财务战略管理论文汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇财务战略管理论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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2中小企业财务战略管理的现状分析

随着我国近年来经济的不断发展，中小企业的发展也得到了越来越多的关注，中小企业的总产值在全国占到了较大的比重，并且为我国的城镇化建设提供了许多就业机会。但是，由于自身局限性以及外部环境的限制，在现实中，中小企业的发展受到了很多制约。同时，中小企业的财务管理也存在着诸多的问题，主要表现为：

2．1资金严重不足

在现代的中小企业管理中，大多数中小企业融资渠道狭窄，资金不足。这主要是由于以下原因引起的：（1）本身负债较重。中小企业的资金主要来源于贷款，但是由于很多中小企业本身负债较重，导致融资风险高，信用等级低，较难获得贷款。银行等金融机构在中小企业寻求贷款时常常要求其出示全面的审计报告、抵押物等证明。但是由于中小企业自身的管理不健全，很难出示这些证明，导致了很多中小企业遇到了贷款难题。并且，大多数中小企业非国有，很多大银行对他们信赖度不够，导致很多中小企业不能够得到相应的贷款。（2）国家对于中小企业的贷款优惠较少。在现代市场运行中，国家并没有设置大量的中小企业贷款机构，也没有制订中小企业贷款倾斜政策。随着国内外企业竞争的进一步加剧，中小企业缺乏国家资金的扶持往往成为他们的劣势。而且由于自身实力不足，中小企业在一些金融危机中很依赖于国家的政策以及资金扶持，由于缺乏资金，很多中小企业在金融危机中无法挺住，最后导致倒闭。

2．2财务管理模式不健全

中小企业在运营的过程中常常出现财务管理方式僵化、财务管理模式不健全的问题，主要表现在以下方面：（1）企业自身财务制度不健全。大多数中小企业缺乏合理的财务制度和监管机制。很多中小企业总经理对于资金的领用随性而为，不用经过出纳或者财务主管的审批。这种做法会导致企业的资金流混乱，企业管理效率也随之下降。除此之外，企业也没有合理的监督机构对资金进行监控，在很多小企业中，出纳和会计往往是同一人，出纳对于企业资金处理的程序并不公开透明，导致账务混乱，出纳私吞金库现象时有发生。（2）财务人员素质低下，财务意识淡薄。在很多中小企业中，为了节省成本和处于信赖程度的考虑，财务人员往往让亲戚朋友担任。而且，很多中小企业的会计人员根本没有学过会计，文化程度低，对会计的理解度不高，在他们看来，只要在账簿上算出利润即可，没有去想过这样做是否合理，更不用谈企业管理了。在这样的情况下，中下企业的账务系统自然是一团糟。（3）企业资产管理混乱。首先，大多数中小企业缺乏对资金制定计划的程序，经常出现资金不足或者闲置的情况。再次，对于应收账款而言，很多中小企业缺乏对其的控制力。很多中小企业在销售中会采取赊销的方式，其赊销的比例过大，会对应收账款造成很大的影响，无意间滋生了很多坏账。第三，中小企业的固定资产管理混乱。有些中小企业在购置固定资产时，并没有将相应发票和有关凭证进行登记保管，由于原始账簿记录不清，导致很难对固定资产进行应有的折旧计提。

3中小企业财务战略管理的策略

针对以上问题，中小企自身、国家政府等业应在以下几个方面完善企业的财务管理。

3．1各方面通力合作，改善企业融资难的问题

针对中小企业融资难的问题，企业自身应该积极应对发展问题，改变自身现状，积累自身发展所需资金，利用好自身和家族资金资源。调整产品结构，提高产品质量，改善传统的家族管理模式，引进科学化管理办法，争取获得国家更多的资金支持。与此同时，政府部门也应该加大对中小企业的扶持力度，出台一系列的管理办法和扶持政策，放款银行对于中小企业的信贷政策，争取让中小企业获得更多的贷款。另外，国家政府有关机构还可以规范对中小企业的信用评级制度，简化贷款手续；建立中小企业贷款担保体系，分散中小企业的贷款风险；建立相应的扶持制度，减少中小企业应交税费，对于吸纳下岗工人，农民工的中下企业给予一定的优惠。

3．2提高企业管理者的财务观念

由于中小企业具有许多权力集中于管理者一身的特点，对于管理者财务观念的培养需要得到较大的重视。很多中小企业都是家族化企业，因此，企业管理者一定要加强财务管理的内部风险控制，选择优秀的财务人员到企业就任，并且不断完善企业内部的相互牵制机制，提高企业的财务管理水平。

3．3提高财务人员自身的素质

中小企业应根据相关法规对企业的会计业务进行操作。企业应择优任命会计人员，而不可以任人唯亲，避免由于亲戚担任会计而影响企业的正常工作。除此之外，企业应该定期对会计人员进行培训，增强其会计知识，强化道德教育，全面提高财务人员的素质。

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1.政治环境

任何企业都不是独立存在的，而是社会的一部分，企业经营及生产和管理必须遵循国家法律法规。法律维护着市场经济秩序，约束着企业行为。企业经营生产必须在国家法律允许范围内进行，企业活动受国家政治环境影响较大。不同时期的政策和法规对企业的约束是不同的。如税收的免税、税率、税制政策等，企业经营是需要向国家上缴一定的税金，因此税率的上升和下调都会对企业利润产生直接影响。税率低，企业自然利润就高。政治环境对企业财务战略制定产生着巨大影响，企业在制定财务战略管理策略时应根据国家政策变动实时变动对策略进行调整，保障财务战略管理策略的科学性。另外，法律针对不同企业进行的约束范围是不同的，因此企业必须对国家法律做到充分了解。

2.市场环境

市场环境对财务战略管理影响是最大的，市场环境更影响着企业财务管理环境。近些年来，随着我国经济的迅猛发展，市场环境日益复杂。企业必须时刻关注市场，分析市场变化，把握市场动态，如果需求大于供应，那么无疑企业将获得理想的效益，但是如果是供大于求，那么无疑会造成企业亏损。只有充分了解了市场环境，才能正确分析出企业的财务管理环境，制定科学的财务战略管理策略。

二、基于企业财务环境的财务战略管理制定的重要性

财务战略管理关系着企业运营和生产，科学的企业战略管理能够起到规避风险，为企业决策提供依据的作用。现代经济环境财务战略管理在企业管理中地位越来越突出，财务战略管理不仅实现对企业运营成本、生产成本的控制，更实现了企业资源科学配置。成本是企业生存的关键，对成本的控制，是企业利润最大化的重要途径，财务战略管理就是成本控制的重要手段。另一方面，财务战略管理实现了对企业资源进行分析和配置，并准确计算出在本期成本中应计入的费用额和生产资料转移的应有价值，规范了企业的财务状况。并且企业财务战略管理，还能够起到对企业成本计划和企业成本管理合理性，检查和监督的功能。更能够对企业运营控制体管理体系进行评估，验证其科学性和合理性。此外，企业财务战略管理也是保障企业资金、资源及资产安全，为企业运营护航，优化企业财务管理状况重要手段。

三、基于企业财务管理环境的财务战略管理实施中存在的问题

由于企业财务战略管理在我国企业管理中起步较晚，对我国企业来说更是新鲜概念。很多企业对财务战略管理并没有正确的认识，并且目前针对企业财务战略管理方面的研究更是少之又少，所以在企业财务战略管理实施中存在着许许多多的问题。

1.思维守旧、缺乏对现代技术的利用

多数企业的管理思想过于守旧，在企业财务战略管理制定时受传统管理观念影响较深，在这种情况下制定的财务战略管理策略已经无法满足新时代的企业管理要求。另外，通过调查发现，很多企业实施的财务战略管理，缺乏与现代高新技术的结合。现代市场竞争日益激烈，财务管理工作日趋复杂，人工进行财务战略管理容错率较低，局限性较大，容易受到环境及技术影响，具有一定的滞后性，实施中更是易受个人主观影响。

2.理论不成熟、重视度不够

目前企业对财务战略管理并不够了解，缺少相关理论指导。所以很多企业在展开财务战略管理实施时缺少相应的财务战略控管理机制和策略，实施过程中缺乏针对性，导致财务战略管理实施效果并不理想，这导致了企业领导对财务战略管理信心不大，所以实施中并不重视。领导作为企业的掌舵人，其对财务战略管理的执行与实施重视程度，直接关系着企业财务战略管理实施质量及实施力度。领导的不重视，导致财务战略管理实施仅做了表面功夫，并没有起到实际作用，最终导致了恶性循环，使得财务战略管理实施越发困难。另一方面，我国很多企业的财务战略管理核心理论多借鉴于发达国家企业成功案例，自身理论知识并不成熟，缺少与企业自身运营情况结合的实用型理论，如此情况下制定的财务战略管理在我国企业间缺少实用性，致使目前我国企业财务战略管理实施中困难重重。

3.财务战略管理实施中缺乏风险控制

很多企业实施财务战略管理中缺乏对风险的控制。实际上企业经营管理中，处处存在风险，这些风险也是企业财务管理环境的组成部分。因此企业财务战略管理实施和制定时，必须对风险控制进行充分的考虑，才能保障财务战略管理的有效性和科学性。随着我国经济水平的不断提高，众多企业不断扩张经营规模，过度投资，时常造成企业资金周转不灵。本身扩张企业规模是好事，但投资是一把双刃剑，投资过程中存在着诸多影响因素，这些影响因素都会改变企业财务管理环境。财务战略管理制定时，如果不能对这些风险进行有效的控制和降低，很容易造成投资失败，这并不利于企业的可持续发展。但很多企业实施财务战略管理时往往只注重现有资源控制，忽视风险控制，这使得财务战略管理无法挥发真正的职能。

四、基于企业财务管理环境的财务战略管理实施强化策略

1.加强财务战略管理实施制度建设

企业想要将财务战略管理有效的实施，并取得想要的结果，那就必须制定完善的财务战略管理实施机制和制度，通过制度保障财务战略管理的顺利实施。制度对于财务战略管理实施是必要的，相关制度的制定能够保障财务战略管理的实施力度。另外，除了制定制度，相应的实施机制也必不可少，合理的机制才能使财务战略管理实施中具有一定的协调性，能够实现财务战略管理实施工作更加细化，以实现保障整个实施过程更流畅。但制度和机制在制定和实施中，必须保障实施力度，目前很多企业往往在制定制度和机制后却没有切实的落实下去，在出现问题和矛盾时无法靠制度和机制进行解决，因此，强化制度和机制的执行力是强化财务战略管理实施的关键。

2.全面考虑强化风险控制

财务战略管理制定实施中，必须将所有的因素和所以管理对象都进行全面的考虑，细致到企业采购、合同签订、物资验收、资源保管、资金使用、报销、报废等多方面，只有全面的进行考虑才能使企业财务战略管理职能得到最大限度的发挥，才能将风险降到最低。风险是企业日常运营及产生中的最大隐患，重大的财务风险直接影响着企业的生存。全面的考虑能够强化财务战略管理的风险控制功能，使企业处在良性运作中。风险的降低，就是提高企业市场竞争力；财务战略管理的核心工作就是控制财务风险，提高企业财务管理质量。

3.加强对信息化技术的应用

21世纪是一个信息的时代，信息技术已经被应用到了各个领域，自然现代企业经营、管理也离不开现代信息化技术，目前已经很多企业实现了通过现代信息化技术进行管理，信息化技术应用到现代办公及企业管理中已经成为了一种不可逆转的必然趋势，企业想要在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须加强信息化建设，财务战略管理中应用信息化技术，现实了无纸化办公，使财务战略管理更高效、更方便、更快捷、更实时、更精准，真正打破了传统企业管理的概念。

4.培养专职财务战略管理团队

财务战略管理实施、制定、开展都离不开优秀的人才，优秀的人才和团队是实施财务战略管理的前提和基础。一直以来，企业间实施财务战略管理效果不理想的主要原因，就是缺乏相关人才，缺乏理论知识指导。培养专职财务战略管理团队有效解决了这个问题，企业应进行有针对性的培训，丰富企业财务战略管理知识和技能，专职财务战略管理团队将成为实施财务战略管理的核心力量。

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中小企业的战略管理意识缺乏主要表现为：①缺乏创新意识。创新应该包括企业的生产产品、生产技术、经营理念和战略目标等。由于部分企业对国家政策过于依赖，严重缺乏对企业自身发展的创新意识。②风险意识淡薄。企业的投、融资渠道及回报率等各种资产，在企业的经营管理中都存在着不同程度的风险。企业却片面地认为国家会利用政策化解风险，即使出现亏损国家也会给予补助等。

1.2财务管理模式传统

中小企业的财务管理模式传统表现为：①成本管理是成本策划、成本控制、成本考核等多个相互联系的环节共同组成的过程。但是部分企业的财务部门只是把成本管理归结为成本控制及核算方面，这样的理财观念并不科学，不利于成本预测、控制核算及成本评估。②在评价成本绩效时，财务部门习惯把成本的增减结果作为唯一标准的现象也很普遍。

1.3实施战略管理规划的难度大

我国中小企业的产生正是集中在我国市场经济体制改革时期，很多中小企业由于成立时间短缺乏战略管理规划的经验。因此，对于很多中小企业而言，战略管理属于新鲜事物，导致企业难以科学地掌握市场信息和做出准确的风险判断，最终使得制定出的战略管理策略并不能解决实际问题。

2企业战略管理缺失的应对策略

2.1提高企业管理者的战略管理能力

由于我国的大部分中小企业战略管理经验不足，在短时间内完成科学合理的战略管理规划，对中小企业的管理者而言是极大的挑战。作为企业管理者应做好以下两方面工作：①由于中小企业管理者作出的战略规划会受到主观意识的影响，因此，从企业的长远发展目标考虑，企业管理者应注重补充战略管理的理论知识，锻炼战略分析和判断能力，为做出科学的战略管理规划奠定理论基础。②同时企业的高层管理者应尽量将日常的管理事务授权交由企业的其他中层管理人员完成，以便有更多时间专注于企业长期发展战略目标的研究和制定。

2.2加强企业的财务管理工作

在财务管理工作中，财务部门不能对资金风险进行科学的分析而给企业造成经济损失；或者未能及时掌握投资动向错失创收时机等现象时有发生。因此，加强企业的财务管理十分必要。一方面企业应按计划组织财务部门进行技能培训，不断提高工作人员的业务水平。同时，针对企业发展中存在的具体性问题鼓励公司的骨干力量“走出去”参加参观、调查、访问等学习活动，通过汲取同行业的经验不断提高企业财务部门的财务管理水平，最终促使企业科学稳定地发展。另一方面，财务部门应努力实现企业资本运营效益的最大化。比如，合理运用企业的闲置资金进行投资为企业创收等。同时，降低企业的运营成本，以最低的成本创造出最大的经济利益，真正意义上使投入的预算经费得到充分合理的利用，进而增加企业收益。

2.3优化企业管理结构

优化企业管理结构，具体应做好以下几方面工作：①成立专门的企业战略管理规划机构，由专业人员负责分析并制定适合企业自身发展的战略管理规划方案，改变企业临时拼凑组合战略管理机构弥补战略缺陷的现状。②保证战略管理的有效实施。战略管理的实施是一个由制定、实施及评估反馈共同组成的整体性过程，应做好每一环节的管控工作。企业制定出的战略如果不能有效投入使用，即是企业资源的浪费。③加强战略管理的控制。企业应该注重战略管理的反馈和评估，建立符合企业发展的战略控制体系，确保实现战略管理规划的预定目标。

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1.提高投入资产使用效率，调整投资方向

虽然复苏期中小企业的盈利能力尚在恢复中，但经济环境中不确定、不稳定的因素始终制约着其发展，中小企业应该着重保证核心因素的资源需求显得至关重要。中小企业应将主要资源集中在核心业务上，不能进行盲目投资，时刻关注财务指标的变化。此外，企业投资战略必须与国家的政策相适应，从事政策鼓励行业的中小企业应采用扩张型投资战略，从事政策限制行业的中小企业应采用防御型投资战略。

2.积蓄财力，适时地扩大规模

中小企业不但要做好日常积蓄财力的准备，而且要抓住有利时机实现发展。中小企业应充分利用企业外部优势与机遇，通过长远而谨慎的规划，深入进行市场调查，充分分析论证，选择好时机进行规模扩张，实现企业跨越式发展。

（二）营运资金战略

1.流动资产投资战略

企业必须选择与其业务需要和管理风格相符合的流动资产投资战略。可选择的流动资产投资战略包括：紧缩的流动资产投资战略和宽松的流动资产投资战略。企业应根据自身业务量的多少、上市和短期借贷难易程度进行相应流动资产投资战略的选择。

2.流动资产融资战略

如何安排临时性流动资产和永久性流动资产融资是流动资产融资战略重要内容。流动资产融资战略可以分为：配合型融资战略、稳健型融资战略和激进型融资战略。配合型融资战略适用于临时负债筹资计划严密，现金流动与预期安排相一致，在季节性低谷时，没有增加其他流动负债的企业；稳健型融资战略适用于临时性流动资产任何时候都要大于临时性负债，其余部分流动资金和全部永久性资金由长期负债和权益性筹资取得的企业；激进型融资战略适用于临时性负债不但能融通临时性流动资产资金的需要而且还能解决部分永久性资金需要的企业。

二、中小企业财务战略的创新

（一）财务管理观念创新

中小企业财务管理创新是企业为适应环境变化而对财务管理要素所作的重新选择。中小企业管理模式僵化，阻碍了企业的迅速发展，财务管理的创新可以推动中小企业的全局管理创新模式。中小企业财务管理观念的创新必须结合自身的生命周期特点，利用市场机会，把握经济动态，争取在财务治理、财务制度、财务控制、风险防范等方式上进行创新，推动企业的可持续发展。

（二）中小企业形成战略联盟

策略联盟是企业基于对经营环境和企业自身特点的考虑，结合联盟内企业的资源，以达成策略性目标的一种正式、长期但非合并的一种合作关系。策略联盟作为现代企业组织制度创新的一种，已成为现代企业获取可持续竞争优势的重要手段。实施策略联盟可以有效地弥补中小企业在资金、人力、技术和管理等方面的资源缺陷，降低经营风险，化竞争为合作，在内化学习中获得经营绩效及竞争优势。

（三）中小企业差异化战略

对于中小企业而言，实行差异化战略是一种经营风险最小的企业发展战略。所谓差异化战略是指为了使自己的产品有别于竞争对手的产品。而突出该产品的一个或某些特征，以此战胜竞争对手产品的一种战略。实施差异化战略的核心在于取得客户对该产品某些方面的价值认可。差异化战略在回避市场竞争的同时，也可以节约竞争成本，同时也可吸引客户的眼球，满足差异化的市场需求。对于中小企业来说，差异化战略不可不说是一种比较好的企业发展战略。

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然而Palmer兄弟并没有深入规划过未来。他们只是想让公司上市，向公众发行股票，最终抽身而出，坐享其成。但是，迟早他们都不得不面对诸如融资（公司的生存可能将会依赖于其融得足够多的资金支持组织成长或战略并购的能力）和环境因素（兄弟俩必须认识到他们可能被任何一个拥有广泛分销能力的大公司击败）等许多问题。

一个恰到好处的财务战略能够帮助像Palmer兄弟之类的企业主有效地处理这些问题。

财务战略因企业规模而不同

发展财务战略的办法不只一个，它们随着企业的成长而变化，更复杂的是对于大、中、小或刚建立的企业，战略也要有所差别，这一差别取决于管理的民主度和企业的成熟水平。

对于小型企业及初创企业来说，在这类组织中，所有者身兼数职，既要管理运作、财务和销售又要管理人力和营销。员工很少，所有者往往依赖直觉进行决策。由于合理的决策需要多方位的考虑，因此专业财务知识的缺乏可能会置企业于危险境地。

中型企业比上述企业相对稳定些，但由于财务人员是专门从事财务工作的，因此在财务领域中他们只是擅长统计历史数据却不敏于前瞻。

对于大型企业来说，这类组织拥有丰富的资源致力于财务领域。在经验资深管理者的领导下，组织拥有人力和经验处理关键问题。同时设置专门资金用于制定财务政策、发展财务战略，以促进公司繁荣，最终提升股东价值。

因此财务职能需要和组织一同发展。企业是处于动态发展中的，财务职能必须灵活多变以迅速准确地应对环境因素。持续不断的更新、重审和评估财务战略是控制这一革新的有效之举。

构建财务战略的五层次方法

不考虑规模的话，企业必须采用多层次多角度的方法精心构建财务战略。这个方法放在一个金字塔状的图表中很容易理解。底层是公司架构和企业计划相关的基本事项，越往塔尖则创新越灵活。这个多层次模型服务于两个目的：一是作为财务职能的蓝图；二是作为发展和维护公司总体战略的参考。

这个模型共有五个层次，每层都有不同的考虑：第一层是关于生命周期；第二层是关于财务数据用户；第三层是基础结构；第四层是资产负债表；第五层是损益表。

第一层：配合企业发展周期。在第一层中，为了更直观地了解生命周期，无论和未来情况差距多大，我们都可以先假想企业的退出及所有导致这一结果的因素（譬如：股权投资、企业转售、终期清算等）。退出战略是企业生命周期之止。一个好的财务战略能将当前的运作、将来退出的方式和两者之间的转折点联系起来。

企业领导者还必须通过回答以下几个问题来对生命周期进行定期重审：连续性方案到位吗？扩张是计划性的吗？是通过内部成长还是通过外部并购进行的？需要多少资金支持？哪一种融资渠道更好？债务负担有多重？是否需要企业在其他产品和市场上重新寻求定位？等等。这样做的根本目的是建立对上述这些意义重大事件的严格时序表。

第二层：及时传递财务信息。企业领导者必须明确财务结果传达的对象是数据用户，数据用户群是会随着公司的发展或是接受第三方投资而扩大。能否及时提供用户所需的数据决定企业的成败得失。财务功能必须认识到这一点，做到平衡始终，以传递准确、及时的信息来满足用户需要。

第三层：界定财务基础结构。财务基础结构必须支持决策（对内部数据用户而言）和财务数据调查（对外部数据用户而言）。财务基本结构也会随着企业一同发展。

因此企业领导者必须关注三个重要领域：财务组织、信息系统和数据流过程。财务组织指的是雇员及其从业工具。这一结构将随着公司一起发展。确保这一发展受控并且考虑周详对于任何一个企业领导者而言都是一个挑战。假使等到危机发生时才需要财务组织的话，管理就会丧失发展良机。为了最小化收集和处理阶段的干扰，从而最大化分析效果，企业需要迅速而准确地获得数据并分类记录。当企业成熟时进行这些工作会更困难。毕竟最佳系统和人员组合必须建立在合理预算控制的范围内。资本支出或人员投入的决策也只有在用户使用数据的需要被理解之后才能做出。

第四层：优化资产负债表。在生命周期之初，小型的或新建的企业的所有者要专注于生存和迅速成长。因此优化资产负债表是必须的。发展之后，它需要处理资本管理战略（包括资产和负债）和其他一些能够显示盈利的项目。企业主必须习于资产负债表的操作以确保公司胜任未来生命周期中重大事件的挑战。

对资产负债表中三个具体方面的管理至关重要，它们分别是：应收账款、存货和应付账款。

应收账款：客户会付款吗？如果会，要多久？企业需要明确如果没有客户的回款，企业能顺利运行多久？

存货：供应链出口、采购价、生产变量等所有这些都会影响存货变动。客户的交货条件怎样，灵活吗？他们的收货时间合理吗？设计存货管理和会计操作的合理指南可以帮助控制存货及其对现金余额的影响。

应付账款：公司多快能够付款？虽然从理论上讲付款越快越好，但是实际上公司需要尽可能久地持有资金。

第五层：损益政策稳定运营。商业环境要求财务战略既要涵盖财务报表也要有利于稳定运营。稳定运营依赖于财务战略的第五个层次：损益政策。例如：如果小型或刚建立的企业是集资型的话，那么最大化股东财富（可以通过保持股价居于高位来实现）就具有主要优先权。然而取悦股东和企业夯实根基、稳步发展两者之间往往互相矛盾。

了解损益表中收益和支出这两个项目以及两者如何在企业运营过程中做到有条不紊，能为企业的分析和决策奠定扎实基础，提供先起步的优势。

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财务战略目标是企业价值最大化，围绕着这个目标，企业使用各种财务手段和开展工作。具体说来财务战略管理主要包括投资策略和融资策略，这二者是相互作用的，都是为企业价值最大化的目标服务。财务战略管理的核心是明确企业理财的基本方向与思路，提高企业适应未来环境变化的能力。

投资策略和融资策略作为财务战略管理的两个重要方面，其联系是必然存在的。首先，企业的投资规模取决于自己的融资能力。投资活动往往表现为对资本的需求，企业通过内部融资解决一部分，剩余的部分企业必须通过外部融资的方式来解决。融资能力的大小着企业对资本需求的满足程度。其次，投资活动的结果，又是企业现金流的重要来源。投资活动的收益通常被分为两部分，一部分作为红利分给股东，另一部分留存在企业内部，形成了企业的内部资本。而内部资本的多少，又决定着企业融资能力的大小。因为内部资本是权益资本，在企业目标资本结构的要求下，权益资本与负债是按固定比率同时增加的。

二、公司购并的财务战略规划

购并活动的财务战略规划是指在实施购并前，对目标企业的发展前景及技术、经济效益等情况，进行调查，评估目标公司的价值，策划筹资方案，从而决策和实施提供可靠的依据。财务战略规划应该同企业的整体战略规划保持一致。具体应该包括公司的外部环境和内部条件分析，目标公司的价值评估、确定融资结构及购并后的一体化管理。

1．外部环境及内部条件分析

外部环境要重点分析收购者所处产业环境和宏观经济形势，了解企业未来发展前景，以及产业变动和经济发展趋势对本公司经营活动的影响。在购并活动中侧重公司外部成长的机会，并在企业总体战略的指导下，筛选这些机会，确定对企业最有利的发展机会。

企业内部条件分析在于发现企业自身的优势和劣势，重点应该研究企业如何利用外部机会发挥自身的优势，弥补劣势。如考虑是否能从实际规模经济，技术转移中得益，能否通过购并活动来提升自身的核心能力。此外，对企业进行内部分析时，要了解企业的各方面的能力，如企业的融资能力、目标资本结构的灵活性、管理能力和反收购的能力。孙子云；“知己知彼、百战不殆”，在充分了解外部环境和内部条件的基础上，企业才有可能选择合适的购并对象。

2．目标公司价值评估

首先，收购公司应利用所有可以公开获得的信息和目标公司提供的资料，以客观公正的立场对目标公司进行评估。价值评估是整个收购活动的关键环节，一方面它是收购公司在谈判中出价的依据。另一方面它决定着收购者可接受的收购价格范围。

对目标公司的价值评估方法是多种多样的，如折现现金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具体的购并活动中应根据目标公司的客观状况采用不同的评估方法，而且通常应该采用多种评估方法来估

计目标公司的价值。如收购者看中目标公司经营状况很差，收购者采用重置成本法会更加合理的反映目标公司的价值。

3．确定融资结构

影响企业融资结构的因素有许多，其中关键性的因素有企业的目标资本结构，大股东对企业控制权的要求，以及购并完成后企业现金流量的均衡。企业在购并活动中应充分考虑上述因素对融资结果的制约，确定相应的最佳融资结构。

目标资本结构是达到企业价值最大化时的负债价值与权益价值之比。它要求企业的融资结构应符合目标资本结构的要求，即融资对资本结构造成的影响，应保持在目标资本结构许可的范围内。其次，应该考虑企业控制权的。企业发行普通股筹资，拥有控制权的股东持股比例下降，此时有可能造成公司控制权旁落。因而通过普通股筹资数量受到一定的限制。第三，融资决策要考虑企业购并后现金流出与流入的平衡。如果企业购并规模较大而且大部分资本需要融资解决，这样收购者将支付大量的利息，而目标企业可能处于购并后的调整阶段，其现金流入有可能下降，现金流出与流人就存在不平衡，这将极大影响企业的正常运营。

4．一体化阶段应着重考虑企业资产的调整

企业完成购并活动后，必须依照企业长期战略发展的要求，调整企业内部现存的资产，将不符合企业战略发展方向的资产出售或者分离。此外，在杠杆收购中，收购者通常会将企业内部的某些资产出售，它们的价格现金流比率高于公司整体的相应比率，而将获取现金能力高于收购价格的部门保留，这样，能满足公司偿债的要求。此外，购并过程是各种资源的整合过程，资源整合的目标是要求公司拥有的各种资源保持一个合理的比例结构。这样对于公司闲置的资产可以出售以便保持合理的比例结构。

三、公司购并财务战略的重点

财务战略管理在购并活动中的重点问题是购并价格的确定、资本结构的管理及购并后的资产重新组织整理。之所确定这三个核心问题，是由于财务战略管理的对象——购并活动有不同于其它行为的特殊性引起的。

1．定价问题

购并活动中收购者的投资额就是购并的成交价格。要做一笔成功的交易，你就要找到合适的价格，找到买方能支付的最高额与卖方能接受的最低额之间微妙精确的价值。交易价格是由价值决定的。它是指目标公司对收购者而言的价值。目标企业的价值对于收购者和原公司股东来说是不同的。对原公司股东而言，目标公司的价值是由公司未来预期盈利能力决定的，包括公司未来获得的机会价值。对收购公司而言，目标公司的价值是由公司未来价值加上目标公司与收购公司协同创造的新价值。收购机制配置，能更大地发挥现有资源的作用，从而能够创造出更多的价值。显然，目标公司对于收购者的价值要高于对原股东的价值。

对公司未来价值的不同预期是公司进行购并的基础，而且也是交易价格的确定基础，交易价格的上限是收购公司对购并活动价值的判断，其下限是目标公司价值加上一定的溢价。由此可见，交易价格是由企业价值决定的，定价问题的主要是对企业进行价值判断。

购并活动中的目标公司价值评估是一项复杂的工作，要根据具体的购并活动采取合适的评估。在进行估价时，要考虑收购公司的目的和特殊能力。如对某一特定行业中的企业来说，行业内部和行业外部收购者的收购目的是不同的，因而他们对目标公司的价值判断是不同的。行业内部收购者是为了获取目标公司的生产设备，扩大企业的生产能力。行业外部收购者出于多角化经营的目的进行收购，他会考虑通过购并克服进入障碍，出价会高于同业收购者。

价值评估体系要求对多种对象进行价值评估。评估对象包括目标公司及其业务部门、收购公司和购并后的整体公司。

购并活动中的目标公司价值评估需要从多个角度进行，应该建立完整的价值评估体系来进行研究。使用单一的评估方法容易将评估引入歧途，因为还没有一种评估方法对所有的购并活动都适用。就最常用的折现现金流法来说，它的迷人之处在于逻辑上的严密和完美，当然它有非常严格的假设，但是它让人失望的地方也在于前提假设过于严格，如它没有考虑投资被推迟的价值，而且它认为投资过程是可逆的。现实生活中人们对公司未来的现金流量及其增长率很难做出准确的预测，因为公司所处的外部环境是非常复杂的，尤其是那些所处市场环境波动比较大的企业，对其进行预测更加困难。因此，只有使用多种评估方法才能全面的认识目标公司的价值。其次，收购者对目标公司的价值判断，是将目标公司作为一个整体来分析的。对于拥有多业务部门的公司来说，有些企业由于协同经营效果差，公司整体的价值只是分离的业务部门的价值简单的相加，有些部门的价值甚至比整个公司的价值都高。如果使用清算价值法能更合理的反映企业各部门的价值，这样收购者能更加明确自己的购并目标，增加企业的潜在价值。价值评估体系能从多个方面综合反映公司的价值。

2．资本结构的问题

购并活动往往需要进行外部融资，筹集足够的收购资本。在确定融资决策时，首先要考虑融资结构。而融资结构是由企业的目标资本结构决定的。这样问题就归结到对企业资本结构的管理层面。我们通过对购并活动中资本结构的研究，最终能确定合理的融资渠道及其结构。

首先，企业的目标资本结构在不同行业中是不一样的。如美国医药业中企业的负债比例为9％，电力为53％，工业为15．8％，资本结构的差异较大。如果企业通过购并活动进入新的行业时，其目标资本结构也应相应变化、其次，企业完成购并活动后，应该保留适当的负债筹资能力，以满足后续追加投资的要求。因为企业在进行一体化整合时，往往要追加投资，才能消除企业合并的障碍，充分发挥合并的协同效应。第三，企业购并结束后，往往要出售一些次要的和过剩的资产，来重新调整资产结构。出售资产的收入可以抵补一部分债务，企业最终目标资本结构应当是收购整合完成后的资本结构。

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一、核心能力与财务战略目标的确立

财务战略制定过程中存在的一个主要是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。

要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：

1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。

2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。

3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。

二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系

财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：

1.将企业财务战略分为以为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。

为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。

三、协调财务战略和其他职能战略关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种来解决这一：

1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。

2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。

3.为了有效地协调各职能战略，应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。

四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系

平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：

1.相对于财务指标所提供的的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。

2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。

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随着我国经济的深入发展,国内对工商管理的研究在深度和广度上都有了很大进展,与国外学术界的交流也逐渐增多,及时把握国外工商管理研究的最新动态及其发展趋势,将对我国工商管理的研究有一定的指导与启发作用。

工商管理学是研究营利组织经营活动规律以及企业管理理论和实践的学科。本文按照学科代码将工商管理学科分为十个研究领域,对90年代国内外学术界工商管理各领域的研究方向与研究热点进行了分析与比较,以发现国内、外研究的差异,更好地促进国内工商管理研究的发展。

1国外工商管理研究内容与热点

本文在检索国外工商管理论文数量时,选择了SCI和SSCI中影响因子大于0.5的59种管理类期刊,时间范围是从1990年到2000年。通过关键词检索,发现人力资源管理的研究论文数量远远多于其他领域,故将其他九个领域按检索到的论文篇数做出趋势图。

从纵向来看,1990~2000年人力资源管理、市场营销、技术经济、项目管理、企业理论的研究呈明显上升趋势;而企业文化、财务管理、会计理论与方法、企业战略管理的研究则一直处于稳定状态,没有明显的增长。其中对人力资源管理的研究在90年代一直呈稳步上升的趋势。在某些年份,市场营销研究虽有下降,但整体趋势是上升的;从图1中还可以看出技术经济与技术管理在近5年内发展很快;而运作管理的研究在突破最高点后开始逐渐持平甚至下降;不能忽视的是对项目管理的研究也一直处于上升趋势。

从横向看,人力资源管理的论文数量远远多于其他领域,可见近十年来人力资源管理在国外是一个热点研究领域。从其他9个领域的论文数量排序中可以看出,市场营销、技术经济与技术管理、项目管理、企业理论、运作管理也是研究的热点领域。在分析各研究领域的研究内容时的1997-2000年进入SCI检索的文章,对其中有代表性的论文进行分析,得出如下关于国外工商管理研究内容与热点的基本结论(见表1):

2国内工商管理研究内容与热点

对国内工商管理的研究过程中,从中国期刊网中筛选出44种学术性较强的管理类期刊,根据关键词对各二级科目的论文进行检索,将各领域检索得到的论文数量进行趋势描述

从此趋势图纵向比较,几乎每一个领域的研究在近7年中都是呈现上升的趋势,论文数量逐年增加,这表明国内工商管理各领域的研究力度在加强,这也与国家经济改革的进程和力度有一定关系。横向比较,研究成果较多的是市场营销,说明我国的经济改革及国企改革的力度加强,企业不再只靠抓生产提高企业利润,而是越来越注重市场对企业自身的影响;同时,技术经济与技术管理、企业战略管理、运作管理、项目管理也是研究较多的领域,相比而言在工商管理研究范围内国内近几年对会计理论、财务管理的研究论文相对较少。从代表性文章中,得出国内工商管理各领域研究热点如下:

3国内外工商管理研究内容与热点的比较及结论

3.1工商管理研究的国内外对比分析

从国内外的研究趋势比较过程中可以看出,国外人力资源、市场营销、技术经济与技术管理等领域的研究增长速度较快;项目管理的研究在持续增加;企业战略管理的论文数量曾在1995年左右达到最多,随后又有所减少。国内则对运作管理研究较多,企业文化、技术经济与技术管理、人力资源也是理论界研究较多的领域。

从国内外文献数量的排名次序角度看,国内论文数量较多的是市场营销、技术经济与技术管理、企业战略管理、运作管理、项目管理,而国外的排名为人力资源管理、市场营销、技术经济与技术管理、项目管理、企业理论。

国内外研究热点存在必然的交集,但侧重点仍有不同,国内理论研究滞后于国际的理论研究,国内的研究热点往往是国外前几年的研究热点,而国外正在形成的热点在国内往往是刚刚涉足或者还未涉足。

4结论

从上面的比较可以看出,我国的工商管理研究从整体上落后于国际水平,这与我国的经济发展现状有一定关系,但是也要求此领域的学者们能把握工商管理的最新研究方向,以加强我国的工商管理研究,更好地为企业服务。

在研究内容与形式上存在差别:国外在理论研究的同时,注重将理论运用于管理实践;而国内的研究经常停留在理解国外理论研究的层面上,对一些较新的管理问题介入较少。鉴于工商管理学的学科特点,国内此领域学者们应注重研究形式的改进,注重对管理问题深层面的研究。

研究方法上也存在差别:国外注重规范研究,有严密的逻辑推理体系,注重理论与实践的结合;而国内多是思辩研究,研究仅根据个人的经验和知识,或是虽有理论基础但是缺乏严密的推理。国外使用实证研究方法较多,通过案例、实验、非实验、实地等方法对所研究问题进行充分的论证,而国内则不重视实证的研究。这与各国间的文化传统有一定的关系,但是管理学科的本质特点决定了在进行管理研究时,应该多作些实证的工作来充实我们的理论研究。

参考文献:

[1]金碧辉.国内外管理科学的研究热点问题比较[J].管理科学文摘,2000.

[2]汪寿阳,金碧辉.SCI、SSCI与管理科学期刊[J].管理科学学报,2000,(12).

[3]WebofScience.[DB/OL].2002.

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现代审计风险模型的发展

现代审计风险模型在传统审计风险模型的基础上进行了改进，形式上有所简化，但审计风险的内涵和外延却扩大了。其中重大错报风险（riskofmaterialmisstatement）包括两个层次：会计报表整体层次（overallfinancialstatementlevel）和认定层次（assertionlevel）。

（一）认定层次风险

认定层次风险指交易类别、账户余额、披露和其他相关具体认定层次的风险，包括传统的固有风险和控制风险。认定层次的错报主要指经济交易的事项本身的性质和复杂程度发生的错报，企业管理当局由于本身的认识和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊和造假造成的错报。

（二）会计报表整体层次风险

会计报表整体层次风险主要指战略经营风险（简称战略风险）。把战略风险融入现代审计模型，可建立一个更全面的审计风险分析框架。

1.从战略风险的定义来看：战略风险是审计风险的一个高层次构成要素，是会计报表整体不能反映企业经营实际情况的风险。这种风险源自于企业客观的经营风险或企业高层通同舞弊、虚构交易。传统审计风险模型解决的是企业的交易和事项在本身真实的基础上，怎样发现会计报表存在的错报，将审计重点放在各类交易和账户余额层次，而不从宏观层面考虑会计报表可能存在的重大错报风险，这很可能只发现企业小的错误，却忽略大的问题；现代审计风险模型解决的是企业经营过程中管理层通同舞弊、虚构交易或事项而导致会计报表存在错报怎样进行审计的问题。

2.从审计战略来看：现代审计风险模型是在系统论和战略管理理论基础上的重大创新。从战略角度入手，通过经营环境—经营产品—经营模式—剩余风险分析的基本思路，可将会计报表错报风险从战略上与企业的经营环境、经营模式紧密联系起来，从而在源头上和宏观上分析和发现会计报表错报，把握审计风险。而将环境变量引入模型的同时，也将审计引入并创立了战略审计观。本免费毕业论文来自酷-

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1.引言

20世纪90年代以后，不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题，多元化的热潮也开始消退。随着全球经济一体化进程的加速，企业经营环境的不确定性日益增大，产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，企业的竞争优势越来越难以持续。在急剧变化的环境中，企业如何赢得长久的竞争优势，引起了许多战略管理学家的思考，从而促进了战略管理理论的新发展。在随着中国加入WTO，我国的部分企业向外资开放，面对技术含量高、组织规模大、经营理念新的外资企业，中国需要有能与外资企业竞争的一批大型民族企业，而这些企业又必须有企业发展的战略理论作为指导。

2.企业战略管理的前沿理论

2.1 组织理论中的新制度主义的观点

组织理论中的新制度主义的观点认为，决策的制度背景在个人、企业以及企业外部的层次上，深刻地影响了资源的选择和可持续的竞争优势。新制度主义强调制度环境的作用，重点在于解释组织的形态趋同性，把环境看作是由观念、文化、信仰、制度构成的综合体。在新制度主义理论中，组织仍是较为被动的，更多受到环境的影响，侧重于组织的制度和结构形式，以及作为组织域而非单个的组织形态特点。这里的制度背景指规则、准则和甩绕着经济活动的信念。围绕着资源决策的制度因素影响着企业获得经济租金的潜能。

2.2 企业核心竞争力理论

美国学者哈默尔与普哈拉在1990年提出企业核心竞争力理论，这一理论解释了成功企业长期竞争优势（企业核心竞争力）存在的原因，也指明一条企业发展的成功之路，在20世纪90年代以来风靡全球。企业核心竞争力（Core Competence of Corporation）是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的独有的、支撑企业保持持续核心竞争力的能力。

20世纪90年代以来，企业核心竞争力理论得到长足的发展，该理论实际上是一系列具有特定密切联系的理论的集合体。主要包括“企业资源基础论”（沃纳・菲尔特，1984）和“企业能力基础论”（提斯・匹斯安欧和舒恩，1990；兰格路易斯，1992）这两大分支。这些理论的共同之处是：更加强调企业内部条件对企业核心竞争力的决定性作用，认为企业内部资源、能力和知识的积累，是企业获得超额利润和保持企业核心竞争力的关键。

其中，资源基础理论的基本观点是：企业建立强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场位势，企业的核心竞争力来源于它所具备的资源的数量、质量及其使用效率，企业自身的资源是企业核心竞争力的基础。企业能力基础论强调企业的管理实践重点应该由企业的外部条件转向企业的内部条件，认为“核心竞争力”才是企业竞争的基础与源泉，而核心竞争力的实质在于企业所拥有或控制的独特性的智力资本。核心能力应当具有：价值性、异质性、不可仿制性、难以替代性等特性。

2.3 动态竞争战略理论

随着竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战。传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管理学者提出了新的战略理论。即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。

2.4 企业再造理论

这一理论是在1993年由美国企业管理家迈克尔一哈默和詹姆斯・钱皮提出的。其核心领域是业务流程再造，企业再造（Reengining the Corporation），即对企业原有的工作流程进行全面的改造以适应企业外部环境的变化；适应顾客的变化；适应企业制度、技术、分工以及管理者的变化，谋求企业生产运作、经营管理有更高的效率、节约更多的成本，使产品和服务更能取得顾客的认可，从而提高企业的核心竞争力。著名的跨国公司美国通用电气、通用汽车、IBM等都实施了流程再造。通过对企业文化再造、企业组织再造、企业业务流程再造、企业资源配置再造、企业能力再造、企业经营战略再造的合理规划与再造来提高企业的核心竞争力，使企业更长久的发展下去。

2.5 顾客价值理论

早在1954年，杜拉克就指出，顾客购买和消费的决不是产品而是价值。但学者们对什么是顾客价值却没有统一的看法。载瑟摩尔1988年首先从顾客角度提出了顾客感知价值理论。他指出，感知价值是主观的，随顾客的不同而不同，而且同一顾客在不同时间的期望价值也会不同。这表明顾客价值的性质及影响因素在顾客与公司交往的不同阶段可能会发生变化。伍德鲁夫通过对顾客如何看待价值的实证研究，提出顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于（或有碍于）实现自己目标的产品属性、属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价。科特勒则把顾客价值定义为总顾客价值与总顾客成本之差。虽然学者们对顾客价值的定义不同，但定义有以下几个共同的特点：首先顾客价值紧密联系于产品或服务的使用，不仅仅在于产品和服务本身；其次，顾客价值是顾客感知的价值，它由顾客决定，而非企业决定；再次，这些感知价值是顾客权衡的结果，即顾客所得与所失的一种比较。

3.战略管理理论研究发展趋势

基于以上的分析，可以对战略管理理论研究趋势作一总结。第一，战略管理学说将从对一个个要素研究而形成复杂的学说丛林局面逐步走向融合。表现为企业内部――企业社会关系――企业外部环境――战略范式。第二，在战略管理的理论中，历史分析将进一步加强。战略管理理论作为一个学科或一门科学，必须有历史的分析。包括经济发展不同阶段、产业发展的不同阶段和企业发展的不同阶段中企业内外部各要素地位和作用分析。这种分析将更有利于发展中国家的企业立足于本国、本企业的现实制定战略，而不会依照国外战略理论、盲日模仿国外企业发展战略。第三，战略管理研究方法将进一步规范和完善。伴随着战略管理理论走向完善，必然要求战略管理研究方法的规范化。战略管理作为一门经验性科学。其理论的形成主要是通过观察、调查研究得到经验资科，然后对经验资料进行比较、归纳、提炼形成通则。

4.结论

国外战略管理学发展迅速，我国的战略管理研究却停滞不前。的确，我国很多战略管理论文的学术、理论水平不算高，未能达到国际主流管理学期刊的要求。故此，我国战略管理学者必须反思和正视这一问题。在国外战略管理研究中，战略管理者经过对内外部环境的分析，可以制订多层次战略，包括至高层次的总战略，乃至第二高层次的发展方向战略、稳定战略、紧缩战略。而贯通这些战略的还包括多样化战略及引导、协调战略等。而第三个层次的则是功能战略，包括核心能力战略，市场发展战略，财务战略，研究战略，研究发展战略，运筹战略，物流战略，人力资源管理战略及资讯科技战略等等。此类战略各自包含不同的策略及行动方案，我国学者在这战略分类方面的研究工作做得不够，需要急起直追。

参考文献：

[1]迈克尔・波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1988.

[2]刘海潮,李垣.战略风险管理战略管理研究的新前沿[J].管理工程学报,2003,3.

[3]李玉刚.战略管理研究[M].上海:华东理T大学出版社,2005.

[4]周敬伟.战略管理学前沿研究[J].合作经济与科技,2005,6.