项目信息化管理论文汇总十篇
时间：2023-03-29 09:18:34
序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇项目信息化管理论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
篇（1）
1）项目管理人员一般根据项目需要临时集中，项目的信息化管理缺乏系统的培训条件，有着应急性的特点，要求信息化管理措施必须简便、易用；
2）根据项目特点的不同，信息化管理应用的内容有着较大差别；
3）在项目实施过程中，信息化管理应用的需求会不断调整、扩充，这要求信息化管理方案有着良好的可扩展性。昆山市中环快速化改造工程（以下简称昆山中环）项目的信息化管理实践主要包括信息化平台建设、计算机辅助计量计价系统开发、台账资料网络化管理、利用网络技术条件来提高沟通交流效率、提高计量工作效率等方面。目标是通过推行项目信息化管理，提高各类数据资料的信息化、电子化，结合信息化平台管理应用，有助于信息资料的及时共享，将项目的资料信息尽量纳入共同管理，减少因人员流动导致的信息孤岛、资料流失等问题。
2昆山中环项目的信息化平台建设
2.1信息化平台的主要功能
昆山中环项目信息化平台以项目介绍、工程进度报表统计和展示功能为重点，随着项目建设进展，陆续补充了包括部门发文索引、项目标准化电子台账管理、高架箱梁形象进度、安全日报、机械日报、工程简报、工程月报、渣土泥浆排放统计、新闻报道检索等功能。
2.2信息化平台建设
经调研，当下常用的网络化管理和协同办公平台，发现这些平台功能过于丰富，适合于公司层面经过学习培训日常管理使用。考虑到本项目团队人员为临时集中，各个参建单位人员软件技术水平差别大，且项目工期紧张，很难有集中的使用培训条件，同时项目体量大，管理要求复杂，随着项目进展管理内容有着较大的变化，对管理平台的可扩展性有较高要求。基于以上考虑，项目部选择了采用成熟技术自主定制开发信息化管理平台的实施方案。
2.2.1网络硬件资源
指挥部开通了40Mb静态IP光纤宽带，并申请了网络一级域名，在指挥部搭建了网络硬件平台，用于指挥部网络管理和信息化平台建设。
2.2.2信息化网络管理平台
以html网站框架为基础，编制了工程日报、安全日报、月报等各类报表模板，通过后台VBS程序控制，实现服务器后台资料的自动汇总和刷新显示。经过在项目上推广使用，昆山中环信息化管理平台成为项目的公共信息共享平台，实现了各工区与项目指挥部协同进行日报等报表处理。平台稳定运行，完成工程报表汇总逾400期，保存项目资料逾40万份。
3项目标准化台账网络化电子化管理
3.1标准化台账管理制度
为加强对昆山中环项目管理力度和管理效率，确保工程建设资料台账的规范和资料留存规范、准确，为工程建设后续的争创优质品牌奠定基础，上海建工总承包项目部对工程建设推行了标准化管理。工区项目部的管理台账共约118本，用于日常的项目技术、计划、质量、安全、合约财务和综合办公的管理，根据部室区别，分别定义了台账标签色值标准。通过标准化台账的实施，有助于统一全线各工区的管理标准和水平，提高全线建设管理的效率和水平。
3.2台账资料网络化电子化管理
在推行标准化管理的基础上，指挥部对本项目台账资料加强了信息化管理，结合工区项目部标准化台账，进行了台账的电子化和网络化管理。总包服务器部署了FTP文件传输系统，设置了各工区管理账号及各专业分包单位账号，统一文件夹目录设置方法，上传各类台账电子文件，实现远程协同管理。通过标准化台账电子化、网络化管理，项目各工区统一规范了档案资料的管理和存放，有效降低了资料的意外丢失等情况，在项目各类档案资料核查、竣工资料整理中创造了有利的备查、备用存档，提高了项目管理人员的档案标准化管理理念和各类信息资料存管的重视程度。
4计算机辅助计量计价系统
昆山中环工程建设规模大，投资额大，社会效益和经济效益影响大，公路行业计量工作标准要求高，监理和业主对资料格式的规范性、准确性和时效性要求高，计量计价工作报批流程多、时间紧，如何及时做好计量计价工作，确保项目资金流运转正常，是确保项目顺利实施的重要任务。指挥部在项目开建之初，就提出要提高计量计价工作的保障力度。考虑到计量工作的精确性、可靠性和保密性等特殊要求，项目部针对昆山中环工程计量工作流程要求，采取了与知名专业企业合作，定型开发了基于网络的计算机辅助计量计价系统。借助于本系统，工程全线8个工区的经济师可实现在线协同工作，各类数据资料共享互通，版本一致，保证计量工作的准确性和工作效率。同时系统设置了可靠的账户权限和保密措施，确保资料的安全。计量计价系统实现对基础数据的四维管理，从分包、项目部、业主、监理及上级部门4个方面进行协同管理，不同用户有着详细的权限控制，确保数据的一致性。本系统硬件设备部署在昆山中环工程指挥部机房，系统开发工作自2012年12月开始，2013年初开始试用，2013年5月完成系统验收，为工程项目的有效管理提供了保障。通过计算机辅助计量计价系统的投入使用，保障了全线各工区每月计量计价工作的顺利完成，至2014年8月共完成计量月报20期，累计完成计量总产值67亿元，同期施工产值70亿元。基本实现了施工产值与计量月报的双同步。昆山中环计量计价系统的开发是上海建工集团在BT承接公路工程项目的一次成功实践，将为整个集团范围进一步完善项目计量计价工作提供较好的指导意见。
5利用既有网络技术提高沟通交流效率
5.1项目邮箱账号规范化使用
项目建设的各个阶段都将产生海量的文件、数据和资料，需要在项目各个工区、指挥部及业主单位等之间流转。全部通过书面文件流转效率低下、资源浪费，且环节多时容易发生文件遗失或损坏。在项目前期策划准备工作中，项目部开通了统一的对外邮件账号，加强对外收发文的管理。项目正式开工建设后，配备了“技术部、质量部、安全部、工程部、合约财务部、综合办”五部一室的管理架构。作为对外邮件管理要求，按照统一的命名规则，相应统一申请了五部一室的对外公共邮箱。通过统一管理项目部对外邮箱账户使用要求，在实际使用中达到了如下效果：
1）指挥部对外收发文账号规范，风格统一，体现集团规范化管理，是一种潜在的品牌宣传；
2）分阶段、分部门管理，对外邮件分门别类，避免了在海量邮件中寻找资料，既提高了效率，也减少人为失误造成的资料丢失；
3）减少员工私人账号使用情况，有助于减少信息孤岛，提高信息共享程度。
5.2利用网络交流群组技术
当今社会科技发展迅速，网络化交流和沟通已成为人们的一种日常需求，各类交流工具种类繁多，功能丰富。本项目信息化管理中，根据项目主要管理人员年轻化、QQ等网络通信工具使用普遍的特点，进行网络交流群组统一账号设置和管理，加强项目部各单位人员的交流效率。在昆山中环建设过程中，项目部根据需要，创建的交流群组涵盖了信息化平台交流、进度管理、技术管理、质量管理、安全管理、收发文管理、计量计价工作、党团建设等各个方面，各类管理交流群共计群成员达360余人，涵盖了昆山中环项目的主要一线管理人员，在落实指挥部具体工作要求、解决一线实际问题方面发挥了很好的辅助作用。项目部根据需要加入了业主管理群、业主信息群、监理组群、集团相关管理群等，加强项目的对外信息交流和工作交接。网络群组交流技术将个人的日常生活习惯与项目管理相结合，是一种比较简单易行的项目管理手段，对日常的管理工作落实有较好的促进作用。
6结语
昆山中环项目信息化管理实践，是对工程项目管理体制信息化的初步探索，对项目的正常实施起到了较好的促进作用，在进度、技术、质量、安全、合约财务和综合办公等各方面提高了工作效率，一些具体做法有着可复制性。由于本次信息化实践应用范围较为有限，在文件传输系统与平台的交互性、大数据的综合分析等方面还可以进一步完善和提高。在今后类似项目的项目信息化管理实践中，建议在如下方面进行重视：
1）要梳理项目的合理需求，将信息化管理与日常管理工作紧密结合，确保信息化真正落到实处。
2）考虑现场人员的客观情况，尽量简化操作，提高易用性。
篇（2）
美国管理信息系统专家、哈佛大学教授诺兰，在20世纪70年代提出了一个抽象模型—Nolan模型，第一次描述了组织信息技术应用的发展阶段。后来，美国学者Mische经过大量研究后对Nolan模型改进后提出了Mische模型，将信息技术综合应用的连续发展划分为起步、增长、成熟、更新4个阶段。通过对Nolan模型和Mische模型的学习和研究，吸收和借鉴了两个模型的部分思想，构造的工程项目信息化管理成熟度模型如下图1所示。
（1）初始级（1级）：工程项目管理处于较为简单较为传统的管理状态，使用基本的日常办公软件工具处理业务数据，局部利用信息技术，辅助以手工方法处理，信息系统建设没有整体规划，信息技术的利用是无意识的，无序的，甚至是混乱的，并且因为项目领导者管理水平的局限，项目本身对信息化管理的诉求不强烈，信息化并不具体。
（2）业务级（2级）：随着信息技术的发展和推广应用，工程项目的主要部门，开始分别使用各自的软件工具系统处理数据，工作效率得到提升，但各系统部门软件基本只能满足本系统使用需要，与其他系统部门的软件没有交集，数据无法共享，重复录入的现象严重，如果需要综合的信息，必须二次加工。项目管理层逐渐体会到软件的使用给管理带来的方便和快捷，对信息化的建设开始产生兴趣，并且在一定程度上可以承受信息化在硬件配置和使用方面的投入。
（3）初步集成级（3级）：为避免信息系统的大量重复工作并加强各个业务部门的协同工作，项目部有意识地引进各系统部门协同工作软件，此类协同工作平台软件通常需要软件公司按照实际工程项目管理程序辅以对施工生产管理思路的理解加以开发定制，软件按项目各系统部门数据关联和逻辑关系加以整合，通常以成本管理为主线，或以进度控制为主线，信息化建设已经进入了全新的层次。同时，由于协同平台能实时反映项目所处阶段情况以及所需要解决的问题，项目管理对信息化有了一定程度的依赖，意识到了数据库安全的重要性，对协同平台有了更多的想法和要求，已经有意识的尝试进行数据挖掘，完善旧功能，开发新功能，对原有的平台进行重构或者升级，对信息化的投入从硬件方面扩展到软件的开发定制，以及网络带宽的保障上面，并且对信息化的人才有了一定的重视。
（4）高度集成级（4级）：在信息技术全方面长足发展和项目部对信息化管理的诉求和重视的双重作用下，工程项目信息化已达到高度集成的程度。在技术层面上，信息化渗透到了项目管理的方方面面，通过各新技术，新方法，新设备高度集成起来，实现各类型的数据的采集和输入，多类型数据的兼容和处理，多介质联合工作。在管理层面，由于工程项目信息化管理与项目的真实管理过程全面整合，可以多项目综合查看，具有智能的分析方法，实现一个数据变化，其他关联数据自动变化，能实时全面掌握项目综合情况，方便决策和管理，及时处理紧急情况，项目管理层强制要求使用信息化方式管理工程项目，并对信息化提供从硬件、软件、网络、设备和数据安全、人员配备等全面的保障。
（5）优化级（5级）：随着信息化继续发展，项目不断追求自身管理能力和水平的提高，对于来自信息化过程方面、管理模式和综合集成应用方面的完善，来自新概念、新技术方面的各有用信息的定量分析，坚持不懈、持续地对信息过程进行改进，目的是达到一个持续改善的境界，不断的改进用信息方式管理工程项目的手段。
决定以上5个阶段特征的指标有5个方面（5个一级指标），即：业务指标、技术指标、保障指标、应用指标、成效指标。这5个一级指标，进一步分解出22个二级指标，根据这些指标衡量考核，工程项目管理的信息化程度就可以一目了然。表1为各指标的具体内容和含义。
评价指标计算方法的基本思路是：业务指标（生产业务信息化程度）、技术指标（数据库应用水平）、保障指标（信息化保障水平）这3个一级指标得分按各自权重重新计算后相加的总分，应用指标和成效指标这2个一级指标的得分作为系数，与上述总分做乘法，所得分数为工程项目管理信息化成熟度分数。本文权重的数值来自于专家调查法，邀请10位业内专家，从实际应用角度出发根据各指标的重要程度分别对各一级指标和二级指标打权重分，用统计方法进行处理从而得出权重。评价指标计算方法公式表示如下：工程项目信息化评价综合得分=应用指标*成效指标*（业务指标*相应权重+技术指标*相应权重+保障指标*相应权重）。业务指标、技术指标、保障指标所占权重分别为0.5、0.3、0.2。得分对照表2即可得出项目所处级别。
业务指标中10个二级指标的总分为100分，其中以成本管理与合约管理为主，权重约占0.34，物资和设备占0.1，安全和质量占0.1，工程进度计划、工程资料管理、技与试验管理约占0.17，招投标管理占0.12，其余协同工作和辅助设计约占0.17。业务指标所包含的二级指标和各自要点如表3所示，各行的得分相加的总和为该二级指标的总分。技术指标的总分为100分，其中，数据库管理水平、数据集成水平、应用集成水平3个二级指标的权重分别为0.3、0.3、0.4。3个二级指标的差别特征和评分取值见表4~表6，数据库集成水平各行的得分相加的总和为该二级指标的总分。保障指标总分为100分，其中信息化建设投入程度、信息化建设规划编制与实施情况、信息化制度制定与执行情况、信息化组织健全度、信息化安全保障度5个二级指标的权重分别为0.3、0.1、0.2、0.1、0.3。5个二级指标的评价点和评分取值范围见表7。信息化建设各行的得分相加的总和分别为该二级指标的总分。应用指标主要是考察在施工企业内部，信息化在工程项目层面上的应用范围。只有1个二级评价指标，即信息化应用范围。成效指标的总分为3个二级指标相加，其中，3个二级指标管理标准化程度、管理创新程度、总体应用效果的权重分别为0.4，0.3，0.3，各二级指标的评分点与评分取值范围见表8。二级指标得分与对应权重相乘，得出的结果累加之和与100的比值就是成效指标。
篇（3）
当前，我国的建筑工程项目管理制度也不够完善，管理人员只将目光放在个别环节上，例如成本方面、工程进度方面等，导致建筑工程项目的管理工作受到严重的影响，而且管理重心的偏移也使得管理人员在信息录入时，容易出现重复或遗漏的情况，不利于建筑工程项目管理信息化建设的整体发展。
1.2工程项目管理的信息化人才不足
建筑企业要进行工程项目管理的信息化建设，必须要有一支高素质、专业化的队伍，不仅具备丰富的建筑企业管理知识，还要掌握一定的信息技术、技能。但是目前建筑企业中，信息化人才数量严重不足，对信息技术的了解不够深入，不能有效地开展工程项目管理的信息化建设。
2建筑工程项目管理的信息化建设
2.1提高对工程项目管理信息化的认识
要实现建筑工程项目管理的信息化建设，提高建筑企业对工程项目管理信息化建设的认识和重视程度，认识到工程项目的信息化建设对于建筑企业发展的重要性，将信息化管理贯穿于整个工程项目，提高建筑企业领导以及管理人员的认识，树立全新的管理观念，给予建筑工程项目管理信息化资金、技术等方面的支持和帮助，提高管理工作的效率，促进建筑工程项目管理信息化的建设。
2.2完善建筑工程项目的管理方式
由于缺乏完善的建筑工程项目管理制度和方法，管理信息化建设遇到了一系列的难题，建筑工程项目管理无法与现代化的信息技术完美结合，导致建筑工程项目管理信息化建设无法得到有效地开展。所以要完善建筑工程项目的管理方式和制度，协调建筑工程项目管理的各个环节，为信息化建设打下坚实的基础。
2.3加强建筑工程项目管理信息化的人才队伍建设
人才是企业竞争发展的基础，建筑企业要加强人才的发展与建设，提高管理工作人员的信息化管理意识，使他们认识到信息管理的重要意义，制定完善的教育管理措施，通过设置培训班、建立培训基地等方式对工作人员进行计算机培训和教育，提高工作人员的计算机技术和操作水平，掌握丰富的计算机理论知识，培养一批能力素质高，既了解建筑企业管理知识，也精通信息技术的高素质、复合型人才，更好地推进建筑工程项目管理的信息化建设。
2.4建立完善的信息管理系统
建筑工程项目管理的信息化建设是一个比较系统的工作，涉及的内容较多，需要各个部门及环节相互配合，实现信息共享，提高项目管理工作的效率和质量。建立完善的信息管理系统，构建信息化的管理平台，并根据不同部门以及建筑的不同环节进行系统化的发展建设。完善计算机网络系统，建立电子版的公告栏等信息共享系统，为工作人员的使用提供便利，同时，加强文件资料、图纸等的管理和使用，实现各部门、环节信息、资料的有效衔接和整合，及时补充最新信息，保证信息化建设的实现。
篇（4）
2工程项目管理现状及存在的问题
在建筑行业中对工程项目进行信息化的管理要远远晚于其他行业，尽管如此，随着各大企业的不断投入人力、物力，在开发单项系统以及对它的应用上，也奠定了理论基础。
2．1工程项目管理软件及信息技术的应用现状根据工程建设中各个阶段的不同，需要开发出相应的专业单项系统软件，并逐步投入到实际的使用过程中。比如对工程量进行计算的专项软件，深圳的清华斯维尔公司就开发出了三维算量软件，与这一软件类似的有图形算量的软件、自动对工程量进行计算的软件等;专门进行招标或者投标的软件，如易达的清单大师、工程投标中的报价软件等等;专门管理工程项目的软件，比如管理项目的智能软件、项目维新管理软件、网络管理工程项目软件、项目管理梦龙动态控制等等。不仅如此还有对图档进行管理的软件、工程监理的软件等。随着网络技术的不断普及，国内专家学者以及相关的建筑企业，都越来越重视对建设工程项目进行信息化的管理。尤其在我国的很多特级或一级的建筑企业中，对于网络信息技术在基础设施方面的建设已经在逐步加强，并越来越完善，在相关专业的领域具体应用中，也有了很大的进步。我国的建筑企业中计算机的普及率越来越高，许多企业已经建立了自己的企业互联网官方网站。
2．2工程管理信息化中存在的问题尽管我国建筑企业在建设工程中对项目进行信息化管理已经取得了很大的进步，但是仍然存在很多问题。在对信息网络进行具体应用时，思维以及应用范围十分狭窄，只在个别的环节中应用，而忽视了整个建设工程的项目管理。大多数只应用在招标或投标、工程造价、概预算、工程设计等建设工程的前期阶段，而很少在工程进度、工程质量监理、成本控制等施工阶段中应用。不仅如此，在工程管理信息化的过程中，绝大部分都只注重各阶段、各环节的专用软件开发和应用，相互之间没有交流和协调，各自为政，缺少统一的规划，无法建立起一个四通八达的、系统的网络信息平台。虽然信息技术越来越发达，实际的应用操作也越来越简捷，但人们在获取或者传递信息时变得十分的随意，没有了应有的审慎态度，这就直接造成信息的繁琐无用，最终会对决策层造成影响。
3发展工程项目信息化管理的对策
3．1明确指导思想对建设工程项目进行信息化的管理，这是中央在第十个五年计划中明确提出的，让现代的信息化科技带动起我国的工业发展，让信息化科技后来居上，为提高我国生产力起到巨大的推动作用。只有在整个建筑行业中实现全面的信息化，我国的整体国民经济发展才能逐步的实现信息化。要充分领会中央关于工程建设实现信息化管理的文件精神，遵从相关行政部门的统一规划和政策指导，在信息化网络建设过程中要排除万难、愈挫愈奋、锐意进取，让整个建筑行业都能够有一个飞跃性的进步。
3．2确定发展目标要做好工程管理信息化的战略部署，稳定落实总体目标以及明确具体目标，做到有方向、有重点的实施具体工程建设。通过对现代化信息技术充分合理的运用，提高了建设相关的主管或行政部门的决策和服务综合水平，并使建设工程项目中的管理水平得到跨越式的发展;让信息工程建设中软件的开发，向着产业化的方向迈进;加快了国内信息化管理技术水平与国际接轨的速度，使得我国的信息化工程项目管理具备国际竞争力。根据总体的规划，分阶段分步骤的进行信息网络的建设。利用传统的工程项目管理基础，有机的结合现代化的信息技术，建立规范标准的应用和安全管理的制度。建立自己的官方网站以及各种信息资料的数据库，实现网上进行招标或投标的业务，开展网络服务项目，将整个经营运作的流程向电子商务的方向迈进。逐步提高和完善信息化网络平台的建设和管理，大力开展辅基础设施的建设，规范程序开发过程中编代码应用体系，从而逐步落实各阶段建设计划。
篇（5）
机械设计制造过程中，各个部门的管理者能够通过网络了解到工作进展的实际情况，同时也能够及时地将指令传达到机械设计人员以及相关部门。这样一来，整个企业内部的沟通变得更加快捷、便利，提高了各部门的工作效率，减少了以往信息传递过程中容易出现的错漏和失真。
1.2方便了信息的获得
计算机信息化网络技术能够长时间的将信息保留下来，真正克服了时间与空间对信息保留的缺点。除此之外，利用计算机网络技术还有利于快速寻找所需要的信息，减少工作人员挑选有用信息时所浪费掉的时间。
2管理信息化的要求与设计
2.1管理信息化的要求
2.1.1网络化。
计算机技术的种种优点，只有在网络的配合下才能发挥其最大作用。若是没有网络的连接，信息化就难以实现。
2.1.2业务化。
在利用计算机技术的时候，必须要根据自己的行业以及领域来对软件进行选择，不能盲目地使用与本公司业务管理不符合的软件，同时管理系统与模式也要互相符合。
2.1.3规范化。
在进行业务管理的时候，需要用专业的用语以及业务管理流程继续规范化设计。
2.2项目管理信息化的设计
2.2.1决策系统分析。
在进行决策系统进行设计的时候，需要以管理者的决策为依据。首先是将基层到高层管理的所有工作只能进行录入识别。其次是要规划项目管理系统所支持的决策范围，从决策的内容、时间、跨度，到具体到什么部门、什么人来负责，甚至是细化到个人都要做出明确的规划，否则的话，整个决策系统必然会出现错误。
2.2.2信息需求分析。
不同的管理者所做出的决策是不同的，因此在项目管理过程中，管理系统的设计应当可以适应不同职位管理者的使用需求，能够提供给决策者所需要的确切信息。
2.2.3信息处理设计。
在这一阶段，软件设计人员和机械项目管理人员共同研究和设计一个收集、存贮、处理、查询信息的实际系统，包括数据的来源和类型、数据的处理、数据的存贮及查询等，同时对于系统软硬件的需求也可以确定。以上工作已基本完成了一个项目管理的信息化设计，根据机械设计制造管理的特殊性，还可以添加一些个性化的设计。
2.2.4决策集成。
在设计好所有管理者的职能范围以及需求之后，由于工作的需要可能会出现很多相互重叠的需求信息，因此设计的时候要予以确定。在机械设计过程中，质量监督人员可能与机械工程设计人员都十分关心工程的进展，但是两者之间的着重点是不同的，这就要求设计让系统尽可能少r重复信息。
3机械设计项目管理系统信息化设计实例
本文以机械设计项目管理的信息化为依托，实验研究PDM中的项目管理系统。将工作流技术与项目管理进行集成以增强项目任务执行和项目状态变更的流程性；通过关联文档、更新任务进度和任务通知功能增强项目信息流动性；通过提出一种任务进度算法降低人工直接修改进度导致的误差：通过项目跟踪功能和改项目状态功能增强对项目的控制力。将工作流技术应用于项目任务执行中增强任务执行的流程性；采用工作流技术对项目流程进行建模，通过控制项目状态的变更和了解项目任务进度增强项目控制力；通过采用用户——角色——权限模型实现对于系统用户的访问的控制。通过提出一种任务进度算法改善人工直接修改项目进度导致的误差以及增强任务进度的实时更新性，利于任务执行。
3.1工作流技术在项目管理系统中的应用
3.1.1工作流与项目任务的集成模式。
从工作流与项目管理的应用范围规则可以看出来，以文件为纽带，将项目任务与工作流进行集成是项目与工作流管理的集成模式。主要分为以下三步：（1）目标分解。机械设计项目复杂多样，为了能够更好地实现目标，需要由多个项目小组来对机械设计制造项目进行分解承担，从而将实际工作任务具体到个人身上，最后由个人承担实现的任务。这样一来项目目标的实现就有赖于各个分解项目的完成情况，项目的进度也可以在任务的进度以及执行过程中反映出来。（2）配置流程。文档是机械设计项目的执行过程中的主要依托，项目设计的执行过程也是从文档中反映出来的，因此机械制造企业要利用工作流技术配置来设计符合自身企业发展情况的文档流程，这个是需要分析企业中各种文档管理流程的。（3）过程执行。项目任务在执行过程中会产生各种文档，当文档与项目任务进行关联时，这些文档会被检入到PDM中，同时也处于PDM中所配置的一个工作流状态中，这时文档会成为项目任务的载体。文档的状态会被各种活动所驱动，当文档状态发生更改时则代表了一部分项目工作被完成。文档状态更改的相关信息会被记录到数据库中，以便对文件状态更改过程信息进行汇总、分类、查找，为以后对工作流的优化提供依据。
3.1.2工作流与项目流程的集成模式。
根据机械制造项目执行以及工作流技术特点需要遵循以下三点规则：（1）在机械产品项目执行的过程中，可以划分出多个执行阶段，而各个阶段都有可以对应的子项目，这样一来本阶段的项目状态执行进度就能够从各个子项目的进度中反映出来。需要注意，多个执行阶段的划分是以执行流程为依据的。（2）项目状态的时间有自动变换以及人工更改两种更改方法，但是在进行人工更改的时候，需要满足项目状态与对应的子项目百分之百完成的情况。（3）项目任务的集合就是子项目任务，所有子项目中的人物都被包含其中，而工作流的集合就是企业配置的集中流程。具体的项目工作需要子项目任务与工作流联合来进行执行，工作流与子项目任务可以是多对多，因为在项目执行的过程中可能有产生的多种文档对应多种流程的情况出现。
3.1.3项目状态与工作流进行集成的模式
主要分为以下六步：（1）分解项目状态。为了确定各个状态之间发生变更的先决条件，需要划分多个状态，项目的划分需要从宏观上来进行，它是根据机械企业本身的项目执行特点以及项目管理的周期来决定的。（2）划分子项目。在进行多个连续子项目划分的时候，需要保证项目状态内的所有任务都能够在此反映出来，这也是在宏观状态下进行的。（3）对子项目进行任务划分。子项目的任务树结构是通过项目执行状态的更改来对子项目进行划分而形成的，项目宏观状态的进展程度以及子项目的进度都是通过子项目的任务进度完成情况来显示的。（4）依据本章3.1.1的工作流与项目任务的集成模式，执行具体的项目任务。（5）状态变更。当一个子项目的进度到达100%时，依据“变更n”中设定的变更方式进行人为或者自动的状态变更。当需要人为变更时，通知有权限的人员进行更改项目状态的操作。当变更完成之后，系统会自动的通知下一个状态的负责人进行任务划分等操作。（6）完成项目。通过一系列的状态变更过程之后，当项目完成最后一个状态时，会通知到项目组成员“项目完成”，从而结束项目。
3.2项目管理系统中用户访问控制技术
3.2.1用户访问控制模型。
访问权限三元素是由权限、用户以及角色构成的，为了控制客体对于主体的访问过程，需要将角色元素加入到传统的访问控制模型中，这是基于角色的访问控制，能够将用户与角色、角色与权限关联起来。为了简化系统对于用户访问的控制，可以将角色与用户绑定起来，用户的权限通过用户角色来确定，最后指定的工作就是通过角色的转变来完成操作界面、功能以及系统权限来获取的。项目管理权限以及PDM其他全行是PDM系统权限中的两大分类。用户——角色的约束集合中包含了以下四点规则：（1）用户可以拥有多个角色：单个用户在同一个项目组中只能拥有一个角色，在多个项目组中可以拥有多个角色。（2）多角色互斥检测：用户的ID会被相同部门以及项目组记录下来，若是遇到已经存在的用户ID，经过查询部门与项目组就会不再进行重复添加。（3）角色时效性：用户项目组具有项目周期的时效性。（4）用户角色分配时需要经过部门经理审批。用户映射以及激活角色对应的权限子集过程就是会话，而以TCP的查询操作方式为基础的是客户端与服务器的会话，服务器会接到客户端通过账号以及口令发来的会话请求。若是验证的账号以及口令成功的话，客户端会收到服务器上发来的用于标识用户的唯一UID，并且服务器上会建立起一个会话。当服务器收到客户端发送来的消息时，服务器会对操作类型、内容以及用户UID等消息结构进行分析，并查询用户的权限。之后，是否进行查询执行是根据用户权限来确定的，如果确定执行操作，那么在执行之后会将结果反馈到客户端，当所有的操作完成之后，客户端会发送一个注销的消息，从而本次会话就结束了。由此可以看出，通信过程就是客户端与服务器端的会话过程。本文正是考虑到这些因素所以采用了ICE技术对通信接口进行封装，实现了通信的灵活设计、节省时间和提高工作效率，最终实现一个健壮的项目管理系统通信模块。
3.2.2用户的项目管理权限和PDM其他权限。
项目管理系统中的基础就是用户权限的管理，为了保护数据，规范用户的操作，可以对用户权限进行合理规划，还可以反映出企业良好的管理体系。用户权限机制的构件，不仅能够在矩阵性组织结构下实现管理用户权限，还能够协调PDM其他权限与项目管理权限之间的关系。项目管理系统权限的设定，需要根据本文中设定的用户权限规则来进行划分，其中还包括对项目组成员权限的划分。项目管理与PDM其他权限之间的冲突，是通过对等级的设定来解决的，这也是本文中解决冲突的方式：（1）当项目管理界面中有用户在操作的时候，PDM其他子系统的权限等级会低于项目管理权限的等级。如果PDM其他权限被用户操作超越的时候，用户此权限将会被项目管理临时赋予临时操作。如果用户操作发生了问题，或者操作结束的时候，用户PDM的其他权限会被项目管理收回，这样能够有效地协调平衡二者之间的权限关系。（2）如果PDM其他子系统中有用户进行操作的时候，文件夹ID或者文件ID将会被自动关联操作，用以对用户数据结构的完善。如果用户操作超越项目管理权限时则无异常发出，系统将操作过程信息记录下来并传递给项目经理。通过用户数据结构实现项目管理权限与PDM其他子系统权限协调。PDM系统中存在一个用户数据结构，当用户登录到PDM系统中时，只读取PDM数据库中的权限，而忽略项目管理的权限，从而直接依据权限进行操作，同时通过系统设定的触发器实现操作信息的传递与更新。在项目管理中存在一个以IEdmUser为父结构的用户数据结构，当在项目管理中进行与PDM相关的操作时，会首先判断项目管理的权限，再通过IEdmUser提供的HasSysRight方法进行二次判断。如果权限冲突，则在项目管理中记录此用户的PDM其他子系统权限，同时更改PDM中的用户权限。当操作完成时，通过数据库触发器将PDM其他子系统权限还原回去。通过对基于角色的用户权限的划分与设定，可以有效管理用户并控制项目管理权限之间的冲突与PDM其他子系统权限。
篇（6）
这个根本问题,各企业的领军人物都注意到了,不少企业都以高度重视,大量投入建设管理信息系统,那么,如何在管理信息系统建设过程中最大限度地保证质量、保证速度、节约成本呢?加强项目管理,控制项目风险是项目建设的核心。由于对信息化项目风险认识和控制不足造成项目失败的案例却很多,信息化项目管理者往往缺乏对信息化风险的管理能力,从而导致整个项目的失败。造成这种情况出现的原因多种多样:领导重视不足、乙方实施经验不足、双方对实施成功定义不同、双方对项目管理认识不足、项目经理行业经验不足、第三方咨询能力不足等。作为一项日益被重视的专业技能,项目管理能力越来越被重视,那么,在项目整体建设过程中,应如何充分体现先项目管理的作用呢?
经过实践检验,应注意以下关键环节:
1规划先行要做好信息化系统建设的项目管理,一条便捷之道便是"尊重常识,尊重历史经验教训"。在软件项目管理中,有许多的原则和经验可以供我们借鉴。预先做好统一的中长期规划是系统成功的必要条件。规划的主要内容包含:根据经营思路,分析业务要求,实事求是确定工作目标。计划细分,明确实施步骤,确定分期目标。抓好配套工作,理清业务流程、在资金预算、人力安排上确保规划能够顺利进行。切合实际的规划可以避免系统建设上的失效和反复,并可以对象目的持续建设提供保障。
2前期准备(1)前期工作至关重要,建议请监理公司予以监督。监理公司不但可以项目管理专家身份协助建立项目管理机制、工作方式、进度质量和专业技术,更为有效的是用户方和开发方之间协调沟通的重要渠道,有些不方便直接说的话可请监理方提出。(2)选择开发商。资本雄厚、技术成熟十分重要,最好选择本地开发商。异地开发商可以在招标阶段有很好地承诺,但验收后,到运行维护阶段,便会有很大困难,只能在网上和他们的技术人员交流。(3)商务谈判和合同签订。这个过程并不过分困难,价格、主要工作甚至细则都在招标过程中确定了;合同较为关键,建议使用规范文本,并尽量分期付款,会给后续工作带来很大好处。(4)分析需求。用户往往无法明确提出需求,对希望建立的交通企业管理信息系统只有含糊概念和原则性的要求,需求分析的重任往往落在开发商的肩上;而开发商往往难以真正领会用户的想法,或是向较为简单的程序解决方式引导,必须多方把关,尤其要发挥监理公司的作用。
3过程控制过程控制是保证项目建设的时间、质量的关键步骤。包括:(1)规则确立。项目开始前,必须明确开发实施过程中的管理控制问题,包括组织机构的建立、明确分工、决策机制和授权、沟通方式、例会及纪要、文档交接、档案管理方式等。(2)阶段划分。阶段性成功对于项目非常重要,使工作团队有张有弛。(3)问题解决机制。问题出现怎么办?如何确认?如何解决?应在此阶段定义。
4开发过程(1)规则建立开发的规则主要是指开发公司在编码和实施中对源程序的撰写规则和标注要求。研究成果不单独归属开发方时都应当对此予以重视,这项根本规则的确立使程序可读,在后续的维护甚至调改、续写过程中会发挥重要作用。(2)需求细化①业务细化:业务环节必须环环相扣,细节很重要;涉及各部门间衔接部分,设计要尤为明确。②管理模式建立、用户权限:岗位设计、岗位管理、用户设计和权限分配。(3)详细设计。所有的用户需求细节、技术框架的搭建都在此体现,专业性较强,建议用户、监理方都要审核确认。(4)编码。这个阶段主要靠开发公司的内部控制,如果合同中确定成果归用户方所有且用户方有意在后续维护中掌握主动,可派员定期了解编码情况。(5)开发方内部测试调改。开发方需提交测试脚本、规范的开发公司有专门的测试部门,完成内部测试后,主要是准确性、黑箱和压力测试,要出具书面测试报告。(6)用户测试。以功能、业务流程测试为主,需要搭建模拟环境,按照业务流程进行测试;也可选择一、两个试点,运行实际业务测试。
5实施过程(1)数据采集。保证系统成功的艰苦的、重要的过程,如果是从一个系统过渡到另一个系统,则需要明确数据格式、类型、项目以及对应的关系;如果是首次建立系统,就需要安排不少于2个月的时间,具体要依照系统规模,专业工作小组做这件事。(2)用户建设和管理模式成型。这是用户方要切实把握的部分,建设的核心是权责分明,权力与义务对等,简洁实用的统计查询会大大提高本项工作效率。(3)培训。首次培训的作用只是和系统见个面,用户方信息化工作部门要有心理准备,在半年左右的时间不断解决问题。(4)试运行。前6个月最辛苦,问题多,权限必须放得较大,以允许各类数据、情况进入系统追踪范围。待运行平稳后,必须将权限重新清理,按照标准重新核定。但在此阶段,用户要注意明确自身要求,控制详细设计书以外的额外要求,防止需求膨胀,阻碍系统接收。这样做表面上维护了用户利益,实际上往往拖垮了开发公司,交通企业管理信息系统也就失去了生命力。
6组织配套。按照系统建设的原则,按照系统确定的业务流程和用户体系,如果与企业现行组织机构不相符合,应在此时进行调整。同时,系统正式运行后,系统管理的工作,实际上就是不断清理缺陷数据,保证系统顺畅运行的工作必不可少,所以用户方的信息化工作部门要装备好专门力量。
7验收。试运行结束即为可开始准备验收工作的标志。(1)条件准备。合同确定条件齐备、确认,包括文档准备、源程序交付等。(2)专家组邀请。专家组成员为单数,应包含业务专家、IT专家,内部及外部人员。对专家们提出的不足要有照单全收的气量,毕竟专家们要提出问题再主流肯定的。
篇（7）
以科学发展观为统领，坚持创新与实践相结合，贯彻执行中油集团公司和油田公司工作会议关于管理创新的工作部署，以我厂“281”发展目标和实现今年天然气3.5亿方和原油10.3万吨的生产任务为中心,紧密结合我厂20*年各项经营业绩目标，针对管理难点和薄弱环节，围绕内控管理体系建设，以“降本增效”为主线，以提高管理效率和效益为目标，树立全新的管理理念，大力推进全员创新实践活动，加强创新项目的全过程管理，促进增长方式的转变，真正做到有目标、有计划、有组织的创新，有力推动我厂科学、安全、清洁、节约、和谐发展。
二、开展管理创新活动的目的
通过开展管理创新活动，充分发挥厂机关各部室、基层各站队在管理工作中的积极性、主动性、创造性，进一步转变管理思想，更新管理形式，完善管理制度，改进管理方式、方法，促进我厂管理水平的提高和各项工作的开展。
三、管理创新的范围及内容
20*年，管理创新工作要紧密围绕我厂在20*年工作会议上提出的坚定“一个目标”、做好“两篇文章”、采取“三项措施”、开展“四项工作”、实施“五个推进”的总体战略部署，结合自身实际，在管理现代化创新成果、管理论文及发展研究课题三个方面加强创新工作。
(一)管理现代化创新成果。要紧紧抓住事关我厂发展的重大性、疑难性、紧迫性问题，创新管理方法、改进工作方式、提高工作效率。管理现代化创新成果必须兼具创新性、实践性和效益性。成果选题可参照以下内容：建立现代企业制度、优化机构设置、转换经营机制等方面内容；在创新或改进安全环保、降本增效、开发管理、工程技术、工程建设、相关产业、投资项目、资金管理、装备管理、物资管理、成本控制、人力资源、质量管理、法律事务管理、企业信息化管理、全面绩效管理等方面内容；借鉴和应用国内外先进的管理创新成果，取得明显经济和社会效益的其它企业管理方面内容。
(二)管理论文。要密切结合公司和我厂管理或改革的实际，有鲜明的石油行业特色，有创新的理论思维和独到的见解，对企业的改革与管理有一定的指导意义。管理论文要求论点鲜明正确、论据充分真实、结论明确，要结合实际情况，突出理论研究性和实效性。论文选题可参照以下内容：企业经营决策、战略管理、安全管理、hse体系、资金管理、装备管理、物资管理、成本控制、质量管理、市场营销、劳动用工、法律事务、清洁发展、和谐发展、节约发展、信息管理、企业文化建设及全面建设科技安全和谐大油田方面的思路、目标、任务和保障措施等方面。
(三)发展研究课题。从企业持续发展和科学发展的高度出发，对企业的内外部经营环境、发展战略及实施途径、管理体制和运行机制、改革发展焦点问题等进行研究，具体研究可围绕四个方面展开：一是对国家、中油集团公司及中油股份公司政策、法规的搜集整理和分析研究。主要是研究国家和上级有关财政税收、产业发展、劳动工资、环境保护以及深化改革等方面的政策、法律和法规及其变化情况，客观分析由此产生的现实和潜在影响，以利于企业正确解读、合理运用相关政策，完善内部配套措施；二是对我厂发展战略实施途径的研究。根据公司和我厂总体发展目标和发展战略，对我厂各项业务的发展方式，以及财务、投资、人力资源管理等各项职能战略进行研究。三是对我厂优化管理体制和运行机制的研究。根据公司重组整合后的管理需要，对我厂管理体制和运行机制方面的重点问题开展研究，大力推进管理理念、管理模式和管理方法的创新。四是对进一步深化改革的焦点、难点问题的研究。以构建和谐企业为核心，围绕“三项制度”改革、解决制约企业发展瓶颈、企业稳定形势维护等展开研究，对存在的矛盾和问题进行深入分析，提出切实可行的解决方案。
针对我厂的经营现状和开发前景，主要围绕安全环保、节能降耗、开发管理、投资项目、资产管理、成本控制、人力资源、基础工作信息化、企业文化等方面，开展以管理机制、体制、制度、理念、方法、手段等为内容，通过建议、论文、论著、经验总结、成果报告等形式体现的创新活动。
厂机关各部门、基层单位要根据工作职能、主要业务及重点工作开展有针对性的、突出本专业特点的管理创新活动。各部门主要侧重于专业管理机制、体制、制度等方面的创新；各基层站队主要侧重于生产经营管理方法、手段等方面的创新；基层班组和岗位员工主要侧重于小改小革和管理建议等方面的创新。为此，全厂上下要全面动员，积极组织，扎实开展全员全过程的创新实践活动。
1、安全环保管理重点在如何落实安全环保责任制,推进安全环保管理运行体系建设,风险排查与隐患识别，提高安全环保意识、能力、实效性等方面进行创新。
2、节能降耗管理重点围绕打造资源节约型企业，在建立节能责任体系，开展节约挖潜创效活动，提高集油、注水、机采、供热等系统运行效率，建立各种耗能设备消耗定额，降低能耗指标等方面进行创新。
3、投资项目管理重点在完善投资体系建设，优化投资结构和运行管理流程，加强项目的前期论证和实施过程跟踪管理，强化项目后期评估评价，严格项目考核等方面开展创新。
4、成本控制管理重点在成本的全面预算管理、单元核算、成本结构的优化组合、成本控制激励约束机制等方面进行创新。
5、人力资源管理重点围绕优化劳动组织形式和生产管理方式，完善考核激励机制，防范劳动用工法律风险；改进培训方法，严格培训考核，突出针对性和实效性，提高员工素质等方面实施创新。
6、资产装备管理重点在资产的信息管理、资产的盘活利用和使用效率、资产分析评价、设备技术管理、设备现场管理尤其抽油设备管理等方面进行创新。
7、物资管理重点在物资消耗定额的完善、物资计划、集中采购、仓储及使用跟踪管理、物耗分析评价等方面寻求创新。
8、开发管理重点在取全取准第一手资料，建设标准化油水井等方面进行创新。
9、基础管理重点在各类信息的采集与应用，提升基础工作信息化程度，提高工作效率，减轻基层负担等方面开展创新。
10、法律风险防控管理重点围绕法律风险识别，完善风险防范预案，健全法律防控体系，积极探索法律工作与各项专业管理工作相结合的运行办法，依法维护企业权益等方面开展创新。
11、企业文化建设重点在探索文化与管理工作有效融合的途径，增强企业凝聚力，塑造企业的良好形象等方面进行创新。
四、厂管理创新活动组织机构
为了卓有成效的开展好我厂20*年管理创新活动，让管理创新活动站在高处、落到实处，使其更加贴近经营管理工作实际，厂成立管理创新项目领导组：
组长：
组员：
厂管理创新领导组下设管理创新办公室，设在企管法规科。
主任：
组员：
五、厂管理创新项目管理小组责任
针对管理创新工作的范围及内容，厂各部门及基层站队要承担起相应的管理责任，分层级、分专业，综合协调，抓住重点，明确任务，严格按要求认真组织实施。
1、实行层级管理。按照管理创新项目的内容涉及的范围、难易程度、可预期效益的大小和可推广应用的领域等因素，按厂管理创新办公室、专业科室和基层站队三级管理体制进行管理并使每个项目都要落实责任部门、责任人。
对于涉及层面广，跨部门或专业，制约我厂又好又快发展的薄弱环节等项目将列为重要项目，由厂管理创新办公室统一管理。
重要项目涉及的相关部门要按项目实施的要求成立课题组，确定项目长及相关人员，落实责任和工作任务，排出运行进度，明确要达到的目标及要求，进行全过程的跟踪管理。
一般项目由专业科室和基层站队结合管理工作实际确定创新课题，并实施项目管理，责任落实到人。
各基层站队要发挥技能专家、高级技师、技师、技术能手、班组长等技术业务骨干人员作用，围绕岗位生产管理实际开展小管理、小改小革和管理创新建议等活动，落实责任，大力推进全员管理创新实践活动。
2、专业管理与综合管理相结合。按照管理创新项目的专业属性和特点，各专业科室要承担起相应项目的实施管理主体责任，针对本专业管理的重点工作和薄弱环节开展管理创新立项审查、过程跟踪、验收评价等活动，认真组织项目实施。
厂企管部门是管理创新的综合协调部门和牵头组织部门，负责健全管理创新组织，建立创新成果评审委员会及专家数据库，制定和督促落实管理创新方案，组织立项审查，监督检查实施过程，开展宣传培训工作。
六、管理创新项目组的工作内容和步骤
管理创新工作的开展要本着注重创新性、实效性、可推广性的原则，抓好立项审查、实施控制、验收评价、申报评审等关键环节，对管理创新项目实施全过程跟踪管理，真正做到有目标、有计划、有组织的创新。
1、立项审查
采取逐级申报审查的办法确定立项课题。厂管理创新办公室负责组织专业科室和基层站队确定管理创新课题，要求每个专业科室和基层站队向厂创新项目管理领导小组至少申报2项课题；每个班组申报不少于1项课题或建议。
厂创新项目管理领导小组对申报课题进行立项审查，确定向公司申报的管理创新项目和厂自行负责的管理创新项目，并将确定的公司级管理创新项目（2项以上）向公司管理创新办公室申报立项。
2、项目监控
（1）组织实施。各部门、各基层单位要按立项审批确定的课题，结合具体管理工作运行，精心组织实施，每个项目的项目长或责任人要认真负责，半年对该课题进行一次阶段性总结，总结要有工作写实与分析评价。
（2）检查指导。为督促各基层单位、各部门更好开展管理创新活动，提高创新工作的质量，厂创新项目管理领导小组对创新计划项目采取不定期过程监督和检查指导；同时，调研各项创新课题的实施进展情况，协调解决有关问题，调整创新方向和工作运行节奏，并总结阶段性的创新成果。厂管理创新办公室定期下发检查考核通报，及时公布每个管理创新项目的开展情况及运行状况。
3、项目验收
对实施完成的项目，厂各项目组要及时进行归纳、总结和提炼，形成管理建议、论文、论著、经验总结、成果报告等。厂管理创新办公室要组织对创新项目实施过程及效果进行验收，验收内容主要包括创新项目关键节点的过程控制，创新项目在生产管理实践中的应用情况，创新成果的新颖性、先进性和实用价值，必要的实施现场和相关的基础资料等，验收要形成完整的评价报告；要通过现场考核、听取汇报等方式进行验收，还要在验收的基础上，组织召开管理创新成果会，对验收合格的项目进行，并交流优秀创新成果。
对未完成的项目，相关项目组要写出阶段性的总结上报；失败的项目要全面深入分析原因，并上报。
4、成果评审。
（1）成果申报：
①凡属公司统一管理的计划创新项目，由厂管理创新办公室向公司管理创新办公室进行申报；
②凡属厂管理的一般创新项目，由各创新项目组负责向厂管理创新办公室进行申报，经验收合格并后评出的优秀项目成果，再由厂管理创新办公室负责向公司管理创新办公室进行申报。
（2）成果评审：厂管理创新办公室负责组织并严格按规定程序进行评审。评审程序：
①管理创新办公室对申报成果统一分专业提交相关部门进行初评；
②对初评结果提交管理创新成果评审委员会综合评审；
③对评审出的优秀成果，提交管理创新领导小组审批。
（3）成果：厂组织召开管理创新成果会，对管理创新领导小组审核通过的优秀成果统一进行和评价，对有推广应用价值的成果进行会议交流、学习、应用于生产管理实践。通过评审，对效益突出的成果给予表彰奖励。
七、建立管理创新奖励机制。
设立管理创新专项奖励基金，对于管理创新工作有突出贡献的员工给予专项奖励。从而充分调动全体员工的创新积极性，让在创新上有贡献的员工得到荣誉，得到实惠，受到激励，进一步调动全员参与创新工程的积极性。获得部级管理优秀成果一等奖的奖励10000元、二等奖的奖励8000元、三等奖的奖励6000元；获得公司管理优秀成果一等奖的奖励8000元、二等奖的奖励6000元、三等奖的奖励4000元；获得厂管理优秀成果一等奖的奖励6000元、二等奖的奖励4000元、三等奖的奖励2000元；获得部级管理优秀论文一等奖的奖励9000元、二等奖的奖励7000元、三等奖的奖励5000元；获得公司管理优秀论文一等奖的奖励7000元、二等奖的奖励5000元、三等奖的奖励3000元；获得厂管理优秀论文一等奖的奖励5000元、二等奖的奖励3000元、三等奖的奖励2000元。
八、几点要求：
（一）加强对管理创新的宣传和培训。各科室和基层单位上下要统一思想，提高认识，开展管理创新工作决不是喊口号，搞形式，而是要落实在行动上；开展管理创新活动不是一项额外负担，而是研究解决本单位、本专业管理工作关键问题和薄弱环节的有效途径。为此，厂各基层单位、相关科室主管领导要亲自抓，积极组织宣传和动员，使每名员工清楚管理创新工作的目的和意义，知道创新的内容和方法、途径。通过宣传，使厂每个岗位、每名员工都肩负起创新的责任，使创新工作真正融入到各项管理工作实践中，形成创新的主动性和自觉性；通过有针对性的培训，开阔视野，拓展思维，提高创新能力和水平。
（二）强化创新实施过程的管理，真正做到有目标、有计划、有组织的开展。创新项目实施过程的监督控制是目前管理创新工作最薄弱之处，必须要加以改进。在创新立项后要对创新项目实施过程组织进行必要的检查指导，对创新项目不能放任自流，坚决克服年初立项，年底总结，不管中间过程的现象。同时，要善于总结提炼创新成果，推广应用创新成果，真正使创新成果来源于实践，又作用于实践，并在实践中不断改进。通过创新实践，真正使管理创新工作既规范有序又扎扎实实的开展。
（三）各基层单位、各部门要成立组织，开展好管理创新工作。要求于3月26日前研究确定立项课题，完成申报工作，并排出运行时间，组建项目组。要及时制定创新项目实施方案，组织全过程实施管理，真正使管理创新工作做到有方案、有计划、有组织、有过程、有结果。12月22日前申报创新成果，要求创新成果、论文材料要求用a4纸打印、3号字体、楷体，创新成果控制在5000字以内，管理论文不超过3500字。
附录：1、《管理创新课题立项申请表》
2、《管理创新优秀成果推荐报告书》
3、《申报管理创新成果经济效益测算表》
附1
立项申报表
成果名称
完成单位
（含协作单位）
项目负责人
主要参加者
本单位曾获奖级别、等级、授奖单位及时间
预计效益
创新内容摘要（200字以内）
项目实施
起止时间
推荐单位
签署意见
（盖章）年月日
附2
管理创新优秀成果推荐报告书
成果名称：
申报单位：
推荐单位：
报送时间：年月日
管理创新领导小组
成果名称
申报单位
主要领导
成果主要
完成人
成果创造于何年何月，在本企业已实际应用多长时间、多长范围
成果已经取得的经济效益
（财务部门核实印章）
本项成果是否已在本单位推广应用，推荐单位对推广应用有何建议、打算
成果简介
申报单位印章：厂长（经理）签字：
注：本表只对成果的来源、性质、理论依据、结构内容、使用情况和取得的效果作1000字以内的简要说明，另附专门材料（最多不超过5000字）
附3
申报管理创新成果经济效益测算表
成果名称
申报单位全称
成果实施时间
年月至年月
成果实施范围
成果计算方法及公式
成果效益指标测算结果
序号
指标名称
计量单位
1
申报前一年效益额
万元
2
实施各年累计效益额
万元
3
平均年度效益额
万元
4
申报前一年效益贡献率
%
5
申报前一年投入产出率
%
本单位财务部门审核印章
年月日
篇（8）
一、信息化概念
人力资源信息化很大程度上指的就是HR信息软件的管理，很多公司在未统一软件系统前，内部人员信息资料缺乏共享途径，局域网虽然一定程度上可以实行信息共享，但局限于资料上传的及时性以及资料保管的问题，实施效果及日常工作开展的及时性都将大打折扣。HR软件开发工作的目标是通过VPN建立了公司各分支机构的链接，拥有人力资源信息化的硬件基础，从而搭建一个整体的数据库，构建符合公司管理特点的人力资源管理体系;提升现有应用系统业务功能，驱动公司HR管理的规范化、标准化，消除信息孤岛;并且通过集成系统应用，实现公司HR业务需求，以及HR业务流程的持续优化，适应未来公司发展对HR系统的扩展应用需求，为公司战略目标与远景达成提供人力资源信息管理支撑。
二、工作步骤与目标
1.人力资源信息整理完善。HR系统开发工作的一个重点项目就是整合各单位人力资源信息，并通过一定方式载入软件模块，在汇总各项资料的基础上，按照软件开发工作要求，添加单位组织机构代码、人员岗位与职位编码等，整合人员身份及基本信息、工作简历、任职历史、薪酬资料、劳动合同信息、绩效考核历史记录、培训项目等，意求最大限度完善人力资源数据，并规范人力资源数据统计及记录格式。
2.规范数据出入及报表功能。HR软件模块附载的相关信息不是孤立存在，而是与财务、OA及办公管理等其他模块有着很大联系，考虑到其他模块及整个系统的稳定，HR相关资料的进入输入及调整修改与以往做法会有很大区别。人力资源管理事务按照一般理论，可以分为六大块：人力规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系，这六大块都有相对独立的数据信息。为了提高人力资源管理水平，规范人力资源数据统计，公司已经形成了一整套报表体系，但是，这绝大多数的报表都需要人事工作人员手工填入或汇总。HR模块开发工作需要归类整理各类人力资源信息资料，借助软件系统的实时更新及信息共享平台，需要重新设定系统中的人力资源报表内容，通过规范各项数据汇总格式，整合并重新设置相关报表，达到人力资源管理者对各项数据了然于心。
3.实时分析与决策。一方面，报表功能需要倚照人力资源原始资料的完善，另一方面，生成的报表静态存在也毫无疑义，这就引申到数据及报表功能应用的第三步：分析决策。以上三个步骤可谓环环相扣，如果第一步还没有实施好，就去做第二步、第三步，打个比喻就象“没有打地基就直接盖三层楼”一样。事实上，如果一个单位人力资源的信息化管理还没有网络化，还处在单机操作阶段，那么距第二个步骤“规范人力资源的业务流程与报表功能”就比较远了，公司人力资源信息使用人员必须熟悉系统平台的应用，并有责任、有义务保证各项数据的准确与实时更新。分析与决策的工作内容，可以按管理层级进行区分。公司领导班子、公司人力资源部及其他职能部门、各单位决策层及人事工作部门、各单位用人部门都有对人力资源信息分析决策的必要。
4.人力资源信息智能监控。智能监控在这里指的是人为设置相关标准后，人力资源系统平台在进行日常统计运作时，在相关数据触发到人为设置指标的警戒线或是其他标准线，可以按相关格式要求出具智能分析报告，报告的格式一般采取图标或其他可以让数据监控者一目了然的形式。具体的内容可以结合报表内容，不局限于劳动合同、人员结构、人才储备、人工费与收入统计、培训积分、绩效管理、岗位任职资格、人员优才计划等等。
三、管理思路
1.日常工作观念转变。思想观念上的认识不足必然导致在推进信息化的过程中出现一些消极甚至是错误的行为，表现的就是“重信息使用，轻信息管理”的日常做法;或者把HR软件系统理解为利用计算机设计一个考核体系、建立一个薪酬系统、搭构一块培训信息录入平台等;还有些存在着追求一步到位的思想，把HR系统理解为一套大而全的“完美”软件;甚至，还有些人员认为所有人力资源信息都需要保密，而不可见光的。事实上，人力资源管理信息化过程应该是循序渐进的，需要充分认识对人力资源管理信息化建设的内涵，赋予行动上的执行动力，而有些基础数据库都还没有建立起来或是不完善的单位，想要靠上HR软件来实现一步到位，显然是不现实的。
2.基础信息的完备。人力资源基础资料一般可以分为以下四类：档案材料、根据国家相关法规需留存备查的资料、员工管理总结、日常工作资料等，我们需要对这些资料进行梳理，可按如下原则整理完备：
①核心业务。信息化是为了提高日常工作效率，优化工作程序，提高管理水平，所以对核心业务比如人力资源管理工作的六大模块进行业务纳入就非常必要。
②先进性。工作流程与数据处理信息化是为了体现计算机管理与日常人工管理相比较的先进性，如果更耗时耗人工，就无所谓先进性了。
③经验。这里有两层意思：一方面，人力资源工作者很多有着相当丰富经验，这些员工是一笔财富，他们的工作方式对日常管理工作有着非比寻常的影响，如何将起日常经验化的工作方式与计算机结合至关重要;另一方面，指的是可以借鉴移植已经已经信息化成功的人力资源管理工作范例。
④可实施。人力资源信息化工作不是水中月、雾中花，而是我们工作的重要部分，如果我们思考的一些理念、工作方法或是创新都无法在计算机软件中实现，这样只有两个选择--舍弃这个软件;不然就是迁就这个软件而暂时舍弃我们的需求(也可以在软件之外通过其他方式实现)。
3.配套保障。任何一项新生事物的出现都会有一个过程，需要很多方方面面对之进行护航保驾，以求尽善尽美。HR软件也是一个新生物，除开各单位领导的大力支持外，还需要有文件制度、人员安排、计算机配置等方面配套保障。
①制度保障，将人力资源信息管理工作制度化，规范日常的信息化管理工作方式，约束各项数据提交及保管的格式，规范信息管理端口，并按组织架构层级分解人力资源信息管理责任，分级设置各项管理指标，并通过目标考核盘点各阶段人力资源信息管理任务。
②人员保障。各单位应设定专职的信息管理岗位，实时监控责任单位内的人力资源信息情况，针对各种问题提供解决措施，并定期提交相关数据及分析报告。
③计算机配置保障。主要是指计算机硬件与网络维护方面，需要各单位对信息化工作的载体进行确认，并按需进行相关资源的配置。
4.管理规范化。
①组织架构规范化。根据公司经营战略目标需要，规范各单位组织架构的设置及人员配置，切实做到定岗定员，因岗设人，同时考虑到外界影响因素，做到组织架构可弹性化，避免日常运作的经常调整变动。
②日常业务规范化。根据政府及上级部门相关要求，并结合公司实际情况，将人力资源工作业务分模块归类整理，明确各岗位职责与任务，使人力规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等各项管理工作制度化、套路化，降低人为因素影响。
③信息数据规范化。HR系统平台是公司人力资源信息的集成，是供各单位共享使用的载体，各自为政、依工作喜好及个人习惯建立的数据信息将逐步退出数据库系统，所有人事工作人员应该将个人日常工作保留的各项数据信息规范化，避免一人一个数据库、一人一套工作方式的现象，从而发挥HR系统集成管理的便捷与先进性，建立人力资源各大业务模块的信息管理网络，通过一定途径实现程序互通及资料关联，提高工作协助效率。
④统计报表规范化。统计报表是数据信息化的产物，是指对数据的简单统计。规范各类报表，需要梳理人力资源管理日常工作，按一定标准对各项工作进行分类整理，在充分协商的基础上，设置一定的显性与隐形指标，指标按需整合公司各单位各项报表数据。
篇（9）
近年来，我国陆续出台了关于改进科研经费核算与管理的相关新制度，进一步明确了科研经费的列支范围，以及单位在科研活动中所承担的管理责任，这也对医疗单位的科研经费管理及核算提出了全新要求。但目前很多医疗单位的管理人员对于此方面工作仍缺少足够的关注，经费使用随意，经费资源管理混乱，项目支出核算困难。针对此现状，不断完善并创新经费核算与管理工作已成为医院当下最为紧迫的任务之一。
一、科研经费核算与管理工作存在的问题
（一）会计科目设置不够细化
新医院会计制度对科研经费的核算设置了科教项目收入和科教项目支出，科教项目结转（余），待冲基金，科教项目收入、支出和结转（余）均未设置明细账。虽然说“待冲基金”这一设置能够一定程度上反映出科研经费的支出，但对实际发生中的其他科研业务费包括文献检索费、查新费、学术会议的差旅费、研究成果评审专家费、费、协作费等均没有明细科目，导致课题决算时收入支出归集不清晰，对其支出的合理性无法做出明确的评价，也无法发现在经费实际使用过程中有无违规现象，更谈不上精细化管理。
（二）科研经费账目支出不全面
只是核算了购领固定资产、卫生材料、药品及会议费、差旅费、版面费等部分支出，没有将科研所用的房屋、水、电、人员工资和奖金及临时工工资等计入科研成本，导致科研项目成本偏低。
（三）科研经费支出的随意性比较大
目前医院相关会计制度中对科研经费的核算工作没有详尽的规定，从而造成即便是同一地区的医院，科研经费的核算工作也存在较大的不一致性。例如一些医院除将能源耗材、培训、水电、设备、印刷以及协作等所需支出列入到科研经费列支之外，还将餐费、甚至礼品等费用也一并列支其中。此外医院不同的科研项目、课题负责人根据自我需要单独购置仪器设备、试剂、卫生材料等，没有考虑医院是否已拥有相同仪器设备和材料，造成经费的浪费。差旅费、会议费、交通费等存在超标、超范围使用现象。发放科研劳务费、专家评审费手续不严，签领单上无本人签字，由科教部门经办人员代领。科研奖励费的支出占全部科研经费支出的比例过高，奖励经费按照下拨经费和自筹配套资金的一定比例发放，但很多用于奖励国家级论文的版面费，真正用于科研项目和课题的奖励却并不多。
（四）经费拨付不及时、配套不到位
在经费实际下达的过程中，拨付普遍存在延迟的现象，往往由医院先行垫付资金，导致项目由于缺少资金而进程缓慢。另外，新的医院会计制度规定，自筹配套资金不属于“科研项目收支”范畴，而是直接记入“医疗业务成本”，但配套资金应单独核算、单独管理。在实际操作过程中往往存在和临床科室混合领用物资，仓库领用单上未注明是哪个科研项目，而是直接标注科教部门领用，财务在不知晓的情况下很容易将该笔支出计入管理费用。
（五）各部门间的协调力度不够
科研工作主要由医院的科研管理部门全权管理，包括科研立项、申报、科研开展、评审以及科研经费的相关日常管理工作，在这一过程中，医院的财务部门应当和科研管理部门通力协作，强化沟通、监督，确保科研经费列支、核算等会计实务操作的正确性，并及时发现存在的错误，加以更正。
（六）科研经费管理工作中存在不足
目前很多医院并没有高效的经费管理办法，其管理工作的不足包括管理权限模糊、经费使用随意、成本控制意识薄弱、缺乏奖惩机制、监管力度不足、预算有待进一步细化等。因此要提高科研经费管理效能，在政府出台新制度的同时，医院需要积极探求新的管理模式、管理思路，并通过有效的管理手段激发科研工作者的积极性。
二、医院科研项目经费管理的几点建议
（一）进一步细化“科教项目支出”科目
结合医院实际，在该科目下设置“人员经费”、“卫生材料及低易品”、“药品”、“日常经费”四个明细科目。另外，还可按科研项目或课题的名称设置辅助账，分别列支项目的收与支，实行双辅助明细核算。在经费实际使用过程中，会发生用科研经费购置固定资产、无形资产、库存物资的情况，单位配套资金使用的核算，建议在“医疗业务成本”科目下设置“科研配套”的明细，按科研项目或课题的名称设置辅助。这样对每个课题费用支出花在什么地方，目前进度如何便可一目了然，财务人员对于每笔科研经费的支出就会有一定的了解。科研项目支出的细化核算，能更好地了解项目的收支情况，有利于提高经费使用效率，对其使用的合理性也可做出相应的判断。
（二）对科研经费采用全成本核算
将科研费用分为直接科研成本和期间成本，在核算过程中，直接成本凭报销单据直接列支在科教项目支出的各个明细科目下。但期间成本却需要财务人员会同资产管理部门加以归集分配，根据科研项目或课题的性质设置分配的比率和方法，对科研所用的房屋、仪器设备、水、电、等进行分摊。此外科研经费还应当根据不同用途进行分类管理，并进行单独核算，确保专款专用。
（三）加强科研经费的预算管理
一个新的项目立项后，科教部门、项目实施部门共同商议编制经费预算，对各项支出做出大致的配比，财务部门根据收支情况对其预算进行审核，共同完成预算。在项目进行过程中，财务要切实发挥监督和管理作用，采取有效的措施把经费管好用好。严格审批制度，经费支出必须由项目负责人、科教部门、分管院领导签字，由财务进行审核后方能列支。内审部门要经常对差旅费、招待费、人员劳务费、专家指导费等进行不定期地审计，进一步查缺补漏，规范管理。财务部门定期通报预算执行情况，根据实际发生数对预算进行调整，确保科研经费收支平衡，不出现赤字。
（四）构建报销管理制度
首先需明确经费的列支范围、审批权限，并制定规范的报销流程。涉及到医院科研工作的设备、试剂、科研材料等采购支出，需要严格根据国家出台的相关规定开展。
（五）建立健全有效的科研项目绩效考评机制
首先财务与科教部门、项目实施部门共同商议明确项目的绩效目标，其次要定期实施绩效考核，根据考核结果进行奖惩。
（六）加强科研资产管理
在科研活动中如果需要购入某种设备、仪器、材料等某类资产时，首先上报，并需要由科研项目负责人分析购入此类资产的必要性，确定需要采购后，登入到医院固资明细表中。此外医院还要加强各类资产的跟踪管理，防止资产闲置或重复购置。医院应当将科研购置的设备、材料同正常经费所购置的设备采取同样的制度进行管理，开展采购、调拨、报废的全过程管理，并鼓励科研工作者可利用科研经费结余来采购。此外，除设备、材料等有形资产外，很多无形资产也是科研经费的重要构成内容。因此为提高经费管理效能，需要将无形资产也纳入到经费核算及管理的体系中。包括对各类无形资产进行评估、转让。
（七）强化部门间的沟通协作
医院的科研管理部门及财务部门应当在科研活动中，强化信息沟通，当科研立项后，财务部门就与科研部门一同协作，监督科研预算是否合理，并提出完善建议。当科研项目需要支出费用时，需要由科研管理及财务部门的审核批准以后，才能列支。
（八）构建科研经费信息化管理平台
为提高管理水平，医院可通过信息技术构建全面的经费管理平台。或将科研经费纳入到现有财务信息管理平台中，以现代信息技术推动科研经费的管理效率。首先通过信息平台生成经费预算，在正式立项前，由科研项目负责人将科研的基本信息以及科研预算的相关信息输入到信息平台上，生成经费预算计划表。之后将预算上交，通过对预算以及项目的分析审核，确定是否正式立项。确定立项后，将预算发给医院的财务部，由财务部根据预算计划建立专项经费账户，以及相关科目。如果所要开展的科研项目包含多项子项目，那么预算也要相应的建立各子项目预算，以及汇总预算，在实施各子项目经费管理的同时，做好同步汇总经费管理。此外很多科研项目所涉及的内容多，包括多个子项目，导致存在混乱，甚至出现不明确自己所属子项目经费预算的情况。对此，信息平台可建立经费查询功能，相关人员能够通过这一模块明确预算编制以及当前的执行情况，明确是否存在超支，实现经费的实时监控。同时还可通过信息平台，实现经费的绩效考核。针对不同子项目的实际情况，以及预算编制，制定预算考核目标，并细化到项目的各科研者身上，进行考核。
三、结束语
综上所述，本文首先对科研经费核算及管理的现状进行阐述，之后分别从会计科目设置、经费账目支出、经费拨付、各部门间的协调以及科研经费管理等方面分析科研经费核算与管理工作存在的问题。最后针对问题，提出了细化科教项目支出科目、科研经费的预算、核算、报销、绩效考评机制，从强化沟通协作以及构建科研经费信息化管理平台等方面提出了强化医院科研项目经费核算与管理的几点建议，希望能为相关人士提供些许参考。
参考文献：
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[3]杨燕军.浅谈如何加强医院科研经费的核算和管理[J].医院管理论坛，2011，（5）：45-46.
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随着高校逐渐由教学型为主向教学科研复合型过渡，科研工作成为高校发展过程不可或缺的重要组成部分。高校科研水平与科研管理有着密切的关系，二级学院科研管理的质量将直接影响全校科研工作的安排和效率，有时还会对相关科研人员的科研成果产生一定的影响。因此，我们要加强高校二级学院科研管理工作，促进学校科研工作健康发展。
下面我结合自己担任南京晓庄学院生物化工与环境工程学院科研管理工作的实践经历，找出并分析当前存在的一些问题，提出自己的见解，为进一步提高高校二级学院科研管理的质量提供参考和借鉴。
一、高校二级学院科研管理现状
（一）工作模式。
为了适应高水平研究型大学的建设，我国很多高校对科研工作都采用校、院二级科研管理机制。校级科研管理部门在学校党政领导下，设立科研处（一般分为科技处和社科处，分别负责理工科院系和文科院系），直接与国家、地方各级计划部门、科学基金会联系，掌握计划下达、外来经费的管理信息，把握学校的科研管理文件和政策；院级科研管理部门在院长负责下，设有科研秘书，负责具体工作，如各种项目的申请、评审、中期检查、结题申请及本院系科研工作者科研档案的采集、汇总等。
（二）科研管理中常遇到的问题。
1.院系科研管理人员队伍的建设和素质培养表现重视不够。
学校科研工作全面下放，但下属院系管理人员配备不足。有些学校负责科研的职能部门都是在各二级学院（系）的办公室，而对于规模较大的分院而言，他们缺乏专业的知识，平时工作繁忙，很难静下心细细研读学校科研管理政策、条例及院系科研人员的档案等，他们仅仅起到上情下达、统计上报、填填表格、汇总材料的作用，很难真正实施和发挥科技管理的职能。
有些高校虽然配备了专职的科研秘书，但大多是非管理专业人员，专业型人才多，复合型管理人才少，一般没有系统学习过科研管理的业务知识，在具体操作中往往对上级文件精神和管理办法理解不透、把握不准，管理方法上缺乏先进的管理知识和熟练的管理技能，造成办事效率低，成效不显著。
2.下达工作不太及时。
（1）科技处下发通知中有些申报条件存在二义性，二级学院科研管理人员难以理解一时无法向相关科研人员传达，影响了管理的效率和质量。
（2）为了适应国家经济和社会发展的需要，整合和凝聚力量，进一步加强相关领域的学科建设、人才培养和科学研究工作，很多高校在几个学科相近的系的基础上，整合成新的学院。科研秘书对各个学科的特殊性不太了解，对本学院科研人员的学历、职称甚至学科专业等不够熟悉，难以将有关科研任务信息及时传递给更合适的相关人员，从而影响了科研管理的效率。
3.上传工作有时不符合要求。
当科研秘书按照要求可下达完通知后，进入接收相关科研材料并整理、上报科技处的阶段时，通常会出现一些问题。
（1）科研人员没有认真研读具体通知，有些项目申报有很多限制，科研秘书没有将每项要求体现在通知上，一些科研工作者花了大量的精力进行准备，上交材料时才发现自己不符合条件。
（2）部分科研人员提供的材料不符合规范。以一年一次的国家自然科学基金工作为例，科研人员十分重视此项工作的申报，但有时由于科研人员的多次更改，经常会出现提交的纸质版与电子版的版本号不一致，导致申报困难。
（3）很多高校的科研管理部门往往十分重视项目的前期管理，包括项目的申请、评审和批准，将重心偏向于高层次的立项，而对项目的中后期管理工作重视不够，忽视科研实施过程的质量控制，对高质量、创新性的科研成果的取得产生了一定影响。而科研人员对科研项目的进度管理力度不够，项目延期问题越来越突出，个别教师在执行项目的进程中存在敷衍了事、草草结题的现象。
二、提高科研院校二级管理水平的措施
（一）加强二级学院科研管理人员的队伍建设。
1.增设专职科研秘书岗位。
科研秘书主要负责组织学院教师各类科研项目的申报、管理，协调项目实施；组织科研成果申报；处理科研工作日常事务，包括计划任务的通知落实、档案的整理、项目的常规管理、学术交流活动的计划管理、科研设备管理及协助开展科技服务、技术咨询、成果转化等，工作内容繁多，院系应该设置专门的科研秘书，有利于各司其职，把工作做精、做细，以充分发挥管理的功能。
2.加强学习和培训，提高管理人员的素质和管理水平。
科研管理人员的素质和工作能力对学院科研工作的质量有很大影响。科研管理具有业务性强和事务性多的性质，要求比较高。首先，要重视科研管理人员的职业道德教育，提倡敬业爱岗精神，培养良好的心理素质和创新性工作能力。其次，采取多种途径开展有计划、系统的科技管理岗位培训，如定期举办各类有关科研申报、知识产权、专利申请等专业培训班、研讨会。此外，科研管理人员必须加强学习，提高文书处理和写作能力；增强协调和社交能力，做好内部事务的管家；增强对办公设备的操作能力和信息处理能力，学会建立和使用数据库和网络，进一步提高工作效率，适应形势发展，更好地为科研管理服务。
3.制订行之有效的激励机制。
缩小科研管理人员和科研人员地位及待遇上的差距，对在科技管理岗位上做出突出贡献的单位，设立优秀管理奖进行表扬。对提出管理创新举措并取得实效或发表高水平管理论文的个人给予精神和物质奖励。同时，引进合理的竞争和流动机制，建立完善的考核指标，实现合理流动，淘汰缺乏责任心、办事推诿拖沓的人员。
（二）建立科学化科研管理体系。
1.时序化管理。
科研管理工作有自己的流程或时序，每年各级各类课题的申报、审批都有时间要求。申报过程也需经过成果鉴定评审、报奖、申请专利等程序。有些环节的时间性非常强，要求科研秘书在平日工作中，注重积累，根据往年的申报信息，按照时间顺序（比如按照申报月份）提供一个申报时间表，让科研工作者有充足的时间做准备，把握每次机会，在竞争中取胜，达到预期的目的。
2.信息化管理。
科研管理过程中，信息是十分重要和必不可少的因素。没有灵敏、准确、有力的信息支撑，有效的科学管理就无从谈起。以前因为二级院系数据、资源库的不完善，每次在申报一些重大项目的时候都要重新整理相关科研人员的科研信息和相关成果材料，浪费了大量的时间和精力。为了解决这个问题，二级学院可根据自己的情况，建立数据库，内容包括：系（院）内成员所从事的研究工作、取得的成果、成果使用或转让的情况、获奖纪录及各种科研活动的纪录（包括较大的实验、各类研讨班、举办各种学术会议的纪录），此外还应包括与外单位及学术交流或学术合作（包括产研结合）等内容。可建立一个资源库，将科研人员所获得的一些成果确认后扫描，最终转化成PDF格式，进入资源库，通过查看科研资源库确认科研人员的成果。
3.建立院系二级科研管理制度。
根据学校的科研发展规划、科研管理制度，学院应建立相应的二级科研管理制度。根据学校每年分解下达的科研目标，根据本院的学科发展状况、资源配置情况，进一步分解落实到每个学科团队、每一位教师，让他们都能清楚地了解自己应达到什么样的目标。从团队到个人，实施目标管理，定期检查目标的进展情况，按目标完成过程中的具体情况来进行绩效考核，以保证学校科研目标的实现。在建立院系二级科研管理制度时，还应充分发挥学科带头人和学科团队在学院科研管理中的作用。学院可以建立院系分学术委员会，在科研项目申报中发挥指导和咨询作用，对限项申报的一些科研项目进行决策、论证和协调，以提高项目申报的成功率。在学院建立学科团队，集思广益，群策群力，是保证团队目标和个人目标实现的一项重要举措。鼓励学科团队积极申报科研研究平台，利用平台资源更好地开展科研活动。鼓励学科团队和个人加强与企事业单位及其他高校、科研机构的合作，转化为研究成果，服务于社会。
（三）加强科研项目全程管理。
1.在科研项目的管理上各个环节都十分重要，中期管理包括项目的计划编制、组织实施、检查督促和阶段总结，后期管理包括研究工作结题总结、和专著的出版及被引用情况的信息收集、分析评价等。各管理工作在科研管理中所处的阶段不同，但同等重要、缺一不可。因此科研秘书要转变观念，积极配合学校科技处，认真执行学校关于科研项目的中后期管理制度，保证最大限度地利用科研经费，提高绩效，注重科研成果管理。
2.避免项目延期，一方面学校要建立健全的项目管理制度，完善科研项目管理的激励与约束功能，另一方面二级学院的科研管理人员要按时提醒科研人员严格按照任务书执行，在科研人员中做好宣传工作，克服“重申报，轻研究”的思想观念。
（四）校院两级共同努力，加强科研团队的合作与建设
学校科研管理应重在管理中服务和在服务中管理，要创新管理理念，调整学院科研管理方面的权限设置，真正做到管理重心下移。在放权过程中，明确校院二级管理责任制，尽可能最大限度地调动学院的主动性，充分利用学院各类形式的委员会（如学术委员会、教授委员会等），充分发挥学院中学科带头人、骨干教师为主体的学术群体的作用。通过院级科研管理的协调、沟通，加强课题组之间的信息交流和合作，使课题组在申请项目的过程中，敢于承担自己不同难度的课题，调动一切可以调动的力量，为争取重大项目创造条件。
参考文献：
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