团队管理论文汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇团队管理论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

2.科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。

二、科研团队绩效管理的现状

1.在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。

2.混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。

3.科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。

4.绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。

5.绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。

三、科研企业在绩效管理中的策略分析

1.树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。

篇（2）

人:凡是有人群的地方就有左、中、右，团队也难逃与此，摆在销售现场管理者面前的问题是如何梳理。记得大学毕业后留校，主要负责系学生管理工作，在院校狠抓学风建设期间，系主任对我们说：“各位老师，好学生咱们不用抓，不仅不抓而且要标榜，带动其他人，中间的也不要操心，表现差的能帮扶的尽量帮扶，至于“捣蛋分子”一定要从到课率、生活问题及纪律问题方面逼其退学”。当时我心中愤愤不平，个人认为作为家长交费委托学校对学生进行教育、培养，学校就是培养人的地方，学校这样做事难免太不负责任。但院领导的一席发言说的语重心长：“同志们，咱们民办院校不同于公办院校，公办院校财大气粗生源旺，民办院校经不起折腾，学生的各项安全问题是学生管理的重中之重。学生在校期间的任何恶性事故都决定着次一年的招生效果。”其实回想平时这些“分子”正是些跳墙离校、夜不归宿、打击斗殴之流，清除“分子”净化了校园，排除招生过程中的阻碍。这是应该倡导的。这个道理极像经常说到的“木桶短板原理”。

现实工作中也巧合的遇到类似情况，我与一位经理交谈得知其团队中有两位员工能力弱，态度差且张扬无比，我疑惑不解，能力弱，态度差何故张扬，第二次到访该团队时发现少了两名员工，经理告知已离职，我欣然领会。虽然人是构成团队的主体，但领导往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。这里我们自省职场为人之道。

合理利用/每个成员/知识与技能：

三组词汇，先说何谓合理，这个话题太宽泛，已从古讨论至今，请允许我剽窃公司领导观点，这是一个“术”与“道”的问题，“术”是技巧，使技术，来源于大脑或其他，“术”是不断变化的。“道”是经验，是沉淀，意识形态范畴，是原则。就如昨天我们还能使用巧舌如簧或心狠手辣地对客户实施诱导、强行逼定等手段，但随着客户成熟及消费者自身维权意识的提升，往往我们在有些时候就显得乏术得很，但是从一个个案例和行业发展中总结的一套原则、制度、战略后，我们抓住房产销售的根本问题：为客户提供必要的服务。似乎有些问题便迎刃而解。我们与甲方在沟通问题上出现较大分歧时，如果从甲方利益为出发点，那么分歧似乎更能有效解决，并促使合作关系更为紧密，长久。

关于每个成员：

不言而喻，也就是一方面精兵简政，简单说就是一个人能完成的工作绝不让两个人干，让一个人拿两人的工资，能者多劳，多劳者多得，工作中发现越是这样团队效率越高。工作中有些付出较多的同事偶尔抱怨工作辛苦，但再辛苦也不离开创典，并且乐此不疲的工作着。这对人才是一种尊重，销售就是给想成长、想发展、想获利的人提供良好的工作环境。突然想起翟鸿燊的一句话：“企业最大的成本就是负担一群不会做营销的人”。另一解释是房地产运营是一个系统性强、协作性高的行业，并且今后的市场趋势已经明确，我们必然要在“人”方面强化，依托平台，是依托创典全程运营平台，今后市场的主流绝不是单纯的策划、推广、销售，这已经成为过去时，所以我们不用担心“左派员工”流失，所以我们在团队中要坚决鼓励上进感强的员工拓展知识面，提高自身职业素养，为客户服务，为销售服务。但企业的第一目的是要盈利，而不是为同行、为开发商培养专项人才。

关于知识与技能：

创典选择行业的伊始就决定了他以人为本的企业生存之道，培训机制是我们团队中一直应该坚持提倡的必要管理成本，他的效益虽不会立竿见影，但是一个长期的逐渐释放的能量，并且这是我们做专的基础。今后的市场正如以上所述，运营就像“瑞士军刀”，先以功能性强、品牌性好占领市场和赢得合作机遇，用锋利先豁开一个口子，随后展开各类工具开展各项工作，销售是后备军，不是急先锋，就如打仗，当骑兵杀出一条血路后轮到步兵展开白刃战时我们万万不可刀钝。我们一线人员及部门所取得的任何成绩都应当与幕后英雄一同分享。

以上所述的三点一方面来源于管理者的认知，另一方面取决于企业的管理制度，在这种制度中有意识的将人或事向“正”的方向去推进，往团队需要的方向去引导，尤其销售团队激励制度可将人分出三层梯队，其中排行榜、荣辱观由此也可见一斑。还有培训制度，会议制度能让我们在不知不觉中点滴积累从业经验及专业技能。

协同工作、解决问题：

该话题分两方面来展开。其一：部门与部门的协同。其二：团队之间人与人的协同。这要具体问题，具体分析，一方面要激发出每个人的欲望，潜力，这不仅仅是制度能完成的，这取决于管理者的观察力，管理与谈客户似乎如出一辙，望、闻、问、切。观察、聆听、交流、切入。在这点上公司领导在《管理的善恶》中已经诠释得非常清楚。另一方面要具体团队具体分析，托尔斯泰说：幸福的家庭有着同样的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。销售团队也有此特点，强势团队有着共同的特征，弱势团队各有各的弱项。在此声明一点，这里所说的弱势并非贬义，这里存在人员编制及项目特征等情况。销售管理要解决的最直接问题就是销售能力和培训能力，销售能力较强的人集中的团队中，领导或许在队员相互协作性方面不太斤斤计较；如作为一只刚刚组建的年轻的销售团队，即使领导者的专业技能再强、经验再多，也无法使其成员一夜间变得攻无不克，战无不胜。团队想有创造力，有执行力，有成绩，那就要靠协作。全员营销一方面来源于坚持不懈的培训制度，另一方面靠制度来补。试想在基础制度之外订立团队的附加制度，促使成员合作，再加以奖惩制度，监督制度，结果测评制度等，否则全员营销则是空谈。附加制度就像合同中的附加条款，依项目而言，依情况而定，但这种制度具有可变性，就像中医大夫开药方一样，一个多种疑难杂症缠身的人不可能一剂汤药下肚药到病除，先靠一种方子解决调理问题，再调整药方根治另一个病症直至痊愈。其实在这点上也有成功案例，例如服装零售业的“以纯”服饰，企业设定部门及团队目标任务，如完成，各个名利双收，若未完成，不仅领导下岗员工也要离职，这样可以从一定程度上解决领导跑得快，员工不配合不服从问题，但这个问题是由多种因素决定的，并非像谈论的这么单纯，这里只是摆明一个理而已。实际中将会面对各类复杂的情况。制度不是万能的，没有制度是万万不能的。以上所述，最好能够在管理成本不增加的前提下进行。

篇（3）

随着社会和经济的发展，环境问题已成为全球性战略问题，环境审计作为综合性的经济监督手段备受人们关注。

1我国会计师事务所开展环境审计的现状

实践中，会计师事务所开展环境审计工作的功效不大，推动力空缺，主要包括以下几个方面：

1.1环境审计依据不足

环境审计依据既是环境保护和环境管理的重要手段，又是审计组织开展环境审计的前提。虽然新审计准则中已有《中国注册会计师审计准则第1631号——一财务报表审计中对环境事项的考虑》，但其仅仅是在注册会计师进行会计报表审计时对环境事项考虑所进行的规范，而且其完善程度和适用性还有待验证。到目前为止，我国还没有制定出一套被认可的环境审计准则。因此，会计师事务所会出于规避风险的考虑而较少开展环境审计业务。

环境审计的开展要求被审计单位如实记录和反映其环境管理的情况，提供完整的环境会计信息。然而，我国至今未建立环境会计，造成环境信息的确认、计量、披露缺乏统一的标准，环境信息披露产生随意性。因此，尽快建立环境会计规章制度，制定统一的环境会计报告准则，规范环境会计核算对象及报告形式，并使环境会计核算尽快付诸实施，才能为环境审计奠定良好基础。

1.2缺乏专业环境审计团队

环境审计对审计师的综合素质要求较高，审计人员除了要有所需要的审计专业知识外，还要求具备社会学、工程学、环境学、环境经济学和发展经济学等方面的知识。目前，会计师事务所中现有的审计人员绝大部分是财会、审计专业或经济类专业毕业的人员，未全面涉及环境审计，而环境审计的专业性、技术性很强，不同于一般的财务收支审计和经济效益审计。随着环境审计业务的进一步拓展，环境审计中需要大量的专业环境审计人员。因此，缺乏专业环境审计人员也是当前阻碍会计师事务所开展环境审计的因素之一。

2会计师事务所开展环境审计的必要性

1992年加拿大特许会计师协会(CICA)了一份题为《环境审计和会计职业界的作用》的研究报告，指出注册会计师在未来环境审计中发挥越来越重要的作用。对我国社会审计而言，积极开展环境审计也是很有必要。

2.1有效满足环境审计信息的需求

信息不对称使社会公众对企业提供的关于受托环境责任履行情况的信息持有谨慎的怀疑态度。这些信息又是评价企业环境责任所必需的，需要对这些信息的可信程度进行鉴证。因此，社会迫切需要关于环境审计信息的中介服务，会计师事务所的作用突显，主要表现在以下两方面：

(1)为社会公众提供环境鉴证信息的需要。

社会公众为了正确区分环境责任履行情况不同的企业，以便在资本市场和商品市场上进行差别对待，促进社会受托环境责任的履行，需要注册会计师对企业的有关信息进行鉴证。从注册会计师审计的本质特征和职业道德来看t由于这一中介组织的“第三者”身份，在业务处理时能够比较独立、客观、公正地从事环境审计服务活动，使确认的环境信息有较高的诚信度，比较容易被信息使用者接受。

(2)为企业提供环境审计信息服务的需要。

企业忠实地履行了受托环境责任需要注册会计师对责任履行情况进行审计，以提高企业所公布信息的可信程度，树立良好的社会公众形象。企业为了从资本市场上筹集所需的资金，会尽力披露一些投资者关心的有利的环境信息。为了提高信息的可信度，就需要聘请社会审计机构进行审计，这是独立环境审计产生的内部动因。

2.2拓展会计师事务所审计业务的需要

目前，注册会计师行业面临着激烈的竞争。在竞争中，会计师事务所面临的任务不是在有限的市场份额中如何分得一块大“蛋糕”，而是如何共同把“蛋糕”做大。注册会计师及会计师事务所应积极拓展审计业务，增加盈利渠道，从而增强自身的核心竞争力。环境审计是审计的一个新兴领域，环境保护和环境管理在可以预见的将来会继续存在，环境审计也会成为审计学中一个长久存在的分支。2.3确保受托环境责任的有效履行

环境责任的存在，在相关的主体中形成了委托人与受托人的关系。委托人和受托人的利益不可能完全一致，受托人有可能利用自己的信息优势，从事有利于自己的事情；而委托人也可能出于某种目的而隐瞒真实信息，结果使受托环境责任得不到全面有效履行。由第三方专家独立地检查和评价受托环境责任的履行情况和结果，既可以减少信息不对称，促使受托人尽职尽责履行受托责任，又可以大大提高受托人出具环境审计报告的可信度，增强信息的有用性。由此可见，会计师事务所凭借其独立第三方身份，为确保受托环境责任的全面有效履行起着不可替代的作用。

3促进会计师事务所开展环境审计的措施

社会推动力空缺成为社会审计在环境审计领域发展的障碍，通过一些有效措施减少阻碍因素，能够更好地促进社会审计在环境审计中的作用发挥。具体来说，规范会计师事务所参与和开展环境审计的措施和建议主要有：

3.1规范环境审计执业评价标准

当务之急是尽快制定、健全环境审计执业规范和评价标准，对环境审计的内容、范围、方法、报告等做出规定，使会计师事务所和审计师有法可依，有章可循。

3.2加快建立环境会计

环境审计要求被审计单位如实记录和反映其环境管理活动的情况，提供完整的环境会计信息。然而，当前环境会计理论与实务的发展水平与环境审计的要求严重背离。因此，我国需加快建立环境会计，同时加快环境会计在企业中的实施。一方面，要尽快制定统一的环境会计准则，给会计人员提供依据；另一方面，也应采取其他鼓励措施，鼓励企业对经济活动中的环境成本、环境负债和环境效益进行确认、计量和披露，促使环境会计的实施。

3.3提高环境审计人员综合素质

环境审计的技术性、专业性和综合性很强，其难度和广度对审计人员的素质是一个极大的挑战。会计师事务所可以聘请环境事项专业知识顾问。也可以鼓励其成员取得注册环境审计师(CPEA)资格。此外，会计师事务所应重视对现有从业人员进行环境学及相关知识培训，重视吸纳环境学、工程学等相关专业的人才，建立起一支结构优化、高素质的环境审计队伍。

篇（4）

图书馆员的知识水平对保证服务质量非常重要，建立一个知识型的馆员队伍是新形势下图书馆的发展需要。知识型的馆员根据所在部门的不同，有不同的知识领域和知识深度的要求。采编和网络中心等对部门馆员主要注重的是业务技术工作所涉及的专业知识的学习与运用。例如采编部门的标引工作，是建立图书馆文献数据库、组织馆藏文献排架以及建立文献检索系统的关键性工作。技术难度大，所处理的文献学科多、内容杂。对馆员的标引知识、各学科知识、逻辑思维能力等通通包含在内的综合科学文化水平的要求很高；再如，网络部门从事服务器维护工作的馆员不但要负责全馆的计算机及网络的正常运行和维护，还要负责图书馆网站和数据库等电子资源的日常维护，知识馆员的计算机专业技术要过硬。因此，对内部门应根据不同的业务工作，设立合理的技术岗位。尤其针对业务技术水平要求较高的部门，应考虑针对不同的技术岗位，设立阶梯等级，并建立相应的激励机制。激励有利于激发每个馆员的内在潜能，最大限度地激发馆员业务水平提升的动力。

不同的公共图书馆，由于职能要求相同，对外部门的设置大体一致，名称略有不同。公共图书馆的对外部门一般包括：弱势群体部、外借部、报刊部、声像部、特藏部、信息咨询部等。在对外部门中，从事前台服务的知识馆员，要求具备丰富的读者服务知识，对读者做到微笑服务，对图书分类学知识有一定的了解，为读者找书提供必要的专业帮助；信息咨询部门，要将信息咨询服务提升到知识咨询服务高度。咨询服务不仅要满足企事业单位用户关于生产、销售、行政、管理、法律等方面的专业咨询；还要满足其他组织或个人的各种知识服务需求。信息咨询服务相对于其他对外部门，馆员的知识广度和深度的要求就更高了，在这一部门应考虑单独设立学科馆员和专家馆员岗位。

1.2馆内知识共享空间构建

人是实现知识的主体，知识管理特别强调人的管理的重要性。隐性知识是一个人的智力资本，有个性化和情境化的特点。让隐性知识得到分享是实现公共图书馆馆内知识共享的关键。构建馆内的知识共享空间，实现馆内的知识共享，管理者应重点考虑如何消除人为因素产生的知识共享障碍，可以从以下几方面入手：建立知识共享的激励机制，使共享者的贡献得到认可，做到让共享者与团队实现双赢，从而保证共享机制的可持续性发展；培养知识共享文化，让馆员充分认识到学习的价值，变被动的学习为主动学习，营造良好的团队学习氛围；开发形式多样的知识共享方式，通过举办联欢会、经验交流会以及其他各种座谈会的方式为馆员之间创造知识共享的平台。应注意部门内部与各部门之间的知识共享方式的适用性问题，采用合适的方式才能达到理想的效果；利用知识共享技术，凭借网络化的办公环境，馆员可以在组织局域网上浏览公共信息资源，利用QQ、MSN等网络交流工具实时分享个人的业务知识和工作心得。

1.3团队的知识创新

从知识增值的角度，知识量的增值通过知识共享来实现；知识质的增值则要通过知识创新才能实现。公共图书馆的知识创新，要从部门的知识创新入手。图书馆的各部门业务职能不同，所涉及的知识领域差别很大。知识创新以部门为单位来开展，会带来更好的效果。各个部门的创新成果也必然会带动全馆的知识创新。以部门为单位开展知识创新，应注意以下几方面内容：首先要根据部门的工作性质不同，认识到创新的知识内容的差异性。对内部门应围绕业务技术知识来开展创新，对外部门则围绕服务知识来开展创新；其次，应在部门内部建立团队工作机制，在充分了解部门员工的价值观、职业需求、能力状况和发展潜力的基础上，合理安排工作任务，尽量让更多人参与到各项工作中来，防止人员流失而带来的隐性知识的流失；再次，应注重在团队内部构建知识共享空间，打破共享障碍，使员工的隐性知识能够实现共享，知识在团队内部实现流动和交换；最后，对部门内部显性知识与隐性知识相互转化进行管理，在遇到问题、探讨问题、解决问题、总结经验、拓展实用这些工作环节中实现显性知识与隐性知识的循环转化，让员工的个人知识得到修正和提升，最终实现团队的知识创新。

2知识咨询服务

图书馆知识管理的最终目标是满足读者对各种知识的需求，为社会提供优质的知识服务。公共图书馆的知识服务应不仅局限于为到馆的读者提供知识服务，而是将服务的对象拓展到了所有想通过图书馆获取知识的社会团体或个人。图书馆为用户提供知识咨询服务是目前知识服务的一个重要服务模式。

2.1企业咨询服务

知识经济社会，企业的生存和发展依赖于知识创新，公共图书馆作为社会知识的提供者和参与者，通过咨询服务的方式参与进企业，帮助企业实现知识创新。公共图书馆的信息咨询服务部门应该转变职能观念，深化知识服务理念，勇于走出去，化被动为主动，积极去了解各种企业信息，掌握服务对象发展动态，将咨询服务由过去的被动等待用户上门到主动联系寻找服务项目，开展定向的企业知识咨询服务；此外，从事信息咨询服务的馆员应重视知识积累，建立合理的知识结构，将现有的信息服务水平提升到知识服务的高度，以馆藏资源为依托，根据企业单位实际的需要，收集大量相关信息，从中提炼出有价值的信息，将信息整合成为企业最需要的知识，为企业提供有价值的高水平服务。

2.2社区文化服务

公共图书馆作为公共文化服务机构，担负着教育、信息保障、文化传播、促进社会和谐、培养阅读习惯、扫盲、培训信息素养等使命。社区的文化服务是公共图书馆的使命所赋予给图书馆的一项重要工作内容。开展社区文化服务，当地的公共图书馆可以与街道、社区或其他社会力量（如开发商等）合作建设社区图书室。前者提供书籍和知识咨询服务，后者提供场地、设施等硬件环境。公共图书馆应根据社区居民知识需求的特点组建一个由法律、经济、外语等学科馆员构成的专业团队来专门为社区居民提供所需要的知识服务。

2.3网上知识咨询服务

依托图书馆门户网站,在网上搭建一个交互式的虚拟参考咨询平台,取代传统的信息服务模式，为用户提供知识咨询服务。知识咨询服务的标准不是“我是否给用户提供了需要的信息”而是“我是否通过服务解决了用户的问题”。

篇（5）

素质参差不齐，团队流动性大，工作时间不固定，人员都比较有个性。

2.绩效管理缺乏抓手，找不到产生高绩效的方法，造成营销员也无所适从。

同时，在紧张的营销氛围压力下，营销节奏变得紊乱而没有章法，团队被拖得很累，但又没有绩效。造成团队士气低下。

3.管理方式粗放，没有重点。

缺少科学有效的方法，不知道该如何管理，有时管得过宽，管理者变成了“保姆”。有时又把握不好“严格”和“松散”的尺度。没有真正地将管理理念运用到团队中去。

4.营销会议繁长而无效，浪费了大量宝贵的时间。

有些团队的会议过多，甚至成了营销员离开的原因。团队资源被极大地浪费了。

二、寿险营销管理的本质和特性探讨

从本质上说，营销团队管理就是管理者找到一条合适的路，带领团队达成绩效目标的过程。营销团队的绩效目标主要体现在销售业绩上，非常容易分解、量化。因此，团队的管理，其实就是目标分解及管理的过程。同时团队目标与个体目标必须高度统一，两者高度结合，才能推动个体进而推动团队达成绩效目标。“每一成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须互相衔接而形成一个整体———没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。”从事营销工作的人喜欢挑战，每月的收入不确定，因此也更加期望高收入，对于他们来说收入是最大的源动力。所以在团队管理中，最主要最长久的价值导向就是收入。以收入为导向，以方法为抓手，管理其实起到的是所谓剂的作用。团队就能健康发展，从而达成绩效目标。

三、构建高绩效的团队化寿险营销管理模式

（一）寿险营销由个体模式向团队模式的转变

寿险营销在国内已经有20多年的发展历程，在寿险营销的发展过程中，逐渐形成了以个体为主的销售模式。在个体模式中，个体能力显得尤为重要。伴随着中国经济的迅速发展，富人阶层特别是中产阶层的数量在迅速扩大，大众对寿险产品的理解已经发生了巨大的变化，由冲动消费转为理性消费。加上在个体营销模式中，过度营销和不规范宣传，使得大众对产品导向的销售方式有一定的戒备心理。寿险产品在家庭风险和财务规划中将发挥着日益重要的作用，以产品为导向的个体模式已经不再适应目前的市场情况。寿险营销将趋向于专业化和综合化，从业人员的素质也必然越来越高。管理者必须顺应时代的发展，改变过去单纯依靠个体能力的模式，更多依靠团队运作来达成目标。关于团队模式，有很多方法，比如联合展业、会议营销、职团开拓等，这些都是非常有效的方式，笔者不再一一赘述。团队模式有以下三个好处：

1.集中整个团队的力量办大事，弥补个体的不足。

2.团队成员互相帮助，查漏补缺，可以大大促进团队的凝聚力。

3.有效减少客户流失。即使团队成员流失，其他成员也可以及时跟进客户。

（二）高绩效的团队化寿险营销管理模式

1.团队化寿险营销的绩效目标。

寿险业每个月是清零的，也就是说，不管你上个月做了多少业绩，下个月都从零开始。在寿险业，营销员必须时刻保持激情，才能在严格的考核和竞争中生存下来。因此，对于管理者来说，如何运用合适的方法对团队进行激励，同时在不同的时间节点采用不同的节奏，是一项非常有难度也非常重要的工作。在不同的营销阶段、针对不同层次的营销员，所使用的目标及过程分解方法也不同，但基本原理是一样的。举例如下：首先，营销员的目标差别往往很大，这很好理解，因为个体的交际圈、心理预期、销售能力往往差别很大，订出的目标自然也不尽相同。所以，需要制定一个基本的工作准则，不管个体的目标是高是低，这个准则必须达成。这个工作准则同时也是团队管理中的抓手，是管理者必须关注的重点。比如笔者在管理营销团队时，要求营销员每天获得5个转介绍名单，完成3次有效拜访，呼完10个有效拜访电话。这5：3：10，是营销员的工作准则，也是团队管理的抓手。通过这个抓手，让营销员养成良好的工作习惯。其次，通过倒推法，算出营销员每年、每季度和每月的收入目标，然后通过分解过的收入目标，倒推出他所需要达成的保费和保单件数。这也是一个非常有效的工作抓手。以上的收入目标，指的是基本的收入构成，包含了工资、佣金以及管理津贴等，称为“基本法利益”。为了更好地激发销售热情，还需制定一系列的额外奖励方案。通过这些形式多样的方案，又可以给营销员设定目标，然后倒推保费目标。这样通过交错的收入目标，不断激励个体和团队达到更高的高度。这里需要强调，管理者在进行激励和追踪时，必须把控好基本法利益和额外利益之间的关系，切不可本末倒置。大部分情况下，基本法利益要远远大于额外利益，所以首先要关注的是基本法利益。还有一种常用的工作抓手，笔者将它称为排名文化。将绩优人员的成绩放在一起去比较排名。这种方法非常容易激发营销员的荣誉感和存在感，往往能取得比金钱和物质奖励更好的效果。但是笔者发现这种方法要慎用，只能用于加分，不要用这种方法强压，否则容易引起反感或引发挫败感。例如，有些绩优人员已经连续几个月都名列前茅，但这时他们的心理压力也非常大，再用排名去激励的话，未必会起到预想的效果。

2.团队化寿险营销的管理。

笔者认为，所谓管理之道，主要就体现在“管”和“理”上，而且是“理”为主，“管”为辅，也就是说“三分管人，七分带人。”先简单说说“管”。这里说的“管”，主要指约束和规范。《周易》中也曾有这样的描述：“师出以律，否臧凶。”大致意思是说，要用严明的纪律来约束，否则会有凶险。所谓没有规矩不成方圆，团队里必须有严格的规章制度，什么事情应该做，什么事不该做，什么时间该做什么事，团队的每一个成员必须有清楚的认识，并严格执行。在严格的管理面前，没有特殊，有的只是人人平等和听话照做。管理一定要细，细到方方面面，不允许做规定以外的事。尤其是外勤队伍，人员比较松散，若管得不严，管得不细，就很难达成目标。这就不叫团队，只能叫“团伙”。同时，严格的管理也将带来高度的执行力，团队行动高度一致，就容易形成良好的氛围，从而进入良性循环。所以，管理严格的团队，给人的第一印象，往往是整齐划一，纪律严明，政令传达迅速。说完了“管”，再来说说“理”。笔者认为“，理”在管理中，应该也必须发挥更大的作用。第一层意思是整理、梳理。每个月有多少产能?团队能爆发多大的能量？这些数据，管理者心里要有一本账，这个必须建立在对团队了解的基础上，因此管理者要经常对团队成员和架构资料进行整理，理顺它们之间的关系。否则，会不利于团队的健康发展。这要求管理者重视与团队的沟通，只有相互沟通才能建立信任，才能带来团队的稳定与和谐。通过沟通了解团队成员的想法和需求，及时把握团队中出现的状况，第一时间化解团队中可能出现的危险。要想达成有效沟通，就要求管理者做到以下几点：正确调整沟通时的心态，尊重下属，以一个平等的心态去沟通。在沟通中让下属感受到被关心。主动进行沟通，而不是被动的等着下属来沟通。同时，在沟通的过程中，要做到先“说清楚”、然后“听明白”，最后“达共识”。在深入沟通并了解的基础上，管理者需要经常对团队中出现的困难和问题进行梳理。笔者认为“，人之初，性本善”，绝大多数营销员要么是来赚钱的，要么是想挑战自己，总之出发点都是好的。所以，基于这一点，管理者应该多从鼓励、关心的角度去与营销员沟通。而不是业绩好时就笑脸相迎，一开会就披红戴花地表扬。业绩不好时就横眉冷对，动不动就说一些过激的话刺激他，以为这样能激发员工的销售欲望，殊不知往往适得其反。不但激发不了员工的积极性，反而容易引起团队的不稳定。营销员每天会遇到大量的拒绝，或是公司内部的协调问题，如办公室、仓库、核规法律、财务等部门，这些问题营销员往往无力解决。说得直白一点，在他赚钱的道路上，遇到了他自己解决不了的障碍，又没人帮他解决，于是就会偷懒、抱怨、找借口不上班，甚至跳槽。因此，管理者要经常梳理自己的业务团队，及时为团队排忧解难，疏导障碍。把障碍解除了，营销员自然会按照你的要求去工作，谁不想收入高一点呢？第二层意思是“不理”。“不理”是一种高度“，不理”是一种把持力“，不理”是一种气场，“不理”是一种信任。正如“老子”所提倡的“无为而治”，“无为”其实更深一层的含义是“无为而无不为”。要想做到“不理”，前面有很多功课要做足。一般情况下，营销员的工作弹性非常大，体现在工作时间灵活，区域不固定，每天要面对不同的人群，沟通的话题也丰富多彩。这就决定了，不能像要求生产线上的工人那样，让他们每个细节都一成不变的重复。需要给他们足够的时间和空间，去自由发挥他们的才能。管理者应该适当的引导和帮助，而不是过多地干涉。很多时候我们会发现，他们做得比我们预想的还要好。第三层意思是“清理”。前面提过，寿险公司每月都清零，同时，寿险公司的基本法考核体系非常严格，稍不留神就会面临降级甚至是脱落。营销员时刻都得保持着“战斗”状态，所承受的压力是相当大的。只有心智和自律性强大的人，才能在这种环境中留存下来。但是总有一部分人在这种竞争中摇摇欲坠，还有一部分人成了“老油条”，这样的人对团队发展并没有太大的贡献，还会极大影响团队发展。这样的人被称为团队的“坏”分子。因此，定期清理这些“坏”分子也是管理者的一项重要工作。而且清理工作要主动开展，不要等发现团队中的“坏”分子多到一定程度了，才想起来去清理，这时候已经来不及了。在清理“坏”分子的同时，不断做新员工引进，也就是寿险业常说的组织发展。将组织发展和清理工作有机的结合起来，而且新增的人数要远远大于清理的人数，不断地给团队换血，团队才能不断保持旺盛的生命力。寿险公司中，业绩和组织发展就像是人的两条腿，缺一不可，只有这两条腿都动起来，团队才能不断地前进和壮大。主动沟通，不断地整理和梳理团队，理顺关系，扫清障碍“；不理”他们，给予他们足够的信任，让他们最大程度地发挥才能；定期主动清理“坏”分子，持续做组织发展，让团队保持旺盛的生命力。这样，团队管理就会变得合理化。很多危机和瓶颈在出现之前就会被解决，团队就能在波澜不惊之中健康快速的成长。正如彼得•德鲁克说的“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”这就是笔者想表达的第四层意思———合理。

3.寿险营销团队管理者的自我提升。

无数的案例证明，一个好的团队最关键靠什么，靠的是管理者。好的管理者除了行政给予的权利外，还要具备很强个人魅力。从某种层面来说，一个优秀的管理者也是一名优秀的设计师，他会为团队找出一条路，让团队沿着这条路走下去，走出一条康庄大道。他也会为员工规划一个美好且看得见的职业生涯。要做到这些其实非常不容易。营销团队的管理者首先要具备丰富的一线经验，知道在什么时候采用什么方式能够产生业绩，于是他才能够规划。其次是敢于将规划落到实处，这时要冒一定风险的，因为规划的这条路不一定能走得通，如果没走通，则需要承担很大的压力。管理者要走到前面带领大家，坚定地往这条路上走，同时不断地修正方向，即使遇到困难甚至是失败，也不要轻易放弃。个人魅力还表现在，管理者在团队中必须有很高的威信。他在团队中讲过的话是有份量的，他许下的承诺是会兑现的，同时他所要求的，团队成员也会努力去达成，执行是有力的。优秀的管理者会是团队的精神核心，是团队士气的最后一道防线，即使所有的人都放弃了，管理者也决不能放弃，他能在士气低落时鼓舞士气，带领团队从泥沼中走出去。有“威”又有“信”，这样才能算得上是有威信。具备以上特质的管理者，才能有着巨大的号召力，把团队凝聚在一起，同时能不断吸引其他优秀人才加入，团队会越来越大，越做越强。

4.运用会议交流使营销管理模式有效。

寿险公司有一个很有趣的现象，会议特别多，业内人士经常开玩笑说：“保险公司的业绩是开会开出来的。”寿险公司的会议是如此重要，以至于将开会这件事称为“会议经营”。但是一听到开会，营销员就皱眉头。他们会说：天天开会，都没时间跑业务了。表面上看好像是有道理，工作时间、地点、对象都是不确定的，再加上每天那么多的会，还让不让人干了啊？其实仔细分析一下，就不难找出原因：正是因为工作时间、地点、对象不确定，造成管理者对团队的工作状态了解较少。同时，营销员所面对的市场环境变化快、新的信息量巨大，所以需要一个专门的时间把团队集中在一起。无疑，会议是最有效率的方式。更为重要的是，笔者在文中提到的种种管理手段，很多必须通过会议的方式才能达到预期效果，否则，如同隔空打拳，空使劲但是无用功。所以，寿险营销要想真正实现团队化，会议经营是极为重要的。但是会议必须是有目的性的，必须是有效和高效的。有的管理者为了开会而开会，一开会就跑题，一开始就没有结束，这样不如不开。笔者曾经供职过一家公司，总公司的营销系列会议经常长而无效，有一次甚至从下午五点开到第二天早上六点。参会人员也知道公司领导的习惯，每人包里都提前准备了几包烟，一边开一边抽，会场烟雾弥漫，睡眼惺忪。会后都无精打采，最后也没开出什么实质性的东西，反倒怨声载道。像这样的会议，其实完全可以不开。笔者认为，要使会议经营变得更加高效并有效，管理者必须转变经营思路，把原本繁长且让人昏昏欲睡的会议，变成一种交流活动，通过会议来让团队会“商”，会“诊”及会“友”。管理者从会议的“主角”变成“组织者”，让团队参与到会议中去，变成会议的主角。这样，团队才能得到提升，成为一个学习型的团队，管理者自身也才能得到提升。同时，不同的会议目的往往不同，管理者往往需要提前准备，并灵活运用各种会议，最终使团队更好地达成绩效目标。综上所述，高绩效的团队化管理模式可以表述如下：以高绩效目标达成作为核心，采用团队运作模式，将绩效目标进行合理的分解量化，找到有效的抓手进行管理追踪。使用科学有效的管理方法，对团队进行管理，促成团队保持稳定并不断壮大。通过高效而有效的会议交流，贯彻管理者的思想，统一营销节奏并提升团队的执行力。同时，管理者自身也需要提升个人魅力，吸引更多的人才，带领团队往前走。

四、对营销团队管理的几点建议

1.团队管理是一项多层次的工作，它绝对不是单纯的“管“，更多是一个“理”的过程。

对团队梳理、不理、清理，最终达到合理。

2.管理即培训，管理即服务。

管理者要改变思维，多从团队的角度出发思考问题。搞清楚团队需要什么，哪一种营销模式更加适合目前的团队。

3.营销节奏可以快而紧张，但不能乱。

管理者绝不可操之过急，随意打乱经营节奏，否则受伤的是团队。

篇（6）

1.2创业团队的创新能力严重不足。由于受到高校传统教育模式的影响，大多数学生养成了“按书本”办事的习惯，不能结合具体问题进行发散思维和创新，使得创业团队的管理和发展缺乏生机和活力。

2基于经管类跨专业综合实习平台的大学生创业团队建设

根据目前大学生创业团队建设和发展中存在的具体问题，借助我校管理学院的经管类跨专业综合实习平台，模拟现实经济环境和社会最新需求与动态，让学生进行实战模拟演练，本文以公共事业管理和信息管理两个专业为例进行了大学生创业团队建设问题的探讨，由于两个专业从专业特色和就业方向上存在着明显差异，这样既可以提高研究成果的普遍性，也可以充分验证所提方案的合理性。具体的实施方法如下：

2.1创业团队的组建。团队组建是整个实战演练的基础，要求参与者自行选择角色，角色确定后，由团队负责人在两个专业内自由选择团队成员。成员确定后，各团队需要马上确定自己的企业文化，并建立起相应的知识共享与奖励机制，进而促进每个成员自身优势的充分发挥。

2.2确定各创业团队的管理制度，并进行规范化表示。企业制度设计关系到整个企业的长远发展，因此，要求各创业团队凝练出自己的管理制度，并由指导教师或聘请的专家进行指导和完善。团队运行过程中，要根据环境的变化，及时对自己的制度做出适应性的调整和完善。

2.3让多支创业团队进行联合实战演练，设计相应的竞争机制，目的在于引导团队间模拟市场环境选择竞争或合作方式。通过团队间的竞争演练，既可以让学生体会到市场的环境，又可以让学生积极进行团队协作，提高学生的团队协作能力。

篇（7）

在沟通中，还要有主动性（initiative）。如果只是一味等待，那就错过了最好的时间。沟通是相互的，但只有一方主动，才能更好的解决问题。例如，组长可以在团队成员提要求之前主动的关心他的困难并进行支援，团队成员可以主动的反馈当前的状况。余博士说在沟通中还要注意语言的运用，要准确，简练，找准词语切入点。要善于运用自己的幽默和才智，巧妙的转化资源优势。如果是国外项目，还应注意文化背景和角色背景，尽量不要耍弄专业术语，而是使用对方熟悉的语言和词汇简明的进行阐述，这样才能达到沟通的效果。

上级对下级布置任务应当要将清楚，有的时候你以为你讲清楚了，其实别人根本没有听明白；为了预防这种情况你就要事后盯牢手下，有没有按照你的意思去做，采用例如“走动管理”的方法。而下级对上级布置的任务一定要事前问清楚，事后负责任。这些都是交代和接受任务时候要注意的。

沟通的个人障碍：

地位差异。例如，有上往下沟通比较容易，有下往上沟通比较有障碍，领导应该要知道这一点并进行克服。

来源的可信度。沟通中如果经常引用不可信的未经证实的东西为降低沟通可信度，从而达不到沟通的效果，因此做领导的一定要言出必行。

个人偏见。

过去的经验。有的人特别是领导自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，有时候就往往影响沟通效果。其实即使你2004年的经验拿到2007年也不一定管用，更何况是1999年的呢？项目管理者联盟，项目管理问题。

情绪的干扰。领导者特别要控制自己的情绪和脾气，就是要有高的情商。否则往往严重影响沟通的效果，甚至做出令人懊悔的举动。

这其中还有一些重要的沟通建议，个人觉得非常有用，摘录一下

往下沟通建议：

要了解状况和瓶颈。对不懂的和不了解的东西一定要做足功课，最好有实际经验，才能对手下讲出问题的关键和瓶颈；否则会被手下认为是外行。

提供方法和建议，紧盯过程。对自己熟悉和有经验的领域要给新手提供经验和指导，中间要紧盯过程，防止事情出现偏差。

作为领导要善于倾听，要能够接纳别人的意见，而不是经验主义和个人主义。因为以前的经验不一定在现在适用，而且至少要给手下一次尝试的机会。

开会沟通要注意效率，不要形式化，开会扯的很远变成聊天会。与会人员要预先准备，注意效率，控制时间，控制与会人员的数量；大领导尽量少发言，尽量最后发言，这样才能让大家畅所欲言，否则大领导一旦定调，后面就是一言堂。

注意态度和姿态，注意讲话技巧。要关心体恤手下的难处，而不是给手下压力。给手下压力和情绪化都无助于解决问题。

往上沟通建议：

在和领导沟通前一定要预先有答案和解决方法，而且一定要有两个以上的答案，自己已经有想法了。尽量不要给领导出问答题，而是出选择题。

对各个答案和对策一定要有优劣对比和可能的后果风险评估。

和领导沟通不一定非要在领导办公室或会议室。只要有机会，任何时间地点都可以和领导沟通。

和领导沟通尽量简化语言和重点。

如何做才能主动让领导了解你？

1.自动报告你的工作进度和当前状况。让上司知道，而不是等他来问你。让上司知道你现在在干啥，这一点非常重要。

2.对上司的询问，有问必答，详细，让上司放心。

3.充实自己，努力学习，跟上上司的境界和步伐，学会上司的语言，才能了解上司，体察上意，知道上司在烦恼什么，替上司分忧，让上司轻松。

4.不忙的时候主动帮助别人，而不是独善其身。帮助别人就是帮助自己，而且能学到更多的东西，何乐不为呢？

篇（8）

本院手术室拥有护理人员25名，年龄20～45岁，平均年龄(30．25±1．69)岁。其中副主任护师1人，主管护师6人，护师6人，护士12人。将2013年1月至2013年12月在本院实施护理团队管理的80例手术患者设为观察组，将2012年1月至2012年12月实施常规性护理管理的80例手术患者设为对照组。对照组男52例，女48例，年龄42～68岁，平均年龄(58．23±2．79)岁，观察组男54例，女46例，年龄41～70岁，平均年龄(57．98±3．46)岁。两组患者性别、年龄、疾病类型、麻醉方式差异无统计学意义(P＞0．05)，具有可比性。

1．2方法

1．2．1常规护理

对照组实施常规性外科手术护理，术中配合医生完成手术，术后密切留意患者病情变化并及时将患者病情告知医生，同时给予患者饮食指导、健康教育及心理护理。

1．2．2护理团队管理

(1)成立手术室护理团队:将手术护理人员分为5组，每组5人，每组设组长1名，由具有护师以上职称者担任，组员4名。组长的职责主要负责组织团队人员参与培训学习，开展相关新项目，并与各科室主任进行沟通、协调，及时将建议及护理工作中存在的问题向科室主任反馈。(2)对手术室存在的风险进行评估:护理团队根据手术室存在的问题将风险事件归纳为5类，包括医院感染隐患、差错事故、意外情况、岗位职责不明、护理记录不全、不准确不及时等。(3)建立“以人为本”的护理管理制度:护理团队应树立“以人为本”的人性化护理管理理念，应了解及尊重患者需求，善于倾听患者建议，并设身处地为患者着想。同时护理管理者应善于听取护理人员建议，积极为护理人员解决工作中存在的困难及矛盾，同时为护理人员提供自我价值实现的机会及平台，充分调动护理人员工作创造性及积极性，最大限度发挥护理人员工作潜能。(4)建立有效的沟通机制:团队成员应建立相互信任、相互了解的合作关系，护理管理者应加强与护理人员的沟通及合作，培养良好的团队默契，营造相互信任的团队氛围。(5)建立团队准则及规范:为确保良好的护理质量，护理管理者应建立完善的护理团队准则，优化护理工作流程，加强护理人员专业技能的学习，强化护理人员职业道德规范的培训，严格执行各种规章制度，建立良好的护理风险管理制度，减少护理过程中风险事件的发生，提高护理质量。

1．3评价指标

(1)护理质量:实施护理管理团队前后由护理组长向患者发放自行设计的护理质量调查问卷对手术室护理人员护理质量进行调查，问卷内容包括服务意识、工作责任心、解决问题能力、专科知识学习能力、专科操作能力、预见性护理能力、文书管理能力，每项内容为100分，分值越高，护理质量越理想。(2)护理满意度:实施前后向患者发放患者满意度调查问卷，问卷共设置25条问题，每条问题分为1～4分，≥90分为满意。(3)护理错差:由护理组长记录两组护理风险事件发生情况。

1．4统计学处理

采用SPSS17．0统计学软件进行分析，计量资料采用x±s表示，组间比较采用t检验;计数资料采用率表示，组间采用χ2检验，P＜0．05表示差异有统计学意义。

2结果

2．1护理团队实施前后患者对护理质量的评价

与对照组相比，观察组护理人员服务意识、工作责任心、解决问题能力、专科知识学习能力、专科操作能力、文书管理能力显著提高，差异有统计学意义。

2．2护理团队实施前后患者满意度及护理差错率分析

与对照组相比，观察组配错药、文书归档错误、遵错医嘱、术后压疮发生率显著下降，观察组患者满意度显著提高，差异有统计学意义。

篇（9）

当我们把团队看成一个整体，就像是个人一样，他就会拥有自己的优势，自己的性格，自己的文化以及自己的行为方式。但是，团队的这些特点并不是简单的个体成员特点的总和，而是矢量和，这就像我们物理学上求两种力量的合力一样。在实际中，如果能像管理自己一样去管理团队的方式，必将会收到一些意想不到的正面效果。下面就笔者的亲身所得，提供以下的几个关键点。

1、教导你的团队项目管理培训

试问中国最具执行力，最具高效率的团队是哪一支团队?中国人民。毫无疑问，在中国任何一家企业的团队都不可能比更加步调一致，执行力更强。想想为什么，答案并不难得出来：刻苦的训练。那些能够名扬天下的IT业精英们，他们成功靠的又是什么呢?撇开先天因素不谈，最最重要的莫过于后天的刻苦学习和训练。我们每个人在成功之前都需要有自我训练的过程，以实现从各方面提高自己的技能，所以IT项目经理建立起团队之后，首先就是要像训练自己技能一样去训练教导你的团队。

就是这种想法促使我在亲自培训团队的基础上，建立起团队内部的培训制度，如制定明确可行的培训计划，制定奖罚措施等，以此鼓励大家互相学习，互相培训。向团队灌输个人多任务(multi-taskscapability)技能，并让他们知道自己的工作会影响到团队的每一个人，充分激励起每个人的主观能动性，就这样像训练个人技能一样，训练教导团队。

2、识别你的团队

前面提到了团队的特点像每个人的特点一样，有许许多多的方面。IT项目经理要了解自己的团队，就要关心自己团队。用心去理解团队的长处，工作方式，价值观，团队的定位，团队的人际关系。

(1)团队的长处

任何一支团队都有自己的优势，就像每个人都有自己的优点一样。在众多方法中，回馈分析，是我认为最有效的方法之一。

这种回馈分析，实施起来很简单，就是在每次做团队决策之前，记录下团队讨论所带来预测的结果，然后和每次实施之后的结果作对比，经过一段时间的总结和积累，就会从中发现团队在哪些方面决策更有力，在哪些方面决策更不利。通过这种方法我了解到我的团队优势，以后再做类似决策时就可以采用一些方法或手段，发挥它的优势。举例来讲，我发现我们的IT团队在做系统设计时更擅长，而在做软硬件设计决策时，个人的决策更加有力。在这种情况下我会在系统决策时，鼓励团队的参与，在做软硬件决策时更尊重个人的一些想法。这样不但提高了团队的决策效率和准度，更重要的是建立起了团队的自信心和个人的自信心。

在实际中，这种分析方法也同样适用于个人。如果IT项目经理将回馈分析方法综合应用于团队和团队中的个人，效果将更明显。这也是我要进一步尝试的一种思路。

(2)团队的工作方式

每个人的工作方式就像每个人的性格一样，是独一无二的。个人的性格特点——不管是天生的还是后天培养的——在进入职场之前就已经决定了。因此，大多数的个人工作方式很难完全改变，而只能是做一些微弱程度上的略微改变。同样，团队的工作方式也是独一无二的，IT项目经理可以采用一些政策和领导艺术对其进行加强。值得说明的是，团队的工作方式不是简单的个人工作方式相加，却是个人工作方式的矢量和，当个人工作方式固定的时候，团队的工作方式最终也会被锁定。同时，无论是个人还是团队，工作方式大部分是由性格和职业特点决定的，就像大部分的思维活跃的软件组喜欢自由的工作方式，而性格温和的文档管理员喜欢固定的工作时间表一样。所以，掌握自己团队的工作方式，对于IT项目经理来说就意味着掌握的团队性格特点。

知道了团队和个人工作方式的共同点和不同点，IT项目经理就可以据此来做一些有益于个人和团队工作方式的调节。打个比方，团队的学习方式对团队的发展很重要，为了能适应独特的团队学习方式，IT项目经理就要因地制宜的制定一些有效的制度或规范。有的团队喜欢自由的讨论学习，他们认为这样的可以激发创新;有的团队喜欢有序的培训，认为这样可以学的比较系统;有的团队喜欢以游戏的方式学习，认为可以使每个人欣然接受;有的团队喜欢读书学习，认为读书具有理论提升，指导实践的作用。这些不同的学习方式，IT项目经理一定要弄清楚，否则团队的学习很难有好的效果。

在此，还要郑重地强调：作为IT项目经理，作为团队的管理者，不要试图去改变团队每个人的工作方式，因为这只能是徒劳，但可以尝试改进他们中一些人的工作方式。在团队工作时，分辨团队有效的工作方式，像管理自己一样去塑造团队的工作方式，这也意味着当个人(决非是所有人)的工作方式有稍微改变时，团队的工作方式将会产生相应的改变，正如下图所示，这也是我们重塑团队工作方式的一大源泉。拥有这种思想，将会使各位IT项目经理受益匪浅。

(3)团队的价值观

团队的价值观受到团队所属组织和团队组成成员的价值观的影响。成员个人拥有自己的信条，有自己的价值观和道德观，当价值观相同或趋于相同的成员组合到一起，团队的价值观也就形成了。另外，组织的价值观也在给团队的价值观划清了界限，组织的价值体系提供了不同的团队价值观的共有面，但允许组织中不同团队有不同的价值观，就如IT的开发设计团队可能会和市场部的营销团队价值观不同一样。

团队的价值观和个人的价值观一样，可以是在团队组建时就形成了，也可以是通过后面阶段对团队施加外部影响而形成。团队价值观之所以重要，是因为它直接影响到了团队的工作效率和工作方式。具体的说如何树立价值观，采用案例和故事教导团队是值得一试的。在刚接手一个项目时，我在团队建立初期，首先做了一次团队成员有关于价值观的调查，是通过问卷的方式。不能不承认的是这种方法不见得一定准确，但在不熟悉团队成员的情况下，这种方法却有较高的价值。基本掌握的团队总体的价值观的概况，下一步就要决定是重塑还是加强这种价值观。经讨论，我想上级请示购买相关内容的教育书籍，记得那时购买的是《致加西亚的信》，让团队中的每一个人都有一本。接着就是像自己学习、培养这种信念一样，激发团队对此信念的认可和信任。

更重要的一点，团队的成功也塑造的个人的成功，而个人的成功必须要建立在个人价值观和团队价值观基本相近或能共存的基础上。否则，团队的效率不仅会降低，而且这个人的情绪和态度还会大打折扣。IT项目经理必须认识到这一点，否则，再怎么努力建立价值观也使惘然。

(4)团队的定位

对于个人来讲，都有自己不同的定位坐标，比如那些数学家、艺术家、文学家很早就知道自己可以成为“家”，团队也是一样。团队的定位带来的是“团队在哪方面作贡献”的答案。如同IT部的开发设计团队就不能定在为增加销售额作贡献，而是为公司的产品更新、创新、升级、完善作贡献。这是显而易见的。如果定位不准确，就像是个人找不到自己的位置一样，会影响到团队的积极性。

说到这里，不能不提一下团队角色转换的要素。团队面对不同的利益关系人将会有不同的角色转换。面对顾客，团队是服务生;面对公司，团队是员工;面对政府，团队是生意人;面对竞争者，团队是战士。这些观念是有必要灌输给团队成员，让他们了解作为一个团队也需要做角色的转换，及时调整自己在团队中起到的角色作用。

(5)团队的人际关系

刚才在前文提到了团队的角色转换，这种转换是基于团队的人际关系之上。首先，团队和利益相关者既是谈判者也是合作者。而这些利益相关者都有自己的性格、工作方式、价值观，团队要想追求卓越，就必须要了解这些。这看起来很简单，但是却很少有IT项目经理注意到这些。

另一个方面是团队的内外沟通。团队的内部人际关系是成员间的人际关系，是成员之间的沟通结果;外部人际关系是团队与外部环境的人际关系，也一样是沟通的结果。这如我们所看到的，团队早已不是建立在强权的基础上，而是建立在信任和互相了解的基础上。如果团队有很强的外部沟通能力，对团队的高效运行大有裨益!而代表团队参加外部沟通的往往是IT项目经理，也正因如此，IT项目经理更加需要像管理自己一样管理团队。

篇（10）

1团队构建研究评述

周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。

柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。

柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。

团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。

2高层管理团队的研究评述

对高层管理团队研究方面,Hambrick和Mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。

王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。

王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。

吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。

庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。

李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大,高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大,高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显,实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。

黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。

张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响,分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。

欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系,而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。

3团队核心竞争力的研究评述

团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。

曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业R&D团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。

汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。

4虚拟团队的研究评述

虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。

Lipnack&Stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。Janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]

王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。

颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。

赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。

邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。

5团队绩效与激励的研究评述

团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。

张,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。

金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。

王艳梅,赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。

刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。

6团队管理研究结论及其研究趋势

从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。

对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。

参考文献

[1]周鹏飞.动态竞争环境下的高效虚拟团队的构建研究[J].甘肃省经济管理干部学院学报,2008,9:19-22

[2]柳洲,陈士俊.我国科技创新团队建设的问题与对策[J].科技管理研究,2006(4):92-95