企业采购管理论文汇总十篇

时间：2023-04-08 11:25:56

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇企业采购管理论文范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

企业采购管理论文

篇（1）

二、新型采购管理模式建立的意义探析

在新型的钢铁企业采购管理中，为了应对管理过程中出现的实际问题，采购管理人员开展了实践研究工作。在研究过程中管理人员发现，利用钢铁生产项目为引导，采用项目导向型采购管理模式进行采购管理，是新型企业采购管理发展的重要趋势。在实际的采购管理中，这种新型采购管理模式的建立具有以下意义。

1.便于采购中市场因素的体现

在企业原材料采购过程中，项目导向型市场采购管理的开展有助于体现出采购过程中的市场性因素。特别是随着项目采购过程中，为了实现项目优化采购过程会经过策划、市场调研等市场性管理过程，充分的体现出采购中的市场性因素。这种市场因素的表现，对于企业采购管理有序进行起到了实践指导作用。

2.便于采购管理标准化的开展

在当前的企业采购与整体管理中，标准化建设的开展是提高企业控制管理质量的重要基础。特别是在项目导向型管理过程中，将采购中的跨部门、跨单位、多人合作、责任管理、执行责任等多项制度，在项目管理过程中得到体现，对于原材料采购管理制度模式的确立有着重要的促进作用

3.钢铁企业项目导向型

原材料采购管理模式，这就是把日常原材料采购管理的工作当作项目进行管理，从采购的具体任务出发，根据项目生命周期各个阶段的具体需要，配置优化人力、财力、技术等内部资源，以项目目标为导向，对采购工作进行计划、控制和监督，从而保证目标的实现。由于原材料采购具有明显的分阶段性和很强的流动性，可以将连续进行的采购工作按月度分成相对独立的时段进行。

三、新型原材料采购管理模式工作流程以实践措施研究

在当前原材料采购管理过程中，项目导向型采购管理模式是以订单为基础，开展的全面性目标团队管理工作。

1.采购项目启动

在原材料采购过程中，项目的启动是采购管理的初始阶段。这一过程中，管理者需要对项目的各项内容，如原材料需求、采购团队组成等进行论证与分析，并形成结论性方案与预案，为后期管理的开展做好准备。

2.项目管理团队组建

在完成了项目启动阶段后，项目导向型采购管理就进入管理的计划阶段。在这一阶段内，其主要的管理工作就是根据项目管理方案，组建采购管理的团队以及确定项目经理两项主要工作。在实际工作过程中，这两项工作的开展实践内容如下。首先在管理团队组建过程中，企业的生产部门、采购科室、财务管理科室以及办公室是组建管理团队的基础。同时还需要根据项目特点，引进技术研发、质检等科室进入管理团队，实现管理团队中的互补性与合作性。其次在项目经理的确定过程中，我们需要以采购项目需求为基础确立经理人选。在当前的企业实践中，其主要的原材料采购项目包括了铁矿石、煤炭、炉料、废钢生铁四个内容，其团队经理也由负责这四项管理的副经理担任。

3.管理分析阶段

在采购订单形成前，管理分析的开展是采购管理质量提高的重要保障。在实际的采购分析过程中，其分析的主要内容包括了需求分析与市场分析两个过程。在需求分析过程中，其主要的分析内容是进行原材料采购项目必要性与合理性。在这一分析过程中，管理团体需要就进行采购的原材料进行科学、有序的分析工作。分析的内容包括了三个主要内容。一是生产与技术部门对原材料生产技术、产品产量等需求进行分析。二是财务部门对采购所需要支出的成本支出进行分析。三是原材料存储部门对原材料库存情况进行分析。而市场分析过程中，管理团队则需要对原材料采购项目中，市场风险性与可行性进行有效分析，保证原材料采购中的风险得到有效控制，同时完善采购方案的可行性。

4.项目采购订单的完成

在完成了以上的工作后，管理团体依据生产要求与市场情况编制出详实的采购计划书。计划书的编制过程中，需要管理团队中的每个管理部门发挥自身作用，实现计划书中每项内容符合企业实际需求，同时符合市场情况。在计划书的引导下，项目导向型原材料采购订单的制定工作即可完成。

四、结束语

在钢铁企业原材料采购过程中，受到企业生产技术、需求以及市场外部情况影响，新型采购管理模式的确立成为了企业采购管理的重要趋势。在这种情况下，企业管理者以项目导向型管理模式为基础，开展了企业采购管理创新研究，为企业原材料采购工作的开展提供管理支持。

作者:张瑞桥单位:山东钢铁股份有限公司莱芜分公司供应部

篇（2）

单一来源采购是指采购人就某一采购标的与单一供应（服务）商进行洽谈，确定成交价格以及其他技术、商务条件的一种采购方式。具备下列条件之一的，可以采用单一来源方式进行采购：采购标的只有唯一的供应（服务）商应答；需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求；采购行为属于添购，是在原有采购项目上增加或者改进，而不是新购置一种工程、货物或者服务；不可预见事件导致出现异常紧急情况，使公开和限制程序的时间限制难以得到满足，不能或者来不及从其他供应（服务）商处采购。

(二)询价方式采购

询价采购是指采购人就采购标的直接向多个供应商发出询价函件让其应答和报价，采购人对应答文件和报价进行比较，确定成交供应商、成交价格以及其他技术、商务条件的一种采购方式。询价采购应答人的一次性报价为最终报价。询价评审小组原则上推荐符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的为成交候选人。同时具备下列条件的，可以采用询价方式采购：采购标的必须是货物；所购货物规格、标准一致，技术要求简单、明确；市场现货供应充足；所购货物价格相对稳定、透明，在一定时期内波动幅度不大。

二、常见风险及防控

(一)采购方式选择不合理

风险表现：如果采购方式选择不恰当，应该采用询价采购的通用物资采用竞争性谈判，可能出现人为设置针对性评分标准，有意排除供应商，操纵选择结果，导致价格损失。特殊、专用物资如果不通过竞争性谈判，比较售后服务，技术特性、销售业绩，企业规模等差异，仅以价格低为唯一衡量标准，则可能导致质量损失。防范措施：严格把握采购方式选择原则，一是对于规格、技术标准明确一致，技术要求简单、明确，市场现货供应充足，所购货物价格相对稳定、透明、市场竞争充分的通用物资，可以采用低价中选的询价采购方式。施工、服务采购和其余的物资采购建议用竞争性谈判方式；二是把握竞争性谈判采购评审原则：货物采购一般按照符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的规则，选择成交供应商；服务采购应当按照采购文件公布的评审标准，并按照性价比最优的规则，选择成交服务商；三是采用最低价格法时，如果供应（服务）商报价最低，但不符合质量要求，应终止程序重新选择。

(二)单一来源采购方式把控不严谨

风险表现：如果市场调查不充分，或因为个人利益人为不邀请满足条件的潜在供应服务商、而选择单一来源采购方式，不仅难以为企业选择性价比最优的供应（服务）商，而且极易滋生腐败行为。单一来源采购基本没有竞争，采购效果主要取决于双方现场商谈，如果企业未掌握清楚市场平均价格，可能对方报价过高，谈判人员也不清楚合理价位，难以达到价格控制目的。防范措施：一是要充分认识到单一来源采购风险，申请采购部门要提出书面理由和具体要求，非招标工作领导小组（一般由企业高管组成）要对单一来源采购项目集体审查，没有绝对充分理由的，原则上不采用单一来源方式；二是要充分考虑到市场调查不充分的可能性，在遇到不了解的行业、技术复杂，掌握的信息可能较少，难以确定邀请对象的项目时，可以采用公开邀请的竞争性谈判方式或委托专业招标中介机构，尽量不采用单一来源采购方式。三是把握好单一来源采购中对原招标结果的应用，如果距原招标时间过长（一年以上），或者采购标的较之原合同比重较大，市场价格可能已经发生变化，建议重新确定采购程序，不能直接选择单一来源方式采购。

(三)供应（服务）商推荐范围过窄

风险表现：供应（服务）商推荐环节是企业非招标采购中至关重要的环节，如果市场了解不够，供应商信息收集不全面，可能出现推荐来源单一、推荐单位质量和服务档次相差大、推荐单位不具备相关资质、推荐单位不具代表性，甚至人为操纵供应商推荐，人为倾向性推荐，出现串标、陪标等腐败行为。防范措施：一是借助各种手段，做好市场信息收集，建立企业潜在供应商库，确保优质、有行业代表性的供应（服务）商成为选择对象；二是注重供应（服务）商推荐来源多元化，采用供应商库抽取、采购管理部门、申请采购部门、专业管理部门多方推荐相结合的方式，扩大参选面，避免一个部门或少数人员主导的状况；三是对拟邀请单位集体进行排查筛选，确保参选者质量和信誉位于同一档次和水平；四是做好采购和服务情况的后续跟踪记录和评价，采用黑名单制度，将中选后无法满足承诺服务要求或有内外勾结有违规行为的不再二次邀请；五是提前了解市场价格，以便评审或谈判时合理进行价格比较；六是为形成充分竞争，建议竞争性谈判和询价采购方式邀请参选供应（服务）商数量尽可能3家及以上。

(四)操作流程设置不合理

风险表现：采购流程设置不合理可能因为重要手续和记录不全、导致产生纠纷或法律风险；项目没有前置审批，资金来源未得到落实，可能导致无法最终履行采购结果；采购方式的审查批准，未提前进行，可能出现采购方式选择错误，直接影响采购效果；流程过于繁琐或不切合实际，可能导致采购基础工作量大且工作效率低下。防范措施：一是做好前置审批，项目可行性、资金来源、采购方案、发出的谈判文件等资料提前审查；二是针对三种采购方式制定固定工作流程，明确操作步骤和资料模板，以方便具体操作，流程设置可以比照公开招标相关流程，结合实际情况予以精简，尽量简单明了，但涉及的内部牵制、法律文书等重要环节必须到位；三是为解决实际工作中，非招标标的不大，省外供应商从成本考虑只能放弃参与的现象，具体操作时可以采用在企业纪监人员的现场监督下传真报价、电话免提、视频现场谈判等方式，提高工作效率，扩大参选面。

(五)商务、技术资料支撑不够

风险表现：谈判现场资料支撑不够，会增大现场谈判难度，出现实质性内容变化较大，澄清、修改内容较多的情况；技术要求如质量标准、检验条件、主要技术参数、主要外协部件厂商要求等不明确，可能导致受邀单位理解失误，导致报价差异大，影响评审结果或中选后无法满足技术要求；商务条款如运输装卸费用，交货地址、工作量等不明确，可能导致合同履行出现偏差，产生合同纠纷。防范措施：一是业务部门尽可能明晰的提出商务技术要求、如：生产资质、生产能力、生产设备要求、质量标准、检验方式、主要技术参数、主要外协部件厂商要求、技术力量、经营业绩等；二是如果发现技术资料重大失误或遗漏，应该及时补充公布澄清资料，给参选厂商同等时间和机会修改应答文件。

(六)检查、评审工作不细致

风险表现：在公布谈判文件之前没有认真审查，导致内容不明确或有重大遗漏；现场接收资料的检查不到位，让不符合规定条件的供应（服务）商参选；评审工作不细致，没有发现串标陪标的雷同应答；应作废的应答没有作废，影响采购结果；在订立合同时背离中选时确定实质性内容或者向中标人提出附加条件，出现合同风险；防范措施：一是明确规定检查内容，制作检查确认表，对重要要素是否说明到位，关键流程的文书是否正确完整，审批签字手续是否齐全等内容进行检查；二是评标委员会成员必须按照非招标文件规定的评标标准和方法评标，不得人为变更；三是定选程序必须采用客观技术参数区别质量差异，而不能仅凭技术部门主观意见确定，避免定选依据不够充分，经不起审查；四是合同条款严格把关，确保合同条款与中选实质性内容一致。

篇（3）

2供应链理论背景下，现代企业采购管理模式分析

美国著名管理学家迈克尔波特指出，供应商的价格谈判与企业盈利之间存在重要关联。传统的采购管理正是建立在谈价基础上的，其立足于企业的采购需求，注重对供应商与资源市场的管理，以期实现以最优价格获得最好物资的采购目标。在供应链背景下的现代企业采购管理模式与之相比存在很大差异。实践证明，基于供应链理论进行采购管理的企业在同类企业中更具有竞争力，能够获得更多的盈利。供应链理论背景下，现代企业的采购管理模式与传统模式相比具有以下特征。首先，企业的采购目的转变为订单采购，与传统的为补充库存而采购的目的不同，供应链管理背景下，采购活动的目的是为了订单并围绕订单展开的。“这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。”其次，传统的采购管理中，企业与供应商的关系紧张甚至对立，相互之间缺乏有效合作。在供应链管理背景下，现代企业与供应商之间开始交换信息、沟通联动，构建了一种友好的、互惠互利的战略合作供需模式。这些优势特征促使现代企业转变思路，尝试建立供应链管理理论基础上的采购管理新策略。

3供应链理论背景下，现代企业采购管理策略的创新途径

3．1从物料采购管理角度

在供应链管理背景下，现代企业在制定物料采购策略时，应充分衡量物料的重要性，准确评估物料供应市场的具体情况，并与诚实守信、质优价美的供应商建立良好的合作，以期节省开支，降低采购成本。同时，现代企业还应通过物料分类的方式，针对不同类型物料的特点，寻求合适的供应商，实现物料库存的精细化管理，从而优化物料采购管理策略。

3．2从采购方式管理角度

首先，实行准时制采购模式，即“在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品”，从采购这一事后控制的管理方式转变为外部资源管理式的事中控制，实施外部资源管理也是企业实行精细化、现代化生产的必然要求。其次，以客户的需求作为企业采购管理的“指挥棒”，严格挑选并审核现代企业的物料供应商，并与其达成战略合作协定，双方在合作条款、采购流程、应急措施、物料质量等方面展开深度合作，以此创新采购方式，简化采购流程，提高现代企业的竞争力。最后，成立现代企业的采购管理信息部门，强化企业采购管理信息系统的建设，革新现有采购方式，在供应链理论背景下，统筹现代企业与供应商、批发商、经销商乃至物流单位、消费者之间的多方关系，将关键数据及时有效地反馈给企业的信息部门工作人员进行处理，以此降低物料库存与交易成本，提高工作效率，实现绩效管理。

3．3从供应商管理角度

在供应链理论背景下，选择恰当合适的供应商已成为现代企业采购管理的关键所在。为提高竞争力，现代企业往往强化自身的核心能力，对物料等必需的生产资源则通过供应链，从供应商手中购买。传统的企业在物料采购方面更倾向于选择多个供应商，以应对物料供应不足等突发事件。而供应链下的现代企业采购管理倾向于减少供应商的数量，精简采购流程，完善运输管理，通过批量采购以期获取优惠的供货价格，从而降低了生产成本。基于此，现代企业在采购管理中，应谨慎选择供应商，对其注重应从物料质量、价格、服务水平及供应商生产经营的具体情况等多方面综合考量，选择其中的少数优质供货商建立互惠互利的长期合作关系，只有这样才能充分发挥整体供应链的优势。具体而言，现代企业在采购管理中，应从供应链采购的实际出发，采取多种措施优化供应商管理。例如，打造企业与供应商共享的物料信息系统，搭建双方能够顺利沟通协作的平台；关注供应商的未来发展，适当时候可以为其提供包括技术、资金以及管理在内的关键性的帮助；树立企业与供应商共同发展的中长期计划，形成具有一体价值观的企业文化、团队文化，构建学习型组织，通过共同愿景激励供应商、企业协同发展，合作共赢，从而实现与供应商共享成功的最终目标。

3．4从采购人员管理角度

采购员是现代企业采购管理中的实际操作者，再好的采购管理模式如果缺乏采购员的有效配合也只能变成摆设。在供应链管理背景下，现代企业应结合自身实际，规范采购员的管理，强化其采购技能，确保其能圆满完成采购任务。具体来讲，首先，现代企业应结合采购员的素质要求，选择优秀采购员；其次，企业应对采购员进行定时定期的业务培训。培训是企业员工能够紧跟时展、通过继续教育的方式进行学习的过程。现代企业非常重视人力资源管理与培训工作，对采购员的培训应主要围绕采购岗位需求、沟通技巧、业务知识、职业素质等方面进行。再次，企业应完善对采购员的激励约束机制。通过构建合理的采购员绩效考核体系来激发其工作热情与工作动力，提高其薪资报酬与福利待遇，注重对其的思想引导与精神激励。另外，还需要加强对采购员的约束机制建设，使其明确采购员采购过程中的法律责任与权利义务，建立规范的采购管理规定，杜绝违法乱纪的情况发生。

篇（4）

施工企业需要多种资料，由于施工规模比较大，对材料的需求量也比较高。采用集中采购管路能有效的保证各个采购环节衔接得当，降低企业的物资成本，进而提升企业经济利益。在市场经济的发展背景下，对施工企业来说，各项材料的需求都对在企业本身发展有一定的影响，因此企业要从自身发展模式出发，了解影响物资成本的各项因素，将集中采购管理落实到实处，进而提升企业的整体竞争力。

2.弥补了分散式采购的弊端

集中采购过主要是通过物资采购量的集中管理进而提升企业在物资购买中的主动权，集中采购避免了原有分散式采购的弊端，节省了物资的运输费用和采购费用。从现有企业物资采购模式来看，当前很多企业采用的是分散式采购，分散式采购遵循了及时采购及时利用的原则，不会造成物资的浪费，但是同时也带来了一定的经济损失。分散式采购每次的物资量比较少，增加了运输费用，采购费用及人力物力的投入，总费用远远超过了集中采购。因此需要采用集中采购的管理模式，将采购资本降低最低。

3.提升采购质量

集中采购需要建立专门的采购中心，对工作人员的工作能力有一定的要求。组织人员在采购过程中严格遵循既定的采购模式进行，对不同部分需要的物资进行统一的采购，不会存在物资随意调换和装卸的问题，保证了物资的质量。其次集中采购管理将企业所有的项目落实到实处，采购数量和规模都比较大，企业在采购过程中可以进行适当的议价，进而减少资金投入。其次集中式采购在监控系统下完成，保证了物资质量。因此集中采购管理成为施工企业提升采购效率，提高企业市场竞争力的关键性因素。

二、如何对施工企业采用集中采购管理模式

针对集中采购管理在施工企业中的积极作用，为了提升企业的整体经济效益，要从企业当前管理现状入手，根据管理形式，不断优化集中采购管理形式，进而达到提升企业整体竞争力的目的。以下将对如何对施工企业采用集中采购管理模式进行分析。

1.利用集中采购信息化技术进行管理

随着科学技术的不断发展，集中采购管理以信息技术为媒介，网上采购成为当前采购的主流模式。网上采购不需要投入更多的人力、物力和财力支持，节省了资金成本的同时，便于进行规范化管理。网上采购管理模式以完善的制度为前提，各项制度都对集中采购形式有明确的规定，每一项成本交易都要经过严格的审核，进而提升了采购操作形式的透明度，禁止出现暗箱操作的形式。此类采购形式避免了人事纠纷和财务纠纷，充分发挥了信息平台的沟通作用，使企业有效的降低采购成本。物资采购集中采购管理模式中的网卡采购形式是未来发展趋势，网上订货、网银支付等程序将复杂的操作程序简单化，节省了工作时间的同时，能做到资源共享，合理利用现有的库存资料，提升资金的利用率。

2.建立健全采购制度

集中采购管理制度是保证采购程序有序进行的前提和基础，在整体实践过程中要做到有理可依，因此需要以完善的采购制度为基础，按照既定的管理程序，严格制定相关规定。首先对各个部门要有明确的规定，对物资采购的计划、采购程序、配送模式及验收工作有明确的认识，建立一套科学合理的在材料采购制度和审批制度，对所有的材料进行严格的审核。其次要建立采购部门绩效考核制度，将所有部门和项目的物资纳入审核范围内。每个部门在对材料进行利用时，都要详细记录数据，相关工作人员对数据进行定期审查，避免出现物资总量出现差错的情况。

3.加强和供应商之间的联系

供应商是采购过程中的合作伙伴，为了促进彼此间的长久合作，要营造公平竞争、合作供应的环境，在集中采购过程中要及时对供应商进行动态分析，定期质量简报，对服务质量优、物资质量好的供应商进行表扬，在加强彼此间合作的同时，要定期对工作进行改进，听取供应商的意见，营造合作共赢，团结合作的关系。其次要对合同进行适当的管理，包括信息收集、整理及预算等，定期对信息进行审核和汇总。同时对合同履行的控制制度进行详细的分析，对出现分歧的合约进行详细的分析，双方工作人员要加强彼此间的沟通合作，了解工作模式和发展形式，从自身立场出发，最大限度的将损失降到最低。

4.强化对采购流程的管理

集中采购管理包括采购计划的制定、招标政策的执行及合作项目的实施等方面。要求工作人员根据企业当前发展现状，制定合适的采购流程。首先制定合理的计划，考虑到物资总量和施工企业当前需要的物资量，对资源进行合理的应用。其次明确采购程序，考虑到运输费用、人工费用及其他费用，对现场贮藏量进行统计。其次招标机制要公正合理，按照法律部门的规定要求，做好凭证保存的工作。最后对项目进行系统的审核，包括采购成本及采购量等，进而保证审核结果的准确性。

篇（5）

有效的信息是实现科学管理的重要途径，也是企业对于市场发展动向进行调整的重要因素。而我国石油企业供求信息有效性缺乏主要表现在以下几点：缺乏完整性，由于信息反馈多样，缺乏一个主体，例如同一种物资的来源方面，通常记录多个供应商，不仅如此，多批次的小批量生产问题也是信息缺乏完整性所导致的；没有实时性，没有对供应商资料进行实时档案记录管理分析，供应商变化加大，从而导致信息缺乏实时性；缺乏对等性，对等性是指供求信息保证统一一致，而目供求信息缺乏对等性主要体现在生产商生产物资过程中，生产的数量信息与实际企业供求数量信息不对等，从而导致供过于求或者供不应求的问题，更不用说保障物资的信息共享了。

1.2缺乏高效沟通手段，无法进行合作交流

供应商是物资采购的主导者，其观念和能力都将决定物资采购工作是否有效，当然这也需要完整的信息沟通作为基础。但是很多石油企业在进行物资采购时，往往会将一些私有的信息作为企业机密，害怕供应商将这些信息作为自身市场竞争发展的筹码，而供应商也因为市场竞争日益紧张，也不得不隐瞒一些信息，最终导致双方缺乏沟通和交流，从而导致信息不流通，不利益物资采购管理的发展。

1.3供求关系发生断层，失去原本的价值

供应和需求原本是两个相辅相成的关系，也是因果关系，即因为需求，所以供应。但是目前由于很多企业将物资供应划分为后勤部门，与实际生产的单位联系并不是特别密切，对于生产需求不了解，获取的的需求信息较少。而且石油企业生产是一个辅助的过程，为了能够保证正常的生产，物资供应部门尽量要避免供不应求的情况发生，从而导致盲目采购，最终导致物资积压，也增加了保存管理的成本。

2石油企业信息化物资采购管理方案

2.1符合时代背景，实现数字化采购

数字化采购技术是指将物资的信息通过电脑数据进行表现，同时相关人员可以对信息进行直接处理和筛选，通常也被称为“电子商务”，是实现信息化采购管理的第一步。而数字化采购技术的开展可以通过以下几个方面入手：建立信息反馈系统，统计需求信息。信息反馈是由于信息的双向性决定的，而信息的反馈来源可以是一线的生产部分，物资供应部门根据系统反馈的信息，从而统计出供应物资的数量；设计供应商信息管理系统，在企业内部的网络平台建立供应商信息管理系统，通过档案记录的方式，记录各个供应商成交的物资信息、数量以及价格等多项指标，根据档案信息分析出物资性价比较高的供应商，并与之进行长久合作，从而防止采购过程中的分散化；构建动态信息跟踪管理系统，对物资从采购阶段到分配阶段的情况进行实时记录，同时可以查阅当前的库存状况、单据、消耗情况以及合同信息等，从而保证正常的生产需要；建设市场信息采集系统，当前市场物资供应情况和市场动向信息进行实时采集，方便企业根据供求需要，调整计划，也减少盲目采购的现象发生。

2.2统一流程管理，推行采购一体化

采购一体化是指供应链的完善保证采购流程的顺利和高效，而实现采购一体化需要通过数字化信息平台作为依托。而对于传统采购来说，通常是生产单位来物资供应单位领取材料，但是由于石油生产线是极其分散的，所以容易引发各部门的需求不均等，一些部门出现重复采购的现象。而推行采购一体化，则是将物资供应部门的供应过程由被动转为主动，即按照生产单位的分布情况，设立多个材料供应点，同时对供应进行记录并限额，如果有生产单位超出生产指定材料额度，供应部门可以拒绝向其提供材料。

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随着信息技术、生产技术的不断进步和管理理论的不断提升，分别采购不利于有实力的供应商建立长期合作联盟，不利于达到优质优价、避免物资价格及供应风险等目的。与此同时在企业内外部环境的不断变化，各行业相继出现激烈的市场竞争，物资集中采购管理是建筑施工行业物资管理中源头的一个趋势。与此同时，由于企业降低成本、提高产品质量、增强企业竞争力的压力越大，现代采购管理将向着专业化采购不断迈进。在实际的财务管理过程中，企业通过企业流程再造，以及在全球供应市场以及信息技术的支持的有效条件下，通过实施集中采购管理，不仅能够增加企业的竞争力，对于分散采购导致的采购权限的下放滋生的违纪违法行为还起到了有效地监控作用。

（二）保证采购质量的同时降低企业采购成本

对于建筑施工企业而言，供应商是影响采购管理的最直接因素，与此同时，还是保证产品价格、产品质量以及交货期的最关键性因素。在集团的统一协调与关系啊，实施集中采购管理还有助于削弱信息的不对称性，通过在企业内部形成一个有机的、完整的、健全的信息共享平台，通过供应商管理提高对客户需求和服务的满意度，在准确的时间和地点送给正确的用户，以便使用户做出正确的判断和决策。与此同时，随着经济发展的转变以及深化程度的加深，供应商的管理上也逐渐的发生了转变，客户对于供应商需求反映的敏捷性不断的提升，实施物资集中采购管理对于保证采购质量的同时还有助于采购成本得到有效的限制，以实现保证质量的基础上实现采购成本的降低。

（三）实现企业资源利用的有效监控与整合

建筑施工企业的物资集中采购管理模式不但有利于建筑施工企业各环节之间工作的专业化，还有利于实现建筑施工企业资源的有效监管，简而言之，主要表现在以下两方面：首先，从全局高度审视和评估资源的使用效率，通过有效协同对公司内外部资源进行整合和优化，增强企业整体竞争力的同时，对各种问题和风险进行有效的规避，进而实现充分发挥集团企业规模化的优势；其次，通过权力的集中监控，实现集团公司必须对下属公司经营情况的有效监管，及时发现下属公司在经营活动中出现的问题，采取有效措施避企业的经营风险，通过信息共享流程优化，实现效率提升。

二、物资采购管理中存在的弊端及其原因分析

（一）物资采购观点上的不统一

当前，关于材料的集中采购管理，是施工企业内部较长时间争论的一个问题。当前，关于物资采购观点主要有两方面：一是赞成和支持材料的集中采购管理，认为可以降低采购成本，提高企业效益，提高工程质量；二是不支持物资集中采购，其反对的理由主要是当前的建筑施工工程比价多且项目比较分散，因而很难实现统一的协调与管理，一旦出现材料供给不足，对于整个建筑施工工程的进度以及企业自身的信誉度就会产生较大的影响，由于观点上的不统一，集中采购管理在实施的过程中，就受到了严重的阻碍。

（二）观点上的差异导致采购行动的不一致

由于管理层关于集中采购管理的认识不统一，就导致在实施的过程中，行动上存在不一致。尽管施工企业对集中采购的有关材料展开了专题的讨论，但是由于基层单位热情不高，只有少部份大项目对主材实行了集中采购，其他工程项目的采购工作仍分散进行，结果就导致集中采购管理的行动存在偏差，物资集中供应的覆盖面仍然较低。

（三）企业效益资源流失大

物资集中采购管理在认识以及行动上的差异，导致在实际的管理中，规模采购在价格上存在的优势就难以得到发挥，结果就导致采购成本一直居高不下，这就给建筑施工企业的采购成本带来了比较大的压力。与此同时，个别建筑施工项目由于自身的内部管理不严，监督不力，结果就导致有些材料采购价格不但高于集中采购价，甚至还高于市场零售价，不仅导致使企业的效益白白流失，有的材料还发生了质量问题，影响到企业的信誉。

三、建立健全监督机制，规避不良采购行为

先进的管理理念、良好的制度以及有序的流程，这些只是做好集团采购管理的基础性条件，要想使采购管理运作达到预计的理想状态，就应对集中采购管理实施过程性的监管，加强过程监督和结果监督相互配合的有效监督。

（一）构建企业统一的价值观，加强监管原则性

对于过程监管而言，无论是需求计划、采购申请、采购决策、合同生成、验收入库还是付款结算等业务，都应该是基于软监管与硬监管相结合的基础上实施的。硬监管主要是指企业自身设置的硬性审核。软监管则是指具有监督职责的监督人对被监督对象的监督。这种监管主要存在于上级对下级的监管。上级对下级的监督，从名义上讲，具有有较强的监督力度，但是在实际的管理中，当中下级一般会采取隐蔽相关信息的行为来抵制监督。而在同级不同部门职能之间的监督，常常会因为不愿得罪人，而存在“老好人”现象，有些人爱于面子，采取睁一只眼闭一只眼，得过且过的行为。这对于实施监管的执行力度产生了严重的阻碍作用。为此，我们需要用良好的企业文化氛围，使大家形成统一的企业价值观，熏陶当事人，敢于在实际的物资集中采购管理的监管中坚持有效监管的原则。

（二）加强企业内部审计工作，完善事后监督

随着经济的发展以及市场竞争的加剧，现代企业内部审计的职能已经从纠错防弊逐步向企业价值的增值服务。因此，为完善事后监督，就应在实际的企业内部实施有效的审计工作。首先，发现各级部门普遍存在的问题、意见，提出合理的审计建议。从而发挥上下之间沟通信息、的作用，从而达到完善和提高企业管理的目的。其次，通过独立、客观、系统化和规范化的方法，评价和改进风险管理、控制的有效性，帮助组织实现增加价值和改进组织的运作目标。有效的内部审计工作不仅通过评价下属各部门财务信息的真实性、完整性，增强企业对各下属单位的约束力，实现其监督功能。再次，实施半年度或者年度的定期审计与专项审计相结合的审计管理制度。

（三）有效实施产品综合成本的核算

篇（7）

处于市场经济体条件下的现代企业是一个不断失去平衡又必须不断争取新的平衡的矛盾体。在争取新的平衡的过程中，毫无疑问财务管理是一个重要角色。作为源于实践又指导实践的财务管理理论的新颖性、系统性、科学性，对财务管理能否扮演好这个角色起着决定作用。现代企业财务管理理论，是一个庞大的，但层次、线条、结构又都非常清晰的理论体系。笔者认为这个体系应该包括以下三个部分：一是以研究现代企业财务管理的概念、范畴、规律等基本问题为主的基本理论；二是以研究现代企业财务管理内容和过程为主的结构理论；三是以研究现代企业财务管理环境、观念、原则等相关问题为主的相关理论；这三部分紧密相连，使得财务管理理论形成了一个内容完整而又逻辑严密的体系（如图1所示）。

财务管理理论体系

内涵

外延

基本理论

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经过近年的实践与摸索，公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制；建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心，以《采购管理程序》为流程依据，以信息系统为流程载体的三大管控体系，确保了全省采购工作的有效运行。

2.采购计划管理与过程管控。

在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。

二、采购计划管理中的差距

1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强。

对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。

1.1采购计划与投资计划编制范围不同。

根据《烟草行业采购管理规定》要求，采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程（含信息化项目）和服务的所有采购项目，由各级公司的采购办进行编制汇总；投资计划编制的范围为固定资产投资项目（整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等）、信息化投资项目、多元化投资项目，不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目，由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。

1.2采购计划与投资计划管理流程不同。

投资项目管理流程为：投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理，各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作，省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审，投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划，经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划，投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解，经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为：省公司于每年12月下发采购计划编制通知，各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划，采购办汇总、初审全省采购计划，并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后，经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知，全省采购计划方可生效实施。

1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后。

由于全省的投资与采购计划，在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异，同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后，信息化平台尚未实现两个系统的关联，使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接，无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。

2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系。

采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则；在年度中期可对采购计划进行半年调整，对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审，但对是否完成及是否按进度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系，缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目，尤其是货物及服务类项目，部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性，导致某一月份采购项目扎堆实施，某一月份采购项目零实施，或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施，进度计划形同虚设，给采购办工作人员组织采购带来了不便，也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。

3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。

3.1尚未建立采购绩效评估模块。

对于采购计划执行环节的评估，最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块，未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成，缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。

3.2尚未建立采购计划趋势预测模块。

采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势，从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白，若能借助信息化平台，对以往的采购信息进行整合，结合企业发展战略，发现市场供求变化和规律，对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数，将有助于提高采购计划编制的准确性，确保全省采购策略制定的合理性，从而提高采购计划编制精度，降低采购风险。

三、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案

1.通过专案调整，实现采购计划与投资计划的有效对接。

目前我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则，除个别零星应急调整的项目外，均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上，针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况，可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接，于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头，加强沟通，密切配合，对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数，项目金额，调整理由等进行对接与核实，由下至上汇总，由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划；由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护，加快企业内部信息流的高效流动，以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。

2.通过绩效评估，建立采购计划考评体系。

2.1对采购计划考核标准进行界定。

将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标，合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间，测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间，以此作为采购计划进度考评的依据，促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划，应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点；对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点；对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目，视同完成。

2.2对采购计划进行进度分解。

省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作，如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意：根据采购物资、工程或服务的规模和数量，具体的技术规范与规格，使用性能要求，对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。

2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核。

对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采购办通知企业管理处，企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。

3.通过优化信息化平台，提高工作效率和改善作业流程。

3.1实现与投资系统的及时对接。

每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联，由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新，实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。

3.2实现绩效考评。

采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现，建立子公司或部门的绩效评估体系，与采购实施过程关联，在系统中动态、持续的进行评价，正确及时反馈考评结果。

3.3实现采购需求趋势预测。

采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署，以确定从组织外部采购哪些产品和服务，以最好的满足企业内部的需求，而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值，采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块，建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础，通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比，结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划，反映采购需求，市场行情的变化，形成采购计划编制的初步依据，为企业的采购决策提供支持。

篇（9）

企业兼并收购其他企业后，可能与被并购企业形成三种关系：一是被并购企业法人资格丧失，成为并购企业的下属分公司，其经营、管理、财务和技术等方面统一于并购企业之下，这种并购整合相对来说比较容易，可以采用传统的、并购企业已实践成型的管理模式；二是并购企业通过并购活动，取得被并购企业全部或是大部分的股权或资产，从而控股被并购企业，与被并购企业形成母子公司关系。这种母子公司引发的母公司对子公司的控制和管理，是整合成功与否的关键因素，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立的、平等的，母公司只是通过资本或行政性的控制与子公司相联系，这完全有别于企业的组织管理体系；三是并购方仅获得部分控制权，尚不足左右被并购企业，由并购方代表人进入被并购企业决策层，并购方通过这一人表达自己的意图，影响目标企业的经营方向，这种并购方对被并购企业的经营管理主要是通过董事会来表达和影响，经营管理整合的力度较弱。

目前，国外并购企业对被并购企业的财务管理可以从两方面来说明：

1.在产品经营上的财务管理，并购企业注重于如何重新规划企业的财务管理制度、利用何种会计方法(成本法或权益法)对企业并购之后的财务运行情况做出全面、综合准确的评价；如何统一核算手段、核算方法等一系列问题。另外，并购企业还需站在整体和全局的角度，对被并购企业的资金运作、成本控制运作等财务管理上加以调控和引导，以使得整个企业的利益趋向最大化。

2.在资本经营上的财务管理，并购企业通过对被并购企业控股的资本运作，在借壳上市、市场融资等方面进行操作，对于经营状况良好的被并购企业提供融资、扩大规模的发展空间；而对于缺乏市场竞争力、亏损严重的被并购企业以“企业重建”等重整工具加以革新，通过剥离无效资产或注入优质资产等重组方式来改变被并购企业现状。

企业集团并购被并购企业后，两者之间形成既是有密切产权关系的特殊的联合体，又是在法律关系上彼此独立的两个经济实体，从而反映在财务管理体制和运行机制上也呈现出全新的特点。

对被并购企业财务管理的内容

企业集团作为财务决策的最高权力机关，以集团整体经营目标为指导对各被并购企业施以相应的财务管理。一般说来，战略性的财务决策由集团掌握，而操作性和日常性的决策可由各被并购企业自行做出，以确保与集团战略性财务决策的一致性。归纳起来，集团对被并购企业财务管理的内容有如下几点：

1.对资本金的管理

总公司的目标是追求集团和被并购企业整体股东权益的最大化，希望总公司在被并购企业的资本金的保值和增值。因此，总公司可根据其发展战略的需要，灵活地运用对被并购企业改组、上市、增资扩股、出售、托管、分立、清算等形式，快速实现对被并购企业资本的集中、集聚、扩张、收缩和撤退。这种资本经营的权利只能由集团总公司而不能由被并购企业掌握。

2.对被并购企业资金的管理及其调动

资金是企业的血液，良好的企业运作不仅需要有资金的支持，还需要资金流通畅顺。资金的取得、使用和回收中任何一个环节出现问题，都可能给企业带来致命的打击。特别是规模庞大、与子公司、分公司资金往来较多的大企业集团，更需要协调、规划好企业资金，以提高资金的使用效率，为集团整体目标服务。另外，集团在收购和管理被并购企业中，在企业文化、管理制度等方面摩擦会比较大，为寻求管理和财务的协同效应和加强对并购企业必要的管理力度，也有必要在集团与被并购企业之间、被并购企业与被并购企业之间进行资金融合、资金调控，这是集团对被并购企业财务管理的重点内容之一。企业集团的财务管理应注重其内部资金的管理，提高内部资金使用效率，降低资金使用成本，做好内部资金有效融通的工作。由于各个被并购企业具有法律上的独立性，就需要解决各公司资本流动问题以及采用什么样的方式才能保证各公司间的资金循环问题。一般的方式有两种，即商业方式(转移方式)和财务方式(股息分配、借款)。商业方式主要涉及关联交易；财务方式则主要涉及企业集团利用财务公司或内部结算中心向被并购企业发放内部贷款、各被并购企业之间的相互贷款等业务。

3.对各被并购企业负债的管理和资金杠杆的利用

一般地讲，公司的负债能力由其自有资本、还款可能性和提供的担保决定，但集团总公司由于企业规模庞大，可依据同样的资金取得更多借款，提高负债成为可能，因此，集团如何利用这种资金杠杆效应以及防范这种杠杆效应所产生的风险，对各并购企业的资本结构、负债能力适时调整和控制，做好事前负债资金的规划和控制工作，是集团的一大财务管理内容。

4.对各被并购企业控制权的落实

篇（10）

1.采购部门法律意识淡薄

漠视、不遵守企业内部各项采购程序与规定，甚至存在侥幸心理，不按照合同履约，甚至违约、违规、违法侵权，给企业带来各类法律风险。

2.忽视合同履约过程的监督

煤炭企业往往重视合同前期的准备，如严格招投标程序、重视商务谈判。但对于合同履行过程，则多依靠现场工作人员的素质，导致履约质量参差不齐，存在风险。

3.企业合同管理制度落实不到位

制定合同相关管理制度比较完善，由于在把控合同全过程中涉及的岗位较多。因此，在实际执行过程中会存在偏差。

二、合同签订前的法律风险及防控办法

合同签订之前的风险对风险防范是最有效、最根本的。必须严格审查相对人主体资格、相关资质、履约能力，并充分评估各项法律风险发生几率，避免将来发生纠纷。

1.主体不适格

第一，表现形式。供应商主体不合格、资质存在瑕疵导致合同无效、不能完全履行，甚至影响采购物品质量。法人或其他组织未经工商登记或已经吊销、注销导致合同无效、合同效力待定、合同部分无效等风险。相对人企业名称与其所持资质（各类行政许可证、特许经营、生产许可证等）不一致，导致合同无效甚至工商处罚。第二，防控办法。在合同签约前，严格审查相对人的企业法人营业执照，并与全国企业信用查询系统查询比对。涉及特殊行业的，要求相对人提供经营行政许可。在审查中更要注意相对人若是分公司或其他形式的分支机构，要审查对分支机构的授权范围。要尽量核实相对人提供资质证件的真实性。

2.合同条款约定不当

第一，表现形式。采购标的约定不明，包括采购合同标的采用不规范简称，未标明型号、生产厂家、品牌或与采购计划不一致，导致采购物品质量下降、不能使用的风险；采购标的相关技术参数约定不明确，导致采购目标失当；验收标准约定不明确，导致双方验收质量争议，或由此带来的对于检测机构、检测风云争议等。合同履约期限约定不明确，导致合同延迟履行带来提前或逾期交货，增加保管、仓储等费用；对于履行地点和交货方式约定不明确，则容易导致货运中转中意外导致双方责任承担的风险；违约责任约定不明确，若在日后合同履行过程中发生争议，导致部分违约的情形下难以计算损失等风险；争议解决条款约定不明确，则可能导致我方增加诉讼成本等风险。第二，防控办法。在合同条款审查过程中，要明确约定合同标的名称、规格型号、产地及品牌，核查是否与采购计划一致。对于技术规格复杂的大型设备，应将技术详细规格作为合同附件同时留存，避免将来合同履行过程产生纠纷。约定明确交货方式、履约地点，注重明确争议解决条款等。

3.结算条款约定不当

第一，表现形式。双方付款方式约定明显不利于其中一方，有预付款情形的，买方支付预付款后卖方迟迟不发货，延误使用时间；又或者预付款比例不合适，造成大量资金占用。支付方式约定与现场使用不一致，有可能造成已付款但合同标的使用产生问题，造成我方损失。第二，防控办法。制定预付款相关制度，确定合理的预付款比例。按照现场实际，使用确定按期支付采购价款。

4.验收方式不当

第一，表现形式。验收时，库管未严格按照合同核对采购物资的型号、数量、规格等，未找相关机构检验某些大型设备，便视为合格入库。这些行为都是明显确认合同约定，在发生纠纷时对采购方不利。第二，防控办法。制定合理的验收与库房管理规定，制定库房管理人员的岗位职责与工作流程，并严格执行。验收大型设备可在合同中约定由某些机构出具检测报告或者约定在设备运行期内出现问题的相关解决办法。对在验收方面存在的问题要及时收集现场资料，通报法律事务部门。

三、结语

在煤矿企业采购合同法律风险防范的过程中，最主要、最根本的就是要企业管理人员、采购部门人员、法务部门人员形成正确的法律风险防范意识。要对采购合同进行全过程的管理和风险防控。对于签约方选择、合同文本拟定、到货验收及质保期等，都要进行全过程风险防控，把控各个环节，确保采购合同风险防控的全局化管理。

作者:栗慧单位:山西潞安矿业（集团）有限制责任公司李村煤矿建设管理处

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