企业人力资源汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇企业人力资源范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

人力资源统计主要指生产过程中人的数量关系、数量特征等的分析、统计和处理，可以全面把握人力资源状况，了解人力资源本质，从人力资源体系出发形成相应发展策略，是企业建设中的重中之重。电力企业人力资源统计主要包括数量统计、劳动定额统计、质量统计、员工考核、奖励统计、劳动生产率统计、劳动报酬统计以及劳动争议统计等，在人力资源基础上实现了运用效益的最大化，为电力企业发展奠定了良好的基础。电力企业人力资源统计可以从定向和定量两方面出发对人力资源管理状况进行把握。定向把握中主要确定电力企业人力资源内容、电力企业人力资源管理、电力企业人力资源发展趋势等；定量把握中主要确定电力企业人力资源管理数量、电力企业人力资源管理质量等。定向和定量统计实现了电力企业人力资源管理的全面分析，对人力资源管理效益的改善具有非常积极的作用。

二、电力企业人力资源统计工作的开展

1.电力企业人力资源统计指标的设置

电力企业人力资源统计过程中应围绕人力资源数量、质量、开发和利用四部分内容出发，在上述基础上合理运用定向和定量统计法，确定电力企业人力资源统计的相关指标，最大限度改善电力企业人力资源统计的科学性、可靠性和有效性。人力资源数量指标是电力企业人力资源统计的核心。在对该指标进行设定的过程中人员要把握好人力资源的实物量和人力资源投资总额两方面内容。要在该基础上明确一定时间、地点和条件下人力资源的总规模量，全面把握电力企业人力资源状况。人力资源实物量指标主要为一定时间内电力企业人力资源载体的数量，其主要为员工载体；人力资源投资总额主要为生产、开发和运用阶段电力企业所消耗的人力资源数量，即该时间段内所进行的人力资源支付。人力资源质量指标设置的过程中要对人力资源素质进行全方位分析，在人力资源素质上形成明确的人力资源质量评价内容。素质分析时可以从以下三方面实现：

（1）文化素质指标。文化素质指标需包括职工文化结构及职工文化教育两方面内容，要确定职工文化水平及受教育年限；

（2）技能素质指标。技能素质指标主要确定职工的技能水平，通过定性分析和定量计算明确职工技能水平结构。常规计算过程中可以从职工结构和技术结构两方面内容出发，其公式为：技能素质=各技术等级之和/各技术等级的工人数量；

（3）精神素质指标。精神素质指标主要包括职工满意度、职工参与度两部分内容，可以通过问卷调查、网络调查等确定职工在电力企业日常运行中的积极性、主动性和创新性。人力资源开发指标设置的过程中要把握好劳动形式开发、人力资源形式开发等内容，在该基础上不断创新，不断优化，从而丰富电力企业人力资源形式，改善电力企业人力资源服务效益。人力资源利用指标设置的过程中要把握好职工岗位结构，在职工岗位结构上合理安排人员工作内容，确保电力企业运行过程中各项人力资源能够被充分应用，实现电力企业人力资源效益最大化。要把握好劳动生产率、人均利税率、人力资源投资收益率等指标，争取以最小的投入获取最大的经济利益。

2.电力企业人力资源统计的注意事项

电力企业人力资源统计工作开展的过程中要对统计组织进行合理构建，在该基础上不断提升统计人员统计效益，改善人员认知，从而全面提升电力企业运行质量，实现电力企业经济效益的最大化，其具体包括：

（1）提升人员职业道德，增强员工积极性。电力企业人力资源统计的过程中要构建良好的统计环境，确保人员能够积极参与到电力企业人力资源统计过程中。要构建良好道德教育体系和激励策略，使人员能够认识到电力企业人力资源统计的重要性，主动配合统计工作。

（2）提升人员专业水平，改善员工技能。要结合电力企业人力资源统计工作需求合理设置人员培训，对人员技能、知识等进行提升，确保人员能够全面配合电力企业人力资源管理工作，从根本上提升电力企业人力资源管理效益。

篇（2）

1.国有企业机构众多，冗员庞大，结构不合理，人才流失严重。目前，我国国有企业冗员问题尚未完全解决，一方面国有企业人满为患，一方面又人才奇缺。

2.国有企业人力资源分布不平衡，出现两极分化。随着我国外向型经济的深入发展，涌现出一大批有着雄厚人力资源的优秀企业，这必然导致那些不重视人力资源管理的企业逐步恶性循环而淘汰。

3.人力资源管理缺乏有效的激励机制。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。

4.人力资源开发投资过少，培训体系落后。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，未能解决好“以人为本”、“以能为本”是与企业生存发展关系密切的这个尽人皆知的用人之道。

二、加强和改进国有企业人力资源管理措施的对策

1.要树立“以人为本”的管理思想。人力资源及其管理，关系着国有企业的生存、发展和社会进步。国有企业面对激烈的市场竞争，要坚持“以人为本”的科学的人力资源管理观，促进企业和员工的共同发展。中国加入WTO后，随着人才竞争的日趋激烈，要求国有企业人力资源管理能够对企业在世界各地的人力资源需求做出快速反应，并采取有效的措施来协调配置人力资源。只有坚持“以人为本”的战略，员工的积极性和创造性才能得以发挥，企业也才能在竞争中求得生存和发展。[2.强化国有企业内部人力资源管理的战略职能。首先，制定和实施人力资源规划，建立并完善绩效考核机制。长期以来，国有企业没有制定人力资源规划，绩效考核标准只依赖于传统的经验而缺乏客观性。制定和实施人力资源规划可以克服国有企业中人员富余和短缺的困境。完善企业的人力资源规划包括中长期人力资源的招聘、使用、培训和晋升等计划。合理的绩效考核机制包涵物质和精神两方面的内容，要充分体现企业内部的公正性和合理性，调动员工的积极性和创造性。其次，对人力资源部门进行调整，完善职能建设。按照现代人力资源管理的职能要求，对企业现有人力资源部门进行结构性调整，合并有关职能部门，建立完整的、适应现代企业人力资源管理要求的人力资源管理部，以克服传统的部门划分的弊端。加强企业人力资源管理部门的队伍建设，引进优秀的并具有掌握现代企业人力资源管理素质的管理人才，提高人力资源管理水平。

3.建立形式多样的激励机制。人力资源管理的一项重要职能就是要建立一套有效的激励机制，激发和调动员工的积极性，提高企业的竞争力。(1)要制定合理的薪酬制度，企业薪酬应等于或略高于同行业的平均水平;(2)科学的薪金制度是企业人力资源管理的重要工作之一，必须要予以高度重视。国有企业要制定出科学的企业薪金制度指导原则，并要有统一的、可以说明的规范依据。企业的薪金制度还应具有民主性、透明性的特征。要让企业职工能够了解，并加大薪金制度实施的监督力度，要让职工参与薪金制度的制定工作中。要加大企业内部分配制度的改革，合理拉开不同工资之间的比例，并逐步加大浮动部分的比例。

4.要有计划长期不断地实施对企业职工的职业培训工作。有计划地实施职工职业培训，就是依据企业的当前及长远发展战略目标，即“立足当前，着眼未来”，以提高职工与任职有关的工作技能、知识、观念、态度等的教育与训练，使职工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为未来做好准备，以确保企业发展。社会主义市场经济，使人们的思想观念发生了极大的变化。国有企业职工已更加关注自己的爱好和愿望，希望自我价值得以更多实现。这样的爱好、愿望及其价值取向并不违背我们的社会及其政治制度，而恰恰是一致于社会主义之目的，即“满足广大人民群众日益增长的物质文化生活之需要”。因此，企业不能置之于不顾，而是要予以积极肯定和鼓励。人力资源管理部门，更要予以帮助，引导并完善职工的个人设想，千方百计创造条件，营造一个“人尽其才”的企业氛围。发现人才、开发人才为我所用，推动企业不断进步、发展，争取最大效益，离不开用发展的观念管理和发展职工。

篇（3）

人力资源外包决策是指：企业为了实现人力资源战略化管理而对未来一段时期内，关于人力资源业务外包活动的方向、内容及方式的选择过程，包括外包形式选择、外包业务选择、供应商选择等。根据调查分析，笔者建立企业人力资源外包决策模型如下：

二、人力资源外包决策程序

利用AHP法，具体结合企业人力资源外包决策模型，在整个决策过程一般分为五步：

1)构建企业外包层次结构图；

2)构造判断矩阵；

3)层次单排序及一致性检验；

4)计算组合权重及一致性检验；

5)从多个合格方案中选优。

基本流程如下图所示：

1.构建企业外包层次结构图

这一步的主要任务是对构成评价问题的目标（准则）及因素等要素建立多级递阶结构模型。在这个过程中，一个复杂的问题被分解为若干组成部分或因素，能否通过分析建立一个有效而合理的层次结构模型对于问题的解决具有决定性意义。

尽管不同企业、同一个企业在发展的不同时期，在进行人力资源外包决策时都有会有不同的动机(如，提高人力资源业务运作效率、降低人力资源管理成本、解决某个具体的人力资源问题等)，但是，其影响决策的因素结构还是基本一致的，不同的只是在各种不同出发点的情况下各种因素在整个决策中所占的权重会有所不同。下图为笔者综合各种人力资源外包理论，人力资源专家意见及企业人力资源实务的基础上构造的企业人力资源外包决策层次结构图。

图中构造的企业人力资源外包决策层次结构图，已经比较完整的列出了在四个标准(成本标准、技术标准、绩效标准及风险标准)下影响企业人力资源外包决策的因素。具体到某一企业，并不需要有如此完整的层次结构图，只需要考虑其中的部分因素就够了。根据本文调查显示，在实际运用中，应该特别注意几个比较重要的因素，例如：合同支付费用(C1)、管理费用(C2)；获取先进技能(T1)、突破管理瓶颈(T2)；对核心竞争力的贡献(E1)、提高人力资源管理质量(E3)、供应商服务质量(E4)、提高组织效率(E5)；减少经营风险(R2)、丧失创新与学习的机会(R4)。2.构造判断矩阵

在第一步建立的多级递阶结构模型中，以上一级的要素为准则，两两比较相邻下一级的要素，根据判断尺度确定其相对重要度，并据此建立判断矩阵。判断矩阵A＝(aij)n×n具有下述性质：

这个判断矩阵说明在该企业中，进行人力资源外包活动时，“获取先进技能”相对“突破管理瓶颈”显得“稍微不重要”，而相对于“管理技术的灵活性”“明显不重要”。换句话说，对三个变量进行重要性排序，则“管理技术的灵活性T3”>“突破管理瓶颈T2”>“获取先进技能T1”。

3.层次单排序及一致性检验

这一步分别判断方案在成本标准、技术标准、绩效标准及风险标准的效果如何。对各标准的判断需要事先确定一个参考标准，这个标准可以是绝对标准(外部给定标准值)、也可以是相对标准(直接用比较方案作为参考)；可以是以某个历史数据为参考标准、也可以是以决策者的目标值为参考标准。当企业进行人力资源外包决策时，如果有历史数据或其他企业经验作为依据时，可将其直接定为绝对标准值来使用，但此类数据一般较难获得。在实际操作中，最常用的是邀请外部人力资源专家及企业内部专业人员对各因素进行直接比较、判断，以此作为相对标准。

确定层次中各因素对相邻上一层次的各因素的优先次序称为层次单排序。层次单排序可归结为计算判断矩阵的特征根和特征向量问题。设判断矩阵A的最大特征根为λmax，其相应的特征向量为W，解判断矩阵A的特征根问题

求的根，即A的特征值。对λmax求出的基础解系，其中r为矩阵的秩，可求出W，即为同一层次相应元素对于上一层次某一因素相对重要性的权重向量。

由于客观事物的复杂性，人们在分析问题时，认识具有片面性、模糊性和多样性，要达到完全一致性是非常困难的。因此在对一个判断矩阵进行单层次排序后需要对判断矩阵进行一致性检验。为了检验判断矩阵一致性，需要计算其一致性指标CI

其中，n为判断矩阵阶数。

另外由于矩阵的一致性还有随机性，这种随机一致性可用平均随机一致性指标RI表示，其取值大小只与矩阵的阶数有关。若随机一致性比率，则判断矩阵具有满意的一致性，否则需要调整判断矩阵的元素取值。随机一致性指标RI取值见下表。

在人力资源外包决策中，A层即为准则层，共有4个因素：成本标准、技术标准、绩效标准及风险标准，通过第3步可分别计算出其组合权重这aF、aT、aE、及aM，执行层(方案层)共19个因素，利用上表即可求得执行层的组合权重。

篇（4）

随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来，产品日新月异而生命周期加速缩短，企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命，迎接知识经济的挑战，参与世界竞争，许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。知识经济的产生出现了大量前所未有的以知识为特征的社会化分工，并且成为产业链的一个中间部分。人事外包正是知识经济下新型劳动分工的体现。

这样的人事外包公司的出现，意味着人力资源管理理论的发展和技术的进步，使人力资源管理日渐成为一种高度专业化的技能。知识的专业化使提供这种知识的服务有可能成为知识产品，通过市场分工实现其价值。企业的需求是人事外包的市场。当企业内部无力提供这种专业化服务，或者自主服务不具有规模经济性时，人事外包是一种有效的选择，即通过长期合约的形式，避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。通过人事外包，由专门的公司和专业人士集中处理事务，对外部服务机构来说具有规模效益，对客户公司来说可以降低成本。人事外包的性质更倾向于长期合约。由于人力资源管理活动的复杂性，外部服务机构和客户公司之间签订的合约不可能十分完备，需要建立起长期相互的信任。通过建立长期合约，交易双方可以减少交易中的机会主义，在降低交易成本的同时，降低短期交易带来的高度不确定性。

人力资源外包正是在这样的社会大背景下应运而生的。它是帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。

1.2.企业人力资源外包的优势。

近年来，人力资源业务外包在世界范围内渐成风潮，正是基于这种管理形式它有如下优势：

（1）帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，专注于核心的战略性工作，从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力。

（2）提供接触新管理技术的机会，提高响应的速度与效率。

（3）规范操作，有效遏制随意性的薪资、员工管理，对管理工作的规范性、公正性起到促进作用。

（4）降低成本、舒缓资金压力，克服企业很多的规模经济弱点。在国内由于劳工权利意识的高涨、就业安全体系和劳动法令的普及，人事直接间接费用（包含遣散费、退休金）及成本不断地爬升，人力资源管理业务外包则可以降低企业风险，摆脱杂务干扰，最终引导企业专心经营核心资源，发展核心竞争优势。

（5）避免大量投资于人才所带来的不确定风险。

（6）简化流程，节省时间，提高员工满意度。

2.企业人力资源外包兴起的动因。

2.1.人事外包减少了分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的专门的人力资源，从而降低人力资源管理的开支。在美国，一个典型的组织中，平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元，效率较低的公司这项开支是此数目的2-3倍。而行政性、事务性、非经常性活动的支出等占人力资源管理开支的相当大的一部分。对企业来讲，从专营业主那里获取人力资源方面信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。因为专营业主往往以较低的价格提供较佳的服务。

2.2.人事外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。在激烈竞争的情势下企业没有过多的精力去关注于企业价值链的其他环节。对公司的如招聘员工、新员工培训、工资发放、人事档案管理等转交给社会上的专业服务公司或顾问人员，从而使这些活动尽可能少地干扰企业构建核心竞争力。

2.3.外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。PEO公司和“临时”雇员公司可以帮助企业突破逐渐老化的管理模式，制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。

2.4.人事外包有助于企业留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是企业发展所面临的最大挑战。优秀的PEO公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。

3.我国企业人力资源外包的制约因素。

随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深，以及人力资源中介机构的迅速发展，人力资源外包这一当前国际流行的思潮已逐渐被越来越多的企业所接受。然而，这种新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土呢？业内人士认为，将人力资源管理服务外包给其他专门机构，需要经过一个角色的转变。但是，仅仅是完成了自身的条件转换还不够，人力资源外包服务是否可行，还有其他的制约因素。

3.1.目前没有统一的服务收费标准，人才机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。对大多数企业来讲，人力资源外包的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题。

3.2.人力资源外包的目的之一是为了提高工作效率，因而是否具有较高的信息化、网络化程度，也会是制约人事外包服务发展的一个因素。

3.3.一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前企业所避讳的问题。要想人力资源外包能真正扎根本土，企业主的素质还有待于全面提高。

3.4.目前不少企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见，只有企业管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性，才能够认识到人力资源外包服务的必要性和有效性。

3.5.我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作。所以，这种风险是显而易见的。服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心，虽然人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。

4.目前我国HR外包情况呈现出的特点和问题。

4.1.企业对HR外包特别是劳务派遣的认识不足，HR外包业务大多只停留在员工档案关系、人事社保等比较初级的方面；劳务派遣在员工管理方面的优势还没有被充分认识。

4.2.HR外包发展水平比较低，多数企业还没有或不准备采用HR外包，有部分采用过的企业也因某些问题而放弃使用。

4.3.企业劳动争议风险大，规避劳动争议风险成为企业采用HR外包的一个重要原因。

篇（5）

在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业领导者怎样选好人、用好人，最大限度的调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济的大海中乘风破浪、胜利前进的关键。

民营企业要做好人力资源管理，首先必须认识到人力资源管理不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任，并强调企业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与；同时，各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文化建设等职责；员工也越来越多地负起自我管理的责任。因此，如果认为人力资源工作只是人力资源部门的事情，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。其次，做好人力资源管理，更重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。一些民营企业寄希望于参加一两次培训，或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的，这种零散、不完整的管理方式正是企业人力资源工作效果不明显的主要原因。

企业的人力资源管理，应从选人、育人、用人及留人等几个方面着手，逐步建立起完善的人力资源管理体系。

一、招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜

招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜，这是民营企业弥补外部挖掘人才弱势的现实选择。众所周知，工作经验是应聘者最可宝贵的财富，绝大多数的企业都青睐于富有工作经验的应聘者，他们丰富的经历、熟练的业务技能、成熟的心理素质以及庞大的人际关系网络，都无疑会在应聘中为他们增添更多的砝码。然而，民营企业受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作经验的高质量人才。这样的人才即使来到企业工作，也未必呆得长久，反而容易造成企业人力资源的不稳定性。实际上，与工作经验相比，员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。就民营中小企业而言，只要不是应急性人才，并有足够的时间培训，应招收没有资历但有发展后劲与潜力的新手，一切从头开始学习，包括新的知识技能、工作方式与工作态度、对企业文化的认同、对企业的归属感等等。另外，这些新手一般比较年轻，精力旺盛，学习效率高，而且也很谦虚，会真正脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。

二、应重在内部培养

在珠三角的许多民营企业，人才管理就是把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而实际上，人才已成为一种资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。真正的人才管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。

企业获取人才的途径有两种：外部挖掘和内部培养。外部挖掘的优点是能够保证企业及时获取所需要的人才，为企业带来活力；其缺点是成本相对较高，缺乏实力的企业往往望而却步，另外，它不利于调动企业内部人员的积极性，不利于内部人力资源的稳定性。内部培养的优点是对员工有着一定的激励作用，所培训和提拔的员工对企业比较熟悉，管理成本相对较低；其缺点在于培训周期往往很长、成才率不高以及容易出现近亲繁殖的不良后果等等。在我国，民营中小企业要获取人才，比较现实的选择应该定位在内部培养上。这种培养的内涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养，而且应该特别重视员工对企业归属感的培养，这样才有助于提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。为了实现这样的目标，民营企业应从企业文化建设、员工职业生涯发展设计、内升制、雇用新手、情感管理等方面去培养。只有注重加强这方面的学习和研究，才能真正以最低的成本和最可行的途径为本企业的人才库不断输入新鲜血液

三、要重视情感管理

情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。情感管理虽然是软性管理，但所激发的深层次的内在精神动力却是相当巨大的。知识经济时代是一个软性因素占主导地位的时代，管理者一味地依靠指挥和控制是难以达到满意效果的。传统管理观念将管理的时空范围定位在企业，而现代企业已开始将管理的范围向企业以外延伸。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这是现代企业管理者的共识。传统企业曾以牺牲员工满意来保证顾客满意和“企业满意”，实践证明，这样做只有一时之功而无长久之效。就大多数企业而言，其薪酬、福利、名气、社会地位等可能不尽如人意，但“情”能补拙，使员工切身体会到一种归属感和责任感，从而将其个人发展与企业发展融为一体，心甘情愿地为企业繁荣贡献智慧和才华。

四、要建立科学合理的人才吸纳机制和考评机制

民营企业虽然受各种客观条件的限制，难以吸引优秀人才，但更应积极创造条件，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。

（1）企业的经营者必须更新观念，必须对知识就是生产力、知识就是效益、知识就是财富有真切的认识，努力为各级各类人才提供相应的工作环境和生活条件。

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石油企业是技术密集型企业，人力资源素质的高低，关系到企业的兴衰成败。只有以人为中心，把人力资源作为企业管理中最重要、最宝贵的根本资源，大力开发，坚持对人力资源的有效管理和利用，实施以提高人的能力、激发人的活力、提高队伍整体素质为主要内容的人力资源开发战略，才能使石油企业适应当今国际、国内激烈的市场竞争，实现其持续稳定发展。从企业实际出发，本文仅对企业人力资源开发谈几点认识：

一、石油企业人力资源现状

（一）适应发展要求与队伍素质现状的差距较大

由于长期受计划经济和相对封闭的企业环境的影响，石油企业的观念相对落后，尤其是在加入WTO后、中国石化改制上市、石油企业现行体制、机制和经济运行方式发生重大改革的关键时期，这一矛盾尤为突出。一方面，占职工总数80%以上的年轻员工有朝气、可塑性强，但吃苦、奉献意识差，偏重个人利益。另一方面，整体素质偏低，初中以下文化程度的员工占25%以上，初级技术员工占60%左右，很大程度上制约了企业的长远发展。

（二）知识结构及层次分布不合理，短期内难以整体提高

现有的本科以上学历的员工中，近十年来毕业的占绝大多数，这些员工有一定的理论水平，但缺乏实践经验。人才断层明显，中高级人才“缺腿”严重。专业技术人员知识结构单一，基层技术人员忙于日常生产，缺少必要的培训或进修，对技术发展的了解和知识更新不够，全面提高员工技术素质的难度较大。

（三）队伍结构比例失调，制约整体效能的发挥

根据资料显示，在资源分布上，一线、二线、三线职工比例为45.5%，34.5%，20%，造成一线紧、二线松、三线臃。专业技术人员配置上，矛盾突出，生产单位专业技术人员和中高级技术工人所占比例不到50%。基层管理员工中，年龄偏大、文化程度低的问题突出。由于计划经济体制的影响，使企业招工不是按需引进，而是按计划指标招用，兼收并蓄，所学专业与实际所需难以对接，并且劳动力流动性差，形成封闭式“板块”就业结构，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。

（四）人力资源使用和开发脱节

目前，石油企业在人力资源管理上重点仍在制度约束和提拔任用上，而忽略了培训和再提高。对人才存量管理没有做到“量体裁衣”，部分员工学非所用，未能发挥应有的作用。由于缺乏科学的选拔任用机制，后备人才培养措施乏力，人才的动力不足。

二、人力资源开发的有效途径

（一）完善企业用人机制，树立人才资本意识

树立人才资本意识是搞好企业人力资源管理和开发的重要前提。在市场经济日趋完善的今天，从一定意义上来讲企业竞争就是人才的竞争，经济的发展就是人才发展的结果，人才资源就是第一生产力的灵魂。长期以来受计划经济体制的影响，国有企业对人力资产认识不足和观念落后，导致了企业人才需求疲软、人力竞争力弱、人才的市场配置程度低，制约了企业经营方式的改变和经济效益的提高。随着现代企业制度的建立，国有企业要实现健康发展，就必须对人力资源的认识和观念发生根本性的改变，树立起人才资本的作用或重要性大于物质成本的人力资本意识，重视人力资本投资，促使企业加快开发的步伐，全面实施人力资本开发和人力资源投资的战略，建立和发挥企业的人力资本优势。目前，胜利油田开发已处于中后期阶段，对科技和人人才的需求越来越迫切，实现可持续发展，必须实施科技兴油战略，这就需要从勘探、开发和产能建设等各行业培养一大批高素质、高智能的综合性人才，努力建设一支素质过硬的职工队伍和管理素质高的人才队伍，这是油田要实现持续发展的重要基础。因此，石油企业必须牢固树立起人才资本的意识，把人力资源开发作为一项重要的工作抓牢抓实。

（二）强化培训，推动人才的数量质量优化

员工培训是人力资源数量质量优化的重要内容。石油企业应从企业发展的战略出发，建立以企业培训为龙头、基层培训为主体的培训网络，制定鼓励学习的政策，创造良好的再教育环境。其培训可分为三个方面进行：一是管理人员和技术人员的培训。管理人员侧重管理能力和创新拓展以及实干能力的培养，技术人员侧重于技术创新和科研能力的培养。着眼于生产发展和科技进步，根据实际的需要，有计划有选择地对人才进行知识提高和专业能力培训。二是全体员工的技术等级培训。本着“全员培训，学以致用”的原则，利用技术学习、岗位练兵、派出学习等多种形式，增强职工的理论实践技能，不断提高整体队伍技术素质。建立各工种技能培训基地，为员工的提高创造有利的条件。采取自学与“师带徒”相结合、理论考核与实际操练相结合的方式，强化岗位技能培训，重点加强生产技术骨干的培训，为增强企业发展能力培养骨干力量。三是全体员工的文化素质培训。一方面鼓励员工通过自学考试提高自身文化素质，另一方面采取企业学校联合办学，借助高校的雄厚的文化技术资本，对员工进行有针对性地培训，培养企业所需的人才。

（三）加大人力资源激励机制

“人才是成就事业的支柱”。怎样才能更好充分利用人力资源，发挥人的积极性，这就需要加大激励措施，在提高企业效益的同时，满足员工不同的个人需要。激励措施主要分为以下三类：

1．经济利益的激励。经济利益的激励，也称为报酬激励，是以按劳分配为主体、按生产要素分配、按贡献分配、按智分配等相配合的多种分配形式，同时也是一种见效快、常用的一种激励方式。国企由于长期受计划经济体制的影响，企业内部劳动力的价格和价值长期背离，复杂劳动和简单劳动无区别，从事高技术含量工作和一般技术性工作没差距，导致资金报酬在各类劳动力价值分配上不均衡。从事简单劳动的劳动力价格大大高于其价值，从事复杂劳动的劳动力价格低于其价值，致使很多管理人员和专业技术人员的积极性调动不起来，“跳槽”现象时有发生。国企必须打破旧的思想束缚，建立新型的符合市场经济要求，与现代企业制度相适应的工资分配制度，逐步拉开复杂劳动和简单劳动、从事高技术含量和一般性技术工作人员的收入差距，以工作能力和贡献大小作为衡量报酬多少的惟一标准，采取灵活多样的分配形式，更好的发挥工资分配的激励作用，进而激活员工的积极性，提高他们竞争力。

2．权利和地位的激励。权利和地位的激励，即增大人力资本的权利，提高其地位。这里主要指管理人员和专业技术人员，而一般的生产员工则可通过轮换岗位就可实现。最高领导层要将更多的决策权交给高级管理人员，让他们真正成为执行官，用责、权、利相对应来管理和约束，更好的挖掘高级管理人员的主观能动性，激发其事业心，使其在为企业创造财富的同时亲身体验到成就感。中低层的管理人员，放手让他们组成不同的课题研究小组，着手解决企业运行过程中的管理问题，鼓励管理创新；专业技术人员组成不同的项目科研小组和新产品、新工艺的研发小组，致力解决生产过程中出现的技术、质量问题和开发适应市场要求的新产品、新工艺，鼓励技术创新。在权利和地位激励中，首先应认定和确信人与人的能力是有差别的，正是因为能力上的差别才导致人们在企业中的不同分工和收入差距。其次实行以按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的分配方式，合理拉开分配档次，倡导和体现谁创造的效益多、谁的贡献大、谁的效率高，就给谁的地位高，就给谁的待遇好、报酬多。

3．企业文化的激励。企业文化是一种长期的、见效慢但持久的激励方式。报酬激励不是惟一吸引人才的方式，在报酬基本符合劳动力价值的情况下，更能吸引人才和留住人才的是企业的文化氛围。一个真正成功的企业，不仅要有好的效益，而且应该造就和培育使企业能够永续经营的沃土。企业的永续经营不是单靠某个人的直觉，而是应建立在明确、简单、深刻的事业理论上，这里的事业理论就是指企业文化，即建立在员工认识自我、实现自我、创造自我的过程融入到企业发展的实践中不断升华的切入点，以尊重知识、尊重人才，倡导团队协作精神，注重学习和创新，员工上岗靠竞争、收入报酬凭贡献为中心的企业文化。

石油企业经营管理中，要坚持创新机制与调动员工积极性相结合，坚持“以人为本”的理念。在强化物质利益的同时，逐步放弃那些行政命令式的管理，把尊重人、开发人的潜能作为工作中心，注重情感激励，加强民主管理，切实让员工参与到企业经营管理工作中，充分体现其主人翁地位，发挥其主观能动性。

（四）健全和完善考核评价体系

健全和完善科学的考核评价体系在人力资源的研究与开发活动中占有着极其重要的位置。考核评价的目的有三个：发现问题、奖励参考、淘汰参考。实践是检验真理的惟一标准，同时也是衡量人的工作能力、工作业绩、确定其劳动力价值的有效途径之一。

确定合适的考核指标体系和指标值，激发员工个人的内在潜力，员工在努力完成工作目标的同时，也实现了对他们个人能力的认可。考核项目要主次分明，考核指标值高低要适当，“让员工必须通过努力才能达到”作为一个合适的“度”。从而肯定被考核者的工作业绩，找出差距，指明前进和进步的方向，从而实现员工个人发展和企业目标完全地有效统一。

【参考文献】

[1]廖泉文．人力资源招聘系统[M]．山东人民出版社，1999.

[2]魏建新等．管理才能的评价[J]．管理科学，1999，(3)．

篇（7）

1 企业的人力资源培训现状

随着企业对人力资源培训的重视及人力资源培训的不断完善。目前企业的管理人员培训取得了一些成就，但问题也不少。这主要表现为以下几个方面：

1.1 培训投资仍严重不足

大部分企业还是不愿意将一部资金投入到培训中来。观念更新不快，对人力资源开发与管理认识不足。

1.2 培训体系不健全，模式单调僵硬

大部分企业仍然沿用传统的劳动人事思想和方式，管理上注重安置人，目的是控制人，只关注技术和操作层面的问题，忽视了对员工积极性、创造性的开发和系统管理，缺乏从战略性的高度来整合优化人力资源。

1.3 培训实践效果差

忽视建立科学完善的人力资源培训体系。比如在组织机构和人员设置上往往存在“因人设岗”、“因岗设人”、“情大于法”等问题。好多企业多注重亲缘关系和地缘关系，讲究义气和情分，这必然导致选人、用人制度的不规范，造成一系列问题。

2 如何做好企业员工的培训

2.1 共担风险，分享收益

对于刚步入企业的新员工来说，培训的风险来自于员工的可能离开。而对于熟悉企业的员工来说，培训的风险可能会产生于对企业的逆反；这都与企业的培训性质是通用性还是专用性有关，通用性培训可以提高员工的市场价值，提升员工的工作热情，但通用性培训后必须提高员工工资。以鼓励员工以饱满的精神状态投入到工作中去。专用性培训对企业的发展、管理有较为明显的好处，而员工则会感受到束缚，与己不利，这就会使员工不愿对培训进行投资。因此，企业培训必须正确处理好通用性培训与专用性培训的关系。切实的将企业和员工的利益经合起来，使得员工和企业共同承担培训成本，分享培训收益。

2.2 建立高效的培训模式，实施战略性培训

所谓战略性培训，是指与企业的经营战略目标相关联，对企业竞争力和长期发展具有决定性影响间的纵向联系与沟通。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。 引导员工形成对培训的兴趣；坚持不同的培训需要不同培训方法的原则；策划好培训目标；创造良好的学习环境；重视培训效果考核与评估。

2.3 加强企业管理人员的培训与教育，给他们一个宽松的管理环境

加强企业管理人员的培训与教育可以：

2.3.1 增强企业的竞争力

培训将会为企业造就一支目标明确、技术娴熟的大团队，在竞争中将发挥无可比拟的重要作用。

2.3.2 培训振作企业士气

企业在管理人员身上耗费培训开支，管理人员会感到自己的价值被企业认可和重视，从而有更强的动力去努力工作。

2.3.3 减少企业宝贵人才的流失

培训会使管理人员不会再因缺乏企业的支持而“跳槽”。为了培养稳定型管理人员，培训也是很有必要的。

2.3.4 提高工作效率

通过培训管理人员，可以使管理人员的技能得到提升，这也会提高企业的效率。

然而企业管理人才一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，企业应给予企业管理人员一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，创造一个良好的工作环境，给予员工家庭式的情感抚慰和必要的激励。

3 建立与企业发展相适应的培训体系

3.1 培训的需求评估

即便在人力资源培训这个大前提下，企业也不能循规蹈矩的安排培训。必须遵从绩效理论和经济学理论的指引，通过详细分析培训需求来做好培训规划。

企业的培训需求应考虑到岗位的技能和知识要求，并对培训人员的知识结构、学习能力等进行评估。从工作分析、技能要求、经验要求、知识要求等方面来进行。在需求评估的基础上为企业规划出培训所需的资源，拟定培训目标，培训效果指标等。

3.2 培训体系的建立目标

企业培训体系的建立应该在投入产出模型和对企业的需求评估的基础上进行，包括培训目标、培训资源、培训对象、培训效果的评估、受训后的能力检验、实践提升等等。只有优秀的员工才能建立出优秀的企业，培训体系的建立一定是符合企业可持续发展战略的，这一点是不可否认的。

3.3 培训设置的理论指导

企业的培训设置的理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论（ROI）。企业培训课程开发作为将企业战略发展、培训目标与具体的教学、训练、教育实践活动联结在一起的桥梁，是员工获取信息、知识并形成相关技能的重要途径。培训课程开发的合理与否，直接影响到培训的最终效果，在企业培训体系建设中起着十分关键的作用。

训。在培训目标确定后，培训资源的选择对培训效果有举足轻重的作用。

3.4 内外部培训资源的利用

培训可简单地划分为：技能型培训与思维开发型培训。在培训目标确定后，培训资源的选择对培训效果有举足轻重的作用。

内部培训是指企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期标准的过程由于存在不同的培训对象和不同的培训内容，企业一般应采取多种培训方式和方法，以求取得好的成效。外部培训可根据企业的需要，从行业发展角度形成理念、决策思路的培训项目，则需要借助外部的培训资源。像一些咨询顾问公司，他们在新理论的掌握上及行业情况的熟悉情况方面都更有优势。

3.5 培训的实践安排

3.5.1 岗位技能型培训

是岗位培训不可缺少的一个组成部分。对于高级技术人才和管理人才的岗位培训，需要通过培训来帮助他们尽快地理解公司的决策过程、交流沟通的渠道、整体的工作流程以及如何尽快地建立完善的人际关系。

3.5.2 价值创造培训

这一培训是要通过脑力激荡法、扩散思维法、逆向思维法等专门的培训方法使培训人员在价值创造方面得到进一步的提高。如：在企业主要以产品开发、技术改造、流程规划、组织管理方面，其工作具有一定的创造性，对于这样的培训人员所进行的培训与技能培训应该区分开来。

3.6 培训效果评估

培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训项目进行整体或部分的修改，使其更加符合企业的需要。

4 结论

企业人力资源培训，为了使员工更好的为企业发展服务，给员工的发展提供足够的空间，同时，企业必须建立起符合国家、社会发展要求的培训管理体系，让员工与企业融为一体，使企业能够健康的发展。

【参考文献】

[1]赵永乐.人力资源管理概论[M].上海交通大学出版社，2010-3-1.

[2]周占文，主编.人力资源管理[M].电子工业出版社，2004.

篇（8）

企业竞争过程中，如何能比竞争对手更廉价地开展战略活动，如何使企业的竞争优势得以体现，在社会竞争价值链中更加出色，这些都需要企业人力资源竞争力得以提高，员工的技能和积极性进一步提升，以及培训成本在整个价值链中有较大的增值来实现。21世纪，企业之间的竞争更多的体现在人力资源的竞争方面，企业人力资源的每一项活动，都直接与企业的竞争资本有着必然的关系。人力资源管理部门应该充分重视企业的发展，人才的培养，以及资本价值链的形成，从一个“纯消费”部门向一个“投资性”部门转变。

培养企业竞争力，提高企业业绩，都需要依赖企业竞争力的加强。它不仅仅能以满足客户需求为主要目标，同时可以更好的适应外界环境，具有高度的组织性，强调团队合作，更容易获得管理信息，为企业创造高绩效的工作系统。而这种工作系统更有利于员工参与和适应企业的环境，从而更好地发挥员工的创造力和创新力。企业员工的潜能得到了充分的激活和提升，形成了更具竞争力、学习力和创造力的个体。将人力资源竞争优势充分体现。通过提高企业人力资源竞争力，企业能够提升整合内外部资源的能力，以相同的人力资源开发投入，组织的再造与技术的创新能力、快速应变能力、了解客户真正的需求，有效处理信息，更好的使用资源，包括内部资源和外部资源，从而创造出更好的人力资源价值。这是一种更大的人力资本增殖。最终可以更好的提高企业绩效，提升企业竞争力。

企业人力资源竞争力包含以下三个层次：

1、高素质人才。人才是特殊的经济资源，企业在竞争中能否获力，并不取决于其特有的物质资产，更主要的取决于员工的数量和素质，以及是否具备更好的企业组织结构，只有根据岗位分析以及人力资源规划选聘人才，研究岗位，参与组织设计，绩效管理，员工培训等方面都可以促使人力资源得以更好的利用，从而节省更多的人力资本。使企业发展形成优势，利于不败之地。

2、创建自己的企业文化。好的企业文化会让员工有归属感、认同感，从而更加卖力为企业工作，于此同时，企业文化应该具有其独特性，以人为本做为前提，形成和谐友爱，互帮互助的氛围，让员工的最高精神追求得以实现，这样的企业才具有强大的向心力，当然也体现了员工间的凝聚力。当然企业文化的好坏对于员工而言，也是至关重要的，它会直接影响到员工的价值观取向。鉴于此，创建自己的企业文化是每个企业人力资源部门都必须面对和考虑的问题，最终建立一个对于本企业而言更具有优势，更能将员工积极性体现出来，同时能将企业与员工的长足发展得以体现的企业文化将是企业生存中必须重视的课题。

3、人力资源管理模式。企业的人力资源管理模式应该重视一个历史的过程。不同企业间的人力资源管理模式是不同的，它是无法抄袭，模仿和购买的。如果一个企业人力资源管理模式是很优秀的，那么该企业的战略高度势必是具有一定高度的，它是从长期的发展、实践经验中总结、归纳，吸取教训得来的。企业人力资源竞争力的提升会进一步加强企业竞争力，具有较强的历史依赖性。正因为其自身优势对于企业竞争的重要意义，企业在发展过程中更应该重视和加强企业人力资源的开发和配置。然而目前，企业人力资源竞争力仍存在着一定的“瓶颈”。以下是目前存在的问题，以及针对这些问题，笔者提出的解决方法：

1、注重积累沉淀，杜绝盲目借鉴。随着市场经济的开放，越来越多的企业开始盲目借鉴成功企业的人力资源结构模式，照办照造，囫囵吞枣，盲目嫁接，以最快的速度形成自己的人力资源模式。然而真正的人力资源竞争力的系统是需要有很长的历史沉淀的，并非照抄所能得到，它具有不可模仿性，不能替代性，当然也是无法流通的。企业独有的竞争优势正是从独有的人力资源竞争力中得出的，这种宝贵财富，是多少企业所无法在短时间内拥有的，它只适合企业自身，能在真正意义上将企业资本得以增值。因此，开发具有特有特色的企业人力资源竞争力是至关重要的，可以为企业带来巨大利润。目前，市场竞争逐年激烈，各个企业之间面临的市场差异并不大，而能否在这风云变幻的市场中，取得胜利，企业人力资源竞争力开发的优势，人力资源管理的优势，将逐步显著。因此，对于企业而言，培养一批属于企业自己的高素质管理人才，技术人才，操作人才，财务人才，以及后勤人才等将变得更加重要。

2、注重协同性。企业人力资源竞争力的结构是有很多环节构成，它本身并没有明确点出提升企业竞争力的途径，但是它的每个环节的协同性将对整个企业竞争力起着重要的影响作用。只有明确的思路和方法，才会有更加清晰的企业人力资源竞争力的结构。每个结构和层次都可能带动整个人力资源系统的改善，但由于影响因素过多，找到最有效的环节，非常重要，同时要注意人力资源竞争力是以系统的形式运作的，不能以一盖全，也不能单独重视其中之一，应该注重整体，寻找最佳环节，充分发挥协同作用。

3、根据自身特点，制定评价指标体系。在人力资源评价指标体系中，因为其独特性，所以要注重经验的积累。当然评价指标体系本身也有重合之处，只要正确的对资源进行投入，根据企业自身特点制定，有所倾向，充分将隐形资源和显性资源相结合，将艺术和科学相融入，才能形成有效的，合理的人力资源评价指标体系。

参考文献：

[1]迈克尔·波特．竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997

[2]韦恩·蒙迪，罗伯特·M·诺埃．人力资源管理(M]．6版．北京：经济科学出版社。1998

[3]刘守英.45位战略家谈如何建立核心竞争力[M].北京：中国发展出版社，2002

[4]GaryDessler.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社.2003

[5]陈维政.人力资源管理与开发高级教程[M].北京：高等教育出版社，2004

[6]刘秀华.企业人力资源竞争力的构建模型[J].石家庄经济学院学报，2004(2)：135—137

[7]龚承刚，李燕萍.企业人力资源竞争力测度指标体系的研究[J].中南财经政法大学学报，2003(5)：109一112

[8]苏宝梅.企业人力资源竞争力最大化路径分析[J].山东商业职业技术学院学报，2005(2)：21—22

篇（9）

当前的世界是一个以科学技术为生产力的时代，在这样的时代背景下，电力企业要想得到快速发展，必须努力改变观念，努力创建以人才为中心的管理理念，大力依靠人才进行科学技术发展。现代电力企业只有拥有掌握科学技术的现代化科技人才，才能有效提升企业的综合竞争能力，才能使企业在竞争日益激烈的市场中站稳脚跟，发展壮大。因此，电力企业只有大力加强人力资源的引进力度，创建适合人才发展的管理机制，在企业人力资源管理中引入科学的发展机制，才能更多地吸引掌握着现代化科学技术的人才。

一、我国电力企业人才资源管理的现状

1、电力企业的管理模式相当陈旧

尽管我国已经发展到市场经济的阶段，但是我国电力企业的管理模式却没有与时俱进，仍然采用计划经济时代的管理模式，这样势必会阻碍电力企业的快速发展。对于人力资源的管理也没有发展变化，仍然采取原来的管理体制，从本质上来讲，根本没有把人力当成一种资源。造成这个问题的根本原因在于管理层的认识不到位，在他们的意识中还没有“以人为本”的管理理念，也没有认识到人力资源对于企业发展的重要性。电力企业内部既没有完善的人才的评价机制，又没用恰当的激励措施，根本没有恰当的方式对企业内部的人力资源进行评价，在人力资源的使用上也不能做到恰当使用，而是简单的凭人事关系进行处理。

在电力企业内部，其用人机制使用的仍然是传统的方式，就是对于有能力的人使用行政提拔的方式进行管理。在电力企业内部，人才是大量存在的，具有相同水平和能力的人才相当普遍。在这样的大背景下，如果某些人的级别得到了提升，那么势必会影响到其他人的积极性，甚至还会使某些人才离开电力企业，另选其他企业的现象，这种状况如果不能及时得到纠正，可定会造成电力企业人才的短缺。

从电力企业的整体状况来看，尽管表面上看起来人才济济，但是实际状况却并不乐观，普遍存在着人力资源严重不足的问题，特别是拥有尖端技术的人才，更是少得可怜，这种人才状况，严重阻碍着电力企业的发展。

2、电力企业对人力资源的培养不够重视

在科技飞速发展的时代，任何企业的发展都是跟科学管理和技术创新分不开的，电力企业也是如此。要想加强科学管理和技术创新，就离不开知识的更新，离不开对人力资源的培养。

但是，我国电力企业在人力资源的培养方面却存在着严重的不足，电力企业普遍缺乏人力资源的培养意识，也从没有把人力资源当成战略资源进行培养的意识。有许多电力企业的管理阶层甚至认为学习和接受培训是员工自己的事情，跟电力企业的关系不大，有的电力企业虽然也对员工进行某些技术上的培训，但是，培训往往是针对某一项技术，或者某一种仪器的操作，根本没有建立长远培训的机制。

3、电力企业文化建设的缺失

“企业文化具有鲜明的个性和时代特色，是企业的灵魂，它是构成企业核心竞争力的关键所在，是企业发展的原动力。”［1］

对于电力企业来讲，企业文化建设是企业人力资源管理方面的一项相当重要的内容。目前，我国电力企业的企业文化建设根本得不到重视，企业管理人员根本没有意识到企业文化对于人才的凝聚力和约束力。企业文化建设的缺失，最终将导致企业综合竞争能力的缺失。

二、大力加强电力企业人力资源管理

1、大力加强电力企业人力资源管理体制改革

大力加强电力企业人力资源管理体制改革，首先必须认真分析形势，制定企业人力资源的长远发展规划，为企业人力资源的培养打下坚实的制度基础。

大力加强电力企业人力资源管理体制改革，必须努力转变观念，坚持“以人为本”的理念。在现代化的企业建设过程中，人力资源是增强企业竞争力以及可持续发展能力的有效保证，电力企业的员工是活生生的个体，其生活的目的除了为电力企业的发展而工作之外，还有个人的理想与追求，还有实现自身价值的需要。为此，我国电力企业要努力坚持“以人为本”的理念，努力培养每一位员工，在培养过程中，要正对对待每一位员工的发展，将他们当成“人”来培养。从而加大人才开发的力度，创建适合人才发展的环境，努力提高电力企业的综合竞争能力。

大力加强电力企业人力资源管理体制改革，必须建立相应的评价机制和激励机制。在这个过程中，电力企业要合理制定绩效考评方案，严格按照各项生产指标制定考核标准，以创新为方向，奖优罚劣，将企业员工的各项业绩跟待遇挂钩，跟成长挂钩，只有这样，才能起稳定人心，才能充分调动广大员工的积极性。

2、大力加强电力企业人力资源的培训力度

在培训人力资源的过程中，首先是加强素质的培养。要统筹全局，把人力资源的培训和发展与电力企业的发展相结合，努力培养人力资源的科技创新能力，帮助他们树立正确的人生观和价值观，争取让职工从思想上认识到自己的发展跟企业的发展息息相关，不可分割。

加强人力资源的培训力度，还要大力加强人力资源工作的体制建设，充分调动人力资源工作的积极性，完善人力资源的工作机制，完善相关学习、管理制度，建立健全合理的人才培训机制。

3、大力加强电力企业的文化建设

企业文化的建设，必须坚持以社会主义核心价值体系为文化核心，以传统文化为基础，同时将传统文化和现代企业管理相结合，努力创建适合企业发展，提高企业核心竞争力的电力企业文化。

人力资源的管理过程实质上就是企业文化的发展过程，没有良好的企业文化，就没有现代化的管理机制。而现代化的管理机制，正是企业优秀管理文化的集中体现。

电力企业的人力资源问题是关系到企业生死存亡的大问题，电力企业一定要认真分析形势，及时更新观念，努力打造优质的人力资源管理模式，保证企业的良性发展。

参考文献

［1］万官泉.基于能力素质模型的供电企业人力资源开发管理.中国电力教育.2010.22

［2］ 宋景东 张鹏宇 李庆波.电力企业人力资源管理的现状及解决对策分析. 东北电力大学学报.2008.10

篇（10）

随着时代的发展，企业人力资源管理的作用已经被越来越多的人所重视，企业人力资源管理在企业发展中所占据的重要性也越来越大。而要想使得企业人力资源更好地发挥其作用，那么就必须要加强对其重要性的认识，并加强对企业人力资源管理中存在问题的研究，从而更好地促进企业人力资源管理水平的提高。

一、企业人力资源管理的重要性

众所周知，随着时代的不断发展，企业间竞争的不断激烈化，企业要想取得良好发展，那么就离不开人才这一企业发展的有效动力。而企业人力资源管理就是通过科学有效的方法将适应企业发展的各种人才集中在一起，通过统一的培训、合理的调整，以确保企业发展中对所需人才的运用。良好的企业人力资源管理工作的开展，可以更好地促进企业与社会经济发展的相适应，更好地为企业选择优秀的人才，从而促进企业的快速平稳发展，更好地提升企业经济效益。从人力资源的特点来看，它有着很强的必然性与积累性，对于企业人力资源管理来说，它不是一蹴而就的，人力资源的发展是一个长期的过程，只有在企业人力资源发展中进行科学有效的长期投资，对人才进行长期积累，不断对企业各种人才潜能的激发与挖掘才能使其最大化地发挥能力，从而为企业的良好发展打下坚实的基础。另外，随着科学技术的不断进步与发展，企业所需要的人才也更加多样化，只有不断加强对企业人力资源管理水平的提升，才能更好地为企业的发展提供更多人才，也因此，如何加强企业人力资源管理的创新，以更好地适应企业的发展，成为我们所要积极探索的一个重要问题。

二、企业人力资源管理中存在的问题

要想使得企业人力资源管理的重要性得到发挥，实现企业人力资源的创新，那么就加强对目前企业人力资源管理中存在的问题进行分析，针对这些问题提出有效的解决措施，以促进企业人力资源管理的创新与提高。

1.企业人力资源管理理念有待更新。

目前，在企业发展中虽然对人力资源的认识有了一定的提高，但是在实际企业人力资源管理工作中，还只是单纯地处于人事管理阶段，往往工作重点更加侧重于企业人事管理、福利安排、薪酬管理上，而对人力资源的开发还存在很大的欠缺，不能对企业人才的潜能进行最大化地激发，从而促进企业的良好发展。另外，企业管理人员对人力资源管理的重要性认识不足，不能将提升员工相关工作知识与技能同企业的发展结合起来，更不同说在工作中加强对企业人才的统一培训工作的开展，认为提升工作技能只是员工自己的事情。这种人力资源管理理念的存在严重阻碍了企业人力资源管理的发展。

2.没有建立完善可行的人力资源管理激励机制。

随着我国市场经济的不断发展，各行各业之间都形成了一个激烈的竞争，而竞争归根结底就是对人才的竞争，拥有了大量的人才，企业才可以得到更加有力的发展。人才是企业得到良好发展的基础，而要想得到更多的人才，那么就离不开一个可行的人力资源管理激励机制为指引，但是，目前，在企业人力资源管理中，并没有形成一个完善的激励体制，员工的个人价值不能得到最大化、最直观的体现，从而使得员工的工作积极性不能得到提高，从而直接对企业的发展产生影响。

3.人力资源管理人员综合素质有待提高。

在企业人力资源管理工作中，由于各种新兴人力资源管理理念进入到企业中的时间较短，再加上企业人力资源管理人员在观念上存在的一些问题，从而使得企业人力资源管理人员的综合素质还存在很多问题，人力资源管理人员还缺乏一定的服务意识与能力，对企业员工的管理与规划能力还存在着一些不足之处。因此，在要提升企业人力资源管理水平，在实际工作中就要加强对人力资源管理人员综合素质的提升。

三、提升企业人力资源管理水平的措施

1.加强对企业人力资源管理理念的创新。

在企业人力资源管理工作中，要提升其管理水平，就要加强对企业人力资源管理理念的创新。在企业人力资源管理理念创新工作中，要加强对以人为本理念的树立与体现。随着时代的发展，知识经济的到来，知识逐渐成为企业发展的一个重要因素，而企业员工的工作积极性、主动性与创造性的调动对企业的发展与生存产生着直接的影响。企业人力资源管理工作除了要做好传统的人事管理、福利安排等工作，还要加强对薪酬制度的改革与创新，更好地激发企业员工的工作积极性。另外，在企业资源管理工作中，在制定企业发展目标时，要将利用人才与开发人才进行有效地结合，对企业人才进行合理的规划，在企业人员配置上要人尽其能，更大化地激发企业员工的潜能，加强对企业员工各项工作技能的培训，从而为企业的发展带来更多的技术来源。总之，企业要想做大做强，那么就要加强对企业人力资源管理理念的创新，使得在企业发展中将人才的力量最大化地发挥。

2.不断加强企业人力资源激励机制的健全与完善。

要想做好企业人力资源管理工作，那么就要加强对人力资源激励机制的健全与完善。在企业人力资源激励机制中，首先要加强对科学的人员考核体系的建立，更好地完善人力资源配置体制，促进人力资源激励机制的全面性建设。建立完善激励制度奖励，以精神鼓励和物质鼓励相结合的激励机制来激发员工的工作热情和创造精神，满足他们的情感需要。最后，要不断加强对企业工资制度的改革，这也是加强企业人力资源管理工作中的重中之重。工资制度的改革，关系着人力资源激励机制的实现。对于企业人力资源激励机制的确立，它是一个相对完整的系统工程，需要企业各级领导与部门的支持才能更好地实施完成。

3.加强企业人力资源管理者素质的提高，以确保人力资源管理工作到位。

在企业发展中，企业人力资源管理者素质的高低，对企业人力资源管理工作起着决定性的作用。因此，要不断加强对企业人力资源管理者综合素质的提高。企业人力资源管理者要有较高的思想觉悟，强烈的事业心与责任感，同时还要具有与时俱进的创新精神，从而促进人力资源管理工作的顺利开展。人力资源管理人员要不断加强对国内外先进的管理理念的研究与熟悉，将一些成熟、适用性强的人力资源管理理念引用到企业中来，并对这些管理理念与企业的发展实际进行结合创新，使得这些先进的人力资源管理理念更加适合企业的发展。另外，企业人力资源管理人员要加强企业文化对企业影响的认识，在实际管理工作中，加强对企业文化的建立。通过企业文化来增强企业员工之间的团结，企业文化的建立要适应时代的发展，从而更好地促进企业人力资源工作的发展。

四、结语

总之，随着我国经济的不断发展，企业间的竞争逐渐激烈化，企业要想得到良好的发展，那么就必须要加强对人才的培养，要留住人才以更好地促进企业的发展。而企业要想得到和留住人才，那么就必须要加强对人力资源管理工作的开展，加强对规范的人才管理流程的建立，要从战略高度上加强对企业人才培养与开发工作的重视。同时，对于企业人力资源管理工作，要与企业发展实际情况与我国国情进行结合，从而使得理论知识应用于实践之中，在实践中得到深化与升华，进而使得企业人力资源管理工作可以更好地促进企业的发展，为企业效益最大化而努力。

参考文献：

[1]左常武.创新人力资源管理提升企业核心竞争力[J].人力资源管理.2016(07)．