科技公司人力资源管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇科技公司人力资源管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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菜鸟网络科技有限公司成立于2013年5月，是由阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春控股、顺丰集团、三通一达（申通、圆通、中通、韵达）宅急送、汇通，以及相关金融机构共同组成的“中国智能物流骨干网”。

一、人力资源管理信息化的概念

人力资源管理信息化是说采用软件系统进行工作，把比较先进的信息技术和完善的管理理念相融合，依靠这一先进的信息技术实现对人力资源管理方面的优化配置，最终实现用最低成本实现最高效率的管理过程，在这个管理过程中，人力资源战略地位被提升，创建出了一个新的人力资源管理模式。和传统管理方式相比较，将资源管理变得信息化，可以有效挣脱开过去在行政和事务方面的束缚，同时还能大大地降低成本，管理者就可以将自己的精力和时间放到工作中去，合理利用信息化资源，对资源全面进行整合，最终实现人力资源管理的科学化和现代化。

二、人力资源管理信息化在菜鸟科技有限公司存在的主要问题

（一）缺乏管理者支持和资金投入

在菜鸟科技有限公司的管理中，对于资源、技术、人才资源、市场等众多因素，企业管理者可以说对人力资源的经营是最为漫不经心的。甚至人力资源很多时候被视作一种无可奈何的成本开销，公司管理者对于人才管理这方面不够重视，尽管信息化最终能降低企业成本，但在实施人力资源管理信息化的过程中，无论是公司自行开发还是在外购买软件产品，都需要往里面投入大量的资金，不得不说这是一项重大投资。

（二）人力资源管理信息化基础弱

在菜鸟科技有限公司运行的过程中，管理者被人力资源管理的详细操作吸引了注意力，只是很容易地将行政人事部门的名称换作人力资源管理部门，这就直接导致了菜鸟公司在人力资源的管理方面处于基础薄弱的阶段。对于基础性工作处理得不够好，没有可以依据的具体标准，严重的出现信息误导，管理流程不顺，没有办法完善的利用人力资源。

（三）人力资源管理软件产品不够突出

尽管人力资源管理软件产品已经发展了十多年，但还是存在着诸多问题，如：厂商鱼龙混杂、产品不够规范标准等。从产品的角度来说，菜鸟科技有限公司当前存在的最大问题就是标准不够统一。由于标准的不统一，导致公司在运行操作的过程中各个系统没有办法很好地进行衔接整合，有些供应商只是关注出售产品所获得的利润，至于后续的管理、升级、售后，他们根本不会考虑，这样的软件产品，根本无法适应公司在人力资源方面的需求。

三、推进菜鸟科技有限公司人力资源管理信息化的基本策略

（一）领导大力支持企业信息化建设

作为一个大型企业的领导者，菜鸟公司管理层首先要彻底更换自身理念，树立一个超前的现代意识，一定要认识到人力资源管理信息化发展的必然趋势，要舍得对信息服务投入人力、物力、财力，其次，企业的领导层都应该参与到人力资源管理信息化建设中，不能只是拿钱就可以了，对于菜鸟公司的领导者来说，应该积极参与这个过程，对企业资源管理信息化的设计、规划、具体的实施过程了然于心。领导者还应该掌握一定的信息技术方面的知识，能够合理运用现代管理学以提高自己管理企业的水平。作为菜鸟公司的领导者，应该会用合理分配员工，组织团队，亲力亲为，参与到人力资源管理信息化的建设中，使人力资源管理信息化的实施能够顺利进行。

（二）对基础管理进行规范

要想实现人力资源管理信息化需要满足两点，其中一是菜鸟公司自身人力资源管理水平的高度，二是菜鸟公司人力资源管理信息化手段的实现程度。这两点中人力资源管理水平更加重要一些，只有等到管理水平达到了一定高度之后，才能真正地与信息化手段进行结合，最终通过运用信息化的手段来提高企业绩效。至于如何提高菜鸟公司的管理水平，首先一定要对基础管理工作进行规范，具体包括对员工的日常考勤、奖惩制度、新员工的招聘、培训管理、员工日常行为规范等方面。

（三）调整组织结构、规范企业流程

随着信息时代的来临，菜鸟公司的管理层次逐渐减少，在新时代背景下，菜鸟公司必须对公司的组织结构进行整顿，方便适应新时代的新价值体系。在实施人力资源管理信息化的过程中，原有的业务流程和员工岗位、职责等肯定会发生一些变化，甚至可能会需要调整部分组织结构。这就需要菜鸟公司在战略部署的时候对组织结构以及各部门职责进行必要的调整，在进行调整的时候，可能会需要重新划分各个部门的职责范围、个人的岗位职责、具体的业务流程以及权利利益。对于人力资源管理结构菜鸟公司也要进行调整，由于人力资源管理变得信息化，员工的层次结构有了改变，对于过去一直重复的从事劳动的员工来说，现在就可以把自身精力时间，都投入到具有创造性的工作上面。

（四）提高管理者IT应用能力员工综合素质

作为完善人力资源管理体系的重点，人力资源信息化，并不是一个单纯的IT项目，是通过信息技术来完善业务体系的这样一个过程，因此，菜鸟公司负责信息化项目的管理人员和主要参与人员不仅仅要对现代人力资源管理有自己独特的理解和见识，还要拥有丰富的IT经验。菜鸟公司信息系统要想能够顺利运行，还需要提高全体员工素质。可以让管理人员参与到复杂的工作中，还要对员工进行一定的教育培训，能够帮助员工转变其价值观，让菜鸟公司的全体员工接受新的经济、思想、理论等方面的培训教育，让员工尽快地适应系统的变化，促使人力资源管理信息系统在菜鸟网络科技信息公司具体的实际应用中能够深入开展。

（五）供应商提高服务水平

在人力资源管理信息化真正实施的过程中，菜鸟公司对于培训和售后方面很多时候关心程度甚至大大地超越了对产品本身性能的关注。对于系统供应商来说，可以从以下几个方面来改进服务，首先采用科学的统计方法，为客户配备专属的咨询顾问，一对一进行服务咨询、其次菜鸟公司展开一次大型的培训会，包括原理、操作办法、管理项目、实施人员、实施方法等。最后在项目实施的开始阶段，引领客户采用先进的人力资源管理观念。结语对于菜鸟网络科技有限公司来说，人力资源的开展意义重大，全面推进资源信息化管理工作是非常有必要的一件事情，尽管目前菜鸟公司在信息化建设中还处于初级阶段，存在很多不足之处，例如缺少管理者支持、资金投入短缺、管理软件产品不够完善、基础薄弱等方面。这就要求菜鸟公司管理者在开展人力资源管理信息化的时候，认识到紧迫性和必要性，大力支持人力资源管理信息化建设，采用规范的基础管理，有效地调整组织结构，对人力资源管理部门职责、业务流程就行规范，提高供应商服务水平，提高员工素质，促进菜鸟公司长久发展。

参考文献：

[1]王丙江.信息化在企业人力资源管理中的应用研究[J].中国高新技术企业,2016,06（15）:38-39.

[2]黄世楚.信息技术在人力资源管理信息化中的应用研究[J].电子技术与软件工程,2016,08（15）:260.

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一、人力资源管理外包概念的起源及其发展

1990年，加里·哈默尔（gary hamel）和普拉哈拉德（c.k.prahalad）在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章，首次提出了“外包”（outsourciing）这个词汇，英文直译为“外部寻源”，指企业整合利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模式。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。根据外包内容的不同，可以分为信息技术外包（ito）、业务流程外包（bpo）和知识流程外包（kpo），人力资源管理外包属于bpo中的企业内部管理数据库服务。

随着中国经济的快速发展和企业招聘人员规模、地域范围不断扩大，企业一方面希望能够降低劳动力成本，提高生产管理效率；另一方面，对内部人力资源管理也提出了更高要求，这主要是由于不同的地方在劳动合同关系、保险等很多政策方面有着巨大差异性，单纯依靠企业内部的人力资源管理不可能完全处理，特别是现在很多企业在中国各地甚至国外都有分公司，人力资源管理面临着巨大挑战。因此，人力资源管理这个原本属于企业内部的管理部门，被切割出来成为一门专业的生意。人力资源管理外包正是在这样的背景下应运而生。人力资源管理外包就是企业根据自身的需要，将与人力资源管理有关的业务有选择性的外包给有更优资质的以从事人力资源管理为主营业务的专业型公司，以达到优化成本，提高效率，激发企业的核心业务，使企业具有更强大的竞争力的目的。

二、高新技术开发区的概念及使命

高新技术开发区是指我国在一些知识密集、技术密集的大中城市和沿海地区建立的发展高新技术的产业开发区。中国高新技术产业开发区以智力密集和开放环境条件为依托，主要依靠国内的科技和经济实力，充分吸收和借鉴国外先进科技资源、资金和管理手段，通过实施高新技术产业的优惠政策和各项改革措施，实现软硬环境的局部优化，最大限度地把科技成果转化为现实生产力而建立起来的集中区域。建设高新技术产业开发区，是中国经济和科技体制改革的重要成果，是符合中国国情的发展高新技术产业的有效途径。

三、长沙高新区的具体情况

长沙高新技术产业开发区创建于1988年10月，1991年3月经国务院批准为首批27个国家级高新区之一。经过多年发展，长沙高新区经济社会发展取得显著成绩，综合经济实力在全国105个国家级高新区中排名16位，综合创新能力名列第9位，在中部11个国家级高新区中综合经济实力名列第2位，连续7次被评为全国先进高新区。2009年以来，长沙高新区先后获批国家级首批9个创新型科技园区之一，国家三个科技与金融结合试点高新区之一，国家15个科技服务体系试点园区之一和湖南省首个国家海外高层次人才创新创业基地。目前，长沙高新区已成为长株潭两型社会和长沙创新型城市建设核心区。

“十一五”期间，园区基本保持技工贸总收入三年翻一番、财税收入两年翻一番的发展速度。截止2012年底，入园企业共5000多家。2012年长沙高新区最新财报显示，麓谷全年技工贸总收入达到1760亿元，同比增长16%；规模工业总产值达到1238亿元，同比增长13%；财政总收入突破60亿元，同比增长20%；公共财政预算收入20.88亿元，同比增长21%。“十一五”期间，长沙高新区各主导产业规模工业产值最高保持了50%以上的增长，累计完成高新技术总产值2855亿元，实现利税332亿元，高新技术产业增加值达到690亿元，占全市90%以上，全省30%以上。

四、长沙高新区企业实行人力资源管理外包的条件分析

1.高新区的使命决定了企业必须降低成本。国家兴建高新区的目的是为了让部分企业在财政、税收的优惠措施下，能够集

优势资源，甩掉包袱，在某一项目或领域取得突破性的成功，以促进区域经济的发展。对于高新区的任何一家企业来说，人力资源管理部门都是他们必须具备的部门，但是相关的人力资源管理的业务却并非他们所擅长，如果动用企业太多的资源保障人力资源管理部门的运行则会得不偿失。反之，如果企业将部分不熟悉的人力资源管理业务实施外包，一方面能够保障企业人力资源管理部门的高效运行，由专业的人员做专业的事；另一方面在外包公司选择得当的情况下可以适当的节约成本，尤其在外包市场成熟的地方，这样企业能够集中优势资源发展自己的核心业务。

2.高新科技企业的性质决定了实施人力资源管理外包的必然行。高新区的企业群主要由高新科技企业组成，管委会只提供政策方面的扶持，具体的业务还需要由企业自己解决，高新科技企业面临的环境是资源有限，时间有限，市场变化快，创新压力大，企业只有在短期、高效的情况下迅速打破常规，项目获得决定性的突破，企业才能生存与发展，否则会被迅速淘汰。而人力资源管理部分业务的外包，一方面能减少常规业务对企业精力的消耗，使企业能够集中精力办好某一件事；另一方面为企业的发展提供高效的人力资源支持，毕竟，今天的人力资源部门已经是企业战略实现不可或缺的环节。

3.区域集中是发展人力资源管理外包的可行性条件。第一，高新区企业群数量庞大，就以长沙高新区来说，截止2012年底，入园企业达到5000家，这样大的企业群，人力资源管理的常规业务量必然是庞大的，在这样的地方实施人力资源外包是有市场的；第二，企业办公地点相对集中，都聚集于政府划定的相对范围之内，这一条件为外包商实施外包项目管理提供了便利条件，节约了运营成本，更有利于企业与外包商的沟通交流，有利于企业对外包项目的监督。 　4.长沙高新区具有较好的外包氛围与条件。长沙高新区是中国服务外包基地城市核心示范区，服务外包产业起步较早，依托政策、人才、环境和软件产业等各个方面的优势，已经聚集了一批从事服务外包业务的企业200余家。为提升整体形象、扩大园区影响力，长沙高新区兴建了服务外包示范基地，项目位于长沙高新区麓谷科技新城中心区域，面积约10万平方米，建设成为服务外包产业专业园区，聚集一批从事服务外包业务的企业，主要体现在信息技术外包（ito），及业务流程外包（bpo）方面，在前面的论证中，我们已经提到人力资源管理外包隶属于业务流程外包，这为人力资源外包产业的发展提供了较好的物质条件。

5.人力资源优势。长沙市是中国重点高等教育及科研基地之一，有以“211工程”重点大学——国防科技大学、中南大学、湖南大学、湖南师范大学为代表的高等院校49所和76家专业培训机构。在2009年度“福布斯中国大陆最佳商业城市最佳排行榜”上，长沙的劳动力素质获得该排行榜“单项冠军”，这也是从2004年到2009年第六次连续获得该项排名第一，而对于高级人才指数的评比，长沙也位居排名第三位，仅次于北京、南京。这样的评比，无论是对于企业的人力资源部门来说还是对于人力资源外包商来说，都是获得优质人力资源的有效保障。

6.人力资源外包公司与人力资源外包业务量不成正比，发展潜力大。根据外部调查资料结果显示，2008年全球人力资源外包市场规模达到800亿美元，2009年为1134亿美元，从2004年到2009年期间，这个市场年复合增长率为9.6%。此外，欧美企业中大约有60%-80%的企业将人力资源外包，从事人力资源外包的公司仅上市的就有8家，包括知名的adp、paychex等。而中国人力资源外包市场则与欧美差距巨大，规模相对较小，2010年中国的人力资源外包市场市值达到15亿美元，年增长20%。中国是世界上经济发展速度最快、人力资源最丰富的国家，随着越来越多的企业对人力外包服务的认可，相应需求也日益增长，而到目前为止中国企业真正进行人力资源外包的还不到10%，未来中国本土的人力资源外包市场必将呈现几何级的增长。作为中国经济发展缩影的长沙高新区，目前运营的人力资源管理专业机构只有长沙高新区人才服务中心，该机构成立于2000年，是隶属于长沙高新区党工委、管委会的事业单位，是湖南省、长沙市人力资源和社会保障部门批准的人才公共服务机构，是长沙国家高新技术产业开发区人力资源公共服务平台。他所取得的业绩是有目共睹的，但是，如果仅有该公司一家，就想要承揽高新区的5000

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由于传统人才流动机制的体制性制约，以及区域经济发展的严重不平衡，区域人才培养机制远未成熟，科技人才流动的促进政策也严重缺乏，科技型中小企业普遍存在人才匮乏、人才补给不足状况，后发达地区的人才匮乏已经成为其发展瓶颈。

（2）管理创新型人才匮乏

我国科技型中小企业多是由科技人员创办的，或是科研院所分化转制而成，企业管理者多具较高科技水平。但由于体制局限或技术偏好，其思维模式普遍缺乏冒险、创新的企业家精神，而职业经理人管理模式在这些企业的推广中相对落后的现状一定程度上制约了科技型中小企业的经营管理水平提升。

（3）人力资源管理理念落后

科技型中小企业人力资源管理模式受到管理者的技术自信及管理技术缺失，基本上尚未建立起与科技型企业发展相适应的战略性人力资源管理体系。事后管理为主、缺乏人力资源规划及资源配置优化理念的管理制度，显然不能满足科技型中小企业发展的需要。

（4）有效的激励机制匮乏

对科技型中小企业来说维持高素质人才队伍的相对稳定是发展的关键，科技型中小企业生命周期特点决定了其人力资源构成中以富有创业激情的年轻人为主，他们更需要肯定和激励，否则就可能造成人才的流失。长期忽略激励机制的建立和健全，造成的战略短视和人力资源

激励机制缺失是目前技术创新人才不稳定的关键因素。

二、构建科技型中小企业战略人力资源管理体系的对策

1.改变战略人力资源管理的软件环境

（1）树立“战略支持创新、创新促进战略”理念

人力资源管理职能应服务于战略需要，为战略目标提供支持，科技型中小企业的灵魂是创新，因此构建科技型中小企业人力资源管理体系，首先必须树立“战略支持创新、创新促进战略”理念，以战略为指针，处理好战略人力资源管理和及其它管理职能间关系。在包括技术开发、生产、营销、财务、人力资源等管理职能活动中，处在核心地位的就是人力资源管理，故必须以战略与人力资源管理创新为基础。

（2）明确“人才价值衡量、人本管理中心”核心

公司战略决定人力资源管理，科技型企业的战略价值核心是创新能力，尤其是技术创新的能力和速度，因此“人才价值衡量，人本管理中心”是企业创新的基础，战略人力资源管理从人才价值衡量为管理基础，体现了鲜明的“人本”观，其核心就是“以人为本”、“人为资本”、“人为创新之本”。

（3）加强人才能动管理、提高人才资源战略地位

企业的战略资源有很多种，在科技型中小企业中最具有价值、最有能动意义的莫过于人才资源，战略性人力资源管理强调调动人才积极性和能动性，强调全员管理，人才的培养、选拔、提升等均从发挥人才的能动效应，将人才提高到科技型企业的关键战略资源地位。

（4）营造“员工价值实现，组织价值认同”环境

战略性人力资源管理从个人与组织匹配的角度优化企业人力资源配置，制定科学有效的激励机制以调动员工积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行相应的物质激励和精神激励，从而能激发员工自我价值的实现；将织价值建立在对员工价值认同的基础上，营造员工价值实现和组织价值认同环境来实现双赢。

2.构建战略人力资源管理的“三大保障”基础平台

（1）组织保障平台：团队管理，强调柔性

科技型中小企业中最能发挥人才资源优势和起到人才激励作用的管理模式是团队式管理，团队式管理一方面强调团队自我管理、成员自我约束，另一方面又通过目标管理和流程管理相结合使组织具有较好的柔性，符合科技型企业中的战略要求。

科技型中小企业从创业到发展，其组织结构和人员构成经常处于动态 “平衡”中，成员高流动使组织知识管理难度加大，人才是知识的最大载体，在组织设计层面营造互信、协作、共享的氛围能促进科技型中小企业研发队伍的稳定性及成果研发效率和成果的产品化与商品化速度。

（2）专业保障平台：战略管理、强调文化

科技型中小企业需要将人力资源管理提到战略高度，通过营造自由、创新的创业氛围和组织文化，人力资源部门必须针对科技型中小企业特点进行专业化管理，在人才规范、配置、开发、评价、激励中充分促进及实现人才资源的核心价值地位。

专业保障平台要求企业对人力资源管理部门本身要提到战略高度，让其充分参与到战略规划、战略实施与战略评价等战略过程中，一方面可以使其更好了解组织的战略性人力资源特征，其次可以更好把握战略性人力资源的激励，第三是可以提升人力资源管理人员包含技术和战略能力的战略性人力资源管理理念、人力资源管理专业知识和实操等方面的能力，便于从组织战略高度提供专业保障。

（3）制度保障平台：规划管理，强调效率

科技型中小企业规范管理不足，是现存的根本问题之一，甚至可以说是所有问题之源，如何将柔性化管理、人性化管理、组织文化管理中非规范因素加以制度化，通过规划管理提升运作效率是企业永恒的管理话题。

人力资源管理是涉及到所有部门和所有员工的庞大系统，要保证本系统的正常运行，需要制度保障平台；要协调部门利益和组织整体利益，保证战略实施和战略价值，也需要制度保障平台；要保持人力资源管理连续性、一致性、公信力及权威性，同样需要制度保障平台。制度平台包括全员参与制度、人才考评制度、职务说明规范、员工行为手册、绩效管理和薪酬管理、人力资源管理信息系统等。

3.完善支持科技型中小企业发展战略的战略人力资源管理体系

（1）战略人力资源规划模块

战略性人力资源规划是在根据企业发展战略及经营计划评估组织的人力资源现状，在掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，结合企业战略的实施，科学合理地制定人力资源规划，强调战略导向，强调其前瞻性。

与传统的人事管理不同，科技型中小企业的人力资源规划立足于企业战略，着眼于企业发展的需要，并根据企业发展各个阶段的需求，制定能满足科技型中小企业需要的人力资源规划。这就要求，科技型中小企业高度重视人力资源管理工作，一方面，企业在制定企业发展战略规划时，在探讨企业发展的重大策略时，应有人力资源管理部门的有关人员参与，方便人力资源管理部门更能了解企业战略的内涵，也有利于他们能在此基础上提出人力资源规划；另一方面，人力资源部门在制定人力资源规划时，不能脱离企业的实际，要充分了解各个部门对人才的需求，听取各个部门的意见。

（2）战略人力资源配置模块

战略人力资源配置模块包括招聘和选拔，优化调整两个内容。在招聘和选拔方面，战略人力资源管理应建立战略导向，明确科技型中小企业的招聘标准和程序。这就也要求在招聘和选拔中，除了要关注应聘者与职位的匹配性，更要关注应聘者与科技型中小企业的组织匹配性，如价值观的相符，具有创新精神和积极进取心，能与企业共同发展等。

在人力资源配置优化方面，战略人力资源管理配置的目的是要建立促进创新的人才流动机制，一方面，企业要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源；另一方面，要求对现有人员进行职位调整和职位优化，实现人尽其才，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

（3）战略人力资源开发

战略性人力资源开发的任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。因此，科技型中小企业应建立和健全支持创新的科学培训体系。建立支持创新的科学培训体系，应根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划，注重创新能力的培养，确保能为企业源源不断输送所需各种类型人才；应从培训制度体系、培训内容体系、培训保障体系等方面体现企业层面对人力资源开发的重视，从全员参与、自觉学习等个体层面体现员工对提升自身能力的重视。另外，培训项目的选择是多形式多样化的，企业可以把学历教育和技能训练结合起来，把理论培训和实际操作结合起来，把课堂学习和拓展学习结合起来，把团队学习和个人学习结合起来，在企业中营造浓厚的学习氛围，促进员工相互学习共同进步。

（4）战略性人力资源评价

与其他性质企业不同，对于科技型中小企业来说，实施战略性人力资源评价，着眼的不仅是眼前的绩效，更有对员工创新能力的评价。因此，传统的评价指标在科技型中小企业人力资源评价中，不能体现其对员工创新能力发展潜力的要求，科技型中小企业应开发出符合其自己发展需要的战略性人力资源评价指标，在考核员工的绩效表现同时，对员工的创新能力进行考察，为人力资源开发提供依据。

（5）战略人力资源激励

战略性人力资源激励基础是绩效管理和薪酬管理，其方向是建立鼓励创新的激励机制。对于科技型中小企业来说，建立并完善鼓励创新的激励机制尤为重要，通过激励机制的作用，推动员工创新能力的发挥，进而推动企业创新，推动企业发展。

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人力资源是供电公司核心竞争力之一，对供电公司的发展有着重要意义。然而，现目前我国供电公司在人力资源管理方面仍然存在一些问题，因此，供电公司应当加强人力资源管理，不断优化人力资源配置，提高供电公司的运作效率，为供电公司带来更大经济效益，推动供电公司的健康、稳定发展。

1 供电公司人力资源管理概述

随着我国经济的不断发展，推动了我国电网的发展，供电公司的经营模式也在不断发生改变，其业务也在不断向新的服务领域延伸，使得其业务变得更加现代化以及专业技术含量更高。供电公司人力资源管理内容包括企业各项业务和服务经营的内涵、环节、技术要求以及服务拓展等，通过人力资源管理来不断提高员工工作能力以及工作绩效。供电公司是现代服务性主体，人力资源管理严重影响着供电公司的业务素质以及服务水平和质量，也对供电网络建设、供电需求预测以及优化供电配置有着重要影响，直接影响着供电公司的发展战略规划，因此，供电公司应当不断加强人力资源管理。

2 供电公司人力资源管理现状

随着时代的不断进步，我国各大供电公司的人力资源管理得到了一定的发展，在人力资源管理的方面也取得了一定成就，然而现目前我国供电公司的人力资源管理仍然存在一些问题，供电公司人力资源管理存在的具体问题如下：

2.1 对人力资源管理不够重视

现目前我国很多供电公司在人力资源的开发和培训方面不够重视，使得供电公司的人力资源得不到及时更新，在一定程度上阻碍了供电公司的发展。供电公司对人力资源的开发和培训不够重视主要体现在以下方面：①供电公司对人力资源素质测定和衡量不够重视，一些供电公司甚至忽略了人力资源素质测定和衡量，导致供电公司无法开展人力资源开发及培训工作。②尽管一些供电公司开展了人力资源培训工作，然而由于种种原因导致人力资源培训未能得到切实落实，如培训经费不足等原因，导致培训质量不高，无法达到人力资源培训的目的。正是由于供电公司的人力资源开发和培训不足，导致供电公司人员能力相对低下，一定程度上提高了供电公司经营成本。

2.2 人力资源管理不到位

由于供电行业的特殊性，在薪资待遇方面较为优越，因此吸引了较多的求职者，人才辈出，这也为供电公司提供了宝贵的人力资源，对人才进行合理利用能够为供电公司带来巨大的经济效益。然而，现目前一些供电公司仍然采用传统的人力资源管理制度，未能发挥供电公司人力资源优势。加上供电公司在人力资源方面缺乏规划，人力资源管理水平较为落后，导致供电公司的人力资源管理长期处于无序状态，严重影响到供电公司的发展以及战略目标的实现。

2.3 缺乏绩效评估和奖励机制

现目前，一些供电公司在工资方面仍然采用传统的等级工资制度，缺乏科学的绩效评估机制，未能对员工进行全面的能力绩效判断，从而无法对员工的工作绩效进行科学、公正以及客观的评估，在一定程度上降低了员工的工作积极性。此外，一些供电公司缺乏有效的奖励机制，不能对员工的有效绩效进行有效奖励，降低了员工的工作积极性。

3 供电公司人力资源管理基本原则

为了使供电公司的人力资源管理更加科学、合理，提高供电公司人力资源管理，最大限度地发挥人力资源管理作用，供电公司在进行人力资源管理时应当坚持以下原则：①科学管理原则。供电公司在进行人力资源管理时应当科学，彻底摒弃传统的按经验进行人力资源管理的方法，采用科学、定量的方法进行人力资源分析评估，并制定科学的人力资源管理制度，在进行人力资源配置时应当保证人力资源效率，做到公开透明，不断优化人力资源配置，提高员工的工作效率。②人力资源为管理的核心战略。供电公司应当把人力资源管理作为核心管理工作，切实落实人力资源管理和规划，使得人力资源管理为供电公司的发展战略和经营目标所服务。供电公司在进行人力资源规划时应当保证规划具有增强人才凝聚力的作用。③以人为本原则。人才是供电公司人力资源的核心内容，因此，供电公司在进行人力资源管理时应当以人为中心，不断提高关注员工的思想，为员工提高更好的工作环境，不断培养其道德素质和责任感，充分发挥员工的个人价值，不断提高员工的工作积极性，提高员工工作效率。④注重企业文化。随着供电公司的不断发展，企业文化在供电公司中占有着重要地位，也发挥着重要作用，因此，供电公司在进行人力资源管理时应当不断发展自己的企业文化，发挥企业文化的人才导向作用，促使员工为企业的战略目标而奋斗。

4 加强供电公司人力资源管理策略

为了充分发挥供电公司人力资源优势，供电公司应当加强人力资源管理，为企业带来更大的经济效益，具体可以通过以下几方面实现：

4.1 科学聘用人才

人才是供电公司人力资源的核心内容，能够有效提高供电公司的运作效率，为供电公司带来更大经济效益，对供电公司的发展有着重大意义。因此，供电公司应当注重人才的引进，科学招聘人才。供电公司应当建立高效、科学的人才招聘机制来进行人才招聘，保证供电公司人力资源优势。在进行人才招聘时，供电公司应当树立正确人才观念，并尊重人才，为员工提供良好的就业环境和发展空间。此外，供电公司还应当制定科学的人才招聘标准，以保证招聘人才质量。

4.2 优化人力资源配置

合理配置人力资源，能够有效保证供电公司各类人才的才能得到充分发挥，提高供电公司的运作效率，节约运营成本，为供电公司带来更大的经济效益。因此，供电公司应当优化人力资源配置。人力资源合理配置的标准是人才的才能是否得到充分发挥，因此，优化人力资源配置，供电公司可以从以下三方面入手：①注重人才流动。为了更好地调动人才的积极性，发挥人才的创造性，供电公司应当尊重人才的流动性，加强智力方面的流动，保证人才处于最佳状态。②注重人才能力。为了优化人力资源配置，供电公司可以采用岗位竞争的方法来淘汰和筛选人才，一方面保证了合适岗位配置合适的人才，充分发挥人才优势；另一方面，调动了员工的工作积极性，提高供电公司的运作效率。③人力资源配置结构合理。供电公司在进行人力资源配置时应当坚持结构合理原则，在考虑个人因素的同时，注重人力资源整体结构，实现人力资源优势互补，提高供电公司整体人力资源实力。

4.3 加强人力资源的开发

人力资源优势，是供电公司的一大核心竞争力，因此，供电公司应当加强人才的开发工作，保证供电公司的人力资源优势。供电公司在进行人力资源开发时，应当注重员工职业教育和专业技能培训，提高供电公司的运营效率，并加大资金投入，不断加大人才开发力度，为员工提供更好的工作环境以及发展空间，培养出创新精神且具有较高专业技术水平的人力资源队伍，提高供电公司的核心竞争力，推动供电公司的不断发展。

5 结束语

为了加强人力资源管理，发挥人力资源优势，供电公司应当注重人力资源管理，建立完善的人力资源招聘机制和奖励机制，从结构上合理配置人力资源，实现人力资源的优势互补，并加强人力资源开发工作，不断提高供电公司人力资源队伍的创新精神和专业技术水平，推动供电公司的健康、稳定发展。

参考文献：

[1]牛凌霞.关于加强现供电公司人力资源的有益探索[J].东方企业文化，2013（11）：75-75.

[2]谢艳林.供电公司人力资源管理探析[J].城市建设理论研究（电子版），2012（35）.

[3]梁萍.对供电公司的人力资源基层管理的分析[J].科技创新与应用，2012（13）：244.

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人力资源管理实践教学体系和理论教学体系共同构成应用型人力资源管理人才培养的教学体系。实践教学体系是指学生亲自参与实践才能完成的教学体系，它是素质教育中培养学生实践技能，创新能力，科技素质的一个重要部分。完整的实践教学体系应包括实践教学内容体系、实践教学考核体系、实践教学基地、实践教学师资保障体系、实践教材体系。人力资源管理实践教学的内容体系，应包括人力资源管理专业实验、实习、实训，应用型人力资源管理人才的实验实训课程以及与其专业技能相对应的专门的社会实践等部分。人力资源管理的实践教学考核体系，应包括对学生应用人力资源管理专业知识解决实际问题和动手操作能力的考核、对现行的人力资源管理法律法规的考核等。这种实践考核体系应能训练学生为企业设计可行的人力资源管理方案。人力资源管理专业的实践教学基地，是对人力资源规划、招聘与甄选、培训与开发、绩效考核、薪酬与福利、劳动关系管理等各个模块的实践教学开展的平台。这种实践教学平台要能使学生实际锻炼人力资源管理各个理论模块的实践技能。

二、人力资源管理实践教学的主要问题

（一）传统的课堂理论教学不能全面体现企业用人要求。传统课堂教学以“教”为中心，忽视学生能力培养，不能完整模拟企业现实。利用案例教学只能静态地启发学生思考人力资源管理的某些模块的局部问题；利用小组讨论的方式，学生在小组中往往缺乏明确的职位分工；理论教学的知识传授不能有效激发学生的学习兴趣。

（二）实践教学发展比较薄弱，不能满足学生和企业的需要。传统的本科实习环节不能适应新时期企业用人要求。不少本科生的实习岗位与所学专业不匹配，现阶段传统本科实习质量难有严格控制，实习报告不能衡量学生是否达到了用人单位所需能力的要求。学生在实习阶段的积极性不高，实践教学的时间短，不少学生实习报告完成质量堪忧，不利于培养创新型人才。

（三）传统的高校师资管理机制难以有效促进学生的知识转化为能力。传统的高校师资管理机制要求教师以校内教学为主，缺乏使高校教师广泛深入企业界的管理机制，造成知识学习与企业需要的能力锻炼脱节。另一方面，传统的高校师资管理机制对企业导师进入高校授课要求有很高的学历门槛，而一般企业人力资源总监学历不高，不能达到某些高校的用人门槛，而且高校严格的课时要求，也限制了公事繁忙的人力资源总监进校授课。专任教师难得走出去，企业专业人员难得进校园，限制了对学生人力资源管理技术和艺术的培养。

（四）缺乏完整、独立的实践教材体系。现有的实践教学往往将案例分析作为理论教材的内容。人力资源管理方案设计往往作为理论教材的思考题、练习题，这种孤立静止的方案设计与企业所处的竞争环境脱节，学生不能根据真实市场的竞争中的对手公司的人力资源管理方案来优化改进自己的方案设计，限制了学生应用型技能的培养。

三、发展人力资源管理实践教学的建议

（一）开设管理实验课，开发管理技能模拟仿真软件，弥补理论教学不足。现代科技的发展，已为人力资源管理教学带来了新机遇。利用各种模拟仿真软件，可将企业运作所需的人力资源技能通过软件模拟仿真实验来实现。将企业的真实案例作为背景资料提供给学生，学生利用软件扮演分工明确的人力资源管理专员，操作仿真软件，能全方面、动态模拟现实中人力资源管理决策过程。

篇（6）

一、人力资源管理的内涵

现代企业管理中的核心地位世界上存在三大资源:人力资源、物力资源和财力资源，其中最重要的是人力资源。人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括:制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下，进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。

二、企业人力资源管理的重要作用

1.人力资源管理是企业制胜的法宝

人力资源管理职能可以帮助企业实现其主要的战略目标：降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。从战略的角度上讲，人力资源是企业的一种长期财富，其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。日本、德国战败后迅速崛起，得益于其人才优势没有丧失。任何成功的企业，其成功的根本原因在于拥有高素质的企业家和高素质的工人。在知识经济浪潮汹涌的今天，相对于人力资本而言，资金、原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱。人力资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态，人力资源及其创造力正在成为价值创造之源，在企业成长中的贡献越来越突出，因而人力资源管理自然成了现代管理的焦点，拥有高素质的人才，才能保证企业在竞争中的突出优势，才能立于不败之地。

2.人力资源管理是获取企业核心竞争力的源泉

市场是处于不断的变化之中，竞争不容企业有丝毫的懈怠，产品成本的降低、质量的提高也不是无限的，竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品，更重要的在于能够开发企业的特殊技能或核心能力。要拥有这样的能力，就意味着企业必须依赖有学习和创新能力的员工，因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。因此,可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水;企业的竞争优势就难以维继。对人力资源的开发，在很大程度上己经成为企业成功与否的关键。但是，并不是人力资源的所有特性都可以成为竞争优势的源泉。只有当这资源和能力被市场认可时，人力资源才可以由潜力转化为现实的竞争优势。有效的人力资源管理恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的，为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。

3.人力资源管理是企业形成凝聚力和建立内部品牌优势的关键

当一个企业获得稳步发展，欣欣向荣时，你一定能够发现，这个企业的内部，进入了和谐、协调的合作状态，这种内聚力使一个企业兴旺、发达。当我们研究人力资源管理的各种职能时，常常强化了她的硬功能，而忽略了她的软功能。实际上，硬功能诸如招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等，每个企业都充分重视，因为她们是企业正常运转的必要条件。而人办资源管理的软功能，例如沟通、冲突、矛盾、协调等，常被某些企业领导所忽视。而实际上人力资源管理是企业正常运转的剂，良好的职能运作能使企业获得最宝贵的东西：内聚力和向心力，这种软的而非硬的功能产生的结果更是硬的生产力的提高和企业利润的提高。学者廖泉文在企业内部协调系统：包括正向协调;倾听与沟通，对抱怨和不满的管理、发展内部人际关系等方面做了深入的研究，指出了正向协调的方法，即倾听与沟通的方法消除彼此的矛盾，同时还研究了对矛盾和不满的管理，得出了这样的结论：我们善于倾听和沟通，又充分地重视了矛盾和冲突，那内部的协调系统必能进入良性循环，一个充满和谐、有凝聚力和有竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报，而心情舒畅的员工也必能为组织创造更多的利润和更多的财富。

在公司内部品牌建立中更多可以通过人力资源管理，提高员工的素质，建立员工形象，使之关心社会大众、遵守社会道德，更好的热情的投入工作，这是公司内部品牌建设的过程，而人力资源管理是内部品牌建设的先锋。很多公司投入大量的人力、财力进行市场活动、广告宣传、却忽视了内部品牌，以及员工内部的培养，最终导致失败，比如安然事件，失败不是因为广告、或者市场推广做得不好，而是内部员工操守出现问题，这可以决定一个企业的成败，人力资源管理应该成为企业品牌建设中的利剑，帮助公司加强竞争能力，提高员工各方面的素质，建立和维护良好的社会形象。

三、总结

人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发于管理是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人力资源开发和管理，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业必须加强人力资源管理，创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。

参考文献:

[1]许进:企业获取竞争优势中对人力资源的战略性管理[J].管理方略，2003

[2]张忠广:人力资源:企业发展的源泉[J].企业文化,2002，（5）

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信息技术对人力资源管理模式的走向有影响。信息技术参与到人力资源管理之中来，科学数据和信息的循环利用为人力资源管理锦上添花，这也表明了传统的人力资源管理模式―即人事管理模式将彻底被淘汰。信息技术使得员工的招聘和岗前培训、员工的工作绩效评价、员工之间的沟通、纵向交流、团队合作和企业文化构建都变得数据化和信息化起来，人力资源管理模式也会从狭隘的管理者经验管理中走出来，转变到以大数据为核心的的科学管理模式中去。随之而来的是人力资源管理的基本方法和基本思想的变化，低成本下的员工高承诺将不再是不可能的，人力资源管理模式可以不断优化。

信息技术对人力资源开发有影响。对于应聘者来说，网站招聘早已经成为普遍，各个网站也为企业提供了公开的招聘平台，同时为企业提供了大量的求职者的资料，企业可以在网站上进行关键词搜索，找到适合自身需要的人才。许多企业在自身的公司网站上单独列示一个招聘板块，对企业的用人需求和空缺职位进行随时公示。在信息技术不断发展的形势下，一种新的招聘模式也越来越受欢迎，即通过猎头公司进行“猎聘”，企业将要招聘的职位和对人才的能力的需求告知猎头公司，猎头公司根据其需求为企业快速地找到人才。另外，在信息技术的支持下，企业可以不再花费大量的人力和财力对新员工进行培训，员工培训在多媒体的应用和新媒体的流行下变得多元化，企业要做的就是为员工提供数量大的、经验多的学习数据库，员工可以通过观看视频、浏览报告等形式对未来的工作岗位有深刻的理解，也能通过这种方式在今后的工作中不断学习。

信息技术对人力资源管理的日常工作流程有影响。人力资源日常管理工作中应该考虑招聘、绩效管理、员工培训、员工职业发展、离职等各个流程的工作的合理性和科学性；信息技术可以将人力资源中分散的信息进行集中管理，并进行数据分析，人力资源管理流程就能够走上自动化道路，流程逐渐优化。信息技术的应用一方面可以让人力资源管理职能做到全方位覆盖，另一方面还可以将优化的业务流程在企业系统中得以展现。人力资源日常的管理业务实现了按照规范的工作流程来实现这个目标，查询、统计、制作花名册、统计报表、领导审批等过程也可以在信息技术网络上实现。

适合信息技术的人力资源管理战略

要重视对人力资源管理人才进行“升级”。要适应“信息化”的人力资源管理模式，企业要对人力资源管理工作人员进行“升级”，让人力资源管理者和员工与其工作年龄、职业特性、文化层次相匹配。那些参与到人力资源管理工作中的员工要进行再教育和再培训，培训的方式可以通过学习其他先进企业的人力资源管理模式、MBA进修班、进行人力资源结构调整实践等多种方式进行。只有人力资源管理工作者的管理理念、工作经验、工作能力、职业素质和对人力资源工作本质的认识有了质的飞越，企业人力资源管理水平才能实现质的提升和改善，面对信息化的浪潮，全员人力资源管理才具有更强的生命力，取得更好的效果。企业应该为人力资源管理信息化创造良好的人才条件，保证人力资源管理有效开展。

企业要提升自身人力资源管理技能。信息技术是当今前沿科技，对社会发展和企业经济活动产生了重要影响。将其有效的融合到人力资源管理中是一项艰巨的任务，这需要人力资源管理者自身具有极高的管理技能。人力资源管理部门可以向政府申请去成熟的大型企业内部学习，将先进经验吸收运用到本企业人力资源管理实践中去。管理者还要时刻关注人力资源管理理论的更新和信息技术的更新，在管理上不断创新，突破局限，让人力资源管理成为企业管理的榜样，并最终带动企业管理水平的全面提升。

企业应该构筑全面的绩效评价体系。企业应该通过工作成果来评价信息技术下的人力资源管理模式的优劣和好坏，这样才能对信息技术介入到人力资源管理中的实际用处有量化的了解，才能方便信息技术全面渗透到企业管理之中去，促进人力资源管理工作取得新进展。企业可以通过领导评价、员工自评和互评的方式来构筑360度的工作评价体系。360度员工工作绩效评价方式是目前较为成熟的绩效评价体系，在全世界大、中小企业有着成千上万的成功应用，值得推广并继续创新和深化应用。

企业应该建设灵活的工作团队。信息技术能够提供远程通信服务和远程登陆服务，这使得员工将办公室业务搬回家成为可能。企业应该建设灵活的工作团队，让员工能够适应变化了工作环境，并持续发挥作用。企业可以引导各个部门按照工作能力和素质进行团队划分，形成不同的企业事务团队，对技术型团队和公关型团队进行建设，对团队成员的绩效考评建立合适的标准，给予团队内部人员极大的自利，使员工能够有更大的空间发挥自己

的能力，在工作中体现出更多的主动性。

信息技术已经覆盖到当今世界的各个角落，企业运营自然也不例外。在企业运营的过程中如何运用信息技术是我们一直在探索的问题，为此我们要了解信息技术对企业运营的影响，从人力资源管理开始着手研究是了解信息技术对企业运营影响的诀窍。

（作者单位：国网通用航空有限公司）

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随着我国经济的不断发展，我国企业间的竞争日益激烈，很多科技型中小企业很多都采用人力资源外包来适应激烈竞争的市场促进企业自身的不断发展。人力资源外包，在科技型中小企业的人力资源管理中的作用越来越重要，已成为现目前我国一些中小型的企业人力资源管理的新趋势。然而，作为先进管理方式的人力资源外包在促进小型企业带发展的同时，也带了一些风险。因此，科技型中小企业应当加强人力资源外包风险管理，为企业带来更大的经济效益。

一、科技型中小企业人力资源管理外包风险概述

人力资源外包即是企业为了节约管理成本，把一些人力资源的职能或日常的人力资源管理工作外包给其他服务机构，让其他外包机构来进行人力资源管理。科技型中小型企业实行人力资源外包能够使企业把优势集中在企业的核心业务上，保证企业的核心竞争力，提高企业的绩效；能够为有效地帮助企业完成招聘、培训业务，企业可以裁减相关招聘、培训人员，节约管理成本；企业可以获得更加专业的人力资源服务，不断提高职员的满意度，为企业带来更大的经济效益。然而，中小企业在进行人力资源外包的过程中，由于企业自身特有的环境和核心竞争力，在进行人力资源服务外包时很难进行准确的预测，导致人力资源外包存在一定的风险，达不到人力资源外包的预期效果。人力资源管理外包风险往往具有特定的根源，存着普遍性和多样性，并且存在于人力资源管理外包的整个过程中。

二、科技型中小企业人力资外包现状

随着我国经济的不断发展，企业间的竞争日益激烈。然而，很多中小型企业由于规模较小以及资金的限制等原因，往往没有设立专门的人力资源部门，企业的人事管理制度不完善，有的中小企业直接没有人事管理制度，无法为就职员工提供完善的业务培训机会和良好的福利待遇，缺乏战略性人力资源规划，导致人事管理混乱，企业员工满意度不高，企业核心员工不断流失，大大降低了企业的核心竞争力，影响企业的经济效益。

三、科技型中小企业人力资源管理外包风险形成原因

（一）外包商选择不合理

我国现目前的人力资源管理的外包商主要有国内外包商和国外外包商。我国的国内人力资源管理外包商，虽然比较了解我国中小型企业的运营实际情况，但其规模往往都比较小，缺乏专业人力资源管理的理论知识；国外的人力资源管理外包商，虽然具备较大的规模以及专业人力资源管理的理论知识，然而却又不了解我国中小型企业的人力资源管理的实际情况。现目前中小型企业在进行人力资源外包时，选择既具备专业人力资源管理的理论知识又了解我国中小型企业的实际人力资源管理的人力资源外包商十分困难。

（二）企业内部沟通不到位

一些中小型企业在进行人力资源管理外包时，往往会影响企业的正常工作流程，涉及到一些利益再分配问题，有的企业甚至会辞退部分人事部门的员工或者直接关闭人事部门。企业的一系列流程的重新构建，会影响到企业员工的工作积极性，甚至引起员工恐慌，大大降低员工业绩。此外，一些员工对人力资源管理外包政策比较陌生，可能误解企业的经营计划，给企业带来直接经济损失。

（三）企业与人力资源管理外包商沟通不到位

现目前，我国很多的外包商在与中小企业进行人力资源管理外包合作时，往往存在沟通协调不当的现象，很难把握企业人力资源管理的目标及要求，导致合作的失败。此外，一些人力资源外包商为了降低成本，缺乏对企业的深入了解，无法满足企业人力资源管理的目标及要求，无法制定符合企业员工的人力资源管理战略。

（四）人力资源管理外包缺乏法律保障

我国的人力资源管理外包市场目前仍处于初期阶段，市场发展仍未成熟，在规范人力资源外包业务的运作方面缺乏相关法律法规，导致人力资源管理外包业务运作混乱，无章可循，给中小型企业人力资源管理外包带来了一定的风险，严重影响了我国人力资源外包行业的发展。

四、科技型中小企业人力资源管理外包风险应对措施

科技型中小企业在人力资源管理外包时，应当尽量规避各类风险，保证企业人力资源管理外包业务的正常开展。为了更好地规避中小企业人力资源管理外包风险，可以从以下几方面入手：

（一）合理选择人力资源管理外包内容

人力资源管理外包只能解决中小型企业部分的人力资源管理问题，若将企业的全部人力资源管理进行外包，不仅外包成本非常高，而且会泄露企业的核心技术和经营信息，此外，还会导致企业的人力资源部门缺乏存在意义。因此，中小型企业在进行人力资源管理外包时应当合理选择外包业务，把一些不涉及企业的核心职能的人力资源管理外包出去，将精力投入到企业的人力资源规划以及战略制定中来，在保证企业核心技术和经营信息安全的同时，尽量规避一些人力资源风险。

（二）制定合理的人力资源外包计划

中小型企业在进行人力资源管理外包前应当制定合理的外包计划，计划内用应当包括以下几点：①对企业员工做好人力资源外包的宣传工作，确保员工的工作积极性，达到企业预期的人力资源外包效果。②企业应当优化自身内部流程，现实与人力资源外包的有效衔接。③制定合理的人力资源管理外包管理监督方案，保证人力资源管理外包的正常进行。

（三）合理选择人力资源外包商

中小型企业在进行人力资源管理外包时，应当合理选择人力资源管理外包商。企业应当首先考虑外包商提供的人力资源管理外包价格，其次是了解外包公司的整体实力，考察外包商是否具备专业人力资源管理技术和能力。此外还应当考虑外包商的客户口碑。企业可以通过与外包商曾经合作过的客户进行交流，客观了解外包商的整体实力、是否具备专业人力资源管理技术和能力以及信誉程度。

五、结束语

随着我国经济的不断发展，我国企业间的竞争日益激烈，人力资源管理外包已成为一些中小型企业适应激烈的竞争市场和促进企业自身发展的有效手段，成为现目前我国一些中小型的企业人力资源管理的新趋势。然而，人力资源管理外包也会企业带来一定的风险，如：泄露企业的核心技术和经营业务，降低员工的工作积极性等风险。因此，企业应当对人力资源管理外包风险的规避，保障人力资源管理外包业务正常开展，促进企业的发展，为企业带来更大的经济效益。

参考资料：

【1】刘清华，徐枞巍.科技型中小企业人力资源管理外包价值网风险识别研究[J].科技管理研究，2011，31（22）：141-146.

【2】李志红，和金生.基于系统动力学的人力资源管理外包风险仿真研究[J].软科学，2010，24（10）：102-105.

【3】郑彤彤，唐文伟，王谦等.企业人力资源管理外包问题研究[J].湖北社会科学，2010，（2）：85-87.

篇（9）

 

关键词：人力资源 管理模式 选择因素

面对公司内不同的个体，要想建立一套适合大多数企业的管理模式非常困难。管理学家通过对经验的总结和研究发现，许多企业的人力资源管理系统存在很多的相似之处，这些相似的管理模式在经过系统化的梳理后被管理学家定义为常用的人力资源管理模式，换就种方式说，就是适合多数企业的管理模式。企业可以从自身的实际情况出发，根据不同的影响条件，对公司进行全方面的考虑，从固定的人力资源管理模式中选择一个适合自己企业的最优管理模式。

 

一、从经验中总结人力资源管理模式

人力资源管理虽然存在一些被认同的管理模式，但是由于个人之间存在的性格差异化，很难说常见的模式能够适用所有企业对人力资源管理的要求。管理者要想选择适合企业自身实际情况的人力资源管理模式，就必须先从企业的实际情况出发，不要把人力资源管理模式看成一种可以按部就班的管理体系。人力资源管理模式给管理者提供的只是一个大的管理框架。企业要将这一管理框架同公司的实际情况充分地结合，帮助企业实现管理效益的最大化和公司经济效益的提高。

 

许多企业家认为，人力资源管理系统就是通过不断的实践过程中总结出来的适合企业自身的一套管理系统。如果非要对企业内部的人力资源管理系统进行划分的话，那么就只有两种：一种是适合企业实际情况的最佳人力资源管理系统；另一种是没有帮助企业实现管理效益最大化的非最佳管理系统。企业内部想要构建出一套最佳的管理系统就必须针对公司的实际情况将人力资源管理系统进行一个合理的定位，比如以市场为主的企业，可以选择市场导向型人力资源管理系统；以控制为主的企业，进行人力资源管理的过程中就可以将管理的重点侧重于对员工的控制等。

 

西方的一些管理学家认为人力资源管理模式是不存在的。他们认为人是管理目标中最特殊的个体，企业管理者不可能从前人的经验中找出对人管理的适用模式，企业家只能通过经验找到一只适合的管理系统。西方人力资源管理领域中最常被提到和用到的就是哈佛人力资源管理模式。哈佛模式从六个不同的方向对企业内部进行考核，对各种因素进行评估，最终帮助公司确定是否是适用于哈佛人力资源管理模式，通过总结管理方法对企业的长期影响以及不同部门的反应情况来衡量人力资源管理模式是否适用于企业的实际情况。除去哈佛人力资源管理模式外，西方还存在四种管理因素的盖斯特模式和以增强员工信念的斯托瑞模式。

 

二、从实践中对人力资源管理模式进行划分 

企业实行人力资源管理的初衷都是想通过管理质量的提高，从而实现企业的经济效益增长。从实现企业的经济增长出发，企业的目的可以分为两种：一、通过企业内部管理的改革，实现企业现阶段的经济增长，帮助企业获得大量的发展资金；二、企业高层管理者从战略角度出发，通过加强对企业内部人员的管理，实现企业未来的快速发展。这两种不同的人力资源管理目标决定了企业不同的管理模式。从管理的内容上看，人力资源管理的工作主要包括了对人员的个体管理和对组织的整体管理。人力资源管理部门从工作针对内容来看可以分为四种不同的管理模式，将内部视为管理重点的企业可以使用内部性人力资源管理系统，针对一些对专业人员工艺要求比较高的企业，宜采用专业化人力资源管理模式，将公司人力资源管理更人性化一些。

 

三、影响企业进行人力资源管理模式选择的因素

人力资源管理模式作为企业内部的管理系统，一定要与企业的整体战略目标相结合。企业人力资源管理模式不能脱离公司的实际情况，管理者充分地对员工的日常行为和活动进行观察，找出一些多数员工都能接受的行为准则作为人力资源管理的基础。管理者要将人与公司充分地结合起来。人力资源管理的目的就是为了将人的个体行为同公司的总体利益相结合。人力资源管理模式要充分结合企业的内部管理情况、经营的范围、企业的规模、员工素质等，建立既能让企业员工适应又能帮助企业实现经济增长的人力资源管理模式。

 

现在对于人力资源管理模式的研究还在进行中，许多不同观点的人力资源管理模式也被陆陆续续地提出来，企业想在众多人力资源管理模式中找到完全适合自己企业的最佳管理模式基本不可能。人力资源管理的管理群体是自身差异化非常大的个体，一个通过经验总结出来的管理模式只能为企业管理者构建出一个发展的方向或者管理系统的基本框架。企业管理者要经过对实践的不断总结，对框架的不断修改，才能帮助企业建立一个最佳的人力资源管理模式。

 

参考文献

篇（10）

虚拟人力资源管理是为了适应虚拟企业的发展而产生的。是一种充分利用网络等信息技术来从事人力资源管理活动的新型的管理模式。通过把一些表层性的人力资源活动外包出去给专业的服务公司，有利于人力资源部门有更多的时间和精力来提升本身的核心竞争力。虚拟人力资源管理作为一种新的管理模式，从一开始就引起了众多的关注。在国内，很多研究者从不同的侧面对虚拟人力资源的管理进行了探讨，也有一些文章对人力资源管理进行了综合性的评述，但目前还没有对虚拟人力资源管理进行综合评述的文章。本文试着从虚拟人力资源的解释、国内学者对虚拟人力资源管理的研究视角，以及虚拟人力资源管理的研究前景几个方面对国内虚拟人力资源管理研究做一个综合评述。

一，虚拟人力资源的概念

综观国内外的文献资料，对虚拟人力资源管理的对象，即虚拟人力资源的概念有以下阐述：

根据上述虚拟人力资源的解释或定义，虚拟人力资源的特点可以归纳为:人员的集成化。虚拟核心企业根据市场信息，形成一个市场目标，从而利用网络等技术，根据本身人力资源的特点与外部企业的人力资源组成优势互补，“借鸡生蛋”，把来自不同企业的智力资本集中起来去完成这个市场目标;文化的多元化。虚拟人力资源不只是来自同一家公司或同一个城市，抑或是同一个国家。为完成同一个市场目标，世界各地不同文化背景的人都可以借助于网络等信息技术，以伙伴关系的形式组织在一个虚拟的公司里。而在实体或传统的企业中，人力资源都享有同一个企业文化。有同一个短期或长期的战略目标、有相同的做事方式和奖惩机制;组织的动态性。虚拟人力资源组织的动态性是虚拟企业的组织的动态性所决定的。虚拟企业一般都要经历识别、组建、运行和解体四个阶段。当虚拟核心企业与合作伙伴的既定目标已经实现，就会解散现有的合作伙伴，为下一个新的市场目标而寻找下一轮新的合作伙伴。当然如果现有的合作伙伴因为能力和信誉等值得信任，也不排除继续签约的可能性。与实体/传统企业的人力资源对组织产生的归属感相比，虚拟人力资源经历的是经常变换的组织;人才的高度流动性。虚拟企业可以从世界各地网络大批的优秀人才。一方面因为虚拟企业组织的动态性，形成了虚拟人力资源的高度流动性。 另一方面，由于员工与虚拟核心企业之间因为文化背景、沟通障碍、利益分配或者因为本身职业道德等问题而引发中途退出，导致虚拟人力资源的流失。上述这两方面的原因造成了虚拟人力资源的高度流动性。

二、虚拟人力资源管理的研究视角

国内学者对虚拟人力资源管理的研究有以下几个视角：

1.从虚拟企业的合作形式的视角来分析。不同的合作形式中，虚拟企业人力资源的管理内涵则各有重点。虚拟企业的合作形式有：特许经营、合资经营、合作伙伴和战略联盟。这些合作形式在刘现军、 刘慧茹提出的 “黑白灰” 系统管理思想和经营模式中得到了充分的反映。该模式分析了不同虚拟企业人力资源管理的主要任务和方向。业务外包被定义为“黑”系统，人力资源管理的任务是外包对象的选择，提供及时的信息、合适的要求，联系和配备企业生产和产品的验收，及考虑是否进行下一步的合作。特许经营被定义为灰色系统。特许人有权利和义务参与被特许企业的管理。人力资源的活动主要是负责寻找和选择合适的受许人，培训和激励受许人的员工，提供良好的工作环境和保障工作安全。合作伙伴和战略联盟被定义为“白”系统，因为合作双方处于各自独立的状态，为着同一个目标而联系在一起，所以人力资源活动的主要任务则是如何计划、指挥、协调、控制和各合作企业员工共同完成某个预定的目标，如何更好地融合企业文化、更好地发挥虚拟团队的效率。“黑白灰”的管理模式诠释了虚拟人力资源管理根据虚拟企业合作方式的不同分别采用的不同管理方式和介入深度，有利于人力资源管理部门有的放矢，提高管理效率，更好地发挥虚拟HRM的战略管理。

2.从组成虚拟企业的核心企业人力资源管理活动的视角来分析。虚拟企业是由一个核心企业和其他合作伙伴组成的战略同盟。核心企业的人力资源部门不仅要从事本企业实体人力资源的所有活动，还要有管理和协调各合作伙伴人力资源的作用。郑轶松 等研究了在国有企业中进行虚拟人力资源管理，认为核心企业人力资源管理活动应该有“虚”、“实”之分，且要“虚”“实”结合。所谓“实”就是指核心企业人力资源能够而且应该内部完成的部分，包括虚有企业赖以生存的核心能力和核心员工。而“虚”则是可由外部买入的人力资源活动。对于“虚”“实”划分的标准，郑轶松、顾琴轩 、美国人力资源学者D.P.Lepak和S.A. Snell，都从核心企业人力资源管理活动的独特性和战略价值性的两个维度出发，对虚拟人力资源管理活动划分为独特性、核心性、表层性和传统性四种类型。这种划分能使人力资源部门更多地参与企业的战略性人力资源活动。通过把表层性的一些人力资源活动外包给专业公司，比如工资的发放、福利管理、合同管理等，核心虚拟公司的人力资源部门可以专注那些具有公司独特性和核心性的人力资源活动，从而有更多的时间和精力来提升自己的核心竞争力。

3.从虚拟企业的生命周期的视角来分析。孙东川、黄祥芳、刘晓红等提出了虚拟企业的生命周期论。把虚拟人力资源的管理活动按照虚拟企业从识别虚拟合作伙伴到终止与虚拟合作伙伴的合作关系这样一个生命周期来分别管理。虚拟企业的生命周期可以分为四个阶段：识别阶段、组建阶段、运行阶段和终止阶段。因为每一个阶段企业目标的侧重点不同，所以人力资源管理活动的内容也相应地有变化。在虚拟组织的识别期/酝酿期，核心企业的人力资源活动主要是对现有人力资源进行估计、做工作分析和人力资源的规划等；在组建期，虚拟企业各成员企业HRM的工作重点是建立一个虚拟HRM机构，进行员工的招聘和筛选、员工培训和开发；在运作期，人力资源活动主要是员工安排和使用，员工的考核和激励；在最后一个阶段终止期/解体期，HRM的活动主要是员工的遣散和新的核心企业进行下一轮虚拟企业的酝酿期和组建期。可以说，这样的视角是以一种动态的眼光来对待虚拟企业人力资源的管理，具有一定的合理性和科学性。

4.从虚拟企业人力资源的管理对象的视角来分析。有边界内员工（核心员工）、边缘上员工（临时性员工）、和跨边界“员工”（合作伙伴等）（顾琴轩）。并指出企业核心人力资源的管理由核心员工来完成，边缘上员工一般从事一些表层性的人力资源活动。这样根据岗位的内容和重要性来与不同的员工进行分工有利于员工的招聘、培训、选用和培养。采取适当的激励措施有助于避免核心员工的流失。范慧丽认为虚拟人力资源管理的对象可以分三个层次:第一层虚拟企业的各合作伙伴；第二层团体内的人员配置，即虚拟小组；第三层拥有先进知识和技术的员工个体。针对不同的管理层次提出了不同的管理建议。比如，与合作伙伴要通过信誉评估等建立信任机制，融合文化建立凝聚力。对虚拟小组的管理首先要明确目标，其次要优化利益结构等；对知识员工个体的管理要提倡“自主式”管理、重视与员工之间的沟通等。

以上四个不同的研究视角，对虚拟人力资源管理的内涵进行了全方位的剖析。与传统的实体人力资源管理相比，虚拟人力资源管理因管理的对象和实现的目标以及与员工的关系、互动和沟通的渠道不同，从而与前者有着本质的区别。其中与员工的关系、互动的方式和沟通的渠道的“本质和变化是虚拟企业和传统企业人力资源管理的最大差异（范慧丽、郑园圆）”。

三、虚拟人力资源管理的研究前景

虚拟人力资源管理是为虚拟企业对变化的市场环境做出快速反应,增加企业的战略性、柔性和以顾客为导向而产生的一种新的管理模式。通过利用企业的核心优势，来吸引和组建与企业外的优势资源来共同完成一个市场项目，达到优势互补、强强联合的效应。这样企业就进入了一个良性循环的轨道。虚拟人力资源的管理对企业获得竞争优势起了很大的作用。根据BOXALL的人力资本优势理论，人是企业的最大资产，企业通过本身拥有的一批先进技术和知识的员工而获得人力资源本身的优势，同时，企业还必须具备能正确使用对员工的知识和技能的能力，也就是“正确的人放在正确的位置上”。虚拟人力资源的管理不仅要能正确使用本企业的核心员工，还要有获取和利用企业外优秀人力资本的能力。把一些表层性的人力资源管理活动虚拟化，企业从而能节省大量的成本，提升人力资源管理的核心能力和管理质量。同时能帮助人力资源管理部门从一些繁琐的工作中解救出来，更多地从事企业的战略规划和战略决策，从而实现人力资源虚拟管理化后的角色转化，即从实务型向战略型转变。虚拟企业在中国如火如荼地发展。中国很多企业与世界各地的企业结成了虚拟合作伙伴；此外，对于大型的国有企业，如何提高员工的工作效率，利用外部的人力资源来为自己服务，也是今后虚拟人力资源管理能发挥重要作用的舞台。以下是今后虚拟人力资源管理研究几个需要思考的问题:

1.技术：网络等信息技术在联系虚拟企业各合作伙伴之间起着举足轻重的作用。技术的发展是日新月异的。对人力资源管理部门而言，如何迅速地掌握和充分利用IT技术在虚拟人力资源管理方面的作用是一个不小的难题。

2.业务外包的风险控制：业务外包使人力资源管理部门有更多的时间和精力来从事与企业战略性的工作，但也可能带来消极的影响。比如业务外包的管理监控不善，或者选错了合作伙伴，那么无论是合作效果还是成本节省都难以如愿。此外，过多的外包合作协议就会阻碍组织需求的灵活性。

3.裁员:对于核心虚拟企业的人力资源部门而言，当一些表层性的人力资源活动外包出去以后，再加上一些管理软件的开发和使用，使得以前专门从事相关工作的员工有可能失去工作，或公司员工人浮于事，效率低下。

4.激励措施：虚拟企业的员工多为知识型员工。拥有企业所需的专业知识和技能，或许还有不同的文化背景。另外虚拟合作伙伴多是以团队的形式组成的。所以如何有效地激励知识员工以及进行团队管理，将给虚拟人力资源管理带来新的挑战。

5.校企合作:核心虚拟企业虽然可以理论上来说在市场上找到所需要的人力资本来弥补自身的不足，但是不总是能找到所需要的员工。企业可以通过与高校合作的形式来达到目的。通过利用高校的资源，定单生产自己所需的人才，达到校企“双赢”的目的。

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