管理者培养方式汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇管理者培养方式范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

2008年电信业重组，给三大运营企业（移动、电信、联通）带来了极具挑战性的发展环境。在中国通信运营格局面临重新洗牌的格局下，运营企业要成功实现从规模型向价值型的战略转型，迫切需要卓越人力资源能力的实现。在企业人力资源队伍当中，中层管理者是一个特殊而重要的团队，他们是企业战略的执行者、战术的决策者，扮演着高层管理者与基层管理者、基层员工之间的沟通桥梁的角色。企业中层管理者的能力如果无法满足企业发展的需求，就会成为提升企业管理水平的瓶颈。因此，建立高效的中层管理者培养机制，实现管理者能力的科学培养、有效提升、充分释放，成为通信运营企业制胜的关键。

基于中层管理者在人力资源队伍中的重要地位，某通信公司启动了“中层管理者培养机制建设”项目，笔者有幸以第三方合作者的身份，应邀参与了该项目的运作。对现有中层管理者培养机制的优化，不仅可以解决该公司在中层培养上所遭遇的瓶颈，而且重新设计的培养机制及其设计理念，对其他通信公司，乃至其他类型的企业都具有一定的借鉴意义。

一、中层管理者培养机制现状

1.调研方法说明

为了探明该公司中层管理者培养机制现状，了解中层管理者对培养机制的改进期望，笔者通过访谈法和资料法等手段开展调查。

访谈调研：访谈涉及某通信公司全体高、中层管理者，共30人，其中高层3人、中层27人，访谈完成率达100%。访谈耗时约95分钟/人，总耗时约51个小时。

资料研读：资料涉及公司内部文件以及相关学术文献，其中公司内部文件包括人才培养制度、中层管理者的过往培养情况；学术文献主要针对培养机制的设计进行收集。

2.培养机制现状诊断

通过对调研信息的汇总、分析，笔者发现该公司中层管理者培养机制存在以下问题。

（1）尚未建立能力素质模型，导致现有培养机制系统性不足。该通信公司已经建立起“教育培训”、“岗位轮换”、“观摩交流”以及“沙盘模拟”等中层管理者培养方式。但是这些培养方式主要着眼于解决当前的能力短板，能力培养的系统性、前瞻性不足。以教育培训为例，中层管理者在访谈中普遍反映，目前的培训课程还是“缺什么补什么，没有长远规划”。究其原因在于，该公司尚未建立中层管理者的能力素质模型，所以很难围绕中层管理者的核心胜任力及能力短板，针对性地设计中长期的培养规划，限制目前的培养效果。

（2）培养机制缺乏制度保障。该通信公司已经针对部分的培养方式建立了实施制度，例如《轮岗制度》、《培训制度》、《E-learning制度》等，但尚未出台相对规范的《中层管理者培养制度》，将上述这些培养方式进行整合。同时中高层管理者在培养实施过程中，存在偏离自己角色定位的行为，如高层管理者忽略了培养过程中的跟踪、指导和反馈；中层管理者忽略了主动了解组织的胜任力要求，并寻求成长反馈。中高层管理者以及人力资源部在中层管理者培养过程中的职责，也应该在《中层管理者培养制度》中进行明确。

（3）现有的培养方式忽略了激发中层管理者自身成长的意愿。该通信公司一直致力于丰富培养手段，却忽略了激发中层管理者自身成长的意愿，这导致了中层管理者的成长内驱力有所欠缺：大部分中层管理者参与能力提升项目，都是迫于公司的要求，并非主动而为之；即使部分管理者具有成长意愿，但也过多地依赖于组织的安排，很少自己寻找成长的方法；另外，大部分中层管理者没有清晰的成长目标，缺乏系统的成长规划，即使少部分制定了成长规划，但执行力也明显不足。

（4）现有的共性化培养方式满足不了中层管理者的个性化需求。随着公司业务的快速发展，该通信公司的中层管理者队伍日益壮大，同时培养需求的差异化态势也日趋明显。例如，刚上任的年轻管理者普遍面临管理经验缺乏、团队领导能力欠缺等困境；而工作时间较长的管理者则相对缺乏工作激情和创新能力。在这种现状下，以往的共性化的培养方式已不能满足中层管理者的个性化需求，中层队伍亟需建立起个性化的培养机制，以实现能力的分级培养。

二、基于自我管理的个性化培养机制的提出

通过诊断，笔者认为该通信公司需要建立一套既能提升成长内驱力，又能满足个性化培养需求的中层管理者培养机制。这一培养机制的成功运作，必须以能力素质模型为基础，并辅以制度的保障。据此，笔者提出了“基于自我管理的个性化培养机制”，该机制的建设包括以下三个内容。

1.搭建分岗位族的能力素质模型

能力素质模型明确了企业对不同岗位员工的胜任要求，是人才培养的基础。一旦搭建起中层管理者的能力素质模型，企业就可以定期盘点中层的能力素质发展状况，以明确能力素质短板，并在此基础上制定有针对性的培养计划。根据该通信公司的实际，笔者提出该公司要建立起分岗位族（例如：市场口、网络口和综合口）的中层管理者能力素质模型。

2.创新培养方式

培养方式的创新，旨在将公司主导的共性培养转变为以“自我设计、自我发现”为基础的个性化培养，其创新之处表现为：

（1）基于自我设计个人成长策略地图。“个人成长策略地图”是指中层管理者结合岗位能力素质模型、自身能力现状、自我成长期望，利用“目标实现七步法”――包括精准目标、理清现状、选择价值链、行动目标、制定计划、行动、行动后跟进，定期制定个人成长的目标与行动计划，并由分管的公司高层管理者对成长策略地图的制定和实施进行辅导、跟踪与反馈。“个人成长策略地图”的创新之处在于，它改变了以往由公司统一制定中层管理者成长计划的方式，让中层自己提出成长目标、设计成长路径，因此该培养方式一方面可以提高参与的主动性，另一方面满足了不同个体的个性化成长需求。

（2）基于自我发现的明镜高悬。“明镜高悬”是对该公司原有的述职报告与年终360度考评的革新，它由三个环节构成：第一个环节是中层管理者向教练团队（由中层管理者的上级、同事和下属组成，由中层管理者自己邀请）陈述工作总结和“个人成长策略地图”；第二个环节是中层管理者接受教练团队的提问；第三个环节是教练团队在中层管理者离场的前提下，对其优劣势和未来成长方向进行讨论。事后中层管理者的直接上级将汇总反馈意见，并向述职者做一对一的成长反馈。与以往的述职报告相比，明镜高悬将关注点从工作本身扩展到胜任能力的提升上；与以往的年终360度考评相比，它将关注点从考核转变为成长反馈。因此，明镜高悬是一种帮助中层管理者更好地认识自己、精准成长目标的培养方法。同时明镜高悬还可以整合公司各层级的力量为中层管理者的成长出谋划策，并在公司内部营造团队学习、共同成长的氛围。

（3）基于个性化培养的经理俱乐部。“经理俱乐部”是一种学习互助小组，它整合了多种培养方式，包括“电影教学计划”、“管理讲座计划”、“内训计划”、“沙盘模拟计划”、“阅读分享计划”、“案例研讨计划”和“观摩交流计划”等。它采用“个性化设计、轮流主导、心得分享”的运作模式，即中层管理者根据个性化成长需求拟定俱乐部活动主题，并选取自己感兴趣的培养方式自行设计操作内容；每次的活动由中层管理者轮流主导，包括前期的活动主题调研、活动方式选择、活动现场的组织及活动效果的跟踪等；每次主题活动之后，都鼓励中层管理者通过网络平台，比如论坛、微博、微信、飞信群等来分享成长感悟，以促进经验共享。这种个性化、多样化的操作方式能够提高中层管理者的参与度。

3.建立中层管理者培养制度

《中层管理者培养制度》确定了公司高层、人力资源部、中层管理者和其他员工在中层管理者培养过程中的职责；明确了中层管理者的培养方式、每个方式的操作流程；规定了以“成长档案”的方式动态记录每位中层管理者的能力素质现状、成长计划及其实施情况。

制度出台之后，将安排说明会进行宣导，以提升各层级管理者与相关部门对中层管理者培养的感知度与投入度。

三、新型培养机制的实施

新的培养机制设计好之后，该通信公司着手新机制的试运行。

1.分岗位族的能力素质模型的构建

通过问卷调查法与专家小组法相结合的方式，人力资源部构建了市场口、网络口和综合口中层管理者的能力素质模型。

问卷调查法，即中高层管理者在能力库的基础上，对构成能力素质模型的核心能力进行分析、排序。高层与中层分别设置了不同的调查问卷。其中，高层调研参与人数为2人，回收问卷为1份；中层调研参与人数为27人，回收问卷27份。

专家小组法，即公司高层管理者在能力素质模型初稿的基础上进行讨论与修改。

通过反复的讨论，分岗位族的能力素质模型如图1所示（以网络口为例）。

能力类型 核心能力 能力类型 核心能力

推动力 计划组织

控制能力

问题解决能力 凝聚力 团队建设

激励下属

人员培养

判断力 全局观念

决策能力

创新能力

学习能力 内驱力 责任感

进取心

图1 网络口中层管理者能力素质模型

2.导入自我管理理念，提升自我管理技能

（1）自我管理技能提升培训。人力资源部组织了“中层管理者自我管理技能提升”的专项培训。此次培训一方面导入了自我管理理念，即每个人都要在思想和行动上都成为自己的“首席执行官”；另一方面也向中层管理者传授了自我管理技能，如个人成长策略地图的制作方法、时间管理技巧等，以激发中层管理者自我发现、自我设计成长的意识。

（2）《中层管理者培养制度》的优化和宣导。人力资源部以能力素质模型为基础，在培养方式优化的前提下，制定了《中层管理者培养制度》。该制度对各种培养方式进行固化，并明确了公司高层、人力资源部、中层管理者和其他员工在中层管理者个性化培养过程中的职责定位。随后人力资源部组织中高层管理者进行了制度宣导，提升了管理者们对这些培养方式的感知度，增强了中层管理者的“自我管理”意识与个人成长意愿。

3.基于能力素质模型的自我认知与发现

（1）运用能力素质模型盘点能力现状，制定个人成长策略地图。人力资源部依托中层管理者分岗位族的能力素质模型，对全部27位中层管理者的能力现状进行盘点，得出目前中层管理团队的核心短板为沟通能力、计划组织、团队建设以及全局观念，同时也明确了各中层管理者的优势与待提升之处。在此基础上，27位中层管理者结合共性短板以及自身的个性化短板，运用“目标实现七步法”制定了个人成长策略地图。

（2）组织明镜高悬，帮助中层管理者优化个性化成长计划。人力资源部组织了为期7天的明镜高悬活动。期间，27位中层管理者对个人成长策略地图进行了陈述和答辩，并接受了公司高层管理者组织的一对一成长辅导反馈。基于成长辅导小组与公司高层管理者的反馈意见，中层管理者对成长策略地图进行了修改，并在公司高层管理者和直线经理前进行了公众承诺。在公众承诺中，中层管理者明确了自我成长监督小组的成员，并向其提交公众承诺书，以获得充分的成长支持，促进成长计划的顺利实施。

（3）建立中层管理者个人成长档案。人力资源部集中建立了所有中层管理者的个人成长档案，对中层管理者的测评结果和成长计划进行动态记录，为后续的培养、跟进提供事实依据。

（4）基于自我管理的共性核心短板提升。明镜高悬活动结束之后，中层管理者针对共性短板，选定了“沟通能力”与“团队建设”这两个成长主题，依托经理俱乐部这一成长平台，自行设计、开展了以核心短板提升为主题的季度成长计划。在此期间，经理俱乐部组织了2次阅读分享活动（针对沟通能力的《九型人格》与针对团队建设的《沉静领导》）、2次电影学习活动（针对沟通能力的《优势合作》与针对团队建设的《卡特教练》），举办了1次管理沙龙（如何有效激励下属）与1次管理讲座（向上沟通技巧）。同时，人力资源部联合网络部搭建了中层管理者网络学习平台，包括飞信群以及个人分享博客。目前，大多数中层管理者已经将飞信群作为跨部门沟通协调的良性平台，并通过博客及时总结、积极分享成长体会。

四、新型培养机制的实施效果

经过长达半年的试运行，该通信公司的中高层感受到了明显的改变。

1.中层管理者自我管理意识的形成

第一，通过能力素质模型的构建与测评，中层管理者直观地了解了岗位胜任要求，这在一定程度上激发了其自觉提升的意识。第二，中层管理者已经逐渐养成了定期总结、制定成长计划、主动寻求成长反馈建议的习惯，形成了良好的自我管理氛围。第三，中层管理者在自我管理意识增强的同时，通过推广个人成长策略地图、AAR等自我管理工具，提升下属的自我管理意识，并在部门内营造了良好的成长氛围。

2.中层管理者管理效能的提升

第一，管理技能提升。通过系统化、个性化的中层管理者培养机制的运行，中层管理者掌握了科学的管理技能，比如猴子管理法、目标实现七步法、团队角色认知、教练对话技巧等，使中层队伍的整体管理技能得到了有效提升。其中年轻的中层管理者扩展了管理知识，丰富了管理经验并实现了角色转变，而有经验的中层管理者也逐步由“经验型管理”向“科学型管理”转变。第二，短板能力得到提升。经过半年的培养，中层管理者的共性短板，如沟通能力得到了提升，沟通氛围逐渐增强，沟通方式逐步扩展，比如午餐会议、定期明镜高悬、定期访谈计划、飞信群等，这使得跨部门之间的沟通更加顺畅。除此之外，笔者在回访中了解到，中层管理者普遍认为个性的短板能力也得到了一定的提升。能力素质的整体提升，能够增强中层管理团队的人岗匹配度。

3.学习型组织的建立

第一，公司为中层管理者的成长提供了丰富的知识资源、针对性的教育培训、个性化的成长辅导，营造了良好的学习成长氛围。第二，中层管理者增强了自我成长的意愿，掌握了学习、成长的技能，如个人成长策略地图、“人际学习”和“事件学习”等，提升了学习成长的效率。第三，笔者在回访中了解到，中层管理者明确感觉“我所在的团队有良好的学习氛围”、“公司提供了我目前阶段学习成长必须的知识资源”、“我有很强的学习动力”、“在过去1年里，我的学习习惯有了较大的改善”。

从以上的实施效果可以看出，“基于自我管理的个性化培养机制”不仅操作方式富有创新性，而且能激发中层管理者的自我管理意识，实现能力素质的明显提升。

综上所述，人才培养好比种树，一方面要为“树”的成长提供良好的生态环境；另一方面，也需要“树”具备从环境汲取养分进而成材的能力。因此企业在人才培养机制的建设上，不能只局限于提供成长的生态环境，例如高层重视、提供多种培养方法，还要唤起员工“自我管理、自我发展”的成长意识，变“企业要我成长”为“我要成长”，这样人才培养机制才能焕发出无穷的活力。

参考文献

[1] 张凯.国有企业中层管理者的领导力开发与培养[J].中国石油企业，2012（8）：76-77

[2] 金明辉.中层管理者的培养方法[J].HR世界，2004（1）

篇（2）

企业继任管理者，是指在企业部分关键管理岗位上，为未来发展储备的继任者，他们因在本职岗位上表现出优异的绩效，具备更高的管理潜质，同时认同企业文化而入选继任计划中。继任管理者培养是一项战略性的人力资源管理活动，是通过对继任管理者的储备、培养使他们能胜任下一阶的管理岗位，并且顺利晋升到相应的岗位。

一、继任管理者培养的重要性

凯洛格（2010）一项对中国CEO的调查显示，人才供给不足已经成为企业面临的三大挑战之一，而领导力的培养超越了产品/服务/管理创新，成为企业面临的最大挑战。因此，人才供给，尤其是管理人才的供给成为企业制胜的关键。继任管理者作为企业未来管理人才供给的重要来源之一，将会在以下几个方面产生效果。

（一）保证人才供给

当人才短缺时，往往会有三种情况让企业陷入被动状态。

1、关键管理岗位上的管理者离职。关键管理岗位员工往往符合价值性和稀缺性。价值性表示其工作对企业影响重大，而因市场的稀缺性，却导致招聘周期往往会很长，若关键岗位的员工离职，而该岗位没有继任储备的话，将会使企业陷入被动。

2、不敢晋升关键管理岗位上的管理者。因关键管理岗位没有继任储备，企业会担心新人接收该工作会带来较大的损失，于是企业经常出现“鞭打快牛”的现象，这样会极大影响关键管理岗位员工的积极性，从而进入而性循环。

3、出现新的市场机会时。当新市场机会出现时，需要企业增加一批新的管理者投入新的业务，正如之前凯洛格的调查显示的一样，CEO担心的往往不是创新，而是没有充足的人才储备。

因此，做好继任管理者培养，让企业拥有足够的人才储备，上面的问题都将迎刃而解。

（二）有利于公司文化的传承

内部培养的继任管理者熟悉且认同公司文化，能够有效的传递公司文化与价值观，尤其对于处于扩张期的企业尤为重要。内部培养还是外部引进，内部培养和外部引进的比例是一家公司的基本人才政策，这与公司的战略决策相关。当某些人才内部无法培养或者培养成本过高时，会考虑从外部引进。外部引进的高端人才在为企业带来新的理念、方法和技术的同时也会冲击企业原有文化，而且，中央电视台对话节目曾讲到国内企业招聘空降兵的阵亡率高达90%以上，而且大部分在极短的时间内就阵亡。因此，从国内外较为长寿的企业经验看，内部培养比例都远高于外部引进比例。

（三）打通职业发展通道

启动继任管理者培养计划相当于为员工提供了一条职业发展快车道，就翰威特近几年中国员工敬业度报告显示，职业发展已经成为影响员工敬业度最重要的因素之一，因此，继任管理者培养有利于提升员工敬业度。

（四）促进人力资源管理的升级

中国人力资源管理正在进入第四个发展阶段――人才管理阶段，前三个阶段分别是人事管理阶段、人力资源管理阶段、战略人力资源管理阶段。人事管理以“人事档案”为中心，主要负责基础的人事工作。人力资源管理以“岗位”为中心，开始建立人力资源管理的六大模块职能。战略人力资源管理以“公司战略”为中心，强调以业务合作伙伴的身份提供人力资源管理的服务。但是人力资源管理与战略人力资源管理均看重人力资源管理的流程，并且人力资源各职能的活动存在割裂的情况。而人才管理以“人才供应”为中心，强调将人力资源作为一个完整的系统，对“人”与“人才”进行区别管理，以实现人才的及时供应。继任管理者培养项目是实现人才管理的核心，做好继任管理者培养便能带动公司人力资源管理的升级换代。

二、继任管理者培养的现状

国内企业对于继任管理者的培养现状如何呢？本文作者在A公司3年的继任管理者培养实践的基础上，结合北森研究院・中国人民大学劳动人事学院（2010）联合调查以及自己与大量同行交流的结果，发现绝大部分国内企业并未启动继任管理者的培养，他们仍然在以过往被动的人力资源管理方式、人事管理方式管理关键管理岗位人才，甚至根本忽视对关键管理岗位的关注。在已经启动继任管理者培养的企业中，大概会出现如下常见问题。

（一）供给人才与企业需要不符

虽然企业已经启动了继任计划，选择了一批继任管理者，并对继任者进行了培训，但很多企业经常会出现继任计划中的储备管理干部与企业实际岗位空缺不符，企业在继任培养中投入了巨大成本却无法实现人才的产出。造成这种状况主要有以下原因：

1、人力资源部在启动继任管理者培养计划时并没有对企业未来的人员需求进行分析，也没有对组织现有人力资源进行有效的盘点，在没有人力资源规划的前提下启动培养计划，因此最常见的一种做法是直接启动甄选，往往导致公司人才存量越充足的业务模块入选人员越多，而人才存量不足且未来人员需求大的模块却没有人员入选，最终结果是造成人才培养的结构性过剩。

2、人员甄选环中，未对继任管理者未来的能力要求进行严格界定，同时也未对入选者现在的能力要求进行严格界定，致使选拔标准的不一致，将不合适的人选选入。

3、培养人才的速度跟不上企业实际需要。主要取决于两个方面，一是在进行人力资源规划时对人才需求把握不准，二是缺乏良好的人才培养体系，致使人才产出的速度太慢。

（二）继任者的能力与岗位需要不符

因为培训体系设置不合理，继任管理者经过了长时间的培训之后依然无法胜任相应岗位的需要。主要体现在培训内容不符合培训方式不符两个方面。

1、培训内容不符。没有对未来岗位继任者的能力要求进行严格界定，致使培训内容针对性不强。

2、培训方式不符。没有遵循成人学习的基本原理，大量采用课堂讲授的单一方式培训，培训效果转化率不高。正如Henry Mintzberg所说：“教室里培养不出管理者。”

（三）继任者参与热情与成长愿望不符

继任管理者在培养期间，参与的热情逐渐减退，与自身渴望成长的的愿望不一致。主要有以下原因：

1、未明确沟通继任管理者的职业发展规划，导致继任者对培养方向不明确，对培养周期感到模糊，从而积极性消退。

2、不能明确衡量继任管理者能力提升，使得继任者对培养效果产生怀疑，同时因为没有对自己能力的周期性反馈，使得继任者的学习速度减慢。

3、未树立起员工自我发展的意识和动力，而这正是Peter F Drucker所说：“企业管理者的首要任务是要让他们有自我发展的意识和动力。”

（四）直线经理的实际行动与理念不符

Dave Ulrich认为各部门管理者必须成为人力资源带头人。而现实中，直线经理也认为人才培养十分重要，但实际却无法给与人才培养足够的支持。他们往往会自己不能给与学员教导和帮助，甚至有的直线经理会因为工作繁忙阻止继任管理者参与培养计划。造成此种现象的原因有：

1、企业是重视短期业绩的文化为主，当工作与人才培养发生矛盾时，会不知觉的优先选择工作。

2、未在培养的整个过程中让直线经理卷入，从甄选、培训到晋升推荐直线经理参与甚少，甚至对每个阶段的结果并不了解，因此会对整个培养计划缺乏信心。

三、继任管理者培养模式

针对上述问题，作者根据自己在A公司的实践，提出了系统的继任管理者培养模式（如图）。该模式强调以企业战略需要为导向，人力资源管理各环节通过一个完整的流程形成一个完整的系统，每个环节均对本环节质量负责，这样才能保证继任管理者培养模式中产出的人才与企业需要的匹配。该模式具体包括如下内容：

人才规划

在明确企业未来发展战略基础上，确定未来2-3年企业关键管理岗位的人才规划。关键管理岗位应符合稀缺性和价值性两个标准，即在企业内影响大企且培养周期长、在市场上不容易获取，这类人群适合内部培养而非外部招聘。人才规划应分两步进行：明确需求、盘点存量。

根据企业未来2-3年战略清晰定义未来关键岗位管理人才的需求数量以及应具备的胜任标准。不同战略目标的企业，对应的关键管理岗位不尽相同。例如，若企业追求产品差异化，其核心能力应该更强调创新、品质，以求在市场上的产品领先，那么该企业产品研发应该是企业的关键岗位；若企业追求成本领先，其核心能力应该更关注产品的标准化及企业运营的高周转，那么企业运营部门及标准化复制的部门为关键岗位。因此，定义企业的关键岗位不能一概而论，应从企业战略及核心能力出发，因地制宜的考虑，将企业战略与核心能力最终落实到关键岗位的人才上。

像GE、联想等一些国际领先型企业每年都会利用组织与人才盘点技术（Organization and Talent Review）对公司关键人才进行盘点，并用人才九宫格对人才进行分类管理。对于绩效和潜能具佳的考虑进入继任计划，加速其职业发展；处于中等的员工给予针对性的培训，使其绩效和能力得到进一步的提升；对于表现不佳者将给予警告、甚至淘汰。通过对企业内存量的盘点，将进一步明确未来2-3年内关键管理人才的缺口，使接下来的工作方向更为明确。

（二）人才甄选

甄选的目的是在人才盘点的基础上对有潜力的人才进行筛选，以形成更清晰的人才梯队结构。甄选时应该注意选拔的标准和流程应与直线经理达成一致的理解，以保证选拔的公正性。同时还应充分考虑被选者自己的意愿，在双方达成一致的基础上更能调动继任管理者的发展意识与动力。

（三）学习成长

学习成长阶段是为了加速进入继任计划的储备管理者成长，加速胜任下一阶岗位。

依据未来岗位胜任标准设置更有针对性的学习内容。学习内容的质量直接决定了培养的效果，因此学习内容开发至关重要。通常一个课题会由一名业务专家与一名学习专家组成开发小组开发。实践证明，业务专家拥有很多的宝贵经验，但往往不能很好的将这些经验传递给学员，并且让学员更容易吸收，所以学习专家的加入就可以弥补这一点。对于所要开发的内容，企业内部拥有开发能力的可以内部自行开发，若内部开发能力不强可以采用外包或者联合开发的形式进行。

领导力仅仅通过课堂培训是一个严重的误区（任真，2009），美国领导力中心（CCL）的实证研究也证明了这一点，除了通过课堂学习之外，领导者还会通过实践经验学习，还会通过与他人分享互动来学习。因此，要使继任管理者能真正学会所需技能，应通过多种学习方式进行学习，包括课堂培训、安排实践、组织分享与研讨、安排轮岗、安排教练或辅导等。

（四）创造晋升机会

继任管理者是企业投入了巨大成本培养的储备管理人员，是企业核心竞争力的来源之一，应该加速他们的职业发展，为其创造更多的晋升机会。比如拥有优先推荐权，当企业出现岗位空缺时，优先考虑继任管理者；还可以帮继任管理者配置能弥补其能力短板的团队，让继任者在新的岗位上更好的发挥自身优势，而不用担心能力短板的限制。

（五）衡量系统

建立强一致性的衡量系统，保证人才从甄选、学习到晋升都是拥有一致性的口径，这样也有利于企业形成良好的能力导向作用。甄选阶段的衡量主要是用于有效的选拔候选人；学习成长阶段的衡量主要是评估继任者的成长幅度，并给以继任者反馈，更好的帮助他们成长；晋升推荐阶段的衡量主要用于评估被推荐人是否胜任岗位条件，让推荐变得有据可依。

（六）直线经理的卷入

整个继任管理者培养计划应让直线充分卷入，让他们在人才规划、选拔、培训以及推荐中充当重要角色。惠普公司在员工管理中秉持的是“442”原则：即员工自身承担40%的责任，直线经理承担40%的责任，人力资源部门承担20%的责任。

总之，继任管理者是企业战略和核心能力的重要支撑，继任管理者的充足率影响着企业未来的发展。继任管理者的培养是一个系统工程，人力资源的工作者应该避免用割裂人力资源管理各职能的思维进行继任管理者培养，而应保证各个环节均以企业战略为导向，以关键管理岗位人才为中心进行开展。当然，继任管理者培养模式应注意的风险是当企业外部环境发生变化导致企业战略变化时，应根据企业战略调整适时调整人才培养的战略。

参考文献：

[1] 杨锦辉.如何提高空降兵的存活率？

[EB/OL].

[2] 翰威特.最佳雇主调查结果报告

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[5] 彼得・德鲁克.管理的实践[M].机械工业出版社.2006，1

[6] 戴夫・乌尔里克，韦恩・布罗克班克.人力资源管理价值新主张[M].商务印书馆.2008，3

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[10] 麦考利.领导力发展手册[M].格物出版社.2008，4

[11] 康至军.人力资源开发阅读地图[M].凤凰出版传媒集团.2010，8

篇（3）

企业是企业管理者的素质提升的重要主体，但企业管理者的素质培养教育是一个复杂而系统的工程，要做好这些工作，企业必须把握以下关键点：

1、建立有效的评价机制和评价方法。有效教育的前提是因材施教，首先，必须对企业管理者进行正确、有效的评价，知道企业管理者素质的现有情况、明确企业现在及未来对企业管理者素质的要求，就可以对企业管理者的教育对症下药、有的放矢。部分大型企业建立了人力资源的评价中心，也是一种评价方法的探索。

2、企业培训机构的建立。企业内部培训机构的长处在于对企业的熟悉和了解，有利于提高企业培训的有效性，在这一点上，麦当劳、IBM、海尔等企业的企业大学是比较成功的案例。因企业的力量有限，企业内部培训机构的建立一定要整合外部资源，与相应的大学、培训机构进行合作。

3、训与管理实践相结合。企业在管理者培训前不仅对每个管理者个人有针对性，同样应与企业的管理需求相结合。企业必须将管理体系建设、人员培养相关的内容结合在一起，让培训后的实效能体现在工作中。

4、建立学习型的组织，形成长效机制。人类跨入信息社会后，学习已成为现代人的基本生存技巧。对一个组织而言。必须有效地建立成学习型的组织，让组织能够在生产经营活动中不断学习，提升组织的能力。学习型组织是当前企业发展的必然趋势，也是提高企业管理素质的长效方式。

提高企业管理者素质的方式

企业管理者的素质也不是先天具有的，主要得依靠后天的教育、培训。特别是在企业管理者人才梯队建设、接班人的培养上，企业均需高度关注企业管理者素质提高问题。目前，提升企业管理者素质的途径有：

1、工作中提升。企业为了提高管理者的能力，有意识、有计划地对管理者在工作安排方面进行特别处理。比如通过岗位轮流，了解其它部门的运作，拓宽视野;通过较高职务的方式，提高其处理问题的思维高度;安排特殊性的工作，考验和提高处理特殊事务的能力。在工作中提升是提高企业管理者实践能力的有效途径。比如IBM公司就有一个“长板凳计划”，为管理者和重要岗位人员都设置后备人才。对这些人员都制定有详细的培训计划，特别是工作中的提升方面的内容。

2、集中式教学。将管理者送入较长期的教育培训机构，接受比较系统的学习和训练。这样方式比较常见的有：企业的内部大学、培训中心;外部培训机构;以及大学的MBA、EMBA教育等。这种培训方式的优点在于系统化、规范化。特别适合提高企业管理者的理论修养。

3、短期培训。由企业组织的较短期的、专题性的培训，要求企业管理者参加，提高某一方面的能力和技巧。比如营销培训、财务培训、决策能力培训、具体管理工具等方面的专题培训等。短期培训针对性非常强，是及时“充电”的有效方法。

4、教育后的支持、巩固。管理者进行培训和教育后，回到实际工作中，由于企业缺乏相应环境、缺乏管理上的其它支持，管理者不能将学到的东西用于实践，不知不觉又回到了教育前的状况，管理水平无法真正提高。为了避免这种现象，企业必须做好两方面的工作：一是企业管理者的培训教育必须有的放矢，与企业的发展规划有机结合;二是企业管理者施展管理才能提供空间。

5、企业管理者自我修养。企业的培训教育不是万能。基本素质、基本业务等方面的学习和提升大都得依靠自己。古人的“修身、齐家、治国、平天下”的理想，首先就得从修身开始，最后才能平天下。企业管理者提高个人素质方面，也必须从修身开始，从做人开始，不断加强道德方面、业务方面的修养，树立“终生学习”的观点，不断提高自身素质。

 

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篇（4）

科技管理是将科学技术中的理论知识、技术方法与实践经验相结合，以推动科学技术的不断发展的一种管理方式。科技管理应体现人性化的管理方式，通过多年的理论与实践的探索，对我国科技管理提出了公平管理、人本管理、平等管理等多种管理形式。将其与审美智慧融合、运用于科技管理实际，以优化科技管理的素质结构，促进企业全面和谐发展，同时改革传统管理方式，以达到以美优管的目的。

一、科技管理中的审美智慧的内涵

科技管理中的审美智慧，即指在科技管理中，管理人员运用坚实的专业知识，先进科学的管理理念，以审美的眼光看待管理工作，充分调动员工生理、心理、情感等各方面的因素，以启迪智慧、陶冶情操、渗透文化，在完善自身的修养和人格的同时，并给予审美观照，以提高员工的综合素质和能力，成功实现人力与技术相结合的管理目标[1]。

现代人对管理智慧的再度觉醒，转变了传统管理理念片面强调知识和技能的传授而忽视了主体发挥主观能动性的局面。管理工作需要智慧是已成为管理界所普遍认可的事实，它是未知多变的复杂过程，不同的情境和管理内容使得管理方式多种多样。管理是遵循规律的一个可预见的过程，管理智慧是使管理走向成功的重要因素，只要管理人员掌握一定的管理技巧，并遵循其规律，就必定能获得成功[2]。

管理智慧是以管理为本体的主体实践，审美的管理需要具有审美智慧的管理人员，管理人员的人格是管理工作的灵魂所在，尤其是在科技发达的当代，管理者的人格对企业的发展产生影响，并且对其影响是长期的、深刻的，管理者是上层领导者，能够通过他的人格魅力吸引员工产生积极的情感体验，营造出一种舒适、轻松、奋进的工作气氛，使管理更加顺利地开展[3]。

二、科技管理中的审美智慧的意义

社会的发展对人们个体的尊重以及科技管理改革的推动，都将科技管理的审美智慧推向了较高的地位，这是人们对长期以来科技管理中存在的弊端深思的结果，是管理体制改革的要求，也是科技管理本身的使命。

1.改变科技管理中存在的弊端

科技管理一直受着意识形态的影响，这种管理至上的理念向导，使得管理工作缺乏创新，至今陷入一种狭隘的境地，远离了人格的塑造，文化的渗透，情感的培养，偏离了以人为本的轨道，淡化了人的情感，科技管理成了一种片面强调知识技能的管理方式，导致人精神上的荒芜，思想上的贫瘠。运用开阔的审美智慧进行管理工作，改变以往传统的管理理念，将理性认知与感性人文相统一，注重主体的需求，可以激发员工潜在的能力，丰富他们的人生情怀，以实现他们的实际价值，最终提高管理工作的效益。

2.促进管理体制的改革

科技管理体制主要涵盖科技组织结构、科技运行机制以及内部管理机制这三个方面的内容。运用审美智慧进行管理工作，可以优化科技组织结构，提高科技运行效率，促进人才的合理流动，鼓励科研机构与企业合作，增强企业的技术运用与开发水平，加快科技成果的转化速度，引导科研机构创办科技企业，有利于深化科技管理体制改革，充分发挥科技对经济的作用。

3.科技管理本身的使命

科技管理要求管理者具有高超的管理技能和创新的思维，管理者的审美智慧是管理工作本身的要求，管理者用自己的智慧创造审美意境、激发审美情感、挖掘美的内容，使员工在被管理中感受到人性化，也可以让管理者在美的管理中不断完善提升自身的素养，这才是美的管理、艺术的管理。

三、科技管理中的审美智慧的培养

科技管理中的审美智慧是在具体实践管理中体现出来的，实践应用性是一种素养和能力，是一个优秀管理者必备的素质。如果在管理实践中遵守科技管理的规律和原则，具备审美和创造美的能力并将其融入科技管理中，就能够形成这种智慧，成为一个具有审美智慧的优秀的管理者。

管理者要在科技管理中培养审美智慧，首先，要具备较强的专业水平和人文素质，有较高的语言表达能力， 同时还得具备一定的理论素养，丰富的文化底蕴特别要形成对美的判断、感悟、欣赏的能力，提高审美想象力和审美创造力，塑造丰富、细致、真诚的思维方式，坚定对管理事业信心、赋予其深厚的情感。其次，审美智慧不是与生俱来的能力，亦非技能掌握后的自然形成，它的培养需要管理者有对职业执着的追求，对管理工作极高的悟性，并在管理实践中遵守科技管理的规律和原则才能养成。其中要遵循的原则包括：审美性原则、创造性原则、发展性原则和可行性原则。再次，要创作良好的审美智慧的培养环境，比如，开展科技管理制度创新，加强科技管理的法制化建设，建立健全科技管理体制，大力推进社会主义民主政治建设，为培养科技管理中的审美智慧营造良好环境。最后，应在实践中培养和运用管理者的审美智慧。科技管理的审美智慧最终形成于管理实践之中，继而应用于并指导于科技管理实践。管理人员在管理过程之中，应有目的的展开管理工作，激发其管理激情。所有的审美管理方式都要经过反复的实践，观察是否符合企业发展的规律，并充分地迎合了企业发展，审美以及创造美的需要，在这种反复实践之中，管理者就逐渐形成了管理审美化的智慧，在理论与实践结合中推进科技管理工作。

四、结语

科技管理的内容，承载着创新的理念以及鲜明的人文特征。只有改变原有的管理观念，将美注入科技管理中，才可以改变传统管理模式的单一，才能使科技管理涌动着人性，充溢着美感，焕发着力量，才能使企业快速全面发展，因此，在科技管理中，应大力提倡科技管理具备审美智慧。

参考文献

篇（5）

二、经济新常态背景下对企业管理者领导力进行培训的措施

从上文分析可知，经济新常态对企业管理者管理工作提出了更高的要求，企业管理者只有具备较强的领导能力，才能够对企业发展过程中相关因素进行综合分析，进而结合企业发展需求做出正确的发展策略，切实促进企业稳定发展。所以必须加强对企业管理者领导力培训工作的重视，借助有效的培训促进领导者领导力的进一步提升。

1.借助自助活动对管理者的领导力进行培训

西方管理学研究专家针对自我领导和自我驾驭问题进行了深入研究后，提出自我领导和自我驾驭是提升自我素质的最重要方式之一，并且是能够充分发挥人的主观能动性的一种自我素质提升方式。以此为指导，在经济新常态背景下，面对经济新常态对企业管理者提出的新要求，企业管理者要想逐步提升自身领导力，就应该借助自我驾驭充分发挥主观能动性，对自身领导力进行培训和培养，有效促进领导力的提升。一般来说，自我驾驭包含自我激励和自我约束两个方面的内容，企业管理者培训自身领导力也应该注意从这两个方面入手，借助自我激励和自我约束的有效融合促进领导力的进一步提升。在企业人力资源团队中，处于管理层的管理者是人力资源中价值最高的团队，他们的学习能力和进取心都相对较强，能够借助自测、自省以及和他人对照等方式发现自身问题，明确自我提升方向，然后积极探索自我提升方法，实现对领导力的有机培训。同时，企业管理者的自助活动不仅包含对知识技能的学习，还体现在掌握相关实践经验方面，所以在经济新常态背景下企业管理者应该结合经济新常态带来的新机遇和新挑战不断挖掘自身潜力，进行自助学习，在提升自身决策能力和判断能力的基础上增强领导力，带领企业寻求稳定发展。

2.通过发展性活动提升领导力

篇（6）

经济发展离不开企业的力量，企业的成长离不开优秀的职业经理人。职业经理人是配置企业资源的重要角色，其管理素质的优劣直接影响到企业效益的好坏。当前中国职业经理人处于发展初期，整体素质存在很大发展空间，因此对职业经理人的管理素质培养问题进行探讨有着重要意义。

一、职业经理人应具备的管理素质

德鲁克先生曾说："越来越多的工作职场上的人，需要学习'经营、管理自己'，他们要懂得将自己放在最能有所贡献的地方，并学习发挥自己所长。"[1]这句话说明自我管理素质是一个职业经理人的基本素质，是进行管理活动的重要前提条件。其次，管理者还必须具备团队协作素质，尊重、依靠、发展员工的力量，形成高度凝聚的团队，才能为企业带来良性发展。另外，职业经理人必须学习先进的管理理论、掌握专业的管理技术，才能开展各项管理活动。

其中，我管理素质包括良好的个人品行、良好的沟通意识与能力、良好的决策能力、自我激励与发展能力、脚踏实地的工作作风。团队协作素质分为：1、领导素质，包括发展与教导下属的能力、落实与推广企业文化的能力、以员工为本的意识；2、团队协作素质，包括团队建设的意识与能力、激励他人的意识与能力、创造良好工作环境的能力。专业技术素质分为：1、流程管理素质，分为建立和维护标准、维护和发展流程、数据分析的能力；2、基本工作素质，包括商业意识、工作计划性和优先主次性、数据分析与处理能力、完成销售利润指标的能力。管理者只有将自身素质与内部力量结合，才能有效地运用专业技术，促进企业成长。

二、职业经理人管理素质现状分析

根据2006年度《中国中小企业经营管理者素质及培训需求调研报告》，被调查的中小企业经营管理者有三大烦恼：首先是"绩效考评"，占比例32.6%；其次是"角色的把握与处理"，占比例30.6%；第三是"沟通技巧"，占比例为26.8%。[2]三大烦恼反映出职业经理人的激励团队素质、领导素质和自我管理素质亟待提升。

（一）激励团队素质亟待提升

"绩效考评"的烦恼反映出很多管理者为了简化流程，往往对考评采取简单的评议方式，仅由自己对下属日常工作的了解，主观、片面地看待员工特点，无法知人善用地建设团队；有的管理者不以员工实际情况为依据，不针对量化的指标进行分析，对于员工存有偏见或成见，看不到他人的变化、发展，无法实施有效激励；这些主观意识往往来源于管理者位高权重的傲慢心态，使其看不到员工的贡献与需要，所以无法为员工提供方便、创造良好的工作环境。[3]

（二）领导素质亟待提升

"角色的把握与处理"的烦恼反映出很多管理者不能在员工遇到问题和困难时发挥导师、教练的作用，帮他们树立信心、寻求解决办法，也不能很好地发现员工优势，促进其自身发展，只将责任推给员工，结果丧失领导威信；很多管理者不能践行企业文化和制度、做好企业的形象代言人，结果往往使其口号化、空洞化，不能使员工悦服，使得人心涣散、难以管理；还有很多管理者不能落实大家长的角色、关怀员工的感受，结果往往造成误会与隔阂、妨碍工作。

（三）自我管理素质亟待提升

"沟通技巧"的烦恼反映出很多管理者往往以自我为中心，不能换位思考地分析问题，难以取信于人，导致沟通障碍；很多管理者受自身思维方式限制，常从个人想法表达意愿，忽视与员工的互动交流，无法形成有效沟通；很多管理者不注意收集分析数据，片面、武断地制定计划、硬性要求，往往造成误会、信息不畅，不利于决策；很多管理者忽视他人的意见与建议，不但不能提高自己，还会影响员工发展；还有很多管理者不能深入员工工作并给予适当指导，只将任务分配下去便撒手不管，往往因为小细节误大事。

三、职业经理人管理素质培养的主要内容

职业经理人管理素质培养的内容十分丰富。根据当前中国职业经理人管理素质现状、管理学理论及相关理论，笔者认为培养职业经理人的管理素质应重点抓好以下几个方面。

（一）培养职业经理人激励团队的素质

职业经理人的才智必须得到员工支持、配合，才能得到落实，所以要培养管理者重视团队的意识及建设团队的能力，凝聚人心、团结力量；每个人都有无限的潜能，需要管理者不断发现、不断挖掘，所以要培养管理者激励他人的意识与能力；只有让员工安心、舒心地工作，充分发挥个人力量，才能为企业注入活力，所以还需要培养管理者创造良好工作环境的能力。

（二）培养职业经理人的领导素质

职业经理人处于总揽企业全局的位置，所以要培养其作员工的导师、教练的意识与能力，使其能在员工遇到问题和困难时帮他们树立信心、寻求解决办法，同时使其能发现与发挥员工优势，高瞻远瞩地排兵布阵；还要培养其落实、推广企业文化的能力，使其一举一动都能符合企业制度与文化，为员工树立榜样；更要培养其以员工为本的意识，使其能够站在员工角度分析问题，设身处地解决员工困难，营造和谐的工作氛围。

（三）培养职业经理人自我管理的素质

首先应培养职业经理人良好的个人品行，这是保障企业良性发展的前提；其次是培养良好的表达能力与沟通意识，使其能够正确传递自己意思、耐心倾听他人意见，这是有效沟通的重要环节；第三是培养良好的决策能力，使其面对问题时能够保持冷静、理智分析、果断决策，这是解决管理问题的重要能力；第四是培养自我激励与发展的能力，使其重视自主学习、积累经验，不断精进、自强不息，这是企业发展的内在动力；最后是培养脚踏实地的工作作风，"不积跬步，无以致千里"，任何事情都要一步步完成，这是管理工作稳步有序开展的基础。

四、职业经理人管理素质培养的主要途径和方法

（一）开展互动活动以培养激励团队素质

加强与员工之间的互动交往有利于加深彼此了解、增进互信，使管理者能够知人善用、任人唯贤，提高重视团队的意识与建设团队的能力；互动中可以使管理者发现员工身上的闪光点，进而能够更好地激励他人；了解员工特质、性格、喜好，就可以使管理者根据情况为员工提供适宜的方便，锻炼其创造良好工作环境的能力。互动的形式有很多，比如经常走动、聊天谈心；比如举办健康活动、组团旅游等。

（二）开展参与式管理以培养领导素质

让员工参与管理活动、倾听他们的声音，可以使管理者很好地发现和发挥员工的能力和优势，提升发展与教导下属的能力；可以使管理者发现员工对于企业文化与制度的认识与误会，通过为他们讲解并采取改善手段，一方面增进互信，一方面提高管理者推广与落实企业文化与制度的能力；还可以使管理者发现员工的贡献与付出，加强以员工为本的意识与行动力。

（三）开展管理者座谈会以培养自我管理素质

座谈会中管理者既是讲师又是学生，可以共同学习优秀管理者的榜样，相互勉励、共同提升个人品行；可以让管理者在会议中作演讲，培养其良好的表达能力，听众的反馈可以使其培养换位思考和倾听的能力；可以分析各种案例，增长管理者的见识与经验，有利于培养其面对复杂问题保持冷静、理智分析、果断决策的能力；可以分享工作体会，这种自我总结、自我反省和自我发现的过程，有益于培养自我激励与发展的能力；通过这种管理者聚会的方式，看到"人外有人，山外有山"，可以拓宽眼界与心胸，培养起谦虚善学的态度，进而形成管理者脚踏实地的工作作风。

参考文献：

[1]彼得·德鲁克 著，许是祥 译，卓有成效的管理者[M]，北京：北京机械工业出版社，2005

篇（7）

新课程改革已经在全国大面积地开展起来，提出了一些新的理念和方法，对高校的教育教学管理和实践提供了新的思路。高校的教学管理对高校学生的培养和成长以及对高校自身的发展都具有十分重要的意义，将新课改富有生命力的新理念融入到高校的教学管理之中，是时代的要求，也是高校创新发展的内在需求。

一、新课程改革的理念

1.教学是创造性的过程。新课程改革首先对传统的教学理念进行了更正和优化。传统的教学理念认为，教学的过程是学生吸收和教师输出的过程，教师只能依据教科书进行教授，而学生只能被动接受知识。新课程改革认为教学是一个具有创造性的过程，教师和学生都可以拥有个性化思维，共同参与到教学过程中来。对于不同环境中的教师和学生，他们对于课程本质和意义的理解可以是相异的，可以对教科书中的内容进行自主解读，将自身作为整个教学过程的有机组成。

2.学生是处于发展中的个体。在传统的课程理念之下，学生的主体地位没有得到重视和提高，认为学生应当围绕着教师进行被动学习，并且教师的关注目标更多在于课程本身，而不在于作为个体的学生，使得课堂无法因材施教。新课改提出了有关学生的新理念，每一个学生都是处于不断变化和发展中的个体，学校和教师应当将关注的重点放在学生本身，以人为本，不仅在意学生的学习成绩，更不能忽略其情感价值和人生观的培养构建。

3.倡导新的学习方式。素质教育虽已提出多年，但迫于升学压力，很多学校没有将其融入广泛的实践。对于高校来说，学生升学压力较小，且面临与社会接轨，其素质和能力就显得愈发重要。新课改关于学习方式的理念与素质教育一脉相承，倡导创造性、自主性、探究性的学习方式，鼓励学生自觉学习、深入探究，着重培养学生的创新能力和实践能力，加强对其个性化的塑造。

二、高校教学管理现状和问题

1.部分管理者理念落后。现在部分高校的教学管理人员的理念没有跟上时代的创新和发展，落后于新课改的要求。有些管理者不允许教师和学生对教科书进行个性化解读，而是一味死板地遵从文字条框。在学生管理方面，只对学生进行分数上的要求，不顾培养和构建学生健康良好的人生观，也没能实现对学生情感体验的教育和引导。在学习方法方面，部分高校的教学管理人员认为自主性、探索性的学习会导致学生放任自流，所以限制教师的教学培养方式和学生的学习方式，给教学管理工作带来了负面影响。

2.部分管理者素质偏低。在新课改的浪潮之下，素质高的高校教学管理者能顺应时势要求，积极领会新课改精神，将其落实到实践。但是目前我国高校之中由于各方面原因造成现有部分管理者素质偏低，无法很好地完成自身工作，或者仅仅能完成一些基础性、细节性的工作，没有能力组织新课改的落实和教育教学工作的创新，使高校整体的教学管理难以实现进一步的发展。

3.管理手段有待创新。新课改提出的新理念一方面给高校教学管理注入了新的思路，另一方面也给高校教学管理工作提出了更高的挑战，要实践这些新的教学管理理念，必须采用信息化、科技化的新型教学管理方法和手段。目前，我国已有部分高校全面使用创新的管理手段，但是还有一些高校碍于条件限制或者理念欠缺等原因，没能实现管理手段的创新。

三、新课改理念下高校教学管理建议

1.落实新课改管理理念。落实新课改的管理理念，一定要树立以人为本、以学生为本的教学管理理念。高校应充分尊重学生的成长特点和个性特征，关注他们学习成绩的同时，也不断开展有利于培养健康人生观和品格的活动。比如，高校的管理者要鼓励学生开展丰富多彩的社团活动，既充盈了学生的课余生活，又可以锻炼他们的组织能力和领导能力，一改只重成绩的旧理念。

2.全面提高管理者素质。管理者素质直接关系到高校教学管理的成败，全面提高高校教学管理人员的素质是必经之路和必然选择。首先，要加强管理者细心、耐心程度以及职业责任感的培养，采取激励措施提高他们的工作效率和工作积极性。其次，各个高校要定期开展针对教学管理者的培训，使他们具备一些教育学、心理学方面的相关知识，全面提高其文化素质。

3.创新管理手段。高校作为高级知识分子的培育基地，应当利用现今高科技的发展成果，将新课改的理念通过创新的管理手段融入到高校教育教学工作中来。比如，高校要建立现代化的教育教学服务系统，使学生可以完成网络选课，教师可以完成成绩的网络录入，管理者也可以通过网络掌握学生学习的进度和总体情况。

新课程改革的开展为我们带来了新的活力和生命力，各高校应根据自身情况，不断更新管理者的理念，提高管理者的素质，利用科技化信息化的手段实现管理方法的创新，使高校教学管理获得更好的发展。

参考文献：

[1]丁连猛.建设信息化的教学管理，提高管理效率[J].现代交际，2011，

（06）：112-113.

[2]王剑辉.浅谈我国高校教学管理中存在的若干问题[J].才智，2011，

篇（8）

出于招聘渠道的考量，与餐饮行业有着些许相似性的房地产行业，也存在着同样的怪象，人力资源管理者难以招聘。虽然，房地产企业也存在人员流动率高，社保问题难以统一等问题，但是一些房地产企业会通过猎头这种方式来招聘。但物流、餐饮等行业选择猎头这种渠道来招聘的则相对甚少。

虽然在中国行业性猎头没有欧美国家普遍，但是针对房地产行业的猎头公司在嗅到市场前景之际已经萌芽，这也让房地产行业的招聘渠道拓宽了不少。不过，即便如此，也存在与餐饮行业类似的问题，人力资源从业者以及管理者流动率低，有经验的从业者少。猎头公司通过背景调查等方式再三选择后将人才推荐给房地产企业，从事人力资源管理者的工作，有的能够推动企业发展，有的则与企业不匹配，这也让很多房地产用人单位头疼不已。

综观如今的传统招聘渠道，高端人才的招聘主要以猎头为主，然而对传统餐饮行业来说，显得略有不切实际之嫌。暂且不说中国猎头市场行业针对性不强，单就让餐饮企业管理者接受猎头招聘就成为一大难题。他们一方面出于成本考虑，在中国市场习惯于劳动力取胜的餐饮企业，更多希望通过低成本的运作方式来取得竞争优势，而现在服务行业内部推荐相比较其他方式的招聘渠道而言，不仅时间成本小，而且在人力、物力成本上都有着无法取代的优势。另外一方面，餐饮行业本身存在服务人员的流动率高、统筹难等各种问题，而通过熟人推荐方式比较容易取得信任，并且有着相对的自。而通过社会招聘的无行业经验的人力资源管理者，在处理问题、人员分配考量和上市风险的担当等方面都会有所欠缺和疑问，即便是招到了，可能也会出现水土不服而流产的现象，这正是餐饮行业人才缺口的问题所在。

考量本身

现招现用是中国多数企业习惯的用人方式，通过这种方式，在某种程度上推动了企业的发展，并且为企业节省了时间，但在企业快速成长的洪流中，现有的社会人才无法满足企业发展需求，这是众多服务型企业遭遇的瓶颈。尤其是众多餐饮企业，无论是培养体制还是晋升机制，都成为他们难以应上市需求所带来的高温高压考验，一旦企业发展到某种程度，能够使得上劲的人往往千金难求。

分析中国餐饮行业上市公司，更多的是在连锁经营上做得比较出色的企业，如全聚德、湘鄂情、西安餐饮、华天酒店等。从中国餐饮行业的市场状况看，主要存在的现象是民营企业居多，管理者缺乏，高素质人才缺乏等，尤其在如今资本市场运作、重视高科技、高成长性的特点看，相对门槛较低、科技含量低、劳动力比较密集的餐饮业，则不具有优势。

这些高科技高技术型企业无论是上市，还是快速发展，社会上培育出来的人才基本上能够供应需求，并且本身的行业特色也让这些企业在人力资源管理上相对简单有效。这是社会培训体制所产生的效果，而对餐饮类劳动密集型企业来说，社会培训往往难以满足高标准的企业人才缺口，如何才能变则通呢？

既然传统方式无法满足劳动密集型企业的人才供应需求，细分市场也还未能有效触及并且达到企业需求，那如何才能解决这个难题呢？

思索变则

篇（9）

一、“卓越班”班级特点归纳 

班级是大学生学习、生活及开展各项活动最基层的组织形式，也是学校教育管理学生最基本的单位，那么，与普通自然班级相比较，“卓越班”具备哪些独特性？客观全面地归纳独特性，是进行“卓越班”有效管理模式研究的前提和基础。 

1.学生素质不同。《教育部关于实施卓越工程师教育培养计划的若干意见》指出，“参与卓越计划的学生，可从校内各专业、各年级中遴选”。按照这一原则，各试点院校基本上都制定了各具特色的卓越工程师班学生选拔管理办法，对同一专业所有学生进行遴选，将成绩优秀、沟通能力强、心理素质好、对工程师也有浓厚兴趣的学生聚集在一起成立试点班。可见，学生需经历层层选拔才可进入“卓越班”，综合素质高于自然班级。 

2.人才培养目标不同。“卓越计划”主要目标是“面向工业界、面向世界、面向未来，培养造就一大批创新能力强、适应经济社会发展需要的高质量各类型工程技术人才，为建设创新型国家、实现工业化和现代化奠定坚实的人力资源优势，增强我国的核心竞争力和综合国力”。本科卓越型应用人才“在知识结构上，强调深厚的专业理论基础、宽广的专业知识面;在能力结构上，强调培养实践能力、学习能力和创新能力;在素质结构上，体现责任心、道德感、心理素质、意志品质和专业特色等”。为了达到这一目标，各试点院校要“按照通用标准和行业标准培养工程人才”，而普通自然班级，按照专业原有传统培养标准培养工程人才。 

3.人才培养方式不同。“行业企业深度参与培养过程”是“卓越计划”的特点之一，高校和企业共同制定培养目标、共同建设课程体系和教学内容、共同实施培养过程、共同评价培养质量。按照《教育部关于实施卓越工程师教育培养计划的若干意见》要求，“本科及以上层次学生要有一年左右的时间在企业学习，学习企业的先进技术和先进文化，深入开展工程实践活动，参与企业创新和工程开发，培养学生的职业精神和职业道德”。按照要求，“卓越班”一般采取3+1的人才培养模式，最后1年在企业实践学习，而普通自然班级按照学校单方制定的培养计划开展学习，大学四年基本上都在学校渡过，实践学习环节明显偏弱。在校期间，“卓越班”采取小班教学方式，配备优秀的教师，采取多样化、个性化的教学方式授课，教学效果佳，并且多采取导师制，在学习上进行“一对一”的跟踪辅导，而普通自然班级大班教学，采取传统的教育教学方式，诸多院校由于师资力量有限并没有为学生配备学习导师，教学效果得不到保证。 

4.班级稳定性不同。“卓越班”班级成员处于不断变动之中，按照遴选办法，不符合标准和条件的学生在一定的时间内会被调整到自然班级，与此同时，普通班级优秀的学生会经过申请、面试、考核等一定的方式补充进入“卓越班”。这样一来，“卓越班”班级始终处于动态之中，稳定性较之普通班级比较差。 

二、“卓越班”班级管理难点分析 

篇（10）

在学校中，学生干部队伍的人数往往占据了学生总人数的1/3之多，这表明了学生干部在高职院校中所占据的重要地位。校方也非常的注重对学生干部的培养，使学生干部在总体学生当中起到模仿带头的良性作用。随着时代的进步，学校对学生干部的管理方式也要做到与时俱进，以学生心理入手，更加注重情感管理。情感管理在畜牧兽医专业学生干部管理中也起到了一定的积极影响，这一良好的开端，使校方看到了情感管理在对畜牧兽医专业学生干部的管理中的重要性。

一、情感管理的内涵

情感管理是以人的情感为基础，以"以人为本"为管理理念，注重的是情感的沟通和交流。这就要求管理者需要有丰富的爱心和耐心，与被管理者进行深入的情感沟通，从而感受到彼此双方内心的需求，营造良好的、融洽的管理氛围。在调查中显示，人的情感的丰富程度非常之高，同时也受周围环境的变化而变化。管理者要充分认识到每一个个体的独立性与唯一性，避免采用传统集体强制的管理手段造成管理的混乱和排斥情况的发生。要做到与被管理者心灵的相互交流，有针对性的进行管理。我们将这样的管理模式运用到对畜牧兽医专业学生干部的管理当中，使学生干部的主观能动性大大增强，工作的积极性也明显提高。

二、情感管理在畜牧兽医专业学生干部管理中的必要性

1、现行高职学生干部管理体制的弊端。

由于传统的学生干部管理模式的根深蒂固，学生干部与校方存在着明显的上下级关系。很多学生干部畏惧校方管理者，导致学生干部的工作被动，缺乏自主创新意识，并存在着一定的躲避心理。长此以往，这样不利于校方对学生干部的管理与培养。在时代的推动下，学生的成长环境的改变，导致学生在成长的过程中的情绪变化速度加快，情感也变得丰富。传统的管理方式容易增长学生干部的抵触心理，不利于管理的实施同时也达不到管理的目的。而情感管理的模式更加适畜牧兽医专业学生干部的管理运用。

2、"90后"学生干部的心理需求。

现在的高校学生大多都已经是"90后"了，"90后"的学生心理变化速度快，青春期中的情绪化比较明显，个性强。强硬的管理手段很难使"90后"学生干部对管理制度的服从。首先，我们应该了解"90后"的个性特点以及情感需求。他们渴望被认可、被重视、被肯定，丰富的情感世界与强烈的自尊心使"90后"不甘于屈服。我们要从学生干部的总体特点为出发点，有针对性的对畜牧兽医专业的学生干部进行情感干预，管理者与学生干部之间建立良好的管理氛围，在满足学生干部的自尊心与情感需求的同时，达到有效的管理目的。

3、当前畜牧兽医专业人才培养模式的需求。

目前，高职院校普遍采取"2+1"人才培养模式，学生在校时间一般为2年或是2年半，这样学生干部的培养期和任期都会缩短。怎样让学生干部在短期内适应环境，转变角色，提高工作能力，成为摆在学生管理者面前的一道难题。在学生干部管理过程中运用情感管理，加强教师与学生之间的沟通，关心、关爱学生干部，学生管理者扮演"引导者"、"服务者"、"合作者"的角色，利用"皮格玛利翁效应"，增强学生的向师心理，"亲其师，信其道"，充分地调动学生干部的积极性和主动性，激发他们的创新性，由"要我做"转变为"我要做"，促进学生管理工作的有效进行。

三、情感管理在畜牧兽医专业学生干部中的几点运用

1、了解、关心、尊重学生。

想要有效的对畜牧兽医专业学生干部进行情感管理，首先要对当今社会下的学生状态和学生心理有所研究和了解。想要真正的走进学生干部的内心，要对学生干部在生活以及学习当中进行关心，在接触的同时通过彼此间的交流与沟通对他们进行了解。管理者也可以借助现代化的设备和软件与学生干部谈心、聊天，拉近管理者与被管理者之间的距离，了解学生干部的内心世界、兴趣爱好、家庭情况等，从多个角度进行关心，让学生干部从内心深处接受管理者，打破传统管理模式中僵硬的上下级局面，才能够对学生干部的管理起到关键性的作用。

2、适度授权，满足畜牧兽医专业学生干部工作的成就感。

对于畜牧兽医专业学生干部的情感管理，除了管理者对学生干部的关心还不够的，在情感管理的过程中，我们还要满足学生干部的成就感和自豪感。在日常的管理工作当中，管理者要给予学生干部一定的权利或者交代一些任务，让学生干部在不同于普通学生的优越感的前提下达成目标，更能够激发学生干部的挑战精神，也会在实践的过程中锻炼他们的组织能力和协作能力，学会担当，有一定的责任感和存在感。这样的管理方式，不仅会使学生干部自觉主动的接受管理，还能够在任务完成后得到管理者以及校方的肯定，满足内心的成就感。同时，校方也要对于表现突出的学生干部给予奖励，这样也能鼓舞其他的学生干部的工作热情。所以说，在管理的同时适度放权，也是情感管理中的一个重要手段。

3、创造和谐环境，提升畜牧兽医专业学生干部的归属感。

一个人对团队的归属感会让他对团队产生较高的忠诚度，从而对团队目标产生较高的认同感，会为了实现团队目标而不断地强化自我。所以，学生管理者应努力创造和谐的人际环境，适时关心学生干部的需要，切实地帮助学生干部解决学习、生活、感情等方面的困难，提升对团队的认同感和归属感。

4、身体力行，树立情感威信。