公司运营体系构建汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇公司运营体系构建范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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2网络分销体系建设

分销体系的建设是企业自上发展不可或缺的一步，纵观众多品牌商，例如李宁、芳草集等品牌商，在运作好自身淘宝商城或淘宝店铺的同时，构建强大的分销体系，才能为企业的淘宝或电子商务战略提供做强做大的足够动力。市场中的资源是无限的，淘宝的大卖家、皇冠店、淘宝商城运营商、京东商城、麦考林、1号店、走秀网、银泰会、唯品会、团购网等等，都将是公司渠道建设的重心。昆明宝成生物科技有限公司电子商务的重点将是去这些平台中招募自己的网络品牌商、品牌运营商，简单来说是用他们的平台和流量，来销售公司的产品，最终打造自己的网络品牌。第一阶段：建立一家公司授权的官方网店。本着公司长远利益考虑，公司可以在淘宝商城直接运营专营店或搭建C店，一方面，可以为线下的忠实客户提供一个网络购买公司产品的渠道，另一方面，主要目的是培养公司自己的淘宝网店运营团队。建立官方网店的目标和意义主要在于：①全面提升品牌形象；②不受任何中间渠道限制，提高销售毛利；③运营销售灵活性强，不受第三方平台限制；④能逐步积累顾客数量及信息，帮助企业建立完整的用户动态数据库；⑤可发展性强，官方网店为企业独立运营，可随着企业战略的不断推进，跟随性地不断完善；⑥官方网上商店将对于企业的供应链反应效率起到很强的积极推动作用。第二阶段：网络第三方渠道。目标：提高市场渗透率，将现有的分销渠道拓展到网络上，增加销售公司产品的分销商数量。分析公司的产品后，公司目前可用的分销渠道有以下几个方面：①B2C旗舰店分销体系：对于B2C旗舰店的运营，将以合同授权的形式，授权给专业的淘拍档公司，这类公司对于淘宝商城的运营已经积累了足够的经验，拥有完善的运营团队、成熟的运营技巧和流程以及淘宝内部的公关经验及人脉。交由这类公司负责运营，业绩提升速度会加快，公司自身投入很小，投资回报率高。②C2C平台分销体系：利用淘宝供销平台逐步建设公司在淘宝店的分销体系，选择优质的网络店铺，作为公司的网络渠道分销商。C2C平台分销体系的构建由电子商务部整合公司内部资源，直接筛选、审核、评定优质分销商，由电子商务部负责各分销商一切日常事务的管理工作，包括订单处理、货品控制、价格控制、发货等等。③B2C平台分销体系：公司销售的是益生菌食品，可选择京东商城、麦考林、1号店、走秀网、银泰会、唯品会等一线的B2C平台，作为重要分销渠道。B2C平台分销体系的构建由电子商务部负责平台渠道的开拓、合同条款初审以及订单处理、货品管理、发货等日常管理工作。④团购网站分销体系：为配合公司的线下促销活动，可选择如美团、拉手、团宝等一线团购网站进行阶段性的合作，以团购的形式促销公司的产品，同时团购网站的大流量特性也能推广公司品牌。团购网站分销体系由电子商务部全权负责拓展及业务跟进。

3公司网络营销体系的构建

公司网络营销体系的构建是公司实施电子商务战略的一部分，是保障顺利开展电子商务活动的基础。结合公司现有的资源，可从以下几个方面构建公司的网络营销体系。

3.1公司形象网站的运营在已有的企业网站基础上，进行SEO优化，加大推广宣传力度，将网站建设成真正能促进销售的工具，让需要了解健康知识的人能访问到网站，并知道宝成生物有限公司；让需要购买益生菌的客户能访问网站，了解产品、咨询产品，最后线下购买，实现真正的线上咨询线下购买即O2O。

3.2移动互联网的应用———微信公众平台的运营公司已开通微信公众号，众号为“hhmm0101”。通过微信公众平台的运营，将公司的客户关系管理纳入到微信公众平台中，使得微信公众平台成为公司与新老客户沟通的一个渠道。

3.3第三方信息平台的应用利用一切可以信息的渠道，整理好推广思路和文案后，分阶段分任务量完成推广任务，从而达到将公司的信息和产品信息出去，传递公司形象，构建公司的网络营销环境，让潜在客户在网上能及时地找到公司的目的。利用的推广手段主要有第三方资讯平台、论坛、博客和微博、及时通讯工具、sns网站、搜索营销、微信平台推广。

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改革开放以来，中国企业集团迅速涌现，尤其是2000年以后随着规模化和全球化进程不断加快，中国企业集团成长速度不断提升，越来越多的中国企业进入全球500强行列，从而对其经营效率提出了新的要求，而财务管理能力不足的问题也逐步显现。诸如企业经营成本上升、财务管控风险增大、跨区域或跨行业财务管控难度提高等问题，已严重影响了国际化进程中的中国企业集团的进一步发展。

对财务管理架构进行调整，构建财务共享中心，已成为中国企业集团急需解决的问题。但如何构建适合企业自身情况的财务共享中心、如何处理财务共享中心与企业集团原有财务管理体系的关系、如何对企业集团构建财务共享中心的关键影响因素进行梳理分析等，将是企业集团在构建财务共享中心时所必须面临和解决的关键问题。

一、H集团业务发展特点及实行财务共享的必要性

1.H集团业务发展特点

（1）企业发展速度快。自1993年创立至今，H集团持续快速发展。截至2016年，集团总资产逾万亿元，2016年实现收入逾6000亿元。2016年7月，H集团再度荣膺2016《财富》世界500强，以营业收入295.6亿美元，排名第353位，较上年上升111名。

（2）业务多元化特点明显。H集团经20多年发展，已从单一的航空运输企业发展成为囊括航空、酒店、旅游、地产、零售、金融、物流等多业态的大型企业集团。H集团总部直接管理六个产业集团，各产业集团通过“二级平台管理公司”对成员企业进行具体管理。

（3）财务管控自成体系。在H集团20多年的发展中，基于财务职能对公司发展的重要意义和作用，形成了“集团总部业务层面垂直管理”与“成员企业公司层面横向管理”相结合的财务管理模式，为H集团的发展壮大做出了重要贡献。

2.H集团实施财务共享的必要性

（1）降低财务人力成本。基于内控管理需求，新设企业均需配备财务人员，致使新设企业运营成本不断增加。构建财务共享中心，将成员公司的财务基础工作整合到共享中心集中处理，实现业务操作的精细化、标准化，达到减少人力成本、降低企业运营成本的目的。

（2）提高财务服务品质与效率。将成员公司的财务数据进行整合，采用统一的标准化作业流程，为各种财务数据的汇总和分析提供业务平台，集团总部对财务数据的汇总、整理与分析效率将得到大幅提升，从而提高财务服务品质与管理效率。

（3）提升企业整合能力，确保企业核心竞争力。随着H集团发展壮大，集团总部及产业集团的财务职能逐步侧重于向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢，对财务人员素质提出了更高要求；构建财务共享中心，使企业可以将有限的资源和精力投入于核心业务，整合优质资源、提高工作效率，从而保持企业的核心竞争力。

（4）增强集团总部的财务管控能力。随着集团管控范围不断扩大，成员企业遍布全球，涉及众多产业，总部对成员企业的财务管控能力不可避免的有所弱化。通过财务共享中心对会计核算实施标准化流程，使成员企业财务数据在统一业务平台上规范化处理，实现集团范围内财务信息的“7X24小时”实时流动，可以对财务工作实时监控，增强总部对成员企业的财务管控力度。

二、H集团财务共享中心构建现状及存在的问题

1.H集团财务共享中心建设现状

（1）分阶段推进共享中心建设

2014年，H集团开始实施共享服务体系搭建。H集团的共享服务体系搭建分为两个阶段：第一阶段，实现人事、行政、员工服务等方面的共享服务，即“非财务的共享服务”；第二阶段，在“非财务的共享服务”体系运营初见效果的基础上，实施财务共享服务体系搭建。

（2）“非财务的共享服务”体系建设情况

2014年下半年开始，H集团先后在海口、上海、北京、天津、西安等13个城市建设了区域共享中心，2015年基本实现了员工关系、薪酬福利、证明办理、外事证照、商旅服务、行政后勤、文字会务、人力资源信息化等业务的整合与共享。2016年5月，H集团设立“商务服务有限公司”，将“非财务的共享服务”体系内的各地共享服务中心进行机构、人员、业务整合，以公司化模式运作。

（3）“财务共享服务”体系建设情况

在体系搭建思路上，H集团及各产业集团财务部将向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢；成员公司财务部将向业务财务转型，深入生产一线，为企业经营决策提供支持；财务共享服务中心将承接各成员企业基础财务工作职能，提供标准化、规范化的财务核算与结算服?眨?以此推动H集团整体财务转型。

在财务共享服务体系架构上，以“公司化”形式来进行架构设计。设立“财务共享服务有限公司”，将其定位为集团内部成员企业的财务外包服务中心，下属按区域原则逐一设立业务部进行两级架构管理；财务共享中心与成员企业双方通过签订《服务水平协议》的方式，将各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、会计报表、对账、网上纳税申报等一系列财务交易处理型工作，按照统一管理规范与操作流程进行集中处理。

通过“公司化”形式来设计和运营财务共享中心，由财务共享中心和成员企业以协议方式确定服务标准、收费标准，在集团内部以“市场化”方式倒逼财务共享中心加强运营成本控制、提高运营效率。2017年4月，H集团的财务共享中心开始进入试运行阶段。

同时，集团总部鼓励各产业集团在条件成熟的地区先行建设产业集团内部的财务共享中心，对基础财务工作职能进行业务整合，为集团整体财务共享中心的建设积累经验。

2.H集团财务共享中心构建中存在的问题

（1）对财务共享中心的定位及认识不足

非财务部门没有认识到财务共享中心的构建不仅是对公司财务管控体系的重大变更，而且也是涉及到各个部门、各个业务体系的一项变革；部分财务人员认为财务共享中心仅从事财务基础工作，没有发展前景，且长期从事财务共享中心的工作，会降低自己的财务业务能力。

（2）财务共享中心构建过程中存在障碍与阻力

财务共享中心的构建，涉及原有财务管理模式的重新梳理与调整、财务管控权力的重新划分、既有规则的调整，将会触及一部分人的利益格局，会遇到阻力与抵触；集团总部专注于财务共享的“系统建设”等上层设计，未及时将进展情况进行内部通报，致使成员企业无法及时推进相关工作。

（3）财务共享的业务系统设计与对接问题

财务共享业务系统设计未考虑部分产业的特殊性。在开发业务系统时，仅从通用业务方面进行设计，未考虑到集团产业的多样性，对部分行业的特殊业务操作未能充分考虑；此外，新并购企业使用的财务系统与集团整体业务系统不一致，存在系统对接困难。

三、构建财务共享中心的影响因素分析

1.成本因素。成本因素包括两方面：第一，大量常规和重复性的财务基础工作造成了成本的增加，基于降低成本的考虑需要将重复的流程和分散的服务进行标准化整合，从而有了构建财务共享中心的需求。第二，财务共享是经营成本不断增长情况下的产物，所以管理者会更多地从降低成本的角度来运营财务共享中心，对共享中心提出较高地降低运营成本的目标。

2.领导支持因素。在财务共享中心构建过程中，对成员企业的财务控制权力进行剥离和集中，不可避免地削弱了下属各单位领导层的控制力，所以在构建的过程中就会遇到实施单位的阻力，此时高层领导的支持不可或缺。领导支持将是财务共享中心成功构建并顺利运营的重要因素。同时，高层领导者还可以协调不同部门，使分散的服务得以集中。

3.单位协同因素。财务共享中心的构建过程也是一个将原来分散在不同产业集团和众多成员公司中的基础财务工作进行集中整合的过程，需要不同单位、不同机构之间协作配合才能完成。单位之间的密切合作、相互交流对构建财务共享中心有重要影响。

4.人员因素。财务共享中心的构建是在企业集团现有财务核算工作的具体业务和人员的基础上实施的，必须充分考虑到企业财务人员的业务素质等具体情况。

四、H集团构建财务共享中心的对策

1.清晰的发展战略及管理层的强力支持

财务共享中心的建立，是对传统财务管理体系的颠覆式创新，必须将其与企业自身的发展战略紧密结合，并加强财务共享理念在企业内部的宣传与沟通；同时，企业高层领导必须对财务共享中心的建设给予强力支持，自上而下推动，才能确保财务共享中心的成功构建及高效运转。

2.注重人员培训，创建学习型的工作团队

财务共享中心的业务细化分工及标准化、流程化操作，不利于员工工作能力的充分发挥，可能会出现人员流失的现象。通过建立学习型团队，加强业务培训，使员工对财务共享中心的地位与作用有正确的认识和了解，同时使员工时刻关注服务对象的需求，通过流程优化与改进提升服务效率和品质，从而提升自己和财务共享中心的价值，在实现自我价值的同时稳定员工队伍。

3.加强财务共享业务的流程管理力度

一是加大对财务基层人员的培训力度，促使财务人员主动参加到流程管理中，不断强化财务人员对流程管理的认识；二是有针对性地培训财务共享中心流程管理人员的技能，满足流程优化的要求，确保财务共享中心运营效率不断提升。

4.信息系统支持

硬件方面，要加大资金投入力度，为服务平台的优化提供必要的网络、设备等硬件层面的支持；软件方面，要在保证网络信息安全的基础上，通过技术手段来提升整个财务信息平台的服务水平。

五、H集团财务共享中心构建的启示与借鉴

1.“共享服务”定义范围应予以扩大。对“共享服务”的认识应从单一的“财务共享”扩展到涵盖中后台服务职能的“全方位共享”。

2.“非财务的共享服务”建设先行。“非财务的共享服务”体系建设难度及风险相对较低，可先行搭建，为“财务共享服务”体系建设提供经验借鉴。

3.以“公司化”形式搭建“财务共享服务”体系。通过设立财务共享服务公司，与成员企业之间以服务协议的方式明确各自权利义务，有利于厘清责任、规范运作、提高运营效率、降低经营成本。

篇（3）

一、行业面临问题。尽管通信运营商不断完善收入保障体系，制定了相应的管理制度和操作规范，开展了一定的监控工作，但在项目开展过程中，审计团队仍然发现部分管理制度存在缺失、部分制度执行不到位、系统缺陷等问题。尤其是《萨班斯法案》（SOX）对企业的内部控制管理提出了更高的要求。在此形势下，构建帮助企业减少收入流失、降低运营成本、提高管理水平的收入保障管理内控体系，成为通信运营商提升企业价值的重要突破口。

二、国际现状分析。目前，国际主流的收入保障平台有Azure公司提出的收入保障平台Connexn’Certo 和毕博公司提出的收入保障Bearing Point。由于国内外电信企业在交换机话单格式、资费政策、结算规则等方面存在较大差别。为此，国外成功的收入保障平台不适合我国国内电信企业的情况，因此构建适合我国电信企业的运营收入保障体系迫在眉睫。

三、国内现状分析。目前国内的收入保障解决方案仍起步阶段，主要是利用咨询、评估以及监控的方法来解决电信企业收入形成过程中部分缓解所存在的端到端的收入漏洞问题，而没有从整个电信企业的层面出发，将收入保障项目当做一个完整的系统进行建设和实施。

建立通信运营商内控收入体系的重要意义

一、理论意义

在过去的几十年中，全球电信业务得到了快速的发展，运营商的后台支撑系统虽然也在不断调整、改进，但往往难以保证与快速变化的市场环境、业务发展需求保持同步。这些问题积累起来，会严重危及电信运营商的可持续性健康发展，使得他们无法更好的降低成本、优化流程，充分发挥网络的商业价值，并直接影响到运营商的收入。电信企业在各方面投入不断增加的状况下，如何在激烈的竞争中保持赢利，已成为运营商面临的巨大挑战之一。因此基于内控制度的收入保障体系的研究可以为电信企业减少“软性”收入流失提供理论依据和借鉴。

二、现实意义

通信运营商一直致力于收入管理内控体系的建设，不断探索和创新，在提升收入管理水平方面还有很大改进的空间。以收入保障体系为切入点，全面构建收入管理内控体系，从而有效增强企业的竞争力和持续发展能力；打造卓越的运营管理体系，为实现世界一流移动信息运营商的目标奠定基础。

构建基于内部控制的收入保障体系

在计算机软件的支撑下，加入会计核算和市场营销模块，基于COSO内控框架五要素的基础，运用项目型组织结构建立与完善运营收入保障体系建立有效、完整、卓越的运营收入保障管理体系。

一、COSO内部控制框架体系

COSO内部控制框架体系主要包括内部控制、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五要素，控制系统地建立取决于管理层经营企业的方式，并融入管理过程本身。

二、收入保障体系

收入保障是一种管理实践，主要通过组织结构，流程机制和IT系统建设，找出业务流程、系统功能、组织架构等方面可能导致收入流失的风险点，并采取相应改进控制措施，以此使得企业运营收入及利润的最大化、提升精细化运营水平，并最终提升企业市场竞争力。据第三方统计，目前，全球已有70%的运营商实施收入保障系统。

三、构建基于内部控制的收入保障体系

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A集团2012年绩效考评体系是按照基础指标、增效指标、对标创新指标及管理目标责任四个模块建立的，见下图1： 

该体系的优点在于：指标体系结合当时市场环境，以提升财务效益、突出降本增效、最求利润最大化为目标。通过发挥绩效考核的激励引导作用，全面提高人、财、物的配置效率和效益，为集团公司提高经济运营质量提供有力支撑。 

该体系的缺点在于：未能结合公司战略目标，仅是建立在二级单位层面的独立个体，公司战略未能层层传递。侧重于对财务绩效的评价，尽管有些模块也考虑到企业的社会责任和环境影响，但仍然是局部的、片面的，无法全面地反映集团公司在财务、经营、社会三方面绩效的协调性和全面性。 

（2）2013年绩效评价体系 

2013年A集团绩效考评体系比2012年进一步完善了考核体系，构建了总体指标、系统指标及单位指标三大指标体系，在统筹考虑总体指标、系统指标前提下，按照完成单位指标中的基础指标保基本预计奖励水平、效益指标保预计奖励水平提高、对标创新指标保超额奖励的思路，继续实行考核指标水平与单位绩效奖励同步浮动的奖励政策。见下图2： 

该体系的优点在于：与2012年考评体系相比，初步考虑了公司战略层面考核，设置了总体指标，而且，对厂际工序间连锁与互保指标一并考虑，对推动公司整体效益完成起到了积极的作用。 

该体系的缺点在于：对总体和系统指标设置权重较小，没有完全发挥激励作用;从公司战略层层分解角度，缺乏自上而下逐级对应的指标体系，激励作用没有完全发挥出来。 

 

（3）2014年绩效评价体系 

2014年引入了BSC（平衡计分卡）和KPI（关键绩效指标）理念，按照持续推进卓越绩效管理和精益管理的要求，从财务、内部业务流程、顾客与市场、学习与成长四个维度，对公司全年工作目标进行分解;通过经营业绩与绩效工资挂钩，传递市场压力，构建与模拟法人运行机制和产供销运研用快速联动机制相匹配的绩效考核体系，设置财务、内部运营、顾客与市场、学习与成长、基础管理五个指标模块见下图3： 

财务模块包括利润和成本指标，利润单元包括二级单位利润等考核指标。要求各单位以公司整体利益为目标，实现各单位经营目标与公司总体目标的一致，促进公司不断优化资源配置，提高运营质量和效益;成本单元包括二级单位成本、费用等考核指标。 

内部运营模块包括质量和运营效率指标，质量单元通过提高对二级单位质量指标的奖励比例，突出专业管理部门对质量指标的考核力度，进一步加强管理和推进技术进步，稳定产品质量，强化质量效益，提高产品市场占有率;运营效率单元着力构建上下工序衔接、提升运营效率、激励与约束并重的考核体系，突出对二级单位的存货资金占用及主要技术经济指标的考核。 

顾客与市场指标模块：该模块由销售绩效单元构成。销售绩效单元为提升公司营销管理水平，扩大产品市场占有率，主要考核直供直销比例、合同兑现率、重点产品销售半径市场占有率、市场增长率等指标，视指标完成情况兑现奖励。 

学习与成长指标模块：该模块分三个子单元，分别是厂容治理和环境保护单元、对标创新单元和管理提升单元。 

基础管理考核指标模块：该模块分两个子单元，分别是降低运营费用单元和专业管理单元。 

降低运营费用单元主要是细化对降低企业运营费用的管理考核;专业管理单元主要针对专业管理部门的管理目标责任进行考核。 

该体系的优点在于：引入了BSC（平衡计分卡）和KPI（关键绩效指标）理念，改变了A集团一直以来以财务绩效为核心的考核体系，能够结合市场形势，从企业运营、顾客、社会责任等多角度进行考评，将风险与责任结合起来，促进公司全面绩效提升。 

该体系的缺点在于：构建考评体系过程中，对于平衡计分卡侧重的是理念的引入，在实际操作中，对战略目标在四个维度的分解还不够明确，指标的选取、标准的确定及权重的设置没有按照理论进行系统的考虑，在公司目前信息系统不能提供有力支撑的现状下，实际执行效果不明显。 

2  基于平衡计分卡的战略绩效评价指标设计 

根据平衡计分法要求对A集团战略目标分类，如下表1： 

从财务维度看，要高度重视销售收入、利润和净资产收益率。要求各单位以公司整体利益为目标，实现各单位经营目标与公司总体目标的一致，促进公司不断优化资源配置，提高运营质量和效益。增加收入、降低成本、提高生产率、加强资产运用和减少风险这些财务主题，能提供平衡计分卡所有四个层面的必要联系。 

从顾客与市场维度， 公司要高度重视直销比例、产品溢价能力。从目前A集团的营销模式来看，提高产品直销比例、增强产品溢价增值能力是需要突破的重点，增加直供户比例，降低二级商销售额度，对于A集团及时掌握客户要求，根据客户需要调整产品质量及服务，提高营销管理水平有非常重要的意义;对于产品溢价能力，是企业产生利润的根本，要求对自身产品有精确的分析和精准的定位，掌握企业产品成本构成和市场价格变动情况，根据市场需求，随时进行调整。 

从内部流程维度，公司要高度重视质量异议、劳动生产效率。质量单元通过提高对二级单位质量指标的奖励比例，突出专业管理部门对质量指标的考核力度，进一步加强管理和推进技术进步，稳定产品质量，强化质量效益，提高产品市场占有率;劳动生产率方面着力构建上下工序衔接、提升生产效率、激励与约束并重的考核体系，突出对二级单位的实物劳动生产率及设备运行故障率的考核。 

学习和成长维度。学习和成长定义了一个组织必须建立的创新长期成长能力的框架。要高度重视经营管理成熟度、新产品产量、消耗及排放量。 

3  A钢铁集团公司战略绩效评价指标体系的建立 

战略目标分解--初步确定 KPI 指标的公司战略目标形成后，通过战略目标分解，结合企业的内外部环境，可以初步得到实现目标的关键绩效指标。见下表2： 

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关键词：

电力；营销稽查；监控体系；构建

电能作为国民生产和生活中的重要能源，对于我国经济的发展具有积极意义。近些年，随着用户的不断增多，人们对电能的需求正在逐渐趋于多元化，电力企业的营销服务遇到了前所未有的冲击。用户的增加使得电力企业的业务量明显提升，营销过程中的操作比较频繁，在此过程中存在指标异常和失误等错误操作，不但影响用户的正常使用，更对电力企业造成严重的经济损失，不利于电力企业的长远发展。电力营销稽查就是对营销过程中的错误、违规行为等进行监督和查处，制止偷电、漏电行为，净化电能市场，保证电力企业的根本利益不受侵害。

一、电力营销稽查监控体系的结构和职能

电力营销稽查监控是由省级公司、市级公司以及下面县级公司共同联动而构成的一种组织形式。省公司主要对整个运营情况进行监督和商品化分析，同时对市公司的营销服务质量、业绩完成状况、投诉情况、营销成果等和用户电力需求进行分析。市级公司主要负责营销服务的质量、市场运营状况、客户对服务的满意程度、营销指标的完成情况、电力稳定情况、客户投诉处理和重要用户监控等，同时还要组织下属县级公司积极开展营销稽查活动。县级公司主要负责部署上级的工作指示，对用电情况检查、电费审查和客户服务情况等进行监督，同时协助上级公司稽查人员开展营销稽查工作。电力营销稽查体系的构建，将最大限度地提高电力企业的服务质量。

二、电力营销稽查监控体系的构建

1.运营展示业务的构建运营展示业务主要包括用户基本信息、用户服务质量、用户电力供需、智能化用电、市场发展趋势、营销运营指标和动态稽查等，其职能是营销稽查监控的拓展和补充。运营展示的内容一般都是通过网页的形式进行展示，并监控电力营销和运营指标的完成情况。可以通过图片的形式展示电力公司的新闻和动态，通过报表的形式体现监控和运营情况，运营展示可以使整个营销状况更加直观，为决策人员提供有力的数据支持。

2.绩效评价功能体系的构建绩效评价功能是稽查监控体系的扩展和补充，其由报告管理、指标统计、结果评价、算法维护几个部分组成，绩效评价主要是对电力营销业务和相关的指标进行统计和分析，并做出准确性的评价，能够将营销运营的具体情况直观地反馈给管理人员，从而使管理人员可以根据运营实际情况进行调整和控制，对于出现的问题可以立即处理。通过绩效评价功能，管理人员可以准确地把握企业的发展现状和市场发展趋势，并且可以根据绩效评价的结果明确监控重点和方向，优化营销监控指标，进而制定出正确的营销策略。也就是说，绩效评价功能体系的构建是电力企业发展的风向标，其决定了电力企业能否实现可持续发展。

3.电力稽查查询功能的构建电力稽查查询功能是对用户的发展、电费计价、电量查询、计量采集、合同管理以及电力市场的发展趋势进行综合型的分析，对于出现的异常情况及时处理，最终对稽查对象实施有效的监督。电力稽查查询功能的构建，可以简化电力企业和用户的查询步骤，提高电力企业服务的质量。营销稽查主题分析是对电力营销的高级分析，其主要对营销的服务质量、指标完成情况进行分析和监控。主题分析是电力稽查的重要内容之一，其准确性直接关系到电力企业的收益。电力稽查查询针对新装或变更的用户、供电合同管理、抄核收管理、账务管理、热线处理以及资产管理等领域进行设计，以完成电力稽查的目标。

4.稽查监控管理流程的构建营销稽查监控管理包括营销业务监控、数据监控和资源监控。营销业务监控主要是对营销业务质量和工作效果的监控，数据监控是对用户信息和用电量等的监控，资源监控是对服务资源以及应急处理预案的监控。营销稽查监控管理是营销稽查监控的中心，其管理成效直接决定了营销监控体系的构建。营销稽查监控在业务功能上还分为服务质量监控、数据监控、成果监控、资源监控和应急预案监控业务，还有供电稳定性、电费管理、线损管理、合同管理、抄核收管理、计量点管理、报表管理监控等具体的业务项。电力企业只有详细设计电力营销稽查监控流程，使其形成一个有机的整体，提升每个项目的监控效果，才能从根本上提升营销稽查监控的效果，降低电能的浪费，提高用户的用电满意度，进而实现电力企业经济的增长。

三、总结

随着我国经济的不断发展和社会生产力的不断提高，电能的消耗量正在逐年上升，新增用户的布点增加和用电设备的复杂性，使得电力营销存在一定的风险，不利于用户的正常使用和电力企业经济效益的增加。因此，电力营销稽查监控是确保电力企业营销业务顺利开展的关键，营销稽查监控体系的构建，可以提升电力营销业务服务的整体水平，弥补传统的电力营销中存在的不足，实现对电力营销过程的实时监控，有助于管理人员制定正确的发展策略，最终确保电力企业的经济增长。

参考文献

[1]窦波，陈晓云，李均委.基于数据挖掘分析的电力营销稽查监控系统[J].新疆电力技术，2014，（3）：92-94.

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鲁电集团是一家有影响力并专注于节能科技、能源环保、能源综合利用、现代智能电力运维等技术的一家综合性的平台企业，在我省有较强的影响力，旗下能源谷集团是新三板挂牌上市公司。

智谷创新能源科技（山东）有限公司是一家专注于充电桩投资、建设、运营的平台公司，致力于打造中国最大的充电桩托管运营平台，形成“车-桩-网”三位一体的充电网络。

两家公司为了更好的整合资源、协同创新、形成合力、强强联合，就共同运营中国区市场，实现互利共赢、资源共享，特设想成立合资公司。合资公司主要以市场运营为主，战略合作框架构想如下：

一、新设立公司为独立的公司，完整的市场架构组织体系，完整的人力资源架构跟组织体系，标准的公司设立，正常的税务登记，正常的公户开设，正常的实体运营。

二、新设立公司的办公地点在鲁电集团相关办公楼层。

三、新设定公司的团队搭建，从总经理、副总经理、营销副总、营销总监、营销经理，主要以智谷能源科技（山东）有限公司出人招聘与培训，打造统一化运营市场。

四、新设立公司主要业务涉及以下三方面内容：

1、智谷创新能源科技（山东）有限公司充电桩业务的全国运营；

2、鲁电集团节能环保、清洁能源、综合能源创新等一系列标准化或解决方案产品，在全中国的直接营销、政府营销或合伙人营销体系的构建；

3、鲁电集团标准化产品、标准化服务、标准化解决方案的全国性招商运营与加盟发展。

篇（7）

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）30-0088-02

任何一个企业在其实现经营管理目标过程中都会遇到各种不确定事件，这些事件具有的不可预知性和不可控性，在一定环境和范围内客观存在，影响公司经营管理目标的实现，这些事件被称为风险。风险具有客观性、必然性和不确定性，这也就表示企业在其运营过程中，由于客观存在的外部环境的复杂性和变动性，以及自身对其环境的自我调节与适应能力的有限性，致运营过程与运营结果和所期望的目标产生偏差，这就是运营风险。

1 财务公司运营风险概要

1.1 财务公司运营风险

财务公司是大型企业集团投资成立，为本企业集团公司提供金融服务的非银行金融机构，具有融资投资等功能。在财务公司运营过程中，因整个市场环境的复杂性与变化性，政策的变动以及应对市场变化能力的大小而导致的风险，这种风险并不是指某种风险，而是包含在一系列运营过程中的具体风险，常见的有：货币资金安全风险，货币资金使用风险、投资筹资风险、财务报告风险、财务审计风险等。

1.2 影响财务公司运营的因素

财务公司运营受多方面因素影响，总的来说可分为外部影响因素和内部影响因素。

外部影响因素一方面受政策及市场影响。财务公司一般是隶属于大型集团企业，企业集团所处行业如若受政策鼓励和市场发展趋向影响，则财务公司运营便会有很多机会；如若相反，财务公司在运营中无论筹资投资还是业务运营将会遇到很多的风险。另一方面，财务公司的运营很大程度上与企业集团的经营效益和管理模式有很大联系。企业集团的经营管理制度越完善，经济效益越好，财务公司的运营越具有主动性和自主性。因为财务公司与各大金融机构相比，其产品无非是集团企业内的存贷款、结算、投资等服务，这些业务范围和很多金融机构的业务具有相同或相似的特点，缺乏竞争力，而财务公司背后的企业集团是最好的带头羊，增强财务公司的竞争力，同时能够衍生金融产品，减轻财务公司压力，赋予其自主性，提高财务公司活力。

财务公司更多的是受内部影响。运营即运筹经营，其重点在于自身如何经营控制，而影响经营控制的内部因素有：

（1）管理模式是否完善影响运营决策。表现在财务公司决策的自上，比如，财务公司会受企业集团的行政干预等方法影响其运营决策，致决策有时不具有针对性和科学性。也表现在财务公司各部门协调沟通是否具有有效性。对于货币资金能够安全及投资筹资之间相互协调，对信息沟通时效性和决策有效性有重大影响。

（2）经营是否单一影响财务公司运营效率。财务公司的资金，主要来源企业集团内部各个单位的长短期存款和委托存款，资金来源少，资金规模也比较小，经营业务范围也相对于固定单一。这些是影响财务公司业务运营的弊端。在合法的情况下，拓宽经营渠道，扩展业务经营范围。例如，增加办理成员单位和社会其他单位的财务融资及财务顾问，咨询业务等，也可以发行企业债券，贷款和融资租赁等。

（3）财务公司人员素质的影响。这里包括专业素质和道德素质。财务公司的人员要求具有职业道德素质，遵守职业规范，同时也要求具有专业素质。

（4）风险预警与控制是否成熟。财务公司是否形成成熟完善的运行风险制度，对运营风险的预测与控制直接影响财务公司的运营成败。建立风险预警系统，准确定位运营风险，减少财务公司风险，增强财务公司竞争力。

1.3 运营风险内容

了解运营风险，确定运营风险内容，准确制定治理方案，有利于财务公司运营风险控制。运营风险通过一系列包含各种方案策略，运转流程，执行程序的整体框架加以管理控制，同时各业务部门通过该系列框架进行确定，评估，监督和控制，降低运营风险，实现运营目标。其中运营风险管理包括：运营风险自我评估（ORSA），运营风险行动计划（ORAP），关键性运营风险指标（KORIS），运营风险事件与损失分析以及法律风险管理。

运营风险自我评估（ORSA）涉及预测、确定和评估内在风险以及评估控制手段对风险的有效性，包括对控制进行的有效行动程序的评估与监督。

运营风险行动计划（ORAP）包括运营风险控制策略的制定、执行、评估和监督，以及对行动计划的有效性测试。

关键性运营风险指标是指财务公司各业务的持续收集与评估监督过程中的统计数据，并能通过这些统计数据帮助发现潜在的或者已经发生的运营环节中的风险。

运营风险事件与损失分析是指整个财务公司运营过程中的风险事件与风险指标，进行数理系统分析，确认风险率和损失率，加大对未来运营过程的风险控制，并帮助进行监督与控制。

法律风险控制是运营风险的一部分。法律风险是指由不具备强制执行力或意外的合同，有缺陷的记录、客户的授权不足、诉讼与违反适用法律引起的不确定事件。

2 运营风险的治理

财务公司加强对运营风险的识别与分析，制定治理方案。治理方案首先要符合整个经济环境，融合环境制定以运营风险为导向的内部控制体系。

2.1 外部环境分析

财务公司的运营发展离不开整个社会经济的发展与运营，不断改善这些外部环境，有利于运营的顺利开展，提供服务与便利，降低运营风险。这些环境包括政策环境、法律环境、社会环境、市场环境、人才环境、技术环境等。

了解熟悉国家政策与法律环境，进一步完善企业运营环境。随时掌握国家出台的政策法律法规条例，确保企业运营过程中合理合法。积极接轨先进资本市场和产权市场，使企业运营融入先进市场。这样有利于了解国内外市场信息，把握运营方向，有利于公司筹资投资，也有利于企业的国际化发展。

关注国内外先进运营技术发展，引进先进技术和人才，为财务公司注入新鲜血液和活力，促进运营目标的更好地实现。积极采用先进运营管理技术，完善运营风险控制体系，推动财务公司的整体运营控制，减少风险，降低损失。

2.2 内部控制体系

结合以上的环境，完善现代企业制度，加强科学管理，建立以风险管理为导向的内部控制建设，逐步符合国际化要求的管理体系。

构建内部控制体系的最终目的是要控制运营风险。避免财务公司在运营中遭受损失，应建立以运营风险为导向的内部控制体系，并应渗透于财务公司的各个层次组织管理制度中。构建内部控制体系应先确定财务公司的总体目标，总体规划和总体方针，据以设计内部控制体系，并进行测试、实施、监督，使之有效运行。

建立内部控制体系主要是做好计划、调研、分析和设计的工作。

计划阶段：计划是行动的指南，是保证运营正常有效的依据，所以做好内部控制的计划决定着财务公司运营风险控制的有效性。内部控制体系的计划主要包括确定目标，资源配置，时间规划和人员的培训。

确定目标。财务公司在建立内部控制体系时，首先确定内部控制的目标，该目标取决于内部控制自身所具有的功能和公司在设计和执行时所要达到的目标。

资源配置。即怎样安排配置人员来构建和执行内部控制体系。

时间规划。时间规划是指通常用明确的时间表控制构建内部控制的进度，保证按时提供阶段性信息与成果。

人员培训。人员培训包括对不同管理层和部门的员工进行的内部控制知识的培训和实践的引用的培训。

调研阶段：财务公司通过调研记录内部控制的现状，确定内部控制设计的目标。对运营风险的评估目的是要找到风险控制点，通过风险评估工具的运用和风险的识别进行控制。

分析和设计阶段：把握内部控制设计的基本原则，根据对运营风险的识别和评估，进行内部控制的设计。其基本原则包括以下内容：系统性、合法性、权力分离及相互制约、有效性和激励性。

对于设计内部控制体系，包括整个财务公司由上到下、由始至终的控制。由于针对不同层次的管理者，要有各层次分析运营风险的能力，从而制定执行和控制。例如，董事层对整个财务公司的运营目标进行管理，建设内部控制，控制业务运营，公司团队运营，公司技术运营等；经理层对本部门业务的整体规划与操作目标进行控制，控制该业务部门的业务运营风险的防范以及运营目标的实现。

针对每一项运营目标来说，建设从运营目标到运营风险分析，风险控制，评估风险有效性等一系列流程的内部控制，保证该运营过程有效进行。

再好的内部控制体系，也需要有效的实施和执行。所以建立内部控制体系，必须选用合适的内部控制管理人员并进行定期考核与激励沟通，建立相互监督系统并且管理层要起到带头作用，贯彻执行。

参考文献：

[1]王晓玲.基于风险管理的内部控制建设[M].北京：电子工业出版社，2010.

篇（8）

Abstract：In the era of big data， data has become an important resource for enterprises， the enterprise’s management and development has an immeasurable value. The construction of enterprise operation monitoring and management system lays the foundation for the analysis and application of large data in the future. In this paper， the idea and content of the national network of Zhejiang Province electric power company operation monitoring management system to create， are introduced in detail and the typical experience of the main way in the process of construction， and summarizes the achievements of and experience in the construction of other enterprises have draw lessons from a meaning.

Key words：electric power enterprise operation monitoring management system

一、运营监控管理体系建设的背景

国网浙江省电力公司（以下简称“浙江公司”）发展正处于重要的战略机遇期、管理转型期和改革攻坚期。随着人、财、物的集约化管理和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销五大工作体系的逐步构建，浙江公司在专业条线上的纵向管控模式已经非常完备，但与此形成鲜明对比的是，公司内部跨专业、跨部门的横向协同模式还尚未完全建立，这也大大影响了公司运营效益与效率的提升。运营监控管理体系的建设，是浙江公司在国家电网全面深化“两个转变”、加快建设“一强三优”现代公司、创建“世界一流电网、国际一流企业”，以及“三集五大”工作全面开展的大背景下提出的一项重大管理创新工作。运营监控管理体系的建设，可以有效加强公司内部各专业条线间的横向协同配合力度，大幅提升公司运营水平，是公司管理方式的重要变革，是企业发展方式的重要转变。

1. 实现浙江公司科学发展的需要

运营监控管理体系的创建，是公司管理方式的重要变革，是企业发展方式的重要转变。以服务公司发展战略为目标，以核心资源和主要经营活动管控为重点，以信息化手段为支撑，打造全天候、全方位、全流程综合运营管理平台，有利于提高公司的战略执行力，有利于破解公司发展过程中的各种难题，对于增强公司的可持续发展能力和核心竞争力，实现从传统企业向现代企业的战略转型，实现建设“电网坚强、资产优良、服?沼胖省⒁导ㄓ判恪毕执?公司的发展战略目标，具有重大促进意义。

2.提高浙江公司管理效率和经济效益的需要

浙江公司的经营目标需要通过一系列经营和管理活动来实现，跨专业、跨部门活动的相互协同能力、各业务部门、各单位的执行能力是制约管理效率的关键因素。创建运营监控管理体系是加强业务过程综合管控的重要手段，通过建立科学的运营监控管理体制和运行机制，搭建信息和管理的桥梁，消除专业管理壁垒，优化业务管理流程，解决专业条块管理中的盲点问题，增强跨专业、跨部门协同能力，推动数据共享和业务融合，实现公司核心业务和整体资源的集中运作和高效管理，为实现公司经营目标提供保障。

3. 增强浙江公司风险防控能力的需要

浙江省作为东部沿海经济发达地区，电力需求增长迅速，在此背景下，浙江公司面临着诸多法律、政策、监管、舆论各方面的风险。社会各界对电力企业的关注越来越多、要求越来越高、监督越来越严。运营监控管理体系的建设将成为浙江公司对经营活动进行全面监测、风险分析和加强管控的重要手段。它能够全面、准确地把握公司核心业务流程和资源运行状况，及时发现公司经营活动中的风险点，有效识别经营管理异动和问题，及早研判各类风险、提出预警，并协调相关职能部门快速协同反应，形成发现问题、分析问题和协调解决问题的闭环管理机制，保证公司全部资源和经营行为可控、在控，坚持依法从严治企，切实增强风险防控能力，保障公司安全健康可持续发展。

二、运营监控管理体系创建的内涵和主要做法

1. 运营监控管理体系建设目标与内涵

（1）建设目标

以省、市两级运营监控中心建设为依托，充分发挥浙江公司信息化建设与应用优势，深度整合公司数据资源，实现对省市县各级单位经营管理全天候在线监测分析；实现对规划、建设、运行、检修、营销、人资、财务、物资等业务全方位监测分析；实现对计划预算、购售电、资金收支、项目全过程、物资全过程、业扩报装、电费管理等全流程监测分析；督促、协调、解决监测分析中发现的问题，构建集全面监测、运营分析、协调控制、全景展示于一体的综合管控平台。运营监控中心是浙江公司经营管理活动的综合运行部门，承担保障浙江公司运营安全、有序、健康、高效的协调职能；负责对浙江公司主营业务活动和核心业务资源的全面监测；负责开展浙江公司综合绩效、发展能力、竞争能力、风险管控等方面的运营分析；负责对浙江公司经营管理中存在的异动和问题进行预警并协调解决；负责对浙江公司管理成效进行实时、全景展示。

（2）建设内涵

建设以省市两级运营监控中心为核心、全面覆盖省市县三级供电企业的运营监控体系，全面衔接并支撑总部运营监控业务，打造集全面监测、运营分析、协调控制、全景展示、运营数据资产管理于一体的综合管控平台，以强化公司运营数据资产管理和“大数据”挖掘为手段，在省公司和地市公司有序高效开展监测、分析、运营数据资产管理、协调控制与全景展示等五项业务，实现对省市县各级单位人资、财务、物资、规划、建设、运行、检修、营销等主营业务活动、核心资源以及客户服务的全天候、全方位、全流程24小时在线监测分析，及时发现异动和问题并协调解决，促进企业资源全面集约与高效利用、业务紧密衔接和高效协同，不断提升公司运营效率与效益。实现对公司管理成效、发展成果、经营业绩、责任实践的实时、全景展示，展现公司良好形象。

运营监控管理体系的核心业务包含全面监测、运营分析、协调控制、全景展示及运营数据资产管理五大方面。具体工作开展方式是：以反映公司运营状况的指标数据为着眼点，通过设置指标的预告警规则实现对各类数据变化情况的全面监测，对监测发现的运营指标异动或问题进行分析，根据分析结果协调专业部门开展协同治理工作，并实时跟踪治理情况，通过闭环管理的方式保证异动问题得到最终解决，同时将重点指标数据和重要业务流程等通过全景展示方式在运营监测大厅予以集中展现。

浙江公司通过对主营业务活动、核心资源和客户服务的实时在线监测分析、协调控制并集中展示，把运营监控中心建成公司运营的“实时在线监测中心、在线运营分析中心、综合协调控制中心、企业形象展示中心、数据资产管理中心”，全面掌控公司经济运行状况，增强业务管理的透明度，增强公司的集团管控力和风险防控力，确保运营监控体系为公司经营决策提供有力支撑，为提高管理绩效和经济效益提供保障。

2. 运营监控管理体系创建的主要做法

（1）开展运营监控制度建设工作

自浙江公司正式成立运营监控中心以来，按照“科学规范、协同高效、简洁实用、持续改进”的工作原则，全面构建运营监控“1+3”制度体系框架。即以运营监控工作管理办法为总纲，以部门工作制度为基础、业务管理制度为核心、运营保障制度为支撑的三位一体制度框架体系，规范业务流程，明确职责和工作界面。通过设计、起草、试行、修订和不断完善，逐步形成运营监控管理标准、工作标准和技术标准，确保运营管理科学高效、保障机制安全可靠。

“1+3”制度框架体系中各项制度之间的关系如下：“1”是指《运营监控工作管理办法》，作为浙江公司运营监控管理体系的根本制度，在整个制度体系中发挥指导、统领的重要作用，是作为制定其他各项制度的主要依据。“3”是指部门工作制度、业务管理制度和运营保障制度三类制度。部门工作制度是围绕监测大厅环境、参观接待以及值班管理等内部管理制定的工作措施，是实现内部管理效率提升、对外服务高效的前提和基础；业务管理制度是围绕中心全面监测、运营分析、协调控制、全景展示和运营数据资产管理业务编写的管理制度，是整个制度体系的核心；运营保障制度是围绕外部“业务支撑和技术保障”建立的配套制度，确保运营监控管理体系实现健康、有序、可持续发展。三类制度之间是一个有机整体，相互补充，缺一不可。

（2）创建运营监控指标体系

浙江公司运营监控管理体系的正常运转需要以全面监测为基础，全面监测业务的实现则依托于海量数据的支持，创建运营监控指标体系，可以将海量数据有效梳理归类为“综合绩效”“核心资源”“运营状况”等条块，保证公司在开展运营监控工作时有的放矢。

浙江公司在开展大量的业务调研工作、对指标需求进行详细梳理的基础上，形成了浙江公司运营监测指标体系，并全面完成14条业务主线共计1409项指标的接入，实现关键业务流程的全面监测、分析。随着公司人、财、物集约化管理及大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系的全面建成，浙江公司通过开展多项专题监测研究，开展运营监控指标系统的二期梳理，不断扩充完善监测分析指标，选取核心指标，优化预告警规则和准确性规则，不断提高数据质量，持续提升运营监控中心的实时在线监测能力。

浙江公司运营监控指标体系由3个核心要素、17个关注维度、79个关注点、1409项指标组成，其中，主要反映公司战略目标实现情况的综合绩效指标由“电网状况”“资产质量”“服务水平”“业绩水平”4个关注维度构成，进一步分解为13 个关注点；主要反映公司运营状况的指标由“人力资源集约化”“财务集约化”“物资集?s化”“大规划”“大建设”“大运行”“大检修”“大营销”“其他业务”9个关注维度构成，进一步分解为56个关注点；主要反映公司核心资源的指标由“人力资源”“财务资源”“物质资源”“其他资源”4个关注维度构成，进一步分解为10个关注点。

浙江公司运营监测指标体系的1409项指标中，年指标148项，半年、季、月指标855项，周、日、实时指标406项；涉及业务部门14个，其中财务专业、营销专业指标最多；涉及专业信息系统32个；全景展示业务涉及指标289项；取数范围到地（市）的指标724项。

（3）建设运营监测大厅

浙江公司运营监控中心设监测大厅、独立监测区、互动体验区、会商区、设备区、备班办公区六大功能区域，地市公司运营监控中心设监测大厅、设备区、备班办公区三大功能区域。运营监测大厅建设满足监测人员7×24时监测运行。运营监测大厅是全方位展示浙江公司建设浙江电网的突出能力、经营业绩和责任实践成果的重要载体，是运营监控管理体系全景展示工作的重要内容。浙江公司充分利用先进的可视化技术和各类展示载体，面向地方政府、公司内部领导及社会各界，制定丰富直观的展示方案，实现对公司经营业绩、管理成效、发展成果和责任实践的全面立体展示。

（4）建立运营监控保障体系

强化信息支持系统建设。强而有力的信息支撑系统是运营监控管理体系正常运转的保障。采用省公司总体部署，功能涵盖省、市、县三级监控业务的总体架构，构建支撑运营监测（控）业务在全公司开展的信息支撑系统。运营监控信息支撑系统是以一体化平台和业务应用系统为基础，在融汇集成相关功能的基础上，建设形成支撑运营监控中心业务开展，具有全面监测、运营分析、协调控制和全景展示功能的业务系统。运营监控信息支撑系统体系架构由四个层次组成，包括由人、财、物、规划、建设、运行、检修、营销等相关业务应用构成的业务层、基于数据中心的数据层、由综合查询分析（含辅助决策）和业务流程监控等构成的监测分析层，以及基于可视化展示平台的展示层。

支撑系统的四个逻辑分层之间存在着依赖关系，其中，展示层负责对监测分析层处理完毕的数据进行综合展示，二者之间通过Web服务、消息、数据集成等方式进行交互；监测分析层则对来自于数据处理层的数据进行分析统计，为展示层提供分析结果；数据层则将位于业务层的各个业务支撑系统中的数据按照业务主题进行分析汇总，计算各类指标，形成流程实例，存储大屏展示信息；业务层管理各个应用的数据，为数据层提供业务明细数据。

运营监控信息支撑系统包括工作台、数据资源管理工具、可视化系统三个部分。目前，工作台已实现323个场景、1357个指标数据项的在线监测功能，大屏可视化系统已实现25屏、315个指标数据项的监测展示，完成了26个业务系统的接口开发部署及数据接入。

强化人才队伍建设。运营监控中心业务涉及公司各个专业领域，每个领域的指标都有可能出现异动和问题，这就需要运营监控中心的员工在业务能力上综合程度更高，在管理水平上跨专业协调能力更强。浙江公司在选拔公司业务骨干充实到运营监控队伍的同时，通过交叉培养、实战练兵等多种培训方式，加强运营人员素质建设，不断提升全面监测、运营分析、全景展示业务能力，满足服务决策层与管理层的日常信息与决策支持。另外，通过建立由高校、咨询机构、电力系统内部三方组成的运营监控专家队伍，为运营监控中心各项业务开展提供有力的智力支撑，提升运营监控中心的分析能力、预判能力及决策支持能力。

三、运营监控管理体系创建的实施效果

运营监控管理体系的创建是实现公司科学发展的一项重大改革实践，更是一项在国际企业管理中史无前例的创新工程。运营监控管理体系自运行以来，有效弥补了公司管理机制的不足，帮助消除跨专业、跨部门的信息壁垒，使公司资源配置更优、内部控制力更强、管理效率和经济效益更好，促进企业安全、有序、健康、高效运行。

1. 公司运营分析能力显著增强

浙江公司按照“全天候、全方位、全流程”在线监测的要求，强化运营数据资产管理，进一步夯实数据基?A，接入指标1409项，累计接入指标数据2310万余条，明细数据6928余万条，实现了对公司运营情况的实时监测；围绕公司领导的关注点、企业运营的关联点和管理创新的启发点，深入开展信息采集、筛选、解读和分析，编制完成外部环境监测周报18期；根据公司运营情况，剖析公司运营特点，编制《运营动态》40期，实现了对公司内外部环境的动态研判；完成电力成本分析、社会责任对利润的影响分析等22项专题分析，通过引入风险管理成熟度模型，梳理和评估公司整体层面的风险管理水平，提出风险管理的战略性建议，有效防范了企业的运营风险；完成异动分析52044项，梳理出运营异动535项，发出协调控制工作单194份，会同相关部门保证了高压电费回收风险可控率、物资库存周转率多项重大问题持续改进。

2. 有效防范公司经营风险

运营监控中心作为独立第三方，通过对主网作业现场、配网作业现场、基建作业现场、营业场所等生产一线场景的3G移动视频监控，实现了对作业现场违章的“立查立纠”，强化了安全风险管控；通过计划与预算专题监测，发现公司个别资本性项目资金发生金额超出当年计划预算，协助相关部门研判和预警可能出现的运营风险；通过对退运设备的监测分析，发现公司废旧物资管理上的隐患，防止违规事件发生。

3. 强化战略执行力度

运营监控中心以海量数据为基础，构建了一套反映企业整体经营状态的监测分析体系，并且将重点指标集中展示，增进了各部门业务透明度，保证了公司全部资源和经营行为在控、能控。运营监控中心围绕关键管理环节，细致梳理了相关的上、下游关联节点，找到了当前管理的瓶颈，严格规范与之相关的管理与工作要求，打破专业信息壁垒，实现资源共享，增强跨专业、跨部门协同能力。职能部门针对风险、异动、问题做出反应，提前防控，显著提升公司的安全、健康运营水平。

4. 促进公司管理效率和经济效益有效提升

篇（9）

关键词 ：资金运营 体系 运营能力

一、背景原由

根据《关于启动公司资金运营体系建设的通知》（中国通服南方设计〔2013〕101 号）的文件要求，为提高广东南方电信规划咨询设计院有限公司惠州分公司财务运营能力，突破业务发展的资金瓶颈，结合分公司业务特点和资金运营状况，我们初步建立了惠州分公司资金运营体系，旨在通过该体系的有效运行，提高资金使用效率。

二、建设目标

（一）完善项目管控体系，贯彻精确化管控策略，加强项目全过程的资金管控，提升惠州分公司项目运作管理能力和管理效能，进而提升分公司整体财务价值和竞争力。

（二）在项目管控体系的基础和外围，通过以项目为颗粒度的资金预算管控，建立多层级的资金管控平台，满足惠州分公司资金管控需求，提供系统的手段和工具，提升项目资金运营效率。

（三）深入贯彻资金成本理念，通过“倒逼”机制，将资金管理向业务前端延伸，引导主动将资金使用成本作为项目收益评价的标准。在支撑业务发展的基础上，为业务承接和规划提供参谋和依据，优化业务战略结构。

资金运营体系是以项目资金流管理为核心，在项目预核算体系基础上的深度化，是丰富和完善全面预算管理的重要内容。资金运营体系建设嵌入到业务流程和项目实施过程，将资金使用成本贯穿于项目实施各个环节。

三、体系框架

（一）资金管控总体思路

1、资金运营的核心思维框架。资金管理要遵偱三性原则：安全性、流动性、收益性。并且要考虑资金运营中可能出现的各种风险，把握好资金收益和资金风险的平衡。

2、资金运营体系的构建。资金运营体系的构建过程不是单一的，当中要考虑多方面的影响因素，只有多维度的同时完善，才能建立一个完整的资金运营体系。考量的因素包括但不限于以下项目：如：统一的资金管理的目的、组织结构、从业人员、业务流程、信息系统、内部控制、绩效衡量等等。

3、资金管理的四个层次。要进行有效的资金管理，对资金管理的层次要明晰，关于资金管理大致分为四个层次（见图1），目前我们要构建的是第三层次的资金运营工作。只有明确所处的管理层次，才能切实的制订管控思路，抓住资金管控的工作重点。

4、资金管控措施。随着业务发展及内外部环境的变化，目前公司营运资金越来越紧张，做好资金管控，要同时从以下几方面着手：①收款：计划性、有效性；梳理流程，提高效率。②付款：管控措施，主要体现在预算管理。

（二）业务流程梳理

1、项目全周期的资金流管理

项目是公司业务经营的基本单元，项目资金流管理是公司资金运营体系建立的基础。项目资金流管理应包括的主要内容：项目资金流预算、时间安排、项目实际收款、付款管理、项目实施进度与收付款进度分析、项目资金成本核算、项目资金使用效率分析等。在项目立项-项目收支预算-项目进度-项目结算-项目综合分析-项目关闭整个完整的项目流程中融入资金流的管理，实现以项目维度为核心的资金管控。因此，以项目资金流为核心，在项目立项之初就要编项目资金收支计划，开始项目资金流管理，是公司资金体系建设重要内容和方向之一(见图2)。

2、项目实现闭环管理

从项目立项编制项目资金计划项目进行、成本开支项目产值绩效配比结算项目收入列帐合作费配比项目开票回款合作费支付项目完结的整个项目预核算过程，建立所有项目的闭环管理。在此过程中，有几个关键控制点：一是要明确收入列帐原则。二是要有统一的成本开支标准。三是要有统一的预核算口径。四是要明确开票条件、预付的因素、需要哪些结算资料、了解开票结算的流程等等。这些都是项目闭环管理的重要条件。

3、业务流与资金流的关系

项目资金流管理是资金运营体系建设的基础，而项目资金流的管控与公司业务流程的实施密不可分。因此以业务流程的实施为主线，将项目资金流纳入业务流程中进行管理，在业务流程的全过程中对资金流进行有计划、有步骤的管理，从而达到有效规划资金流。

4、业务流程特点和关键点

以设计业务为例，目前公司主要承接三大运营商的业务：电信、移动、联通。根据以往以及未来的趋势来看，三大运营商的业务承接方式均以招投标为主，中标后，根据运营商的任务书、委托书要求的内容进行项目的勘察、设计、咨询等，根据项目的内容和设计预算，签订单项合同，或者签订框架合同配订单。当项目启动收费流程后，根据项目实施的进度，收取该阶段的费用。电信主要分两阶段：预付款和结算款。移动的收费流程相对来说稍显复杂，主要分为三个阶段：预付款、进度款、结算款（初验款）。联通的收费流程比较简单，设计出版完成后，工程验收，审定设计费，直接结算。

（三）资金运营体系总体框架

通过对资金管理、业务流程及关键点的分析，对业务流程和资金流程进行再造和优化，利用系统手段，实现资金管理事前、事中和事后控制相结合的全面资金管理。以强化资金管理为主线，构建资金运营体系。公司资金运营体系的总体框架如图3所示：

在深刻理解业务发展和运营规律的基础上，分析资金运营现状，把握好资金变动规律，建立资金需求模型，关键点是做好应收款项的管理和应付款项的管理。另外，要对项目管控体系、应收款六阶段管理及应付款的信用期、分段安排、票据使用管理等不定期进行归纳总结，提高收款预测准确性、提高付款调控能力，不断优化资金运营体系，实现合理、高效地使用资金，从而提高资金运营能力。

四、资金运营体系的实践运用

（一）资金现状分析

1、资金存量现状分析。财务人员要通过对财务报表从资金角度的各项流向分析，分析各时点、各时期的资金存量，明确各阶段可以使用的资金，并与业务发展的资金需求相结合，找出资金缺口。

2、应收帐款余额及占收比分析。对近年应收账款从客户维度进行分析，分析不同客户特点，以提高资金回收速度。

3、收支差及自由现金流现状分析。资金存量是历史累积指标，现金流是当期指标，因此即使有充足的资金存量，也不一定有充足的现金流量。

（二）规律分析

1、回款分析。分析不同运营商回款规律分析并建立对应的应收账款管理办法及收费对策。

2、付款分析。按照“以收定支原则”，以收入进度确定成本开支额度、以收款确定成本的支付、以未来收款合理安排未来的付款，实现削平资金波谷的目的。要从财务报表批露的资金状况来摸清现金流现状。弄清有哪些资金来源，如何安排资金使用。安排款项支付，要注意把握以下几点：一是要细化对付款期的管理。二是要分类分阶段支付管理。三是适当时可以考虑使用各种银行票据，减轻时点支付压力。只有应付款项管理前移，才能提升付款的统筹调节能力。

通过对应收应付款的规律分析，从根源上有效把握资金流准确性，对确保公司整体运营的持续性、支撑各项业务顺利开展、衡量资金流向、测算资金成本等都具有重要的指导意义。

（三）资金预算

1、全面预算管理。公司推进以财务预算为核心的全面预算管理，建立惠分全面预算体系。加强财务预测与业务、市场的结合度，将财务与业务流转、项目体系融合，组织实施财务决算，确保完成年度考核指标。

通过资金运营体系建设要实现以损益预算、资金收支预算、资本性支出预算为主要内容，以年度全面预算、季度分解预算、月度滚动预算为时间周期的全方位预算管理。

2、资金预算。资金预算是财务预算的重要组成部分。做好总体的资金收支预算，能更加科学、合理地安排资金投放，提高资金运营能力。

五、预期效果

融资形式的多样性和融资渠道的广泛性是多元化融资模式的显著特点，房地产企业融资体系的关键部分是融资工具，融资工具与银行信贷所要生成的效果大同小异，且具有等同的竞争实力，例如基金、股票、债券等。融资模式的多元化主要体现在融资形式的多样性特质上，与单一的传统融资模式相比，多元化的融资模式更能稳固房地产企业的发展，控制房地产企业资金流通，形成系统的房地产企业融资结构模式。就房地产企业融资模式的选择与构成来说，要依据房地产企业的发展环境和房地产企业的融资特点体现出融资模式调整的实效性和及时性，将房地产企业融资成效最大化。

（三）规划房地产企业的财务管理结构

降低房地产企业资产负债率的最好方法就是实现房地产企业财务的科学规划，即定期分析房地产企业经营状况、及时调整房地产企业资金利用结构、规避房地产企业的负债危机，具体要做到以下几点内容：第一点，对房地产企业财务收支要“精打细算”；第二点，预测预报房地产企业的盈亏状况；第三点，规划好一切应对企业资金风险的科学措施，规划好房地产企业的财务管理结构能够借降低不必要的融资额度缓解企业资金压力，降低产企业债务风险。

（四）加强房地产企业的规范管理

加强房地产企业的规范管理必须强化法律法规的权益维护意识，同时强化房地产企业的信用管理，切实实现房地产企业的内外兼修，法律法规的保障作用能够为房地产企业信用管理提供优势条件，房地产企业必须维护自身的信用形象，及时还贷、及时支付工程款项、及时处理负债危机，唯有如此，法律法规才能够在维护房地产企业资金中体现其权威性和科学性。

结语：

总之，推动房地产企业发展，必须充分发挥融资的集约性和时效性，创新融资方式，拓宽融资渠道，最终实现房地产企业融资的效益最大化，推动我国房地产行业的繁荣发展。

参考文献：

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一、现有内部控制指标采集、监控存在的问题以及运营监控指标的建立背景

随着国网公司三集五大体系的深入推进，公司的组织架构、业务流程和范围发生了较大的变化，导致公司内部控制体系需要进一步完善和建立。例如，在内部控制体系指标的采集、监控工作中存在以下问题：首先，反映考核的指标繁多，数出多门，其统计时点、统计口径、计算方式、指标层级、渠道、目标设置上不尽相同，导致生产经营过程监管视野狭窄，顾此失彼，急需建立一个能整合各类数据，全面反映公司运营情况的监控平台。其次，公司绩效考核指标权重设置，缺乏有力的数据支撑，无法直观地准确地发现核心问题，导致找到解决问题的方案滞后。最后，由于有相当一部分指标，虽有统计数据，但指标完成的优劣无法进行横向比较，导致很长一段时间内无法深度剖析问题根源，分不出高低，管理得不到提升。

为解决以上问题，公司通过构建指标体系，建立覆盖公司、基层单位、班组各层级、各专业、各领域运营监控机制，实现与绩效体系无缝对接，与个人业绩挂钩，并综合国网公司及省公司对标指标及考核指标、公司的核心及关注指标的要求，全面监控、科学把脉生产经营各环节、各流程实施情况，简化一些不必要的指标，强化对标分析，强化指标管控，促进管理提升，实现健康发展。

二、运营监控指标的基本框架以及目标

指标体系分为基本信息指标、业务支撑指标、基础管理指标三类。

基本信息指标。重点是反映各单位日常业务量、工作量、员工人数、设备数量、关键数据等核心信息。此类指标原则上只统计，不进行评价，主要作为指标分析诊断时的参考。

业务支撑指标。依据各级单位的职能职责、业务内容设置指标，重点设置反映关键业务和核心业务完成质效的指标。

基础管理指标。基础管理指标是服务于基本信息指标和业务支撑指标的，是企业建立和实施内部控制的基础。是在业务支撑指标以外，与各级单位核心业务紧密相关，反映企业在安全管理、经营管控、成本效能（资产经营）、队伍素质和人员效率、科技创新能力等方面的基础管理水平指标。

目前，公司运营监控指标体系共设公司指标732个，其中基本信息指标360个，业务支撑指标346个，基础管理指标26个，涵盖公司安全生产、经营管理、教育培训、行政管理、集体企业经营等53个专业领域；基层单位共设运营监控指标784个，其中基本信息指标29个，业务支撑指标609个，基础管理指标46个。综上所述，公司2014年初步建立并实施了公司及基层单位的运营监控指标体系，并逐步优化完善。最终将建立一个导向明确、成熟可比、可控的覆盖业务全过程的运营监控体系。

三、运营监控指标的工作流程以及保障

专业管理工作的流程。公司运营监控的工作主要是由办公室牵头，所有指标数据的统计结果和评价结果最终都会归集于公司办公室。其主要职责就是对运营监控工作的总体组织和策划协调，并需要对收集了的统计数据进行整合、分析，通过与各部门之间的现场沟通，且结合与运营指标相对应的月度绩效考核指标，进行联合评审后，将下达公司月度绩效事件考核表进行说明，最终进行通报。而运维检修部则主要负责基层单位运营监控工作的组织策划和监督协调。公司管理部室的其他职能部门和基层单位、基层班组则主要是协助办公室和运维检修部按期按质采集、统计、上报运营监控数据，并提出相关分析评价报告和运营监控指标的完善建议，促进管理提升。各部门、各单位之间，互相协作、互相监督。

流程说明：由图1所示，运营监控体系的基本工作流程分为四步。四个步骤循环运作，从而达到高效、实效的管理体系。

图1 运营监控体系的工作流程图

确保流程正常运行的人力资源保证。公司运营监控工作由办公室牵头，对运营监控指标建设情况和分析评价成果进行统一，实行分管领导监督指导，责任单位实施上报，监督部门把关鉴证的管理。各管理部门之间实行交叉监督管理，例如：运维检修部（生技）、输电检修中心指标数据由安全监察质量部鉴证；人力资源部、财务资产部、运维检修部（计划物资）、党群工作部指标数据由监察审计部鉴证，以此类推。

保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制。为了保证运营监控指标的有效实施和深化运用，公司将运营监控系统的指标纳入了全员绩效考核体系。充分调动全体员工的积极性，进一步规范管理行为，全面提升公司经营管理水平。各类绩效考核均采用量化绩效指标考核为主，综合评价为辅的方式。根据考核内容的性质和重要性，将指标分为月度、季度、年度三类，根据指标来源按上级对标考核、公司业绩考核、专业管理三个层级分别确定为A、B、C级指标，设置不同的权重。对难以量化的指标由上级负责人进行定性综合评价或单事件考核。绩效考核指标由各管理部门从公司运营监考指标库中提取，经公司绩效管理委员会审核批准后正式生效。绩效考核实行过程监控，按月度看板跟踪、季度分析、年度综合考核的方式进行。各类绩效考核对象按月进行绩效总结与分析，考核组织责任者将绩效指标完成情况进行分析排序，并在相应的单位、部门、班组公布。

公司运营监控体系建成后，由信通中心负责从信息系统中采集。财务专业指标中主要涉及的信息系统有财务管控系统、ERP系统和PMS系统。例如，通过财务管控系统的深化应用，结合标准流程合规率这一指标，公司能够全面开展财务管控标准流程应用自查，分析实际应用与标准流程差异，通过监控线上流程，杜绝非标准业务，财务管控标准流程合规率保持100%。从而对内部控制进行集成、转化和提升，提供了一个信息化管理的平台。

四、评估与改进

专业管理的评估方法。定期开展评估诊断，持续完善和提升专业管理。在运用指标体系全面监控、科学把脉生产经营各环节、各流程实施情况的同时，也定期进行运营监控体系的诊断评估，主要采取填报指标把关鉴证和数据抽查、指标体系监控覆盖广度及效果测评、指标采集可操作性的问卷调查、各单位指标完成情况评价分析等措施，重点分析指标体系的全面覆盖性和指标设置的科学性、对应性、实用性、可操作性，确保运营监控体系得到有效应用和持续提升。

专业管理存在的问题。通过对运营监控指标体系的建立、修编以及半年以来实际应用，结合定期评估诊断情况，目前这一内部控制管理体系仍存在一些有待改进和完善的地方，主要表现在：一是，现有的指标体系定期修编制度规定每年年末集中修编一次，而作为新建的内部控制指标体系，运营监控指标还需要在实际运用中进一步完善，所以一年修编一次难以及时修正和完善相关指标。二是，指标设置的方式以及针对性仍需进一步提升完善。例如ERP项目财务凭证强制归档指标，在运营监控指标建立的初稿时设置为强制归档率，在试运行过程中发现该指标计算取数较为复杂，且不如直接按照强制归档笔数进行统计直观。三是，目前的运营监控指标体系注重对于结果的统计及与上期数据的对比，在指标异动的原因分析方面还需进一步的完善提升。

改进方向或对策。针对上述存在的不足之处，今后将在以下几个方面进一步改进和完善：一是，对于定期指标修编方面，建立重要指标或重大缺陷适时完善，一般指标及缺陷定期修编的机制，做到指标体系完善及时。二是，建立系统的指标评估体系，采取定性与定量方法相结合的方式，如问卷调查、标杆分析、敏感性分析等方法，对收集的信息进行辨识、分析和评价，为持续完善提升指标体系提供依据。三是，强化指标异动的原因分析，强化指标结果的应用，为提升专业管理水平提供决策依据。