供应商质量管理方法汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇供应商质量管理方法范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

中图分类号： F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）06-0001-03

一、概述

从1879年爱迪生发明白炽灯开始，开创了家庭用电时代。随着电力工业的发展，家用电器得到了有利的发展条件，家用电器市场日渐繁荣。家用电器主要是指在家庭环境以及类似场所使用的各种电子器具。实用性的家用电器（如吸尘器、洗衣机、空调等）延长了人类的手臂，承担了繁琐的家务劳动，为人类提供了更舒适的生活环境；而一些娱乐性的家用电器（如电视、收音机、录音机等）则能起到娱乐身心，开阔眼界的作用，为人们提供了丰富多彩的文化娱乐

活动。

正是由于家用电器是与人们的日常生活与生命健康最直接相关的电子器具，因此家电的质量是每一个家电生产企业和供应商都应该严格要求和把握的。基于此，本文着重从如何做好原材料和零部件供应商产品质量管理的角度探讨如何提高家电产品质量。

二、加强家电行业供应商产品质量管理的意义

加强家电行业供应商产品质量管理具有多方面的重要意义，主要有以下几点：

首先，加强家电行业供应商产品质量管理能够为家电生产企业节约成本。随着社会化分工的纵深发展，现代意义上的生产企业与供应商之间更多的是一种合作关系。“供应链理论”认为现代生产的模式是围绕核心企业，通过对资金流、信息流和物流等的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，由此，供应商制造商分销商零售商最终用户之间结成了一个链状模式。如何降低成本，提高生产效率，已经不单是生产企业需要考虑的问题，还需将供应商纳入管理范围。企业只有与供应商结为经济合作伙伴，进行通力合作，才能更好地实现降低生产成本，提高产品生产质量和效率的目标。例如，全球著名企业戴尔的供应链系统就不仅仅是一个供给和需求的关系，而是一个双赢的亲密合作伙伴关系，二者共同致力于为顾客提供最优质的产品，通过企业与供应商的有机整合，一方面最大化提高了资源的利用率，一方面降低了成本。

其次，加强家电行业供应商产品质量管理有利于提高产品质量，使消费者受益，从而形成良性循环。如果供应商的内部组织一团乱，其提供的材料质量也会受到影响，从而影响到最终产品的质量。而随着人们生活水平的不断提高，其对产品质量的要求也不断提升，可以说质量直接关系到企业的生死存亡。在生产量巨大的现实生产中，我们更需要对供应链管理的加强，除了必要的质量检验之外，更应该推行供应链全面质量管理，从而提高产品质量。2009年，新飞电器公司董事长在出席“新飞2009年供应商峰会”时曾经说过，“在质量问题上，新飞绝不妥协也绝不让步”，“质量是新飞在家电市场上的立足之本，是新飞生存的基石，谁要是在质量上出问题，就是放弃了与新飞合作的机会。”由此可见，做好供应商的质量管理工作对于产品质量的影响是非常大的。

最后，加强家电行业供应商产品质量管理对于供应商来讲也是一个重要的发展机遇，更有利于其提高经营水平，获取更大的经济利益。生产企业与供应商之间是一种合作双赢的利益伙伴关系，对于生产企业而言，需要的是稳定、诚信、高效、质优的供应商，供应链的管理原则一般是公正、公平和透明的。只要供应商能长时间的确保提供优质产品，建立起了良好的长期合作，在诚实守信的前提下，与供应商保持长期稳定、更加紧密的合作关系是生产企业的初衷和愿望。由此，供应商建立起更完备的制度，更规范的操作是有利于其生存、发展和壮大的良好途径。

三、家电行业供应商产品质量管理的方法

首先是加强对供应商的审核和选择。对于供应商的选择是要慎重的，首先要从最基本的四个方面进行考核：（1）有无长期合作意愿；（2）内部组织是否完善；（3）供应能否做到长期和稳定；（4）有无生产潜力以配合企业的发展。在考核供应商时，还要看供应商的质量管理体系是否健全，这直接关系到其工作人员是否能按照质量体系一丝不苟的工作，也直接影响到其采购的效率与质量。对于供应商企业的财务制度和状况也是需要重点考察的，财务是否规范将直接影响到供应商能否按时交货，以及能否正常履约。世界500强英格索兰集团旗下的Trane空调生产事业部在供应商考核方面就有着独到的经验。他们对供应商的审核是依据公司全球供应商的过程审核要求进行的，其中审核指标共12项，分别为：公司组织结构，设施装备，质量管理组织图，采购材料控制，过程控制，最终检查，包装，不合格物料，沟通/文件控制和工作运转，测量设备控制，寿命及可靠性测试和设计控制。此外，可以应用供应商管理及评估在线管理系统进行考核。

其次，化对采购产品（供应商提供的产品）的进货质量控制。采购产品质量控制必须从源头抓起，从评价合格的供应商中采购原材料。按照严格把好入厂质量关。签订采购合同时要严谨，合同/采购信息中必须明确所采购物资质量的特性要求、验收标准，确保物资采购质量。采购产品的进厂验收要严格把关，验收人员要明确相关的验收标准、方法并掌握相关的技能，根据采购产品特性的不同通过检验、试验、外观检查、核对说明书等方法进行检验。对需检验的原材料经检验合格后方可入库。应对采购产品/原材料供货质量进行统计，对采购产品/原材料质量管理/控制进行定期分析。

再次，让供应商更多地参与到产品设计与生产中来。让核心供应商参与产品设计，一方面可以让供应商了解产品的质量要求，从供应链的起点就开始控制关键零配件的质量，而且还可能为设计者提出有利于降低成本，增加产品质量的良好建议。此外，企业还有必要对供应商进行相关培训，一方面是使供应商对产品的设计意图和开发目标有更加清晰的认识，从而达成一致的产品目标。企业方也可以通过供应商了解顾客的需求，从而开发出更有市场的产品。

最后，运用六西格玛进行供应商产品质量管理。六西格玛管理是以项目的策划和实施为主线，以数据和数理统计技术为基础，以满足顾客需求为导向，以零缺陷和卓越质量为追求，以科学的工作程序为模式，以降低成本取得经济效益和社会效益为目的的一种管理方法和企业战略工具。目前，由于行业基本的产品动态，供应商在提升自身竞争力方面承受着巨大压力：能耗的不断增加以及价格的不断下跌。这意味着企业必须随着技术的改变而提高效率。这也对自身变化较小的生产流程再次提出了要求，同时也是六西格玛的目标。六西格玛采用的减少变化的循环如下图所示：

运用六西格玛进行供应商产品质量管理，一是可以通过系统智能化缩短流程，提高工作效率：（1）把人工流程转变为自动化的信息流程；（2）通过采购交期预警，把采购流程的事后补救工作转化为事前的规划和控制；（3）减少流程长度，由系统代替采购人员通知申购部门领用物料，减少采购人员工作量。二是增强信息系统决策功能，加强供应链的合作和管理：（1）通过采购订单执行报表提供决策数据；（2）通过关键供应商门户加强了与供应商的合作；（3）通过采购频次统计报表，按EOQ下单，降低订单成本；（4）通过供应商的交货异常分析报告提高交货处理效率和信息沟通。

四、结语

家电行业之所以要加强供应商产品质量管理，其目标是要实现这样一种状态：通过建立相互信任的合作关系，以长期的信任合作取代短期的合同，共同致力于降低产品成本，提高产品质量；制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度，互惠互赢；更多地进行信息交流，互相沟通，成为伙伴。家电行业的健康发展离不开每一个参与者的努力与合作，只要各个企业不以追逐利润为唯一目的，共同培养合法、有序的竞争环境，整个行业必将得到良性健康的发展和壮大，各个企业自身的经济效益也便得以提高。

参考文献

篇（2）

引言

我国当前的汽车行业呈现爆发式的增长趋势，其中质量问题也呈现较高的增长势头，除以前的发动机和变速箱问题之外，现在也出现了同款车辆不同配置和发动机漏油等新问题，很多的质量问题不断涌现出来。汽车零部件存在的问题会严重影响到汽车整体的质量，也很容易给汽车厂商的品牌造成很大的影响。因此，在进行汽车项目管理的过程中，需要十分重视对供应商质量的管理。

1汽车项目管理的现状

在我国当前信息技术和高新技术产业的快速发展下，汽车项目管理的特点也在不断发生变化，项目管理人员发现传统的一些管理方法已经不能适应当前经济时代的发展趋势，在管理程度上存在很大的标准化，但是在信息时代，实行项目管理在很大程度上能够最大限度利用内外部资源，改善管理人员的管理方式，有效提高管理的效率。在当前汽车项目的管理过程中，存在的质量问题包括设计阶段的技术规格和性能参数不匹配，汽车零部件的质量不合格等问题。当前汽车行业的更新换代速度较快[1]，汽车产业的工艺也不断发展，很多的汽车零部件也在不断更新，在有关零部件的设计方面，工艺越来越复杂，在针对零部件的加工方面，包括机械加工、化工材料应用等，对于汽车厂商来讲，只需要掌握核心的技术，对于大多数的零部件生产都是由供应商提供，供应商之间的生产也是存在较大的差异，导致汽车零部件在质量方面存在较大差异，会对汽车整体质量有着很大的影响。

2汽车项目管理中供应商管理的意义

在进行汽车项目的管理过程中，供应商参与到相关的设计中，能够有效降低制造成本，能够快速完成汽车的设计、生产等环节，也能够进一步提高企业在市场上的竞争力。在针对汽车项目的管理过程中，如果供应商提供的产品质量不佳、数量错误等都会影响到项目产品的质量。因此，针对汽车供应商进行管理有着十分重要的意义。①能够实现对项目技术上的支持，在项目产品的早期管理中，可以充分利用供应商的专业优势，让供应商能够参与到项目的开发过程中，也能够为企业发展提供支持。②实现利润杠杆效应，汽车自身的销售压力本来就大，[2]销售增长能够提高收益，销售部门是一个被十分重视的部门，供应商管理能够节约企业成本，也是项目管理中的重要利润源。③有效提升项目管理的效率，如果供应商在提品时存在质量不达标等现象，会影响到产品整体质量，而且花时间解决产品质量问题产生了很大的成本，通过对项目供应商进行管理，能够在一定程度上提高产品的生产效率，确保产品的生产进度和生产质量。④供应商起到的支持作用，供应商管理是企业整体战略管理的重要一部分，供应商通过参与到项目产品的设计中，能够降低产品的制造成本，提高产品的生产效率。

3汽车项目管理中供应商质量管理存在的问题

在汽车项目的管理过程中，通过采用高效的管理方法，能够确保汽车行业在资源有限的情况下，进行对行业产品项目的开发，快速完成企业预期的经营目标。汽车项目管理与企业的经济效益有着很大的关系，我国目前在汽车项目管理方面不断完善管理方法，但是有关供应商质量还存在各方面的问题。

3.1供应商内部的管理体系不到位

对于一辆汽车的制造完成，其中需要应用到成千上万个零件，要想确保汽车的质量，需要确保选择的各部分零件的质量，因此，零部件供应商的质量管理是十分重要的，其会关系到汽车整体的产品质量。但是一些零部件供应商内部的管理体系不够完善，存在很多方面的缺陷。零部件供应商的一些管理流程缺乏对重要环节的管理，导致生产出来的零部件存在产品质量方面的风险，在汽车的应用中也不能进行估测。需要在制造的过程中，针对每一个环节进行严格检查，确保对汽车存在的潜在风险可以评估，也能够降低汽车后期的风险。如果一些零部件存在的风险较大，要直接取消货物的供应，[3]这样能够在最大程度上确保汽车产品的质量。汽车零部件供应商管理的过程中，虽然管理的流程比较繁琐，但是很有必要，需要能够严格执行每一个环节的管理，也可以通过产品评审把握产品的质量关，确保产品质量合格。

3.2供应商各部门之间的分工不合理

汽车各供应商内部都有相应的质量管理体系，需要在进行产品的制造过程中，注重遵循各个施工流程，将各个环节的制造分配给不同的部门，但是在实际的分工合作过程中，并没有进行明确分工，导致一些部门不能明确各自的职责，存在互相推卸责任的现象，有些流程没有专门的部门负责，很容易影响到整个产品生产的进度。而且分工不明确导致一些工作人员不负责任，存在侥幸心理，最后各个环节的工作不能有效结合起来，导致产品质量存在较大的风险。

3.3产品质量与成本之间的矛盾

当前汽车市场的竞争越来越激烈，一些汽车制造商为了获得较大的经济效益，增强自身的市场竞争力，开始致力于降低生产成本，在购买零部件方面花费的资金较少，选择一些质量不合格的零部件，导致汽车整体的质量不能被有效保证。另外，还有一些汽车制造公司为了进一步增强市场竞争力，降低产品的制造成本，从全球范围内寻找价格较低的零部件供应商。或者是一些汽车生产企业会将公司设置在资源成本较低的国家或地区，在资本和资金的投入方面较少，这样就可以有效降低自身的生产成本，提高汽车企业的经济效益。对于产品的质量管理，如果一味追求低成本会造成质量方面的风险，一些供应商会在零部件的制造方面偷工减料，对质量检测报告造假，导致汽车整体的质量存在很大的安全风险。

4汽车项目管理中供应商质量管理的措施

4.1建立一套完善的供应商招标体系

建立供应商招标体系是为了选择正确的供应商，能够在生产的过程中十分重视零部件的生产质量。供应商招标体系的建立，主要包括对参与招标的供应商进行系统评价，有供应商对产品的预估价格、供应商提供的产品质量和供应商是否送货及时等进行审核，同时供应商在市场上的信誉、技术能力等方面是否有优势。汽车企业在考虑到自身成本的同时，还需要考虑到供应商所能够获得的利润，不能过于追求低成本。另外，还需要对供应商的业绩进行考核，通过引入竞争机制能够提高供应商的产品质量，选择多家供应商，会使供应商之间形成竞争，就会在产品的质量和价格方面不断优化，汽车企业也就能够获取最大的利润。同时将供应商的诚信和产品质量作为最重要的评价指标，也就能够缩小招标的范围，选择最适合的供应商。

4.2完善汽车项目管理体系

在汽车项目的管理过程中，由于建立的管理体系存在很大不足，会严重影响到项目的进度，产品也会存在较大的安全隐患。因此，通过完善项目管理体系，能够有效加强对项目产品的管理工作，各个部门之间也能够履行各自的职责，加强沟通，不会出现推卸责任的现象。汽车项目供应商管理人员需要明确自身的责任，进入到项目开发中后期，要首先对项目产品的技术状态进行了解，在对供应商进行选择的过程中[4]，产品工程师需要与供应商管理工程师及时做好沟通交流工作，如果在技术方面有相关的变动，需要及时告知管理工程师。供应商管理工程师在确定好产品的策划工作之后，需要对样件进行审核，及时与供应商保持联系，同时对供应商的供货情况和开况进行监督，防止生产过程中存在质量方面的问题，各个部门之间需要加强沟通协调工作，及时对存在的问题上报解决，能够有效推动项目的进度，确保产品的质量。

4.3学习有关汽车零部件质量控制的管理经验

汽车制造公司所获取的经济效益和企业信誉不仅与企业的资金实力有关，还与企业所具备的技术力量有着较大的关系，需要企业能够具备较好的管理能力。我国的工业发展较晚，在企业的管理方面存在很多缺陷，应用的管理方法也比较落后，需要中国制造企业在发展的过程中，积极学习西方先进的管理模式和管理经验。西方制造企业的发展相比中国较先进，在企业的管理方面有很多的先进的思想值得学习，需要我国的汽车零部件制造行业能够不断对传统的管理方式进行创新，充分利用先进的思维管理方式指导汽车零部件方面的质量监督工作，能够有效提高在零部件管理方面的效率。

5汽车项目管理中供应商质量管理的注意事项

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中图分类号：F426.4 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）05-0238-03

近年来，汽车行业进入加速发展时期，行业内竞争愈演愈烈。各大主机厂推出的汽车产品不仅在外观、性能、质量上精益求精，而且在产品价格上也是精打细算，力求给客户提供物美价优的汽车产品。那么，主机厂如何在控制成本的前提下，生产出高性能高质量的汽车呢？众所周知，一辆汽车上，几乎90%以上的零部件都由配套供应商生产，而后提供给主机厂进行装配。单台车性能、质量和成本的控制实质上是对各个零部件性能、质量和成本的控制，也就是说，主机厂对汽车品质和成本的要求应该延伸到对其供应商提供的零部件产品上。因此，主机厂间的竞争，更多的是其供应链间的竞争。所以，帮助供应商提升制造能力和运营水平，进而达到降本增效的目的，是确保整个供应链体系充满竞争力的有效手段，也是确保主机厂汽车产品永葆市场竞争力的重要方法。

1 供应商能力提升概述

供应商能力提升，是指通过对供应商导入先进的管理方法和工具，最终达到供应商生产效率提升、质量水平提升和运营成本降低的目的，从而提升供应商的整体能力，帮助供应商生产“低成本、高价值”的产品。辅导供应商进行能力提升的方式较为灵活，可以由主机厂派出帮扶团队驻扎在供应商现场进行手把手的指导，也可以通过集中培训的方式向供应商传递提升方法和工具，亦可通过项目开展的形式进行供应商能力提升。主机厂要根据供应商现状、供应商人员能力以及供应商资源等情况，选择适合各个供应商的最佳方式，才能达到能力提升的效果。

2 供应商能力提升方法和应用

2.1 全面诊断、制定方案

在实施供应商能力提升前，必须到供应商现场，对供应商的现状进行调研。调研应包括：生产制造、场地布局、质量管理、物流控制、采购及供应商管理、研发能力、实验室管理等各个环节。以便真实掌握供应商的薄弱环节，制定适合供应商的能力提升方案。

2.2 生产制造能力提升

2.2.1 合理工艺布局和物流路线规划

好的生产组织的前提是合理的工艺布局和物流路线，只有当工艺布局和物流路线符合生产组织顺序及生产工艺规律时，才能使生产能力得到最大程度地释放，减小生产过程的浪费。当然，一旦工厂建成，再要做较大的整改，可能是比较困难的事，因此工艺布局和物流路线规划最好在工厂建设前期完成，后期一般只能做局部调整。

改善前的某工厂车间平面布局图1所示，可以看到，工艺布局未遵循生产工艺顺序，导致空间浪费大、物流路线长。经计算，物流路线长达151米，只有约43%的空间用于生产，其他空间用于存储或无法使用（图中阴影区域）。

所以需要调整工艺布局，释放浪费空间，缩短物流路线，总体提升生产组织能力，降低生产运营成本。改善后某工厂车间平面布局图2所示，建议调整为图2的布局方式，调整第一工序位置，将原有输送链（图1中⑤号）移至最左边（图2中②号），将原有装配工序移至原传送带处。调整后，物流路线减半至70米左右，并释放大量的可用空间（图2中阴影区域），生产组织方式基本符合工艺流程，更适宜大批量生产制造。

2.2.2 合理生产线平衡设计

衡量生产制造过程设计是否合理的重要指标之一就是生产线平衡，线平衡率越高，越有利于消除各生产工序间的浪费，帮助提高生产效率，为企业节约运行成本。某新建生产线平衡率图3所示，工序间平衡率较低，工序间存在着严重的等待浪费，非增值时间较长，且无法满足单件工时要求，产能目标无法达成。

（注：等待时间指工件装夹时设备等待时间；非增值r间指设备调刀、空转时间。）

该生产线平衡率

===79%

通过产品工程分析和ECRS改善法，对该生产线进行了工艺重组及部分工序改造，将原有18个工序合并成11个工序，改善后的生产线平衡率如图4所示，提高了线平衡率，缩短了非增值时间，并满足了单件节拍要求和产能要求。

改善后生产线平衡率

===96%

2.3 质量能力提升

2.3.1 建立快速反应机制，快速有效解决问题

大多数中小型企业的质量现状就是质量问题不断地发生，然后不断地“救火”解决，缺少系统的问题解决机制和有效的遏制手段，导致问题重复发生，质量管理人员疲于奔命，陷入问题“发生-解决-再发生-再解决”的恶性循环。为此，帮助企业建立快速反应会议制度，每天在生产现场准时召开由中高层参加的快速反应会议，将客户投诉问题和厂内重大问题在会议上提出并指定负责人，由负责人会后按照问题解决的标准步骤进行跟踪，直至问题完全解决并形成经验教训。该制度的优点在于能集成企业资源，中高层快速了解并解决问题，每天定时开会回顾和跟踪，逐步形成良性的问题解决机制，并通过经验教训横向展开减少问题再次发生。

2.3.2 夯实基础管理，建立有效的质量管理方法

在日常质量管理工作中，需要监控过程质量和过程变异，以预防质量问题的发生，变事后补救为事前预防。一些有效的质量管理工具，如变化点管理、防错验证、验证岗位、分层审核等，均可用于日常的质量管理和预防。变化点管理是指监控生产过程中的人、机、料、法、环、测各方面的变化，并及时对变化采取应对措施，以减小或消除变化点对质量的影响。防错验证是指对防错装置进行验证，以防止防错装置的失效，通过提前验证的方法，预防批量性质量问题。验证岗位是指根据质量风险分析，建立专门的验证岗位来预防、探测和遏制异常情况，并建立质量报警和响应机制，确保问题能及时得到解决。分层审核是指公司各层级人员共同参与的从上至下的内部审核活动，审核内容包括生产制造、质量风险、物流管理等，旨在提前发现风险，并及时消除隐患。

以上质量工具，可以根据公司实际情况相互结合使用。

2.4 物流管理能力提升

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上世纪九十年代以来,世界经济格局发生了重大变化,市场竞争日益激烈和全球化,企业产品强调以顾客需求为导向的快速反应,企业不得不为满足这样的需求而调整个物流运作流程,同时实施与业务合作伙伴(供应商和客户等)协同商务的供应链管理。

一、供应商管理及其必要性分析

供应商管理是指为企业生产和经营提供原材料、设备及配件和其它资源的企业,供应商既可以是生产企业也可以是流通企业。供应商管理的目的就是要建立一支稳定可靠的供应商队伍,为最终客户提供高质量和快速的产品和服务保障。

供应商管理的必要性主要体现在以下几个方面:

1、供应商管理有助于提高客户对于企业产品和服务的满意度

目前,很多公司与供应商之间仍是相互对立而非合作伙伴关系,其交易过程仍是典型因利害冲突的非信息对称博弈过程。如供应商通过减少要素的投入来实现自身利益的最大化,偷工减料即是其道德风险的表现。而由于这种信息不对称使得客户在采购环节加大检验、监督管理的力度,无形中增加了管理成本。只有加强供应商管理,使供需信息共享,才能达到低成本、高柔性的目标。

2、供应商管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性

即时制生产(Just In Time)、零库存管理、精益物流等逐渐在生产领域、流通领域、管理领域中普及,在这样的环境中,供应商对客户需求反应的敏捷性成为考核供应商绩效的重要指标。要提高满足顾客需求的敏捷性,作为供应商必须具有控制资源市场的能力;作为客户,要充分发挥采购职能的优势,只有加强供应商管理,使采购方与合格供应商建立合作伙伴关系,才能提高供应商对客户需求反应的敏捷性。

3、供应商管理有助于保证采购质量,降低采购成本

供应商产品的质量是客户产品质量的组成部分,供应商的质量管理体系同时也是客户的质量管理体系的组成部份;从成本角度考虑,供应商的成本一定程度上也是采购方的成本,供应商成本的增加势必最终转移到采购方的手中。所以,选择合适的供应商,使供应商在动态竞争环境中保持提高产品质量、合理降低成本的持续改进状态,对保证采购质量,降低采购成本具有积极的意义。

二、做好供应商管理工作的要素分析

供应商管理体系包括供应商管理方法、供应商选择机制、供应商竞争机制和供应商与客户之间合作机制。从这四个方面入手可保证供应商管理体系的完整和高效。具体实施如下:

1、 供应商分类管理方法

ABC分类法是企业管理的经典理论,该理论告诉我们,20%的供应商需要80%的管理精力。在供应商管理中,不是每个供应商都需要同等的管理关注,在资源有限的情况下,我们的注意力应该放在起关键作用的因素上,加强管理的针对性,提高管理效率。在上述管理思想的指导下,对供应商按重要性进行分类,找出关键的少数供应商,进行重点管理。我们可依据表1,对供应商进行ABC划分。

表1:

在保证供应方面,对这三类供应商的要求是一致的。但A类供应商为公司提供了重要的物资供应且数量少,对其加强管理是降低采购成本的潜力所在,所以要投入主要精力,进行重点管理。而对于B、C类供应商,因其所提供的物资比重小、数量多,他们不是降低采购成本的重点,可以作一般管理。

但是,这里需要强调指出的是,ABC分类管理无法真正反映供应商提供的物资的重要性和物资市场的复杂程度,所以,在应用ABC分类管理方法的同时,要综合考虑各种因素,切实做好供应商的分类管理工作。

2、 建立供应商的选择机制

选择供应商,是企业以适当时间、适当数量、适当价格、适当品质采购物资的起点和重要保证。因此在进行供应商选择时,必须要综合考虑候选供应商各个方面的表现,根据实际情况,制定出适当的选择准则。

供应商选择的准则主要集中在质量、价格、交货、服务等四个方面,此外还包括其他方面的因素。下面对各种选择准则进行归纳和总结,以便为供应商的选择提供基础,如表2。

3、 完善供应商之间的竞争机制

对于供应商的选择,既可选择独家供应,也可选择多家供应。要有意识地在供应商之间引入竞争机制,促使供应商在产品质量、服务质量和价格水平等方面不断优化。同时,在保持供应商相对稳定的条件下,要对供应商实行动态管理,在相互信任的基础上,也要建立一套得力的监控措施,建立供需间的新型合作关系。

供需方是同一个价值链的两个节点,这个价值链是有机联系的整体,在这个价值链上,产品与服务的最终消费者对成本、质量和服务的需求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。作为链上的成员,在考虑自身利益的同时,要兼顾其他成员的利益,才能链上个成员可持续发展的长久根本。供需双方必须充分认识这一利益准则,使采供关系逐步摆脱传统模式,逐渐形成有利于采供双方共同利益的新的关系模式。采供新旧关系模式的对比如表3。

总的来说,供应商管理是一种改善采供方关系的新型管理机制。供应商的管理要求以大量的供应商的信息为基础,建立完善的供应商档案,对供应商的各种信息进行全面、(下转第119页)

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对于市场竞争不断增强的汽车制造业而言，面临着技术的不断发展创新，开发速度的不断加快，用户质量意识的日益增强。要想在市场上立于不败之地，就要满足超严格质量要求，生产出高质量的产品。

这就需要采用先进的技术科学与先进的管理科学，实施更有力的质量管理方法。

(二)控制重点

汽车作为一种高档消费品，其质量永远放在第一位，提高和保证整车质量，是贯穿汽车制造业管理体系的中心工作汽车车企多为总装厂，汽车零部件大部分是供应商生产，由整车厂到供应商处购买获得的，简称为外购件。

就现代汽车企业而言，加强产品外协和扩大外购件配套率是汽车企业扩大再生产的有效途径之一，是节约能源和资源的手段，是企业实现最佳效益的先决条件之一。保守估计，外购件的数量约占整车零部件数量的80％。外购件的质量直接影响着整车的质量。据不完全统计，售后反映的汽车质量问题，80％以上是外购件质量问题。

因此，如何保证与提高外购件的质量是车企的一个首要问题。而抓质量首先要有好的质量管理方法，这一点对外购件的质量管理来说尤为重要。

二　质量管理的发展过程及存在问题

在很大程度上，外购件的质量决定企业产品的质量和成本，影响顾客对企业的满意程度，对企业的发展起着非常重要的作用。

(一)早期车企的质量控制方法

汽车制造业发展初期，车型少、产量低，外购件的品种、数量相对也少。入厂检验普遍为全检。全检包括全数量、全尺寸、全性能(不含破坏性检查)的检验。并将检验批中的不合格品一一挑出，然后装车使用。

这是质量管理的初级阶段。

(二)大批量生产初期的质量控制方法

随着汽车产业的发展壮大，汽车保有量的逐渐增加，质量管理也逐步纳入到车企的管理层面。而因整车成本等各种因素的原因，全检已不能跟上生产的节拍，到货抽样检验作为入厂控制的主要手段。

单纯的到货抽样检验控制外购件供应质量存在一定的弊端：如，由于时间与工作量的原因，存在抽样风险；如果检验不合格，要么降低质量让步接收，要么停产退货；另外，到货检验需要外购件的安全库存。

由此可见，传统的到货检验方法与现代汽车企业不断缩短新车开发周期、降低成本、提高质量要求是很难适应的。因而寻求一种高效、具有预防性的外购件质量保证方法就显得十分迫切。

(三)现阶段外购件管理

随着全球车企的发展，市场竞争的逐渐激烈，各种先进的管理理念已渗透到汽车业的管理层面。

1、新开发产品的管理

产品的质量状况与供应商在开发初期从技术到生产能力方面的投入有着直接的关系。早期的新品开发，供应商只是单纯的开发产品，甚至存在着“照猫画虎”现象，且存在着开发资料不全面，生产过程简陋、单纯为生产产品而生产等问题，若供应商的产能再严重不足，这些问题导致产品质量根本不能得到有效保证。

现阶段，大部分车企从软件和硬件两方面加强对供应商的管理。首先，对于新开点供应商实施现场考察。全面地掌握供应商的综合状况，考核其是否具有持续稳定提供质量优良外购件的能力；其次，新产品试装前，实施《生产件批准程序》(PPAP)，进行生产件的确认，签署PSW(生产件提交保证书)。

通过软件及硬件两个方面的管理，推动了供应商对于技术及设备的投入。同时，也保证供应商正确的理解车企技术规范的所有要求，并在实际生产过程中，具备了持续满足过程要求的潜能。

2、批产产品的管理

a)实施产品免检

生产件确认后，通过小批量装车考核，进入批量装车阶段，大部分车企对连续供货稳定的产品经相关手续确认后实施免检。

b)实施供应商工程变更管理

对于因客户要求、产品安全或可靠性问题、产品质量／环境问题、生产工艺或设备因素、成本方面的考虑等原因，而提出工程上的改正或改良的行为，实施供应商工程变更管理。其目的是对供应商产品工程变更后带来的影响进行分析、确认和管制。

c)实施供应商考察

从企业的生产经营、质量体系的运行、设计开发能力、工艺设备及工艺保证能力、生产过程质量控制、产品实物质量、现场管理、纠正措施的落实、特殊工序的管理等方面对供应商进行综合评价，全面的掌握供应商的企业状况、考核其持续稳定提供质量优良、价格合理外购件的能力。

三　外购件质量管理的着眼点

要从根本上保证或提高外购件的质量，必须确保外购件的生产者能提供出符合质量要求的产品。

(一)生产控制，旨在预防

入厂检验尽管可以起到保障产品质量的作用，但其属于事后把关的性质，质量管理的效能是较低的，不适于破坏检验或试验的产品。而预防行动是防患于未然。

1924年提出休哈特理论：产品质量不是检验出来的，检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段。

休哈特理论将质量控制从事后把关提前到制造阶段。

(二)强化生产过程的质量管理

检验只能发现问题的结果，且部分缺陷会遗漏，会在质量成本及客户满意等各个方面造成某些不可挽回的损失。

这就要求供应商建立健全的质量管理制度，提高技术水平，确保生产设备能满足产品的质量要求，严格执行工艺纪律；加强现场管理，做到设备良好，物流合理，信息准确，环境整洁。同时，强化质量检验，建立健全的规章制度，严格原材料和外购件入厂检验，不合格的不得使用；严格生产加工过程检验，不合格产品不得进入下道工序，严格成品入库和出厂检验，确保不合格产品不出厂。

四　目前汽车外购件质量管理的发展方向

影响汽车外购件质量的因素很多，主要有设计、生产工艺流程、过程控制、包装、储运防护、搬运、交付方式等，这些活动都是在供应商处进行的。因此外购件质量控制的重点是加强对供应商的检验，而不是对到货外购件的检验。

(一)引进产品质量先期策划(APQP)

在新车开发初期，引进产品质量先期策划(APQP)，从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，进行全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动，不断采取防错措施，不断降低产品风险。有效提高外购件的质量。

(二)实施供应商生产件批准(PPAP)

实施供应商生产件批准(PPAP)，签署PSW(生产件提交保证书)。

(三)规范供应商的体系认证

强化并规范供应商的ISO／TS16949：2002体系认证机构，有利于提高供应商的质量管理水平，也利于对供应商的质量培育时的沟通。

(四)提升可靠性管理

质量是“点”，可靠性是“线”。实施可靠性管理和质量控制，将使产品的总成本降低，可靠性增强，自然销售能力增强，也更有利于企业进一步的决策。

(五)加强供应商的质量评价

细化供应商的质量评价工作，实施供应商定期动态质量排名。

(六)由传统的竞争关系，转变为互赢互利的关系

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中国的动车组制造企业通过引进吸收国外先进的动车组制造技术，在产品质量管理方面也充分消化吸收先进点的质量管理理念，除了应用ISO9001质量管理体系，还应用IRIS标准进行质量管理， 其中相对于ISO9001质量管理体系较有特色的为动车组质量门与质量里程碑的管理控制，供应链的管理，更改管理，RAMS管理。

1 质量门与质量里程碑管理控制

在动车组的质量管理中，根据动车组全生命周期中标志项目重大阶段完成的事件点；确定部件或工序的资源配置是否具备生产合格产品的条件的过程，称之为质量门。确定的产品或工序完工后，按要求由接收单位对交付产品或工序及其软件等进行检查并放行的过程称之为质量里程碑。在设立质量门时考虑项目进度、质量、成本等要素的动态管控。项目里程碑一般可包括：立项决策PM010、投标决策PM020、标书批准PM040、是否中标PM060、项目执行开始PM080、项目管理计划PM100、概念设计完成PM170、车体工艺完成PM200、组装工艺完成PM300、首列（辆）交付用户完成PM400、批量交付用户完成PM500、项目关闭PM600、质保期结束PM700。质量门根据其质量里程碑的内容制定，将PM040、PM100、PM170、PM200、PM300、PM400定义为项目质量门。

在质量门与质量里程碑管理过程中使用专门的评估清单，评估的结果要清楚的表明项目所处的状态、存在哪些问题、制订了哪些措施等。通过评测的评审，评审会议的结论有三种：绿灯，表示项目里程碑或质量门顺利通过；黄灯，表示项目里程碑或质量门有条件通过，但存在一定数量的问题，必须制定好相应的应对措施；红灯，表示项目里程碑或质量门不能通过或项目终止，存在致命问题，必须解决了这些问题才能通过。

2 供应链的管理

动车组的质量管理对供应商有套专门的评价管理体系，即注册合格供应商，对供应商资质的有效性进行确认，供应商业绩评价，供应商现场评定，对重大、批量、惯性质量问题供应商整改情况的跟踪验证。另外，对其焊接资质，防火要求及动车组整机和零部件生产资质进行严格的控制。

对供应商的选择需经过以下步骤：供应商调查、供应商评估、供应商现场评定、 合格供应商的批准 。在公司内部还要签订质量保证协议，在产品有重大缺陷时进行索赔。对供应商在首件鉴定、进货、生产过程、车辆运用中发生的采购产品质量问题每月进行收集、梳理、统计、分析，对供应商责任的重大、批量、惯性质量问题，实施闭环管理。

动车组的供应商管理还需对供应商的复评及监督审核，供应商每三年进行一次的复评，每年进行一次业绩评价。 评价结果分三类：优秀供应商，合格供应商和不合格供应商。优秀供应商，考虑增加订单数量与份额或缩短付款期；合格供应商，督促其改进；不合格供应商停止供货。

3 更改管理

动车组实行系统的更改管理，是在产品的全寿命过程中，从更改申请、评估、批准和执行、验证、反馈的全过程管理。

更改由各部门技术人员提出，经过项目组进行确定，工程技术部门给予应答，需要明确的更改方案由工程技术部门下发通知，变更执行预算及判决变更费用来源、变更损失及责任。部门按照更改内容执行更改，采购进行物料的采购及处理，生产车间负责更改的执行，质量管理部门负责更改的确认及统计，售后服务中心负责对验证效果持续跟踪并反馈研发部门。质量管理部门按照更改计划和相关文件进行入库、各个相关工序和里程碑、售后服务阶段的更改检查确认和更改检查文件整理、归档工作。负责组织核实公司内在产车辆的里程碑更改清单及其完成情况、组织已出厂车辆更新更改清单及车辆履历表。 每部门设立更改负责人对本部门工程更改的完成情况每周反馈，同时整理更改记录和归档，使更改管理做到了闭环管理。

4 RAMS管理

在动车组管理过程中，必须应用RAMS管理，即规定了于列车产品从最初投标阶段到退出服役和处理的全部寿命周期各阶段的RAMS工作。RAMS为可靠性，可用性，可维修性，安全性。

技术工程部门在投标阶段就根据产品有关的要求，识别RAMS所需的有关信息，有关要求（如协议、合同、产品规格或产品标准等）逐条进行评价，形成《RAMS要求论证报告》及《LCC指标》。 在产品设计阶段建立故障报告、分析和纠正措施系统，质量管理部门建立故障报告、分析和纠正措施系统（FRACAS），建立危害登记册 ，进行初步危险分析，改进车辆性能，落实各项改进/预防措施，增强车辆系统的RAMS指标。

工艺设计阶段同样进行RAMS分析，并且对供应商进行RAMS验收，故障归零管理等。在生产阶段按照RAMS要求，监控生产质量稳定性，更新危害登记册，组织各生产、组装及调试单位负责收集生产、安装、调试过程中的故障数据，质量管理部门进行故障归零管理。运营维护阶段由售后部门收集用户反馈的故障建立的故障报告、分析和纠正措施系统中的要求对问题进行跟踪处理和记录， 更新危害登记册， 收集RAMS数据进行故障归零管理 。

所有RAMS有关的故障编制成《故障汇总清单》，作为在整个生命周期中对RAMS进行持续管理基础的产品故障数据库。对于新发现的故障需进一步更新和完善RAMS分析报告。技术工程部门对列车产品的运行可靠性水平进行评估，以便为以后的产品提供实际数据支持。在报废处置阶段列车产品的报废处置方式由用户决定，技术工程部门提供报废处置建议，售后部门对用户进行回访，搜集建议并反馈，整车持续进行RAMS改善和管理。

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中图分类号：U415.1 文献标识码：B

引言

质量是公路施工建设的关键，但是公路施工建设过程中的现场环境较为复杂，影响质量的因素也较多[1]。如何采取最为有效、最有经济的方式来对公路施工质量予以控制，这就需要采取科学的管理方法。从目前来看，全面质量管理在公路施工中的应用已经取得了一些显著的成效，本文对其进行总结，以便能够为类似工程提供参考依据。

1全面质量管理的工作内容及要求

1.1全面质量管理的概念及工作内容

1.1.1概念全面质量管理是指建立起以质量为中心的管理观念，企业全体部门、全体人员都要主动、积极参与，将思想教育、安全管理、质量管理、经营管理、专业技术等因素结合起来，调动起企业全部的信息、人力、财力、物力等资源，形成全过程的质量保证体系，让社会、企业、员工三者都获得共赢[2]。1.1.2工作内容⑴全面质量管理既要对产品的可靠性、生产经营的安全性进行管理，也要对产品性能进行管理；既要管理工作质量，又要管理工程质量；既要管人，又要管物。⑵全面质量管理既要管理产品形成过程中的质量管理，又要管理产品形成后的质量管理。⑶全面质量管理要求企业全体部门、全体人员都参与其中。公路施工全面质量管理主要包括：①管理公路施工项目的工作质量和工程质量；②检查公路施工过程的工作质量与工程质量；③研究质量管理的手段和方法；④制定施工质量保证计划、分析施工质量标准；⑤研究施工质量保障问题；⑥评价和控制辅助部门的工作质量。

1.2全面质量管理工作的基本要求

若要在公路施工中大力推进全面质量管理，务必要建立起三种基本观点：第一，用数据说话；第二，不断改进、预防为主；第三，为广大用户服好务。与此同时，还要做好四个方面的基础工作：第一，质量情报和质量信息工作；第二，普及教育工作；第三，计量、检测工作；第四，标准化工作。此外，还要做好4个方面的管理工作：第一，质量管理工作多方法化，企业要灵活地采取各种现代化管理方法来对质量问题予以解决；第二，质量管理工作全员化，通过落实岗位质量责任制等方式来让每一个员工都参与到全面质量管理工作中；第三，质量管理工作全企业化，企业领导要对全面质量管理工作予以高度重视，明确各级部门的职责，建立健全质量保证体系；第四，质量管理工作全过程化，力争做到防检结合、预防为主。

2公路施工中的全面质量管理措施

2.1事前控制

2.1.1设备基于公路施工项目的质量指标要求、施工进度安排、施工图设计等来合理配备相应的施工设备。施工设备务必要确保能够达到公路施工项目所需的工作量指标和质量指标。对于易出现故障的施工设备或者易损耗的施工设备要做好相应的保养、维护和维修预案。2.1.2人员人员控制主要可以从三个方面入手：第一，基于公路施工项目的施工工序和施工方案来对职责和岗位进行合理划分，务必要让各个岗位之间实现相互监督、相互衔接，最大限度地防止出现扯皮和重叠的情况。第二，各个岗位的人员都务必要具备熟练的技能、敬业的精神、负责的态度，各个工种人员在上岗之前都务必要具备专业技能证书，并且通过相关部门的岗前考核。第三，要基于公路施工项目的工作量、工序、方案来配备充裕的施工人员，确保能够保时、保量、保质地完成工程量。2.1.3材料公路施工项目的材料主要包括构配件、原材料、半成品、成品。要基于公路施工项目的现场材料堆放要求和施工进度来开展材料的堆放、进场、采购等工作。务必要合理使用材料，严格检查验收材料，坚决杜绝不合格的材料应用到公路施工项目中。2.1.4安全管理公路施工企业应该要建立健全各项安全规章制度，如安全技术说明书、安全技术规程、工艺规程、设备维护检修规程、施工作业指导书、操作规程等，还要制定和执行包括工作标准、职业健康标准、安全标准、产品技术标准、质量标准、环保标准等在内的各种标准。除此之外，公路施工企业还应该要加强安全信息管理，严格按照相关规定来做好加工、整理、填写、分析原始记录的工作，对生产过程中所出现的异常状态进行定期分析、定期检查，逐步对安全事故发生的规律予以掌握和理清，并且还应多收集参考同类企业所出现的安全事故、所制定的安全管理制度等[3]。2.1.5加强供应商管理第一，引入竞争机制竞争能够对供应商的结构组成予以优化，竞争也能够让供应商产生动力，应该努力推广应用供应商资格预审制度，将还没有开展合作但达到公路工程项目供货要求的供应商作为施工企业潜在的交易供应商，以此来对现有的交易供应商群体（尤其是一般供应商、主要供应商）施加压力，让竞争成为考核供应商承受市场压力及经营风险的有力工具。第二，建立奖惩机制。为了能够将供应商的战略地位更好地体现出来，建筑施工企业应该建立起行之有效的奖惩制度和合作机制，供应商若表现优秀，那么可以予以经济奖励、提升供应商等级、建立长期合作等措施；供应商若表现不合格，那么可以视其情节轻重，分别予以惩罚、警告，甚至淘汰，以此来对供应商在采购供货交易过程中的不规范行为予以有效抑制，真正实现择优汰劣。第三，考评过程公开机制。为了能够确保“公开”、“公平”、“公正”地考核评估供应商，建筑施工企业应该以随机的方式来抽选考评专家；与此同时，还应该让考核流程、考核标准做到“透明化”，都应该向广大供应商公开，让他们都能够参与到监督过程。

2.2事中控制

2.2.1技术交底在开展下一个施工工序之前，技术人员都要对施工班组进行详细的技术交底，对质量验收标准、操作规程、施工工艺流程予以明确。2.2.2制定施工方案施工方案要结合公路施工项目的施工图来合理制定，施工方案务必要体现出经济性、适用性，并且动态地调整施工方案，使之达到最佳状态。2.2.3确定施工工序和工序控制施工工序要基于公路施工项目的施工进度和施工方案来予以量化，设立承载力、标高、强度、中线等质量控制点。2.2.4工序操作过程检验公路施工项目部要建立健全试验室和工地试验检验制度，试验所得的数据务必要确保准确性、真实性；在每道工序结束时和进程中，都要及时开展自我检查和跟踪检查工作。

2.3事后控制

⑴资料整理：公路施工资料是公路施工项目工程质量效果和质量管理效果的文字证明、依据和记载，务必要基于相关的规则制度来分类整理公路施工资料，并且要做好归档工作，力争让这些资料做到可靠、完整、真实、准确。⑵根据规范和规程进行的事后质量检查中发现的问题及时分析解决。⑶如果在验收过程中出现问题，那么应立即纠正，把事故消灭在萌芽状态，监控应贯穿施工全过程。与此同时，增加监督力度、加强现场抽检，对于那些质量有疑问或者易出现质量隐患的地方、部位，监督管理部门应该及时安排专人去现场抽检，质量问题上实行“三不放过”。

2.4建立质量目标责任制

建立质量目标责任制是公路施工全面质量管理的关键，务必要强调质量目标责任制，务必要做到公路施工建设过程中任何质量工作都有专人管理和标准，每个岗位的工作人员都有、质量保证职责。具体而言，主要做好以下五点：①质量目标责任制务必要有较为明确的责任目标和责任对象，责任目标既可定量表达，又可定性表达。②务必要深入贯彻“利”、“权”、“责”三者相结合的原则，“权”是确保公路施工项目建设质量的保证，是指完成质量控制任务所需要的权限；“责”是指以岗位论责、以职务论责，换而言之，就是保证公路施工项目建设质量的职责；“利”是指根据公路施工质量的情况来适当给予一定的奖惩，若工程质量较佳，那么要予以奖励；若出现工程质量事故而造成修补、返工、浪费等情况，那么要予以惩罚。③各质量目标责任人的责任目标都务必要形成体系、互相关联；做到专检、交接检、互检、自检。④整个项目部的人员都应该承担质量保证任务，各司其职、各担其责。⑤随着公路施工建设项目的进展，质量承包内容随之变化，考核标准也会变化，质量控制措施也相应变化。

3结语

本文结合公路施工企业的实际，提出了切实可行的质量控制措施。在实际工程应用的过程当中，由于施工人员的自身素质和所具备经验不同、施工项目的具体条件有异，这就要求施工方和有关人员做好相关的培训，在准备阶段和实施阶段多下功夫。

参考文献：

[1]马吉宏.试论公路工程全过程质量监理[J].山西科技，2009（5）：100-104.

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一、F酒业发展现状及质量成本管理（COQ）

1.公司发展现状

自从走上现代化企业发展道路以来，F酒业的市场规模不断扩大，销售业绩也不断攀升，顺应大环境、大趋势，F酒业的发展也取得了可喜的成绩，但是在市场规模不断扩大，销售业绩不断攀升的情况下，公司利润率的增长却没有达到预期效果。为了取得持续成功以，公司决定于2011年开始在全公司开展质量成本管理工作。F酒业是集酒体开发设计、成品酒生产于一家的企业。它的企业战略是降低成本，提高质量与顾客满意度。从质量成本来看，公司目标完全可以实现。

食品等快速消费品产业的主要特点是，内部损失严重，外部损失较少。所以对于F酒业来说，问题也是一样，我们首先就是要有效的降低内部损失成本。内部损失产生的原因往往有两方面，一是供应商提供的产品或是服务符合性不足，二是公司生产监管，生产过程控制不到位。而生产过程的控制，企业内部已经展开一系列调查，并且提出了许多解决方案和措施；而供应商管理中出现的质量问题，逐渐影响到产品的内在质量，最终导致质量成本增加，所以这是目前企业面临比较严峻的问题。

2.COQ管理

中国的食品行业，正在遭受前所未有的考验，三鹿奶粉已成历史，最近双汇瘦肉精事件，食品添加剂事件，广东地沟油事件无不拷问中国食品人的道德底线，这些事件背后不光是道德问题，更涉及到企业的经营问题。一个企业要想激烈的市场竞争中立足就必须做到两点，一是提高顾客满意度，二是有效的降低质量成本。开展质量质量成本分析就是基于这两点出发，力求在公司在商场中的持续成功。下面我们就通过真实的数据对F酒业的质量成本现状进行分析。通过下表数据可以看出，2011年第一季度F酒业总的质量成本为1，930，000元，其中预防成本占总质量成本的8%，鉴定成本占34%，内部损失成本占42%，外部损失成本占16%。

表 公司第一季度质量成本数值及比例结构

由表可以看出公司内部损失成本占总成本的比重最大，其次是鉴定成本，随后是外部损失成本，最后是预防成本。从以上数据可以看出，F酒业质量成本还有很大的改善空间。从整体来看，现在公司存在的主要问题是，预防成本投入太少，内、外部损失过高。而内、外部的损失是可以通过调整预防、鉴定成本的调节减少的。对于快速消费品来说，外部质量成本是完全可以大大减少的，而且必须减少，否则将会影响公司的竞争力。所以F酒业应该增加预防成本投入，适当减少鉴定成本，加强对生产的管理来有效降低损失成本，提高产品质量。

二、供应商管理

1.供应商产品问题

公司的供应商为两类，一类是酿酒原辅料供应商，另一类是包装材料供应商。原辅料供应商提供的产品质量直接影响公司产品的口味与等级。包材供应商提供的主要是酒瓶、盖子，酒盒，外包装。随着社会的发展，人们在追求好的品质时，更追求的是一种品位与享受。设计精良，质量过硬的产品包装对产品赢得市场是有很大帮助的。另一方面，分析公司的内、外部损失可知，有很大一部分损失是来自供应商提供的产品符合性不足而产生的。所以F酒业必须转变观念，加强对供方的管理，提高产品质量与竞争力。在新的形势与环境下，F酒业必须建立供应商管理新的模式――与供应商建立战略伙伴关系，这也是供应商管理的核心内容，通过供应链上企业的合作或联盟可以有效的分享技术与信息，分担环成本和风险，提高资源的使用效率，从而实现提高顾客价值和实现持续的竞争优势。

图1 近半年酒盒包装PPM控制图

举一个例子，近几年来，F酒业的一种产品出现多次翻箱状况，原因是该产品包装盒的水分含量过高。由于包装物的水分含量超标，致使产品在储存，运输的过程中容易变形，影响产品外观质量，从而降低消费者的购买欲望，影响消费者对公司产品良好的印象。归根结底就是公司的经济利益受到损害。

由图1可知，供应商的质量一直处在波动状态，而这种波动状态常常是具有周期性的。经过质量部门统计对供应商的统计发现，每家供应商质量问题百分之八十都是重复性出现的。F酒业发现供方质量波动较大或一段时间供方产品质量出现问题多时，通常的做法是主要有这几个阶段（图2）。

图2 与供方交流流程

首先F酒业将与供方质量管理代表沟通，进行质量信息反馈，并要求供方整改。在整改期加强对质量的检测验收，如若继续不合格F酒业质量管理部将派出质量专员协助整改。最后根据整改情况决定是否继续与该供方继续合作。

F酒业处理供方质量问题的流程是可取的。但是，为什么供方质量在一段时间后又开始出现问题呢？公司一直在朝着积极有利的方向前行，但是现在的问题是，软件硬件配置还不合理。只是简单的管理方法的加和，并没有一个完整的供方管理体系。正如上文提到的，F酒业没有建立一个新的供方管理模式。

2.应对措施

要与供方建立这种以战略合作为核心的合作关系，F酒业必须在以下4个方面做好文件以及技术上的准备。

（1）建立信息交流与共事机制。交流是合作的基础，要建立战略伙伴关系首先要有合理的交流渠道和窗口，这些渠道包括供应商会议、实地考察等方式，参加交流的人员应包括市场、采购、技术等部门的人员。通过信息的反馈与交流，有利于双方作出有利的决策。

（2）合理的激励机制。要保持长期的合作伙伴关系，对供应商的激励是非常重要的。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。以提高供应商的积极性。美国和欧洲的汽车工业已经建立起了一个给予环境表现好的供应商以奖励和认可的传统。

（3）技术援助和培训。培训和技术支持是合作成功的重要保障。F酒业现行的遣派质量专员去协助供方改善质量，还存在一定的误区。现行的协助整改只是存在于督促的阶段，相当于给供方提供了免费的QC人员，而这样起到的作用只是暂时的。和F酒业合作的大多是中小型企业，他们的质量管理方面的理念和方法往往是不完善的，所以我们的质量专员要从质量管理这样的高度去帮助他们改善质量管理，提高产品质量。

（4）定期审核。这是一种对供应商进行持续监督的方法，如果审核发现问题，企业可以在引发严重后果之前把它们提出来要求供应商限期改进或更换供应商。定期审核结果可作为对供方评审的一个重要参考系数。

三、结语

现代质量管理认为，最经济的质量成本是在不断接近最理想的质量水平中实现的。笔者通过对F酒业现状的分析，找出了供应商质量问题所在，从几个不同方面进行分析，提出相应的改善措施。希望这些分析对同行业具有一定的参考价值和借鉴意义。

参考文献：

[1]程晖.加强供应商管理建立合作伙伴关系[D].武汉：武汉理工大学， 2005.

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采质量管理就是确保采购的产品在数量和质量上符合规定的要求，并且能够满足企业生产的需要。物资采购作为企业生产经营的前提条件，为企业稳定生产，持续发展，降低缺货风险提供了保障和支持。采购的物资质量直接决定着本油田的安全生产，它不仅直接影响用户的使用和生产进度，还有可能造成施工和生产过程中的安全隐患，甚至发生事故造成很大的损失。因此，建立物资采购方面的质量管理体系已成为确保油田企业安全生产、持续发展的关键所在。

目前物资供应过程中存在的质量管理问题

随着世界经济的发展，质量作为社会进步和生产力发展的一个标志，成为国际市场的关注焦点。质量就是现代企业的生命，是其参与市场竞争的基本底线，也是改善企业经营管理、降低成本、提高经济效益、增强企业竞争力的重要途径。以质量求生存，以品种求发展，开展全面质量管理工作是当前企业经营管理的正确选择，也是开辟市场，谋求发展的重要保证。因此，开展全面质量管理工作应成为企业发展的必然方向。检测设备相对落后，配套性差，此外，检测项目不全，以及专业上的局限性，也会造成许多产品性能无法测试，只好送外检验，这就给质量监督工作造成被动局面，不利于质监工作的开展。

如何做好物资供应全过程的质量管理工作

采购过程涉及到物资采购计划的编制、供应商的选择、谈判及签订合同、对供应商的质量监督与控制、商品质量检验与验收以及用户使用回访等内容，必须对每一个环节进行控制，实行全过程质量管理，严格把好每一个环节质量关口。这也是全面质量管理思想的应用。

做好采购质量管理的基础工作

物资供应部门应加强物资供应质量管理制度的建设，配备必要的检验检测仪器和装备，组织负责供应物资全过程质量管理和监督，并对一般物资供应质量问题进行及时调查和处理。

推动物资采购标准化工作，制定本企业必检物资目录和质量控制措施，编制并组织实施本企业物资供应质量工作计划，细化采购物资相关质量规定，明确采购物资质量要求。

加强对物资采购的全过程、全方位的质量风险管控，包括采购决策、采购计划采购方式选择以及采购招标等，采取有效措施，防范质量风险，保证物资采购质量。

加强物资供应的全过程质量控制

加强对物资计划管理，要严格审核物资需求单位的需求计划，在提报需求计划时，应明确所需物资的名称、规格型号、有效的技术质量标准及要求、数量、交货期、用途等内容。在保证需求计划的准确率的基础上，要充分利用油田企业库存资源，有效地提高采购计划准确率，从而保证物资计划的质量，为做好物资采购工作提供前提和保证。

加强采购合同签订管理，在签订买卖合同之前，应全面审核合同的条款，确保所签订的合同全面、准确、具体，明确质量条款，确定索赔依据。质量是合同标的内在素质和外观形态的总合，包括标的名称、规格、型号、标准、技术要求等。对于有国家标准或行业标准的产品，必须严格执行相应标准；对于没有上述标准的产品，要写明企业标准名称及代码，提供标准样本存档；对于进口产品或非标产品，必须签订技术质量协议作为合同补充附件。技术质量协议书必须载明，如果到货物资质量低于双方约定指标怎么处罚等条款，处罚后要求其签字确认并在回款中予以扣除。

加强合同签订后的质量监管。要前移质量监督关口，对重要设备、材料派专门的业务人员去厂家进行第三方驻厂监造，通过对“生产前、生产过程、生产结束后”三个阶段的监督检验，改变以前单一的入库（现场）检验的形式，使检验工作变被动为主动，防范供应商因利润减少的情况下，以次充好、降低质量标准的不良行为。

加强到货后物资的质检管理，物资到货后，要加强对标识标注的检验，增强质量责任的可溯源性。严格执行《标识标注规定》，要求验收人员、质检部门将标识标注检查作为物资检查验收的主要标准，按照合同约定的质量标准和验收依据，对产品名称规格型号、产品执行标准编号、产品质量检验合格证明等主要内容进行验收，并如实填报验收情况，对于大型设备、专用设备及技术含量高的物资，诚邀各部门、单位专业技术人员协同检验。同时对一些暂无检验能力的必检重要物资，为了保证物资质量，委托有资质的实验室作为第三方进行检验。在检验中如发现有质量问题的物资，要及时通知业务人员与供应商进行联系，进行更换或索赔，对以后出现此类问题采取处罚措施。

加强物资采购的供应商的管理。供应商是物资供应链的源头，如果供应商管理不好，将直接影响到物资供应质量。因此，要严格控制供应商管理，对供应商的准入要坚持实地考核和网上调查相结合方式，对网络内现有供应商进行动态量化考核，实施ERP线上考核方式，全面、准确、真实、合理考评供应商，对供应商质量管理体系运行的有效性的检查，及时清理不合格的供应商；努力提升供应商动态量化考核质量，完善供应商动态量化考核细则和考核流程。细化、量化考核评分标准，避免考核中的主观性，对出现物资质量问题与不良表现的供应商，依据规定坚决处罚、果断处理。

提高员工提供优质服务的意识，做好质量回访工作

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某新型电子词典上市后发现开机使用中经常发生“死机”的现象，故障率在上市后的一个月内达到了7%-8%，此问题引起了客户的抱怨，公司召开紧急会议进行处理。

首先质量部门对问题的情况进行了通报；

随后，研发部门对问题进行了分析，发现是显示芯片导致的死机，原因可能是芯片本身的问题，也可能是SMT过程中导致芯片的损伤；

采购部门认为，此机型是我们OEM的机型，贴牌生产，如果要求厂家更换芯片会影响价格，而且对于目前的库存如何处理？

服务部门认为对于目前市场上已经在渠道中销售的产品我们应准备足够的备机以满足三包的要求；

市场部门提出为何此问题没有在研发测试环节中发现，在小批量供货期间没有发现？

研发部门认为在测试中由于样机有限，此问题没有发现，由于上市时间紧急，最后是特批；

采购部门认为供应商提供批量生产是经过各部门同意的，如何保证批量供货的稳定？

服务部门提出目前的备机不能确定没有问题，需要紧急提供备机用于三包服务；

质量部门认为应该对供应商进行处罚责令其整改；

采购部门认为，如果处罚，我们就这么一个供应商，风险比较大；

研发部门提出目前如何整改可以尽快的解决问题呢？

……

质量工程师有些头大，上述讨论涉及了以下内容：

（1）供应商提供机型的研发测试如何加强？如何保证上市评审的有效性？

（2）目前市场上的产品如何处理？

（3）供应商生产工艺的管理？

（4）对于供应厂家的管理？

在讨论这个问题的处理方案之前，我们先来看看质量管理的几个基本点。

1产品质量的内涵

图1是我从《实践品质管理》（日刊工业新闻社1992年出版）中节选的，直到今天每次我看到这张表的时候，我都认为此表中的内容丝毫不过时。我们每天的工作都直接和间接地同产品质量打交道，提供给客户优质的产品就是我们所有工作的集中体现，所以在思考质量工作的时候一定不能脱离产品质量进行思考。

我们对图1中的10个方面进行详细的分解说明。在说明中，我们对产品质量同质量管理中的过程管理进行讨论。

对图1的解释，如表1所示。

如表1中所示，我们简单地对质量工作的内容和产品质量的要求进行了探讨，并给出了简单的对应关系，这应该对我们思考质量工作有所启发。在工作中出现的问题往往是由于不能全面地考虑产品质量而导致管理的缺失和片面性。

这里面有一个需要注意的逻辑关系是：并不是质量管理的目的是如上表，而是因为品质优异的产品应该具有如上的特性，为了实现其如上的特性才实施质量管理。

实施质量管理前，首先要明确的就是你的产品将具有什么样的品质特性，这种品质特性会也许非常具有“价值”，其感觉就如同我们初次见到iPHONE 时所怀有的惊异与那份渴望拥有的激情。相形之下，很多国有品牌悄然的由城市进入乡村也许就是因为缺乏了对产品质量的那份深刻的理解。

2质量管理的核心

质量管理的核心工作内容如下图2所示。

对公司而言，如何衡量质量呢?

Q：优秀的质量 （狭义的质量） ，使用功能优秀。

C：低的制造成本，合理的价格，利润最大化。

D：及时的成品交货和部品购买，高生产性。

S：生产使用安全和客户满意。

无论从事哪个行业的质量管理，对于工作绩效的评价都离不开上面的四个方面，从这四个方面设立管理指标并对相关过程进行评价和改进就可以很快地找到质量管理工作的方向和路径。

3质量管理的基本思考模式

品质管理是一项长期而艰巨的任务。有效的品质管理取决于是否进行持续不断地推进，这样就提出了质量管理的基本思考模式――管理循环。

对于这个管理循环，近年来由于6 SIGMA管理的流行，其DMAIC的管理模式也得到了推崇，然而，以我的观点来看，也没有脱离PDCA的管理循环。

在质量管理中，一定要考虑的一个问题是问题解决的时效性和有效性。一个技术问题可以很快地拿出方案进行对策，但导致技术问题发生的管理问题就需要一段时间来看解决的效果了。所以，问题的解决是需要通过管理循环来反复地评价和衡量。

持续改善说得就是这个管理循环。

4案例解析

回到我们前面提到的案例：某新型电子词典上市后发现开机使用中经常发生“死机”的现象，故障率在上市后的一个月内达到了7%-8%，此问题引起了客户的抱怨，公司召开紧急会议进行处理。

首先，“死机”的发生严重影响了产品的使用性能，使得用户无法顺畅的使用。这是产品质量特性不能实现。此问题的发生对公司的影响如下：

产品质量维度（Q）就不用考虑了，前面已经考虑了。

成本方面（C）：由于死机的发生，将导致服务成本的提升，同时对采购成本和库存成本也有影响。

交货期（D）：如果此问题严重，供应商不能及时改善将影响我们的交货，进一步对销售产生恶劣影响。

服务（S） ：不能提供合格的备机的话，将不能及时满足三包的要求，导致客户不满意。

从管理循环的解决方案来看：

计划（P）:通过讨论需要明确一下情况：

（1）问题的技术原因：显示芯片的问题，芯片为国际知名品牌，可以初步确定为供应商制造过程导致的问题。

（2）目前已经在市场上销售的产品调查，尤其是在库产品的数量和在渠道的产品数量。

（3）如何在测试中发现此问题，避免测试漏测。

实施（D）：确定实施方案：

（1）对供应商的生产过程进行确认，尤其是芯片的保存，贴装以及测试工序。

（2）在库数量停止销售返回供应商，对于渠道中的产品按故障率准备一定数量的备机。

（3）明确供应商的供货周期以满足市场的需求。

（4）讨论测试方案的改进，供应商的管理方法，避免此类问题发生。

检查（C）:实施检查：

（1）供应商产品的出厂合格率是否可以满足出货要求。

（2）是否供应商供货满足了市场要求。

（3）是否补充并完善了供应商管理和研发测试制度。

行动（A）：验证对策的有效性：