高效能团队的特征汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇高效能团队的特征范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

中图分类号：C29文献标识码：B文章编号：1009-9166（2011）008(C)-0204-02

随着新科技革命的发展和全球化竞争的加剧，企业组织变革的步伐加快，因而导致一个又一个的新组织出现。企业不同的组织决定了企业不同的决策方式和经营方式，而不同的决策方式和经营方式又对企业的生产效率和经营效益产生重大影响。高效能企业组织的创建与管理是一项复杂的系统工程，涉及方方面面的管理创新，组织的调整归根到底原则只有一个就是有利于提高效率。因此，打造高效能企业组织，以变应变成为提高企业竞争能力的一个根本手段。

一、高效能企业组织概述

效能通常是指企业组织实现它的目标的能力，比如各种战略目标、管理技术目标等。管理学家彼得•德鲁克曾指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。企业当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时。企业首先应着眼于效能。然后再设法提高效率。这也意味着企业组织能以最终实现全部目标的方式来开发和利用它的资源。效能最终要与企业组织试图满足的利益群体相联系。

由于企业组织的存在是为可确定的市场提品和服务，所以衡量效能的一个关键尺度是：这些产品和服务是否以消费者所希望的适当地点、适当质量、适当数量与适当价格提供的。显然，一个企业组织要有效能，首先要有对其愿景目标的明确理解，这对企业组织形成自己的企业文化是十分重要的信息：成功的第一步是确立目标，即做正确的事，并将它广泛通知给企业组织成员。因为不论对目标建立过程的参与程度如何，企业组织的所有成员都必须知道单位的愿景目标。传统上，企业更注重效率，一般把企业组织看做封闭系统，认为有效企业组织的特征是：多、快、好、省，即利润多、速度快、质量好、成本省。然而，现代观点则更注重企业组织效能，一般把企业组织看成是开放性系统，认为有效企业组织的特征是：实现目标，适应环境，内部协调，自我创新。

二、传统的企业组织模式的弊端

传统的企业组织模式的弊端日益显露，已严重阻碍了企业的生存与发展。其主要存在以下几个方面的问题：

1．企业忽视了对市场的考虑

企业在试图将企业中的人、财、物和信息等内部资源转化为市场所需的产品和服务的同时，往往把眼光过度集中在企业内部，而忽视了对市场的考虑。这样往往就无法系统地考虑质量、成本和时间的关系，使企业与市场的物质、能量交换的途径和方式产生阻碍。

2．企业无法对市场需求做出迅速响应

市场需求的多样化对分工的要求更加细致，产品开发、加工、市场营销的分离是必然趋势。传统的纵向一体化的生产经营模式越来越不适应市场的发展，原因是企业不能够对快速变化的多样化市场需求做出迅速响应。

3．企业忽视了对外部资源的利用

企业同上下游企业是一种完全竞争的关系，缺少必要的合作而忽视了对外部资源的利用。进入21世纪80年代以来，客户需求日益成为企业兴衰成败的关键因素，而客户需求的多样性和不确定性也大大增加，企业单纯依靠改进技术和具体管理方法等内部的改革与调整已无法很好地适应变化的和竞争的市场。

三、打造高效能企业组织的途径

企业外部环境的变化，已使得传统的企业组织难于适应其日益动态化的要求，从企业所处环境系统到企业自身技术系统及其制度系统等，任何一方面的变化都会影响到企业对高效能组织的选择。因此，企业在进行高效能组织设置时除了综合考虑各种因素的影响外，还应适时调整，以最大程度的发挥企业高效能组织整体效应，促进企业的发展。

1、提高对高效能企业组织目标的明确理解

首先，要在企业中大力宣传和制造某种危机感。长期以来，企业员工己经习惯并适应了传统的企业组织制度安排，而不管这种制度是否已经不再适应组织的发展。而我们为了打造高效能的企业组织，就必须要营造有利的舆论氛围，让员工切身感受到高效管理变革的紧迫性和必要性。

其次，寻求内部突变。就是通过来自于企业内部的知识、能力积累而发生的激进式创新来突破原有组织结构发展路径。这种激进式的创新具有很强的偶然性，但在一定程度上是通过企业的战略行为进行控制的，例如通过人才的引进，借助外源性知识改造企业的组织结构和管理体系，都有助于对原有制度规则和惯例的突破。

再次，寻求具有高效能的领导者。高效能的企业组织与领导者有着密不可分的关系，具有高效能的领导者是实施企业高效能组织的先决条件。为了保证打造企业高效能组织变革的顺利进行，领导者应具备卓越的领导才能、广阔的视野、企业控制权。另外，企业在打造高效能组织的过程中可能会遇到挫折甚至有失败的风险，这要求变革领导者拥有坚定的意志、敢担风险的精神。具备这些素质的领导者是打造企业高效能组织成功的必要条件。

2、塑造卓越的企业文化

追求高效能的企业就是塑造卓越的文化，而成功的企业也必然得力于成功的文化，而先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。

首先，建立效率文化。效率是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。效率文化有助于企业建立健全严格的劳动制度，严肃的劳动纪律。效率文化使职工自觉地树立起“时间就是金钱”、“效率就是生命”的价值观念，以根除怠惰、散漫等旧习惯。效率文化还要求职工不断学习和补充现代科学文化知识，熟练地掌握本职岗位和相关工序的工作原理及操作技能，以适应日益加快的工作节奏。

其次，建立创新文化。要树立创新观念，人们只有观念上的调整和创新，才能最终使各个方面的创新得以产生，把各方面的创新真正地推动起来；相反，如果因循守旧，思想上没有一种超前的思维创新，那么最终都会制约企业的创新和发展。只有确立了创新观念，才可能有技术的创新、产品的创新、组织管理的创新。只要创新就有失败，鼓励创新与变革，就要宽容对待在创新中出现的失误，否则也不可能真正培育创新的企业文化。

再次，建立高效能的团队文化。高效能的团队文化就是要着力培养职工精诚团结、协调一致的团队精神，使企业成为一个协调、融洽、和谐的群体。同时，要给个人以充分发挥自己才能、实现自我价值的条件。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地去维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体利益为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为团队生存及团队成员自由而全面发展的内在动力。培养团队文化是企业高效能组织建设的重要方面，因为企业的高效能组织建设，只能以团队的形式进行。

3、建立高效能的扁平化企业组织

高效能扁平行型组织之所以会成为现代企业组织结构发展的重要趋势，关键在于扁平型组织管理层次少，管理费用低，尤其有利于充分发挥组织员工的创造性和积极性，从而激发企业活力，使企业更好地迎接市场竞争。

传统的企业组织多为纵高型，此架构的特点主要在于结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。但是，在经济全球化进程加快和市场竞争加剧的当今社会，这种企业组织的弊端已日益显露。比如：机构臃肿、人员膨胀、管理成本高、管理层次多，导致的信息传递不畅等。而高效能组织扁平化则相对降低了这些问题的发生，第一，因为组织结构上层次的减少，意味着每一个分支更加具备独立性，具备操作性，只有不断的提高自己的竞争能力，才可能使工作效能进一步提高。第二，它减少了管理的层次相应增加了管理幅度，架构形态从金子塔型向圆筒型转化，使企业内部各部门，各岗位能够更紧密地联系起来。而且，管理层次的减少使得管理人员也相应的减少从而大大降低了人工费用，还有助于实现工作的内容丰富化。第三，必须保证上下左右之间、体系内外之间的信息畅通，这是保证组织体系正常、高效运行的基本条件。在一个机构里面，总经理将信息传达给副经理，然后由副经理直接部署传达给下面的办事人员。上层与下层之间交流更加方便、直观，上层能迅速、准确地将命令传达给下层。类似的信息反馈也是这样一层一层渐进式的向上传递。同理，经理之间是平行的，在获取信息、传递信息时是相互沟通的，这样保持了高效的局面。

4、大力引入信息技术确保工作组织程序流畅

在信息技术的支持下，高效能组织与组织工作流之间相互影响、相互依赖。随着计算机能力的广泛化，信息技术深层次的应用使企业设计高效能业务流程有了实现的可能性。信息技术的应用使得信息可以共享，缩短了员工之间、企业部门之间、企业与企业之间的时空的距离，为经理人员提供了及时获取信息的手段。我们知道，信息技术的应用改变了组织的结构模式，而结构模式的改变又会反作用于新的信息技术的选择和应用。随着信息技术的发展，组织变革的深入，信息技术使得组织结构层次发生改变，信息技术在各个职能部门、各个结构层次中得到广泛应用，为高效能管理提供了有力的支持。

作者单位：泉州市晋江流域水利水电综合开发总公司

参考文献：

[1]秦泗凯．试论企业组织扁平化及其实现路径[J]．商业经济，2010，（1）

篇（2）

当前，吸引、维持和保留有效教师成为世界教师教育改革的潮流。教师效能的高低，不仅影响到学生的学业成绩，而且也影响到教育目标的达到。学校组织承担着教师专业发展的重要使命，作为学校组织中最重要的人力资源，培育高效能的教师队伍成为提高教育教学质量的先决条件。

一、教师效能的意蕴与价值

在组织学上，“效能”指的是组织既定目标的达成，即组织成员在努力达成目标的过程中及其结果中的差异程度。① “有效”就是高效能，效率、效果、效益是衡量效能的依据。因此，“效能”也可以说是指办事的效率和工作的能力。如果把“效能”界定为达成目标的程度，则教师能够达成所定的目标，就可以称为有效能的教师。

研究者对教师效能具有不同的看法，例如：基布森（Gibson）和丹博（Dembo）（1984）将教师效能定义为：“教师影响学生学习差异的能力信念。他把这种能力信念分成个人教学效能（PTE）和教学效能（TE）”。瑞安（Ryan．1986）将教师效能界定为：“一位教师使学生达到一些特定教育目标或大量进步的结果”。郑燕萍（1986）认为“教师效能是教师在特定的教学情景和校长的作用下，导引或促成学生及学习情境发挥其效能或作用，以致达成教育目标的能力”。台湾学者吴清山则认为“教师效能是一为教师在教学工作中，能使学生在学习上或行为上具有优良的表现，以达到特定的教育目标”。②

在实践层面上，教师效能包含着教师个体效能和教师集体效能两方面。教师集体效能是指：学校的教师作为一个整体，他们在组织和实施学校教育目标时，对学生的发展所起到的作用。它关注的是，教师对教师作为一个整体的能力及信念作出评估。教师个体效能是指在一定的教育情境下，教师能在多大程度对学生身心和个性成长产生积极影响，并且教师个体表现出一定的能力与信念。因此，它关注的是，教师对个体自我指向的能力和信念的判断。从教师效能的构成来说，主要包括教师能力（teacher competence）、教师绩效（teacher performance）和教师有效性（teacher effectiveness）。

教师效能对于学校组织和学生发展具有重要的价值。教师在教师专业成长层面，通过教师效能的研究，培养有效教师所应具备的个性特征和专业品质，有利于促进教师专业自主发展，引导教师从“经验型教师”向“专业型教师”过渡。因为教师在职业发展的不同阶段，其效能信念是可以塑造和培养的，如果教师对专业的自我效能感越强，越能激发其教学的热情和课程开发的意识。在学生学业发展层面，教师效能的提高有利于促进学生学业的发展。毕竟，教师效能研究的最直接目的在于改进教师的教学技巧，进而给予学生最积极的影响。在学校组织发展层面，笔者认为，教师作为学校最重要的人力资源，教师效能也就成为预测学校效能的重要指标。有效学校的追求包括：有效能的校长、有效能的教师、有效能的学生、有效能的环境等。对教师效能的正确评估将有利于学校组织朝着更健康的方向发展。

二、教师效能观的实践误区

塑造和培养高效能的教师是每个学校的追求。然而，在现实中，学校不合理的管理模式，过于功利的评价制度以及教师团队精神的缺失，严重影响了教师效能的发挥。

1.过于刚性的教师管理模式

20世纪韦伯提出的“科层组织结构”管理理论，以追求理和组织效率为中心，突出层级，强化章程和制度管理。这种管理理论运用到学校组织中，其科学化的管理思维促进了学校管理效率地提高，为教师的晋升和职称评定等工作提供了客观依据。但学校毕竟不同于企业，科层管理和教师的自主化、专业化往往存在矛盾。

目前，一些学校对教师的管理存在以下几种情况：③ 一是“监禁式管理”，实行严格的签到制度；二是“高压式管理”，实行坐班制；三是“统一管理”，即要求教师集体备课，采用学教案，统一进度，统一讲课方式――这种管理模式以刻板的制度去苛求教师，用同一把尺子去衡量教师的教学水平，将遏制教师的自我成长。因此，学校在实行科层管理的过程中，如果一味强化权威与服从，强化学校的行政权力，容易造成教师管理中陷入被动、机械服从和权力中心的尴尬境地。如果只是把教师看作是管理效率的“工具” “手段”，必然会扼杀教师内在的潜能的发挥，不利于教师的专业自我觉醒。

2.过于功利的教师评价模式

传统的教师评价主要与奖惩挂钩的一种终结性的评价。它关注的教师过去的工作表现，并且把评价作为奖励、表扬或惩罚教师的一种手段。把评价结果只是作为评定教师优、中、差的依据。

目前，大多数学校的办学仍然是追求高的升学率。高中的升学竞争已经波及到了初中和小学，衡量教师教学质量的标准仍然是学生的考试成绩。学校乃至社会对于什么样的教师才是“有效的”、“好的”，一直缺乏足够的认识。而教育的目标是全体学生的全面发展，教育目标具有后效性、模糊性和不可量化性，因此把升学率作为对教师的评价手段往往掩盖了教师创造性劳动的真正作用，从而影响他们的工作积极性。因此对于教师自己来说，为了生存，只能逐渐成为考试制度的“奴隶”，他们很难对自己的能力给予正确的判断与评估。这种过于功利的评价模式，使得许多教师难以体会工作的意义所在，找不到幸福感和归属感。一个缺乏教学热情的教师自然难以发挥其才智，更谈不上给学生带来积极的影响。

3.教师团队精神的缺失

学校管理变革呼唤教师团队的建设，教师集体效能改进与提升直接关系着整个学校效能的改进。但是，现实中一些学校存在诸如“末位淘汰”这样的评价制度，使得教师在与人分享学习结果时疑虑重重，如教师的不合作态度、教师集体人际关系不和谐、个人主义倾向等。学校教师团队精神的缺失，导致学校无法形成一个教师个人、教师团体、学校三者之间的共同愿景。教师之间如果不能系统地思考，不能有效地合作，必然使教师集体效能显得低效，甚至无效。

三、教师效能提升的组织变革

学校是教师效能得以发挥的最直接的场所。在这个场所中，怎样的教师才是“有效能的教师”？学校又要如何实际而有效地提升教师效能？笔者认为，要实现这些问题的解决，应基于学校组织的变革来考虑。

1.打造教师专业团队

卡梅隆（Cameron）指出“在一个组织里，被高度评价的高效能的标准包括：凝聚力，高水平的员工士气和满足感，人力资源的发展和团队合作。”④ 因此，也可以这么说，在学校中，没有团队,就没有学习、教学和管理过程的持续完善。

一所学校的真正良好发展取决于智能型教师团队建设。在实践中，“学校可以根据实际情况，打破原有的组织结构，组建若干个教学团队、科研团队、解决问题团队、自我管理团队等。在组建教师团队时要注意团队成员的差异性，如教师的性别、性格、年龄、知识结构、教龄、教学经验、教学水平和教学风格等，要充分利用各个成员的优势，发挥团队和个人的最大潜力。学校应该把每个团队作为一个整体来评价，既要看每个教师的工作绩效，更要看团队成员的协同效果” ⑤。教师个体在挖掘自己最大效能的同时，应合理地将这些效能结合起来，最大限度地提升教师集体效能，最终提升学校的整体效能。

2.建立学习型合作教研机制

“合作团体的效能总是大于其个体的总和”⑥。构建教师合作的教研制度，是提高教师集体效能的重要途径，学校领导者必须引领教师走向教研之路。基于学校的同伴互助方面的校本教研可以采取“合作叙事”、“开放教室”、“课例研究”等方式。

作为学校管理者，首先要为教师搭建交流协作平台。如创建协作学习环境，为教师提供电子邮箱、留言板、宣传栏、学校论坛、课题内部论坛等多种形式的交流手段。其次要提供资源环境平台，包括各种网络数据资源，各种专家文献、研究体会等文章，各种精品案例等。另外，学校领导要充分发挥校内名师和校外专家的指导、示范作用，通过课例研究、专家讲座等形式，促进全体教师共同成长。

3.实行发展性评价机制

在实践中，发展性教师评价强调对教师进行综合评价。即坚持用动态的、发展的眼光，对教师工作的各个环节进行系统的、全程的、较长时间的、循环往复的评价。同时也要注重教师的区别性评价。教师在个性心理、职业素养、教学风格、工作背景等方面都存在较大差异。因此，要在师德，教科研，课堂教学，班主任工作等方面给予区别性的评价，有针对性地对每位教师提出改进建议、专业发展目标和进修计划等。在评价的过程中，还可以采取教师自己、领导、同事、学生、家长共同参与的多元评价。通过多渠道获得反馈信息，促进教师更好地反思和改进教育教学工作。

4.促进教师专业自我反思与自我规划

自我反思是教师专业成长的必然选择。教师只有坚持积极的自我反思与实践，以主体身份投入其中，不断地对专业成长进行自我规划，才能更有效地促进自身的专业发展。

具体的反思方法很多，比如：教师可以通过专业日志、传记、教师博客、微格教学等方式单独进行的反思，也可以是通过讲故事、信件交流、教师晤谈、参与观察、行动研究等方式与人合作进行反思。

教师在专业成长的自我规划过程中，要认识到自己的发展阶段，即“我在哪里”；明确自己的角色定位，即“我是谁”；要善于分析自身的现状，即“我的优势、劣势、机会和威胁是什么”；并且制定切实可行的目标，即“我要到哪里”。只有这样，才能充分挖掘教师的潜能，发挥教师的特长，更好地促进教师的专业发展和主动创新。

注释

①⑤谌启标：《有效学校》[M]，大连：辽宁师范大学出版社，2006年版，第4页

②吴清山：《学校效能研究》[M]，五南图书出版有限公司，1993年版，第182-184页

③周如俊：《浅议教师个性化管理.学校品牌》[J]，2005年第10期

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中图分类号：TN711文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0244-01

随着信息技术的发展和知识经济的到来，电子商务已经成为整个社会经济运行体系中最为重要的一环，而网络经济相对于传统经济而言，具有高投入、高回报、高风险的特性，因此电子商务行业也被誉为创业者的乐园。但也正是由于正反馈机制及网络外部性的存在使的电子商务项目高风险的特征表露无疑。据Standish Group公司的2010年调研结果统计表明：彻底失败的电子商务创业项目接近20%、能够完成但是不能达到预期效果的高达33%-53%、达到目标的项目比例仅仅占不到30%。在该公司研究过程中发现，造成失败的主要原因不仅仅是人们所普遍关注的项目技术、方法和流程问题，更重要的原因在于团队组织、管理、协调等方面的问题。

因此，如何将项目团队培育成为高效能的团队，进而提高电子商务创业项目的成功率，也成为当前亟需解决的问题。本文将从概念界定、提升机制两个步骤来分析如何进行团队效能提升的问题。

一、相关概念的界定

(一)项目团队。项目在当今电子商务行业已经无处不在，而团队则是实现项目的组织形式。Katzenbach &Smith 认为，团队是由少数具有专业技能的人组成的，团队成员间彼此相互信任，愿意为了共同的目的，业绩目标而相互承担责任。对于现代的组织运作而言，团队正成为人们的基本上也运作模式。据此，本文认为，项目团队是指以项目为导向、相互联系、同心协力进行工作，并能够与外部环境协调、满足利益相关需求的一群人。项目团队与团队发起人、职能经理、供应商等利益相关者共同构成的一个社会系统。

(二)团队成熟度。在团队研究方面，Tuckman提出了团队发展的五个阶段，Katzenbach & Smith将Tuckman的五阶段进一步延伸为团队成熟度过程，并引入了团队绩效曲线。

在该曲线中反映了团队的绩效(纵轴)与团队工作的执行效能(横轴)之间的关系，横轴也可以被看做是团队的的成熟度从最初到最终状态的发展历程，团队成熟度可由五个发展阶段构成：工作小组、伪团队、潜在的团队、真正的团队、高绩效团队。

(三)团队效能。著名管理学专家Campbell认为，工作效能是指组织成员能够帮助组织达成目标的程度，因此，黄敏萍等人便将团队效能定义为团队能够达到组织目标的程度，即团队效能是指团队实现预期目标的实际结果。结合对项目团队和效能、团队效能的理解和把握，本文认为，项目团队效能是指项目团队在规定的项目条件下所具备的能够完成项目任务并促进团队及其成员成长的系统能力。

二、项目团队效能提升机制

根据团队效能曲线中的五个团队构建阶段，我们将项目团队效能成熟度也由低到高依次划分为五个成熟度等级，分别为：初始级、已管理级、已定义级、可预测级、优化级。

初始级是成熟度模型中的最低等级，由于项目团队在初始级缺乏明确的工作目标，没有形成相互协作的风气，知识名义上的团队。所以在从初始级向已管理级的提升流程中，需要通过如下的流程工作将团队框架搭建起来并初步形成一个整体。

从初始级到已管理级的提升工作流程：1.团队成员配置；2.团队成员的培训与发展；3.团队中的沟通与协调渠道的建立；4.建立明确的绩效管理体系。

已定义级是团队效能成熟度中的第三级，在该等级，项目团队通过能力培养成能够有效地识别、定义和执行关键流程，并开始形成一种有代表性的共同协作文化。

从已管理级到已定义级的提升工作流程：1.建立工作小组模式；2.建立完善的能力培养系统；3.建立冲突解决机制；4.建立项目风险控制机制。

可预测级是项目团队效能成熟度等级中的第四级，在该等级中，项目团队授权团队成员或工作小组完全负责一个全面的流程，并通过绩效数据来管理它的关键流程绩效。所以在这个等级中，如果进行恰当的权利分配与下放就成为重中之重。

从已定义级到可预测级的提升工作流程：1.管理的分权体系建立；2.项目团队成员间的能力整合及无缝协作；3.团队决策机制；4.量化绩效管理。

优化级是项目团队效能成熟度等级中的最高级，在该等级中，项目团队运用其丰富的量化知识辨别出能够从改进活动中取得最大收益的关键流程并加以持续的改进。

从可预测级到优化级的提升工作流程：1.团队整体协作配合；2.团队能力的继续提高；3.团队承诺；4.团队绩效整合。

团队效能依次通过这五个不同的成熟度等级逐步实施关键流程，在每一成熟度等级上，一套新的流程系统覆盖在前一水平的流程之上，从而使得项目团队不断提升其效能成熟度水平。

三、总结与展望

未来，当今社会中众多的创业型电子商务项目团队将逐步的进入成熟市场条件下的企业项目团队结构，那是，肯定又会有很多新的项目团队的问题出现，所以能够从企业环境角度加强对项目团队效能的研究也将是本文后续研究的一个重要方面。

参考文献：

[1]丁荣贵.项目管理:项目思维与管理关键.机械工业出版社,2004.

[2]理查德・威廉姆斯.业绩管理.赵正斌,胡蓉,译.东北财经大学出版社,1999.

[3]吴之明,裴文林,强茂山.项目管理成熟度模型与组织竞争力.工程经济,2003(6).

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引言

组织理论中，组织常常被视为具有明确边界的社会实体，并且这个有界实体与外部环境相互作用，以确保组织系统维持生存所需资源。因此，“边界维持”成为组织的关键功能。但早先边界研究主要以组织作为分析单位，封闭系统视角主导着组织内工作单元的研究（Ancona，D.G，1990）。20世纪80年代后期，随着组织变革的实践进入，组织发展呈现出无边界组织的新边界与边界活动内化趋势。当前，工作团队必须越来越多地在非官僚化、无边界、基于网络化、临时结构化、地理分散化和电子媒介化的组织中运行。这种深刻的变革使正式结构逐步瓦解，官僚制组织原则引起了关于在组织环境中团队如何管理边界的重要问题，使得深化团队边界和边界活动的研究日益重要。本文旨在从组织理论和管理文献中筛选出有关团队边界研究的论述，理清边界的内涵，分析边界活动的趋势，通过从不同的视角对边界、团队等概念内涵进行考察，提出团队内向边界管理、外向边界管理的概念。在此基础上，分析内向与外向边界活动既竞争又相互支持与互补的协同关系，提出以团队心理边界管理为核心，通过内向与外向边界活动的动态平衡管理机制创建高效团队。

边界的基本内涵

最初的边界研究就提出概念多样性的观点（Scott，W.R，1992），组织或工作单元的边界被定义为组织与环境之间的分界线、跨越系统的界面、保护系统免受环境破坏的周界和系统为其生存获得资源的领域，每个观点都与不同的思想流派和边界的某个具体特性相关联（Yan，A.，Louis，M.R，1999）。表1是对边界概念各种观点的简短总结，以建立边界的综合观点。

分界线和周界维持的视角强调了边界区分焦点系统与其他的系统并保护它免受环境的干扰和破坏的功能。与之相对，界面和边缘地带的视角关注交互影响的关系和跨系统的资源交换。这种更为积极和动态的视角对组织内系统尤其有用，这些系统之间的相互依赖非常关键（Ancona，D.G，1990）。综合上述观点，将边界定义为：为了维持这个系统作为一个系统并使其长期生存，这个系统与其环境相互影响的领域。

从上述分析可以看到，边界的整合观点首先强调边界的封闭、隔离和保护功能，因为边界内含的最主要的意义是界定事物与领域之间的差异，边界限定因此凸显了该事物或领域的某种属性；其次，强调边界的开放、渗透和发展的功能，因为边界不仅限于“止于此”的概念，更内含有“发于此”的涵义。也就是说，边界依据某种属性的差异，限定了事物或领域之间的区别的同时，还是这种属性向外部（内部）拓展的基点（朱敬恩，2006；石冠峰等，2010）。

边界的变化趋势

（一）无边界组织的新边界

组织变革产生的组织无边界性是为适应组织内外环境变化，及时做出反应的需要。杰克·韦尔奇认为，“这是一个无边界的公司……在这里，我们打掉使我们彼此分开的墙壁……”，打破使组织僵化、反应迟钝的边界，但如果认为这样的无边界组织完全不需边界的话，则是错误的。事实上，随着传统的层次结构、功能和地理界限的消失，一种新的组织边界变得非常重要，而这个新的边界则更倾向于心理边界。

随着企业模糊其传统边界来应对环境的变化，员工在工作中的角色和任务也变得逐渐模糊。由于类似传统的、清晰的组织结构图的缺失，员工任务、角色的多重性和不确定性使得个体身份，甚至群体的特质都变得更加难以明确和建立，但也更加凸显其意义。因此，组织必须专注于边界管理，必须引导员工学会识别和认同新的边界。

（二）边界内化趋势

1.从组织层次迁移到工作单元层次。当组织开放系统视角开始关注边界与边界活动时，组织就是其基本分析层次和单元，而群体边界相关的问题仍旧未曾探索。然而，随着组织领域的巨大变革，使边界活动正在内向迁移到工作单元层次（Yan，A.，Louis，M.R，1999）。工作单元是指由多个执行某种组织任务的个体组成的组织中的次级单位。组织和环境的力量（例如非官僚化的组织重构、广泛的团队应用、组织冗余的消减、劳动力日益多样化和信息技术的广泛应用）迫使组织希望和要求基层员工积极参与建设和维持团队和/或管理组织边界之外的关系，并促进迁移的发生，使工作单元的边界管理日益具有挑战性。毫不夸张的说，新组织形式的出现使组织理论恢复了活力，团队成为组织研究的关键分析单元。

2.从关注物理边界到社会和心理边界。随着组织力图更加灵活地适应环境，传统组织边界，如明确限定的狭窄工作职能、严格的管理层级和地理限制应被消除。但Hirchhorn和Gilmore（1992）认为，它们将被同样强有力、不同类型的边界—心理边界所替代（Hirschhorn，L.，& Gilmore，T，1992）。Hernes（2004）从社会学角度阐述了边界的结构和属性，认为组织边界不仅表现为物理边界，更本质地表现为社会和心理边界（Hernes，2004）。社会边界是存在于“相异性”和“同一性”的一种界限，使组织自身区别于其他的组织和群体，这一区分赋予了组织内部的人们一种特征，同时也提供了他们的行为基准。同时，社会边界可能规定着高的信任度，人们无须在物理距离上很接近的情况下（受物理边界的限制）也能放心地合作。心理边界描述那些帮助群体交流、做出行为以及加深它们对特定事物的理解的特定术语和符号。心理边界涉及如倾向于指导有组织的行动的观念、理解和信仰等机制，在群体界线内外都形成了一个行动的基础。因此，社会和心理边界的设定和管理对团队有效性产生根本性影响。如何调整社会、心理边界构成了边界管理的挑战（郭金山等，2004）。

3.组织边界的认识由边缘化趋向中心化。组织理论常常把组织看作一个由稳定的和清晰的、倾向于一个平衡状态的边界包围和限制的实体（Hernes，T，2004）。这个思想实际是把边界作为组织分析的抽象或组织的附带现象。但Giddens（1984）和Luhmann（1995）的研究认为边界并非分析的抽象或组织的附带，使人们对组织边界的认识从边缘化趋向中心化。组织因其参与者共同遵循某种观念或者传统才可能集合在一起。组织既然作为一种集合体，说明组织参与者与非组织参与者相比至少具有某一种特殊的属性，而正是这种属性将组织与环境区分开来，并且构成组织边界的基础。边界设定对每一个组织过程来讲是内在本质的，组织通过边界设定的过程而发展（朱敬恩，2006）。

从以上分析可知，随着环境变的复杂与多变，工作单元不仅需要与组织内也要与组织外环境进行互动，团队等工作单元对其环境的不同反应正是推动边界活动内化的重要因素。

团队边界管理的动态平衡机制

Kozlowski和Bell（2003）在强调边界功能基础上，将团队定义为执行与组织相关的任务，共享一个或多个共同目标，相互进行社会影响，展现任务相互依赖性，维持和管理边界的人的集体，这个集体嵌入于设定团队边界、限制团队活动范围和影响团队与组织中其他单元进行交换的组织背景之中。边界的基本功能是对内设定、培养和维持边界，对外识别关键的外部团体并管理团队与外部公众的关系。因此，边界管理是“组织实体协调那些建立和维持边界的活动，并管理组织与外部环境之间的交换活动以利于实现组织目标的过程”（石冠峰等，2010）。通过团队的边界建设使成员心理上彼此认同，因为相互吸引和相互信任增强归属感或凝聚力，使团队具有更强的动力和潜力。可见，考察工作团队的关键不仅在于相互依赖性等特征，而且在于团队边界管理和与之相关的特征。

（一）内向边界管理与外向边界管理的动态平衡

团队过程包括两个独立活动集：团队内部过程和跨边界活动，团队很少能在其边界内获取所需的所有资源，二者的协同提高了团队效能（Gladstein，1984）。依据边界“发于此”（向外拓展）的含义，石冠峰等（2010）指出，跨边界管理（Ancona， D. G，Caldwell，D.F，1992）的表述未能准确体现社会心理边界随着成员活动范围的拓展（收缩）相应变化，将团队活动调控在其范围之内的特征，因此提出了外向边界管理（Outward-facing boundary management，OBM）的表述，并将其界定为：识别关键的外部利益相关者，处理团队与其环境之间相互作用、相互影响以利于团队目标实现的过程与策略。与之相对，依据边界“止于此”（向内拓展）的含义，他们将聚焦于团队内部因素，协调边界设定与维持活动，提高成员对团队的认同度与吸引力，实现团队目标的过程与策略界定为内向边界管理（Inward-facing boundary management，IBM）。外向边界管理包括边界缓冲（Boundary buffering）和边界跨越（Boundary spanning），内向边界管理包括边界巩固（Boundary reinforcement）（Yan，A.，Louis，M.R，1999；Faraj，S.，Yan，A，2009）。

团队不能仅仅依靠内向边界活动或外向边界活动，因为团队必须依靠环境资源生存，同时依靠维持边界区别于环境而存在。Yan & Louis（1999）认为外向边界活动与内向边界活动相互支持和互补。然而，团队内部视角研究者证明了内部过程（如凝聚力）与绩效的关系，而外部视角研究者认为，凝聚力影响了团队外部主动性；外部视角证明外部活动与不同的团队绩效指标相关联，但同时也证明这些活动降低团队凝聚力，所以内向与外向边界活动之间也存在相互冲突的关系。因此，团队内部活动与外部活动的相互关系体现在两个方面：首先，由于团队资源的有限，进行内部或外部活动可能减少另一类活动可利用的资源，两类活动为获得更多有限的团队资源而相互竞争。其次，内部和外部活动可能因相互加强而维持协同关系（Choi，J.N，2002）。例如，通过外向边界活动（如缓冲和跨越），团队有效地应对组织内和更大环境中的其他单元。相反，内向边界活动（如巩固边界）集中系统资源实现团队目标。有效的缓冲可能有助于培养边界，因为减少外部扰动可能创造更加有益于团队的环境。然而，前者不会代替后者，因为阻挡外部的干扰不会让系统免于内部混乱，而培养边界不能代替跨越活动来获取来自外部环境的资源，而是保存和有效运用这些资源完成任务。

显然，内向与外向边界活动的平衡（选择）是一个团队管理边界的关键问题（Choi，J.N，2002）。正如Sundstrom等（1990）所说：“群体边界需要连续不断的管理以确保边界既不会变得过于封闭，也不会太过于渗透，以至于团队既不会孤立也不会失去其同一性”。二者的相互关系如图1所示：虚线假设性地描述了团队效能的水平。当团队按照内外活动的平衡分配资源时，团队效能可能是高的（如图1中a点所示），即对团队边界管理内向检验吸引集中和认同水平，外向检验外部主动性水平，调整二者以适应团队需求和实现资源有效运用，从而达到图1中a点所示边界活动的理想状态。

团队边界管理的这种动态平衡机制则是通过内向与外向边界的管理，调整边界的稳定性与动态性、封闭性与渗透性程度，实现团队的高效能。对管理者来说，团队建设必须适应团队任务。内外焦点之间的平衡依据团队需要多少内外部资源、支持和信息。

（二）心理边界的维护与管理是边界管理动态平衡的核心

卡丁纳指出，团队心理边界是团队所属成员形成的共同的心理或行为丛总和的边界，是团队拥有的价值观、信念、行为规范、风俗的固有模式，并被其成员普遍认同。依据边界“发语词”和“止于此”的含义，团队心理边界的本质同样体现在两个方向：一是团队成员与团队的心理契约，即内向心理边界；二是团队成员与外部团队或社会的心理关系，即外向心理边界。

内向心理边界是团队成员对团队的核心价值观、使命、目的、战略等所形成的内在一致性的信念边界，是团队内的相似性以及团队成员对团队心理契合的关系，是对成员身份的确认。因此，团队的内向心理边界意味着团队成员对团队的认同程度，是群体行为的基础。团队的外向心理边界是在团队与其利益相关者的互动中形成的。在这个过程中，团队成员在思考“我们是一个什么样的团队？”、“我们与其他团队有什么不同？”时进行自我身份的界定，从而形成团队独特属性，它是团队外向层面对团队的要求、评价所形成的约束和心理界线，表现为团队的形象和声誉。

以创新为基础的竞争迫使团队与其外部环境频繁互动，对团队的自我界定产生强烈的冲击，影响着团队成员的认同和忠诚度。团队心理边界管理就是要在团队垂直（包括权力、信息、能力等因素）和水平（如跨职能团队的合作）心理边界的层面上，一方面保持心理边界的稳定性和清晰性，增强成员的认同和忠诚度，实现团队发展的连续性和内在一致性，另一方面，构建相对开放的心理边界，增强团队应对环境变化的柔性及其与环境进行互动的主动性。因此，心理边界的稳定性与开放性的动态调节是边界管理动态平衡的核心和关键。心理边界不仅制约和引导边界管理，而且隐含、贯穿于团队建设的整个过程。

依据对边界管理研究的新思考构建高效能团队

（一）内向边界管理是通过管理成员资格边界和边界巩固活动实现

团队为其成员提供了一个统一的社会情境，使他们能够形成共同的意义建构（Sensemaking），并从总体上定义“我们是谁？”，继而获得团队认同和成员资格。成员资格应该与团队边界设定保持一致，否则，如果团队边界发生改变，但成员资格或身份未做相应调节，这种改变不会持久。因此，既要维持清晰的团队边界，又要根据任务目标的变化建设相对开放的成员资格边界（Hackman，J.R，1987），合理调度团队人力等资源，保持团队运作的柔性（石冠峰等，2010），并为团队外向、内向边界管理的动态平衡奠定基础。边界巩固则是通过吸引与聚焦、创建同一性两类活动在团队成员之间培养一种对团队强烈的认同感、归属感和自豪感，从而将团队成员注意力与团队资源吸引并集中以完成团队的核心任务。

（二）外向边界管理是通过管理边界跨越和边界缓冲活动实现

首先，通过构建相对开放的成员资格边界，鼓励团队积极采取边界跨越策略，与团队利益相关者，如团队上级主管、组织内协作部门、组织外客户等建立广泛的社会网络，通过与环境因素的互动获取团队生存、发展所需重要资源和支持。其次，通过构建相对封闭的团队边界，鼓励团队采取有效的边界缓冲策略，努力转移来自团队外部的干扰和可能的冲突，避免团队负荷过重。具体表现在：保证技术核心的安全，维护团队生存的根本；防御组织文化和政治角力的干扰，维护团队价值观和同一性；缓解上级管理者不合理的命令，维护行动自由，为团队创造心理安全气氛（Edmondson，A，1999），提升团队执行力。边界缓冲策略对具有多重身份（multiple team membership）的团队有积极意义。

（三）加强内向与外向边界管理的协同来实现二者动态平衡

具体措施如下：第一，提高团队认同感，以团队目标为导向，强化外向边界活动取得资源的利用率，提高外向与内向边界管理的协同过程的有效性；第二，营造团队与利益相关者之间相互信任、相互尊重的气氛。信任是团队通过社会网络与利益相关者进行有效协作的重要机制，对加强团队的边界跨越活动有积极作用（Edmondson，A，1999），而有效的外向边界管理又能提高团队成员的自豪感，进一步提高团队内部运作过程的有效性；第三，建立团队学习机制、提高团队反思的能力。团队反思是团队关注环境并根据环境变化做出反应的关键所在，是影响团队效能的重要因素。如果团队能对自身工作方式和工作情境进行公开反思，学习通过跨越边界获得的先进工作理念和方法，并将其吸收转化为团队自己的技能，团队就会变得更加有效。

研究局限和未来研究的方向

本研究在理论层面上初步探讨了团队边界管理的几个问题，对边界、边界管理等相关概念进行了理论界定，提出依据边界管理的动态平衡机制建设高效团队的措施，但未能提出边界管理可操作化的界定，对边界管理的动态平衡机制、建设高效团队的措施未能进行实证检验。因而，要更准确地把握团队建设和边界管理的规律，需要在以下方面进行深入的理论和实证研究：

第一，团队心理边界的构成要素方面。Hirschhorn和Gilmore（1992）通过对跨职能团队研究，提出团队心理边界由权威心理边界、任务心理边界、政治心理边界和同一性心理边界（Identity Boundary）构成。目前，团队心理边界的内涵、结构要素以及各要素间的关系仍需进行更深入地探讨。

第二，边界管理的前因和结果变量。之前的研究较少关注边界管理前因和结果变量的探索，并且这些研究局限于团队所处的组织环境（Joshi，A.，Pandey N.，Han，G，2008），但组织环境的变化和复杂程度要求团队边界研究不仅要关注组织环境，更要关注组织外部因素对团队边界管理的影响。

第三，适合于我国文化背景下的团队边界管理评价模型。目前，国内在团队层面进行边界管理的实证研究极少，且使用的是西方研究者开发的测量量表，由于文化差异使其研究结果无法真实反映团队建设的现实。因此，适用于我国文化背景的测量工具急待开发与完善。

第四，边界管理的理论模型。边界管理为团队建设研究提供了新的视角。建构边界管理与团队效能关系的理论模型，阐释其内在作用机制是团队边界研究的重点和难点，是提高边界理论解释效力的关键。例如，在Choi（2002）的理论框架基础上，理清内向与外向边界管理间的关系，进一步探讨凝聚力、心理安全、团队反思和团队学习等在边界管理理论模型中的效用。

第五，因为组织的无边界性导致组织内的职业路径逐步消解，员工必须在组织内的多个部门、多个工作单元、多个职业和多个岗位实现自己的职业生涯。进一步的研究可以在团队边界管理视角的无边界职业生涯体系的建立、员工自我职业生涯规划与发展、无边界职业生涯的风险管理和雇主责任等方面展开。

参考文献：

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3.Yan，A.，Louis，M.R.The migration of organizational functions to the work unit level：Buffering，spanning，and bringing up boundaries[J].Human Relations.New York：1999，52 （1）

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19.Edmondson，A.Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams[J].Administrative Science Quarterly，1999，44（2）

20.Joshi，A.，Pandey N.，& Han，G.Bracketing team boundary spanning：an examination of task-based，team-level，and contextual antecedents[J].Journal of Organizational Behavior，2008，33（6）

作者简介：

篇（5）

一、目标凝炼团队

苏霍姆林斯基说：“领导学校，首先是教育思想的领导，其次才是行政的领导。”园长管理，理念为先。办园理念与办园目标具有导向作用、凝聚作用、激励作用。

1.导向作用。

作为园长，首先要立足实际，科学规划园所发展目标，发挥定位、引领、导向作用。其次要将办园思想、发展目标通过各种途径传递给教职员工，如：新学期展望会、学期计划会、月工作总结会、教代会、干部教师谈话会等。

经过多年努力，我园于2005年12月被天津市教委命名为天津市首批示范幼儿园。示范幼儿园的称号不代表永远，也不是我们最终的目标，它应是一种动力，它需要我们不断地提高办园水平，真正发挥示范幼儿园的辐射作用。2006年，我园制定了以“和谐、创新、发展”为主题的新一轮三年规划，经过三年努力实现了管理严谨、教育优质、师德高尚的奋斗目标，成为滨海新区的窗口园。2009年是我园在争创示范幼儿园之后第二个三年规划的开启年，我们将园所发展的总体目标定位在：打造和谐园所，凸显阳光文化，完善管理体制，优化育人环境，形成特色课程。2012年，我们圆满完成第二个三年规划目标，构建了一园三区的优质教育结构，打造形成了优质幼儿园品牌。

2.凝聚作用。

园长要善于将园所发展与教职员工自身发展融为一体，使其树立园荣我荣的思想，在管理中将目标转化为团队行为，使教职员工在活动中感受集体的力量。对1.01法则（1.01和0.99虽然只差0.02，但是1.01的365次方和0.99的365次方却有着天差地别的结果……每天只要多付出一点点的努力，365天之后将积聚成巨大的力量）的理解、游戏“不倒森林”的体验、大型活动中的亲身经历都成为园所发展中的催化剂，为园所发展注入新的活力。因为一个团队需要共同愿景，愿景比管控更重要；一个团队需要价值观的统一，信念比指标更重要。

3.激励作用。

管理离不开激励。科学研究表明：每个人身上都蕴藏着巨大的潜能，一般的人只发掘了全部潜能的4%左右。园长若能充分发掘教师的潜能，提高教师的信心，建立一支高效能的团队，这个团队就能成就不平凡的事业。

我曾为大家讲述“聋青蛙的故事”。这则寓言给我们这样一个启示：激励能使人充分地发挥出自身的潜能，把本以为“不可能”的为“可能”。在园所管理的过程中，最重要的管理手段就是运用激励。我坚持物质奖励与精神奖励相结合，创造良好的心理氛围，奖励程度要与贡献程度相当，奖励要考虑个体需要的差异。

二、文化打造团队

我们强调的园所文化，主要指在园所这一级组织中形成全体成员认同并自觉遵循的价值观、信念系统、思想作风与规范、思维方式与行为准则。园所文化是园所生存的基础，是园所发展的动力和取得成效的关键，甚至可以说是园所的灵魂；它体现在园所发展的指导思想、目标追求、职业信念与行为规范等内容上，并渗透于园所的一切活动中，影响和制约着每一个成员。

新型的幼儿教育管理思想倡导打造团队精神，提倡凝聚团队力量，更强调集体意识、集体荣誉对个人及团队发展的重要作用。

园所文化需要历史的积淀，我园是一所具有60多年历史的幼儿园，悠久的园所文化，影响着一代代人，管理者带领教职员工挖掘总结历史的传承，使园所文化更好地继承发扬下去。我们深深地感到“塘沽一幼人”始终秉承尊重、理解、和谐、创新的精神，用爱心、耐心、细心为幼儿的成长播撒爱、希望和阳光。因此，我们将打造阳光文化、构建和谐团队作为园所发展的核心。

1.阳光文化构建内容。

制度文化――体现“以人为本”的理念，将文本化的制度内化为全体人员的共识，成为自觉的行为和习惯，实现制度效能的最大化。

物质文化――物质文化是园所文化的外壳，应体现一定的价值目标、审美意向，陶冶师生情操，提升师生的创造力和审美力。

精神文化――精神文化是园所文化的内核，应确立适合园所发展的办园宗旨、办园理念、办园目标、园训、园风、职业道德准则，运用阳光法则引领教职员工践行阳光文化内涵。

阳光法则――面对幼儿，有阳光般灿烂的笑脸；面对同事，有阳光般温暖的态度；面对家长，有阳光般真诚的交流；面对教育，有阳光般积极的热情；面对发展，有阳光般不息的能量。

课程文化――幼儿社会性发展践行课程适合当今社会发展需求，适合滨海新区未来人才培养的需要，是遵循幼儿身心发展规律，立足对幼儿自身素质（生命价值观、情感道德观、生态价值观）的早期培养，让道德生命自主成长，从而促进幼儿社会化发展的一种课程。

2.阳光文化构建要素。

在园所文化的构建中，坚持以人的发展为本，建立开放与互动、合作与分享、关爱与支持的和谐人际关系，让教职员工最大限度地体现自我价值，实现人生目标。“塘沽一幼人”在阳光文化的感召下充满了热情、充满了活力、充满了自信，他们会自豪地告诉你：我是“一幼人”，这是我的家。

三、专业引领团队

《幼儿园教育指导纲要》追求的教育理想是创造高质量的幼儿教育，促进幼儿健康成长。这一理想和目标是需要通过幼儿教师的工作去实现的。因此，对高质量幼儿教育的要求，最终会转化为对教师的要求。重视教师的发展是当代教育的一个重要特征，教师的专业成长是幼儿园可持续发展的重要基础。

1.建立教师专业发展档案。

实施“阳光教师培养工程”，不断完善园本培训方案，促进教师专业发展。立足实际，科学分析教师队伍发展状况，帮助教师建立专业发展档案。档案内容包括：个人基本情况、个人三年发展规划（分成学年、学期）、发展愿景、师徒结对子计划、个人教学情况、教科研情况、学习情况、评价等。

成立教师专业成长指导小组，成员包括专家、园长、教学园长、教科研负责人、首席教师、学科带头人。每学期对教师专业发展进行检查评价。

2.建立健全园本教研制度。

我们把建立高水平的教学研究集体、完善规章制度作为工作的首要任务坚持始终。强化责任人意识，明确园长是第一责任人，教研组为基本培训单位；教研组组长是骨干力量，全体教师都是参与者、行动者、研究者。

强化管理制度的科学性与规范性，先后拟定了《教研组活动制度》《教师评价制度》《考核与奖惩制度》《特色教师评选制度》《初职教师的培训方案》等一批制度，用以规范和引导教师的自律行为。

强化落实质量，并建立了严格的操作管理程序，做到学期初有布置、每月有安排、每周有计划、每项有检查、检查有反思。通过完善制度保障，使教学研究活动逐步由被动变为主动，由自发走向自觉，由无序走向有序。

3.采用多样化教研形式满足教师需求。

积极营造“相互支撑、争辩反思”的研究氛围，通过轮流主持、互动研讨、专家引领等多种形式让教师与理论对话、与专家对话、与同行对话，促进教师专业成长。

“交流互助”教研方法――以小专题研讨为切入点，在交流探讨中解决问题，将共性的急需解决的问题列为研究的专题。教师将发现的问题讲给同伴，在信息共享的基础上，通过同伴互助，在共同商讨中寻求解决问题的方法。

“同课异构”教研方法――同一教学内容由不同教师根据自己班幼儿的水平、自己的理解，各自备课并上课。由于教师不同，所备所上的课的结构、风格，所采取的教学方法和策略各有不同，因而得以展现独特的教学个性，诠释不同的教学理念，便于互相学习。

篇（6）

一、中学名校校长团队领导力概念界定

笔者认为，“领导”这个概念，首先应当包括领导者、被领导者和环境三个基本要素，主要指在特定的情境中，领导者指引、率领和影响个体、组织或团队实现期望目标的特殊行为过程。其次，在明确了“领导”的概念后，对“领导力”可作如下界定，即领导者带领、引导和影响个体、组织或团体在特定环境中实现预期目标的能力。再次是所谓“团队”，应该理解为主要是指人们在彼此的相互交往、联系和影响中，为了达成一致的目标，满足共同的需求，在建立公允的规范和规则的基础上而连接在一起的一种组织的集体形态。本文所指的“校长团队”主要是以校长为核心的领导集体，包括校长、副校长、书记、副书记以及工会的正副主席。

因此，在明确“领导”“领导力”以及“团队”概念后，可以对“中学名校校长团队领导力”的概念下一个比较确切的定义，即在当地知名的中学学校中，以校长为核心的领导集体，率领、指引和影响全校人员努力实现由办学目标、教学目标和管理目标等集成的复合性目标，而以学生的学业成就、综合能力为主要外显形式的一种集体能力。

二、中学名校校长团队领导力案例个性与共性分析

笔者主要针对江西省的师大附中、南昌二中、临川一中、景德镇一中、新余四中、九江一中、鹰潭一中这七所知名中学的校长团队领导力进行了调查研究，并从中抽象出了其存在的共性与个性特征。

（一）校长领导团队的组合

调查结果显示，这七所中学校长团队的组合有其共同的性质和特征。首先，它们都是建立在校长负责制的领导体制之下，以校长为核心而展开的领导体系，主要包括校长、书记、各副校长以及副书记等人员；其次，在年龄结构和性别组合上，他们的年龄主要集中在40～60岁之间，且多为男性成员；再者，从领导的素质来看，这七所中学的校长领导团队成员都具备优良的政治品质、思想品质和作风素质，且在工作能力、教学能力、组织管理能力、决策能力以及各项非能力素质上都具有良好的表现。

另一方面，在团队组合上，这七所中学之间存在着一定的差异。在党政关系上，有的学校配备有校长和书记职位，而有的学校则由一人兼任校长和党总支书记，还有的学校只有校长任职而书记暂缺。同时，在校长领导团队成员的组合下，副校长的职位设置数量也存在较大差异。但是均未因为学校学生人数多而增加干部人数，一般为3～5位。

（二）校长团队的职责分工

高效能的领导团队必定是组织内职责分工明确的团队。经研究调查发现，这七所中学的校长领导团队成员各自具有明确的职权范围，承担着相应的管理责任和义务。团队成员间分工明确，特别注重加强彼此间的联系和沟通，例如：分管教学工作的副校长与分管后勤总务工作的副校长能够建立沟通合作的关系，使得组织内部交流畅通，学校发展状况持续走好。然而，这些知名学校的校长团队的职责分工并非完全一致，在具体的分工领域和范围上都存在或多或少的区别。

（三）校长团队的领导风格和方式

1937年，勒温等人通过对团体的实验研究，提出了专制型、民主型和放任型三种领导类型，并对这三种类型作了细致的比较，得出了民主型领导方式是最理想的领导作风的结论。而通过对这七所名校的实践研究，笔者发现，这七所学校的领导方式和组织行为模式并非单纯地属于以上任何一种，而是处于一种综合运用的状态，但总体上保持着民主型的作风取向，组织行为上则更多地表现为一种协同合作型的倾向。例如，临川一中的校长领导团队就是专制型与民主型的混合运用体，校长同各团体成员共商学校发展道路，共同制订学校发展规划，将权力下放给各副校长执掌，但同时其指令又是处于领导集体的最高位，而以党支部书记为主的党务工会人员又起着监督和检查的作用，这就在无形之中造就了一种协同合作的组织氛围，有利于团队为学校发展目标共同努力实现。

由于每所学校的校长领导团队在组成结构、人员素质以及学校文化等方面存在差别，这些名校的校长团队的领导风格和方式在细节上又表现出各自的个性特征。有的学校是综合利用专制型与民主型的领导方式，而有的学校则是混合利用放任型与民主型的方式。

（四）校长领导团队的重点管理内容

调查研究显示，这七所名校包含着诸多的共同管理内容，它们分别是校务公开、校友联系、校际合作、德育工作、教师发展、学生工作、教学科研与文艺工作等，只是不同的学校间又有各自的侧重罢了。另外，由于竞争成为了社会人才选拔的一种方式，因此社会就预先假定了优胜者能够获得更多的社会资源和待遇，而且学校的评估又无法摆脱学生的学业成就，这就无形中造就了各所学校的功利主义倾向，这些知名学校也不能例外，升学率和考取名校仍然成为这些知名中学的重点发展目标和津津乐道的根源所在。

三、中学名校校长团队领导力持续提升的对策

（一）校长个体视域：展露核心领导者的风范

在当今所实行的“校长负责制”的领导体制下，校长肩负着学校发展与稳定的特殊使命，如何进一步提升校长的领导效力，对于校长团队建设具有举足轻重的作用。

1.正确使用权力性领导力

权力性领导力即指强制性领导力，是由社会组织或群体所赋予的职务、地位、权力和资历等要素所构成的，是官僚集权组织模式下的权力形式，这种权力的发挥带有僵硬、强制与被动等特点，校长在运用权力性领导力时，必须在充分考虑其运用的时机、效果与方式的基础上，按照学校规章制度行使权力，否则，将会导致校长权力的过分集中，最终将会导致民主性与人文性的彻底丧失。因此，校长要不断提高自身权力性领导力的运用效力，不能依靠单纯的职务高低与资历因素来随意运用指派权力，而要精心致力于校长的领悟力、决断力、感召力、执行力以及前瞻力的建设上，使得自身的权力用得其所，用之有效。

2.提高校长团队的非权力性领导力

非权力性领导力是指校长自身所内隐的素质和行为，主要包括校长的品格、才能、知识与感情等，要提高校长的领导水平关键是要提高校长的非权力性领导力水平。第一，校长要不断加强自身的品格修养，提升自我意识。研究发现，各所名校的校长都是资历较深的教学或管理名师，都具有较为高尚的品格特征，但其思维方式和管理组织模式带有其经历的时代烙印，因此，校长必须不断加强自身品格的建设和修养，保证管理效能充分发挥，与时俱进。第二，强化自主学习、终身学习观念，不断提升管理才能。校长只有不断充盈自身的知识储蓄，培养坚强善良的心理品质，开发自身友善的道德潜能，才能不断提升校长自身素质，发挥引领延伸作用，乃至促使整个校长团队的领导力提升。第三，要合理运用激励机制。马斯洛的需要层次理论、弗鲁姆的期望理论以及维纳的归因理论等都明确指出了激励的重要作用，因此，校长在展开团队领导时，必须关注成员的情感，要借助激励的力量，大力培养积极情绪，巧妙遏制或转移消极情绪，激发学校成员的工作与学习动机，但激励的运用必须遵循动机适用理论的各种要求，否则可能起到反向的激励效果。

（二）校长团队维度：激扬团体高超的凝聚力

团队并非所有个体的简单叠加或者组合，而是一种有组织、有规则、有领导、有合作目的性的联合体，而团队的最重要功能是为了实现组织的最高目标，因此，要不断提高校长的团队领导力，最根本的力量还必须依赖团队的合作意识和精神。

1.通力合作，共建和谐文化

在调查研究中发现，各所名校的校长团队都具有较高的团队合作意识与精神，都对自己承担的本职工作尽职尽责，但仍然会存在责、权、利分配不均或分配过细而导致的客观性自我封闭，所以，要提高校长团队的领导力，还必须进一步开发团队的合作精神和心理机能。一是要不断优化校长团队结构，使得团队内部成员在年龄、资质、专业、性别、能力与心理品质等方面保持一个适宜的构成比例，以打造一个和谐的互补团队。二是在明晰各自职权范围的情况下，更重要的是要加强彼此间的合作、沟通和交流，正确处理团队内部的各种关系，形成政令贯行畅通、彼此互帮互助的良性局面，并在校长团队内部实行分布式领导，大胆放权。三是要不断凝聚校长团队精神，打造和谐高效的团队文化。

2.巧用激励，激发团体潜能

在对江西省的七所知名中学进行调查研究后，笔者发现，这些学校所采取的激励措施大多是面向教师群体与学生群体，而对校长团队的激励措施大多没有外显出来，而是以一种强制性的隐性力量指引团队成员的尽心和尽责，并非全部发自成员自身的主观能动力量。为此，作为学校的校长还要懂得通过合理的机制体制来激发团队成员的各种潜能。一是要建立以书记为中心、以中层干部、教师代表为成员的监督纠偏机制，及时发现各种错误或不端正行为的苗头，以防止各种错误倾向的发生和深入发展；二是要建立科学的考核指标体系，对团队成员个体的工作绩效、成员间的团结合作等情况进行记录考核，在定量评定的基础上，再由考核组人员进行定性评价，正确激发领导者的动机水平，以不断增强自身领导力。

基金项目：江西省高校人文社会科学研究规划基金项目，江西省优秀中学校长团队领导力案例研究，编号：JY1355。

参考文献

[1]萧宗六.学校管理学[M].北京：人民教育出版社，2008.

[2]程正方.现代管理心理学[M].北京：北京师范大学出版社，2004.10.

[3]周辉兵.名校长高绩效领导力[M].重庆：西南师范大学出版社2009.11.

篇（7）

有趣的是，一个典型的服务机构，在其生命周期内的所有支出中，大约3%-4%是办公设施开支，4%是运转费用，1%是家具费用，90%-91%是员工工资，因此，如果办公机构能够充分利用这3%-4%的办公设备开支来提高工作场所的产出率，它将对占服务机构支出费用90%-91%的员工开支产生事半功倍的影响。

为顺利达到这一目的，建筑物必须受益于可以完成一系列目标综合设计思路。通过综合设计，新一代的高效能办公建筑正在不断地涌现出来。这些办公建筑能够为业主和承租人提高工作满意度和工作效率，有益健康，具有更好的适应性，节能环保。特别是通过运用生活周期分析，这些设计方案可以使建筑设计、系统选择、大楼建设这些先期投资发挥积极的作用。

方案提交团队

高效能办公建筑融合了各方面专家的设计成果，包括项目经理、房地产专家、设备经理、策划师、内部设计人员、图像设计人员、景观设计师、土木工程师、结构工程师、机械工程师、电气工程师、照明工程师、消防工程师、声学工程师、电脑设备工程师、安全顾问、餐饮服务顾问、视听系统工程师、建设人员（也就是一般合伙承包商等等）。这些专家的成果必须融合在一个涉及各专业的建筑系统内。通过制定并落实详细的计划进度表，可以约束方案的实施，并最终使方案成为一个能够使办公室达到高效能目的的浑然一体的设计。

方案提交阶段

办公建筑的提交过程需要考虑大型商业建筑在经济方面的可行性。为了确保计划购买使用的设备符合美国公共事务总署和承租人的目的，以及他们的要求能够在高效能办公建筑的开发中发挥作用，美国公用事务总署已经制定建立了一个指南来指导方案提交过程和项目发展研究。

城市规划

大量的办公人员聚集在一个建筑物内将对他们的邻居们产生不可忽视的影响。办公楼的建筑造型可以通过设立零售店、餐饮店使邻居关系更加和谐。通过办公室之间的业务互补还可以为相邻办公室带来业务。开发办公建筑时，还必须考虑运输问题。办公建筑通常与城市规划和市政区划冲突，因为城市规划和市政区划总是试图使土地利用和和睦的邻里关系能够和谐共处。

空间类型

办公建筑有建筑外壳和承租人改造部分组成。承租人需要通过不同的空间类型来适应办公楼的内部构造。可供使用的空间类型包括办公后勤区、仓库、小实验室、私人卫生间、滞留区、医务室、健身区、护婴中心、会议室场所、图书室空间、自动数据处理设备室空间、零售店空间、餐饮空间。办公建筑空间一般还包括地下停车场和地面停车场。

建筑设计必须考虑潜在承租人方方面面的要求，包括他们想要的建筑外观、开放度、运转时间、附属物要求、安全问题，以及大楼受攻击可能性评估结果、组织和群体大小、发展可能性、长期需求的持续性、集会必要条件，电子设备和技术要求、音响要求、特殊升降和装卸仓储要求、特殊公用服务、各种经营材料和生产流水线上的材料，特殊的健康危害，交通工具的使用和类型，以及经济目标等等。

建筑组成

建筑系统和组成包括建筑外壳和建筑内核。建筑内核包括停车场、景观和绿化、场所照明、场所消耗、场所家具、大楼入口、建筑物包装（如玻璃窗、大门和其他开放空间）、内部分隔、雨篷、屋顶系统和天窗、披屋结构、地基和下层结构、结构系统和地板背板、空气流通、垂直运输（楼梯、电梯、自动扶梯）、邮件支持、泊车场、设备维护、窗户保洁、大楼安全保卫，以及建筑物标记等等。大楼外壳的机械系统包括供暖系统、降温系统、送风系统、排气系统和系统控制。建筑外壳的电气系统和相关槽隙包括电力服务和配给，照明、紧急电源、照明保护。建筑外壳的管道系统包括公用给排水服务、供气服务、家庭冷热水系统、卫生排污系统和管道维修。建筑外壳消防系统包括压制系统、警报系统、排烟系统。建筑外壳通风系统和空间包括入口装置、垂直和水平通道、箱体和结合物。建筑安全系统包括场所屏障和缩进，周边屏障和防爆装置、公用保卫、进入控制和侵入检查、入口扫描、包裹扫描和控制、空气和公用供给保护。建筑外壳包括与建筑核心、公共走廊、门廊、普通空间和公用空间（如机械、电气、管道、通道、消防、安全等空间）相关的内部建筑。

内部建筑和承租人改造包括分隔、门、标识、活地板、窗户处理、墙面涂饰、地板涂饰、天花板系统、特殊机械服务、管道服务点、电力接口、器材、铺设的通讯系统电缆和安装的接口、配备的家具和办公设备。为了能够提供良好办公环境，内部建筑必须在概念上与建筑外壳相一致。

建筑物属性

集成性

也就是说，建筑设计要在考虑所有相关因素的前提下构思。除此之外，大楼的建设用途和维护方法也很重要。为保证建筑的完成与建筑物维护相分离，由建筑用途出发而得出的建筑设计就很重要。这意味着高效能办公建筑的整体设计必须在建筑师、工程师、业主和委托人的合作下，贯穿于整个设计和建设过程。

可变性

高效能办公室必须能够简单、经济地装修，必须适应经常性的更新改造。这些更新改造可能是由于经营方重组、职员变动、商业模式发生变化或技术创新的来临。但是不管怎样，办公楼的基础设施、内部系统、家具配备必须进行升级换代以应对这些需要。

技术创新正在飞速进行，特别是在电讯、照明、计算机领域。先进的办公室必须通过有效采用不断涌现的新技术，通过革新设备如电缆汇流、数模配电，来迎接技术的发展变化。

安全、健康和舒适

在办公环境中，对雇主来说，最大的一笔支出费用就是办公室中这些雇员的工资。这类支出一般来说超过设备租赁费和所耗用的能源费用。因此，在高效能办公室中，员工的健康、安全和舒适是最最重要的问题。

在正在形成中的新一代先进办公室中，这些问题已经被制定为标准列入建筑说明书，如，提高新鲜空气流通率，采用无毒、低污染材料和系统等。

居住者的舒适度是工作场所满意度的一个重要方面。随着时间的推移，高效能办公室能够提供个性化气候控制，允许用户设定他们各自的、局部的温度、空气流通率和风量大小。

虽然难以衡量满意度的高低，但有一点被广泛接受，那就是当办公室职员被提供了令人鼓舞的、充满活力的工作环境后，员工满意度和业绩提高了。提高工作场所满意度能够得益于此，部分原因是员工们可以接近自然，视野开阔，有相互交往的机会，还可以控制自己周边的小环境，

能源效益

根据办公室大小、局部气候、使用收益和效用比，能使能源消耗降至最低的策略包括：①减轻负荷（通过综合考虑建筑与场地状况，充分运用建筑外壳，如减少透光、提高隔热性）；②使用规格大小合适的取暖、通风和空调系统；③安装高效能的设备、灯具和器具。

必须考虑可更新能源的使用，如可以为建筑物提供照明用电的与建筑一体化的光电池系统、可以提供家庭热水供应的太阳能加热系统、通过抽取地球中饱含的热量的地热抽泵系统，提高高压输电系统的性能等。

另外，还必须考虑其他可利用能源的应用，包括微涡轮机、燃料电池等等。可利用能源可以提供供电可靠性（如紧急电源和关键时刻用电）和独立的电力系统，减少对化石电力的依赖。

支出效用

高效能办公室必须运用生命循环经济模型和材料评估模型来进行评估。在一些情况下，业主必须要认识到，为了今后建筑物能在长期运转和维护方面节约资金，充分发挥建筑物的性能，必须要心甘情愿地在开始阶段投入更多的资金。

工程经济学

为了使在设备上的投资达到最佳性能，工程经济学提供了一种方法，这种方法可以得到与每一个设计元素和建筑构成所花费用相对应的性能、表现。在设计阶段，建筑开发商应正确地采用工程经济学来考虑可供选择方案，以确保项目完成时能够达到所预期的支出效用。

工程经济学通过在减少生命周期费用的同时又可以维持或改善结果得出选择方案。在建设阶段，通过共享节约，鼓励承包商采用他们特殊的“绝活”来进行方案改动，这些改动必须既能够降低建设费用又能保持或以高建筑质量、价值和功能。

正确建设和维护

随着已经提高了的建筑技术和建筑控制的到来，作为质量保险计划的一部分，各种高效能建筑的正确委托建造显得极其重要。在许多案例中，对正在建设中的工程进行委托已经显示是可行的。

一旦建筑物已经建造完毕和投入使用，通过测量、监控、报告等积极处理措施来确保和巩固其长期性能就很关键。这些反馈结果应当告诉维护管理人员，也可以为新的设计成果提供参考。

出现的问题

建筑物安全

回顾在过去的十年中所发生的恐怖，我们的设计要关注于保护居住者和其财产不受暴力袭击。通过综合威胁评估、易受攻击度评估、风险分析，可以被确认特定建筑物的安全需要。应该确保恰当的、合理的应对性设计能够融合进办公建筑的设计中。新晨

现代化

过去25年来形形的设备的出现给建筑设计带来了显著的挑战。对于现代化这个问题来说，其关键领域包括升级外部包装、机械系统、电讯设施，加强安全性和提高内部涂饰效果。对现代化这些设备来说，提高工作场所质量和能源性能，加强安全使之能适应承租人的频繁改造是非常重要的目标。对建筑物的历史或部分历史遗迹进行恰当的保护也是现代化效果的一部分。

可通行性

办公建筑必须根据法律的要求为残疾人提供无障碍通道

历史保护

根据美国国家历史保护法案（NHPA）的要求，国家历史名册上的具有历史价值的建筑物或其部分建筑必须给与特殊对待

可持续设计和建设等级系统

对以这一点，许多系统正在开发之中，如美国环保总局（EPA）的建筑物能源之星计划和美国绿色建筑理事会（USGBC）的LEED等级系统。这些系统可以使能耗和环境性能可以被正确地测量出来并和普通的国家标准相比较。EPA的计划专门关注于节能效果，而LEED等级系统则致力于研究涉及范围更广的一系列关于可持续设计问题。

活地板系统

活地板的使用是办公建筑的主要设计特征，它明显提高了办公建筑的效能。活地板可以进行高效的电缆铺设和电力分配，还可以提高送风能力来提高每个居住者的舒适度。

进行委托

一些联邦机构和私人机构正在积极地开展托管所有的高效能建筑物业务发。在开展业务活动中，委托范围和委托费用是矛盾所在，所以各方仍要在这方面协商一致。但是，一些组织却将委托看成是正常的建设过程中多余的、不经济的干扰行为。

能源效能

篇（8）

对于增加生产力的方法，David Greenfield提出他的看法：

第一、 降低公司的风险：系统包含的不只是芯片还有软硬件，通过使用适当的设计工具以及设计方法来增加生产力。另外，IP要能够符合现今市场上的需求，并确保供货商可以从设计之初到产品量产的过程中提供公司完善的支持。

第二、 寻找灵活性、涵盖性和可再用性：公司必须要有灵活性，当市场有需求时，公司必须增加产品新的特征来符合市场的需求，同时在不同的设计团队以及项目计划间重复使用各种设计以及IP，如此便可省去许多不必要的浪费。另外产品涵盖范围要广泛并且避免产品废弃的风险。

篇（9）

“忠”是武士所奉行的最高准则，武士道的下对上的绝对忠诚，是日本企业文化的重要来源之一。日本企业最注重对员工忠诚度的培养，无论是涩泽荣一还是松下幸之助都已经意识到了这一点对于企业的重要性。他们将“为主人效忠，对家长绝对服从等传统武士道的观念演变为对企业效忠，员工即为企业的武士”，传统的文化与现代企业管理就这样的完美的融合，当二者结合之后，员工不会轻易的离开自己的岗位，他在工作中积累起来的技术和管理就可以越来越熟练，对自己企业的忠诚、热爱，就会转化为工作上的加倍努力，它可以产生巨大的生产效率。

“终身雇佣制”是日本企业成功的因素之一。它要求大部分的员工一辈子在一个公司里面工作，除非由于疾病、辞职等个人原因离开企业，企业也避免解雇员工。效忠的文化观念极为深入地渗透到日本的企业精神当中去。沃特曼和波得斯在《成功之路》一书中所指出的：“生产率这件事，并不在日本人有什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚心，在于他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司的认同感。”

二、和谐――转化为团队精神和集团主义精神

武士道中的“和”精神造就了高效的团队精神。“和”最初是儒家的思想元素，其主要内涵是指仁慈、爱人、团结、和谐、合作等， 这些内容很早就被日本武士吸收了。在日本公司里，“和”是员工努力争取达到的境界。企业中的“和”是通过上级与下级一致，培养企业内部的“团结感”、“和谐感”， 从而形成一种团队的认同感和归属感， 使员工自发地自觉地为公司作贡献。企业培养和谐气氛， 使职员感受到家庭般的呵护和温暖，即“以社为家”，是日本企业“和”文化所追求的最高境界。

集团主义作为日本文化最重要的特征，是大和民族精神的核心。集团主义重视协调，强调个人在处理与集体之间的关系时，个人以集团的共同利益为出发点。在企业中，企业的生存总是优先于个人，企业内的“和”超越了对个性、创造力的尊重。松下员工信条之一就是：唯有公司每一位成员亲和协力，至诚团结，才能促成进步与发展，每一个人都要记住这一信条，努力使本公司不断进步。

日本民族被称为大和民族，“和”是日本民族精神的重要元素。“和”保证了员工在企业中与他人和谐相处、团结合作，使人际关系的内耗最大程度的减少了，从而提高了企业的凝聚力，“和”成为了企业高效能团队的精神主导，是日本企业文化的基础之一。

篇（10）

再说印度。印度软件业成长为世界软件市场的支生力军，除了得益于政府的倾力扶持外，上乘的质量，低廉的价格，严格的管理和训练有素的廉价人才也在很大程度上提高了印度软件业的竞争力。也就是说，软件产业是一个智力产业，其发展首先得益于人才。

而济南R＆D(即ResearchandDeveIopment，研发)密集，智力资源充足。济南市经信委有关人士介绍，济南列中国城市科技竞争力第8位，R&D和智力资源居山东省之首。全市拥有科研机构130余家企业技术中心119家，工程技术研究中心34家，各类科技人员40余万人。各类高等院校59所，在校本专科大学生55万人，拥有在校大学生是全国平均水平的4倍。拥有国家示范性软件学院1所，职业院校10所。社会培训机构60余家，每年培养相关技术人才2万余人。

很多软件企业在接受采访时表示，济南能够在软件产业上有今日之成就，其首要原因即是人才优势。问题的关键还在于，这些人才跳槽率低，比较稳定。很多人把此归因于山东独特的文化特征。济南经信委主任王宏志如此描述：“山东是孔孟文化的发祥地，齐鲁文化造就了山东人的淳朴民风，诚实守信尊重人才，企业忠诚度高，人员稳定性好，员工平均流失率低于5％，大大低于全国平均水平。”

当然，在济南创业和生活的成本较低，这和大城市相比显然是个很强的竞争力。济南生产及消费成本较全国同类城市低10％至20％。相比国内大城市，从事技术开发的人才工资成本平均低30％－50％左右房租低50％以上。

当然，多年来，济南致力于打造发展软件产业的良好环境。这不得不提到济南软件的核心孵化器――齐鲁软件园。

齐鲁软件园是济南软件服务业发展的产业集聚核心园区，建设规模居全国11个国家级软件产业基地前列，入园企业800余家，占到全市软件企业数量的一半以上。许多软件企业在这里迈出了创业的第步，包括已经搬出软件园的部分企业，

齐鲁软件园高效整合产学研资源，为他们提供了一个全方位的服务平台。

在齐鲁软件园机房中心，110多台高效能服务器忙碌运行。这些服务器向园区内所有入驻企业以及整个山东省的软件企业免费提供服务。整个软件园共购置有600多台服务器，每年的维护费用就在1000万元左右。

“一台高效能服务器价值数百万元，对创业期间的中小软件企业来说不是个小数目。况且，一个企业并不是天天要用服务器，即使有实力的大型软件企业自购也将造成巨大的资源浪费。我们购置后，向企业提供服务，可谓举多得。”齐鲁软件园相关负责人说。

目前，齐鲁软件园已经成立了CIIC(国家信息通信国际创新园)通信企业联盟齐鲁软件园电力联盟，齐鲁软件园交通联盟、齐鲁软件园国际合作联盟四个企业协作组织。当其他企业有研发合作需求时，协作平台召集成员企业同商议，推选最对口最有实力开展合作项目的一个或几个企业联合承担研发项目。这样，中小软件企业也有了走向国际市场的机会。

微软解决方案实验室等便是软件园常设研发机构，长年承担园内企业与这些国际知名软件厂商合作开展的研发项目。

与其他产业不同，软件服务业的从业人员大多是高科技人才，一个稳定的研发团队是个企业实现可持续发展的关键。联合中国工程院建立的山东信息通信技术研究院就坐落在齐鲁软件园内。研究院包括高效能服务器与存储技术国家重点实验室

国家电网公司电力机器人技术实验室等8家重要研发机构，可以对园区内企业提供强大的智力支持。

正是得益于产业功能园区的全方位服务，一批批中小软件企业在济南创业成长，相互协作，产生了强大的集聚效应，形成了“小企业，大产业”的独特格局。

当然，济南市从更高的层面培育发展软件产业的良好环境。

在济南，只要有利于软件业发展，无论环境营造还是政策服务都日益优化。济南市出台了《关于创建中国软件名城的意见》

《济南市创建中国软件名城若干政策》等文件，将软件产业发展专项资金规模提高至1亿元，成立了以市长为主任市有关部门负责人为成员的推进委员会，在县(市)区设立了扶持软件服务业发展的专项资金：推出了包括创业启动资金，软件百强十强奖励，贷款贴息，外包和动漫企业“双软认定”等优惠政策。创造性地出台了《关于促进知识产权质押融资工作的指导意见》，通过创建知识产权质押融资风险多方分担机制。

针对高层次人才和企业进步进行专项奖励，对带项目，带资金在济南落户的企业给予50－300万创业启动资金，对领军人才给30－100万安家费用，办公用租房两免三减半；对软件外包骨干企业年收入超过6万元以上的高层管理人员按照个人上缴所得税地方留成部分给予补贴；对CMMI和IS027001等国际认证给予补贴；对“济南软件10强企业”和进入“全国软件百强”的企业给予奖励；对软件外包企业上市给予奖励，对软件产品出口按增量给予奖励，对软件外包人才培训给予补贴；支持软件企业用知识产权质押贷款；贷款贴息：把软件外包和动漫游戏企业纳入“双软”认定范围，支持软件研发公共支撑平台建设等等。在济南基本形成了基础设施建设，重点项目扶持、招商引资，人才保障，拓展融资渠道和政府采购应用等较为完备的产业政策支撑体系。