成本分析方式汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇成本分析方式范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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作者简介邹 静（1984―），女，东华理工大学经济与管理学院讲师，研究方向为国际贸易实务、跨国经营与管理。？穴江西抚州 344000

基金项目江西省高校人文社科项目“后金融危机时代中小型外贸企业收汇风险研究”JJ1205

一、引言

2008年金融危机以来，美、欧为缓解国内经济低迷的现状，利用本币对外贬值提高本国商品的出口竞争力，并进一步施压人民币升值，降低对中国商品的进口，削弱中国商品在国际市场上的竞争优势。到2013年底，美元兑人民币汇率已经从2007年的7.5215降至6.1932，人民币累计升值达21.45%；欧元兑人民币汇率也在2008年9月破10，并在2013年降至8.5215。另一方面作为中国最大贸易伙伴国，美、欧自金融危机以来经济一直低位徘徊，欧盟更是深陷欧债危机的深渊，欧美等国商业信用环境趋于恶化，不仅在结算方式上要求中国出口企业接受赊销、远期结汇等方式，更是经常以各种理由拖欠货款、延期交付，中国出口企业不仅面对坏账损失风险，同时必须规避汇率风险。

二、外汇期权组合

2011年12月1日，银行开始办理人民币对外汇期权组合业务，是继远期结售汇、外汇掉期交易以及外汇期权之外推出的又一风险规避工具，为近年来深受人民币汇率波动困扰的外贸企业提供了更多选择。

外汇期权组合又可以称为无费用期权，同时买入及卖出一个期权，目的是从卖出期权的收益抵消买入期权所需付出的费用，达到在无需支付费用的情形下，获得了汇价波动的上下限保证。外汇期权组合的主要形式包括买进看跌期权，卖出看涨期权、买进看涨期权，卖出看跌期权、买进及卖出看跌期权、买进及卖出看涨期权等。从汇率风险管理框架的角度，企业在选择风险管理工具的时候，会考虑企业自身业务需求、风险识别能力、风险量化以及风险管理目标等内容。假设企业都是属于风险厌恶型的，并且企业基于自身业务需求，风险管理的目标仅限于避险和保值，则企业倾向于选择风险逆转期权组合将潜在的风险损失封顶。

风险逆转期权组合包括外汇看跌风险逆转期权组合及外汇看涨风险逆转期权组合，前者主要就未来的实际结汇需求进行风险控制，后者就未来的购汇需求进行成本锁定。

风险逆转是指以不同的行使价格买入看跌期权和卖出看涨期权，或者买入看涨期权和卖出看跌期权的一种期权策略。卖出期权的所得，可以部分或全部用于偿付购买期权而需支付的期权费，因此是典型的零成本期权组合，即通过将买入期权的期权费支出与卖出期权的期权费收入相互抵消，使保值的净成本为零（或接近于零），从而既能获得保值的灵活性，又可降低交易成本。根据外汇管理局强调的关于银行办理外汇期权组合的整体性原则，客户从银行买入期权和向银行卖出期权是一个整体合约，避免客户“裸卖”投机获利，因此无论将来汇率向什么方向和多大幅度的变动，均可将结汇或购汇价格锁定在一个预先设置的区间内。在企业对未来汇率走势预期不明确的情况下，采用风险逆转期权组合无疑是一种良好的风险规避方式。

三、运用外汇期权组合规避汇率风险的实例分析

目前我国中小型外贸企业远期收汇往往以一年期以内的居多，笔者将结合一年期以内人民币兑美元的汇率波动情况，来对企业选择汇率风险规避工具的成本进行分析。

2013年一年，人民币兑美元中间价涨幅达2.67%。虽然2014年人民币兑美元涨幅减少并开始出现贬值趋势，但外界普遍预期人民币年底破6毫无悬念。对外贸企业而言，汇率避险依然是企业风险管理的重中之重。

假设中国某出口企业A在2013年7月与美国某进口商签订一份价值100万美元的外贸出口合同，双方约定以180天远期付款交单作为结算方式，7月当期汇率为6.1725。2014年1月美国进口商支付100万美元给A企业，当期汇率为6.1043，如果A企业未采取任何手段管理汇率风险，到1月份企业实际结汇610.43万元，因为美元贬值造成68200元的汇兑损失，如果以5%的利润率来进行计算，企业会损失利润的11.3%。

A企业可以利用外汇看跌风险逆转期权组合来进行风险规避，维护企业利润。企业向银行购买100万美元的美元/人民币看跌期权，协定汇率为1美元=6.15人民币，根据半年的期权合约期限、美元汇价趋疲软的趋势，假设与银行协议的期权费为0.1人民币/美元，则企业A需支付期权费共计10万人民币；同时，A企业向银行出售100万美元的美元/人民币看涨期权，协议汇率为1美元=6.3人民币，期权费为0.06人民币/美元，卖出期权所得为6万人民币。为防止客户因净收入期权费而进行投机操作，承担过度风险，客户卖出期权收入的期权费往往低于买入期权支付的期权费。

？穴1？雪6个月后，人民币/美元价格为6.1043：企业A执行看跌期权，因为购买期权而盈利达（6.15-6.1043）*100万美元即45700元人民币，除去企业因购买看跌期权而支付的10万人民币，A企业需支付54300元人民币的规避成本；另一方面银行放弃执行看涨期权，A企业稳收6万元的看涨期权费，企业因为外汇看跌风险逆转期权组合操作盈利（6.15-6.1043）*100万美元-10万+6万即5700元，基本实现了盈亏均衡，最终企业在债权到期时可以收获615.57万元货款，与即期结算相比仅亏损1.68万元人民币，为企业挽回5.14万元的汇率损失。

？穴2？雪6个月后，若人民币/美元价格为6.23，A企业放弃执行看跌期权，支付期权费10万元，银行放弃执行看涨期权，公司稳收取6万人民币的看涨期权费。公司因为外汇看跌风险逆转期权组合操作支付成本4万元，A企业最终可收获619万元货款，因汇率上涨多获利1.75万元。

（3）6个月后，若人民币/美元价格为6.35，A企业放弃执行看跌期权，支付期权费10万元，银行执行看涨期权，A企业虽然收取了6万人民币的看涨期权费，但必须以6.3的协议价格卖出100万美元，企业最终可收获626万元货款，因为购买外汇看跌风险逆转期权组合支付成本为9万元，因利率上涨多获利3.75万元。虽然由于A企业的判断出现错误，美元/人民币的远期价格反而上涨，致使企业在理论上亏损增加，但是如例题所示6个月后企业将收回的100万美元款项按即时价格结汇可以完全弥补期权上的损失。

由上例可见，企业通过与银行签约6个月期限的价格区间为6.15-6.3元的美元看跌/人民币看涨期权组合，如果6个月后市场汇率低于购买的看跌期权协议价，企业有权以6.15元结汇；如果市场汇率介于6.15-6.3元之间，企业可以以市价在银行结汇；如果市场汇率高于售出的看涨期权协议价，企业必须以6.3元在银行结汇，但依然可以享受汇价上行后的较高结汇价格，弥补期权买卖成本。外汇看跌风险逆转期权组合将企业未来的结汇成本锁定在一个期权协议价格区间，未来的风险和收益有限，虽然企业因此被剥夺了汇价有可能上行所带来的收益，抑制了企业的投机意图，但是企业可以即期测算出成本和风险的上限值，有利于企业做长远的财务规划，对于风险厌恶型企业而言是一个非常合适的汇率风险规避工具。

四、结论

国家外汇管理局推出的人民币对外汇期权组合业务能有效帮助外贸出口企业锁定汇率风险，比远期结售汇、外汇掉期等工具更具灵活性，企业可以根据远期汇率实际情况选择是否进行交易，同时风险逆转期权组合也大大降低了操作费用，使得风险控制成本趋于零成本，对于外贸企业而言无疑是理想的风险规避工具，外贸企业应该将外汇期权组合业务与外汇远期结售汇、外汇掉期结合使用，从而实现企业汇率风险管理的理想效果。

？眼参考文献？演

1胡玲燕？熏杨跃胜.外贸企业如何防范汇率风险的两类方法J.对外经贸实务？熏2011，（1）.

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Keywords: construction project cost management measures

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：一. 建筑项目成本管理中存在的问题在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主――总包――分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，因无完善必要手续和证据而收不回工程款。部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，责任心不强。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

二、施工企业使用成本管理系统的实现目标

目前，施工企业管理最突出的特征，就是还在沿用过去经验型的管理，企业管理经营方式不规范、不健全，缺乏一个系统的控制，人为因素也是很重要的原因。无论是从管理模式还是管理理念，都还停留在一个“项”的概念上，很多细节并没有去量化，这就造成了管理人员心中没底，执行人员职责不清，不但影响了工作效率，而且在施工现场可能出现蛮干、经营管理出现漏洞的现象，直接制约了企业的经济发展。

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中图分类号:F293.3

文献标识码:A

文章编号:16723198(2009)20016001

1经济适用住房的含义及管理

经济适用住房是指政府提供政策优惠、限定建设标准、供应对象和销售价格,向低收入住房困难家庭定向供应具有社会保障性质的政策性商品住宅。经济适用住房的建设、交易和管理,应遵循政府总揽、统一规划、合理布局、综合开发、配套建设、规范运作的原则。它享受的优惠政策主要表现为经济适用住房建设用地实行行政划拨方式供应,其建设和经营中的行政事业性收费减半征收,小区内非经营性公共配套设施建设费用政府负担一半,小区外基础设施建设费用由政府承担,可以申请项目贷款融资等。建设行政主管部门统一负责全区经济适用住房的实施管理工作,发展改革、财政、规划、国土资源、物价、统计及金融按职责分工负责相关份内工作。经济适用住房的开发建设按照政府组织协调、企业市场运作的原则应由具有相应资质、资本金、良好开发业绩和社会信誉的开发企业承担,按照保本微利的原则名码标价公开销售经济适用住房。

2经济适用住房的价格监督及管理

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成本升高

竞争力减弱——十——竞争力增强

成本下降

图中第一象限的区域表明，伴随特定战略方案的实施，企业的竞争力增强，同时成本升高。也就是说，战略方案的实施能够使企业获取竞争优势，但要付出成本升高的代价。从战略成本管理的角度讲，这时就需要进行一定的成本决策分析，看企业战略是否符合成本效益原则。如果成本在短期内有一定程度的升高，但从长期来看，它能够使企业竞争力得到较大程度的提升，增强企业的长期赢利能力，这对企业来说，该战略无疑是可取的。如企业在员工培训方面加大资金投入，虽然在短期内会导致企业成本上升，但从企业的长远发展来看，这有助于企业形成自身的人才竞争优势，因此是应该能够接受的。

图中第二象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力反而下降。对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。企业如果实施这类战略方案，必然会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额。比如，在国有企业进行技术改造过程中，个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的生产设备，既消耗了大量的资金，所产出的产品又没有科技含量，不具有市场竞争力，最后出现了不生产要亏损，生产越多亏损越多的局面，企业的生产经营能力遭受重创，甚至不得不破产倒闭。

图中第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，而且竞争力减弱。这也就是说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力，不利于企业的长期发展。比如有的企业为了追求成本的降低，放弃产品的质量要求，在生产过程中不按规定的投料标准和操作规程进行生产，最终引起顾客的不满，影响了市场的进一步扩大，使得企业竞争力下降。企业此类成本的降低是靠牺牲竞争力为代价的，这样的战略一般是不能接受的。

图中第四象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力提高。企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低，无疑是最为理想的状态。比如有的企业通过技术创新，采用新设备新工艺，不但降低了产品成本，也使产品质量得到了提高，实现了价格与成本的双赢，给企业带来了丰厚的利润回报，大大增强了企业的竞争力。因此，这种战略正是企业应该积极采用的。

因此，战略成本管理应主要集中在第一象限和第四象限区域之内进行。由于战略成本管理是服务于企业战略管理的，它要以企业战略管理为基础而加以展开，而战略管理的主要内容是制定和实施战略，因此，战略成本管理的内容也应分为两个方面：

首先是利用战略性成本信息进行战略选择。企业战略通常是由相互作用的总体战略、一般竞争战略和具体竞争战略的三维结合。利用企业产品生命周期与市场定位相结合的分析方法，西方学者一般将企业总体战略分为三种，即发展战略、维持战略和收获战略。在明确了总体战略的前提下，企业一般通过三种方式来开发竞争优势，即成本领先、产品差异化和目标集聚。在一般竞争战略的指导下，企业还会按照业务活动的范围确定一些具体的战略，如产品开发战略、生产流程战略、营销战略、规模扩张战略等。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。

其次是在不同的竞争战略下正确组织成本管理。从管理科学的系统性出发，为了保证战略实施的有效性，不同的战略要与不同的管理控制系统相互映射，这也正是作为管理控制系统之一的战略成本管理系统必须与具体的竞争战略相结合的逻辑所在。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对产品开发战略的价值工程成本管理战略，针对产品流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。

由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

首先是价值链分析：价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析，能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析，企业可以决定是否需要实施纵向整和战略，通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。总之，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

其次是战略定位分析。企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化，企业应该作出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。

最后是成本动因分析。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。从广义上说，成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析，又包括战略层面的成本动因分析，但是能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。战略成本动因分析超出了传统成本管理的狭隘范围，而代之以更宽广的视野、与战略相结合的方式来分析成本是否应该发生。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因，因此成本动因分析也是从这两个方面展开的。结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等，它针对的是如何通过企业的基础经济结构的合理安排，从而有利于企业竞争优势的形成。执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。

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2中小企业的财务风险基本特征

中小企业根据企业的资产总额、销售总额来划分，这两个数据都在万元以下的就算是小企业，万元到上亿元的定义为中型企业，亿元至一亿元以内的是大企业，亿元以上的是特大型企业。中小企业主要提供的服务方式是商品的制造、销售和提供服务，但它的实质是企业资金的运动和资金的增值，在这个生产过程中，不仅会面对各种财务危机，而且由于它的财务活动管理的困难以及自身内部组织的特点，其面临的财务风险有其独特性。

2.1中小企业外部融资风险大

中小企业资金量不足，在直接融资上，现行的上市额度管理机制决定了中小企业很难争取到股票上市的机会在发行企业债券上，因发行额度小也难以获得中小企业本身资金有限，信誉度不高等实质因素也难以满足银行等金融机构的贷款条件。中小企业要获得外部资金，需要担保，或者以并不富有的资产进行抵押，使得外部融资风险相当的大。

2.2中小企业更多依赖内源融资

中小企业特别是小企业，在融资渠道的选择上，比大企业更多地依赖内源融资。在外源融资方式上，中小企业更加依赖债务融资，在债务融资中又主要依赖来自银行等金融中介机构的贷款。

2.3长期投资比率低下

中小企业由于资金相对紧张，外源融资大部分是短期融资，很少有长期闲置资金投资于其他企业的股权和债权，经济灵活性也要求其资产具备更强的流动性以应付不测之需，因此与大企业相比，中小企业金融负债比率高，自有资金比率低，短期金融负债占总负债和销售额的比率较高，中小企业的长期投资比率十分低下。

3中小企业的财务经济成本管理方式

第一，加强企业的财务经济成本预算管理。财务经济成本预算管理要求中小企业在进行预算的编制执行以及调整等过程当中都必须按照原有的规章方法进行，从而真正达到管控预算财务经济成本的目的。在进行财务经济成本预算编制的过程中，一定要全面的分析财务目标，务必将每一个单独的目标分解落实到对应的员工上，最后保证中小企业的全部财务经济成本目标都可以完成。面对一些投资项目的经济成本预算，基本应该以投资预算为核心，进行投资项目的可行性分析、总预算和现金流出量的计划、资金筹措计划等。另外，现金流量预算工作的核心目的就是要仔细分析现金的流入量与流出量，及时保证财务资金的按时到位。

第二，逐渐完善财务经济成本责任方法，建立完善财务经济成本的管理计算机网络。切实执行财务经济成本管理的个人负责方法，设立财务经济成本管理中心，对财务经济成本进行科学高效率的管理。中小企业应该通过健全的方法来做好财务经济成本管理的计划、组织、管控、监督以及考核等工作，更好地提升企业的经济效益。企业财务经济成本的管控中，一定要对企业总部与下属各单位之间进行科学公平的对待，并且对于财务部门与其他业务部门之间的关系恰当处理，最终完善出一个贯穿于企业上下、连接企业左右的财务经济成本管控系统。

第三，高度重视财务经济成本的管控，形成财务经济成本管理的信息反馈方法。财务经济成本管控最为重要的地方就是要做好财务经济成本核算工作。财务经济成本核算要做好分阶段核算，并且形成完善的管理机制。在分阶段的财务经济成本分析、考核之后，应该及时奖励和表彰一些按时完成的员工，也要按时惩处那些对企业造成危害的员工，只有做到公平公正，中小企业各部门的员工才可以意识到财务经济成本管控的重要性，以更加积极的工作激情来做好财务经济成本管理的各项工作。高速发展的现在，中小企业的财务经济成本管理水平是和财务经济成本的信息反馈能力联系很紧。在中小施工的项目中，一般都会涵盖一定的财务经济成本信息。因为在中小企业的所有部门，都一定要设置科学有效的信息管理反馈系统，依据相对应的信息的变化对财务经济成本目标进行必要的调控。

第四，做好中小施工现场管理工作，实现施工现场经济成本的节约。中小施工现场的财务经济成本管理是中小企业的所有财务经济成本管理工作中的重点。首先，应该建立健全现场管理个人负责制度，在施工作业面上实现划分到个人，现场的施工材料，及时清洁现场，防止重复用工，进而节约大量的人力、物力成本。其次，积极提高生产率，实现组织结构的进一步优化，节约各方面的经济成本。最后，把安全工作放在重中之重，通过教育安全培训等一系列方法让全部员工都能够提高安全防范的思想，真正保证工作中员工的个人安全，防止各种建筑施工安全事故隐患，避免造成一些不必要的经济损失，最大限度地降低经济成本。

第五，加强资金的管控力量。在具体的相关施工过程中，财务部门应该要求项目部在中标后对各项目费用进行分解，做好整个项目的经济成本、费用预算，向企业财务部门报送。

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(一)SWO了分析 首先是外部环境的机会和威胁分析。敏捷制造生产方式下，企业外部可能面临的机会或威胁主要有：市场需求的多样化及多变性、动态联盟的灵活运作、企业间激烈竞争转变为有效协作、高速网络通信技术的充分发展、分布于世界各地的各种资源的充分利用、人力资源的充足供给等。其次是内部环境的优势和劣势分析。敏捷制造生产方式下，企业内部可能存在的优势或劣势主要包括：对市场环境的适应能力、对市场信息的灵敏程度、扁平结构的管理方式、网络化下信息传递成本、柔性化、无库存的生产组织方式、企业人员的创造力、核心技术的研发能力、营销网络的布局等各个方面。

(二)“五种力量”分析 第一，现有企业间的竞争状况分析。敏捷制造下，动态联盟使得企业与企业之间的竞争机制已经转化为“竞争、合作、协同”机制。战略合作关系对快速响应市场需求起着重要作用。借助于动态联盟实现的竞争优势取决于联盟中每个成员相互之间的互补性和核心优势的集成能力。因此在敏捷制造下，企业间的竞争已不只是单个企业实力的竞争，而转变为动态联盟中主导企业(盟主)组织动态联盟能力的竞争，以及动态联盟与动态联盟之间的竞争。第二，潜在进入者的威胁分析。(1)行业总体角度。敏捷制造下，企业的战略重点已由内部能力的充分发挥转化为外部优势的充分利用。因此对于整个行业，潜在进入者并未给现有企业带来直接威胁，而是提供了更多可利用的外部资源。(2)动态联盟角度。与企业处于横向竞争关系的潜在进入者，在进入动态联盟时，对企业的威胁依然存在，两者基于同一核心优势而进入动态联盟的竞争将更为激烈。第三，替代产品或服务的威胁分析。敏捷制造下，企业的利润则取决于其确定顾客的个体需求或机会并将其转化为产品服务组合的速度。营销概念也已发生了本质的变化，即在拥有一定顾客需求信息的基础上，确定一个产品服务组合体――方案产品，在虚拟制造技术(VM)的支持下，迅速地加以调整，以迎合顾客的需求，降低来自于替代产品或服务的威胁。第四，供应商议价能力的分析。在纵向合作的动态联盟中，企业与供应商是一种战略合作关系，双方运用“并行工程”，用最短的时间将新产品打人市场，而且在敏捷制造下，动态联盟的战略使得企业可以动态选择，择优录用供应商，所以敏捷制造下，供应商议价能力对于企业的威胁较小。第五，顾客议价能力的分析。在敏捷竞争中方案产品的价值是通过提高顾客自身利益的程度来确定的，与传统生产方式相比，产品价值和该产品的成本无直接关系，顾客从经济的角度看待产品价值，只要方案产品提供的价值大于自己所支付的价格成本，就不会去计较卖主的运营成本。因此敏捷制造下，顾客议价能力的威胁也相对较小。

(三)价值链分析 第一，进货后勤分析。敏捷制造下，企业与供货商在动态联盟虚拟组织内成为利益共同体，并依赖信息技术的支持，共享企业的生产管理信息，保证及时、准确地交货。成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，极大地降低了整条供应链的库存量，从而降低自身的商品物资储存成本。第二，生产运作分析。柔性制造使企业能够实现快速生产新产品及各种各样的变型产品，达到产品成本和生产批量无关。产品的设计过程、生产准备过程甚至加工过程可以跨地区、跨部门同步进行，由传统的串行反馈循环工作方式转变为并行制，不仅可缩短新产品的开发周期，还可以及早发现并修改设计方案存在的问题，从而有效降低生产成本，提高产品质量。第三，出货后勤分析。敏捷制造下，动态联盟可以将处于不同地理位置的若干配送、运输、仓储、流通加工企业通过互联网连接起来，通过盟主企业对其资源进行优化组合，为顾客提供配送服务。由于各成员企业都具有较强的服务水平，以及组成虚拟企业后业务量上升带来的规模效应，能够有效降低客户成本，提高客户总价值。第四，营销业务分析。敏捷制造下，方案营销的营销模式取代了传统生产方式下的产品营销。方案产品一般在两个方面带给顾客更高的价值：一是降低顾客的使用成本、库存成本以及其他的基础设施成本；二是增强顾客的市场渗透、扩大市场份额以及开拓新市场的能力。第五，客户服务分析。敏捷制造下，客户在价值链中的角色已经从被动和间接参与者变成了主动与直接参与者。企业可以根据客户的要求组织相关的成员重新组合价值链，其中客户是价值链组成的原动力。第六，采购业务分析。企业与供应商之间是一种战略合作关系，双方运用“并行工程”，用最短的时间将新产品打人市场，以期共同获得最大的收益。因此相对传统生产方式，敏捷制造企业的采购效率更高，且采购成本更低。第七，技术开发分析。计算机辅助设计(CAD)、快速成形和快速制模，在信息互联网支持下形成的快速虚拟制造系统，是敏捷制造的主体核心技术。而柔性制造技术、并行工程的运用使敏捷制造在生产成本控制上与其他生产方式有了质的区别。第八，人力资源分析。敏捷制造提倡以人为中心进行管理，建立一种能充分调动员工积极性、保持员工创造性的环境，强调用分散决策代替集中控制，用对话沟通机制代替递阶控制机制。人力不只是生产成本中的一部分，更重要的是人力已变成企业的二个重要资源。第九，基础结构分析。企业基础结构是指总体管理、计划、质量管理等活动。敏捷制造下，采取扁平化的组织结构和自我管理型组织单元，使组织内部之间的信息交流迅捷，加快了组织内部的信息传递速度，提高管理效率。

(四)战略定位分析 敏捷制造下，企业在战略定位方面的变化主要体现在企业的总体竞争战略、一般竞争战略、业务战略等三个方面：(1)企业的总体竞争战略分析。敏捷企业在总体竞争战略上一般选择发展型竞争战略，而在集中化、一体化和多元化的发展型竞争战略中，敏捷制造企业又以集中化发展战略为主。(2)企业一般竞争战略分析。敏捷企业在一般竞争战略上，不再以竞争对手为标杆，而是以价值创新为基石，以成本领先或标新立异为市场竞争战略，不断提高“顾客满意度”和“市场响应速度”。(3)企业业务战略分析。敏捷制造下，企业业务战略一般选择兼顾“金牛”业务与“明星”业务，辅以“问号”业务的战略。其中，“金牛”业务是企业现金流的主要提供者，同时对“明星”产品给予较高的投入，以在高速增长的市场中保持领先。另外，敏捷企业应充分利用其内、外部有利条件，较快地实现“问号”业务向“明星”业务的转化。

二、敏捷制造生产方式下成本管理的战术环境分析

(一)产品决策分析 敏捷制造下，产品决策分析主要体现

在：(1)产品品种决策分析，敏捷企业充分关注顾客的需求，以高度细分化、个性化的市场为目标市场，这种方式下，企业不再专注于单一品种的生产，而是要满足顾客多样化的需求；(2)产品产量决策分析，敏捷企业的生产直接由顾客需求驱动，所以，产品产量决策主要是尽量地满足客户需求；(3)产品质量决策分析，在敏捷制造下，通过并行工程(CE)和虚拟制造技术(VM)的应用，追求零缺陷和产品的一次成功率。

(二)产品设计分析 产品设计是“决定产品质量的关键，直接影响产品的制造成本、生产周期、工艺准备、物资供应、生产组织等，在技术上决定着产品的前途和命运”。在产品设计全过程中，特别是产品设计早期，有效利用合作企业的设计、制造资源是虚拟企业产品设计技术的关键。灵活的动态联盟依托于以CAD/CAE/CAM/PDM集成为核心的数字化设计信息网络，采用仿真、建模、虚拟现实等集成的虚拟制造设计方法，使产品从概念形成、设计到制造全过程，都可以进行全方位的动态模拟，最终使新产品的开发一次获得成功。

(三)生产方式构成要素分析 敏捷制造下，劳动者、劳动工具、劳动对象和信息呈现出以下特征：(1)敏捷型劳动者应具有高度灵活、训练有素、多面手技术操作能力和自我管理能力；(2)劳动工具的组成包括柔性制造系统、计算机集成制造系统、网络通讯设施；(3)劳动对象要求多型号、多品种，并且开始强调其服务；(4)信息方面包括企业内管理信息系统MIS和企业外信息集成系统两部分。

(四)生产工艺流程分析 敏捷制造生产方式下，基于动态制造资源的产品工艺流程规划系统主要由产品零件信息处理、工艺知识管理、基于知识的逻辑加工路线设计、工艺分工和系统集成接口五个功能模块组成。

(五)管理因素分析 敏捷制造提倡以人为中心的管理，强调用分散决策代替集中控制，用对话沟通机制代替递阶控制机制。其基础组织是“多学科群体”，是以任务为中心的一种动态、松散的组合，提倡“基于统观全局的管理”，充分做到权力下放，以此调动和发挥人的主动性和积极性。

三、敏捷制造生产方式下成本管理的信息环境分析

敏捷制造下，企业成本管理处于一个可重构、可扩充、开放性、交互性的信息系统之中，其信息环境发生了巨大变化。具体表现在：

(一)成本信息管理主体 敏捷制造信息系统中日益智能化的成本信息管理软件使单一企业以及整个动态联盟的成本分析、成本核算、采购支付等成本信息传递工作的主体逐渐由 “人”向“人机共管”转变。

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引言

建筑工程项目成本管理,就是在完成一个工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作,它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。

1、建筑工程项目中项目成本控制存在的问题

1.1项目成本管理手段落后,缺少集成管理手段。

1.2项目管理人员经济意识不强。

1.3成本管理混乱。

1.4成本开支乱挤乱摊。

1.5成本核算信息失真。

1.6分包管理问题严重。

2、据前文叙述的成本管理过程中的问题,本文提出几点对建筑工程项目成本管理控制的措施,并进行简要分析

2.1使用工程量清单计价法进行投标报价,初步确定所施工项目的目标成本 工程量清单计价采用的是市场计价模式,清单模式下的招投标特点,就是综合评价最优,在保证质量、工期的前提下,合理低价中标。最低价中标,体现的是个别成本,企业必须通过合理的市场竞争,先进的施工工艺,把利润逐步提高。工程量清单报价的特性决定了投标时投标企业要充分对项目的每一项单价做出认真的测算,对单位成本、利润进行分析,统筹考虑,精心选择施工方案,并根据企业自身能力合理地确定人工、材料、施工机械等生产要素的投入与配置,优化组合,有效地控制现场费用和技术措施费用。

2.2分析项目质量管理的影响因素,严格控制项目质量成本

总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和,其最低点K即为最佳质量成本。质量成本管理的目标是使质量成本的综合达到最低值K。质量须防止费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量鉴定费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量故障成本则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉作用,必然能找到一个质量成本最低的理想点K,而这个点就是我们控制工程造价的准则。正确处理质量成本中几个方面的相互关系,即质量故障费用(内、外部故障损失)、预防费用和鉴定费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,但经济效益低下的被动局面。在满足客户要求的前提下,以合理的造价提供适用的产品,这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的。

2.3运用目标成本法控制项目成本 传统的成本管理只抓计划、核算、分析和考核四个方面的内容,属于滞后型的成本管理,现代成本管理更注重成本的事前控制,具体划分为:成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核,这7个方面的内容密切联系,相互促进,构成了现代成本管理的整个循环。

企业自己收集成本数据主要从两个方面收集:①项目实施过程中收集。在整个施工过程中,逐月都要对施工实际成本进行详细而准确的记录。那么在竣工的时候,只需把每个月、每个季度、每个分部、每个分项实际的成本加以汇总,就能得出整个项目实际总成本。②竣工核算阶段收集。在请专业的机构对工程竣工结算审计后,可以得到准确的造价,不仅将审计报告作为和承包商结算的依据,更重要的是对总造价进行分解,分析。如,将工程签证、设计变更的部分剔除出来,再与剩余的造价进行比较,得到签证及设计变更造价占总造价的比例,经多个工程分析后,可以得签证及设计的原因,以及相对的比例,就可以制定一个相当准确的控制率,为下一个项目作为成本控制的依据。

只有对每一个施工项目进行了详细而准确的成本数据的记录和汇总,才能形成公司自己的施工成本预测数据库。在此基础上,提炼出关键的成本指标,对成本数据库进行不断的补充完善,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键成本数据都将被保存下来,并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想,使知识作为企业最宝贵的财富,能够很好的沉淀下来,不因人员流动而流失,使成本管理再上新的台阶。

2.4利用建筑工程项目范围因素分析来控制成本 范围的概念包含两方面,一个是产品范围,即产品或服务所包含的特征或功能;另一个是项目范围,即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。

如案例S是一旧城区拆迁改建建筑群,该项目合同价为28908.19万元,为施工总承包合同。在案例项目的项目范围应包括:主体工程、地基与基础部分(含基坑开挖支护)、装修工程(含二次装修)、安装工程。

范围管理的另一个重要过程是范围变更控制,针对案例可得出的经验:成本管理要重视范围管理,设计文件(包括勘查设计资料)要准确详尽,招标范围要完整,在实施后避免出现大量的变更和费用的增加;对于施工中产生的变更,要采用技术经济手段相结合的方法,主要在技术方案的合理性与经济方案的经济性方面进行审核把关,严格控制所发生的费用;工程成本的有效控制存在于工程成本确定的全过程,工程成本的确定过程也就是工程成本的控制过程,不仅仅对施工阶段实施成本控制,成本管理范围应包括项目前期设计阶段、招投标阶段等项目实施全过程。

除了上述的项目成本控制方法之外,我们用到实际工作中的还有基于ABC的项目成本控制,即以作业为基础,对各种主要的作业费用采用不同的作业费用分配率进行成本分配的成本计算方法。而且为了严格控制项目成本,我们还应该:建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式;从质量成本管理上要效益;从工期成本控制上效益;完善合同文本,避免法律损失;加强材料管理;抓好成本预测,预控,认真履行经济合同等。

总之,进行项目成本管理,可以促进改善经营管理,提高企业管理水平,合理补偿施工耗费,保证企业再生产的进行, 促进企业不断挖潜,降低成本,提高效益,提升企业整体竞争力。

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Abstract： Take the telecom optical fiber cable line project for example， this paper introduces briefly the telecom project process and the key point of cost plan making. The application of analysis methods of project process and cost deviation are introduced detailedly.

Key words： progress control；Cost Control；variance analysis

当前通信工程项目的市场竞争越来越激烈，很多施工企业为了中标在投标报价时不得不打价格战，造成通信工程的项目利润空间越来越低。如何在保证工程的安全、质量、进度的同时，行之有效地控制成本，降低风险是施工企业最为关注的问题。本文以通信光缆线路工程为例，浅析如何在施工过程中进行施工进度和成本偏差分析。

一、编制施工进度计划

施工进度计划最直观的表现形式是施工进度计划图，最常用的方法是：施工进度横道图和网络图。根据工程特点和工期要求，在开工前编制工程施工进度横道图和网络图，如图1和图2所示。

例如通信光缆线路工程的工作内容可以分为如下几项：A路由复测，B单盘测试及配盘，C挖沟、敷设光缆、防护、标桩，D光缆接续、成端，E光缆引入，F设备安装、单机测试、G工程自检、整改、H工程测试、I工程竣工资料整理。

从施工进度横道图和网络图可以看出，该工程计划工期6个月；有A、B、C、F、G、H、I 7个关键工作，这7个关键工作是我们进行工程进度控制的重点，关键工作的进度提前或者拖延，均会引起计划工期的提前或者拖延，施工过程中要密切关注关键工作的进度情况，采取必要的措施保证关键工作的进度。

二、编制施工成本计划

2.1确定目标成本

责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条件、施工条件、各种材料的市场价格等因素，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。假定该项目的目标成本为600万元。

2.2编制资金使用计划

2.2.1按工作内容和时间进度编制资金使用计划，如表1所示

工作 A B C D E F G H I

投资 10 10 400 50 50 60 5 10 5

工期 1 1 3 2 1 1 1 1 1

月投资 10 10 133 25 50 60 5 10 5

表1工序资金使用计划表

2.2.2根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力和财力，计算单位时间的投资，编制月资金使用计划表，如表2所示。

表2月资金使用计划表

2.2.3计算规定时间内计划累计完成的投资额，绘制S形曲线，如图3所示。

a曲线是按照最迟开工时间开始绘制的工程进度计划，b曲线是按照最早开工时间开始绘制的工程进度计划。进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因此S形曲线必然包括这两条曲线内。

施工单位一般都会安排施工机械设备和人员的最迟上场时间来安排组织施工，减少设备租赁、折旧、周转等费用以及不同技术工种人员在场上的费用，便于节约施工成本。但同时也降低了项目按期竣工的保证率，因此必须合理地确定施工支出预算，达到既节约成本，又能控制项目工期的目的。

三、施工阶段进度偏差与成本偏差分析方法

工程项目进度控制和成本控制的方法是把合同工期和成本目标层层分解，以控制循环理论为指导，经常进行目标值与实际值比较与分析，不断采取措施调整。在施工过程中把施工现场收到的关于工程进度方面的信息与计划进度进行比较，当实际与计划目标不一致时，就要做出分析并采取纠正措施。常用的偏差分析方法有四种：横道图法、时标网络图、表格法和曲线法。

3.1横道图法

用横道图进行投资偏差分析，是用不同的横道标识已完工程计划投资和实际投资以及拟完工程计划投资，在实际工作中往往需要根据拟完工程计划投资和已完工程时间投资确定已完工程计划投资后，再确定投资偏差和进度偏差。

例如该工程，我们在3月末工程检查时发现：A、B工作成本、进度均按计划完成；C工作完成一半，成本支出220万元；D工作完成一半，成本支出25万元；E工作还没开始。绘制该工作三月末的实际进度横道图，如图4所示。

根据横道图中的数据，对每月拟完工程计划投资、已完工程计划投资、已完工程实际投资的累计值进行统计，可以得到前三个月的投资数据表，如表3所示。

图4 三月末施工进度横道图

表3三月末投资数据表

第三月末的投资偏差=已完工程实际投资-已完工程计划投资=265-245=20（万元）即投资增加了20万元。

第三月末的进度偏差=拟完工程计划投资-已完工程计划投资=311-245=66（万元）即进度拖后66万元。

横道图的优点是简单直观，便于了解项目的投资概貌，但这种方法的信息量较少，主要反映累计偏差和局部偏差，因而其应用有一定的局限性。

3.2时标网络图法

我们可以在施工计划网络图的基础上，将施工的实际进度与日历工期相结合而形成时标网络图，如图5所示。

根据3月末的工程检查情况，在时标网络图上绘制实际进度前锋线，来进行偏差分析。

从图8中可以看出3月末的已完工程计划投资累计值=311-66=245万元；同样可以计算出：投资增加了20万元，进度拖后了66万元。而且从时标网络图中可以很明显地看出来，是C工作引起的进度偏差。C工作进度拖后了半个月，也发生了成本支出过多的问题。而且C工作是关键工作，其工期的拖延会引起总工期的增加。

3.3表格法

表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。可以根据项目的具体情况、数据来源、投资控制工作的要求等条件来设计表格，因而适用性较强，表格法的信息量大，可以反映各种偏差变量和指标.对全面深入地了解项目投资的实际情况非常有益；另外，表格法还便于用计算机辅助管理，提高投资控制工作的效率。

3.4曲线法

曲线法是用投资时间曲线进行偏差分析的一种方法。在用曲线法进行偏差分析时，通常有三条投资曲线，即已完成工程实际投资曲线a，已完工程计划投资曲线b和拟完工程计划投资曲线p。a和b的竖向距离表示投资偏差，p和b的水平距离表示进度偏差。

以上4种偏差分析方法都得出了同样的结论：在工程施

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近些年来，随着房地产市场发展速度的提高，各房地产开发企业的竞争也日趋激烈。众所周知，利润是企业生产和发展的动力源泉，而提高利润不仅需要收益的增加，还需要减少成本的支出。在如今市场经济的环境下，房地产企业要想赢得先机，就必须要控制房地产项目的开发成本。只有如此，企业才能取得进一步的发展。

一、现今房地产开发与企业成本控制中存在的一些问题

（一）成本控制意识浅薄，缺乏成本控制体系

在房地产企业的管理中成本控制是一项十分重要的内容，在房地产企业的经营中必须把它放在重要的位置。现如今，我国的房地产企业的成本管理把价格作为事后合算的基础，这是一种静态的企业管理方式。这种成本管理方法虽说拥有很大的优势，但也存在一定的弊端。当今，我国房地产企业管理的发展方式是粗放型的，使企业在对成本的管理时不够仔细也不够精确，这种方式不利于房地产企业的进一步发展。而且在成本控制方面，企业内部也缺少有效的管理和使用监督，从而导致了企业的财务人员不能很好地了解公司的经营状态，同样，这也不利于企业的健康发展。随着固定成本的提高，企业在经营过程中如没有一套完整的成本管理体系，将阻碍企业进一步扩展其经营范围。

（二）成本管理与战略目标脱节

就目前的房地产形势而言，虽说房地产市场的竞争越来越激烈，但任有新的房地产企业加入进来，使得房地产企业数量越来越多。在政府政策的影响下，房地产企业的风险也逐渐增加，这也就逐渐加大了企业的收益压力。在此形势下，有的房地产企业为了提高工程进度，不顾及企业声誉和产品质量，抢工期也要完成进度，这导致了很多建筑质量不达标。而且，由于企业中没有健全的成本管理，企业成本往往失控，从而导致无法达到决策与战略之间的一致性。成本计划也就化为了泡影。

在中国，房地产企业较其他行业发展晚，不能有效地衔接其他行业的管理系统，这就导致了没有好的成本管理效果。在我国没有一套完整有效的组织结构支撑房地产企业，这就使得往往是那些兼职人员在进行房地产企业的成本管理，缺乏专业的管理。而且，我国的房地产企业没有一套完整的流程图，工作中容易出现混乱的局面，而且也没有明确规定具体的方法选择。

（三）项目团队配合不默契

目前，由于房地产企业工作人员的不断流动，项目成员之间的配合会有些不默契，毕竟每个员工都有各自的工作习惯，如没有相应制度和流程的约束，工作之间很容易出现偏差。一个完整的房地产项目就如同一部机器，每一位工作人员就是这部机器的零件，机器的正常运转需要每一个零件的团结合作，房地产企业项目也是如此，如不能保证各项目成员之间的默契合作，整个团队的工作成果就会受到影响，这甚至会直接导致开发成本的升高。工程上出现的工程不一致现象就是员工之间不协调造成的，导致重新返工或变更，继而影响到工程的成本。

二、房地产开发企业陈本控制的措施

（一）形成全过程的成本控制理念，建立完整的成本控制体系

企业控制的对象时企业中的每一个人的工作，所以说每个人的工作都是至关重要的，它直接影响到成本的支出，这就要加强成本控制的意识，使每个员工都自觉把降低成本作为行为准则。房地产开发项目的整个周期都会涉及开发成本的发生，也就是说，项目成本的形成是从项目立项开始设计阶段到随后的中标后的实施，再到最后竣工验收的全过程，这期间都需要成本控制的意识。在成本控制方面，大多数的房地产开发项目只重视控制显成本，而忽略隐成本，这是错误的行为。企业的每一个员工，尤其是项目的领导者，都应该有全过程的成本控制的概念，不应搞单纯指重视技术质量而忽略了成本的控制。只有在员工中树立了成本控制的理念，企业才能在日常生产的全过程中加强对成本的控制。

（二）加强成本控制，强化品牌战略

企业经营是以获得利润为目的，房地产企业经营的目的也在于获得利润。评价一个企业的实力最好的方式就是评价该企业获得利润的能力，成本管理一项最重要，也最普遍的方法就是利润，它是一种通用的基准。当然，企业的经营与发展离不开信誉和品牌，因此，企业经营发展中必要的环节就是品牌战略。企业经营与发展的所有环节几乎都包含品牌利润。房地产产品质量与性价比的体现要经过很长一段时间，产品质量的性价比与品牌效应对于房地产企业的经营是非常重要的。也就是说，只要具有了良好的品牌，房地产企业就可以大大降低广告等方面的花费，因此品牌对于节约企业经营成本和提高企业盈利能力是很重要的。

（三）加强团队建设，建立完善全过程成本控制的员工激励制度

一个房地产开发项目企业由很多个专业组成，各团队之间只有团结合作，才能有效地避免那些常见的工程问题，从而把开发成本降下来。另外，加强团队人员的素质也是十分重要的，每个人都有自己的想法，技术服务企业也是如此，在不希望付出过多的前提下，想要获得更大的收益，这样肯定就会降低服务的质量，这就需要企业的管理团队拥有更加专业的知识，避免出现投资浪费的现象。而且员工素质的提高，还有助于成本控制思想的落实。根据笔者多年的工作经验，空洞的说教和强迫式的灌输并不能提高员工的成本控制思想，更不必要员工自觉意识。员工成本思想的提高要靠一定的激励的管理制度和管理模式。作为房地产企业项目经济效益的综合性指标，企业的开发成本还关乎项目中各部门各单位各职工的切身利益。

在房地产企业成本控制方面，我们还有很多地方要改进，要用经济与技术相结合方式控制项目的成本在成本预测、计划与结算过程中要主动控制，考核控制的手段等等。

三、结语

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中图分类号： F505 文献标识码： A 文章编号：

一、运输方式的种类和特点

运输方式是实现客运和货运的方法、手段和形式，是为完成客货运输任务所采取的一定性质、类别的技术装备和一定的管理手段。现代的运输方式主要有铁路、公路、内河、海上、空中和管道等六种，他们各自因自己本身的性质、交通工具的不同在很多方面都有很大的差异。

铁路运输方式的特点：运载量大、连续性强、行驶的速度较高、运费较低、运行一般不受天气、地形等自然条件的影响。公路运输的特点：运载量相比铁路要小，连续性较强，行驶的速度相对较快，运输费用一般较高，运行易受天气、地形等的影响，但机动灵活性较大，是与中、短途客运和高档工农业产品的运输。内河运输和海上运输都属于水路运输的一种，其特点：运载量大、连续性差、行驶的速度较慢、运输费用较低但是运输受天气的影响很大，灵活性较差，一般适宜大宗、低值、不易腐坏和多种散装的货物的运输。空中运输的特点：运载量相对较小、速度快、易受天气的影响但不易受地形的影响，能进行长距离的运输、投资少但运费高，适宜高档货物、外贸货物或者一些加急货物的运输。管道运输的特点：运载量大、一般不受天气等的影响、运输成本低、灵活性差，适宜成品油、天然气和其他液态等货源比较稳定、运输量比较大的原料等的运输。

二、各种运输方式的运输成本的概念和特点

运输成本是指人员或者货物采用不同的运输方式达到自己所需的某种移动所耗费的资源，这种资源主要包括运输过程中所产生的货币性的财务成本和非货币性的资源消耗，譬如油、人力、时间等等。运输成本的高低很大程度影响着人们对于运输方式的选择，以求实现利润的最大化。

以下分别对几种主要的运输方式的运输成本的特点进行叙述：第一，铁路运输成本。纵贯铁路运输的全过程可知，铁路运输成本是由开始和到达的成本支出、中转的成本支出和运行的成本支出三部分组成，运输成本随着运输距离的增大而呈递进的状态，运输过程中除了煤炭、人力等资源的消耗外，固定资产的折旧费用占据的比例较大。第二，公路运输成本。公路运输的人力运输成本会随着装载量的增加而有所降低，但是同时又会导致燃料的费用的增加。公路运输中交通工具越大型，虽然装载的货物量和客量上去了，人工成本降低了但是工具的原有固定成本较高。第三、水路运输成本。水路运输过程中由于需要通过港口中转才能和其他的运输方式进行衔接和转换，所以无论是内河还是海上，此种运输方式都要进行航道的建设、港口的建设以及港口附件的基本的配套设施建设，这样固定资本的投入就较大，在使用过程中固定资产折旧费就会在占据运输成本的较大部分。此外，在运量和对应港口的吞吐量足够大的情况下，运输成本会随着船舶运载量的增大而有所降低。第四、航空运输成本。大型机和小型机因载容量的不同运输成本也会不同，航空运输除了高昂的燃料消耗以外，人工的服务也会算入运输成本，而且此处的人工服务费会比其他方式的要高。此外机场飞机因拥挤发生候机现象时也会增加飞机的运营成本。第五、管道运输成本。因管道主要埋于地下所以此处说的主要是管道的使用成本，维护费用和保养费用等。单位燃料的运输成本会随着管道能力的增大而有所降低。

三、各种运输方式运输成本的比较

运输方式的运输内容不外乎客运和货运两种，所以以下将从这两个方面进行比较：

1、各种运输方式的货物运输成本的比较

影响各种运输方式的运输成本的因素有很多，主要有：运输量及构成、运输的距离、运输的条件、运输设备及价值、燃料及电力的支出、运输设备的使用年限及维修和养护费用、员工的工资、运量的均衡程度等。

不同的运输方式其成本的计算方面是不一样的，铁路运输要考虑铁道的维修和养护费用，但是公路和内河航运就不用考虑这些费用，公路和内河还不用考虑装卸作业的费用，这些费用基本上都由国家或者地方预算担负了。在计算航空和管道的运输成本的时候，所有有关运输的费用都要计算的成本里面，这其中包括线路方面的费用和装卸作业的费用。除此之外，计算运输成本时还要考虑运输量的精确程度，过大的偏差会导致成本的不幅度提升。同时，运送的货物是影响成本的主要因素，这其中主要牵涉到两个方面：货物的种类和货物的重量。譬如运木材时用内河其成本要比铁路的低好几倍；当运的是原油和石油制品的时候，用直径较大的管道比铁路运送所消耗的成本低上2-4倍；当运送的是一些本身价位就比较高而且反季的一些易腐烂的水果时，选择空运的成本会相对比较划算一些。

在计算各运输方式的运输成本的同时，还有一个平均运输成本，它从一个侧面反映了运输方式的可行度和特点。从下图可以清晰的了解各类运输方式的平均成本：

铁路货物的平均运输成本比公用公路的平均运输成本大约要低20倍，比地方的公路要低40-50，比航空运输地上十几倍，比管道要高2-3倍。但是平均成本只能表示一个大概，并不能精确地表示出他们之间的具体差距和优越性。

2、各种运输方式的客运运输成本的比较

客运运输成本很大程度上取决于运输方式所能运输的客运量，客运量越大相对的单位成本就会降低，运输方式的总体运输成本也会跟着降低，所以单从这一点看的话铁路无疑是成本最低的，其平均值比汽车要低40%左右，再加上火车本身的运行速度不算慢，其与海运、河运和航空运输相比较的话其运输成本要低好几倍。水路运输因其航道、气候等条件的限制，航行的速度较慢无形中加重了运输的成本，在客运这方面来说水路运输的优势并不是太大。公路运输在载客量方面远远要低于铁路，但是其在运输过程中所消耗的燃料、人力等又不必货运的时候少，但是载重量却没有货运的时候多，所以公路运输方式的客运运输成本就会相对较高。航空运输在客运的运输成本可谓是最高的，但是其又因重量的关系比运送货物的时候低上好几倍。

小结

随着经济全球化的不断发展和人们对于生活质量的不断要求，交通运输业的快速发展是社会的一种必然趋势，是推动市场经济快速发展的有利措施，是实现南北、东西大融合的有利工具，它方便了人们的生产和生活。运输方式因气候、条件、需求等方面的原因有很多的种类，不同的种类又因运输的距离、运输的种类、运输的重量的不同在运输成本方面有很大的不同，方便人们结合预算根据大致的成本估算选出适合自己的运输方式，推动整个社会的迅猛发展。

参考文献：