多元化战略公司案例汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇多元化战略公司案例范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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中图分类号:C29 文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2009)020(c)-0079-01

多元化战略多元化概念最初由美国著名的企业战略家安索夫在20世纪50年代由美国经济学家安索夫在“产品―市场战略组合”中首先提出来的,他将多元化经营定义为企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务发展战略,也称多样化经营或多角化经营。从世界上许多著名的跨国公司的发展历史来看,其成长一般都遵循由单一业务到多元化的成长规律,多元化经营时产业走向成熟的必然选择,是企业发展到一定规模的必然选择。

一、多元化经营的成功案例

(一)海尔集团的多元化道路。海尔的多元化道路堪称中国企业的成功典范。1992年前,海尔用了7年的时间专业生产电冰箱,是“海尔”成为当时中国家电业唯一的驰名商标。1992年开始,以青岛电冰箱总厂为核心,合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司,经营的行业扩展到电冰柜、空调器这类制冷家电产品,并成为中国的名牌产品。1995年,海尔集团收购青岛红星电器股份有限公司,大规模地进入洗衣机行业,其后通过内部发展开始生产微波炉、热水器等产品。1997年与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司,进入小家电行业。同年海尔与西湖电子集团合资组建杭州海尔电器,生产彩电,VCD等产品。至此,海尔集团几乎涉足了全部家电行业。(二)美国通用电气公司的多元化道路。美国通用电气公司(General Electric Company,简称GE),是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司,涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融―商业、金融―消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通、安防、水处理等多种行业。它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成,如果单独排名,有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊―豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。第一次世界大战后,该公司在新兴的电工技术部门――无线电方面居于统治地位,1919年成立了一个子公司,即美国无线电公司,几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。通用电气公司在创立后的80多年中,以各种方式吞并了国内外许多企业,攫取了许多企业的股份,到1976年底,它已24个国家共拥有113家制造厂,成为一个庞大的跨国公司。

二、企业多元化经营需具备的条件

并不是所有的企业在任何时期都可以选择多元化来发展自己的,盲目的多元化只能导致不必要的失败。企业是否选择多元化发展模式需要一定的客观条件和契机。(一)核心能力是企业多元化成功的必要前提。著名企业家、海尔集团总裁张瑞敏曾说过,企业发展的关键不在于是否要进行多元化,而是在于到底有没有能力进行多元化。在这里,“能力”也就是核心能力,一个企业只有围绕核心能力像其他领域延伸,也就是说企业在自己的强项方面已经站稳了脚跟,具备了核心竞争的优势时,才可涉足其它领域。案例中,1992年前,海尔用了7年的时间专业生产电冰箱,使“海尔”成为当时中国家电业唯一的驰名商标,同时在专业化过程中,建立起了全国性的销售与服务网络,形成了自己的管理办法正是海尔核心能力建设的很好的体现;而GE公司也是通过在一战和二战时期的各方面的积累,才使其核心能力得以建立。(二)新业务应道具备相当的产业吸引力。企业多元化准备进入的行业应属于朝阳产业,企业必须选择那些有较大发展潜力的良好前景的产业去发展,这些产业有较大的增长空间,预期会有稳定、丰厚的利润回报,这样的新领域才值得企业去冒险投资。案例中无论是海尔集团还是GE都选择了具有广阔前景的产业,如IT产业,金融业等产业。(三)企业多元化经营应选择合适的时机。企业并非任何时候都能实行多元化,是否要发展多元化经营取决于企业当时的成长期和成长环境。如果一个企业在某一领域发展得非常成熟,地位非常稳固,已具备良好的核心专长,并有剩余资源寻求更大投资收益,这是它完全有可能实施由单个产业向多个产业发展的战略。案例中,海尔和GE都是经过一段时间的发展后,已有的产品已经处于成熟期,且在本来的领域地位非常稳固,又处于经济的快速发展时期而实施多元化经营的。

三、企业多元化经营中应注意的问题

(一)企业实施非基于核心能力的多元化战略要慎重选择。如果企业实施非基于核心能力的多元化战略,可考虑多元核心能力的多元化战略,即企业由经营一种核心能力上升为经营两种以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,对于如此分散性的公司,用一种核心能力很难统一。GE从核心能力出发,讲自己的业务归类,并分别归属不同的核心能力。忧郁公司的管理重点从原来的注重成千上万种业务转变为注重有限的几种核心能力,简化了管理,从而获得了非常好的实际效果。(二)企业多元化经意应遵循适度原则。企业多元化经营范围不宜过宽,超出企业和管理的承受能力,否则多元化不仅无法成为新利润的增长点,反而会成为企业的负担甚至导致失败。对不同的企业而言,能承受多元化的程度是不同的,每一个企业都有一定的最优多元化水平。海尔集团在坚持了7年的冰箱专业化经营,具有优势企业能力的基础上,一步一步地根据自身的能力扩展,除进入彩电、VCD、家电设备行业外,还进入了生物医药行业、知识产业,这种快节奏是基于海尔从1984年至1997年14年所形成的企业能力,由此可见,海尔进入新行业的节奏是稳健的,量力而行的。同样,GE公司也是基于自己的多年的对技术,资金,及其他核心能力的积累,逐步进入其它产业,事实上,它的多元化发展也遵循了适度原则。

作者单位:杭州电子科技大学外国语学院

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为什么近年来一些家电企业从空调、电视等专业化领域发家后，就迫不及待地进行多元化布局呢？实际上，这其中除了少数企业家的“急功近利”心态之外，大部分还是基于对中国家电业特殊国情的考量：一方面面临着跨国巨头的重重压力，另一方面还要面临国内城乡二元化的市场现状，只有先做大规模存活下来，才能拥有在核心技术创新、全产业链打造、从制造向创造升级转型等源源不断的资源支撑。另一方面，在各家家电企业所处的当地政府，也希望通过企业的做大做强带动当地制造产业的发展，拉动当地就业、税收等经济的增长。“先大后强、先存活后发展”已成为过去30年中国家电企业在“一穷二白三无技术”产业背景下迅速崛起于全球市场的特殊成长模式。而通过格力的多元化战略转型事件也引发了我们对于B2B企业多元化之路的一些思考。

博扬工业品牌营销的张东利先生认为，B2B企业多元化的方向主要分为两种情况：第一种，品牌延伸。在家电行业中如海尔、美的都是从专业化起步逐渐进行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企业应该在主业做强的前提下，向相关领域进行品牌延伸。同时，品牌延伸中也包含有产业链衍生战略。如，亿利能源就是这方面的典型案例。亿利资源集团最初从沙漠治理起步，旗下医药和沙漠太阳能、风能为主线的沙漠产业都以沙漠为载体，而医药产业是其中的核心产业。首先集团在沙漠中种植甘草等沙旱生中药材作物，同时开拓产业结构，通过并购和成立医药生产、研发和销售企业，构建了从药材种植到零售的完整产业链。亿利能源开拓出的医药、化工、煤炭、电力4大主业都是围绕煤炭和沙漠为核心，最终构筑起煤炭、电力、PVC化工、水泥一体化的循环经济产业链，利用沙漠推动了循环经济。

第二种，战略投资。此种情况一般上市公司涉足的比较多，如巨星科技，作为我国手工具生产龙头企业，不断进行行业内外的战略投资，2011年通过其控股股东——杭州巨星投资控股有限公司成功收购中国叉车行业的排头兵企业——浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通过全资子公司香港巨星国际有限公司从二级市场收购国内软体家具、汽车皮革等皮革制品制造业中的龙头企业——卡森国际控股有限公司10%至13%的股权……这些都属通过战略投资实践多元化的案例。

应该说，多元化与专业化，从来都不是一对矛盾体。但是选择怎样的多元化模式就十分考验企业的战略眼光了。博扬工业品牌营销张东利先生发现：B2B企业多元化道路从来都没有一成不变的模式和经验，B2B企业要实践多元化战略，不但需要准确判断行业发展形势，更需要对自身的多元化条件是否成熟有深刻的认识。那么，B2B企业走多元化之路需要哪些必备条件呢？博扬工业品牌营销认为，B2B企业在考虑多元化战略时首先需要考虑以下几个要素：

1、资金支持。这是最基本的条件，也是每个萌生多元化想法的B2B企业的最初始动力。

2、技术优势与人才储备。技术优势体现在B2B企业在品牌延伸过程中推出一款新产品所占领的行业市场技术空白点，这是产品品牌一炮而红的法宝；而人才储备则是品牌延伸战略可持续发展的基础。

3、营销渠道建设。毋庸置疑，格力电器推出晶弘冰箱最大的优势就是占了格力全国的营销渠道的优势，这也成为其快速打开市场的必要条件。

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中图分类号： F27 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）21-0036-02

一般认为，一个企业要做大做强有两种经营战略，一是多元化扩张，二是专业化发展道路。对于哪种途径更适合中国企业，国内企业界、学术界一直争论不休。综合看来，两种说法都有可取之处，两种经营战略也都存在各自的优势和劣势。

一、多元化和专业化的比较

1.多元化经营战略。多元化经营战略是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务进入不同市场的企业经营战略。多元化经营战略具有巨大的优势。首先，发展多元化可以有效规避风险，“不要把鸡蛋都放在同一个篮子里”就是这个道理。使用多元化，可以通过产业周期的巧妙搭配最大程度的规避风险。其次，发展多元化能够充分整合内部优势，多元化经营可以利用管理、资金和技术的优势来取长补短，实现企业长远发展。最后，多元化经营能够获得更多的发展商机。一个企业进入更多的领域，能够及时发现新领域中的商机，从而实现更全面的发展。多元化成功的案例有很多，比较突出的如GE公司，GE公司涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业,靠制度、靠文化成为全球最大、最成功的企业之一。

然而多元化也有一些劣势。多元化会分散本企业的管理、资金和技术资源，降低资源利用率，企业规模效应减弱。严重的甚至会使企业损失惨重。因多元化扩张而使企业垮掉的案例也很多，如澳柯玛的经营失败。

因此，多元化的发展需要一定的客观条件为保障。首先，企业在自己的领域的市场占有率、技术创新、经营管理等方面都已经达到了很高的水平。其次，企业要在新进入的领域有足够的竞争优势。最后，企业应尽量围绕核心技术实施相关多元化，而不是无关多元化。

2.专业化经营战略。专业化经营战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务, 以谋求企业不断发展的企业经营战略。

专业化经营战略也有自己的优势。首先，企业实施专业化能够最大程度的整个管理、资金和技术资源，提高企业的资源利用率。其次，企业把重心放在自己擅长的某一领域，容易形成规模效应，降低成本，同时根据经验曲线效应，提高效率。最后，企业专业化能够提高企业的知名度。专业化经营战略也不乏成功的案例，如诺基亚。

与多元化正好相反，专业化的劣势也很明显。在需求变化很快，而且市场风险很大的时候，实施专业化的企业很难防范。同时，企业实施专业化经营策略也丧失了很多市场商机。

实施专业化经营，应综合考虑以下几个因素。首先，要考虑该行业的生命周期与发展阶段，看企业自身实施专业化的风险有多大。其次，还要看企业是否有核心竞争力，如果企业拥有足够的核心竞争力，企业就有较强的竞争优势。

二、中国企业的现状及原因

笔者认为，中国企业的多元化往往是机会导向。同时，中国企业的发展不注重对核心竞争力的培养，盲目进入和核心竞争力无关的业务领域。中国企业更倾向于发展这种不相关多元化，与中国特殊的环境是有关的。

首先，市场经济早期中国经济发展的特殊性在一定程度上决定了中国企业倾向于发展多元化。因为在中国市场经济发展的早期, 市场的空白点较多, 只要有资本, 投到哪里都会有一定效益, 以致搞多元化成功的企业较多, 产生了跟风效应。这个影响延续到现在, 便使不少企业至今仍在不考虑自身条件的情况下过分追求多元化。其次，金融市场的不发达和企业资金的严重不足使多元化发展、集团化经营成为了一种理想的融资手段。由于金融市场不发达和企业资金的严重不足,企业集团作为资金的放大器的作用就能够充分表现出来。企业可利用多元化、集团化来扩大自己银行贷款的渠道。

种种因素促使了中国企业的盲目扩张实行多元化。由于许多企业盲目、过分、过早和过快地实行多元化，造成了一系列后果,如资源配置过于分散、运作费用过大、产业选择误导、人才难以支撑、管理体系滞后等等。这些都严重的削弱了企业的竞争力甚至把企业引向失败的深渊。

三、专业化经营与多元化经营的结合

笔者认为，多元化和专业化并不矛盾。企业应该始终围绕核心能力，不应该远离核心业务而贸然进入新产业。企业可以在专业化下展开多元化。一个企业可以通过建立自己的核心竞争力，并围绕这个核心竞争力，对自己的顾客提供扩展性的服务，实现相关多元化。

多元化经营和专业化经营的关系：

1.企业专业化经营是多元化经营的基础。企业专业化经营为多元化经营积累了管理经验、资金和技术。正如前面所述，企业专业化的优势之一就是可以形成规模效应，降低成本：形成经验曲线效应，提高生产效率。这些都有利于企业积累大量资金，壮大自己的实力。同时，专业化经营过程中企业可以实现对人、财、物的有效控制，形成理性经营理念。

2.企业多元化经营是专业化经营发展到一定阶段的合理选择。处于行业新兴期的企业，会采取专业化战略，集中资源，扩大规模；处于行业成熟期的企业则根据具体情况，有针对性地选择专业化或多元化战略；而处于行业衰退期的企业，大多积极发展多元化经营，争取从衰退行业中战略性撤退。

3.对于企业发展的建议。首先，企业必须抓住恰当的市场机会。企业在发展阶段需要大量的资金、技术和管理经验，可以根据自己的情况有选择的实行多元化发展战略。在这个过程中，企业应当客观评价自己的实力和行业情况，抓住机会，实现发展。其次，企业应坚持自己的核心竞争力。发挥核心竞争力的优势，同时为市场提供相关的服务，拓展自己在相关产业的占有率。实现多元化发展专业化经营的发展状况。

四、行业案例：以阿克苏诺贝尔公司①为例分析专业化和多元化并存

多元化和专业化并存，这样成功的例子有很多，如财富五百强之一、荷兰著名企业阿克苏诺贝尔公司。该公司涉足人用药品、兽用药品、涂料和化学品四个领域，成功实行了多元化。该公司董事会主席Hans Wijers认为，企业对专业化与多元化的选择，并不是简单的对立关系，企业应该根据市场和自身的具体情况，将二者有机结合。

阿克苏诺贝尔公司虽然同时涉足了四个领域，但在每个领域都只是着力发展自己非常有竞争优势的部分。如在人用药领域，企业只在避孕药、肌松药、精神疾病治疗药物等几个自身有优势的领域大力拓展，其中一些领域里还取得了国际领先地位，但在其他很多疾病领域并没有涉及。而且，企业所涉及的几个领域有着密切联系，几个领域间有一定的共性特点，这也是企业的多元化充分利用了专业化基础上提供的资金、技术和管理经验的结果。

Hans Wijers认为，多元化和专业化发展策略其实可以有机地结合在一起，企业可以根据自己的实际情况涉足多元领域。但应该注意的是，在每个领域中，却要进行专业化发展。所以在众多企业都选择进军房地产时，阿克苏诺贝尔公司仍然没有这方面的打算。

通过阿克苏诺贝尔的案例我们可以看到，专业化和多元化并不矛盾，企业根据自己的情况涉足多元领域，在每个领域进行专业化发展，因势利导，便能实现企业的长远发展。

五、结束语

企业发展专业化经营和多元化经营并不对立。多元化和专业化各有优劣，企业应根据自己的现状和行业发展状况，选择适合自己的途径。企业可以在专业化经营的基础上发展多元化，在多元化经营中坚持自己的核心竞争力，只有这样，企业才能更好地做大做强。

参考文献：

[1]杨娟.中国企业专业化与多元化经营战略的选择[J].技术经济与管理研究，2006,(6):112-113.

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一、企业多元化和专业化经营的内涵

股王巴菲特谈到投资风险是，形象的说“不要把鸡蛋放在一个蓝子里”，这不仅适用于资本市场，当企业做决策时同样适用。但是随着金融危机的到来，在多元化战略风靡全球的同时，很多大型多元化企业却开始纷纷剥离非核心业务而产生一股“归核化”热潮。马克・吐温也曾说过：把鸡蛋放在同一个篮子里，然后看好那个篮子。

专业化与多元化战略：多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。

二、企业选择多元化经营战略的动因

关于企业多元化战略的右颍不同理论从各自的角度进行了解释。其中，最有代表性的是交易成本理论、企业的资源禀赋理论、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB链接观点。各种理论对企业多元化战略的动因有以下几点：减少交易成本、内部资源能力过剩、外部市场利润吸引、追求协同效应和较低风险等。

三、企业选择专业化经营战略的动因

通过对企业专业化经营战略进行分析，可以将企业专业化经营战略的动因，归结为内部和外部两大方面。其中，外部原因主要包括市场经济环境的不断完善，市场创新的不断加快，以及信息技术和经济全球化带来的规模经济的扩展等。内部原因主要包括企业组织学习和创新引起的企业能力变化，以及企业成长目标的转变，这些都对企业专业化经营产生重大影响。

四、多元化经营战略和专业化经营战略的辩证思考

在选择专业化还是多元化经营战略时，我们需要从宏观环境、行业状况和企业本身三个方面进行分析。

（一）前提法则：企业经营资源充裕程度

企业多元化经营的前提和必要条件是企业经营资源充裕。也就是说，企业开展多元化经营必须拥有一定的剩余经营资源。

（二）起点法则：所在国（地区）市场经济发达程度

企业选择专业化经营战略还是多元化经营战略与所在国（地区）经济发达程度密切相关。从美国、西欧、日本的企业发展过程可以看出，当所在国（地区）经济处于发展初期时，企业多采用专业化经营战略；当经济比较发达时，企业多采用多元化经营战略；而当所在国（地区）经济非常发达时，企业大多又转向专业化经营战略。

（三）行业法则：行业生命周期

一般而言，企业处在行业生命周期前期，应采取专业化经营战略；处在中期，应根据具体情况来选择专业化经营战略或者多元化经营战略；处在后期应积极实施多元化经营战略。任何行业的生命都是有周期的。

五、企业应正确选择适合自身的战略

就专业化经营和多元化经营本身来说，并没有优劣之分。国内的一些企业之所以在专业化或是多元化的道路上失败，主要是没有选好适合自己的发展道路。因此，本文提出企业选择经营战略需要考虑的几个方面：

（一）正确认识自身

企业在经营发展过程中往往忽略了对自身实力的客观评估，在选择经营战略时首先考虑的是企业可能获得的利润，而对企业选择战略后所面临的风险则考虑不周。往往是进入新行业或新领域后才发现事情并不像之前想象的那么简单，一旦技术、资金或市场其任何―方面出现问题，都有可能引发企业的经营危机。由于前期已经投入了大量资源，这时企业往往又会陷入进退两难的局面。因此，企业要想不断发展，首先就要对自己进行客观分析，对自身的能力有一个正确的认识。

（二）分析产业前景

任何产业发展都具有周期性。国内企业在经营战略的选择过程中应该对将要进入的产业进行充分的分析和研究，搞清其目前所处的发展阶段。对于处于成长期的产业应该采取迅速进入占领市场的策略，而对已进入成熟期或衰退期的产业则应该慎重考虑，除非企业本身具有极强的竞争力，能够在该产业中形成垄断地位，否则不应贸然进入，避免企业投入大量资源后得不到应有的回报。

（三）避免主观因素干扰

企业在选择经营战略时往往会受一些不正常因素的影响。许多企业在选择经营战略时不是根据企业需求而选择，而是根据经营者的个人喜好而选择。另外还有一些国有企业在经营战略的选择上往往不能自主，行政命令的干预使得企业的经营方向发生了巨大改变。这些因素的出现无疑不利于企业的发展。企业要想成功发展，就必须摆脱这些困扰，一切应以企业的根本利益为重。

（四）企业应变能力

由于市场的需求是变幻莫测的，所以企业在增强自身实力的同时必须对市场的变化有所反映，及时调整经营战略。无论企业选择的是专业化还是多元化，都并非是一劳永逸的，成功的关键就在于适当地转变经营策略以符合市场需求，从而保障企业自身的利益不受损失。总之，不论专业化经营或多元化经营，只要适合企业的发展，就是好的战略。切勿认为某种战略是万能药，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的选择。

参考文献：

[1]裘晓冬.归核化――多角化经营业务的整合[J].技术经济， 2002（11）：60-61.

[2]陈彦玲、陈首丽，“企业集团实施多元化经营的战略思路”[J].集团经济研究，2002.

[3]杨娟.中国企业专业化与多元化经营战略的选择[J].技术经济与管理研究，2006（6）：112-113.

[4]赵晓玮，康东煦.多元化与专业化的比较与选择[J].经济师，2009（4）：233-234.

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从2010年末至今，不到3年时间，杉杉旗下产品已至少4次被曝出质量问题。更有媒体报道，在某商场特卖会上，杉杉服装竟出现100元起的西服、10元起的衬衫和领带。

服装板块作为杉杉集团曾经的主营业务确实面临着各种困境，而问题并非仅限于此。

2012年，杉杉集团服装业务净利润同比下降85.60%，杉杉方面称，服装业务净利润暴跌有两方面的原因。一方面，时尚品牌公司进行业务整合，费用集中发生，导致成本增加；另一方面，产品结构发生变化，低价服装和配饰的销量增加拉低单价，加上降价清理库存，致使服装业务整体利润有所下降。

同时，杉杉集团在经营中，管理费用依旧居高不下。杉杉集团一季报显示，2013年一季度公司管理费用达9704万元。而其一季度管理、财务与销售的“三费”费用总计1.94亿元，占收入的比重24.64%，比2012年底提高了4个百分点。

利润暴跌，质量问题频发，而管理费用居高不下，显然，杉杉集团在管理上出了问题。而人事震荡更使问题表面化。2012年以来，杉杉集团的多位高管相继离职，先后辞职的总经理和两位副总经理，占到了高管队伍的近一半。分析人士认为，人事动荡与服装板块业绩持续下滑不无关系。

杉杉集团副总经理兼董事长秘书钱程在接受媒体采访时表示，去年以来，杉杉集团服装板块的发展确实有所减缓，不过锂电池材料业务发展势头良好，拉动作用明显。总体来看，集团运作依旧保持着稳定。

很早就踏上多元化之路的杉杉集团主要业务分为三大块：服装、锂电池材料和投资业务。多元化战略下，杉杉集团第一大主营业务已从最初起家的纺织服装更换为锂电池材料，并已成为我国目前最大的锂离子电池材料综合供应商。

但在长期关注杉杉集团的长江证券分析师罗嘉全眼中，“公司的业绩特别是锂电池板块远低于我们之前的预期。”

实力企业中因多元化战略规划不力而出现问题的案例比比皆是，1981年美国杜邦公司70亿美元收购CONOCO石油公司便是一个经典的失败案例。尽管算盘打得万无一失，杜邦公司收购的消息一出，其股价迅速大跌。最终，收益无法与收购所耗的天价相配，杜邦在1999年卖出了CONOCO公司。

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人生不过选择，战略就是取舍，制定战略的一项重要作用就是明确不做什么、专注什么。多元化战略是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，相对企业专业化经营而言，多元化包括增加新的但与原业务相关的集中多元经营，增加新的但与原业务不相关的混合多元经营，和对现有用户增加全新的不相关产品服务的横向多元经营三种主要形式。

1.多元化战略的理论定位

讨论多元化战略，首先要明晰定义及其在战略理论体系中的定位。从实施层面看，企业战略分为总体战略、竞争战略、职能战略三个层面，总体战略由企业最高管理层制定，旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化，体现企业哲学和核心价值观；竞争战略是企业的二级战略，是业务层战略，指企业某一项业务的管理策略规划，为取得某项领域业务优势和经营成功而制定的行动方案；职能战略是管理者为某项特定的职能活动、业务流程或重要职能部门所制定的策略规划。总体战略、竞争战略和职能战略的三者关系是，总体战略和竞争战略指导、规范、约束职能战略，职能战略服从、体现、支撑总体战略和竞争战略。

多元化战略属于企业总体战略之一，常见的总体战略有一体化战略、多元化战略、加强型战略、防御型战略、战略外包、并购战略和战略联盟。多元化战略由著名管理大师安索夫在20世纪50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范围的多元化热潮。多元化战略从诞生之时起，就与专业化经营被理论界和企业界反复研究，近年来随着企业核心能力理论的发展，多元化战略呈现向专业化经营回归的趋势。

从经营角度，企业的多元化可以分为产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化，多元化战略是一个较为宽泛的概念，泛指企业经营在不同角度的多样化组合。因此，探讨多元化战略必须界定其理论边界，否则容易与其他总体战略混为一谈，例如并购战略、扩张战略与多元化战略之间，在日常概念中容易混淆。这方面，安索夫矩阵是一个极好的工具，确定战略分类的标准在于产品对于企业的新鲜程度以及企业将要进入市场的经验积累。观察安索夫矩阵可以发现，多元化战略的核心在于新市场新产品与原有业务的相关程度，相关程度越低，企业实施多元化的难度越高，因为，不相关多元化对企业经营的经验值提出了挑战，进入完全陌生的领域，对企业经营充满着风险的不确定性。

2.多元化战略的企业实践发展

根据《财富》杂志的统计，在世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70%-95%的有194家，占500强总数的38.8%，相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占500强总数的29.2%，不相关多元化的企业则凤毛麟角。就国内企业的实际案例来分析，较为典型的有万科和海尔。

2.1万科的多元化实践

万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变，经历1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“质量管理年”和“客户年”，客户服务理念在万科内部深入人心，这亦是万科物管服务备受业主认可的源起。实际上，连续两年对质量及客户的强调，基本奠定了万科在房地产开发领域的“特质”——为每位客户提供满足他们需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，万科开始专注住宅房地产开发和物业管理，以细分市场专注，奠定了在中国房地产企业中的一流地位。

在这之后的2002年，万科继“客户年”之后第五年，再度提出“客户微笑年”，在企业内部形成了牢固的客户服务理念。正是这一年，万科的“减法”战略告一段落，万佳超市被转让，但公司在这一年的整体业绩仍保持稳定增长。从涉足13类行业的多元化，到最终放弃赢利业务连锁零售业，万科经历了一轮不相关多元化到专业化的回归。

2.2海尔的多元化实践

1992年至1998年是海尔的多元化战略阶段，通过兼并重组18家亏损企业，植入海尔的企业文化和管理。1992年至1995年间，海尔推行相关多元化战略，给用户提供一系列家电的完整解决方案，从冰箱延展到冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列的家电产品领域，成为行业的翘楚。

但1995年以后，海尔实行不相关多元化战略，先进入医药领域，随后涉足保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流和金融等十多个领域，海尔药业的“采力”、海尔餐饮的“大嫂子面馆”、海尔电脑等匆忙面市、淡然退出，仅电脑业务三年经营亏损超过2亿元。

在相关多元化尚未稳固之时，急于走上不相关多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在资金流、管理经验和企业文化上同时面对多个陌生行业考验的海尔，遭受了发展的瓶颈。其实从近两年的经济发展看来，海尔当初涉足的电脑、手机、长江证券等多元化项目，眼光不可谓不长远，最近这些项目在海尔翼下又开始发挥营收效益，但短时间内匆忙冒进展开的多元化布局，说明只关注行业前景、不关注发展风险和自身实力，对企业发展是不利的。

3.实施多元化战略的关注要素

万科和海尔的案例表明，当企业发展到一定阶段时，“做大”的冲动会推动企业关注多元化战略，此时如果企业对风险认知不足，高层决策又较为冲动，就容易被多元化分散企业原有业务的精力和资金流。“做大“冲动只是企业选择多元化战略的动因之一，规避经营风险也是企业关注多元化的另一项重要动因。

3.1突出主业，强化专业化核心能力，适度多元化

优秀的企业在经营领域的选择上首先要确定核心主营业务，以此培养专业化的核心竞争能力，在此基础上，重点考虑相关多元化的经营战略，让企业从横向和纵向领域扩张，不断增强对核心主营业务的保障，实现规模化经营。打通产业链路，降低主营业务的成本；深化技术研发，实现核心产品的领先升级；连通产销渠道，确保供应链优化，降低存货投入。相关领域的多元化有助企业在原有产品和服务的基础上，进一步扩张壮大自身的经营规模和实力，做深做透，打造一个行业的领导者竞争位置。

一个企业在经营发展的过程中，其资金、人力、技术、管理能力等都是有限的，与其全面铺开到多个领域，不如聚焦核心要素，优化资源配置，保障重点市场和重点产品，为企业的进一步壮大累积坚实的基础。

3.2认识误区，多元化经营并不能分散系统性风险

从经典的投资理论看来，市场风险可以分为系统性风险和非系统性风险，在不影响投资期望报酬的前提下，把一系列资产有选择性地有效搭配，可以减少投资的风险和报酬的波动性，因此在资本投资领域，组合投资是实现长期可持续回报的重要手段。多元化将投资分布于不同的产业或业务，假设各业务之间的利润没有关联性，随着多元化程度增大，非系统性风险是可以被降低的。

但是，经济波动的深层次因素如经济周期、突发危机等系统性风险，从资本领域看来是不可被分散的，例如发生战争、2008年底爆发的次贷危机等，可预测的几率极低，且风险因素产生影响时，是波及所有的行业，只是不同行业之间受影响程度略有区别而已。所以，寄望多元化经营可以分散企业经营的系统性风险是不现实的。

3.3增进战略协同，把专业化和多元化融合取优发展

战略协同具备静态横向协同和动态进程协同的特征，不管哪种协同，共同的特点是追求更合理、更有效地配置资源。企业战略不论是多元化还是专业化，最重要的是不能僵化，一项总体战略一定是在一定时期在一定环境中为企业抉择最优路径，但并不能在企业发展中永远有效。

篇（7）

[关键词]多元化　盈利能力　双良集团

一、绪论

(一)问题提出

江苏双良集团公司创立于1982年，地处经济繁荣的长江三角洲，主营业务主要分为两块，一块以原中央空调为源头的制冷换热业务，另一块以氨纶、苯乙烯生产为主的化工业务。双良集团目前控股两家上市公司，一家是双良股份，另一家是友利控股。从2003年开始，双良集团利用资本市场发展企业，将最初的蜀都变身舒卡股份，最终成功变身友利控股。友利控股主营以氨纶为主的化工业务。双良股份自2006年向化工业务转型，2006年，双良股份将大笔募集资金投资建设苯乙烯项目，21万吨苯乙烯和5万吨苯胺项目相继投产，虽然短期内对公司业绩提升很大，但结果是毛利率从投建之初的12％曾一路下滑到不足1％。

通过对双良集团几年来在化工领域的战略投资进行盘点，不难发现，两家上市公司的业绩都不甚理想，波动幅度非常大。双良集团借助上市公司平台不断扩展化工业务的规模，改变自己的投资战略，但并没有创造出相应的利润，没有增强企业的赢利能力，而是将项目投资的风险转嫁给了资本市场。双良集团多元化战略不成功的原因何在?多元化战略对公司的影响有多大?从什么角度来衡量这种影响?

(二)相关理论与研究现状综述

多元化战略是指在现有业务领域基础上增加新的产品或业务的经营战略。多元化战略可以发挥企业内部优势实现企业的战略利益，首先，多元化提高了企业资源的配置效率，有利于形成范围经济和规模经济；其次，多元化避免市场需求的不确定性，分散经营风险；再者，多元化增强了企业的竞争力量有利于企业调整产业结构；最后，多元化可以使企业在短期内快速发展壮大。当然多元化战略也有风险，首先，多元化分散了企业有限的资源，有可能东方不亮西方也不亮；其次，多元化加大了管理难度，面对更多的产品市场以及内部机构管理者，管理协调的难度可想而知；再者，多元化提高了企业运作费用，这包括企业的学习过程消费者的认知过程以及管理付出的代价。

多元化经营战略与企业的盈利能力有很大的关系：企业要实现持续盈利增长，就必须有一个或几个强大的核心业务作为建立竞争优势和成功扩张的可靠平台。偏离核心业务与核心竞争力的多元化最终会破坏企业的持续盈利能力。

目前国内还没有学者对双良集团多元化经营战略对其盈利能力的影响做过研究，国内学者只是从多元化战略或者从盈利能力来研究双良集团在化工领域投资的失败。赵国彬(2005)对双良集团多元化战略研究过，他运用行业生命周期等理论对双良集团多元化战略给以客观评价，进一步印证其无关多元化策略的失误。沈蕾(2010)认为双良集团一贯奉行非相关多元化战略，但利润却在跨领域发展后节节下滑。其原因是，战略选择存在较大盲目性，对行业的生命周期分析缺少远见。廖晨洁(2010)从市场份额的角度对双良集团在化工领域的盈利能力进行了分析，她认为一味追求市场份额不一定是好事，因为规模不一定会带来经济和效率。研究表明，市场份额与赢利率之间的关系比人们原先发现的要小得多。企业稳定发展的关键是以质为前提寻求量的突破。王盼盼(2010)从产业链的角度分析了双良集团的弱盈利能力，双良集团旗下的化工产品由于产业链缺失，通常只是中间产品，没有上下游的支持，其交易成本较高、协同能力缺乏、企业整体能力得不到提升，导致了化工产品赢利能力较差。双良集团应尽快实现产业链整合战略，快速形成产业、市场优势，从而提高企业的盈利能力。

(三)本文研究思路

从以上分析可以看出，本文把多元化经营战略与盈利能力结合起来对双良集团进行研究是一个全新的思路。以双良集团在化工领域投资失败的案例为背景，从盈利能力角度多元化经营战略的角度来研究双良集团的盈利能力，进而根据盈利能力的变化来分析其战略决策的成败。

我认为，只有把多元化经营战略与盈利能力结合起来研究才能反映出双良集团战略投资的正确与否，这对于双良集团以后战略的选择非常重要。

二、双良集团在化工领域失败的案例分析

(一)双良集团多元化经营战略

江苏双良的战略目标是改善人类生存环境，提升生活品质，拓展生存空间，不遗余力地打造“最大化客户价值”的核心能力。凭借强劲的资本实力和扩张能力，双良将不断向核心业务的纵深拓展并使之最终成为世界级企业集团。

1985年，双良从承接空调安装工程转入空调生产领域，并且高起点选择了以溴化锂中央空调主机及末端为产品。此后的17年里，尽管逐步投资了智能环保锅炉、立体停车设备以及江阴国际大酒店等，但空调仍然是双良最大的产值贡献者。双良的二次创业始于2002年，从这一年起先后投资了特种纤维氨纶、BOPP塑料包装、包覆纱、苯乙烯石化、金属制品等产业及自备电厂，开发了大型电站空冷、石化空冷、整装式水管锅炉、多晶硅配套装备等，形成了目前九大产业多元化发展的格局。1997年，双良集团年销售收入首超10亿元，溴化锂中央空调一枝独秀。2003年，双良空调对双良集团的贡献度为31％。2007年，空调销售突破30亿元，占整个双良集团的32％，和2002年基本持平。发家产品溴化锂中央空调销售额持续攀升，贡献度却上升有限，折射了双良集团的裂变发展之路。

事实上，双良提出的多元化战略起初并不被看好。很多人认为，双良的溴化锂中央空调已经处于国内领先位置，只要稳扎稳打肯定能盈利，没有必要再冒二次创业的风险；而且双良首先要上的是氨纶项目，当时市场上氨纶的价格已经接近顶端，很可能即将跌人低谷。但双良集团董事长缪双大却有不同的看法：虽然空调产销两旺，但单一的产业结构与日益上升的原材料成本使企业盈利能力迅速下降，抗风险能力大大减弱。氨纶丝是高端纺织原料，应用前景广阔，只要挺进国内行业前3强，就不怕没市场。

2006年，氨纶市场进入又一个周期，可以与国外品牌一决高下的“友利”氨纶丝一炮打响，2007年实现利润3.5亿元。据统计，目前双良的氨纶产量在国内居于第4位，但经过今年第6期扩能，至明年上半年规模可达到全国第二位。

每次涉足新的产业，双良决策层都会经过深刻思考、慎重选择，甚至是激烈争执。在这样的过程中，“多元化发展、专业化经营、精细化管理”的理念逐渐成形。企业提出了“三不上”的标准，那就是做不到全国行业前3位的产业不上；投资少于1亿元的项目不上；人员不到位的项目不上。如今，双良不仅是我国具有自主知识产权的溴

冷机诞生之地，也成为国内重要的氨纶丝和包覆纱生产基地、亚太地区规模最大的中央空调机械制造产业基地、国际先进的包装材料及苯乙烯苯胺化工材料生产基地。九大产业盈利互补，为双良的发展注入了更加健康、强大的生命力。

(二)双良集团多元化战略对其盈利能力的影响

友利控股是双良集团多元化战略的一个重要战场。双良集团借助资本市场，经过一系列的资本运作把蜀都打造成了生产规模位居行业前列的氨纶生产企业，变身友利控股。下面来看双良集团对友利控股的战略投资最终给友利控股盈利能力带来哪些影响。表1是友利控股过去9年来盈利能力的指标。

1.净资产收益率

净资产收益率，是企业一定时期净利润与平均净资产的比率，反映了企业自有资金的投资收益水平。其计算公式为：

净资产收益率=净利润／平均资产×100％

一般认为，净资产收益率越高，企业自有资本获取收益的能力越强，运营效益越好，对企业投资人、债权人利益的保证程度越高。

净资产收益率从2001年至2009年呈现一个波动的状态，2009年净资产收益率是6.20％，而2009年净资产收益率降到1.82％。2003年净资产收益率是上升的趋势，2005年净资产收益率是下降趋势，2006年基本保持不变，2008年净资产收益率也是一个下降的趋势。由此可以得出，在友利控股变动经营战略的年份里，净资产收益率总体是呈现下降趋势的，这说明友利控股自有资本获取收益的能力在经营战略变化的时候是下降的。

2.总资产收益率

总资产收益率，是企业一定时期内获得的收益总额与平均资产总额的比率了企业资产的综合利用效果。其计算公式为：

总资产收益率=息税前利润总额／平均资产总额×100％

其中：息税前利润总额=利润总额+利息支出

一般情况下，总资产收益率越高，表明企业的资产利用效益越好，整个企业盈利能力越强。

从图2可以看出友利控股总资产收益率在2001年至2009年的变动与其净资产收益率方向是一样的。由此可以得出，在友利控股变动经营战略的年份里，总资产收益率总体是呈现下降趋势的，这说明友利控股资产利用效益在经营战略变化的时候是下降的。

3.净利润率

净利润率是扣除所有成本、费用和企业所得税后的利润率。其计算公式为：

净利润率=净利润／主营业务收入×100％

一般认为，净利润率越高，表明企业市场竞争力越强，发展潜力越大，盈利能力越强

友利控股的净利润率从2001年的14.46％下降到2009年的3.39％，而且在友利控股变动经营战略的年份里净利润率都是呈下降趋势的。政策的实施会存在一个延时的效应，但友利控股变动经营战略后一年的净利润率仍然是下降，这只能说明友利控股的经营战略的变化使得其盈利能力在下降。

三、结论

篇（8）

GE和苹果的共同点

在当前潜在经济增长率下降、宏观经济面临多重结构性挑战的情势下，企业如何提升核心竞争力，是适时多元化，还是专注于主业?讨论这个问题前，我们不妨“老生重弹”地回头看一些大公司的例子。

在超级企业中，多元化做得好的，从投资类公司的角度看是巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司。除了投资公司以外，最典型的就是GE，它的多元化是从金融、服务到制造业。当然GE现在的业务大多集中在金融、医疗等服务性产业，原来的传统制造业大幅度在削减，只剩下照明。GE在杰克·韦尔奇时期的做法是，在大的产业领域中做到足够大的份额后，就会考虑把产业的定义扩大，而后再去做规模；同时，其对业务组合选择的原则是要么做第一，要么做第二，否则就卖掉。GE的成长，一方面依靠强大的收购兼并能力，另一方面则是一整套强大的集团总部管控能力，涉及财务管控、人力资源和战略的管控等。

有别于GE的多元化，苹果公司不但专注做主业，而且还做主业中最有价值的顶端部分。苹果公司管理整个供应链，从各种各样的供应商那里组织最优秀的产品部件，它的模式核心是，基于客户现在或未来的需求，用自己的创意来引导客户需求。基于这样的设想，苹果当起了一个整合者：它不具体进行部件的生产，甚至包括核心部件也不做；也不做装配组装，而是让拥有如显示器等核心你技术的供应商来做；各种各样的供应商与其形成紧密协作关系。同时，苹果公司通过吸引大量的应用开发人员为其产品开发应用软件，使得其硬件产品具有极其丰富的应用能力，从而构成了一个产业生态圈。

苹果的战略路径跟电子产业的发展趋势有关系。电子产业中，代工变得越来越普遍，苹果的核心竞争力是它的设计、营销与整合，其他环节交给各种各样的公司来做，这也符合现在北美的外包趋势。对苹果来说这是一个非常明确的选择，也是非常成功的战略。

从这两者的比较不难看出，企业采用多元化还是专业化发展的道路并无定论。两者均有成功的典范。但是有一点需要注意，像GE这样能管理好这么大的多元企业集团的公司寥寥无几，而专业化成功的案例要多得多。

多元化的优与劣

这么“数落”多元化，让人有点泄气。不过即便多元化，也确实有好的与坏的之分，钢铁行业就是一个典型。

钢铁行业在全球来说是供大于求，属于被逼无奈多元化的一个行业。钢铁行业的多元化分为两类。一类是在纵向上的一体化发展，尤其是向上游发展，例如安塞罗米塔尔钢铁公司，除了在钢铁制造领域整合全球产业，形成了全球第一的钢铁产能之外，在铁矿石、能源领域也坚决向上游拓展，公司如今在铁矿石资源领域排名已经是全球第四。也有向下游发展的。如蒂森克虏伯钢铁公司涉足下游的钢铁产品制造。另一类是相关多元化拓展，韩国的浦项钢铁就是典型案例。其围绕钢铁上下游到钢厂的建设等相关产业链环节，都形成独立的业务单元对外拓展，进行市场化发展，形成一个包罗万象的多元业务集团。

钢铁行业纵向一体化，围绕着钢铁产业链的不同中间环节，进行相关多元化发展，成功的机会将大很多。但在中国钢铁行业中，武钢集团以其跨产业领域的多元化，成为一个另类典型。中国原来的钢铁企业是一个大杂烩，本身是一个自成体系的城市，从幼儿园到小学，到机关、后勤保障，整个建设都有。像武钢，后勤业务剥离以后，自己开始独立开展业务。在养猪之前，后勤集团先后开发十余种葡萄酒以及橄榄油产品。武钢希望，经过未来5年的发展，其产值的30％都将来源于非钢产业。

不过，从钢铁到消费品，两者间的差异是巨大的，要想做好，必须把这两种业务分为完全独立的业务分别进行运营。当然，这种战略选择的背景是钢铁这两年很难赚钱，企业手里有现金，就想通过跨产业的发展来平滑公司的绩效风险，或是提升自身盈利的表现。但在一个有效的资本市场里，投资人并不需要公司来做这种多元化的投入。因为长期看，会偏离钢铁核心主业。

事实上，中国钢铁业的竞争在高端产品市场变得越来越激烈，能够做高端钢铁的企业越来越多。哪怕是宝钢，目前也面临着激烈的竞争，比如电工钢、汽车板等领域。如果像武钢这样，既要钢铁，又要大规模养猪，势必牵扯很大的精力。假使养猪短期内赚钱，武钢反而可能会不太关注主业，有可能逐步丧失核心竞争力。

第一步如何踏出?

眼下，很多企业不管是主动还是被动使然，多元化的诉求越来越强烈，这个趋势似乎不可阻挡。那么，如何正确进行决策不走弯路?

公司董事会最需要把握的是产业的选择问题，即是否要进入一个新的产业来推进多元化发展。如果企业已经进入不同产业领域，董事会更需要能够清楚地意识到每个产业领域最急需的核心竞争能力是哪些，因为每个不同的产业领域所呈现的竞争特点是不一样的，例如侧重营销还是依靠运营等，只有清楚意识到这些，企业才能正确判断其特定的核心竞争力。从全球大型企业的拓展轨迹中，我们可以总结出三种基本的方法，这可以帮助董事会判断业务是否需要多元化发展。

首先看企业规模与市场容量的比较。企业规模做大以后，原先所定义的行业领域的市场变得相对较小，因为该企业已经在本行业中占据了很大的市场份额。如果单一市场规模非常大，足够支持成长，那企业就还有很大机会领军行业。但是通常，任何一个企业在一个市场里占据了很大份额后，比如超过30％，竞争往往变得非常激烈，如果要继续保持高速增长，可能就得考虑进入到其他行业。中国确实有些产业领域的规模是很大的，如服装、食品饮料、房地产等。其中不乏许多专注于单一市场的成功者，例如房地产行业中专注住宅市场而成功的万科，服装行业中专注做运动鞋的安踏，还有饮料行业中专注做水的娃哈哈等。但是，当这些专注度很高的企业所在的市场份额达到一定程度后，也都需要在相关市场领域考虑多元化发展，就像万科从住宅向商业地产发展，安踏从运动鞋向运动服装发展，娃哈哈从矿泉水向各类饮品发展。

其次，得看企业所处产业链上下游是否有资源稀缺的环节，通过纵向整合能否达到提升企业整体竞争力的目的。这在中国的钢铁和煤炭行业体现得尤为明显，其中钢铁企业可能必须考虑一定程度的多元化。众所周知，钢铁行业周期性非常强，国家的宏观调控和经济发展整体状况对它的影响相当大，房地产市场不好，经济发展不景气，钢铁市场也随之衰退，而国家4万亿一刺激，钢铁业就会得到很好的发展。更糟糕的是，钢铁行业还受制于上游大宗材料(铁矿石及能源等)的垄断。钢铁行业必须进行多元化的发展，才能增加它的竞争力，平滑其经济绩效的表现。研究表明，在钢铁行业中，凡是在上游资源领域能够有所控制的企业，其整体绩效表现均优于那些无法控制上游资源的同行。类似的，煤炭行业也是一个需要纵向(多元化发展)整合的典型。由于在中国煤炭市场中运输环节的资源稀缺性，像中国神华这样煤电运港一条龙、纵向一体化模式的煤炭企业，每年的盈利能力就远比中煤等其他煤炭企业要高。

此外，当企业有很多财务、政治等资源，又有很强的投资价值判断的能力，以及在并不深度介入企业管理的前提下，能够通过有效的价值判断、价值管理提升企业价值时，就可以考虑多元化，范围甚至可以更广。这样的典型例子当属多元投资集团复星集团，它涉及医药、钢铁、矿业、地产等完全不相关市场领域。通过广泛的投资、增值管理及阶段性退出，复星集团也得到了非常不错的企业绩效。

在以上的几种情形中。多元化的战略选择都是可以的。其中，第一和第二种情形往往是被动的选择，不进行多元化发展通常意味着落后，而多元化发展的方向一般是围绕与主业相关的临近产业或者上下游环节，风险相对较小。第三种情况往往是主动选择，产业发展的方向没有定数。风险较大。如复星集团这样跨行业多元化面临的风险就是投资范围太广。这种风险是从准备投资的那一刻开始就伴生的，投下去的资产是否真正有价值需要对行业以及被投企业的深刻认识，涉猎过广就不利于研究精准，也不利于把握投资决策的准确性以及此后对被投企业的价值管理。

董事会的角色

目前看，中国企业多元化时最普遍的问题是自身并没有很强的投资能力，却自认为有能力。当面对市场的诱惑时。往往耐不住寂寞，匆忙投入自身并不熟悉的产业领域，结果新产业没做起来，原来的主业也荒废了。在大多数情况下，中国企业单纯凭着自身财务投资能力进入一个毫不熟悉的产业领域，长期绩效表现以不佳的居多。这一现象的背后，归根结底还是公司董事会的战略决策出了大问题。

承前所述，董事会应当对企业的多元化战略负责，要始终对战略方向的把握肩负责任。其首要任务在于，确认企业有没有必要进行多元化发展，其间又以抑制企业管理层对纯粹机会主义导向的跨产业领域发展为重。其次，基于企业相应的市场能力，在多元化的路径选择上，董事会必须要进行审慎判断，要清楚多元化领域的风险。

篇（9）

根据洽洽食品一季度财报显示，报告期内，公司实现营业收入7.99亿元，同比减少7.13%；净利润0.77亿元，同比下滑17.35%。不仅是近年来业绩首次双降，也是继去年年报净利润下滑后的再次下滑。业绩下滑也伴随着股价下跌，股价一度跌幅达5.05%，创一年来新低……

春节是炒货类产品销售的旺季，以瓜子为主营业务的洽洽食品本该迎来大丰收，但是却遇到业绩双降的尴尬局面。一季度业绩的下滑对于洽洽食品来说较为严峻，这表明洽洽食品品牌度的下滑，更是核心竞争力出现了问题。

这让洽洽食品迎来了上市以来的最大压力。洽洽食品上市之后，一直想依托F有渠道和品牌，加码休闲食品，成为平台型消费类公司。在增加新产品方面不遗余力，推出有啵乐冻、冰奶、喀吱脆、豆类、原香瓜子、花生等新产品。

但新品的增加并未影响洽洽食品的瓜子业务在整体业务中的占比，瓜子业务仍然一家独大，但也遇到了增长天花板。翻看近年来洽洽食品财报，瓜子业务一直是大头，洽洽食品2016年财报显示，葵花子业务营收为25.35亿元，占总收入的72.17%，毛利率为33.43%，同比下滑1.75%。业绩承受压力，如何解压是洽洽食品要做的一道思考题。

缺乏定位的多元化终成困局

回首洽洽近年来的动作，想要突破瓜子业务一家独大的局面，多元化布局成为洽洽食品的首选，但至今均未见成效。“不务正业”的洽洽食品，正在面临来自业绩等多方面的压力。

2015年4月，洽洽食品宣布将自己主营饮料和果冻业务的子公司合肥华力食品有限公司75%股权转让给合肥动力食品有限公司。两年前，洽洽曾重磅推出的“啵乐冻”也从洽洽的产品序列中剥离出来了。而洽洽剥离果冻业务被业内普遍看作是洽洽多元化遇阻、回归以瓜子炒货等主营业务的开始。

和众多食品企业一样，多元化是洽洽食品最近几年的经营主旋律。早在2010年，洽洽便开始涉足薯片，随后又相继进军调味品以及果冻行业。洽洽更是一度把瓜子以外的业务收入占比目标定为50%。不过，洽洽多元化的步伐似乎并不顺利，截至去年洽洽食品瓜子以外的业务收入仍占27%左右，距离50%的目标依然遥远。

然而，这并不是洽洽在产品多元化道路失败的个例，公开资料显示，洽洽在2013年把果冻产品纳入自己新产品名录的同时，在2013年8月19日还收购了江苏小康牛肉酱并且改名为“洽康”。洽洽在为此次收购的公告明确指出，其基于公司战略规划，为丰富产品品类，实现公司向调味品行业的战略拓展。但是，当时洽洽食品财报显示，啵乐冻果冻运营两年亏损2000万元，牛肉酱业务也在此前洽洽食品的“豪言壮语”中损失100多万元。

多元化失败谁之过？

其实，一个企业不满足于现状、敢想敢做并没有什么错，在洽洽做大做强之后，开始实行“多元化”战略，也不是没有道理。毕竟企业一旦发展到一定阶段，都力求寻找新的增长点，而多元化也不失为一种良策。但为什么洽洽做多元化就接连受挫呢？根据公开资料分析，大概有几个原因：

多元化跨度太大，资源分散

洽洽从做瓜子到做果冻、薯片，行业跨度太大，把资源分散到不同领域，偏离主业的做法不仅很危险，不能发挥五指合拳出击的效果，还造成品牌效应不能有效发挥。而且，无论是果冻市场还是薯片市场，都已经有了占绝对市场份额的品牌，洽洽想要撬开一个突破口其实并不容易。

违背定位理论，消费者心智定位不清晰

所谓定位，其本质是经营客户的感觉，就是让产品的定位锁，像钉子一样钉到消费者心中。而洽洽是做瓜子出身的，长期以来本已在消费者心中形成一个很好的定位，但后来洽洽又做果冻和薯片，不仅是以做瓜子的思路去销售，并且打乱了原有的产品定位，造成消费者心智定位不清晰。一头雾水的消费者自然不会买洽洽新产品的账。

分散注意力，不利于打造爆品

近两年，洽洽食品由于多元化经营，在主业上并没有认真经营，虽然现在瓜子业务依然是老大，但是在业绩方面并没有多大提升。但在产品为王，服务制胜的时代。过多的分散精力去经营不相关产品，对于主打产品的投入就会受到影响。

相反，洽洽在炒货及瓜子行业有多年积累，若能精耕细作这一块业务，大力度打造相关多元化的爆品，反而更加有利。

如何规避“多元化”陷阱

结合洽洽多元化受挫或失败的案例，业内人士见仁见智说法不一，但据农产品行业人士分析，透过洽洽的失败案例，农业企业可以从以下几个方面规避多元化陷阱：

聚焦主业，开展相关多元化战略

所谓相关多元化战略，是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的、有价值的"战略匹配关系"的新业务。与非相关多元化相比，相关多元化战略不仅可以将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；还能在新的经营业务中借用公司品牌的信誉，且能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动，降低成本。

而在业内看来，洽洽此前在果冻、牛肉酱等产品上的失败，很大程度上是非相关多元性惹的祸，企业的资金、资源、经历都被分散，因此利润的下滑在此阶段是必然的。如果洽洽想继续推行多元化战略，那就应该首选与主业契合度较高的产品。对品牌关联度不高的产品可以考虑果断舍弃，避免陷入持续补血的恶性循环，及时止血。

围绕产业链深度开发

产业布局打通上中下游，“深挖墙，广积粮，缓称王。”利用洽洽瓜子已有的产品采购渠道，开发洽洽葵花油、洽洽芝麻油、洽洽花生油、洽洽食用调和油，主打绿色、纯净、健康、无污染。做好产品深加工，减少物流采购等管理成本。

近两年，洽洽食品由于多元化发展，在主业上并没有认真经营，虽然在瓜子业务方面是行业老大，但在该产品的业绩提升方面没有去发力，更没有进行产业链深度开发。

翻看洽洽的历史，此前洽洽经过多方努力，站稳了中国坚果炒货类休闲食品的龙头地位。如今食品消费整体低迷，此时的洽洽正处于多元化布局上的关键期，仍需聚焦主业，切不可舍本求末。

篇（10）

企业战略管理作为工商管理专业的主干课程，是结合企业内外部环境，整合管理学知识，综合分析各职能战略与企业总体战略，从长远发展高度概括、总结，提出可操作性思路，系统规划持续竞争优势和核心竞争能力的学科。其教学目标是既能掌握有关战略管理的理论知识，又能具备一定的运用战略思维思考、处理现实管理问题的实践能力。该课程的性质和教学目标都决定了企业战略课程应尽量避免从理论到理论的说教讲授，宜采用更切合实际的案例教学方法，通过案例剖析、双向互动，使教学对象能够将理论和实践融会贯通，以提升其实际综合素质。本文将从案例教学的过程出发，分别探讨案例选择、案例讨论、案例总结等主要环节的设计原则和注意点。

一、案例选择

在不同的知识点选择合适的案例是成功开展案例教学的前提和基础，本文首先探讨了案例选择的总原则，并根据案例运用的不同作用将案例分为导入式和总结式两类。

（一）案例选择原则

案例是为特定教学目的服务的，有的是为探索现实、提出假设，有的是为联系实际、验证理论，有的是为过程分析、融会贯通，教师需根据不同目的选择具有不同侧重点和着眼点的案例，但案例选择总体具有典型性、趣味性、层次性的原则。

1.典型性。并非每个案例都对所要分析的知识点均是贴切的，作为教学的案例应该是能够生动展示战略管理规律的具有鲜明特征的案例，能够为具体展示知识点的教学目的服务的。例如，在企业多元化战略这一知识点的传授中，许多企业都有多元化的经历，但很多案例的多元化路径规律性不明显，或者只侧重于多元化的某种类型，难以全面涵盖多元化战略特征。相对而言，海尔集团的多元化战略路径清晰、内容全面，具有较好的针对性和典型性。

2.趣味性。案例教学与传统教学的重要区分点之一在于案例教学需要学生主动探索，培养其思考、创造的综合能力。为此，案例选择在保证典型性、针对性的同时应尽量选择具有时代性、趣味性的案例，从而使教学过程生动活泼并引发学生积极思考、讨论的兴趣。

3.层次性。案例教学的目的在于将复杂的理论知识与生动的现实案例相结合，由学生通过分析、比较、探索两者之间存在的千丝万缕的联系，并从中抽象出战略管理的一般性原理与结论，这一过程应是层层深入、循序渐进的。例如，笔者在以海尔集团为案例对象分析其多元化战略时，会由浅入深，先分析多元化战略的类型（无关多元化、相关多元化）；在此基础上结合现实探讨两类多元化战略的特点和适用条件；接着再深入剖析海尔集团在不同阶段、不同环境中进入新行业所采用的途径（自创、并购、合资），并根据现实情况分析三种途径的优、缺点和适用条件。通过不断加入假设、提出新问题的方法，推动案例分析的深入。

（二）案例类型

1.导入式案例。导入式案例一般在重点知识点正式讲授之前采用。在一些重要知识点讲授之前可以先介绍一个具有趣味性的案例，引起学生的学习兴趣，并与学生共同分析该案例蕴含的理论知识，其目的是从实践中发现问题，提出理论假设。例如，企业战略管理中有一个重要知识点是内外部环境分析，在该部分正式开始讲授之前，笔者选择“隆中对”作为导入案例，通过讨论诸葛亮对汉末形势的分析以及据此所提出的战略思路，引出企业战略管理中的知识要点――内外部环境分析及其分析方法（SWOT分析）。

2.总结式案例。总结式案例一般在知识点讲授完毕之后采用。教师在深度讲授重要知识点之后，可以选择能够深度反映该知识点的案例，通过学生讨论、师生互动、案例总结等方式使理论、现实相互印证、融会贯通，其目的是将理论运用于现实，用现实验证理论。例如，企业战略管理课程中有一章是多元化经营，在讲授完多元化经营的内涵、特点、进入方式等知识点后，笔者选择海尔集团20余年发展的纵向案例，与同学互动讨论海尔集团多元化发展过程中不同时间段所采取的公司层战略、多元化特点、进入方式选择等，使理论、实践融会贯通。

二、案例讨论

在选择好合适的案例之后便是如何组织案例讨论，在此过程需要有注意几点：

1.师生角色合理定位。传统教育中，教师主要通过讲授的方式传授知识，学生则是被动的知识接受者，这种教学方式存在过程较为枯燥、知识难以灵活运用等缺陷，案例教学正是为弥补上述缺陷而产生的。在案例教学中，教师扮演着“导演”的角色，在讨论过程中担任案例组织、推动、归纳总结等职责，不断引导学生思考、调动学生的学习积极性、调节学习进程的节奏；学生应成为课堂的主角，在教学中担任案例分析、讨论、辩论等职责，积极主动地搜寻知识；两者之间应是共同探讨、积极互动、教学相长的关系。

2.合理掌控案例讨论进程。一般而言，案例讨论分为案例展示、问题设置、案例讨论等几个环节。（1）案例展示。在该环节，教师可借助多媒体工具全方位展现案例全貌，使学生能够对案例有整体的感性认识；在案例展示时应注意尽量运用活泼生动、富有趣味性的语言进行表述，从而引发学生阅读、思考的兴趣（郑绮萍，包昆荣，陈志铭，2006）。如果案例的信息量较大或需要学生进行课外知识搜索时，应在上一次课结束前布置作业。（2）问题设置。案例教学的目标是为了更生动具体地展现知识点并真正掌握，为此问题设置应紧紧围绕需要传授的知识点。需要注意两点：一是问题应是理论难点，通过问题提出、讨论、解答可有助于学生掌握该知识点；二是问题设置应有助于引发学生思考，将复杂、难懂的知识以设置问题的方式理清思路，通过追问、反问等方式推动讨论层层深入。（3）案例讨论。教师作为讨论的引导者和推动者，通过提问、反问等方式推动小组间的讨论和辩论，分享众多思想，实现过程方法目标；通过热烈的讨论、辩驳，加深知识点理解，实现知识技能目标。这一环节要注意几点：在讨论过程中，教师应站在中立的角度，不带倾向性的引导，否则有可能将学生引向既定的结果，难以使个人、各组各抒己见；二是应把握提问、引导的关键时机。当一个问题讨论接近尾声时，教师可以抛出下一个问题或是在已有讨论结果的基础上提出更进一步的限定或假设，从而引导讨论进入下一个环节。

三、案例总结

当学生讨论案例结束后，教师有必要对讨论情况进行总结，并将案例与理论结合起来进行归纳概况，将现实状况升华到理论知识。此环节需要注意几点：一是对学生讨论情况的总结。概括讨论环节存在的几种主要观点，并对上述观点进行点评，既要肯定学生讨论中的积极观点，同时也要提出思考该类问题应有的战略思路；二是对案例结论的归纳。这部分并非对理论知识的简单重复，而是通过案例对理论的验证，是将现实与案例结合并从现实归纳理论的升华，也是对理论知识的深化与拓展；三是在已有结论基础上提出深入思考的思路。仍以海尔集团多元化战略为例，在充分讨论基础上重点总结三点结论：（1）根据企业能力控制多元化的节奏，能力与多元化节奏相配合；（2）根据行业相关程度进入新行业，海尔根据行业相关程度，从高相关到中相关，再到低相关发展；（3）针对不同情况采取不同的进入方式。

四、结束语

企业战略管理既需要学习理论知识，更需要结合现实切实掌握发现问题、解决问题的综合能力，推进企业战略管理课程案例教学应是当前深化教学创新一项急迫的任务。这既是提升教学方法的新机遇，同时也对教师提出了新的要求，例如如何发现讨论问题、组织课堂讨论、了解学生心理、掌握讨论节奏等均是案例教学中面临的难题。为此，本文探讨了案例选择、案例讨论、案例总结等案例教学主要环节的注意点，以期为提升案例教学效果探索途径、积累经验。

参考文献：

[1]尹占军，胡菊华“基础”课案例教学环节设计的思考[J].本科思想政治理论课教学，2013，175（7）：104-106.

[2]郑绮萍，包昆荣，陈志铭成人教育中案例教学的实践与探索[J].教育发展研究，2006，（4B）：83-84.