合同综合管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇合同综合管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

咨询方（乙方）：_________

签订地点：_______________

签订日期：_________年_________月_________日

一、咨询的目的和范围

1．甲方为提高环境、职业安全卫生综合管理水平，建立健全综合管理体系，获得iso14001：1996、gb／t28001：XX认证证书，特邀请乙方为其进行综合管理体系认证咨询（以下简称为咨询）服务。

2．甲方综合管理体系覆盖的产品／服务范围：_________。

3．甲方综合管理体系覆盖的人数：_________人。

二、建立综合管理体系选用的保证模式标准为：iso14001：1996、gb／t28001：XX标准。

三、甲方责任

1．最高领导者亲自安排、指挥、监督此项工作的开展；

2．积极为乙方提供企业的与环境、职业安全卫生有关的管理和技术资料；

3．提供咨询所需的工作环境和必备的生活及物质条件；

4．指定一名管理者代表专门负责综合管理体系建立的管理工作，并抽调适当的管理人员和技术人员成立综合管理体系办公室建立文件编写小组；

5．积极协助和支持乙方的各项咨询工作，按咨询计划和要求开展工作。

四、乙方责任

1．依据iso14001：1996、gb／t28001：XX系列标准要求，结合甲方的实际情况，指导甲方建立健全综合管理体系，其中包括：

a）指导甲方制订建立综合管理体系工作的计划。

b）对甲方有关人员进行iso14001：1996、gb／t28001：XX系列标准的宣贯培训、内审员的培训、综合管理体系文件编写培训。

c）指导甲方编写综合管理体系文件，确保文件符合iso14001：1996、gb／t28001：XX标准要求，并进行审改、定稿。

d）指导甲方完善有关支持性文件。

e）指导甲方制订综合管理体系试运行计划并指导实施。

f）指导并参加甲方进行的内部综合管理体系审核和管理评审，指出存在的问题，提出改进建议。

2．派专家到甲方现场指导建立并完善综合管理体系；

3．指导甲方按综合管理体系文件要求实施，使综合管理体系有效运行；

4．在甲方申请认证审核前进行符合性审核，以使甲方的综合管理体系达到标准要求，具备获得认证的条件；

5．协助甲方向认证机构做好认证申请准备工作。

五、合同履行期限、地点

1．履行期限：_________年_________月_________日至甲方通过综合管理体系认证时结束。

2．履行地点：甲方所在地。

六、保密约定

1．甲方不得将此项合同的价格（咨询费）以任何方式泄露给第三方。

2．乙方不得将甲方经营、生产状况及技术信息以任何方式泄露给第三方，但以下情况除外：

a）此合同签订前乙方已了解的信息或乙方已公开的信息；

b）国家法律、法规有要求时。

七、咨询合格的验收和评价办法

依据甲、乙双方的责任，甲方的综合管理体系通过综合管理体系认证机构的审核，获得iso14001：1996、gb／t28001：XX认证证书，即为咨询合格。

八、费用、支付方式及期限

1．费用：根据甲乙双方商定，甲方应向乙方支付咨询费的金额为人民币：_________元整，￥：_________元。

2．支付方式：甲方应将总体费用分二期支付给乙方：

a）合同签订后3日内，乙方第一次到甲方开始咨询工作时，甲方向乙方支付首批咨询费：_________元整。

b）甲方综合管理体系通过现场审核、被宣布通过认证后3日内，甲方向乙方支付剩余费用：_________元整。

3．培训所须资料由甲方准备或由乙方提供（每套收取成本费_________元），内审员证书费_________元／人·证，以上两项费用由甲方在合同外另行支付。

4．甲方应承担乙方咨询人员、咨询管理人员为执行本合同，往返甲方现场必须的交通费和食宿费。

5．认证机构审核组在认证审核过程中发生的交通、食宿费用由甲方在上述费用外支付。

九、风险

1．因甲方原因无法开展或完成咨询认证工作的损失由甲方承担；

2．因乙方原因无法完成咨询认证工作或因乙方没有指导到位而导致甲方无法通过认证，乙方将不收取甲方任何费用，造成的损失由乙方承担；

3．因不可抗力的原因，造成的损失经双方协商可延期本合同。

十、违约责任

1．在本合同签订后，乙方正式咨询工作前，如甲方违约，不履行本合同，甲方应承担乙方为准备执行本合同所发生费用的70％；如乙方违约，不履行本合同，乙方应承担甲方为准备执行本合同所发生费用的70％。

2．如甲方中途违约，导致乙方的咨询工作无法进行，乙方有权终止本合同，不必退还已收取的咨询费，同时甲方向乙方支付相当于3倍咨询费的违约费；如乙方违约，则应退还已收取的咨询费，同时乙方向甲方支付相当于3倍咨询费的误时费。

十一、未尽事宜、修改和分歧

如有未尽事宜、修改和分歧，甲、乙双方应友好协商解决；并可签订补充条款规定，补充条款同样具有法律效力。

十二、本合同一式二份，由甲乙双方签字盖章之日起生效，双方各存一份。

甲方（盖章）：_________ 乙方（盖章）：_________

代表（签字）：_________ 代表（签字）：_________

附件：

补充条款

甲方委托乙方负责做好咨询后的服务工作，特拟定如下补充条款：

1、合同条款中第八条费用中已包含认证费。乙方负责帮助甲方推荐认证中心。

2、在甲方的大力配合下，乙方应保证甲方一次性通过认证。

篇（2）

中图分类号：S611文献标识码： A

一、工程概况

杭州城西银泰城，地处杭州丰潭路东侧，萍水街南侧。总建筑面积39.5万m2 。其中地下三层，建筑面积14.8万m2；地上有6个塔楼（14～22层）和3个商业裙房区域（4～7层）组成，建筑面积24.7万m2。

地下三层共埋深16.5米，主要功能包括地下一层商业步行街、自行车库、卸货区、机动车停车库及人防工程等。本工程桩采用钻孔灌注桩，基坑围护结构采用双排大直径钻孔灌注桩（排桩）+两道钢筋砼内支撑，排桩间设止水帷幕（高压旋喷桩），主被动区加固区域为三排高压旋喷桩。塔楼主要采用筒体结构，个别楼采用钢筋混凝土核心筒+钢结构组成。功能主要是商业住宅、写字楼、星级酒店等。

二、合同结构概况及分析

在不同的合同模式下，项目参与方之间存在不同的合作方式。杭州城西银泰城与我公司签订施工阶段监理委托合同；与一家施工单位签订项目总承包施工合同；与一家设计单位签订项目设计合同并在项目进展过程中不断的进行深化设计。城西银泰项目涉及的专业工程较多，有钢结构工程、预应力结构工程、幕墙工程、精装修工程等，基本涉及建筑工程领域的各个专业。为了更好的完成各个专业工程的设计和施工，业主方以一家设计单位为总设计单位，分别委托不同的专业设计单位进行深化设计，深化设计完成后交总设计单位审核确认。再由总承包单位统筹协调施工，以专业分包的形式分包给各个专业施工单位，并统一管理。

本工程合同体系总体上还是采用先设计再招标再施工的管理模式，又称为设计-招标-施工合同管理模式，与设计-建造合同、EPC合同、BOT合同不同，仍然属于传统意义上的设计和施工总分包合同管理模式。

2.1主要优点

2.1.1长期和广泛采用，因而管理方法比较成熟，各参建方对合同风险、条款都比较清楚，对项目管理的程序也比较熟悉。

2.1.2业主对项目拥有较大的主动权，有利于项目的组织管理，业主可以自由选择设计单位，控制设计要求，确定详细的设计施工图；而承包单位仅仅负责“按图施工”。实际上是将项目施工质量、进度、安全等绝大部分风险由总承包单位来承担。

2.主要缺点

2.2.1由于设计与施工依次进行，只有当设计图纸全部完成后才能进行施工阶段的招标工作，两者之间没有形成最大限度的时间搭接，从而造成项目建设周期较长，这与现代商业项目的运作要求快速交工，减少项目的资金成本，以便实现收益的要求相背离。

2.2.2由于设计单位和施工单位分别与业主签订合同，不能自发的形成设计与施工之间的协调，必须借助业主的管理。加大了业主的管理协调工作量，同时也不利于快速处理现场施工与设计相关的技术问题，如果设计图纸存在缺陷，发生工程变更在所难免，同时商业地产业主的管理链相对较长，而且管理效率不够稳定等因素，一旦处理不当，往往会使业主与施工单位之间陷入对立局面，对工程进度、成本带来负面影响。

三、项目进展

本工程于2010年8月18日开工，先进行围护桩后工程桩，再进行基坑支护，在2011年1月份开始土方开挖、地下室施工，在2012年5月±0.00全面完成时。各参建方合同控制措施相对较好，基本按合同预定目标有序进行。工程建设历时近1年半时间，还剩2年半时间需完成主体及装饰施工，其中合同工期目标的重要性开始逐渐上升。为了保证主体工程按期完成，总承包单位在主体阶段也主动采取了增加劳动力班组和周转材料等投入，最终主体结构于2012年12月底封顶。

为了保证商场的开业，后期一些装修、安装等专业分包单位、材料供应商提前介入，尤其在项目装饰后期及临近开业前的两个月，一些商户的装修、安装单位纷纷进场，各个专业施工单位数量达到近300家。施工现场管理难度不断加大，原合同体系的优点已不再明显，而缺点则不断放大，同时总承包单位的管理有些显得力不从心，工程进度面临的压力开始凸显并急剧成为主要矛盾；使得业主方、监理方的协调工作量增大。

在众多专业分包单位中，有总承包单位方的，也有业主独立发包的，还有业主指定材料供应商。同时由于项目构成的多样性以及各种设备设施系统专业化等特点，在装饰后期各分包单位急剧增加，总包单位的管理又跟不上现场节奏，出现了业主方不得不对一些直接指定的分包单位进行管理。原先采用的项目总承包模式逐渐演变成“施工总承包+业主方管理总承包”。项目的合同体系出现了多头管理，总承包单位的主要管理角色不断被业主方弱化，且总承包单位对业主方的分包单位和供应商也疏于管理。

尽管有些业主方的分包单位和材料供应商已纳入合同总包管理范畴，但总承包单位在合同条款方面往往有责无权。对于各分包单位上交的总包管理费用，由于总承包单位实际支出的管理费用、临时设施等费用，已经开始出现倒挂现象；以及在收取分包单位施工水电费、分包履约保证金等费用方面也是阻力重重；特别在抢工期的情况下进行场地利用、材料水平垂直运输、交叉施工时，管理矛盾更是日趋尖锐激化。

为了有效避免合同管理风险，使整个项目管理系统始终处于良性、有序的状态，项目监理机构加强了对业主和对总承包、分包等单位的协调工作。

首先充分明确到项目开业这一终结目标是不可调整，总承包单位和各个专业分包单位、供应商要从思想上和认识上和业主保持高度的统一，提出了建立“伙伴、共赢”的合作思路。毕竟业主有长期、连续的商业连锁建设工程需要开发建设，业主与各参建单位之间有了长期合作的基础和远景，不仅可以使业主避免了在选择参建单位方面的风险，而且可以降低相互之间的交易成本。同时一个负责的业主应公平合理的善待承包商，公平合理的分配合同各方的风险责任。一个苛刻的责权利关系严重不平衡的合同犹如一把双刃剑，不仅会损害承包商的利益，也会损害业主的利益，最终会损害项目的整体利益。

当今建筑市场还处于买方市场，在招标和签订合同阶段，业主一般处于绝对的优势；而承包商为了获得项目中标，往往削减报价，降低利润空间。针对承包商为了承接项目，而签订的一些“显失公平”的合同条款进行业主、施工、监理等多方磋商。对于业主指定分包单位的总包配合费用不足的现象予以测算，并召开各个层次的协调会议，最终以补充协议的形式予以明确。

虽然在这些业主专业分包工程的实施过程中，业主方直接参与管理，但总包单位的总包管理绝对不能缺失。对一些专业性较强的分包工程，提出了业主、总包、分包必须签订三方合同，明确各自的权力、义务，同时在工程款支付时，明确支付流程，即专业分包单位必须向总包单位报审，由总包单位签字确认后向项目监理机构报审，审核确认后送业主方审定支付。即利用支付手段赋予监理单位和总包单位加强对专业分包的管理。将业主方的分包单位纳入总承包的施工总体部署范畴。

通过以上措施， 也使业主方的工程管理部门与合约、财务等管理部门加强了协调与沟通，签证办理等程序相应比较顺畅，无形中加快了业主、总包单位、分包单位、监理单位等各参建单位的互动节奏。从而使这艘航母又开始正常运作。

四、建议

由于综合体项目工期要求特别紧，在施工过程中进场劳务及专业队伍众多，往往采用人海战术，最多时现场施工人员接近2000名；各个施工队伍素质参差不齐，劳动力变动比较频繁，在施工过程中出现大量工序采用非常规交叉、并排作业的现象，导致现场周转材料、机械设备等同步增加，加大了施工安全防护的难度，对工程带来安全隐患。由此更需要项目监理人员利用合同条款加强各参建单位的约束，加大对现场的协调控制力度。

在项目主体施工后期及装饰阶段，不断有深化设计单位开始介入，如钢结构、幕墙等深化设计。出现了深化设计方案论证及技术准备时间比较仓促，导致了图纸审核、供应不及时，无法使现场施工管理人员对图纸有深入细致的了解和熟悉环节，有些时候出现了“边设计、边施工、边修改”的情况，给工程质量带来不利影响。而且在项目后期进场装修的各个小业主众多，装修过程不可避免的对先前施工成品产生破损。

透过杭州城西银泰商业综合体项目的监理工作，折射出现代商业综合体项目有：规模巨大、工程结构复杂、设备系统比较齐全、建设工期紧、分包单位众多等特点；再者商业综合体突破了传统建设项目相对单一的构建格局，集中了商业、酒店、写字楼、酒店式公寓、广场、景观等工程为一体。今后商业综合体将会不断涌现，项目配套专业越趋于综合，对项目的合同管理也将会要求更高。传统的总分包管理模式在实际运用中需要不断的运用动态控制原则进行改进、升级。

篇（3）

我国建筑工程实施合同管理的历史不长，建筑工程合同管理水平还有待提高：一是建筑工程有关合同管理方面的法律法规体系尚不健全，合同法律环境有待进一步改善；二是建筑工程有关合同当事人合同意识淡漠，合同管理综合水平普遍低下； 三是建筑工程合同商谈签订不够严谨、履行流于形式，出现虚假、无效合同以及合同纠纷频发等各种乱象。因此，如何加强建筑工程合同管理，提高建筑工程合同各方的综合管理效能，进一步规范建筑市场，是建筑市场法制化建设和科学管理亟待解决的问题。本文现从当前建筑工程合同管理存在的问题入手，进行分析研讨，力求使参与建筑工程项目建设的各方能转变观念，增强合同管理意识，落实管理措施，提高合同综合管理能力，使建筑工程合同真正成为规范各方行为的法律文件，发挥其应有的作用。

1.目前我国建筑工程合同管理存在的问题及其分析

1.1建筑工程合同管理制度不够健全，工程合同系统管理缺失

由于长期以来的法律意识的淡薄、合同管理没能得到应有的重视，建筑工程合同管理制度尚不能满足建筑业市场经济的发展需要，亟待解决法律法规的合同管理体系与完善合同管理制度的问题。总结工程项目管理的经验和教训，大都因工程合同管理出现问题而起，出问题的合同管理不外乎是合同管理制度不建全，或是合同管理的制度执行率较低，要不然就是缺少一个良好的合同法律法规的管理环境。而建筑工程合同管理有关各方常疏于工程合同管理的系统研究，缺少严谨的工程合同谈判、签订、合同履行、合同变更、合同索赔以及工程合同结算的全过程的系统管理，则是合同管理存在问题的根结。

1.2只重视人际关系，疏于合同规范管理

受我国几千年的封建文化的影响，在建筑行业中，权利和人情往往实际所处位置相对较高，法律法规的约束力常受制于权利和人脉关系，合同法律意识淡薄，原本以法律法规为依托签订的建筑工程合同大都流于形式，脱离法治轨道。工程合同形式五花八门、合同履行随意、变更草率，甚至出现与《建筑法》《合同法》背道而驰的情况。

1.3建筑工程合同谈判签约不规范，有失公平

当前建筑市场竞争日趋激烈，而有关配套的法律体系尚在完善当中，导致承、发包人合同地位不对等、信息不对称等情况。有些强势的发包人自我保护意志过于强烈，利用合同有利地位，强加承包人签订不平等条款。从合同签约到履行始终处于弱势的承包人，迫于市场竞争和生存压力，大都顺应、从属和附和发包人，大都不敢拿起法律武器，主张自己的权利、保护自己的根本利益，使得在建筑工程合同在签约和履行过程中，失去建筑工程合同的所必须的公正、平等法律属性。

1.4 “阴、阳合同”充斥建筑市场，扰乱了建筑工程管理秩序

常常发现发包人通过招标市场确定中标人以后，往往因利益驱使就同一发包的建筑工程，违规与中标人签订“阴、阳合同”。 “阳合同”是严格按招标文件要求签订，只用于工程合同备案和办理项目建设报建、报检等手续；另一份改变了招标合同实质性内容，承、发包人私下协商签订的“阴合同” 用于实际合同的履行，蒙骗政府监管。“阴、阳合同”不仅扰乱了招、投标建筑市场，而且还为暗箱操作、等违法违纪提供了条件，是目前建筑市场产生的“豆腐渣”工程、“低值低价”工程、“烂尾楼”工程的主要原因。由于未经公证和备案了其违规行为

1.5在建筑工程合同管理中，缺乏高素质的专业合同管理人才

建筑工程合同管理涉及工程技术、工程经济和法律法规等诸多学科的理论和方法，需要掌握有关专业管理知识，还应具备灵活运用和积极协调的综合管理能力，因而对参与合同管理的人员素质要求较高。在合同管理岗位上缺乏既懂工程技术，又懂经济、法律、以及商务谈判技能的复合型管理人才，致使合同管理仅限于合同文本收收、发发的工程资料管理，更谈不上全过程动态、科学管理，这也是合同管理水平不高的主要原因。

2.提高建筑工程合同综合管理能力的主要措施

2.1完善建筑工程合同管理体系，建立健全合同管理制度

建筑工程合同管理应是项目管理体系的核心内容，项目建设的“质量、成本、进度、安全”等管理目标均由工程合同确定的，是通过全过程的合同管理来实现的，关系到建设各方主体的利益和社会和谐稳定发展。合同管理的内容主要由合同的谈判订立、合同的履行、索赔的处理以及合同清算等方面组成。提高建筑合同综合管理效能，首先要建立起建筑工程合同的管理体系，明确合同管理各方的管理权限与职责，从合同商谈签订、到履行进行全过程、全方位的综合管理。其次建立健全有关合同管理制度，保证合同管理体系能正常高效运转。再次要通过提高合同管理各项制度的执行力，来提高合同管理综合能力。在现代项目管理的实际工作中，必须坚持工程合同评审制、工程合同备案制，合同交底制度、合同履约考核等有关制度，严格索赔、合同变更、索赔处理以及合同纠纷处理等合同管理工作程序，努力提高合同风险管理能力，加大对合同管理专业人才的培养，使建设项目管理体系才能有效运转，为提高建筑工程合同的综合管理能力创造条件。

2.2重视合同谈判与签约，加强合同变更的管理

建筑工程合同属于诺承合同，是承、发包人等有关各方进行工程建设活动最基本的依据，是约束合同双方权利和义务具有法律效力的文书。按《建筑法》、《合同法》等法律法规的要求，合同双方应严格遵循“合法、公正、平等”基本原则，充分协商并达成一致意见，合同条款应体现双方共同意愿。因此进一步完善合同管理制度，解决合同文本不规范、条款不完备等问题。由于建筑工程项目具有周期长，不确定和风险等特点，合同履行过程中受项目建设环境、现场施工条件以及工程变更等诸多因素影响，工程合同变更情况在所难免，加强工程变更管理首先要深入现场把好变更签证关、索赔关、结算关，其次要加强沟通严格合同变更管理程序，从根本上解决 “低价合同、高价结算”以及工程建设合同纠纷频发等问题。

2.3充分发挥政府监督，工程监理的第三方管理的作用

政府作为市场秩序的维护者，应积极采取措施，加强合同备案审查以及监督管理，及时完善合同法律法规体系，努力为规范合同管理提供一个良好的环境。应发挥监理等第三方合同管理的作用，结合建筑工程建设的特点，建立推行工程监理责任制，加强工程项目的“质量、进度、投资”控制以及合同管理、信息管理，加强协调沟通力度，严格工程变更、合同索赔等管理，充分发挥监理以及第三方的合同管理应有的作用。

2.4承包人应建立健全合同管理制度，加强合同管理人才的培养

合同管理贯穿工程项目实施的全工程，工程承包利润在很大程度上取决于合同管理的综合水平。尤其是在当今工程量清单计价模式下的合同管理，承包人更要转变思想，提高自我保护意识，除了主动完善合同管理制度，还应加强合同管理人才的培养，提高合同管理专业管理、综合协调管理能力，严格履行合同义务，保证合法的合同权利，避免不必要的合同纠纷。

3.结语

提高建筑工程合同综合管理能力，是一项复杂的系统工程，关系到建筑业可持续发展和科学管理的提高。对于促进合同管理法制化、规范化、完善我国项目管理、加强工程风险管理，构建和谐社会有着积极的作用。

参考文献

[1]郑伯聪，施工中建筑工程合同管理于成本控制 [J].科技传媒，2010，（6）

篇（4）

市场经济背景下，电力企业的规模日趋庞大，其生产经营的内容、范围和模式随之复杂，因此合同管理下设领域的关系变幻莫测，合同管理的重要性日益凸显。合同管理已成为企业法制化生产经营的标志，更是企业依法生产经营、维护自身合法权益的重要措施。合同管理不仅为企业竞争力提升提供制度保障，而且为企业在市场经济中获取先机提供预想机制。企业高效合理的合同管理是依法订立、履行经济合同的基础，能减少企业经营风险和经济纠纷，提高企业经营管理和经济效益。因此，企业合同管理可在保障自身经济效益和合法权益的前提下，解决经济损失和权利受侵的问题，在法律允许范围内使自身权力最大化、义务最小化，保障企业生产经营的合法权益，为企业更快更好发展保驾护航。

（二）合同管理是企业生产经营的重要环节

合同是电力企业对外交易的载体，也是企业组织生产要素和制定经营模式的主要方式，合同运用于企业各项业务流程的每个环节，通过规定合同双方当事人的权利和义务关系，起到业务流程有效、稳定、合理运作的作用，服务于企业经济效益目标的实现过程。合同管理的本身特征决定其不同于生产、人事、财务等管理工作，但是其能在实现服务功能的基础上保障企业其它生产经营管理工作的正常运行，例如电力企业每年签订合同约为10万份，价值2500亿元左右，企业合同管理使大批合同订立、履行、变更、解除或者终止，仅凭工商部门行政管理和有关业务主管部门还远远不够，因此，合同管理有巨大的经济潜力和综合效益，必须从企业内部加强合同管理，通过改进合同管理创造经济效益，提高企业生产经营管理工作的整体水平，有效防范企业生产经营中的法律、经济和其它风险。

（三）合同管理是实现企业生产经营战略目标的基本保障

合同管理是市场经济、法治经济、契约经济和商品经济的共同产物，是商品交换法律化、合理化、有序化的表现形式。电力企业是一个独立经济实体，其通过合同（管理）缔结与其它经济实体间的经济关系，合同管理是实现企业生产经营战略目标的的基本保障，也是实现企业发展战略的根本前提。企业合同管理直接影响着企业声誉、竞争力和经济效益，有效的合同管理是企业进行正常生产经营活动的基础，因为合同管理是企业全过程、全方位、多角度进行法律顾问的科学管理，并非简单的签订、承诺或者要约，企业高效合理的合同管理为优化企业综合管理、降低交易成本、降低法律风险、保证交易安全、实现企业利益等工作发挥巨大效用，因此，合同管理作为电力企业法律顾问体系的重要管理环节之一，是关系企业生产经营管理成败和实现战略目标的重要因素。

二、电力企业合同全过程管理实践措施

（一）合同全过程管理思路

合同全过程是以国际（内）先进管理实践为基准，保障合同与服务业务的协调和共同发展，以优化电力企业全过程管理体系的具体举措，其引导着合同管理的精益化转变方向，改善着企业内外部的经济关系，能有效促进企业经济活动合法稳定开展，是实现企业经济战略目标的有力支撑。合同全过程管理不同于传统的合同管理，它是合同审查的优化拓展，也是包括合同签订前到履行后的全阶段、各环节的闭环管理。于此，将合同全过程管理思路阐述如下：第一是实现合同闭环管理和持续改进，即实现合同签订过程持续改进的闭环管理和合同管理持续优化提升的闭环管理两个层面，不仅提高合同签订的质量目标，而且促使合同管理各环节能力水平的优化提升；第二是制定合同全过程管理的基本内容，即将合同管理范围拓宽至合同审核、签订及履行的前端和后端四个方面，并主要包括合作方管理、招标文件管理、承办人管理、合同审核及签署管理、合同纠纷处理等十二项管理举措的全过程闭环管理，挖掘出合同全过程管理的附加值和潜力值，实现企业战略目标和服务目标；第三是合同管理全面性、整体化覆盖公司的经济和服务业务，贯彻“横向到边，纵向到底”的管理原则，建立企业合同一体化管理的机制体系；第四是合同体系化管理，即要求电力企业在文本制度、组织体系、信息系统三个方面建立体系化机制，以制度、流程、表单、标准合同为载体，合同管理组织体系为框架，信息技术系统为工具，为全过程管理的实现提供物质保障。

（二）信息系统角度下实现合同全过程管理的举措

电力企业因分支机构众多造成空间分离问题，致使业务办理效率低下，并在人力、物力、财力等方面造成不必要的损失。以网络基础建立合同管理信息系统，可实现从合同起草、合同签订、合同变更、合同结算、合同履行等情况总结、归纳、统计、分析的全方位、标准化、统一化管理，为电力企业有效利用合同信息并获取决策提供事实依据和实践支持。于此，合同管理信息系统建设应从权限管理功能、业务协同功能、项目管理功能、合同管理功能等方面入手，明确各管理环节的合同订立、履行、变更等的工作内容和审批权限，通过电子化、集中化等数据分析管理提升管理效率。例如权限管理功能，则应在信息系统中模拟企业组织架构，将权限细分至每个阶段下的的每个环节，增设自定义角色权限管理等。再如合同管理功能应全面贯穿、覆盖系统中的所有功能模块，从签约方管理、预算管理、费用控制、变更管理、预警系统等多方面详细记录合同基本情况，实现管理项目立项及审价、根据合同变更调整合同结算细节、协助完成财务规划和分析决策等目标。

篇（5）

一、劳务队伍选用情况

2017年根据公司相关劳务队伍选用管理办法计划合同部成功组织了6次劳务招标、8次劳务议标，共计选用劳务队伍15家，劳务招标主要涉及项目主体结构及重要措施项目劳务分包工程，劳务议标主要涉及项目非主体工程及小金额劳务分包工程。6次劳务招标合计中标金额比标底价减少199.59万元，8次劳务议标合计中标金额比标底价减少66.23万元，达到了项目劳务成本源头控制的管理目的。

二、合同签订情况

2017年计划合同部办理劳务分包合同签订手续25份，办理劳务分包合同补充协议签订手续4份，涉及劳务分包单位18家，其中2家队伍签订3份合同，3家队伍签订2份合同，4家单位签订补充协议。劳务分包合同金额合计19241.7万元；办理其他合同签订手续26份，办理其他合同补充协议签订手续2份。劳务分包合同、劳务分包合同补充协议、其他合同、其他合同补充协议均已经项目领导和公司审批完成，符合公司相关合同管理规定。

三、对下计价情况

2017年计划合同部按公司相关规定共对24家单位进行了劳务计量，2017年对下计量金额为5494.56万元，开累对下计量金额为5500.18万元，根据2017年年度经济活动分析显示开累对劳务队已完未计金额为1025.35万元，已完未计部分主要涉及路基工程831万元，需验收合格对上计量完成后予以计量，剩余部分为各工班待验收工程金额。

四、劳务结算情况

2017年计划合同部为2家单位办理劳务结算手续，分别为洛阳方坤建筑劳务有限公司、上海中呈建筑安装工程有限公司溧阳分公司，洛阳方坤建筑劳务有限公司结算金额3356893.41元，上海中呈建筑安装工程有限公司溧阳分公司结算金额40万元，结算手续均已按公司相关规定办理完成。

五、对上计价情况

2017年计划合同部完成了对上第2∽10期的计量工作，对上计量已计至2017年12月份，开累共完成10期计量，项目开累对上计量共计185549326元，其中100∽400章实体工程计量136177551元、价格调整2607466元、动员预付款56984609.5元、材料设备垫付款16426978元、扣回材料设备垫付款12768776元、扣留保留金13878503元。已完工未计量金额15792290元，产值计价率为89.6%，未计价部分为计价周期限制所致。

六、项目经济运行情况

2017年项目整体经济运行情况良好，2017年2月底公司对本项目进行了责任成本预算，责任成本预算本项目综合收益率为-13.5%。2017年年度经济活动分析报告显示开累营业收入151969841元，开累责任预算成本162277809元，开累项目实际成本159738137元；开累项目综合收益额为-7768296元，开累项目综合收益率为-5.11%；开累责任预算成本节超额为2539672元，开累责任预算成本节超率为+1.57%。

七、部门管理情况

2017年计划合同部整体运行良好，工作有序进行。在公司和项目领导的支持以及同事的配合帮助下顺利完成了各项工作，包括多种项目日常报表，对上计量，月度、季度、年度经济活动分析，项目经济管理系统数据录入，对下计量，月度施工计划及考核报告，合同起草签订，建立对上计量台账，组织劳务招议标等工作。

八、工作中存在的问题

2017年虽然整体工作情况良好，但也存在一些问题，致使在工作中走了不少弯路，主要涉及工作程序繁杂、数据统计准确度偏低、部门间数据统一性不好，从而导致工作效率降低，数据统计结果失真，返工工作量增加。这些问题的存在不是一朝一夕能够解决的，也非一人能解决的，需要大家齐心协力坚持不懈的以认真负责的态度对待自身的每一项工作，才能更好、更快、更准确、更轻松的完成自身工作事项，从而推动项目整体运行效率，提高项目收益。

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通常来讲，工程总承包项目管理的中最重要组成部分是合同管理，合同管理必须融合于整个工程项目管理中，必须对整个项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。在工程建设中，没有合同意识，则工程项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，并使效益丧失殆尽。没有有效的合同管理，则不可能有有效的工程项目管理，当然就不可能实现工程项目的目标。加强合同管理使企业经济效益最大化。当今市场竞争激烈，投资结构多元化，使工程建设合同利润逐渐减少，合同风险增大，合同条件日趋苛刻。由于长期的计划经济的惯性，真正体现市场尚未有效形成。如何在合同实施的过程中做好合同管理，本人从以下四个方面谈谈体会：

一、建立合同实施的保证体系

建立合同实施的保证体系，也是企业为保证合同实施过程中的日常事务性工作有序地进行，工程项目的全部合同事件处于受控状态，以保证合同目标的实现。

(一)做好合同交底，注意分解合同责任，实行有效的目标管理。企业在总承包合同签订后，具体项目的实施是项目部人员。项目部从项目经理到项目成员，各部门管理人员，都应该掌握合同各条款，对合同进行分析、分解。项目主要负责人要向项目各部门负责人进行“合同交底”，对合同的主要内容及存在的风险作出解释和说明，“合同交底”是实行目标管理的有效手段，大家只有在熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序的同时，才能了解作为总承包商的合同责任、工程范围以及法律责任。在传统的工程项目管理中，要克服人们注重“图纸交底”工作，忽略“合同交底”工作的问题。合同交底工作做好了，通过“按合同施工”才能在执行合同时不出或少出差错。

(二)建立和完善合同管理的工作程序。企业在工程实施过程中，合同管理的日常事务性工作通常较多。如何协调好个方面关系，真正使得总承包合同实施工作制度化、规范化，按预期计划和质量保证体系完成任务。一方面建立并制定定期或不定期的协调会制度，另一方面，对于一些经常性的工作按程序化正常开展工作，只要有章可循，管理人员也就不必进行经常性的解释和督促。

(三)文档管理系统非常重要。每一项目都要设立合同管理专门人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关工程资料的收集、整理和保管。工作不要怕繁琐，怕花费时间和精力。一个项目中工程的原始资料都是在合同实施的过程中产生的，通常是由业主、分包商及项目的管理人员提供。建立文档并有效管理对以后工程的索赔与反索赔有着极其重要意义。

(四)建立健全报告和行文制度。工程总承包商和业主、监理工程师、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式成为最终依据。这既是合同的要求，也是经济法律的要求，更是工程管理的需要。内容包括：定期工程实施报告，工作量报表；工程过程中发生的特殊情况及其处理的书面文件，如工程环境的突然变化、不可预测的地质条件以及其他情况等等，这些都必须有监理工程师及总承包方的签署和认可。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上。有依有据。

二、合同实施过程必须严格控制

对工程项目的有效管理真正最好的手段就是合同管理，而合同实施控制是合同实施过程中对合同实行控制的重要环节。

(一) 实施工程控制的主要内容包括：合同控制、质量控制、安全控制、进度控制和成本费用控制。对工程目标进行强有力的控制，整个工程建设的总目标在总承包合同中已经定义，实施合同就是将这个目标经分解后落实到各个环节，并形成目标体系。分解后的目标是围绕总目标进行的，分解后的目标实现与否及其落实的质量，直接关系到总目标的实现与否及其质量，这就是它们的辩证关系。控制这些目标就是为了保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。

对一个合同的控制要根据其本质特性，在合同的实施过程经常会受到外界的干扰，这就需要及时发现，并加以调整。合同如果本身发生了变化，总承包商的合同控制，在总承包模式不尽完善的情况下，针对与业主之间的总承包合同，包括与总承包合同相关的其他合同，如分包合同、采购合同等等，也包括这些合同间的协调控制，在合同控制中更须加强各种关系的沟通和协调。

(二) 实施合同跟踪监管。在工程进行的过程中，由于实际情况千变万化，如导致合同实施与预定目标发生偏离时，必须对合同实施进行跟踪，不断找出偏差，加强合同实施过程中的调整与控制。

总承包商对分包合同以及采购合同的实施更须有效的控制，对其进行跟踪和监督，以确保总承包合同的实施。总承包商还有责任对分包商的工程和工作进行统筹协调，以保证总目标的实现。

(三)合同实施过程信息动态管理。随着工程项目规模扩大与分散，施工难度与质量要求不断提高，而利润空间缩小，工程管理难度也越来越大。加之工程项目信息量不断扩大，信息及时有效交流难度增加，工程管理对信息动态管理的要求提高。信息化管理是给工程项目管理提供了一种先进的管理手段。目前在工程管理中对信息的处理还基于纸介质进行，信息的流速并不快。要充分利用通信和互联网等先进的信息传递方式与工具。对总承包商来说，一是由于项目自身的管理水准的高低，另一方面也受到分包企业自身的管理水平的影响。

因此，加强合同实施过程的信息动态管理，必须从三方面着手。一是明确信息流通的路径；二是建立项目计算机信息管理系统，对有关信息进行链接，做到资源共享，加快信息传播的流速，降低项目管理费用；三是加强对业主、监理、分包商等的信息管理，对信息发出的内容和时间有对方的签字，对对方信息的流入更要及时处理。

三、重视合同变更管理

通常来说合同内容的频繁变更是工程合同控制管理的弊端。在总承包合同或分包合同的变更中，分包合同的变更比总承包合同变更加频繁。这是因为总承包合同往往采用固定总价合同，而分包合同采用的形式多样，有单价合同、固定总价合同等等。如装饰装修工程建设中，总承包商收到分包商的合同绝对不仅仅是数以十计。

在合同实施过程中，并不是所有的变更都可以作为合同变更的。如我项目部承建的某政府投资工程的合同中明确“在本合同有效期内由于国家规定的动态造价指数上涨……则对项目的投资总额进行调整”；“对于因不可抗力事件造成的影响，甲方和乙方将协商确定对工程价款和合同工期的调整”；对合同范围的变更，更是有专门的章节描述，对范围变更的定义、范围变更程序、价格的支付等等问题都有明确的条款。

合同频繁变更是索赔的重要依据，在合同变更中，量最大、最频繁的是工程变更，所占的工程索赔份额也较大。因此对合同变更的处理要迅速、全面、系统。合同变更指令应立即在工程实施中贯彻并体现出来。对工程变更的责任分析是工程变更起因与工程变更问题处理，是确定索赔与反索赔的重要的直接的依据。

四、加强合同实施的索赔与反索赔管理

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（一）加强学习宣传，提高合同管理人员的整体素质

为适应合同审查、管理、监督工作的高标准、严要求的工作性质，更好地为企业生产经营服务，一月份以来，我厂组织合同管理人员全面、系统地学习了《***矿业集团有限责任公司合同管理办法》、《***矿业集团有限责任公司合同管理实施细则》和《***矿业集团公司审批自购机电设备、配件、材料物资管理办法》及相关法律法规，强化合同管理人员职业素质教育和职业道德教育，严格规范合同审查工作人员行为，明确合同审查工作程序，依法履行合同审查工作职责，提升了合同管理战线的整体素质，为维护企业的正常经济秩序和企业利益奠定了基础。

（二）细化合同管理，保证了成本效益年活动的全面、深入开展

按照《***矿业集团有限责任公司合同管理办法》、《***矿业集团有限责任公司合同管理实施细则》和《***矿业集团公司审批自购机电设备、配件、材料物资管理办法》的要求，积极协助合同签订单位依法签订合同，参加重大合同的起草与签订，严格审查合同，1-10月份以来，共签订三类自购合同共计14份，其中：由供应科签订的自购材料合同8份，总标的额86199元；由机电科签订的自购配件合同5份，总标的额24789元；自购机电设备合同1份，总标的额56248元，所有合同条款、签订手续和形式均由本部门管理，各类合同签订时均经局、厂联审，程序合法，杜绝了不完善和不合法的合同的出现，依法检查合同履行情况，协助合同承办人员处理合同中出现的问题和纠纷，会同合同承办人员办理有关合同文书，建立合同档案，有效制止了不符合法律、行政法规规定的合同行为，并依法监督合同承办人员的工作职责履行情况，依法执行合同审查制度，有效地保证了企业成本效益的全面、深入开展，切实维护了企业的合法权益。

总的来看，今年我厂合同管理工作以依法治厂为方针，基本达到了集团公司法律事务处的要求。但客观地讲，也存在一些问题。一是合同管理人员的素质和工作水平相对来说还有待提高。二是组织机构还有待完善。三是合同管理还需进一步细化。这些问题需要在来年的工作中加以解决。

二、二00六年的工作设想

（一）加强学习，全面提高合同管理人员的素质

按照集团公司法律事务处的会议精神和工作部署的要求，原创：进一步加强和改进学习。重点学习“三个代表”重要思想和合同管理办法、实施细则与相应的法律法规，提高合同管理人员的政治素养和业务素质，强化合同管理人员的职业道德教育和遵纪守法意识，最大限度地保护企业利益不受损失，维护企业改革发展稳定的大局。

（二）完善组织机构，依法履行职责

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1 总价合同

建设工程合同的形式和类别很多，按照合同支付方式分类可以分为总价合同、单价合同和成本补偿合同三大类。总价合同是指根据合同规定的工程施工内容和有关条件，业主应付给承包商的款额是一个规定的金额，即明确的总价。总价合同分为可调总价合同和固定总价合同。

1.1 固定总价合同

固定总价合同，俗称“一口价合同”、“包死价合同”。所谓“固定”，是指这种合同价款一经约定，除双方合同约定因素发生时予以调整外，一律不调整。

采用固定总价合同一般要求工程设计图纸完整、齐全、设计深度要达到要求，项目范围及工程量计算依据准确，合同履行过程中不会出现较大的设计变更，承包人依据的报价工程量与实际完成的工程量不会有较大的差异；工程规模较小，工期不长，工程条件稳定，施工技术不太复杂的中、小型工程项目。

1.2 可调总价合同

可调总价合同又称变动总价合同，合同价格是以图纸及规定、规范为基础，按照时价进行计算，得到包括全部工程任务和内容的暂定合同价格。它是一种相对固定的价格，在合同执行过程中，由于通货膨胀等原因而使所使用的工、料成本增加时，可以按照合同约定对合同总价进行相应的调整。当然，一般由于设计变更、工程量变化和其他工程条件变化所引起的费用变化也可以进行调整。因此，通货膨胀等不可预见因素的风险由业主承担，对承包商而言，其风险相对较小，但对业主而言，不利于其进行投资控制，突破投资的风险就增大了。

2 清单计价方式下总价合同风险识别

2.1 清单计价方式下总价合同的使用存在的问题

实行工程量清单计价的工程，宜采用单价合同，但并不排斥采用总价合同，清单计价宣贯教材第50页表示：工程量清单计价适用性不受合同形式影响，单价合同与总价合同唯一区别是“总价合同工程量清单中工程量不具备合同约束力（量不可调），工程量以合同图纸的标示内容为准”。

2.2 清单计价方式下总价合同风险

对于总价合同，在合同规定该项工作的工作内容方面，业主承担提供资料的准确性、正确性和充分性的风险，风险相对较大；而由图纸和技术文件详细、充分，承包商负责按图施工，工作内容具体、不确定性较小，其主要承担不可补偿的施工条件变化、对招标文件理解错误、工作计划漏项等方面的风险。在工作内容的工程单价方面，业主基本上不承担风险，承包商承担大部分风险。清单计价方式下总价合同既有价格风险也有工程量风险。工程量清单计价规范中明确，工程量清单中的风险分担，建设方承担量的风险，承包商承担价的风险。漏项归根结底也是量的风险，所以漏项问题看似是建设方的责任。但由于与固定总价合同形式的结合使用，清单的量的风险实际也是由承包商承担。

2.3 总价合同常见的争议类型

由于清单计价推荐采用单价合同，清单计价中诸多条款与总价合同特点冲突，而引起许多争议。

3 工程量清单计价方式下总价合同风险防范

3.1 业主应合理选择合同类型

项目决策阶段，业主应该根据项目的特点，合理选择合同类型：

1）对于工程量不太大且能计算精确、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目，可以采用固定总价合同，并且业主应当准备详细而全面的设计图纸（一般要求施工详图）和各项详细说明，以确保承包商能够准确计算工程量。

2）对于一般的工程项目，如果风险可以得到合理的分摊，可以采用固定单价合同或可调价格合同。

3.2 承包商投标前应进行科学严密的风险分析

总价合同的招标项目，对承包商具有较大的风险。承包商如果不加分析，盲目投标，很可能遭受到较大损失，得不偿失。为此，承包商在投标报价时，应当进行科学严密的风险分析，对下列因素加以确认：

1）工程设计是否完整、详细、清楚；

2）工程范围是否清晰，工程量的计算是否准确；

3）工程结构是否复杂，技术是否成熟；

4）环境因素（如物价等）是否稳定，水文、地质等工程条件是否良好；

5）投标期是否宽裕，潜在投标人能否有条件作详细的现场调查；

6）合同条款是否完备，双方的权利和义务是否清楚。

3.3 合同谈判时双方应对有关条款加以明确

1）明确工程承包的内容和范围。在签订合同前的谈判中，首先共同确认合同规定的工程内容和范围。

2）明确风险范围。订立固定总价合同的另一个关键是必须把风险范围约定清楚。约定的方法可以采用排除法，即哪些风险不包括在风险范围以内，如建筑规模扩大、结构种类变化、装饰水平提高、主要材料价格超过合同价款内相应价格一定幅度等等。在采用固定总价合的同时在一定幅度内增加价格调整条款，对业主和承包商都不失为有利的抉择。

3.4 固定总价合同风险防范的具体建议

1）建议在合同中明确固定总价包干的风险范围，同时约定风险范围以外的价格涨幅的处理方法。如果业主招标时明确合同为固定总价合同，但未明确风险包干范围，则中标后双方应在专用条款中约定该固定价款包含的价格风险范围以及超出此范围的处理方法。

2）约定风险包干范围。因材料涨跌不依当事人的意志为转移，签约双方均无法预知合同履行过程中材料是涨还是跌。

3）对于因设计变更和增减工程量引起的价格争议，由于承包商在投标报价时为了获取工程会故意将某个子项的价格压低或抬高，因此如果是低价工程量调增过大，则承包商将蒙受损失；而如果高价工程量调增过大，则发包商将蒙受损失。因此为了减少此类争议，建议承发包双方一方面要在合同中约定调增工程量时单价的确定方式，另一方面还应约定允许调增的工程量范围，以及约定超过此范围的处理方法。

4）《标准施工招标文件》对变更引起的价款确定方式有轨定，对工程量的调整范围承包发包双方应在签约时注意。

5）对于承包商而言，首先在投标时，应吃透设计意图，详细踏勘现场，对图纸和说明中不明确的地方应及时通过询标要求招标人明示，并做好询标答疑的详细记录，已备今后发生争议时有足够的证据。其次在编制经济标时应采取“背对背”的方法，由两名以上预算员同时计算或审核工程量，以便及时发现工程量漏算和错算。

6）工程范围是固定价款合同的核心，一旦报价范围小于合同承包范围，其损失难以估量。因此承包商在报价时应仔细审阅招标文件，图纸及图说，以免遗漏报价内容。其次，如果业主不是采用施工图报价，而是采用工程量清单报价，且声明不对工程量清单负责时，承包商应将业主提供的工程量清单与施工图纸认真核对。如果发现工程量清单内容有遗漏，应要求业主明确是否可以在报价时增加上去。切忌抛开图纸只按工程量清单报价，造成清单报价内容与施工图纸不一致，双方各执一词产生争议。

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前 言

杜绝浪费，厉行节约，这是一种精细化管理的思想，也是一种全员管理思想。杜绝浪费，这是要将每一分钱花在实处，每一分钱的投入都要带来利润，没有“白花钱、空花钱”，没有无效行为和无效投资。厉行节约，这时一种措施，从源头从细处抓起，开源节流，养成廉洁自律的节约意识。

杜绝浪费，厉行节约，这需要每个人从我做起从小做起，但是全员参与，不单单是个人行为，光靠个人也是不够的，需要形成一种统筹兼顾、综合管理的模式和思想，全体员工连成一个整体，从上而下，从下而上，打造出一个整体节约的风气和高效廉洁的团体。

一、如何做到统筹兼顾、综合管理，如何形成一种规范化系统化的管理机制

这需要各车间各岗位综合参与，从仓库管理入手，各岗位和维修部门统筹配合，设备维修和维护保养上加大力度，减少材料和备品备件的无效浪费，榨取每一个零部件和每一台设备的有效利用率，努力朝着“零空当”的目标迈进，即当更换的时候，正好是设备及零部件磨损损坏且已经到了寿命周期的时候。最后再由各有关部门和仓库进行信息反馈和整理，明晰化设备周期和备品备件数量，高效的利用仓库有限的空间。

二、统筹兼顾，仓库是起点，仓库每个有限的空间都能有限的利用是个难点

仓库需要精细化管理，也需要做好灵性化的动态管理，既要合理规划好分区，又要考虑到分区内设备及零部件的数量增减有序，不能使得设备及零部件摆放空间“紧凑不够”，也不能造成空间的浪费，既要留出足够的灵性调整空间，又不能使得空间过大以致浪费，仓库人员的重点就是结合各车间部门的综合信息反馈，合理把握这个度。仓库做好了设备及零部件的库存管理，接下来就是设备及零部件的使用管理。如何做到设备及零部件的合理利用，如何接近设备及零部件的“零空当”维护更换这是一个难点，也是重中之重。我们从设备及零部件的使用周期方面考虑，将其分成三阶段，即保养阶段、使用更换阶段和报废管理阶段。

1.保养阶段。保养的质量直接影响设备的使用寿命，因此，做好保养延长设备及零部件的使用时间是重点和关键。设备保养分使用前保养阶段和使用中保养阶段两部分，无论在那个阶段，合理有效地保养制度都是必须的，制度的执行情况更是不可缺少，因此需要一套“制度-执行-监督-反馈-改善”的有效体制，从而加强设备及零部件的保养管理。设备及零部件在使用前保养，要做好设备的完整无损伤管理、设备管理、设备定期校验管理的工作，确保在需要使用时，设备能正常完整使用。设备及零部件的使用过程保养，要有合理的有效地周期性，不能维护过当造成油的浪费，更不能因为的不及时而使得设备及零部件的可避免性有形损失加剧，进而尖端设备及零部件的使用寿命。

2.报废管理阶段。这是最后榨取设备及零部件“剩余价值”的阶段，也是设备及零部件寿终正寝的阶段。在这一阶段，各车间部门需要和仓库协调管理，做好报废物资管理记录。

保养阶段、使用更换阶段和报废管理阶段三个阶段，保养是前提，使用更换是核实和再利用，报废是终点和新设备及零部件投用的起点，三个阶段，连续性管理，各岗位和部门统筹兼顾综合管理，无限的榨取设备及零部件的有限使用价值，实现“零空当”管理，这就是杜绝浪费，厉行节约的良药，也是最有效的开源节流。

三、针对设备及零部件的三个阶段及所设计的各个车间部门，我们提出以下几点建议

1.仓库管理方面：

1.1提前做好设备及零部件的分区管理；

1.2协助各部门做好设备及零部件入库前的验收工作；

1.3做好设备及零部件的编号入库管理；

1.4做好设备及零部件的明细管理；

1.5协助各车间部门做好设备保管期间的维护保养和工作，并做好登记记录；

1.6根据登记记录和设备及零部件保养清单，做好提醒和监督工作。

仓库管理有序，能够使得各车间部门需要什么东西，可以即取即用，管理清晰明了，没有找寻时间一说，这就达到了精细管理的初级目标。另外，仓库管理做好，要求来多少设备及零部件都有地方放，都有现成的地方放，不是说杂乱无序，需要动动这个，挪挪那个，不是要腾地方，不是物等地方，而是要地方等物。

2.设备更换使用。这是审核设备剩余使用价值的重要阶段，各车间部门要做到以下几点：

2.1设备出现问题，维护人员及时到现场检查；

2.2做好故障分类；

2.3可修复性的故障，分类修复，即以不影响生产为前提，能在现场修复的尽可能修复，需要拆回修复的拆回修复并做好备件记录，需要外协修复的上报车间做综合考虑后，针对再修复的经济适用性酌情考虑；

2.4不可修复性的设备及零部件，要所属岗位和现场维修负责人同时确认，做好设备及零部件更换记录，并确认签字后到仓库以旧换新；

2.5报废设备及零部件经仓库检查核实后做报废处理。

3.报废设备及零部件管理。这是榨取设备及零部件最后剩余使用价值的最后阶段。

3.1报废设备及零部件分类；

3.2做好报废设备及零部件清单，注明退库部门及负责人；

3.3仓库管理者和退库负责人共同确认后，请点退库；

3.4仓库管理者建立退库报废设备及零部件总表，并及时更新数据；

3.5向各车间部门负责人发送报废设备及零部件总表；

3.6各车间（各分区）负责人查阅报废设备及零部件总表，回收可再利用部分；

3.7仓库管理者更新报废设备及零部件总表，上报公司或园区，统一处理；

3.8仓库和各车间部门备品备件负责人针对报废设备及及部件总表和现有备品备件总表情况，做好备品备件管理；

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中图分类号：S611文献标识码： A

1.引言

中国电信作为国内三大通信运营商之一。所有用户业务现实体验的实现，都依托于符合规范要求的工程建设、维护。同时，随着电信业务由固话、ADSL拨号上网、DDN、FR、ATM逐渐向FTTX、MPLS-VPN等业务转移，以及移动通信业务由2G、3G向4G跨越。对电信运营商工程建设提出了更高要求。

随着经营规模的扩大和业务的不断发展，涉及工程管理事务的处理量越来越大。运营商承担的基础网络投资、规划、采购、设计、建设、维护全部工作任务也愈来愈繁重。同时，在基础网络建设过程中，涉及到的计划立项、资源核查、方案制定、物流采购、工程设计、工程施工、工程验收、运行维护等部门不断增加及细化。部门间横向、纵向联系更加紧密，时效性、竣工率要求更加严格，对市场需求敏感性的感知要求更加苛刻。

2.电信工程管理现状

做为运营商，一个项目的实施，涉及到多个部门、多个部门间自有管理系统。其结果是项目可以在一个部门内的系统中顺利流转，但不能实现入口、出口唯一。导致部门间沟通不畅，延误工期，在用户中造成不能按照合同交付电路的不良影响。

而在当前激烈的市场竞争中，谁拥有高质量、高稳定的基础网络以及快速高效的工程管理手段。谁就越可能获得更好的用户体验及市场份额。用户对运营商的满意度、忠诚度就越发体现在优秀的工程管理当中。而优秀的工程管理手段依赖于各部门的协调工作与紧密沟通。这对利用最小投资最大效益目标来讲，只有建立一个综合的工程管理系统就变得必然。

3.电信工程综合管理系统设计

综合管理系统的提出主要解决部门间信息孤岛、入口、出口不唯一问题。同时在不改变各部门自有系统平台情况下，将扁平的、分散的部门间系统通过综合管理系统统一到一个平台上。实现部门扁平管理，整体垂直管理。

3.1工程综合管理系统结构

通过前期需求调研，综合管理系统涉及到各部门自有的合同管理系统、计划立项系统、投资评估系统、物流采购系统、工程设计系统、工程施工系统、工程决算系统、电路维护(制作)系统、网元管理及GIS系统、营业电子工单系统。

为保证原有系统不因综合系统的开发而影响运行，工程综合管理系统采用分布式网络结构及内外网物理隔离。

在网络架设上内网采用Intranet及C-S结构，并采取等级认证机制以保证信息安全；外网采用Internet及B-S结构，并采取注册用户手机短息认证机制。

在数据统一上，保持对原有各系统的数据库结构不变基础上进行统一优化。优化方式采取工程管理系统建立中心数据库，各系统建立需求分析中需要的关键字段临时库表，临时库表实时向中心数据库投放数据。

在入口、出口上，所有信息统一由工程综合管理系统录入，在后台根据节点向各系统投放。

3.2工程综合管理系统拓扑结构

系统结构拓扑如图1：

图1 系统拓扑结构图2 系统流程图

3.3工程综合管理系统流程

根据需求分析.工程综合管理系统将10各子系统作为整个系统的子模块，并作为节点入口，系统流程如图2所示。

3.4工程综合管理系统特点

(1)时限保证化，在综合管理平台上用时限对各节点部门进行管控。

(2)进度严格化，在每一节点上，通过实时填报进度及预警提示进行管控。

(3)交付按时化，在系统中实现入口、出口闭环管理。

4.系统功能

4.1营业工单计费管理

由客户经理在营业计费系统，依据与用户签订的合同文本提交用户基本信息，并生成对应业务类别专线号码。同时，将合同文本以附件形式提交。

4.2投资评估管理

根据省公司工程建设项目的管理规定，通过建设项目年度计划、任务书分解、投资项目额度，及用户合同建投额度确定具体项目能否通过审核。若未通过评估，则发回发起方进行修改，直至符合投资要求。

4.3合同管理

合同管理包括用户专线电路合同、招投标合同、工程项目设计合同、设计监理合同、施工合同、施工监理合同、物流采购合同、系统集成合同和其他合同等，以及项目生命周期中所涉及的各种合同。并作投资评估管理的依据。

4.4计划立项管理

计划立项管理，依据投资评估管理的决定，组织项目实施的前期预备工作。包括省、市公司任务书下达、任务书分解、项目管理委托、项目负责人确定、项目分解、工程设计指派以及项目编号生成。

4.5物流采购管理

依据计划立项管理生成的项目明细，按照时限要求进行物资采购委托、物资采购设备选型、物资采购单确定与发出、签定物资采购合同和设备到货验收过程的管理。并在自有系统中生成ERP代码提交到中心数据库。

4.6工程设计管理

电信设计院依据计划立项管理生成的委托设计合同。完成设计过程计划、设计文档(包括图纸)注册、设计文件分发计划、设计文件分发登记、设计会审通知、设计会审纪要、设计会审纪要分发、工程概预算管理和物资需求清单等工作。并将整个设计文档上传至中心数据库。

4.7电路维护（制作）管理

根据工程设计管理提交的设计需求，完成整个电路路由的制作及数据配置工作。同时核对项目编号、设计编号、专线号是否一致，之后将完整数据清单提交给设计部门。

4.8网元系统及GIS系统管理

作为基础网络管理节点，该节点既向设计单位提供管网基础信息，又通过计划项目完成基础信息的搜集、校对、整理、归档工作。

4.9工程施工管理

工程施工管理主要包括项目设计任务文档派发、工程管理指定、施工委托、施工进场监管、施工过程监理和竣工验收等工作。该节点的每一进度都通过综合管理系统实施填报，对未按时填报进度信息及即将超时状态发出预警提示。

4.10工程决算管理

作为系统的最后节点，工程决断管理完成对前期所有节点的审核工作。在项目符合所有规范的前提下，确认整个项目完工。并将整个项目信息返回入口，作为电路竣工收费的依据。

对于工程预算审计、工程结算审计、请款处理、合同付款管理和结算资料的办理，则在工程决断管理系统中流转，直至整个工作结束才在综合管理系统中自动添加“决算完成”标识。

4.11统计查询管理

统计管理:根据不同项目形成报表，统计的内容主要包括资本性支出统计、形象进度统计、考核指标统计等。

综合查询:包括当前在建项目进度查询、完工计费未决算查询、完工决算查询等。查询以模糊查询并设置关键并行方式查询。

4.12系统管理

由于系统涉及较多运营商内部及用户信息。在系统管理上分为两个部分：一个是硬件管理；一个是软件管理。

硬件管理：实行内、外网分开，并通过防火墙及路由器物理隔离。

软件管理：对于内网用户，实行C-S模式，既在客户端安装系统客户端认证软件，同时绑定客户端MAC地址。在权限上限定当前节点及必要信息浏览，对非权限浏览内容只提供完成、未完成提示。对外网用户，实行B-S模式，使用终端登录网站后，进行手机短信随机密码通知，手机号码与注册号码相匹配时，方可登录系统。在权限先限定上与内网用户相同。

5.系统软件实现

工程综合管理系统代码实现上，在WEB服务器上使用JSP语言，在内网用户客户端使用Visual C++实现，外网用户使用常规浏览器。在中心数据库上使用SQL，并将子系统数据库优化为SQL。

6.结束语

工程综合管理系统的实现，完全依托于市场，并对市场的需求做出及时、准确的响应。系统自规划到上线使用，通过不断的优化调整已实现设计之初的目标。系统界面如图3.

图3 界面

参考文献：