企业的经营之道汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇企业的经营之道范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

一、西方资本主义国家经营方式分析

1.1承包制经营。这种经营方式签订承包合同时，是国家直接的同主承包商签订，合同的完成是由主承包商完成的，国家只需监督、检测主承包商的合同履行情况。政府不管合同中的任务及经营项目是否发生转包。这种经营方式中，政府在企业经营业务中不插手。政府只作为招标人，对国有混合公司通过择优原则选定一个承包商，来承担企业的经营项目及一定比例的订货任务，余下的转包其他的厂商，主承包商作为管理者角色存在于这一系统中。

1.2股份制，这种经营方式在西方国家在较多使用。国家在国有企业中作为股东持有股份，成为主体股东从而掌握控股权。国家通过委派董事、董事长或与企业签订计划合同等措施对企业的发展方向、经营方针进行调控。对于日常经营、管理等不加干预，由董事会自主经营。股份制经营的国有企业在法国最为普遍，政府对国有企业经营给予较大的自。

1.3租凭制经营，在西方国家这种经营方式是指在不改变国有资产所有权的条件下，分离所有权和经营权，出租方既是国家的授权机构，将国有企业有限期地交给承租方经营，承租方向国家交付租金，在符合合同范围内承租方可以自主经营。具体操作方式就为：租凭双方通过签订合同，承租方根据合同条款向国家交租，一般租凭期限在4至5年，资产折旧费与利润共同构成租金。通常国家只收取利润，折旧费作为国有固定资产损耗的补偿，返还给企业。如承租人在承租期限中，用国有资产为己生产产品，政府不对其干预。也有一些国家租赁经营制企业所生产的主要产品要交给国家，国家向承租人支付生产费用和经营管理企业的报酬。

1.4计划合同制经营，在法国一些企业中运用较广。国家与企业签订项目或计划合同，将双方的权力义务通过法律形式做出明确规定。通过四条原则来解决国家与企业的关系：一、保证国有企业财务收支平衡；二、贯彻执行政府的经济政策；三、国有企业以经济实体的身份开展自己的业务；四、企业承担社会义务付出的代价，国家要给予补偿。这一方式还存在着国家单方违约，企业无法进行制裁、法律效力欠缺、实施的行业单一等缺陷。但是计划合同制在国有企业中确是可以将企业发展和目标同国家的计划和目标相协调的一种经营方式。

二、我国国有企业经营方式分析

2.1厂长任期目标责任制经营，这一方式中的厂长在任职前，要同政府签订责任状，把任职期内的目标明确在责任状里。经营者就担负起了企业经营的责任，也是责任同权力相结合的初步表现，通过强化刺激促进经济效益。这一方式对国有企业的作用是局限的，存在着不利于政企分离的消极作用，企业不能根本摆脱对政府的依附关系。在我国采用这种方式的经营的企业非常少，在国有企业的改革中，这种方式经营成为了历史形式。

2.2承包经营责任制经营，基于利改税，将所有权同经营权适当分开的原则下产生的。从本质来看，并没有改变传统的依附关系，不同点为这一经营方式通过合同形式，固定了一定时期内，政府对企业的行政干预。在承包时政府的干预既定，企业可以有所作为。在某种程度上，这一方式限制了政府干预，搞活了企业。例如，我们鞍山铁塔制造总厂，由中能建下达具体指标，企业负责实施，只要完成上级的承包目标，企业员工的收入才能增加，企业资产才能增值，企业才能解决技术改造和新项目投资，企业才得以存活。这一经营方式的优点为简单易行，而且既可以保证稳定的国家财政增长、促进企业的技术进步、推动企业自我发展；与此同时，还对企业经营者积极性的调动有利，便于自主经营权的扩大。这一方式对企业和各方面都较容易接纳。由于这些优点这一方式得到了全面的推广。然而在实际操作中，这一方式中的问题也较为突出，第一、承包的多为盈利和市场好的企业，那些微利与亏损的企业不愿承包。第二、承包基数的确定较难，通常政府同企业一对一讨价还价的谈判。在谈判中得利多的通常是“会叫”的，竞争条件的平等受到影响，第三、承包期限通常为2到8年，比较短，难以根除企业经营的短期行为。

2.3租凭责任制经营，这一方式运用较多的为国有小型与亏损的企业中。出租方为政府，经过招标投标来确定承租方，确定承租方后缴纳风险抵押金，按时在承租期内交租凭金，双方根据合同，明确所有者与经营者的权力、责任、义务。结合实际经营情况，这一方式使企业同国家、主管部门的关系明确，调动了企业经营者的积极性，有效改善了那些经营不善企业的状况。但是也不乏有一些企业实行租凭责任制经营失败。

2.4资产责任制经营，这种经营方式核心是资产增值、分享收益及责任经营。在责任期内，经营者在确保国有资产增值、上缴利税的情况下，有较大自主经营权。通过对企业资产账面价值对比、上缴税的数额及合同条款的履行情况对经营者进行业绩考核。这一方式约束机制上更加硬化，若经营者没有完成国家规定的资产收益指标，就要进行抵赔。这使得它在企业自选改革方案过程中处于不利地位，部分企业对资产经营责任制表现的冷漠和观望的态度。而且这一方式实施中对干部素质的要求相对高，许多部门和企业的同志反映难度大，推广有阻力，有时使这种经营方式只流于形式，无法实施。

2.5股份制经营，是一种比较规范化的企业经营模式，是我国国有企业改革发展的方向之一，呼声较高。同时选取了试点企业，按照现代企业制度的要求和转换机制，建立法人治理机构，进行清产核资及资产评估，促使企业实施自主经营，自负盈亏，自我积累，自我发展。实践中的功效不单是开辟新的资金筹措和融资渠道，还从产权关系、制度创新入手，通过硬化约束来改变企业行为，实现出资者所有权与企业法人财产权的分离，确保国有资产的保值增值，保障出资者和企业的合法权益。从股份制经营实际效果看，它最有利于两权分离。对国有企业形成一种新的经营机制、克服企业短期行为、社会主义市场经济体系的完善和国家对企业资产管理由直接向间接控制转变都十分有益。但我国资产交易市场和政策配套等方面的不完善，个别企业搞股份制经营流于形式。

三、结束语

国有企业在各国中的企业类型、条件、和经济环境都有着很大的差异，在实际的实施中根据自身的情况采取最有利于发展经营方式，各国企业在股份制经营方式上也是相互取长补短，不断推进企业的稳定发展。

篇（2）

上世纪60年代末，YKK株式会社首先在中国香港建造了生产基地，90年代初期，YKK株式会社意识到中国内地市场的发展潜力，在非常认真地进行调研后，1992年，YKK株式会社在上海成立拉链工厂，成为最早在中国内地建立生产工厂的日本企业之一。1999年，YKKA P（建材事业）在内地设厂。20 05年，“YKK”商标被中国工商总局商标局认定为“中国驰名商标”。

YKK凭借其扎实的商品开发能力，独到的生产体系在世界各地保证了产品的优秀品质，享有很高的声誉。目前，YKK品牌的产品在世界各地被广泛认知。因此，很多中国品牌管理者都显示出对YKK品牌建设和管理之道的浓厚兴趣。

YKK是如何成功的如何获得了如此强大的竞争优势？中国企业能不能从YKK发展的历程中获得一些有益的信息和经验？近日，在北京清华大学充满学术氛围的丙所会议室里，本刊记者采访了日本YKK AP株式会社董事俣野隆先生。

《卓越理财》：您能先简单地介绍一下YKK株式会社的发展历程吗

俣野隆：YKK株式会社的历史可以追溯到上个世纪30年代中期。1934年，YKK的创始人――“拉链大王”吉田忠雄创办了专门生产和销售拉链的3S公司，这是YKK株式会社的前身。1946年，吉田忠雄将3S公司改名为吉田工业株式会社，简称“YKK”。从那时到现在，YKK株式会社作为一家国际性的企业，将链扣事业和建材事业作为两个中心，在包括日本本土在内的70多个国家和地区开展企业活动。

《卓越理财》YKK这样强大的品牌形象是怎样建立和维护的呢

俣野隆：YKK的品牌，最开始依靠的是不断提高产品质量来完成品牌的原始积累，之后依靠技术创新迅速提升品牌形象，再到通过重大事件、环保活动、社会公益活动对品牌形象的强化，最终形成了内涵丰富的品牌形象。

《卓越理财》：在金融危机的冲击下，贵公司将采取哪些措施应对危机？

俣野隆：全球金融危机下，YKK也一定会受到一些影响。YKK集团有“善之巡环”的企业精神。它体现的基本理念就是“不为他人利益着想，则企业自身不可能发展繁荣”和“始终坚持以客户利益为最大优先的创业者精神”。如果能够以客户利益最大化为先，进而回报客户、回馈整个社会的话，就能带来相互的繁荣并且为整个社会做出贡献。进一步说就能反映在YKK集团的利益上。而且YKK一向以公正为纽带，以技术研究开发创新为核心，连接社会、员工、顾客、商品和经营等7个领域，不断提高产品质量，实现更高的企业价值，相信能够战胜风起云涌的金融危机。

《卓越理财》：做为跨国企业如何处理与子公司所雇用当地员工的关系？

俣野隆：YKK公司在世界各地，都拥有一支热情的员工队伍。对于新进员工，公司都会安排详细周全的入职培训，让员工充分了解企业以及企业的文化、精神，使企业文化的培养和认同，贯穿在员工日常工作的每一个环节中。在“善之巡环”的精神中，优秀的人才是企业精神继续和长久维持的重要保障。因此，为确保公司内部优秀人才的稳定发展，激发员工的工作积极性，YKK公司都会结合公司所在地的具体情况(人文、地域、民族等不同情况)，专心致力于符合地方特点的人事制度，并不断地进行改进和完善。在YKK各地的公司中，每一位职员都有明确的职责范围，公司根据员工工作的职责大小、个人能力、工作成果、市场因素等建立激励性极强的报酬体系，同时导入具有信服性和透明性的绩效评估制度。公正、公平、透明的制度成为了YKK公司在激烈的社会竞争中脱颖而出的必备因素。员工对这种人事制度也高度认可。

《卓越理财》：在YKK经营的过程中，您如何平衡员工和客户的利益？如果员工和客户的利益发生了冲突，您会怎么做？

俣野隆：在企业的生存发展和利益分配方面，我们有“利润三分法”的经营方针。简称“三三原则”，既主张办企业必须赚钱，多多益善，但不可独吞，而要三等分，就是消费者、有关企业和自己三者分享。不为别人得利着想，就不会有自己的繁荣。这样，“善之巡环”理论就在一种“我为人人”的企业文化中得以发展，从而为YKK公司创造了一种平等、和谐、互利互惠的公关气氛，使YKK拉链在永不停顿的进取中获胜。如果，客户和员工利益发生了冲突，我们会按照“三三”原则，再根据现实情况去处理、解决问题。

《卓越理财》您是否可以给中国企业以及企业家一些建议？

俣野隆：中国是一个有着2000多年文明历史的大国，有很多智慧和优秀的思想家和著作，我建议中国企业家不妨以史为鉴，多看一些历史典籍来拓宽经营企业的思路，比如，孔子和学生子贡的对话，《论语》等等都是很好的！

《卓越理财》您是如何分配自己的财产的？您的理财渠道有哪些？

篇（3）

江西林恩茶业有限公司自2002年创立以来一直从事我国传统绿茶、特种茶的种植、收购加工、拼配、分装、研发和国内外市场营销业务。公司通过十年来的奋力拼搏，积极应对各种挑战，不断创新发展思路，探索出了独具特色的发展路径。公司出口规模不断增大，2012年达1800多万美金，安排就业100余人，为国家上交利税260万元，企业在不断发展壮大的同时，为社会作出了积极贡献。公司目前拥有景德镇浮梁县、南昌新建望城新区生产基地10，000多平方米的食品级茶叶生产加工厂房，组建了多达120人的产、学、研、销一体化的团队，连接专业合作社、经纪人30多家，茶农4，000多户、上游加工企业80多家，涉及茶园面积50，000多亩，建立起横跨国内茶叶主产区的战略伙伴货源基地和遍及五大洲的海外销售网络。公司引进日本、印度、英国、德国先进茶叶自动化清洁化加工、称量、刻读、分装设备，为江西省内首家同时通过QS、HACCP、ISO9001-2002、ECOCERT等国际认证的专业茶企。公司的货架式立体仓库、立体三角包袋泡茶、全自动果味茶生产线、全自动小包装分装线在行业中处于领先水平。2012年公司茶叶经营4，6OO吨，实现销售收入1.3亿元。“林恩”品牌荣获2012年度江西著名商标，公司被评为2009年度国家质检总局质量诚信企业、江西省农业产业化重点龙头企业、江西省重点农产品出口企业和江西省十大茶叶名企。

二、林恩公司经营做法和发展路径

林恩公司针对目前茶叶出口市场的新状况、新挑战，不断创新经营方式，积极参与全球价值链和全球分工，善于引进和借助外力，将经营延伸到价值链上游的品牌、研发、融资、渠道和下游的营销网络，占领每一个经营环节的制高点，提高了企业国际竞争力，实现了企业又好又快发展。

（一）开辟生产基地，稳定货源供应

随着制造业的全球化和网络信息化的发展，企业之间的竞争已由区域性竞争发展为全球性竞争，企业之间争夺市场、争夺顾客的竞争关键是质量竞争，如何保证并不断提高产品的质量已成为企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

茶叶质量安全是茶产业的生命线，是产业化的核心问题。确保茶叶质量安全已被茶企奉为行业的第一准则。为了产业链的稳定，确保产品质量的可追溯性，林恩公司2003年开始在景德镇浮梁县、南昌新建望城新区建立自控茶叶生产基地，通过对产品质量进行全程控制，提高源头掌控能力，规范对生产过程中风险的控制，确保茶产品随时与随机的可追溯。建立自控生产基地实现了生产过程的标准化、精细化，稳定了产品质量，降低了生产成本。公司茶叶实现季产年销，帮助客户稳定了货源，实现了产品有效供应，增强了客户对公司和产品的信任度。

（二）建立加工基地，提高经营效益

随着科技的快速发展和人民生活水平的不断提高，世界各国对食品安全越来越重视，茶叶进口国食品安全门槛越来越高。如果茶叶加工生产不规范，则会对饮用者的健康带来危害，降低茶叶的商品价值，影响茶叶产值，所以加强对食品安全方面的控制，推广应用先进的生产加工技术是茶企加快发展的方向。

建立加工基地是林恩公司致力茶叶品牌化、高附加值化的又一新招。林恩公司自建10，000多平方米的现代化高标准的无公害茶叶加工厂，投资300多万美金引进日本、印度、英国、德国先进茶叶自动化清洁化加工设备和技术，实现了省内首家全程清洁化、不落地、中央除尘和灰尘集中收集，激光刻录，自动称量分装，全程现场监控的流水化生产。公司的货架式立体仓库、立体三角包袋泡茶、全自动果味茶生产线、全自动小包装分装线在行业处于领先水平。茶叶加工基地的建设，确保了茶叶加工过程中的质量安全，提高了产品附加值和企业经营效益。

（三）设立研发机构，丰富产品种类

为适应现代消费观念的变化，进一步提高茶叶的利用率和经济效益，世界上很多产茶国和消费国都开始致力于茶叶新产品研发，并取得了丰硕的成果。目前世界上研究开发的茶叶新产品已成为拉动茶产业升级的重要动力，并成为茶产业发展的新增长点，茶叶行业必须采用新的技术开发新产品，丰富茶叶种类，满足更多层次消费者需求，才能求得生存和发展。

林恩公司始终保持创新的热情，早在2006年便率先在公司单独设立新产品研发部，并与国内知名院校专家合作，紧跟国际市场潮流，引进专门人才从事茶产品的科技研发和持续创新，走环保、美味、多样化和便利化、国际化的消费新路子。引入国际大企业参与投资和全球合作，开发全球研发共享平台，把国外茶实验室搬到了茶叶基地。通过对茶产品的深入研究和海外市场的流行趋势摸索，围绕中国茶的多品种做文章，每年定期向市场推出一批国际流行的新类别、新口味、新款式，树立起中国茶在国际市场时尚、安全、健康的新形象，走在了产业链的最前端，实现了科技创新的最佳价值。

（四）吸引国外投资，壮大企业实力

中小企业要想获得长足的发展就必须要有充足的资金，不断增加投入，然而中小企业获得银行贷款和国内投资困难较大，吸收外商投资是中小企业解决资金短缺的一条出路。通过利用外资，中小企业可以提高整体素质， 从产品、技术、管理、机制等多方面入手， 增强企业国际竞争力。

作为一个以茶产品出口为主的创业型民营中小外贸企业，在与英国一家老牌茶厂通过业务关系建立信任后，林恩公司主动放低门槛，以资源换市场，邀请英方投资入股，2005年获得英方100万美金投资。吸引国外投资不仅能够使林恩公司在创业初期得到急需的资金， 弥补资本缺口，壮大企业实力，还能把英方原来在中国分散的货源和产品资源整合到林恩，提高了公司运营效率，降低了生产成本，提高了公司竞争力。同时还引进了国外先进的技术、管理经验和知识，利用英方的海外营销渠道顺利进入国际市场，拓展了公司发展空间。

（五）引进国外品牌，增强竞争能力

没有品牌，就没有竞争力。目前， 国外品牌最渴望的是找到具有良好市场通道并且信誉可靠的合作伙伴从而进入中国市场。针对国外品牌的心理和需求， 国产品牌可以充分发挥自己的长处， 以积极的态度与国外品牌合作。对于众多的中小型外贸企业则可以采取灵活的方式国外品牌或与国外销售商合作开发品牌，加速对目标市场的占有以及自有品牌策略的实施。

林恩公司五大类40多个品种产品80%以上以品牌小包装方式进入海外终端市场如麦德龙、沃尔玛、欧尚等，部分品种的市场占有率在20%以上。同时公司还引进了面向白领和时尚人士、行销五十多个国家、横跨五大洲的英国品牌红茶。时尚的英式红茶自投放中国市场以来一直得到业界高度关注和市场青睐。通过引进国外茶品牌，林恩公司不仅迅速占据了国内茶叶市场的一定份额，增加了公司经营收入，还在规范的市场运作中学习了国际知名茶品牌的经营理念和管理经验， 从而提升了自己的品牌文化和企业竞争力。

（六 ）开展多种经营，拓宽业务渠道

自中国加入WTO之后，许多西方国家在取消关税壁垒的同时，逐步将绿色壁垒作为一种新的贸易壁垒形式来保护国内的相关产业。国外茶市场发生了两个方面的变化：一是欧盟和日本的农残标准进行了大幅度的提高，给茶叶出口造成很大的困难；二是国家全面取消了茶叶出口许可证管理，国内的中小企业都可以做茶叶出口贸易，行业无序竞争激烈，影响了中国茶叶行业的健康发展。

基于发挥优势抓住市场机会的考虑，林恩公司制定了内外并举的发展战略，在开拓国外市场的同时，也积极做好内销：一是兼并了南昌的百年老字号“春蕾茶庄”，开启了内销之路，整合了“春蕾茶庄”自身强大的采购和传统加工技艺；二是面向国内中高端市场打造了林恩商礼茶。林恩茶叶占有江西出口茶市场占有近40%的份额，已成为江西的一张文化名片；三是引进英国品牌红茶，推广西方时尚茶文化，扩大国内茶叶市场份额；四是从事茶加工贸易，从国外进口香精、香料，加工成新茶复出口到国外市场；五是进口非洲欠发达国家的红茶。非洲一些国家茶叶进口享受我国零关税待遇，且卫生质量安全有保障，因此非洲进口红茶在国内市场的销售将不断扩大，林恩公司通过多种商业模式并举，开展多元化经营，拓宽业务渠道，不断培育新的利润增长点，实现了企业的快速发展。

三、林恩公司的经验及启示

（一）加强行情调研，掌握市场动态

国际市场环境瞬息万变，业务机会稍纵即逝，中小外贸企业必须加强行情调研工作，通过调研了解外国的经济情况、市场情况、竞争情况，做出口要了解世界市场的需求，做进口要了解国外的供应。国际市场行情经常发生错综复杂的变化，中小外贸企业只有通过调研及时了解这种变化才能正确制订和实施企业加快发展的战略和策略。

林恩公司通过加入江西省茶业联合会、江西国际贸易企业协会等行业组织，与其他会员单位建立茶行业市场动态和资源内部共享机制，加大了对市场动态的了解。同时将公司内训常态化，邀请国内茶叶行业专家讲座交流，传递茶叶市场最新信息，开拓员工的视野。另外，林恩公司始终认为国际化的业务必须有国际化的视野，国际贸易团队必须要到国际市场第一线去深入开展行业调研，所以经常外派员工出国，每年十几次，以了解国际市场行情，为公司正确制订和实施加快发展的战略和策略提供依据。

（二）重视互利双赢，增强合作意识

为了开辟新的增长点，中小外贸企业需要逐步打破传统界限，增强合作意识，与产业链其他企业通力协作，实现互利共赢。企业之间的协作，本身不是目的，而是企业发展和运用资源的手段，已经成为一种战略。通过合作，各方可以利用合作的整体优势，把蛋糕做大。与此同时，合作各方都能从中获得较多的收益。

多年来，林恩公司正确运用比较成本论，通过联合发展和对外分包等方式，与农户共同入股建立茶叶专业合作社，采取最低保护价收购全部原料，逐年分批培训加工技师和评茶员，免费提供统一的包装材料和标签，统一加工技术和标准，培植茶叶生产大户和农村茶叶经纪人，提供季节性预付收购款等各种综合手段，想方设法让利益链上的上游茶农和加工户首先获益，以此调动了茶农规模化、清洁化和标准化生产的积极性，也保证了企业内外销市场的货源和质量稳定，有效地降低了经营成本，实现了茶企、茶农互利双赢，共同发展。

（三）组建专业队伍，重视人才培养

人才是企业进一步发展的关键。企业的竞争说到底就是人才的竞争。在变幻莫测的国际市场竞争中，面对国际买方市场的现状，高效的人才队伍已经成为中小外贸企业角逐世界市场，在激烈的竞争中求得生存的核心竞争力之一。

林恩公司始终重视人才的引进和培养，将注意力放在客户满意和员工满意之上，坚信员工满意可以提升客户满意，积极倡导尊重员工的企业氛围，让员工做体面的工作、有体面的收入、过体面的生活。同时努力在企业内部打造基于制度的人性化管理模式，设立了员工子女励志奖学金、无上限助学金、员工应急帮助基金等，每年投入十几万元用于一线员工帮扶济困，同时暑期为员工家属子弟和社会大学生提供大量见习、锻炼机会。“唯有敬业，方能专业”，企业每年拿出大笔资金和时间用于员工的培训和学习，资助骨干员工接受再教育和岗位资质提升，极大提高了员工学习热情和企业忠诚度，造就了一批忠诚、专业、有学习力、创造力、国际化理念的专门人才队伍，为企业加快发展起到了重要的支撑和保障作用。

（四）讲究诚实守信，提高企业信誉

惟有诚信至上，企业才能长久不衰。讲究企业信用是一种社会责任。著名管理学家克拉伦斯·沃尔顿曾说应该把企业看成是讲信用、讲商誉、讲道德的组织而不是赚钱的机器。诚信意味着企业具有良好的信誉，它虽然不会像有形的产品那样给企业带来直接的市场和利润，但它是企业的一种重要“资源”，是企业发展的一种无形推动力。

林恩公司坚信国际贸易就是诚信贸易，一直奉行“诚信为本，攻心为上”。2003年创业初期，公司没有自己的工厂，由于上游企业使用旧包装，在发给斯里兰卡客户价值2万多美金的茶叶中，发现很多杂质颗粒，导致客户无法销售。林恩公司获悉后立即决定由客户就地销毁，再发一批新货。此诚信之举令客户感动，客户决定自己帮助安排人手进行二次分拣，剔除杂质，只收分拣费用，为林恩挽回了大部分损失。林恩公司认为商业竞争不是价格竞争，而是品牌竞争、信誉竞争、实力竞争。诚信经营，讲究信誉，树立良好的企业外部形象，从而使客户信任自己，产生忠诚，有众多这样的忠诚客户，企业就可以最大限度的赢得市场，从而能够维持企业长久的生存和发展。

（五）强化内部管理，降低风险成本

在中小外贸企业的发展过程中，企业内部管理问题也随着企业自身发展以及经营环境的变化，问题越来越显现出来：企业组织结构较为简单，规章制度缺失，人才缺乏，管理水平不高，对风险尤其是投资、筹资、资金管理方面、重大风险和突发事件等方面也认识不足，风险管控较弱、内部控制管理机制不健全，极大地阻碍了企业的发展。

林恩公司紧紧围绕公司发展目标，不断加强企业内部管理意识，重视人力资源的科学管理，强化内部审计，协调外部监督，在加强基础管理、提高管理水平的同时，继续强化制度管理，形成以制度约束行动的规范管理模式，建立了适合企业自身成长的内部管理制度，公司内部管理实现了体系化、流程化、管理化和制度化。同时还提高会计信息质量和财务透明度，加强了对企业内部控制的主要风险防范，为企业发展保驾护航。

（六）重视对外联络，优化发展环境

企业的发展离不开良好的外部环境，中小外贸企业的发展更是如此。在协调外部关系的工作中，建立良好的行业、政府关系非常重要。中小外贸企业要制定具有前瞻性的行业、政府关系计划，与相关行业组织和政府部门建立紧密的联系，通过与其有效的联络沟通获得更多的理解和支持，从而提升企业信誉度。

林恩公司深知对外联络工作的重要性，常怀感恩之心，感恩客户，感恩同行，感恩政府。公司董事长袁利人先生当选为江西省茶业联合会副会长、江西国际贸易企业协会副会长、南昌市农业产业化协会监事长、南昌市2010年度十大能人创业标兵，获得了更多的行业话语权和同行、政府部门的认同。通过与行业、政府建立良好关系，不仅能够了解到更多的经贸信息，在经营上获得一定的先发优势，而且通过参与行业、政府组织的一些活动，对自己进行宣传推介，树立了良好的社会形象，增进了与各界朋友的相互了解，营造了良好的外部环境，获得了更多的支持，从而有效地促进了企业良性发展。

参考文献：

[1]张芳，邹俊.欧债危机下中小外贸企业转型问题的思考[J].对外经贸实务，2012（08）：28-31.

[2]朱小燕. 对中小企业国际竞争方式的分析——基于演化博弈的视角[J].国际经济合作，2010 （08）：86-90.

篇（4）

古代《庄子.拓盗篇》记载了这样一则美丽动人的爱情故事：在春秋战国时期，鲁国男子尾生高，跟他心爱的姑娘相约蓝桥下见面，尾生高在桥下等着，偶遇天下大雨河水猛涨，美丽的姑娘迟迟未到，他为了信守诺言而痴痴等待，不忍离去，终于河水漫过头顶，他抱着桥柱被洪水吞噬。用生命履行了对情人山盟海誓的诺言。尾生高虽死，但却化为儒家五常中“信”的象征，后人奉之曰：信若尾生。他成了我国古代的守信典范。

小企业者的社会责任在哪里？信誉意识在哪里？职业道德在哪里？

市场经济与“赌场经济”虽然只有一字之差，却有着天壤之别。成熟的市场经济是信用经济、诚信经济。如：重庆小型家装材料企业或是经营者，他们是知道利用协议、合同、货单、标书等这些经济文书，为自己的企业谋利的。但他们牢牢掌握了消费者不会为了小额数目的金钱和他们去打官司，去消费者协会投述，去跟他们争分夺利的心理。像零摊货担一样，只求做一次不求回头客。他们知道新房装修对一个消费者来说不会是接二连三地消费。所以，他们也和消费者签协议、合同，要求消费者严格履行合同条款，但是，企业方却往往不严格按照合同办事，违背协议，损失消费者权益。它们要么拖延交货时间、要么在建材质量、要么色彩、尺寸、甚至款式上等都不能满足业主要求。特别是装修时间或交货时间的拖延，或许是建筑行业的火爆导致他们生意太好了太忙了吧。

公平不仅是价格的公平，也包括双方地位的平等。小型家装企业和业主的这种不平等交易归根到底也就是企业的不诚信对消费者权益的损害，诚信本应该是企业的生命，也是经营者职业道德的基本要求。其行为跟赌徒没有两样。这些经营者的行为真的很符合爱德曼的调查数据。

篇（5）

随着自然环境的破坏，土壤沙漠化、河流污染、空气雾霾等等问题的出现，我们的生存环境已经不再是“从小事做起”就能够改善，节约用纸、节约用水、绿色出行已然不能阻止环境日益恶化的脚步。在这样的背景下，企业的日常生产、经营必须“绿色化”，企业对绿色的解读与企业的发展息息相关。也就是说，若想实现可持续发展，必然要求降低环境负担或是使之稳定在可承受水平。[1]

1.1?l展新能源汽车是环境和汽车产业的迫切需求

与传统汽车相比，每辆电动车二氧化碳排量将减少52%。由于汽车行业的二氧化碳排放量占我国总体二氧化碳排放量的16%左右，2020年，到假设纯电动车占汽车保有量的10%，那么电动车的替换将使整个汽车行业的二氧化碳排放量减少9%，从而，汽车业的二氧化碳排放量的减少将导致我国二氧化碳整体排放量减少1.5%。随着世界环境保护和可持续发展运动的深入，绿色浪潮将更为猛烈并席卷全球。从“绿色食品”到“绿色用品”，从“生态玩具”到“生态时装”，从“绿色汽车”到“生态住宅，”这一切都显示着绿色产品在未来将具有很强的吸引力和竞争力，是世界商品发展的潮流。[2]

1.2 推进风电行业发展

风能取之不尽，没有原料成本。风力发电1亿千瓦时，可节约3万吨标煤，减少约9万吨二氧化碳的排放，节约淡水20多万立方米。当然对于一些学者认为随着风力发电场的增加，可能会对自然风速产生影响，使其流动速度变慢，成为全球变暖的问题之一，也是需要企业综合考虑的。

1.3 海绵城市是未来环境治理发展的必然方向

海绵城市是指具有良好吸水、蓄水、净水、释水功能的城市体，指城市能够像海绵一样，在适应环境变化和应对自然灾害等方面具有良好的“弹性”。对传统城市建设模式，可有效提高城市排水系统的标准，缓减城市内涝的压力。海绵城市建设涉及包括生态修复、园林绿化、绿色建材、管网建设与运营、智慧城市与物联网技术、污水污泥处理等多个行业。

2. 东方园林的绿色发展过程

2.1 盆景：一个起点

众所周知，东方园林是从一盆盆的盆景起步的。从对盆景的销售，到对苗圃的生产，与绿色植物的结缘，以及它所带来的商机，奠定了企业的发展基础，也暗示了企业的发展方向一定与绿有关。

伴随着房地产市场的发展，以及“买房子就是买环境”的观念在社会上形成，园林产业得以迅速发展。而东方园林也很敏锐地抓住了这个发展机会，对于当时的东方园林来说，什么是绿色战略，以及企业以后的发展方向，仍然都处于探索时期。

2.2 公园：一个目标

随着业务发展方向的转变，企业将现阶段的“绿色”体现在城市中一座座供人们休闲娱乐的公园中，不仅重视人们视觉、触觉上的感受，也开始融入了生态的概念，这也是之后一系列环保理念产生的萌芽。

100个城市建立100座公园，这时的绿色还是有形的绿色，是我们可以看到的乔木、灌木、草坪等等，在美化城市的同时，也成了人们业余时间主要的活动场所。在园林绿化建设过程中，企业的设计、工程部门已经开始考虑环境问题，无主观意识地形成了绿色的概念。

2.3河流：一种责任

水是生命之源，在园林绿化业务发展成熟之后，企业发现公园建的再美，公园中的湖水不干净，公园也不会漂亮。城市发展的再好，母亲河被污染了，城市也不宜居。对于各地区的流域治理是所有环保企业都应行动起来的，不仅仅是商人对于企业发展的眼光，更多的是如何为后代留下可以赖以生存的家园。

绿色也不再是我们眼中看到的绿，而是一种无形的象征，环境修复、环境保护、生态宜居等，都是绿色的体现。水活了，城市就活了；水活了，景观才能亮。建设可持续发展的生态城市，需要将绿色的观念融入每一个城市建设的项目中。

2.4地球：一种使命

不要忘了，没有地球母亲的滋养，我们这些人类子女根本不知何去何从。没有地球母亲的健康，我们根本无法奢谈未来。土壤荒漠化、水污染、大气污染，我们已经付出了太多的代价。

2015年年会上，何巧女董事长提出了“心系地球”的使命，把企业的战略发展与保护环境紧紧地联系在了一起。环境问题是全世界都在关注的问题，但是身体力行是另一个问题。作为一个从园林到环保的企业，东方园林积极参与到改善人居环境的建设中，带领并呼吁更多的同行企业投身于这片事业。

企业的格局在提高，与其说是企业战略市场布局在扩大，更确切地说是企业家有对大自然的情怀，以及对美好环境回馈的想法。

3.东方园林业务的绿色战略

在多年的企业经营中，东方园林形成了园林企业共性与自身特色结合的绿色战略。对企业来说，这是一种经营方向，也是企业所要追求的核心价值；对社会来说，企业希望可以做出更多除了商业之外的贡献，为造福后代尽自己的全力。

3.1建设、治理双管齐下

如何在现阶段建设过程中，不对自然环境造成二次伤害，是所有企业都需要慎重考虑的。

东方园林最初做景观，发现公园及周边的水源污染严重。于是，东方园林开始做水污染的处理、水生态修复，但随后又发现，水污染的核心原因在于环保问题。为了解决系列问题，东方园林扩展了公司的业务领域，但随即发现，国土生态问题越来越多，东方园林解决问题的责任感越来越强。这就是东方园林“心系地球”使命的初心。

作为在大自然环境中施工建设的园林环保企业，东方园林提出建设与治理并行的方式，双管齐下。低影响开发建设、生态治理，新建设项目须以绿色环保为前提，已破坏的项目须以生态治理为向导，在未来的时间里，用行动还世界一片绿色。

3.2水利、水生态、水景观三位一体

东方园林创新性提出以水资源管理、水污染治理及水生态修复、水景观建设为核心的“三位一体”生态综合治理理念。涉及水安全、水资源、水环境、水生态、水景观、水文化、水产业7大方面，从治水、净水到水资源的可持续利用、水景观打造的系统性思考及作业模式。

东方园林以全方位解决中国生态问题为己任，聚焦水环境治理，布局全生态产业链，主营业务从景观建设全面升级为生态环保产业，在技术层面上促进水资源、水环境、水景观“三位一体”海绵城市建设理念落地，合理进行水系、水体规划，对河流湖泊等水系的连通、疏浚、清淤及防洪排涝等一系列工程提出综合解决方案；运用三位一体技术集成优势系统布局水污染处理设施，全面解决雨洪调蓄、雨水径流量大、合流制溢流污染严重、河湖及河道水质恶化、黑臭水体、水生态修复等一系列问题，

力图“让中国的河流清澈而美丽”。

在项目开发建设初期，整体进行规划、梳理，以景观、水利、水生态三位一体相结合的方式，对项目进行分析。水资源管理及水环境治理，实现水利、城建、环保等不同涉水部门的协同联动，水利、生态、环保跨专业融合和一体化管理，实现城市综合水管理。以景观统筹，水资源、水环境相结合，构建项目的生态系统。

3.3企业使命，绿动未来

东方园林构建了一个大生态商业平台，包含四大集团。以治理城市黑臭水体为主营业务的环境集团，企业愿景是在200座城市，让200条河流清澈而美丽，并且专注于乡村水务，让污水不再污染中国的乡村。还构建了以解决危废为主的环保集团，目标是遏制中国污染最危险的源头，“让种出来的粮食可以放心吃”。产业集团以“守护最美风景”为使命，根植全域旅游， 打造休闲运动新生活。田园度假集团首创“田园综合体模式”，打造最美生态田园。另外还创新性地建立了金融中心，保障四大集团的快速发展。

东方园林不仅仅关心企业的成功，更关心整个地球和大自然。心系地球，为大自然疗伤，这是企业的最终使命。心系地球，为大自然疗伤，这是二次创业的东方园林的使命，更是一个环保企业对未来中国生态最大的期许。

东方园林董事长何巧女作为阿拉善SEE环境产业联盟暨公益基金的重要推动者，她表示：“我们期待，通过多种多样的方式，在联盟内部形成化学反应，共同组建一个环境产业的大商业平台和大技术平台。同时组建一个大公益平台，并通过公益联盟基金的方式来实现。只有我们在一起，才是一个无比美好的开始，一个种子萌芽的契机；只有我们在一起，我们才能不再孤单，相互扶持，相互鼓励；只有我们一起，我才敢说，许诺地球一个更美好的未来！”

篇（6）

二、主要目标

民营企业50个，全县新发展民营经济业户1530个。民营经济新增税收400万元，对财政贡献率提高4个百分点。民营经济实现总产值5亿元，新安排从业人员3000人，出口创汇值2000万元。巩固发展“一大两小”基础上，年内新发展农产品加工企业产值500万元以上的5户，100万元以上的10户。

全县民营经济发展要突出抓好以下几项重点工作：为完成上述目标任务。

（一）围绕现有工业企业、农副产品精深加工、生态环境保护和资源开发、基础设施建设、生态旅游、高科技产业等大项目，突出抓好项目工作。抓住国家支持东北老工业基地发展的机遇。重点抓好有机黑大豆系列产品深加工、免煮面、药厂固体制剂车间改造、玻璃厂格法生产线改造、华海集团新打油井、英华乡肉羊养殖加工等项目建设。

（二）发展规模经济的重要途径，突出抓好园区建设。加强园区建设。有助于推进工业化和城镇化。重点抓好到镇的万元田（棚）园区，股份牧业园区，农产品贸易园区，稻米加工、豆制品加工、葵花仁加工出口和嘎什根苇柳编织的资源产品加工、森林公园等标准高、规模大、特色强、科技含量高的园区建设，尽快拉动农村各业快速发展。巩固每乡原有的一大两小”农产品加工项目，并在做大做强和新上项目上实现新的突破。

（三）提升民营经济发展水平和质量。大力推进全民创业，突出抓好全民创业。进一步加大民营经济扶持引导力度。支持干部职工轮岗创业；支持域内外资本合资合作办实业；支持科技型、外向型、吸纳下岗职工就业型和农产品加工型民营企业，帮助其上规模、上水平。大力发展信息、旅游、金融、现代物流配送等新兴服务业；完善服务体系，扩大经营规模。重点抓好苇柳编织、玻璃器皿、葵花仁加工、羊毛衫等重点出口创汇企业的发展。

篇（7）

一、会计职业道德的重要意义

（1）会计职业道德是对会计法律制度的重要补充。法律制度不是万能的。会计职业道德在法律制度之外发挥着重要的补充调整作用。这种补充作用要求企业会计工作人员在业务素质及职业操守方面达到一定的标准，以此满足会计工作本身的具体要求。（2）会计职业道德是实现会计目标的重要保证。会计能否提供真实可靠的信息，能否及时高效的完成工作任务，都需要良好的职业素质做保障。会计在工作中能够正常发挥自身的综合素质，就会投入高度的工作热情，发扬高度的责任感，确保信息的可靠性，减少决策的失误，从而尽快的实现工作目标，确保企业稳步发展。（3）会计职业道德是会计人员适应社会的内在要求。会计职业道德能够促使会计在执业时更好的进行自我约束，引导会计认识到自身存在的不足，促使其尽快弥补不足，改正错误，进一步提升专业素质和自我形象，适应时展的大潮。

二、企业运营环境对会计职业道德的不利影响

（1）企业过于关注经济效益的追逐，导致会计工作者法制观念淡薄。企业在追求经济利益最大化的同时，往往忽视了一个重要的问题，即我国正在践行依法治国的伟大战略。然而，企业并没有真正实现运营法制化规范化，导致部分会计人员在工作中我行我素，无视法律的存在，无视职业规范的约束，办事不依法，不计法律后果，为追求个人利益而铤而走险，这种法律观念相当淡薄的后果不仅阻碍企业的长足发展，也可能招致个人前途的断送，最终只能是人财两空。（2）企业规章制度不能切实贯彻，会计工作者造假现象频繁。企业往往依靠会计提供的虚假信息获取相关人员或组织的充分信任，从而赢得更多的投资机会、额外照顾、不应发生的贷款项目等经济实惠。这样，企业规章制度形同虚设，会计人员通过造假行为反而可能得到企业奖励或职务提升。（3）会计报表制度尚未普遍建立，其他部门难以对企业进行监督。目前，鉴于我国企业尚未普遍建立会计报表的工作行为准则，这在一定程度上为会计弄虚作假提供了温床。财政、审计、税务、工商管理等部门之间沟通频率低，在办事过程中协调度不够，难以形成合力对会计信息的真实性进行全方位多角度的严格把关，从而导致虚假信息频频出现，而对违法行为的处罚力度也比较弱。

三、提升企业会计职业道德的途径

（1）营造优质企业文化氛围。优质宽松的企业文化环境能够增强会计工作人员的责任感，调动其工作积极性，使他们越来越认同学校的行为，并与企业各项管理工作做到步调一致，提高企业整体的凝聚力。（2）加大对会计人员的培训力度。企业应当根据自身运营目标的需要，定期组织会计人员进行深度培训学习，通过学习培训，能够使会计人员对企业竞争力有一个全新的认识，促使其树立责任心，认清工作本职和工作要领，高效率的完成工作。（3）建立健全内部监督制度。企业应当加强内部会计监督制度，确保会计工作有序稳定的开展。会计人员与其他相关人员的职责权限应当明朗化；企业财产、资金的重大调度或处置的决策和执行应当符合内部章程，部门间相互监督、相互制约程序应当明确；定期清查财产范围、额度、处置方向。（4）健全会计法律规范体系。在企业运营中，应当严格按照《会计法》的相关规定办事工作，对违法行为，应追究单位负责人及相关责任人的责任。对于工作出色，严格按章办事的行为予以一定奖励；对于心术不正，利用工作之便引发职务犯罪的会计人员应当严惩不怠。（5）建立会计岗位的轮换制。建立会计岗位轮换制，可以使会计工作人员接受新的职责范围，拓宽其知识面，得到全方位的锻炼，提高综合素质；同时，也避免因长期处于一个工作岗位而容易引发职务犯罪的可能性，从源头上遏制了财务方面的不良势头。（6）完善会计人员的约束机制。企业在运营过程中，必然要注意对工作人员的有效约束。最有效的约束机制就是的自律。企业应当结合本身的现实情况，充分考虑个体的差异性，建立一种职业道德的自律与其他方面的他律有机结合的会计职业道德的约束机制。这种机制能够使会计人员在工作中，自我约束，自我反省，自我完善，有利于会计人员素质的提升。

参 考 文 献

篇（8）

·《隐面人》·《求爱记》

进入新世纪，经济全球化和信息化使市场竞争环境、发展模式和活动空间等发生了深刻变化，供应链管理的课题变得越来越重要。

一整条供应链主要包括研发、制造、销售和服务四个部分。但不管采用哪种方式发展，企业都必然面临很多困难。最主要的就是，如何让自己的系统和架构随时随地紧跟快速变化的业务需求而改变。

对成长企业而言，市场的任何一个变化，都能在第一时间内得到创新业务决策的响应，是至关重要的。因此企业要能够主动应对变化，创新成长，而不仅仅是被动地适应市场。具体到供应链管理方面，就是如何在快速应对变化和降低成本这两个方面为企业提供最大的帮助。

杰克韦尔奇说过，“如果你的企业在供应链上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”虽然目前国内还缺少供应链管理的专业人员，但在市场竞争日益激烈的今天，越来越多的企业家已经开始明白，自己的企业要成功，不单自己要好，上下游的合作伙伴都要好。

从物流企业角度来讲，供应链是从物流上游、中游、下游业务模式链条的关系。从企业管理角度来讲，实际上有一个很明确的链条关系，也有上游、中游和下游之间的关系。

在物流业的供应链上，和其他企业也是一样，在生产、制造等方面都涉及到供应链的问题。在物流行业里面这一点区分是比较明显的，上游段是对生产企业的原材料进入到成品的批发、销售。我们做的这块是末端，即最后配送的环节，中间还有一层，就是现在比如航空公司、铁路，还有一些运输公司都是做的中间段。

每个企业都面临竞争环境和行业内外强有力的竞争对手。面对国外的竞争对手要有三种心态：第一不要害怕它，第二不要诅咒它，第三就是一定要战胜它。之所以把它当成竞争对手，肯定有一点强于你，你要发现强于你的是哪一点。一开始我们把联邦快递当成对手，后来发现人家是国外的，跟人家差得太远了，后来到国内找，就跟比赛一样，找跟自己同一水平的竞争对手。

如果想做大就需要外包。纵观世界强，它们很明确哪些方面是公司的专业核心，如果是自己非专业业务一定会外包出去，只做自己专业的那一部分。成长企业的供应链管理，从原料采购到消费者，在这个过程当中，有些可以外包出去，经过专业化的分工，这样反而可以降低成本。同时加强管理和控制。这样在整个供应链当中就会做得比较清晰，也能做好。

企业一般关注的是，我采购的原材料能够支持我的生产，我生产出来的产品能够很快地供应给市场，不会造成一些占地，这些是我们考虑的问题。

篇（9）

引言

现代企业的竞争能力由低到高表现为技术、管理、人才、团队、机制、规则、理念等几个层面， 它们的相互交融和集中则构成了现代企业的核心竞争力。随着信息技术的飞速发展，知识在企业核心竞争力中的比重越来越大。因此，由来自不同知识领域的、已掌握企业所需知识的那些人构成团队来运作成为一种趋势，而企业正是以这种团队为基础来实现管理的。因此，按企业管理的理念、模式与方法就成为提升现代企业核心竞争力的有效手段。

每届世界杯无疑是最受世人关注的事件之一，比赛期间，空气中四处都是足球的味道。看球时，几个朋友聊着聊着，话题却联想到企业管理上来，看来不光是我，很多朋友都是“举头看足球，低头思管理”了。管理企业就像管理一支球队，要获胜就要有好教练、好球员、好团队……如何才能实现梦想，提高企业的竞争力，鉴于球队管理与企业管理的相通之处，我们不妨从球场上来寻找灵感。

1.教练就是CEO。

青岛啤酒总经理金志国说：“我在青岛就担任着一个教练的角色……”。CEO最重要的职责就是明确愿景，排兵步阵，管理团队。而知人善用也是教练的首要，一旦球队战绩不佳，教练一般都会成为替死鬼。企业管理也是如此，业绩不好，更换CEO也是家常便饭。选教练就是选职业经理人，足协也好，俱乐部老板也罢，非常类似。教练和CEO的管理智慧是实现梦想的关键。

管理是科学和艺术的统一, 是知和行的统一, 它包括管理知识和管理技能。管理知识可以通过学习获得, 但管理技能的培养往往需要长时间、大量的管理实践才能获得。可以说, 管理技能对于管理实践而言, 比管理知识更重要, 是管理知识的内化和升华。然而在现实中我们不难发现, 有不少从事管理工作的人员仅仅掌握了管理知识而缺乏与之相配的管理技能, 所以使人们难以取得预期成效。

2.排兵布阵与部门结构。

足球场上有442、433、352等战略意味不同的多种阵型，教练对阵型的选择关乎每场比赛的胜负。对于企业各部门的设置而言，不同的部门结构对整个企业的发展也显得异常重要。众所周知，世界杯32支队伍分别来自世界各地，均是由预选赛选拔上来的，赛场由小组赛到淘汰赛，从32强至4强到冠军，场场扣人心弦的比赛，层层激烈异常的竞争，是捧起大力神杯的主旋律。商场如球场，企业如球队，激烈的竞争是不可避免的，关键是如何取胜，核心是我们应采取何种最适应行业竞争的企业部门结构，选用什么样的人员搭配，采用什么样的战略战术，如何发挥出自身的技能和潜力，从而击败对手。

部门的结构设置，部门职能的规范以及岗位的设置并非只有一种模式，但是我们必须掌握管理规律和实际情况，尤其是当企业发展到相当高度时，必须让企业管理朝规划化迈进，实现企业管理升级，从而让企业管理正常化，让企业运营长远化，减少个人色彩的影响，让企业通过制度和机制就能自动自发地运行，这才是企业长存之道和百年企业的风范。

在新部门的设置上，必须慎之又慎。企业组织结构必须保持一定的稳定性，尤其是组织结构必须确保组织内员工通过努力，达成相应的业绩目标，具备相当的经验积累和处理事务的能力，并且通过相关测试与考核之后，可以有清晰的职位升迁。而且，除非整个企业组织成员在某些方面有了共同的见解，认为这个部门非设立不可，然后才设立这么一个部门。其实在很多情况下，将一些职能放到某个部门内部，聘请相关的专业人员从事具体的策划和管理职能即可，而不必单独为其另外设立部门。在对待职员能力提升的问题时，国外企业一般在员工进入这个公司时，便已经为他设守了职位升迁路径，尤其是设定了行政主管升迁与专家参谋级别升迁两条成长路径。有些人适合于做参谋，有些人则适合于做将军。如果让做参谋的人去做将军，或者是让做将军的人去做参谋，都是不适合的管理方法，也不利于人的核心专长的发挥。

3.球员管理与团队建设

众所周知，足球比赛中，中场、后位的保驾护航，是前锋攻城拔寨、球队取胜的保障。每支球队可以带23名球员到南非，对于教练来说，这是件很痛苦的事，也近乎于赌博。既要考虑球员的竞技状态、比赛对手的特点，还要考虑一旦某个位置上的球员受伤或者停赛，得有其他人能顶上。所以教练都会带上几个“多面手”的球员，例如意大利的赞布罗塔，左、右后卫都能踢。一般来说，教练选择的球员都有很强的互补性，风格多样。例如阿根廷队的前锋，有速度快的阿奎罗、有身高体壮的米利托、有嗅觉灵敏的伊瓜因。上场踢球11人，不能都由着自己的特点、个性来踢比赛，得有个核心球员来穿针引线、组织比赛，防守如何布置，进攻如何发起。每个团队都必须有这样的核心，例如巴西的卡卡、荷兰的斯内德。反观小组赛表现低迷的法国队，没有了核心齐达内，每个人都按自己的方式在踢球，场面混乱，攻防无序，“无核则无胜”。人们常说“雁一样的团队”，群雁高飞头雁领。在组建团队时，组织者必须根据具体任务要求，尽量选择性格、能力、态度等各方面能够互补的队员，这样开展工作起来，就会有很强的灵活性与应变性，同时，在团队发展过程中，要大力培养核心队员，发挥他们的组织才华，带领团队朝向目标前进。

（1）强调协作和团队精神。科学技术的不断发展, 经营才能的专业化, 以及市场环境的日益复杂化, 使得管理者往往领导的是比自己更专业的下属, 管理的是自己并不熟悉的领域, 不同的岗位人员具有很强的不可替代性, 因此, 传统的“胡萝卜加大棒”式的命令与控制手段已经落伍, 必须充分尊重雇员的个人价值,给他们创造一个相对宽松的工作环境。企业管理目标的实现, 也不再主要依靠指派和命令, 而更多地依赖于成员间的配合和协作。由于人力资本具有较多的“归属于人”的特性, 雇员的情绪和精神状态对人力资本的生产率影响很大, 企业必须致力于培养“团队精神”, 使每个成员找到自己的归属感、使命感, 相互理解, 相互协作。

（2）强调个人之间的能力差异。人与人之间存在能力上的差异, 而且这种差异的幅度可能很大, 正是能力的差异导致了人们分工的不同, 进而导致对企业贡献的不同。

（3）强调个人之间收益差距。个人能力的不同, 收益方式的不同, 都会导致收益大小的不同。人力资本必须得到相应的报酬, 如果报酬不足以补偿它的损耗, 或是不足以体现它的价值, 那么, 技术人员就没有动力去进行技术创新, 企业家也没有动力去全身心地投入经营活动。

篇（10）

企业的国际化经营，是指企业为寻求更大的市场、寻找更好地资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界 限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。现结合中国中车股份有限公司实际谈谈对企业国际化经营的认识。

一、轨道交通装备制造企业跨国经营的实践

（一）国际化的初始阶段（1970-2001）

从20世纪70年代开始，为了支援亚非拉国家，中国的机车车辆就走出了国门，当时出于政治因素;从九十年代初期开始，为缅甸出口内燃机车产品首次走出国门，到为伊朗出口地铁产品，正式拉开了轨道交通装备制造企业跨国经营的序幕。

（二）国际化的拓展阶段（2001-）

2001年，中国正式加入世界贸易组织，中国轨道交通装备制造企业迈入了跨国经营的快车道，中国南北车集团公司相继成立了负责海外业务的职能部门，制定了公司国际贸易市场规划，包括公司国际化发展战略、市场环境和营销策略分析。

（三） 国际化经营取得的业绩

中国中车继承了中国南车、中国北车的海外优质资源，仅去年，南北车就新签海外订单70亿美元，较上一年增加逾60%，海外市场遍布全球。

截至目前，中国中车股份有限公司产品已出口美国、英国、俄罗斯、印度、南非、新西兰、香港等100多个国家和地区。

二、轨道交通装备制造企业跨国经营的战略机遇

（一）国际化企业的特征

什么是国际化企业？国际化企业需具备以下三个特征：市场国际化、资源国际化、人才国际化。

市场国际化即公司的战略目标是建设具有国际竞争力轨道交通装备解决方案提供商。目前我们的国际市场份额比较小，一年也就三四百亿，国际化程度还很低，国际上知名的跨国公司一般国内市场占比只有20%，国际市场占比可达80%左右;

资源国际化要求在经营活动过程中从全球范围内配置资源。目前我们技术引进产品零部件的采购是指定的供应商，而且是独家供货，这样不利于降低采购成本，不利于企业参与市场竞争。沃尔玛为什么能够占领全球市场？因为沃尔玛在全球范围内采购，采购成本低，因此具有竞争力。

人员国际化即我们在国外设立公司需要在当地招聘人员。因为他们了解本国文化，沟通起来比较方便，利于工作的开展，市场的开拓。我们和这些外籍人员，由于文化、制度、价值观的不同，在交流沟通中难免会发生碰撞，因此需要一定时间的磨合。这方面，我们通过和日立、阿尔斯通等设立的合资公司，经过这些年的技术引进，也积累了一些经验，了解了许多国家的文化，现在需要对这些东西进行总结、梳理，复制一套适应国际的制度和文化。

（二）国际化经营的战略机遇

首先，中国高铁“走出去”，被确定为重要的国家战略。总理数次在重要外交场合推介中国高铁，展开“高铁外交”，目的是推动中国制造走向全球市场。为加快走出去步伐，将南北车重组为中国中车，中国中车的成立，开启了我国轨道交通装备产业发展的新征程，有利于推动我国轨道交通国际化布局，提高国际市场话语权，中国中车的成立，无疑为世界贡献了一座“巨无霸火车厂”。根据德国轨道交通权威机构出版的《世界铁路技术装备市场》去年的统计，全球轨道交通装备市场中，排在前七位的分别为中国北车、中国南车、加拿大庞巴迪、德国西门子、法国阿尔斯通、美国通用电气和日本川崎重工。中国中车成立后，其销售收入相当于其他5家的总和。中国中车，把握丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路建设规划的机会，以及欧亚高铁、中亚高铁及泛亚高铁等国际铁路规划释放出来的广阔的国际市场空间，把握全球轨道交通市场快速发展的历史机遇，将进一步优化海外资源配置，加快构建全球化产业布局，强力促进全球轨道交通装备制造业的繁荣发展。

其次，强有力的政策支持。一年多来，国家先后出台了三个重要文件，支持中国轨道交通装备业制造业发展，其中：一是中国政府积极推动“一带一路”建设，制定并《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》。其中提出，加强交通基础设施建设，实现互联互通。二是出台《中国制造2025》规划，它是我国实施制造强国战略第一个十年的行动纲领。其中提出，要大力推动重点领域突破发展。瞄准新一代信息技术、高端装备、新材料、生物医药、先进轨道交通装备等战略重点，引导社会各类资源集聚，推动优势和战略产业快速发展。加快新材料、新技术和新工艺的应用，重点突破体系化安全保障、节能环保、数字化智能化网络化技术，研制先进可靠适用的产品和轻量化、模块化、谱系化产品。研发新一代绿色智能、高速重载轨道交通装备系统，围绕系统全寿命周期，向用户提供整体解决方案，建立世界领先的现代轨道交通产业体系。三是国务院《关于推进国际产能和装备制造合作的指导意见》提出，加快铁路“走出去”步伐，拓展轨道交通装备国际市场。以推动和实施周边铁路互联互通、非洲铁路重点区域网络建设及高速铁路项目为重点，发挥我在铁路设计、施工、装备供应、运营维护及融资等方面的综合优势，积极开展一揽子合作。积极开发和实施城市轨道交通项目，扩大城市轨道交通车辆国际合作。在有条件的重点国家建立装配、维修基地和研发中心。加快轨道交通装备企业整合，提升骨干企业国际经营能力和综合实力。

最后，两次大规模的技术引进为公司国际化发展奠定坚实基础。20世纪80年代，在铁道部的支持下，原中车公司引进了美国GE公司的机车制造技术，由国家投入资金，进行了大规模的技术改造，从西方工业发达国家引进了大型的高精尖设备，极大地提升了我国机车制造的工艺技术水平和能力;2004年，为实现中国铁路的跨越式发展，在铁道部支持下，南北车集团公司进行了第二次技术引进，先后从西门子、EMD、日立、阿尔斯通、东芝等国际知名公司，引进了若干个项目，涉及多种机车和动车配套产品。为满足技术引进产品需要，公司先后投入两百多亿元进行了工业化改造，制造能力大幅提升，为公司国际化发展奠定坚实基础。

三、公司国际化发展需要解决的问题

国际化发展对企业管理提出了更高的要求。目前中国企业普遍缺乏跨国管理的经验，企业现有的管理能力很难适应企业国际化的需要。突出表现在：一没有全球化的组织架构;二缺乏跨文化整合能力;三不具备全球化思维模式。

（一）制定海外市场战略

今年6月， 南北车集团完成重组成立中国中车股份有限公司，正式合并后将以中国中车的名义统一对外接单，然后在内部实行二次招标，落实具体的生产任务，而各级分支企业也将各有侧重，突出拳头产品。并明确提出中国中车的海外战略，“竞争优势要从价格优势为主向技术、品牌、质量和服务为核心的综合竞争优势转变”。

中国中车将建立标准化、谱系化、模块化的产品体系，统筹研发资源，规划新增投资，有效提升企业效率。同时，在各业务板块建立基础性研究、共性技术研究、前瞻性研究和本土化研究齐头并进的技术研发体系，进一步加强自主创新，推动企业可持续发展。

中国中车内部资源整合与管理仍面临诸多挑战。由于两家公司业务板块分布于不同区域，涉及下属子公司较多，内部组织架构整合的复杂性极高，需要对研发、采购、生产、销售等各项资源进一步整合。此外，中国中车成立后，企业员工数量高达17.59万人，人力资源整合也是难题。

中国中车也面临着海外市场整合的挑战。原南北车旗下海外分支机构也不少，各自也树立了一定的品牌效应，如何通过资源整合，使双方技术、营销、人才、管理、企业文化等方面形成“1+1>2”的合力，特别是着力统一布局海外投资，避免资源浪费，提高投资效率，尤为重要。

（二）重视国贸专业人才队伍建设

企业需要能从战略高度出发，运用自己的资源在复杂的国际市场上战胜竞争对手，实现其预定目标的国际管理人才;需要对国际市场了解，对国际法律、法规、惯例熟悉的包括国际市场营销、法律、财务、公关等人才。

（三）下大力气降低成本