医院绩效分配方案建议汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇医院绩效分配方案建议范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

 

党的十六届六中全会提出了构建和谐社会的明确要求，构建和谐医疗环境，成为医院管理的必然趋势。而作为和职工收入息息相关的绩效工资分配，则成为每次医疗改革所关注的问题，它直接关系到医务人员的根本利益和医院的内部和谐。

一：医院绩效管理产生及发展

绩效管理包括绩效计划、绩效管理和实施、绩效考评、绩效反馈、绩效改进5个环节。绩效考评是绩效管理系统中的中心环节，考评为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。我国医院的绩效管理工作是随着国家经济体制改革、医疗卫生改革及医院管理实践的发展应运而生的，并随着医院改革的深入被重视和应用。医院绩效管理是一个完整的系统，是由医院领导、员工全员参与的管理过程。有效的绩效管理和绩效分配制度能调动员工的积极性和工作热情，促使科室节约成本，节约医疗资源，提高医疗服务水平，从而更好地服务社会。

二：实施绩效考核后的成效

1、员工目标和医院总体目标相统一 医院在国家医改政策的指导下，制定本院的绩效工资考核分配方案，根据考核办法定期（按月、按季、按年）对各科室、员工进行考核计奖，员工要根据分配方案规范约束自己的医疗行为，尽职尽责为患者提供服务。每一岗位的工作人员，尤其是科室领导，所负责的工作应对医院的目标、策略和发展有所贡献，员工在医院总体目标实现过程中也体现了个人价值，获得社会认可，同时收入水平也得以提高。。

2、收入的分配更趋公平、合理 以工作量为计奖依据，以医疗质量、医疗安全、服务质量、医德医风为考核指标，打破了以往干多干少一个样，干好干坏一个样，人人吃大锅饭，平均主义的分配机制。让能干和肯干的人得到更多实惠，依据客观性、可比性、重要性、可操作性原则科学核定工作量指标：门诊科室以门诊诊疗人次、挂号人次、收治病人数等考核计奖；住院科室按出院病人、会诊人次、CD型病历、平均住院日等考核计奖；医技科室按检查（治疗）人次考核计奖。随着信息化程度的提高，有条件的医院通过院内系统，实现网络管理，科主任、医生，财务核算人员可通过各自的权限查看工作量信息。科主任通过工作量信息可了解科室当月指标完成情况，医生工作情况，做到有的放矢，积极督促。医生也通过查看自己工作量情况，跟往月做纵向比较，发现工作中的不足，积极整改。

3、实现“量”的考核和“质”的考核相结合 实现综合性的绩效考核 以上所述工作量计奖主要是定量考核，而工作量是有内涵的，它必须达到规定的“质”的要求。2005年，国家卫生部在全国范围内开展了以“质量、安全、服务、费用”为主题的“质量管理年”活动，对医院的奖金分配提出了明确要求：以基本工作量为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室绩效奖金。职工个人的绩效工资严禁与业务收入直接挂钩。通过几年的改进，对医疗质量，医疗安全，护理质量，医保执行，病人投诉，违规开药等方面的考核越来越细化，由考核部门制订相应的指标体系定期进行考核奖扣，逐步规范着医疗行为，不断提高医疗服务质量，为患者服务。

4、强化成本控制，节约了医疗资源 医疗成本按成本习性可分为固定成本和变动成本，变动成本是随着业务量的增减成正比例变动，而固定成本则是在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量变动影响的。科室要降低成本，首先要精简人员，减少房屋使用面积，节约管理费用，降低材料消耗；其次是通过提高工作效率，增加工作量，从而降低单位固定成本。成本控制和科室绩效挂钩，改变了以往争人员、争用房、争设备的局面，科室开始关注成本开支情况，注重节约，并定期进行帐目核对，发现问题，及时改进。这样，本身经济效益提高了，也节约了社会医疗资源。

5、提高了中层领导干部的管理意识和管理水平 科主任往往是某个学科的带头人，或是某专科领军人物，而绩效管理又是全新的管理领域，每个月都要对所属员工进行绩效考核，考核的公平与否，关系到职工的个人利益和工作评价，这无疑对管理者提出了新的考验。医院中层通过定期培训、学习，以及在管理实践中不断摸索总结，使得管理意识和管理水平都得以提高，从而获得员工的认可，提升科室的凝聚力。

三：绩效考核引发内部不和谐问题及处理建议

在医院实施绩效考核过程中，不可避免地会触动一部分人的利益，也就必然会遭到一些利益既得者的反对，相应会滋生一些内部矛盾。提出以下几方面，并谈谈个人建议。

1、科室间收入差异引起的不和谐 一小部分科室绩效奖金长期偏低，甚至科室人均绩效奖金过分低于全院平均水平，引起员工不满情绪严重，从而影响了工作的积极性和进取心。。处理建议：（1）首先管理层要审视制度的合理性。定期对科室绩效考核情况进行总结和回顾，对存在的问题进行分析和讨论，及时对制度中的不足进行修订和完善。（2）其次要具体问题具体分析。发现造成奖金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，员工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要从科室的管理入手，帮助科室制定一套切实有效的管理办法，从员工评价和报酬上体现工作的数量和质量，奖优罚劣，以最低的成本消耗实现最大的收益，挖掘科室潜力，提高员工工作的主动性；如果是由于医疗价格调整因素，科室承担一些公益性的诊疗项目，收不抵支并且占比较大；或是由于引用一些新技术、新项目、新设备试行阶段；或是由于科室改造、装修阶段，对这些科室应区分情况,采用适当调整保底奖标准、或在一定时间间隔内核发院平均奖、或延长折旧计提期，以减少折旧费等措施缓解科室奖金过低的局面，在医院财力可承受范围内，帮助科室度过难关，营造一个和谐的内部工作环境。

2：科室内员工收入差异引起的不和谐 绩效奖金核发实行院、科两级分配根据不同岗位、劳动量、出勤情况由科室实行二次分配。在二次分配中，医护之间的矛盾尤为突出。有些科室在绩效奖金分配中过分倾向于医生，强调医生工作的重要性和风险性，体现在收入上医护收入差距过大，比如，有的科室在二次分配中把所有归属医生的单项绩效部分（挂号、会诊、收病人、开单收入等）先分给医生，然后再在医护其他人员之间进行分配，显然护士的收入就会低；或者，一些奖金比较高的科室规定护士只按医院平均奖核发，这样一来该科护士收入也低于医生。护士的工作积极性受到打击，工作的价值也没得以体现。处理意见：（1）科室二级分配方案应本着公开、公平、公正的原则，经科室人员讨论通过后形成制度执行，对执行中出现的问题及时组织讨论进行修订。（2）另外，院部要对科室的二级分配进行考评和指导，对科主任要进行指导和考核，保证分配的公正性和透明度，同时对科主任在分配中碰到的困难和问题，院部有责任予以帮助解决。（3）理顺沟通渠道，做好信息反馈。通过对考核后效果的反馈,科室领导可以了解职工的思想动态，以级对考核方案的认可度；院领导通过信息反馈可以了解职工的工作状态,也可以了解和监督管理干部对其主管工作的把握情况。根据反馈意见及时修改《绩效考核方案》和考核标准。

3：一线科室和职能后勤科室收入分配引起的不和谐 一线科室指临床医技科室，主要承担治病救人的社会职责，绩效按工作量、成本节约、综合考核来计发，

而职能后勤科室主要为一线科室的正常运转提供人力、物资、财力等方面的后勤保障，一般按临床科室平均奖的一定比例来核发奖金的。由于工作内容和性质的不同，双方在绩效分配上也存在意见分歧，表现在：临床科室认为，他们工作在第一线，承担的风险大，工作强度也大，并且为医院带来效益，应该在绩效收入上更多体现他们劳动的重要性。而职能部门认为应在兼顾公平的的基础上有所倾斜，更重要的是他们的工作能得到了解、认可和予以重视，而不是被认为是可有可无的存在。建议：（1）绩效方案的制定向一线科室、向风险大的科室、向手术科室倾斜，根据卫生部的文件，医院在方案的制定上也都体现了这一点，只是执行中要根据具体情况及时调整，以适应医院不断发展的需要。（2）创建信息平台，架起沟通桥梁。。让临床医护人员了解职能科室的职责划分和岗位设置，最好将科室职责印制为手册，分发到各临床科室，以便一线人员有事能找对相关科室或人员，提高办事效率。(3)建立必要的评价考核机制，奖优罚劣，提高职能部门人员的服务意识和服务质量，更好地为一线员工服务。

四：总论

篇（2）

关键词 绩效分配 问题及对策

开展工资绩效分配体系是当前相当一部分国有医院为了增强经济效益和社会效益，提高广大职工积极性而使用的一种合理分配医院内部资源的方法。在众多的医院中，实际的绩效分配方法各不相同，差异很大，绩效分配方案存在散而乱的局面，没有一种科学规划、方法统筹的分配体系。特别是在当前以市场经济为主体的时代背景下，国有医院绩效分配如何更加完善，本人拟谈几点意见。

一、国有医院绩效分配存在的问题

（一）绩效分配体系单一，缺乏科学的核算途径。按收入计提绩效工资发放额方法虽简便，但却无法计划和控制医院奖金发放额，无法控制和降低成本，且易造成主观分配的情况，失去客观公正性和科学性。按收支结余计提绩效工资发放额可以从一定程度上达到控制成本，增加效益的目的，但由于收支结余反映的是实际收益而不是效益，结余的增长额亦不一定等于效益增长率高，脱离了效益是奖金分配的考核标准要求。

（二）绩效分配制度失衡，缺乏有效的管理办法。在一些医院，“大锅饭”现象仍然存在，特别是未开展科室成本核算的单位和基础较差的医院，由于一些考核指标在实际操作中受一些局限因素的影响，奖金仍然存在按职工人头平均分配现象，甚至超额完成工作量在资金分配方案中政策体现不明显，导致有些职工上班闲却有奖金，超额劳动的职工资金未必多的现象，挫伤了职工的积极性，阻碍了医院的发展。

（三）绩效分配办法过激，缺乏合理的考核标准。一是在奖金的分配问题上经济指标考核占考核体系过重的话，就变相促使医务人员给患者进行重复检查、重复化验、多开药、开贵药等方式增加个人奖金量，加重了病患者的经济负担。二是奖金是把“双刃剑”，作为一种重要的激励因素在医院处于发展期时能起到一定的促进良性循环作用，而在医院发展到一定层次高度时，经济增长不明显，奖金的增长幅度不高或下降时，而职工对于奖金的期望并没有减少时，相反会认为医院管理层分配不公，产生怠工情绪，问题随之产生。

（四）绩效分配方案错套，缺乏最终的激励目标。奖金分配与医务人员的总工资分割开来，特别是在工资改革之后，医院工资支出的增长速度远远大于医院业务收入的增长速度，奖金在工资改革之前作为补偿医务人员收入的作用减弱。应该把医院的工资与奖金一起统筹分配，才符合当前形势的需要。

二、对国有医院绩效分配的几点建议

（一）建立合理的绩效管理体系。首先要树立正确的评估目标，短期效益和长远发展并重。指标选择则应注重未来取向与成果取向，专注于员工的成就与医院的关键任务。在制订评估指标时可以引进关键指标法。其次要引进全方位反馈评价体系。它充分体现公平、公正、客观的原则，易于为评估者所接受，同时也有助于被评估者重视团队协作关系，激励整体进步。对于医院的整体目标而言，可以及时获得信息，动态地管理员工的绩效，更好地调整组织的绩效和绩效目标。

（二）采取有效的分配制度改革。为了全面推进分配制度改革，必须采取积极的措施：一是提高认识，增强改革的紧迫感。随着事业单位改革的深入，特别是城镇职工医疗保险、城镇居民医疗保险、农村新农合制度等方面的改革的成熟完善，迫使卫生行政部门必须从战略的高度，推进医疗卫生单位的各项制度改革。二是解放思想，实事求是，因地制宜地推进改革。如医疗卫生单位的主要领导、高层次特殊人才是否可试行年薪制或特殊奖励。三是要集中精力，加强指导，督促落实。分配制度改革涉及到国家、集体与个人利益的分配，关系到医疗机构在社会大环境下内部机制转换的成败，政策性强，工作量大，必须集中精力，加强指导，抓好各项政策和措施的贯彻落实。

（三）引导以人为本的激励机制。有效的绩效激励机制应该包括观察与讨论两个步骤。首先要以亲自观察或报告、会议等来进行，讨论则需要通过实际的交谈与沟通。在沟通的过程中，管理者与员工应在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中，肯定员工的有效业绩，并和员工一起就如何解决这个问题达成共识。制订具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期。在绩效激励机制执行过程中，应把重点放在行为上或结果上，避免对员工的个人价值提出疑问，尽量少批评，多指导，促进绩效改进。

（四）制定科学的绩效考核目标。国有医院在今后的绩效分配操作中，要修订好奖金分配的考核指标，处理好宏观调控和微观管理的关系，政策在监督国有资产保值增值的前提下，要放开医疗机构使用资金、投资策略、财产处置的权力，使医疗机构管好用活资金，让有限的资源创造更多的利益，要按照企业管理的办法，保证医疗机构积累增长的前提下，给医疗机构灵活的资金分配使用权。要根据不同医疗机构的特点制定不同的考核标准，使其更具有可操作性。

参考文献：

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[2]温星来,冯伟动,贺英.应用秩和比对医院职工业绩进行综合评价.中国医院统计.1997(2).

[3]殷段玉.对医院分配制度改革中相关因素的分析.中国卫生经济.2004(4).

篇（3）

[中图分类号] R179.323 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近几年来，随着医疗卫生体制改革的逐步深入，国家新医改方案的出台，公立医院为了增强的整体效能和塑造核心竞争力，相继建立起新型的绩效工资运行机制，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、服务质量、劳动强度、工作条件和岗位工作量挂钩，基本实行了以岗定薪、岗变薪变的有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的综合考核和绩效工资分配制度，促进了公立医院的可持续发展。但是，加强综合绩效考核，如何确定科学合理的绩效考核指标，如何平衡公平与效率的关系，如何通过薪酬绩效体系的变革改变已习惯盈利模式的医院，使之回归公益，以取得良好的发展绩效，已成为医院科学化管理的必然趋势。笔者结合本院绩效工资改革的实际，提出对策建议加以探讨。

1 问题

1.1 缺乏有效的绩效工资考核机制

影响绩效管理的原因，包括医院文化、价值观、高层的态度与决心、绩效管理方案设计的科学性、各级人员的执行力，管理技术水平等[1]。目前，医院以绩效工资替代奖金、津贴的现象普遍存在。一是现阶段，由于医院实行的仍然是职称等级工资制，管理层认为绩效工资管理只是对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进和绩效管理制度，将绩效管理等同于单纯的奖励、奖金分配。二是基础薪酬比重过大，绩效薪酬部分过小，没有充分体现按劳、按贡献、按技术、按责任、按风险、按管理要素分配的原则，起不到工资应有的激励作用，导致绩效管理工作流于形式，从而使绩效管理失去了激励员工业绩，持续改进并最终实现医院目标的效用。

1.2 综合管理指标量化困难，无法体现公正性

如何进行岗位考核，是一个全新的课题，医院在绩效指标层层分解的过程中，存在着许多难以量化的关键绩效领域。一是医院作为特殊行业，绩效工资必须考虑社会公益性，但是其医疗质量、服务质量、患者满意度等社会效益指标没有统一的评价标准，每项服务指标难以确定合适的价值，很难用简单的成本收入进行衡量。二是在绩效工资标准制订上存在不均衡性，因为岗位工资制要求以岗位为基础，实行以岗定薪、岗变薪变。但是，由于医院内部岗位构成复杂，缺乏全国统一的岗位工作规范，加之不同类别的岗位人员工作性质、业务开展范围等原因，如行政科室、临床科室、辅助检查科室、后勤保障等，其工作性质、收入渠道差别较大，因此，如何统计很难，考核的工作量也很大，在很大程度上挫伤部分职工的工作热情。

1.3 重经济效益，轻社会效益

从医院管理实践看，由于政府对医院的经济补偿机制不合理，医疗服务的价值被低估，造成医疗服务价格在医疗费用中所占比例偏低。因此，医院在绩效管理中缺少人力成本和决策成本核算，过多关注消耗成本、收支结余等财务指标和医疗质量等结果指标的核算和考核，因而忽略社会效益。尤其是在市场经济影响下，公立医院的医疗费用的控制还相当困难，目前，因为“趋利”行为比较明显，硬性给临床科室规定经济指标，导致医生“开大方、重复检查”现象屡见不鲜，直接影响到公立医院的社会形象。

1.4 科室间公平性难以把握

目前，公立医院工作人员的工资收入基本上分为基本工资和奖金两部分，奖金作为医院内部分配的薪酬，考核分配方案由医院自定，虽然提倡拉开档次多劳多得，临床科室由于效益差异，科与科之间奖金差别较大，能赚钱的科室风光无限，不能赚钱的忍气吞声。同时，在同一科室基本上又是按人头平均分配，实际上还是“大锅饭”，对关键岗位和突出贡献的虽然有所倾斜，但力度不够，缺乏激励作用。在绩效工资改革工资分配制度的探索中，主要以绩效考核为核心，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度是与时俱进的。

2 对策

2.1 建立绩效考核管理运行机制

医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤，合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题[2]。因此，公立医院只有建立完善有效的绩效管理和激励体系，才能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。

2.1.1 加强绩效考核管理体系建设，绩效管理体系是现代医院管理的基本要素和特征，是医院绩效管理的一个完整的系统工程。一是要逐步树立劳动、资本、技术及管理等生产要素参与分配的理念，建立完善绩效管理组织，明确医院实行绩效管理的实质和相关部门职责权利。二是坚持提升两个效益（社会效益、经济效益）、三个原则（按劳分配、多劳多得的原则；成本核算、科室管理、医院宏观调控、比例调整的原则；开源节流、勤俭节约的增收节支原则）和质量控制的综合管理模式，使绩效工资分配成为现实。

2.1.2 科学地制订绩效考核综合指标，建立以岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的按劳分配为主体，多种分配形式并存的新型分配制度，取消等级工资制，实行绩效工资等级制。根据新医改方案提出的“完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员积极性。”的规定，医院应结合实际，按照整体发展战略与目标来设定员工的激励目标和激励侧重点，并将激励目标分解为不同的绩效评定项目和评定指标，从而选择核心绩效指标，然后再对每个评定项目和指标确定权重和分值，由绩效考核组的每位成员对每位员工进行评价，将各个指标分值汇总比较，得出每位员工相应的评定等级，再将绩效等级变为相应的绩效工资等级[3]。

2.1.3 制订公平合理的分配方案，科学合理的薪酬分配制度是建立现代化医院管理模式的基础，是医院人力资源始终保持活力和竞争力的重要举措。一是加强成本核算，使考核的各项指标来源真实可靠。二是应根据科室特点，制订符合有利于科室实际情况的实施办法和操作规程，要详细具体，可操作性强，包括职工的岗位系数、分配方式等各项具体指标。三是应充分发扬民主，最大限度地调动广大职工参与制订方案的积极性，确保绩效工资分配方案的公平公正性、科学性和合理性。四是坚持绩效导向，绩效工资总额核定的基本依据是医院的综合绩效水平，因此，应充分考虑不同科室的收入差距和社会影响面，进一步规范科室绩效工资分配，以激发各科室创造活力，促进医院健康持续发展。

2.2 强化薪酬管理的激励作用

薪酬是医院员工最主要的经济来源，是他们职业生涯的催化剂，是他们生存和发展的重要保证和价值体现，是满足他们需求和自我实现的需要[4]。薪酬在人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到很重要的作用[5]。一个医院有了良好的业绩评价系统，倘若不能和薪酬有效地结合是不会取得成效的，也不会有效地调动员工的积极性，因为薪酬可以从深层次上影响员工的行为，进而影响员工的业绩，影响医院战略的实现[6]。

2.2.1 建立符合国家制订的财经纪律和规章的绩效工资分配制度，实行职称任职资格与实际工作能力相结合，档案工资核定与绩效工资考核分配相结合，合理制订各类岗位的纵向分配阶梯和同类岗位的横向分配等差标准，做到按岗定酬，岗新一致，新随岗变[7]，充分发挥现代薪酬体系的激励作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配体系和管理办法，应根据岗位技术含量、劳动强度、责任大小和所承担的风险程度确定相应等级，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，充分发挥业务创收科室的主导拉动作用，按增收节支、效益增长、比例核算的制度进行分配。

2.2.3 建立院科两级管理制度，明确责、权、利，坚持分类管理，按照科室特点，采取不同的管理分配模式，实行医院对科室首次分配（注重宏观综合目标和工作效益指标、成本核算、考核评分制）、科室对员工再次分配（注重微观业绩与公平、公正、公开）的两级分配，体现多劳多得与能力强、贡献大、多受益的原则，切实做到绩效与业绩挂钩，以达到实现业务技术提升、工作效率提高、服务项目拓宽、社会效益和经济效益增长的目的。

3 讨论

绩效管理是人力资源的核心，绩效工资分配是医院管理的关键环节。公立医院运用良好的绩效考核体系，实施有效的激励和绩效考核机制，不仅能够调动员工工作热情，提高医院的医疗质量和工作效率，而且能为医院长期发展培养人才梯队。本文结合医院绩效工资分配中存在的问题，提出建立完善有效的绩效管理和激励机制，科学地制订绩效考核综合指标和公平合理的分配方案，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，通过客观公正的绩效考核和分配制度形成有效的激励体制，实现员工与医院绩效的同步发展。

[参考文献]

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[2] 李萍.建立基于绩效考核的医院薪酬分配制度的思考[J].中国医药指南，2011，（15）：161-162.

[3] 段建丽.公立医院绩效工资改革的难点与对策[J].卫生经济研究，2011， （1）：30-31.

[4] 王萍.黄石市公立医院激励性薪酬体系的构建研究[J].黄石理工学院学报：人文社会科学版，2010，（2）：52-55.

[5] 苗志敏，田立启，修海清，等.现代医院管理的有效选择[J].中华医院管理杂志，2008，24（9）：591-593.

篇（4）

一、改革的背景

2006年的全国事业单位收入分配制度改革以来，公立医院基本完成了从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度的过渡，初步完成了岗位工资及薪级工资的改革，建立了将岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的新型工资制度。但是由于缺乏行之有效的绩效考核评价体系，这种分配制度依旧缺乏科学性。随着我国医疗卫生事业改革的推进，新医改方案的出台，新医改的五项重点改革无一不涉及卫生系统的绩效。2009年9月2日，国务院总理主持召开国务院常务会议，决定配合新医改，从2009年10月1日起，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资、2010年1月1日起在其他事业单位实施。而与绩效工资密切相连的绩效管理工作也随之在各医疗单位全面展开。实施绩效工资可以有效减低医院的经营成本，调动职工工作积极性，因此此次绩效工资的实施是对2006年事业单位收入分配制度改革的进一步的完善、深化和补充。

二、公立医院岗位绩效工资的结构组成

目前各级医疗单位的岗位绩效工资是由岗位工资、薪级工资、绩效工资以及津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资，是以职工被聘岗位为主，按照国家统一的政策和标准来执行。岗位工资体现了以岗定薪、岗变薪变的原则，薪级工资体现了员工的工作资历。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资又包含生活补贴、岗位津贴、工龄补贴等三个项目，它们主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放。基本工资本质上具有保障，而绩效工资具有激励，是新工资制度的核心部分，也是医院工资制度改革的重点和难点。

三、公立医院绩效工资实施过程中的存在问题

1.对绩效管理的理解认识有偏差，担心实施绩效工资后待遇降低，从而产生工资改革阻力。首先是现在许多医院的管理者对绩效工资的作用认识不足，重视程度不够，把绩效工资管理简单地等同于单纯的福利、奖金的分配管理，导致绩效管理工作流于形式；其次是绩效工资改革是对现有的分配格局进行调整，调整后的新工资体系会使部分职工利益受损，这部分人员对绩效工资的实施会产生抵触心理，对改革缺乏认同感，从而给绩效工资制度的执行带来阻力，也阻碍了工资改革的持续开展。

2.缺少行之有效的科学绩效考核组织体系，考核制度的公平合理性难以把握。新工资中的绩效工资是可变的工资，它不同于奖金，是要按照事先约定的内容及考核办法，根据考核结果来计发的。据了解，目前医疗单位尚未建立起一套综合评价的绩效考核体系，只是以年度考核来代替，年度考核缺乏量化指标，过于笼统，只是从德、能、勤、绩、廉五方面对职工进行考核，不能从技术水平、工作数量、工作质量、成本控制上真实有效、公正合理地评价职工、科室的业绩；绩效工资的分配也是以各自单位内部奖金测评分配方案为基础的二次分配方式，“大锅饭”现象仍然存在，甚至有些医疗卫生单位在制定绩效考核评估体系时还存在“权力分配”即对权力阶层和管理阶层的考核指标给的权重较大，对一般的工作人员的利益考虑得较少，因而绩效工资分配的科学性、公平性难以体现。

3.绩效考核注重经济效益，而忽略了公立医院的公益性。由于政府对公立医院每年财政的拨款仅占医院总收入的7%～8%，其余90%左右必须靠医疗服务收费及药品收益弥补，迫于生计，为了在激烈的医疗市场竞争中取胜，“趋利”依然是许多医院经营的目标，“创收”是职工的任务，因此在绩效考核指标的设计上往往会偏重业务增长率、净利润增长率、净资产收益率等经济效益指标。目前许多医院绩效工资中奖金的分配模式主要是传统的收支结余分配法，这种分配方法在一定程度上调动了医务人员的积极性，但极易造成科室片面追求经济效益，导致医疗质量下降、加重患者就医负担，这与公立医院实施绩效工资改革的初衷相悖。

4.考核指标的制定不合理，科室间的利益分配公平性难以平衡。由于医院岗位设置较为复杂多样，通常由临床科室、医技科室、行政职能科室及后勤科室等几大部门组成，而每个部门的工作任务、收入渠道以及产生的效益程度差别较大，如果绩效考核项目的制定过于笼统简单，或标准统一，缺少可比性，就会导致各个科室之间收入差距甚远。如何平衡这种关系，是医院管理者急需解决的一件事。

四、对公立医院绩效工资的实施与管理的建议

1.统一思想认识，让医院职工共同参与方案制定。绩效工资改革和绩效考核的管理是人力资源工作中的一项重要工作，因此人力资源部门要做好宣传解释工作，让职工认识到这种分配制度的优越性，绩效工资是可变工资，着眼点是绩效。由于绩效工资的分配方案直接涉及个人、科室的利益，应允许和鼓励全院职工参与讨论、共同制定。方案要体现“效率优先，兼顾公平”、“多劳多得、优劳优酬、技术优先、差距适宜”的原则，充分代表广大职工的意见，才能调动医务人员工作积极性，使员工的责任感、使命感最大限度地发挥出来，为社会提供更高质量的服务。

2.建立以绩效考核为核心的绩效管理系统。随着绩效工资改革的推进，应该在各公立医院建立适合本单位的岗位绩效工资制度，并强化绩效考核的管理，成立以院长为首的包括医疗、护理、人事、财物、科教、信息、综合等部门人员组成的绩效考核管理领导小组。在坚持定量与定性相结合的方式上，利用计算机管理系统，首先在医院建立一套信息透明和信息共享的信息平台，通过此平台让人事、财务、医务、护理、质控等部门能及时对医院的运行情况进行监督与管理，便捷高效地提取考评指标进行测算，极大地降低人力成本，提高工作效率。

3.做好绩效工资的分层工作，进一步完善和细化考核指标。在绩效考核体系建立的基础上，针对不同部门不同岗位以医疗质量和患者的满意度为评价基础，对考核指标作进一步的细化和量化，将整个绩效考核管理体系与医院、科室和个人岗位管理目标、工作方向有机结合起来，真正体现“多劳多得，优劳优酬，技术优先、差距适宜”的公平原则。

篇（5）

绩效工资根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。

1.实行绩效工资的必要性

1.1当前医院存在的问题

当前公立医疗单位资源利用低下，经营机制落后，缺乏运营观念。竞争意识有所增强，但对经营层缺乏有效的激励和约束手段，医护人员待遇不合理。社会对医院满意度低，医患矛盾突出，医院收入结构不合理等。

1.2医院面临的挑战

医疗服务市场的竞争：全球经济一体化的趋势将加快我国中外合资医院、私立医院、高级私人诊所的发展进程。医疗服务市场开放与国外、私营资本的进入为市场多元化提供了最基本的条件，大中城市将是竞争最为激烈的地区。在新的医疗保障制度配合下，医疗服务将呈现多层次化，即各级、各类医疗机构必须有明确的市场定位。

医院管理模式的竞争：国际化医院管理的先进经验及运营模式已逐步引入中国的医疗市场，如医院所有权和经营权分开，应用专业的管理模式进行医院运营，在医院推行企业化管理，进行全面质量控制管理，完成从结果管理向过程管理的转变。推行量化管理，控制成本支出。而国内医疗行业管理体制还没有改革，与国际医院管理水平相比相距甚远。

医学人才的竞争：包括医学研究人才、临床医学人才和医院管理人才的竞争。全球一体化，参与国际竞争说到底就是人才的竞争。由于中外合资、私立医院的出现，医院管理机制、人才机制将会的根本的变化。外资背景医院的分配机制对现有的医生收入状况将造成巨大的冲击。就像其他行业一样，一旦有外资介入，他们将以高薪聘请最优秀的人才，而后加以培养，使之国际人才接轨。这样对优秀人才将是巨大的吸引，而没有相应人才机制的国有医院将面临人才短缺或人才老化的滞后局面。

绩效工资分配实行的效果，直接影响到高精尖人才的去留，影响到职工的工作积极性和工作效率，同时将影响医院的正常运行。

2.绩效分配方案的设计

2.1临床科室绩效

临床科室绩效=∑科室医疗项目×绩效单价×（医疗管理评价得分+护理评价得分）±可控成本差异×奖惩比例±其他奖惩

医疗、护理管理质控评估得分由医务部和护理部组织专家进行，考核指标可根据每月或某段时间的医疗工作重点进行设计，固定与变动相结合。

绩效单价是每项医疗服务项目奖励标准，不含药品项目。

可控成本差异：根据上年可控成本标准核定下年度可控成本，与实际成本的差异。差异金额按一例奖惩。

2.2病区护理人员超劳奖励

为了体现病区护理人员的劳务价值，对于有床位设置，日常工作量大，护理人员的超劳奖励按重症护理床日数计算。

重症监护和I级护理≥规定床日的，超过部份每床日给予奖励。

2.3医技科室绩效

科室绩效=（科室服务量×绩效单价）×医疗质控得分±可控成本差异×奖惩比例±其他奖惩

（医技科室实发绩效不得大于科室收支结余。）

可以上年平均每月服务量为依据，下浮20%作为核定医技科室每月基本服务量。

低于基本服务量的部分，按基本奖励单价计算，

高于基本服务量的部分，按基本奖励单价×一定倍数计算。

其他奖惩：医院其他部门规定的奖惩，如：质控、院感指标等

可控成本标准差异金额按月分析,按5%奖惩，每半年结算一次。

每个月奖励总额预留10%，作为半年成本和指标考核后多还少补。

2.4行政岗位绩效

行政后勤一般岗位绩效，实行岗位分值制。各岗位根据工作岗位的性质、任务经重、涉及面大小等设计岗位分值。

每分值奖励绩效=每月绩效总额/全院岗位总分值

岗位绩效奖励=每分值绩效奖励×岗位分值×综合评分（自我评分50%+科主管50%）±奖惩项目

行政评分指标如：工作效率、配合协作、解决问题能力、学习与方法、考勤。

2.5药剂岗位绩效

药剂岗位绩效=∑处方剂数×绩效单价×综合评价指标得分

药剂岗位考核指标：

a、调剂准确率

b、药品月平均库存量不得超过一个月的正常消耗量

c、每季度药房、药库盘点的损耗率中药≤1%，西、成药≤0.5%之内

2.6单项绩效

鼓励医护人员努力提高医疗水平，确保病历书写质量，同时体现医疗难度、强度、技术水平的区别，医院设立急危重症病历、疑难杂症病例管理奖。

为了满足广大患者节假日、晚上来院就诊，鼓励科室在节假日、晚上派医生到门诊上班，按节假日加班工资标准奖励。

门诊导诊护士绩效奖励结合导诊人次数、病人预约人次、服务态度和病人投诉次数指标考核后发放。

2.7绩效总量控制办法和二级分配办法

a、绩效分为综合奖励绩效与单项奖励相结合，以综合绩效为主。

b、绩效总额：控制在上级部门定核范围内，其中： 90%用于全院绩效发放；10%按规定考核后用于全院调控，特别是服务质量和服务水平高、科室工作量、效益增长快而奖励绩效偏少的科室。科室在分配护士奖金时,应向值夜班的护士倾斜。

3.绩效工资改革的建议

3.1目前医院还属差额拨款单位，但实质自收自支的成分占绝对的比重。医院在不断追求高质量、低成本的服务理念，已跟经营企业没多大区别。政府应在医疗执业行为的方面严格监管，而对自收自支的医疗行业职工分配不能管太紧，管太紧会失去活力和发展动力。

3.2绩效总量（含国家规定的津补贴、基础性绩效和绩效）根据各家医院业务收入的一定比例来核定，各种类型的医院可以有所不同比例。医院当年职工人数变动，但全年的绩效总量也不能突破核定的比例。

篇（6）

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

随着我国国家的建设，医疗卫生事业得到长足的发展。但是，在医院发展过程中，依然存在着一些问题，需要医院管理者多加关注，尤其是绩效分配管理问题，更值得医院管理者提高重视。科学的绩效分配是将按考分配与科室利益相结合的一种方式，它更加注重工作效率以及人才积极作用的发挥，只有这样的绩效分配方式，才能够更好地激发工作人员的积极性与主动性，提高医院的各种效益，进而促进医院的发展。

一、传统绩效分配方式中存在的问题

我国医院大多是采用科室收支结余的绩效分配方式，这种绩效分配方式是以科室效率与公平为主要考虑因素，并结合实际情况进行绩效管理。这种绩效分配方式可以促进科室完成任务工作量，却不能有效促进科室工作人员创新思维，改善科室工作方法，因此，这种绩效分配方式中依然存在着不足之处。

第一，一些工作人员片面地理解收支结余绩效分配方式，认为科室的绩效是与个人的经济收入相联系的。因此，部分工作人员可能为了获得更多的经济收益而忽视医院的服务质量以及社会效益，从而导致医院病人负担加重，引发医护之间的矛盾，致使医院护理服务费用过高，不利于医院的和谐发展。

第二，同一科室的工作人员，他们的绩效是与科室绩效紧密相连的，科室绩效提高，他们自身的劳动所得也就得到提高。但是，在实际工作中，一些工作人员受到知识水平、专业技能、思想观念等的影响，将科室利益放在个人利益之后，造成科室内部工作人员在一定程度上有“吃大锅饭”的问题，劳动量与劳动所得不成比例，服务的质量与数量不受重视。

第三，我国的医院都对国家的灾害伤患救助负有一定的责任，因此，在国家需要的时候，很多医护人员都奔赴在一线救助伤患。这些医护人员分别来自不同的科室，他们的绩效无法细分到各自的科室，形成一种综合性绩效的状况。但是我国很多的医院并不能对这种情况进行有效的管理，合理分配绩效，影响了一线医护人员贡献价值的体现，也影响了医院绩效管理水平的提高。

二、创新医院绩效分配方式，促进医院和谐发展的建议

我国医院绩效分配管理中，还存在着很多的问题，需要相关工作人员提高重视，积极探索新型的绩效分配方式，以提高医院所有工作人员的积极性与主动性，为医院创造出更多的经济效益，树立医院良好的社会形象，进而促进医院的和谐发展。

第一，医院绩效分配管理中，需要推行科学、合理的激励制度。医院管理人员可以在科室内部树立绩效较高的工作人员，并提高其工作待遇，是其他的工作人员能够像榜样学习，在科室内部形成一个良性的竞争氛围，并将这种竞争有效地发展到科室之间，带动全院的绩效提高。这种激发竞争的方法，对促进医院的和谐发展具有重要的作用。

第二，医院绩效的科学分配，还需要有公正、合理的绩效评价方法协助完成。传统的绩效分配中，对于一个科室的工作人员，他们的工资待遇是相似的，其差别也很微小，这就造成部分工作人员出现工作松懈的状况，影响科室整体绩效的提高。因此，为了解决这种问题，可以建立以岗位性质(其中包括岗位的技术含量、风险性、责任等)为基础的绩效评价体系，对每个岗位的工作人员都进行公平、公正的绩效评价与考核，并按照评价考核的结果发放工资。这样的绩效评价发放，可以有效激发医院工作人员转变思想，充分发挥自身的积极性与主动性，在提高个人绩效的同时，提高科室绩效，以促进医院的和谐发展。

第三，很多医护人员都参与过重大的救助活动，他们贡献自己的力量来维护他人的人身安全，这不仅体现了医护人员的价值，同时也体现了我国医疗卫生事业的社会服务质量。因此，在医院进行绩效分配工作过程中，就应该将这种情况充分地考虑进去，在保证公平、公正的基础上，完善特殊贡献医护人员的绩效分配体系。即对这些医护人员救助病人数量、产生医疗救治费用、付出劳动量、劳动技术含量等进行绩效分配；同时，对救助活动产生的成本花费进行科室摊销，以促进医院绩效分配的有效性。

第四，医院的绩效分配中，涉及到多方的利益矛盾，比如临床与医疗技术之间、内外科系统之间、医患之间等，这些矛盾都会形成一定的信息反馈回来。因此，在医院管理人员实行绩效分配措施之后，必须主动了解绩效分配的信息反馈情况，及时处理因绩效分配所引起的矛盾，并按照国家相关规定以及医院管理制度，对绩效分配中的不足之处进行改进与完善，以提高医院绩效分配的效率，促进医院的整体实力与市场竞争力的提高，进而促进医院的和谐发展。

三、结语

总而言之，我国医疗卫生事业的发展需要推行科学的绩效分配方法，并贯彻“以人为本”管理理念，激发医院工作人员的积极性与主动性，使其能够创新思想观念，将科室的工作效率放在第一位，积极寻找提高科室效率的途径，提高科室服务质量，以促进科室绩效的提高。这样的绩效分配方式才是能够促进医院和谐发展的，也是能够体现医院工作人员价值的方法。

参考文献：

[1]陈健君.谈医院绩效分配与和谐发展[J].中国现代药物应用,2011,05(13).

[2]杜兰屏,孙亚雯,沈艳,周洁,袁明珠,江启中．以岗位等级考核为主体的绩效分配模式探讨[J].中国医院管理,2011,31(1).

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[中图分类号] R197.322[文献标识码] C[文章编号] 1673-7210（2012）03（c）-00150-02

Reform practice and thinking of hospital performance payment distribution system

ZHOU Chao1 ZHANG Yujie1 CAI Xiaoman1 SUN Zhonghe2

1.Anhui Tumor Hospital, Anhui Province, Hefei 230031, China; 2.Nanjing First Hospital Affiliated to Nanjing Medical University, Jiangsu Province, Nanjing 210006, China

[Abstract] Hospital performance payment distribution system concerns the vital interests of hospital staffs, so it has great significance to establish and improve a performance distribution and payment system that accords with the features of the hospital and the characteristics of the industry. Through reform of the personnel system and practice of a new performance payment distribution system, a performance distribution and payment system that possesses the features of the hospital and accords with the characteristics of the time has been explored in our hospital.

[Key words] Hospital performance payment; Distribution system; Personnel management

医院绩效工资管理既是现代医院人力资源管理系统和运营改革中的关键内容，也是实现科学化管理医院的必然要求。通过用人制度的改革、岗位设置以及竞聘上岗等措施，逐步导入新的绩效分配观念、建立新的现代医院绩效管理和薪酬管理模式、提高医院整体绩效水平和员工的工作积极性，是医院管理者面临的时代命题。我院就如何建立符合自身特点的绩效工资与薪酬制度及相应的岗位绩效考核评估体系，进行了大量实践探索和研究。

1 医院绩效工资分配制度现状

1.1 绩效分配与薪酬制度实施现状

目前，安徽省医院职工的工资收入总体上分为基本工资、超劳务奖金两部分，其中，基本工资按照国家及省市规定，根据工作人员职务与级别不同，执行国家统一的政策与标准；超劳务奖金作为医院内部分配的绩效薪酬，其考核与分配方案由各家医院自行制订。尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得，但实际上多数医院的奖金分配基本上还是“大锅饭”形式。各科室由于效益不同，超劳务奖金不同，而同一科室人员，多是按人头平均分配，缺乏对关键岗位（临床一线）和业绩突出医务工作者的薪酬分配倾斜，起不到激励作用。另外，医院效益与医疗服务收入密切相关，各家医院由于效益收入不同，职工工资收入差距较大。加之缺乏相应的激励机制和完善的分配制度，容易导致部分医院技术骨干工作不安心、积极性不高、服务效率低、患者满意度下降等问题。

1.2 我院绩效工资改革及实施现状

我院是省级专科肿瘤医院，在岗职工470名，编制人数202名，实际开放床位400张。自2010年7月起针对正式编制职工实施预发职工生活性（绩效）工资补贴，人均达2 830元/月。对于院内聘用人员的预发绩效，经讨论，实施院聘用人员管理规定，自行确定采用一部分聘用人员参照正式职工管理、另一部分聘用人员按照职务与浮动工资相结合的发放形式，适度增加待遇，实行浮动工资与业绩相挂钩，有效调动了职工积极性。2011年7月，全院聘用职工按资历增加预发绩效生活补贴，取得专业技术职务并聘任相应岗位的聘用人员按院内规定统一调整预发绩效工资。临床医技科室绩效工资实行二次分配，由各科室根据业务收入进行成本核算后计发。全院职工收入大幅提高，收入差距拉开，绩效工资分配制度成效初显。

2 绩效分配制度现存问题

尽管绩效工资制度在医院管理中发挥着促进作用，但也存在局限性和缺陷。

2.1 部分职工利益可能受损

由于医院传统文化和习惯的存在，绩效工资制度的推行可能会影响以前的工作方式，有些员工的利益会受到影响，导致部分绩效优秀的职工不满，甚至促使其离开科室或医院。不同医院、同一医院不同科室的职工可能在业务水平相当的情形下，由于诸多客观因素（如医院规模、患者住院率等）的影响，易导致较大的绩效收入差异。

2.2 职工对绩效工资制度缺乏理解和认识

医院实施绩效工资制度是一项长期而繁重的工程，由于职工之间相互沟通以及信息交流不畅，导致无法建立统一的绩效分配制度，甚至可能误导职工行为，为增加眼前绩效收入而忽视责任风险，形成恶性竞争：如诊疗人员为增加业绩而对患者开具一些与疾病诊治无关但昂贵的药品等有违职业道德的不良行为。在实行绩效工资制度时，医院管理者为强调医院经营活动的安全和顺利运营，缺乏对实施绩效工资重要性的认识，或者由于医院职工的收入相对较高，对绩效工资实施缺乏必要的认知，并对绩效工资存在着排斥现象。

2.3 亟待建立绩效考核与评估体系

医院因其特殊性，各岗位所承担的医疗责任和风险不尽相同，要建立医护人员绩效考核与评估体系难度很大，实施绩效考核与评估的成本高昂。

3 医院绩效工资分配制度的设计

实施绩效工资，不是简单的涨工资，而是要同医疗卫生单位规范津贴补贴相结合，同建立医疗卫生单位工作人员的考核机制相结合，其是建立一种新的分配机制。各类人员的绩效工资水平到底如何确定，需要根据医院自身条件因地制宜地制订绩效工资制度。

3.1 绩效工资的确定

绩效工资计发主要根据职工“表现”和“贡献”来综合量化评定。绩效工资多少取决于其实际竞聘到的岗位和在岗位上所付出的努力、取得的业绩，但这一分配方式需要在实践中不断完善和修正。具体来说，绩效工资应按以下几类来综合确定：

3.1.1 服务质量服务质量的确定应该考虑几个问题：首诊负责制情况；诊断及报告符合率；有无差错、事故、纠纷及投诉；医疗文书（病历书写）规范；药品使用情况；患者满意度等。这些是客观衡量职工工作绩效的重要依据，能为职工晋升、降级提供依据。

3.1.2 工作数量绩效工资要综合考虑工作量、能力和贡献大小，以调动医护人员积极性。工作量的负荷情况考察包括病床数、床位使用率和周转率、加床量等。

3.1.3 成本控制主要以降低成本、控制不合理消耗、降低医疗费用及减轻患者负担程度为指标。成本控制的考核以规章制度、标准成本为依据，检查医院各成本指标的完成情况。一方面可以此为依据，评价成本控制的绩效并按规定的办法计算额度，达到激励的作用；另一方面通过考核发现成本控制管理中存在的问题，采取改进措施，提高成本控制水平，实现用比较合理的费用提供更为优质的医疗服务的目的。

3.2 绩效工资的分配

3.2.1 绩效工资的构成绩效工资是活工资和超劳务奖金的新分配形式。绩效工资＝基数×绩效比率±奖惩数额。绩效工资基数由医院按业务收入总量中一定比例确定绩效工资总量，再除以在岗职工总数得出平均基数；医院依据科室成本核算、学科发展程度、风险责任大小核定不同科室绩效工资总量和基数。绩效工资比率通过绩效考核确定，反映职工个体的工作能力、质量、效率及完成工作任务指标情况。奖惩是正、负激励所得收入。

3.2.2 按“绩”分配职工工资总额=岗位工资+薪级工资+津补贴+绩效工资。岗位工资主要以职称（按国家工改政策）统一确定；薪级工资主要由工龄和任职年限套改确定；绩效工资是医院最具有活力的部分，每月根据临床工作业绩及效率由财务科核算后确定，数量一般具有不等性，其体现了职工的业绩及医院业务量变化的关系。绩效分配制度的实行能提高医务人员的工作积极性和医疗服务质量。

3.3 绩效工资的考核体系的建立

3.3.1 绩效考核标准绩效考核标准对医院实施绩效工资分配至关重要。医院人事部门通过对职工工作完成情况进行分析，按照德、能、勤、绩等方面进行量化考核。医护人员、医技人员、行政后勤人员要分三类考核，并建立与各岗位相对应绩效考核标准，不同科室的考核标准应有所差异。绩效工资分配要对临床一线、重点学科有所倾斜，将职工的工作表现与建立的标准相对照，客观公正的对职工进行定期（可按照1年2~3次）绩效考核，减少主观因素对绩效工资发放的影响。绩效考核标准要保持相对稳定，在实施过程中适时修订，从而使绩效管理考核更加科学规范[1]。

3.3.2 绩效信息的沟通与反馈及时的绩效信息沟通与反馈是医院绩效工资顺利实施的保障。医院管理者将绩效分配信息及时反馈给职工，并通过有效的沟通，促使医务人员深刻领悟绩效考核目的，如果绩效考核不能提高医务人员的工作积极性和创造性，医院绩效考核最终只能以失败告终。考核的目标是激发医务人员的工作积极性，消除对绩效工资分配差距的错误理解。通过有效的沟通，管理者将工作目标及工作完成情况（即绩效工资分配的结果）传递给被考核者，使其认识到工作中的不足，从而达到激励目的。通过相互沟通与及时的信息反馈，帮助医务人员建立合理的绩效目标，使其对绩效工资分配充满信心。在实施绩效考核时，医院管理者应与职工一起制订绩效目标和实施计划。当实际绩效工资收入明显低于预期标准时，医院管理者应与职工一起分析原因并采取必要措施。只有在沟通与反馈中不断汲取职工的意见与建议，才能使考核更趋完善。

4 绩效工资分配制度的实践体会

4.1 要坚持利益兼顾、全员受益、和谐共进的原则[2]

医院绩效工资分配制度的实施必须坚持合理公正、兼顾全员的原则，坚持以人为本的理念，充分调动全院职工的积极性和创造热情，促进医院和谐发展。我院从实践到理论，然后又回到实践，经过几年探索，绩效工资分配制度改革现已取得初步成效，实施过程中多次组织召开全院绩效分配工作方案会议，着重强调要完善医院绩效综合考评分配制度，认真落实科室二级分配，增收节支，重点向临床一线倾斜，向重要科室倾斜，使院科两级分配更科学、合理，促进了科室管理质量和医疗服务水平的提高。

4.2 应让职工意识到绩效工资分配的差异性

医院各个岗位所承担的责任和风险有所不同，在实行绩效工资的同时，要充分体现绩效分配的差异性，使医院能够留住高端技术人才。管理者要充分考虑职工的心理承受能力，针对个别职工不能正确对待绩效分配差异而产生的消极负面情绪，积极与之交流，对其所作出的努力给予肯定，在保证绩效工资激励作用的前提下兼顾全体职工利益。

4.3 绩效工资分配制度尚需在实践中不断完善

由于医院绩效工资评价指标体系设计时所处的医疗环境在不断变化和发展[3-4]，绩效分配体系的内容、评价方法、考核权重等方面必须随之适时进行系统地调整和改进，这样才能保证绩效工资分配真正合理。随着我国新医改方案的逐步实施，医院实施绩效分配工资制度将逐步走向科学化、规范化。实行绩效工资分配制度是今后医院全面可持续发展的必经之路。

[参考文献]

[1]邢晓黎.医院绩效工资制度初探[J].人力资源管理，2010，（5）：234.

[2]徐小琳.医院绩效工资分配的可行性研究[J].经济师，2011，（1）：175-176.

篇（8）

我院产科共有病区2个，其中一病区床位36张，护士15人，床护比1∶0.4，其中护士长1人，主管护师1人，护师5人，护士8人；正式护士3人，合同护士12人；本科4人，大专11人；年龄22岁~39岁，工作时间5年以上护士7人，3年~5年2人，3年以下6人；月收治患者120~180例。二病区床位22张，护士9人，床护比1∶0.4，其中护士长1人，主管护师1人，护师3人，护士4人；正式护士2人，合同护士7人；本科2人，大专7人；年龄22岁~36岁，工作时间5年以上护士4人，3年~5年1人，3年以下4人；月收治患者60~100例。

1.2方法

1.2.1建立绩效考核方案根据“优质护理示范工程”重点内容要求及医院制定的各项质量标准，结合产科具体工作特点制定二级考核指标10项。

1.2.2实施方法工作量由工作人员每日自行填写，夜间工作量由白班审核，护士长最后审核。质控小组成员按科室要求逐项检查各项护理质量标准并随时记录存在的问题，护士长定期与不定期检查平时护理质量。夜查房及护理部抽查，季度质量检查存在的问题均纳入考核。护士长制定专科调查表并亲自发放记录结果。

1.2.3分配方案将护士绩效奖金按职称发放40%，其余60%总金额除以全体护士总得分后再与每个护士得分相乘，加上职称发放部分即为每位护士绩效工资总数。另有加分项目：如、合理化建议、科室有困难时主动加班、表扬信者加2~5分。

2结果

将2011年6月初次考核与2012年6月同期进行比较。2011年6月为对照组，2012年6月为观察组，将月患者满意度，护理质量检查得分进行对比。患者满意率大幅提高，护理质量有较大提升。

3讨论

3.1确保了质量改进的持续性和稳定性

质量管理是一个不断自我完善的过程，“预防为主，持续改进”是管理的精髓。绩效考核的重要内容之一就是评估出质量管理中存在的问题，持续改进，解决同样的问题重复出现的现象。通过绩效考核的方法对全科护理质量进行全方位的检查与控制，护士的质量意识、问题意识、改进意识有了明显提高，收到了良好的效果。以定期和不定期以及反复检查、督察的方式，找出了护士工作中易存在的问题，及时反馈，指导整改。

3.2考核可操作性强，考核面广，能反映大多数护士的工作质量，得到护士的认可

绩效考核质量标准细致，考核涉及范围广，做到了凡有护理操作、质量体现的地方均纳入考核内容，避免了护理管理“死角”的存在。同时，护理绩效考核体现了绝大多数护士的意愿，考核方法公开、透明，考核结果客观、公正，及时反馈，使护士能及时了解自己工作成绩和发现不足，从而有针对性地改进工作和学习方式、方法和态度，从主观上和客观上改变个人平时工作中一些不良习惯，自觉遵守各项操作规程和各项规章制度，规范护理行为。

篇（9）

一、加强医德医风建设，提高病员满意度

1、对住院病人发放满意度调查表，评选最佳护士，进行鼓励。并对满意度调查中存在的问题，落实整改措施。

2、规范护士的语言行为，在日常工作中落实护士文明用语。

3、严格新分配护士岗前职业道德教育、规章制度、护士行为规范教育，以及护理基础知识、专科知识、护理技术操作的考核，合格者才能准予上岗。

4、科室定期召开工休座谈会，征求病人意见，解决问题。

二、开展责任制整体护理，改善临床护理服务：

1、试行开展责任制整体护理，规范护理程序，增高整体护理病历质量，丰富健康宣教内容，更好的为患儿进行整体护理。

2、组织学习《儿科学》，熟悉有关疾病的病因、病理及发病机制，丰富健康宣教内容。责任护士深入到病房，加强对患儿家属的健康宣教，增高用护理手段解决问题的能力，促进患儿早日康复。

2、让有经验的老护士为新护士讲课，传授整体护理经验。如遇模糊概念，大家一起讨论，共同解决问题。

3、每月组织一次教学查房，分析存在问题，提出改进措施。

三、重视护理人员素质培养

以《第五版基础护理学》为基础，不断学习业务知识。加强十一项护理技术及急救能力训练，增高护理质量，培养一支业务技术精，素质高的护理队伍。

1、制定2019年训练计划，由科室业务能力突出的护士担任培训老师。加强十一项护理技术，提高小儿头皮静脉穿刺成功率，加强护理人员法律意识，强化法律观念，组织学习有关法律知识，并灵活运用到工作中去。鼓励护士自学并做好读书笔记。

2、高年资护士加强应急、急救能力训练。工作中给低年资护士做好表率，言传身教，让儿科团结、协作的优良作风发扬光大。

3、对在历次考核中成绩优秀护士大力表扬，给予奖励，激发护士爱岗敬业热情，更好的为患儿提供爱心服务。

四、加强基础护理，规范工作秩序。

1、严格执行消毒隔离制度。每次操作前洗手;做好每天治疗室病房空气消毒，严防医源性感染。

2、切实做好晨晚间护理，基础护理到位。保持患儿床单位清洁整齐，环境温馨、舒适。

3、配合护理部做好月护理质量检查、夜查房、业务查房等制度。

儿科护理年度工作计划(二)

为了使各项工作达到可持续发展，争创三级妇幼保健院，在认真总结分析经验的基础上，根据医院护理工作五年规划要点及三级妇产医院评审要求，将2019年新生儿科护理工作计划拟定如下：

一、规范护理管理工作，认真落实各项制度及工作任务

(一)组织全科护士认真学习医院、护理部下达的各项规章制度，进一步规范落实各项操作规程。

(二)进一步完善细化适合新生儿科护理工作的各项专科护理管理制度及工作制度，做到各项工作有制可依，有章可循。

二、加强护理人力资源管理和业务培训，提高护理人员专业素养

管理目标：护理人员分层级培训率为≥90%;三基”理论合格率≥90%(80分合格);护理技术操作合格率100%，(90分合格);护士每年离职率≤10%，护士对科内绩效分配知晓率≥80%;紧急护理人力资源调配知晓率100%。

实施方案：

(一)严格按照医院护理岗位管理实施方案，对科内护理实行层级管理;对科内护士花名册及时更新。

(二)以医院绩效分配方案为总部署，进一步细化科内

绩效分配方案，将工作量、工作质量、满意度等纳入每月护士的绩效考核，并让护士充分知晓绩效分配方案，从而调动护士的积极性。

(三)加强护士业务培训，拟定全年培训计划，内容涵盖“三基”知识培训、核心制度培训、新生儿科专科护理知识培训、新生儿科专科护理技能培训等方面的内容，做到每次培训后均有考核。

(四)不断的更新护理知识，增加护士外出学习和进修的机会，计划今年有护士取得新生儿科专科护士资质。

(五)对科内护士实习弹力排班，进一步完善紧急护理人力资源调配方案和流程并加强培训考核。

三、加强护理质量过程控制并持续改进，进一步推进优质护理工作

管理目标：基础护理合格率≥95%;专科护理合格率≥95%;危重患者护理合格率≥95%;病房管理合格率≥95%;急救物品质量合格分95分，急救药品完好率为100%;护理文书合格率≥90%;患儿家属满意度≥95%;健康教育知晓率≥85%。

实施措施：

(一)继续实行护理质量院科两级管理，充分发挥科室质控小组的质控作用，提高护士发现问题，解决问题的能力，

儿科护理年度工作计划(三)

新的一年，新的起点为进一步贯彻“以病人为中心”的服务总旨，强化基础护理，全面落实护理责任制，整体提升护理服务水平，提高病人满意度。根据护理部有关精神结合我科实际，制定本计划。

一、加强护理安全管理，完善护理风险防范措施，有效地回避护理风险，为病儿提供优质、安全有序的护理服务。

1.不断强化安全意识教育，发现工作中的不安全因素时要及时提醒，并提出整改措施，以院内外护理差错为实例组织讨论学习借鉴，使护理人员充分认识护理差错因素新情况、新特点，从中吸取教训，使安全警钟常鸣。

2.加强重点时段的管理，如夜班、中班、节假日等，实行弹性排班制，合理搭配老、中、青值班人员，同时注意培养护士独立值班时的慎独精神.

3、加强重点病儿的管理，如监护室的特护患儿和普儿病房的危重患儿，把上述患儿做为科晨会及交接班时讨论的重点，对病人现存的和潜在的风险做出评估，达成共识，引起各班的重视。

4.、完善护理文件记录，减少安全隐患。，规范护理文件记录，认真执行护理记录中“十字原则，即客观、真实、准确、及时、完整”，

5、完善护理紧急风险预案，平时工作中注意培养护士的应急能力，对每项应急工作都要做回顾性评价，从中吸取经验教训，提高护士对突发事件的反应能力。

二、以病人为中心，提倡人性化服务，加强护患沟通，提高病人满意度，避免护理纠纷。

1、办公班护士真诚接待新入院病儿，把病儿送到床前，主动向病儿家属做入院

宣教及健康教育。

2、要求责任护士每天与患儿家属沟通，包括健康教育、了解病儿的病情转归、生活需求、用药后的效果及反应等，认真执行各项护理操作告知程序，尊重患儿家长的知情权解除患儿家长顾虑。

3、每月召开工休座谈会，发放病人满意度调查表，对服务质量高的护士给予表扬鼓励，对服务质量差的护士给予批评教育。

三、深入开展“人本位”整体护理工作。细化工作流程，明确岗位责任。

1.对各班职责进行修订，改变排班模式，细化各班的工作流程，查找薄弱环节，明确护理分工，力求新的职责更合理实用。

2、抓好基础护理、专科护理，实行责任护士负责制。为患者提供整体护理服务，密切观察患者病情，随时与患者沟通，做好患者的生活护理、基础护理，保障患者安全，体现人性化的护理关怀。

3、深化护士分层使用，依据病人病情、护理难度和技术要求分配责任护士，危重患者由年资高、能力强的护士负责，体现能级对应。

四、护士实行绩效分配

分配原则：效率、质量优先，按劳分配，兼顾公正、公平。

分配依据：病人满意度、工作量、存在的风险、护理质量、责任心。

五、加强患者健康教育

1.由责任护士做每天根据科室常见病的治疗和护理常规、特殊饮食、疾病的自我

预防、用药的注意事项，向病人做详细的讲解，对患者开展健康教育和康复指导，提供心理护理。

2.每月召开一次护办会，每位护士汇报工作情况与感想。每月进行病人满意度调查，认真听取患者对优质护理工作的意见和建议。对存在的问题及时反馈，提出整改措施，不断提高护理质量，提高病人的满意度。

篇（10）

近几年，医疗卫生行业的竞争日趋激烈，党的十三中全会提出新的医改政策和新医院财务制度，医院目前的经营管理实行药品零差价的方式，取消了以药补医，更加体现了医务人员的劳动价值。医保支付方式及政府补偿机制等外部的重大改革，结合政策及制度对医院经营管理的更高要求，医院经营管理者必须学习用财务战略的思维角度分析及规划医院的经营成果和财务状况，并适时根据自身的特点调整经营理念，使医院的财务管理效力得到更好的提升，有助于加强医院的核心竞争力，能在良好的社会效应下收获良好的经济效益，从而实现医院的可持续发展。

一、筹资战略

为了给患者提供更好的就医条件，扩大自身的医疗规模，更新设备，实施各类基建项目，医院需要筹集各路资金，保证自身的正常运营。下面建议这几种筹资方式：第一，内部自筹。建议医院不断提高自身的医疗服务水平和医疗团队的技术能力，使更多的患者信任自身的服务，放心在此就医。医院还应该适当缩短平均住院天数，增加病床周转率，合理控制医药收入结构，不断提高自身的经济效益，真正实现医院的内部积累。第二，医院可以适当的进行银行贷款，相当于给自己办张信用卡，预防不时之需。由于贷款额度、方式、利率和借贷时间都有区别，医院应认真控制贷款风险，选择适中的贷款额度和利率，另一方面需加快资金流转速度，避免借款过多导致的资金闲置问题。

二、投资战略

医院应随时注意外部政策的变化，时刻关注医疗卫生技术行业的发展，不断调整自身的投资方案。投资应符合医院的整体发展战略。投资前应进行风险评估，选择合适的投资方式，严格控制投资风险，同时控制投资额度，确保医院医疗业务的正常开展。医院的投资方式可以相对灵活一些，将合理的资金分配到不同的投资项目中，这样不仅可以降低投资风险，获得更大的收益，还有利于投资项目的完成。目前医院的主要投资集中在大型设备的购置、基建项目的实施及信息化建设这三方面，医院应将有限的投资资金分配到主要的投资项目中，并积极以信息化作为依托，在投资前必须进行可行性论证分析；投资实施过程中需及时进行跟踪记录及审计，发现问题立刻修正，减少损失；投资结束后，要对投资项目进行客观公正的绩效评价，总结投资经验。

三、营运战略

营运资金一般指流动资产减去流动负债后的余额，医院的各项经营活动都离不开营运资金。营运战略主要是对流动资产和流动负债的控制和管理。（一）流动资产的管理1.健全医院货币资金的管理制度，保持医院的收支平衡，确保医院有足够的支付能力。建立完善的内部控制制度，对资金的各项往来严格监督，提高资金的使用效率，保护资金的安全与完整。加强医院资金的日常管理，保证资金的适当存量。2.抓紧催收医院的各项应收账款，分析应收账款的账龄时间，对收不回的应收账款分析原因，找出问题，并制定预防措施，减少医院日后的损失。平时应尽量减少应收账款在流动资产中的比重，并做好坏账损失的准备。3.加强医院卫生材料、货物等的采购、验收入库、出库制度，定期盘点物资的盘盈盘亏情况，并做好报告。成立采购小组，医院的采购需要按照计划批准，必须以公开招标的形式，对采购中的折扣、折让、让利等优惠需公开透明，保证采购工作的透明度。采购也需正确计算各科室可领用和储备的物资数量，避免造成科室内部“二级库”的现象。（二）流动负债的管理1.查看短期借款利息的结算情况和归还情况，选择合适的借款方式和利率，日常管理中减少短期借款的借入，提高借款的资金利用率，增加借款所创造的收益。2.应付职工薪金及社会保障费，医院应根据国家相关政策，合理计算、发放职工薪金及各类社会保障费，保障职工的合法权益。3.应付账款应正确记录已付及到期应付金额，对未付、应付的应付账款应尽早付款，维护医院的整体信誉。4.医院应及时清理其他应付款，不得长期挂账，需要对其他应付款进行定期检查核对。积极向上级主管部门报告无法确认的长期呆账。

四、利益分配战略

医院的利益分配分为内部利益分配和外部利益分配两种。医院外部利益分配主要是医院与政府机关、其他企、事业单位及患者之间的利益分配，其中主要是医院与患者之间。目前，医院的各项定价均由国家政策、物价部门、各地医保报销比例及审核制度确定，已实现了与患者之间的利益均衡。医院内部利益分配主要是医院与职工之间的利益冲突，建议医院可以加入绩效考评机制，对职工医疗服务的质量、工作效率、执行率和规范性进行考评。医院应多维度、多方位的制定利益分配方案，考虑医院与职工之间的利益统一，医院与政府机关的利益平衡，只有内部利益得到平衡的基础上，外部利益才能更好的实现平衡。

五、财务分析

财务分析能更好的了解医院的营运情况，可以对医院的整体效益和财务管理效益进行综合评价。管理者应根据真实、有效的相关数据，并结合医院自身的情况及客观事实，认真的研究分析，才能客观、公正的评价医院财务管理活动的效力，找出其中存在的不足及改善措施，发现财务管理活动中经常出现的规律性事件，总结成功的经验，有利于医院及时改进自身的财务管理工作。医院应正确使用财务分析方法，确保分析结果的正确及可信性，充分发挥财务管理在医院经营活动中的重要作用，提高医院的资金使用效率。

六、结语

医院财务战略是医院战略的一部分，应以医院总战略为依托，根据医院营运过程中面临的各种风险及出现的各种问题，适时调整。财务战略主要是以资金为纽带，通过对营运资金的筹集、分配、运行及管理来提高医院财务资源的使用效率，提升医院财务管理效力，并引导医院整体资源的合理配置，优化医院的业绩和财务。医院财务战略可以使管理者在保持现有效益的基础上，兼顾医院的长期效益。医院财务也不再仅仅只是简单的记录和监督，应积极运用财务战略的思维，为医院的整体运营出谋划策，将医院的整体绩效和长远利益放在第一位，为医院能在激烈竞争的经济环境下创造和保持现有竞争优势而保驾护航。

作者:杜天方 单位:浙江大学医学院附属第一医院