预算绩效分析汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇预算绩效分析范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

关键词：

绩效；预算；高校

一、引言

预算管理作为高校经济管理工作的开端，是高校财务管理工作的核心，其重要性不言而喻。随着高校规模日益扩大，经费来源日益多样，财务收支总量逐年增加，高校间的竞争日趋加剧，对经费使用的效益越来越重视。20世纪80年代，英国学者胡德最早提出的新公共管理理论，主张在公共部门引入竞争机制，通过落实有效的激励与约束制度，解决传统管理的低效问题。他将新公共管理理论总结为七个要点，其中三点明确表达了重绩效、重结果的理念：一是公共部门职业化管理，强调明确划分行为责任；二是绩效的明确标准与测量，主张制定明确的目标，设定绩效标准，紧盯目标实现；三是对产出控制格外重视，他认为需要重视的是结果而非过程。本文试图以新公共管理理论为指导，探讨将绩效预算引入高校预算管理的路径，逐步建立和完善“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理机制，以期增强高校经费的使用效益，助力高校持续健康发展。

二、高校绩效预算管理实施现状

绩效预算是关于将绩效信息引入预算过程中，是一种把可测量的结果与所分配的资金挂钩的预算形式。目前，我国高校仍处于绩效预算管理的探索阶段，尤其是西部高校相对滞后。

（一）高校预算缺乏成本、绩效导向

目前，相当一部分高校在预算管理中普遍存在“重支出、轻效益”，即注重社会效益，忽略经济效益。为完成预算执行任务而年底突击花钱，一部分院系经费充足，浪费严重，资产重复购置、资产闲置现象突出；而另外一些部门却出现资源紧张、经费不足、专业发展受限的状况。高校管理中这种成本意识淡薄、“重投入、轻产出”的观念导致预算管理混乱、低效，绩效的导向作用被削弱。

（二）高校预算编制缺乏科学性

1.预算编制参与人员存在观念误区

一方面，部分高校对预算管理认识片面，认为预算管理就是尽可能争取经费和推进预算执行，而预算工作主要是财务部门的事，财务部门高抬贵手，预算执行就快些，财务部门审核严格，预算执行就慢些，财务部门写好报告争取更多的经费，二级院系就有充足的发展资金。另一方面，高校预算编制涉及到学校的方方面面，只有预算执行人才最了解情况，虽然要求二级院系部门经费执行人参与预算编制，但往往本着“会哭的孩子有奶吃”的心态尽可能多的争取经费。这些错误的观念必然造成错误的后果，预算编制偏离学校发展目标，经费分配不均衡。

2.预算编制方法存在局限性

我国高校普遍采用增量预算与零基预算相结合的方法，增量预算法简单易行，在上一年度预算的基础上适度考虑本年增减变化。但这种方法没有考虑到上一年度预算安排是否合理，致使各部门以各种名目增加预算额度，盲目占用预算资金，降低了资金的使用效益。

3.预算内容不够细化和精准

预算科目不细化，不利于监管和分析，不利于预算资金合理分配，不利于资源的合理配置。

（三）高校预算执行缺乏监管力度

1.预算执行过程中存在超支现象

预算额度执行不够严肃，出现超支、赤字现象，究其原因，一方面，财务软件的部分控制功能存在盲区；另一方面，预算执行控制人员不够严格，对于年年都有的预算项目执行监管不严密，常常出现寅吃卯粮的现象。

2.预算执行过程中情况分析不及时

部分高校财务处人手紧张、工作繁重，处理常规性工作已经焦头烂额，难以对预算执行情况进行及时分析反馈，更谈不上对其进行监管、调控了，因此，常常出现预算执行力度不均衡、预算执行前松后紧的现象。

3.预算执行过程中缺少监督机制

部分高校未设立监督部门，甚至未设立专业的监督人员。对于资金的真正流向以及是否按计划执行都没有透明公开地接受广大教职工监督。

（四）高校预算考核缺乏约束、激励机制

一直以来，很多高校的预算管理都停留在预算编制和预算执行的阶段，侧重预算经费分配和成本费用支出，侧重支出项目是否符合规定，而预算资金的使用效果往往被忽略了，更缺乏对执行机构进行业绩考核和奖惩措施，资产重置和资金浪费现象严重，大大降低了财政资金的经济效益。

三、高校绩效预算管理实施路径

目前，我国高校仍处于绩效预算管理的探索阶段，部分地区正在开展试点工作。近两年，广西高校开始以专项经费的绩效评价为突破口，从绩效评价逐步扩展到绩效预算管理框架的建立。将绩效数据引入到预算编制、预算执行控制和预算监督考核的各个环节，是实现高校绩效预算管理目标的基本路径。

（一）将绩效信息引入预算编制环节

在预算编制之前，首先要明确高校战略规划和近期工作重点，其次要确定科学的评价指标及评价标准，最后采用绩效评价指标对绩效目标进行事前评价，判断设定的目标是否可行。

1.确定预算编制的依据

高校的战略目标是绩效预算的编制基础，在编制预算之前，要明确高校战略规划，建立绩效评价体系，体系中包括：战略规划、绩效评价指标及评价标准。这些都是编制预算的依据。

2.设定绩效目标

编制财政支出绩效目标是预算绩效管理的源头和基础,是整个预算绩效管理的核心。绩效目标包括绩效内容、绩效指标和绩效标准，是整个绩效预算管理系统的前提。绩效目标应该与部门目标高度一致，是具体的、可衡量的、一定时间内能达到的。

3.完成事前绩效评估

对各部门上报的预算支出数，运用绩效评价指标加以评估，衡量预算目标是否与目标一致，是否可行。

（二）将绩效运行跟踪机制引入预算执行环节

在预算执行环节建立绩效运行跟踪机制，主要目的是监督和控制资金的使用效率，实时了解预算执行是否偏离既定目标，以便纠偏调整。主要包括以下几点：

1.严格执行预算计划，不得随意调整预算额度

传统的预算管理重视预算执行进度，而忽视了预算执行后所带来的社会和经济效益。这种重投入、轻产出的观念指导下的预算管理工作，难免会出现种种弊端，预算松弛，缺乏控制的预算执行环节犹如脱了缰的野马，各部门花钱没有节约意识，年底突击花钱的现象屡见不鲜，造成资金的严重浪费和低效低能。因此，保证预算执行的严肃性，不得随意调整预算额度，各部门要细化资金使用进度并严格按照既定额度有计划地执行预算。

2.兼顾严格控制与灵活自主之间的平衡

预算执行不能一味地集中控制，也要集中与自主并行，赋予资金使用部门一定的自，有助于提升部门管理者的积极性，使资金使用更贴近实际需要。但在自下放时，还要注意把握严格控制与灵活自主之间的平衡。要根据各部门绩效情况匹配相应的自，对绩效良好的部门可以给予较多的自由裁量权，而绩效不达标、管理混乱的部门则不能获得自，反而要加强监控。

3.建立和完善绩效运行跟踪机制

对于建立和完善绩效运行跟踪机制，财政部预算司提供了政策指引，其在2011年的《关于推进预算绩效管理的指导意见》中指出，各级财政部门和预算单位要建立绩效运行跟踪监控机制，定期采集绩效运行信息并汇总分析，对绩效目标运行情况进行跟踪管理和督促检查，纠偏扬长，促进绩效目标的顺利实现。因此，高校在预算执行过程中，要制定并落实绩效信息的收集工作流程，及时掌握项目实施进程、预算执行进度和项目绩效目标完成情况，在跟踪监控中发现绩效运行目标与预期绩效目标发生偏离时，要及时采取措施予以纠正，对预期无绩效、低绩效的项目,要停止执行和调整执行。

（三）将绩效评价管理引入预算监督考核环节

传统的预算管理对预算执行后的结果很少考核，即便有考核，也往往只考核资金使用的合法性、合规性，几乎不会考虑资金的使用效率如何。而绩效预算管理则要求，预算执行结束后，要及时对项目资金的产出和结果进行绩效评价，重点评价其经济性、效率性和效益性。因此，高校实施绩效评价要编制绩效评价方案，拟定切实可行的评价计划，选择适合的评价工具，确定正确的评价方法,设计合理的评价指标。在执行评价计划时，可以采用预算执行部门自我评价和预算管理部门统一组织评价相结合的办法。

1.预算具体执行单位的自我评价

预算具体执行单位要对预算执行情况进行自我评价，向预算管理部门提交预算绩效报告，要将实际取得的绩效与绩效目标进行对比，如未实现绩效目标须说明理由。

2.预算管理部门统一组织的项目绩效评价

预算管理部门要按照要求制定年度绩效评价计划，确定评价项目和评价方式，选择第三方评价机构或自行组织专家，对有关项目支出进行绩效评价或再评价。对绩效评价所反映的问题，要从资金使用和项目管理上认真查找产生问题的原因，及时制定改进管理的措施。

（四）将评价结果应用于预算管理全过程

1.建立反馈整改机制

预算管理部门应及时将绩效评价结果反馈给预算执行部门。预算执行部门要认真研究绩效评价所反映的问题和提出的建议，不断完善预算管理制度，改进预算管理措施，提高预算资金绩效。

2.建立预算结合机制

通过建立评价结果与预算管理相结合的机制，逐步将评价结果作为安排下一年度预算指标的重要依据，优先考虑和重点保障绩效好的项目预算，减少绩效差的项目预算资金，以便优化公共资源配置、提高资源利用效率。

3.建立绩效结果公开机制

按照政府信息公开的有关规定,将绩效评价结果在规定范围内公开。发挥群众的监督作用，有助于预算经费使用部门自我约束，有助于各部门之间竞争，形成注重资金使用绩效的大环境。

4.建立绩效问责机制

将预算绩效管理情况作为部门和领导干部考核的重要依据，对严重违规行为要予以问责。

作者：张丽晨 单位：广西师范学院

参考文献：

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一、交通预算单位绩效审计的内部控制系统构成要素。它包括内部会计控制制度和内部管理控制制度。会计控制制度包括组织机构的设置以及与财产保护和财务会计记录可靠性有直接关系的各种措施；管理控制制度除组织机构的设置外，还应包括管理部门对事项核准和决策步骤上的程序与记录。后者是形成考核管理层在实施公共财政过程中进行绩效评价的重要方式。

交通预算单位内部控制的方法包括组织控制、收支控制、人事控制、检查控制和固定资产控制。它涉及交通预算单位的预算编制、预算经费使用、预算收入解缴、预算外资金管理使用、专项资金管理、固定资产管理、基建投资等各个领域和各类交易。

2000年以来，交通行业内部审计工作的法规化和制度化建设，向建立和完善内部控制提出了绩效评价要求，内部控制也由内部控制结构阶段向内部控制整体框架阶段过渡，并重点强调建立投资项目绩效评价体系。在此基础上的内部控制系统一是重点强调风险评估在内部控制中的重要作用；二是强调信息与沟通是强化内部控制的重要途径；三是强调对内部控制系统本身的监控是内部控制发挥作用的关键环节；四是通过对内部项目单位的绩效评价，考核实施公共资源管理和投资过程中的社会效益回报程度。当预算单位在这种内部控制模式下运行后，内部审计人员在极短的时间内，就能对财务状况和管理成果做出准确判断，并在项目投入使用的短时间内对被审计单位实施投资决策活动做出基本判断。在牟平区近几年来的几个较大的交通项目投资活动中，就依照了这样的基本原则，实施了绩效评价的内部控制。如在2005年牟平道路运输管理处规划建设城西物流枢纽的过程中，就参照了绩效审计原则，对多个方案进行可行性报告期控制点的绩效评价论证，将原定于利用某公司的市场仓库进行旧址改造的规划，改成在工厂集中区重新征地建立三十年长期规划的二级物流枢纽，将交通运输产业的规模化设计超前于当前经济发展，解决了后续分散投入造成项目规划缺乏长期效益性的问题。虽然这样的一次性投入高，但扣除利息费用与为驻地工厂节省的物流成本相比较，仍有巨大的社会效益空间，项目具有高度的前瞻性。

被审计单位相关的内部控制制度不仅对提高内部审计的制衡性有重要影响，对促进增收节支、增强管理层的决策谨慎性也至关重要。这样不但审计风险得到有效控制，而且绩效审计与内部控制的联系日趋紧密。

二、设立内部控制离不开为绩效审计服务的理论基础。随着与国际社会交往的日益频繁，国外先进的审计理论与方法也在被逐步引进，原有对会计资料的详细检查，已被以评价内部控制制度为基础的审计方法所取代，先进的绩效审计理论正被广泛的运用到公共财政项目的内部审计中。风险基础审计是通过对被审计单位内部控制存在性、合理性及有效性的评价，来确定审计重点、范围进而达到对该单位进行总体评价的目的。而绩效审计则是注重政府投资的主要收支项目和资源管理的经济性、效率性和效果性，即所谓审计理论中的“3E”审计，加上环境性、公平性成为最近的“5E”审计。为了使绩效审计工作更注重实际操作性，审计人员须利用被审单位的内部控制系统，抓住控制点，对公共财政项目中的可行性评估报告、规划立项报告、设计勘察报告、项目投资预算报告、资金拨付记录等投资活动过程中容易发生错弊的地方加以控制以保证内部控制目标能围绕着绩效审计目标运转。

《会计法》的修改和《交通行业内部审计工作规定》的出台强化了预算单位在行政管理中进行内部控制的重要性，越来越受到各级行政负责人关注，这为内部绩效审计提供了一个良好的外部环境。但是也应该注意到，内部控制的目标并非总能实现，不管控制制度和组织设置多么完善，如果得不到管理层的有效执行，其结果只能等同于没有控制，极易在投资和管理决策中形成错误和舞弊。政府投资的财政公共性，最大弊端是容易使一些行政责任人急功近利，过分看重大工程、大项目容易产生的政绩。如果在项目规划的先期不参与、不进行审前控制，那么很容易造成公共资金的浪费和权力的滥用，影响党和国家的威信；如果能采取有效措施来监督和限制违反内部控制的行为，良好的控制就能得到维持，内部控制系统才能在理论框架内有效的运行，才能充分利用审计实践来完善和补充内部控制建设。

三、绩效审计工作须围绕内部控制的健全机制谨慎行事。根据几年来内部审计工作的体会，不少二级和基层预算单位控制制度表面看起来非常完善，但实际执行效果却不理想。如规定通过招标的方式选择工程承包商，但如果每次参加竞标的都是同样的几个承包商，招标也发挥不了真正的作用。因此，建立和完善相关内控制度体系和运行机制固然重要，但更要注意加强对制度执行人及执行效果的监督。建立领导集体民主集中制决策机制，充分发挥党委会、局长（处长）办公会及外部专家机构在政府决策中的作用，这样可以避免出现决策失误导致公共投资社会效益低的问题。特别是对一些经济活动量多、担负行政收费任务和掌管支付工程款的二、三级预算单位，因其参与执收行为有突出的灵活性，数额较大的征收处罚裁量权，入库时滞长，拨付周期自主性强等原因导致关键点控制难以准确计量，而这时如果过分强调内部控制，势必会造成审计工作走弯路，增加审计风险。因此在内部控制系统中，加强领导干部及重要岗位人员的任期经济责任和工作纪律考核，强化各级负责人正确行使权力的监督显得尤为重要。在一些日常内审工作中，要针对交通行业特点，有重点的抓好事前审计、事中审计、事后审计各个环节的控制。如下拨的款项，要坚持采取计量支付，边审边付的支付原则，避免多付影响工程质量，少付制约工程进度的情况出现，从整体上把握绩效审计的效果性。一名内部审计人员，应在各方面加以关注，以确保各项制度在预算单位的各项活动中发挥其应有的作用，避免制度仅仅流于形式，变成一纸空文。

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一、基层央行财务预算绩效审计的实践探索

自2018年以来，人民银行各分支机构便开始探索构建预算绩效管理工作机制，强化绩效目标管理，积极开展绩效监控和绩效评价，创新评价方法，全面推进预算绩效管理工作。伴随着基层央行财务预算绩效管理的实践探索，绩效审计于2019年启动，从审计情况来看，基层央行虽已具备预算绩效的理念，但对于绩效的认识和习惯还有待加强，绩效管理各环节工作的开展相对粗糙。究其原因，主要是由于顶层设计的缺失，部分行虽起草了相关预算绩效管理办法，但无论从效力上还是从内容上讲，都存在指导性不足、约束力不够、内容不完整、操作性不强等问题，无法满足基层行绩效工作需要。与此同时，在进行绩效审计过程中，审计人员也一度陷入无据可依的尴尬。对此，审计人员在认真梳理财政部关于绩效管理的一系列指导意见基础上，结合上级行下发的相关工作通知，并通过与会计财务部门绩效管理专员的座谈交流，对基层央行绩效管理实际开展情况进行画像。总体来看，在绩效审计过程中，审计人员更多的是侧重合规性评判，如：检查是否按照规定程序开展了绩效监控、绩效评价等工作；是否将绩效评价结果进行了运用等。而对于绩效目标的设定是否科学，绩效监控是否有效，绩效评价结果能否产生约束、激励等深层次绩效审计工作开展的深度不够。

二、基层央行财务预算绩效审计的内容重点

基层央行财务预算绩效审计应突出3方面内容，分别是：对绩效管理机制的审计、对绩效管理链条的审计、对绩效管理效果的审计。

（一）突出对预算绩效管理机制的审计

实施全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理，需要完善的绩效管理机制做保障。对绩效管理机制的审计需重点关注被审计单位绩效管理制度情况，是否结合本单位实际制定完善相关实施细则，能否有效指导本单位预算绩效管理工作；关注组织管理情况，是否构建了纵向一致和横向协同的组织架构，是否明确相关单位（部门）之间的权责关系，相关职能部门能否履行既定职责；关注激励、约束情况，是否夯实主体责任，相关激励、约束措施能否有效推动被审计单位绩效管理工作。

（二）突出对预算绩效管理链条的审计

对预算绩效管理链条的审计，是开展预算绩效审计的重中之重，也最考验审计人员业务能力及专业素养。审计人员除了要关注各环节工作是否按既定程序、流程开展之外，还应重点关注内在的科学性和合理性。预算绩效管理链条审计各环节关注重点、关注内容如表1所示。

（三）突出对预算绩效管理效果的审计

预算绩效管理效果主要是指预算资金的配置效率和使用效益，其中，评判配置效率，审计人员除了可以通过对事前绩效评估环节及绩效评价环节的审计，实现对单个项目、政策支出的微观绩效进行关注之外，也应注重从宏观视角分析，对被审计单位整体层面的资金资源配置效率进行关注。在评判使用效益过程中，一方面，遵守国家预算管理、财务管理等法律法规的资金列支是评判资金使用效益的重要性基础，即审计人员仍需对被审计单位预算执行真实性、合规性进行重点关注。另一方面，在调查“职工满意不满意，认可不认可”的基础之上，需关注被审计单位效益发挥与行业标准、业内标杆及自身以往年度数据对比情况。

三、基层央行财务预算绩效审计的对策建议

深入基层央行预算绩效管理审计，有效推动人民银行预算绩效管理，审计人员可从以下几方面着手。

（一）适时转变绩效管理审计思路

传统的审计思路主要是指“事中、事后审计”，但预算绩效管理是一个涉及事前评估、事中监控、事后评价的闭环系统。因此，审计人员需适时将审计思路调整为“事前、事中、跟踪审计”，在开展基层央行预算绩效管理审计时，可将审计端口前延，在事前绩效评估环节，把关项目立项可行性；在事中绩效监控环节，把关预算执行进度及绩效目标完成情况；在事后评价环节，向后延伸，跟踪项目效果、效益的发挥，把关绩效评价结果的客观性。

（二）及时调整绩效管理审计方法

传统的审计方法主要包括复核法、核对法、审阅法、盘点法等，而在绩效管理审计过程中，除了运用常规的审计方法之外，需对审计方法及时调整。如：调查法，即借助座谈、问卷等方式，对观察到的现象或事实进行考察，通过对搜集到的各种资料进行分析处理，得出相应结论的方法；目标成果法，即根据实际产出成果，评价被审计单位绩效目标是否实现，将产出成果与事先确定的目标和需求进行对比，确定目标实现程度的方法等等。

（三）有效拓展绩效管理审计成果运用

开展预算绩效管理审计，既要关注“表”，即绩效管理程序性、流程性的工作，更要关注“里”，即各环节工作的科学性及合理性。因此，审计条线需有效拓展绩效审计成果的运用，一方面，可将绩效审计报告在适当范围内公开，提醒相关审计人员学习，鼓励审计人员实行“项目+调研”，提升绩效管理审计专业化水平。另一方面，可总结、提炼绩效审计方式、方法，梳理、归纳相关预算绩效管理各环节操作规范、标准及依据，形成《预算绩效管理审计小册子》，指导审计人员绩效管理审计工作的开展。

（四）积极开展绩效管理审计培训

开展人民银行预算绩效管理审计，对审计人员提出了新的挑战。一方面，人民银行的预算绩效管理实践仅2年有余，不少审计人员对其接触有限。另一方面，开展绩效管理审计，除了关注各环节工作的程序合规性之外，更重要的是关注其科学性、合理性，能够在审计过程中，检查发现一些缺陷，提出一些建设性、可操作性的改进意见。因此，需针对事前预算绩效的评估方法、绩效目标的设定、绩效评价体系等方面，通过邀请业内专家开展讲座、与绩效管理相关部门座谈交流、解读绩效考评报告等方式，积极开展审计培训，促进审计人员了解熟悉一系列前沿、通用、可行的绩效审计操作规范，提升实务技能和综合素养。

参考文献：

[1]徐燕.浅议预算绩效管理审计的关注点[N].中国审计报,2020-02-05(04).

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一、预算绩效管理的产生背景

20世纪，许多发达国家在经济下行和财政趋紧的压力下，开始反思传统预算管理制度的弊端，随后掀起一系列预算改革的。在不断地研究与探索中，衍生出了以产出为导向的预算管理模式，这种模式解决了总量控制与支出效益两者间的矛盾，并日渐重视支出效益以改进政府部门的运行效率。“绩效预算”作为政府支出管理改革战略的集中承载者,是产出预算管理模式的重要组成部分,它更加注重产出预算的理念，并将理念不断融入预算管理工作中。预算绩效管理是19世纪70年代末，由绩效评价延伸而来。1979年，英国保守党按照“雷纳评估”结果，将绩效评价理念逐步融入高校财政拨款的预算管理工作中。1993年，美国政府通过了《政府绩效与评价法案》。近几年，在产出预算模式的影响下，预算绩效管理逐渐被各国采用，取得了很好成效。

二、预算绩效管理的内容构成

预算绩效一般是指特定预算资金实现的效益，是预算绩效管理的核心组成，胡佛委员会这样定义预算绩效：“预算绩效是为了实现特定目标，预计一定开支，这些开支取得的成果以及用相关指标来衡量所取得成果的过程”。预算绩效管理在我国逐步得到发展，财政部印发的《关于推进预算绩效管理的指导意见》中，对预算绩效管理的范围和程序进行了界定：预算绩效管理是由绩效评价主体、绩效评价目标、绩效评价指标体系、绩效评价方法及程序、绩效评价结果集应用等部分组成的有机整体，从而形成了确定绩效评价主体、设定绩效目标、确立绩效评价体系、建立评价方法、评定绩效评价结果以及运用评价结果的综合系统。预算绩效管理有四个基本构成要件：

（一）明确绩效目标

预算主体在全面分析其预算资金及业务开展情况的基础上，统筹规划，设定明确的、可测量、预期可实现的绩效目标，据其设定相关绩效指标，用以具体评价绩效目标的实现程度。统筹分析与量化指标相结合，以更好准确、客观评价预算主体的绩效评价进展情况。

（二）以绩效为基础的预算分配

这是采用预算绩效管理最实质用处，预算主体在编制预算时将上一年度相关项目绩效评价结果一同附上，财政部门在核批预算指标时需以此为依据。通过这种方式不仅保证了实现绩效目标所需资金，而且督促预算主体提升预算资金使用效率，完成绩效目标。

（三）项目绩效评价

从某种意义上说，绩效评价的结束正是绩效管理工作的开始，利用项目绩效评价结果，对当年预算绩效评价工作情况进行总结，对下一年度项目绩效目标进行调整，同时将调整后绩效信息以作为核批预算指标的依据。

（四）绩效评价结果使用

绩效评价本身不是目的，而是要获得客观、准确的绩效评价结果。绩效评价结果的使用主要包括：一是作为预算主体预算信息公开的一部分，向社会或者内部公开，促使相关部门提高绩效。二是绩效评价结果作为预算主体调整绩效目标，提高预算编制的科学性、合理性提供客观依据。这是目前绩效评价作重要的作用。

三、国内外预算绩效管理呈现的特点

我国及西方各国对预算绩效管理的研究和实践从未停止，而纵观国内外主要有以下几个特点：一是预算绩效管理是一个综合的制度体系。预算绩效管理让我们树立一种理念，要以提高预算资金使用效益为目标，在关注预算资金支出的责任与效益的同时，将预算资金的产出予以考虑，预算资金由原来的投入式向产出式转变。预算绩效管理提供了一个制度体系，它贯穿预算编制、分配、执行和监督等预算管理全过程，可以统筹兼顾预算管理各个环节，从而使预算管理发挥更好作用。二是预算绩效管理是促进预算资金合理分配和使用的重要参考。预算绩效管理以提升预算资金使用效益为出发点，使有限的资金发挥更大作用，通过绩效推动预算资金的合理分配，强化预算约束。三是预算绩效管理以预算公开为前提。预算绩效评价是预算绩效管理的最重要部分，而预算绩效评价需要获取充分相关的预算信息。四是预算绩效管理改变了对预算资金的管理和监督方式。预算绩效管理模式引入之前，监督部门对于预算资金的监督主要集中在合规性方面。实施预算绩效管理后，在强调预算资金合规性的基础上，更注重预算资金的产出和使用效益，并对结果进行考核，预算绩效管理是一种理念和制度的双重创新。

四、预算绩效管理对人民银行财务管理的影响

（一）短期看，预算绩效管理正逐步融入人民银行预算经费的分配和使用工作

人民银行的预算绩效管理工作仍处于探索阶段，相关的法规制度保障有待完善，预算信息的透明度不高，思维模式存在局限性，使得人民银行的预算绩效管理工作不可能一蹴而就。人民银行系统从2014年开始预算绩效管理工作，开始对某些项目类支出开展绩效评价工作，首先选择了备受关注的项目支出，如货币发行费作为绩效评价对象，评价范围逐年扩大，2015年扩展到电子设备购置、安全防卫费等项目支出，同时为绩效评价工作的顺利推进做了充分的准备，预算绩效管理工作初见成效。随着绩效管理工作的开展，逐步将绩效评价结果与费用指标核批相结合，在预算核批时考虑绩效评价成果，提高项目资金使用效益。但由于绩效评价项目尚未考虑常规性和一般性项目，从而导致绩效评价结果与预算决策的结合程度不高，但随着相关制度的完善，预算绩效管理将会逐渐融入并促进人民银行对预算管理工作的开展。

（二）长期看，预算绩效管理将会促进人民银行预算管理工作的开展

1.当前形势和环境促使人民银行加强预算绩效管理。一是近几年，人民银行系统财务形势趋紧，财务监管趋严。加之预算绩效管理工作的逐步开展，财政部门对预算绩效管理的要求也随之提升，绩效评价结果将会渐渐融入预算分配和使用的过程，如何提升预算资金使用效益是一个长期议题，强化预算绩效管理是大势所趋。二是外部监管促使人民银行大力发展预算绩效管理。近几年，外部监管的频率增加，范围扩大，监管要求由合规性审计向绩效审计转变，审计署2008-2012年审计工作发展规划中提出，要全面推进绩效审计，到2012年每年所有的审计项目都要开展绩效审计，预算绩效必将会被纳入审计监督范围。

2.内部管理要求我们积极推进预算绩效管理。一是随着人民银行财务形势的日趋严峻，预算供给与预算需求的矛盾日渐突出。在“厉行节约，勤俭办行”的理念不断深入的情况下，预算绩效管理提供了一套体系，让每个部门、每个员工增强预算理念和绩效理念。使用预算资金不单单是“花出去”这么简单，而是要花的有效率。预算绩效管理有利于我们增强预算观念，树立节约意识。二是预算绩效管理提供了一套比较成熟的管理机制，具有可量化的绩效评价指标体系，有利于提高基层人民银行财务管理科学化和精细化水平。

五、推进人民银行预算绩效管理的建议

（一）领导重视，协调配合

预算绩效管理工作的推进需要各级领导的高度重视，这不仅仅是财务部门的责任，而且需要各部门相互协调配合，加强财权、事权与监督部门之间的沟通联动机制，建立绩效问责机制，明确职责，共同参与。应将绩效评价工作成效与预算资金核批相结合，并将预算绩效管理工作开展情况纳入年度工作考核，增强全员参与意识。

（二）转变理念，完善制度

加强预算绩效管理工作的指导培训工作，牢固树立预算绩效理念，逐步改善预算编制与预算执行相脱节的现状，进一步加强预算管理，强化预算约束。预算绩效管理的有序推进需有完备的制度体系，对制度实施者加以规范和指导，使其有章可循。针对预算绩效评价项目，制定了《石家庄中心支行项目绩效评价项目实施方案》，计划下发至各市中心支行，为开展项目绩效评价明确工作思路和方向，引导各级行做好项目绩效评价工作，推进预算绩效管理工作的有序开展。

（三）认清形势，有序推进

建立预算绩效管理工作机制是积极适应预算体制改革的要求，是建立高效节约机关的有效途径。我们应积极顺应趋势，结合人民银行所处环境，统一规划，积极试点，逐渐铺开，积极探索适应人民银行系统预算绩效管理模式，扎实有序地在系统内开展预算绩效管理工作。

（四）以改革促管理

目前人民银行预算仍然沿用传统投入预算模式，由预算需求部门按照人员经费、公用经费和项目支出等类别分别申请预算，其中人员和公用根据人员编制和定额标准来确定，项目经费则根据当年的实际需求确定。财政部门在核批经费时会依据上一年度核批情况进行增减。可以看出，预算编制与费用核批过程与预算绩效并没有关联，预算资金利用效率的高低并不影响其预算分配，改进预算制度成为必需。

参考文献：

［1］戴璐.美国绩效预算管理及其启示［J］.财会月刊，2007，（1）.

［2］李丹露.我国公共部门实施绩效管理的困境及路径选择［J］.农村经济与科技，2010，（21）.

［3］刘秀灵.美国绩效预算考察报告［J］.内蒙古科技与经济，2007，（12）.

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一、前言

随着经济社会的发展，如何创造有效率且兼顾公平的社会发展环境，如何在市场之外采取非市场化手段配置国家稀缺资源，是我国经济面临的严峻问题。政府一方面要处理日益繁多的公共事务，提供更多、更好的服务，但是资源是有限的，即使穷尽资源也难使政府提供人们要求的所有服务，如果将政府所拥有资源充分利用以达到“帕累托最优”，是政府活动追求的目标，也是绩效管理存在的依据。

绩效预算是指政府首先制定有关事业计划和工程计划，再依据政府职能和施政计划制定计划实施方案，并在成本效益分析的基础上确定实施方案所需费用来编制预算的一种方法。绩效预算在我国的实践中具有重要作用，它是深化预算改革的有益补充，是充分调动单位工作积极性的重要手段，也是社会各界了解和参入财政管理的有效途径。因此，在当前经济改革和体制转换过程中，实行绩效预算是非常必要的。

二、绩效预算在我国的运用分析

（一）绩效预算在政务领域的运用

绩效预算在我国运用始于2003年，当时中央和地方财政开始探索绩效预算技术在我国的实践，制定绩效评价考察体系，财政部颁布《中央及教科文部门项目绩效考评管理试行办法》，对政府部门支出绩效考评的概念、范围、依据、内容、指标体系框架等设立了框架，2005年财政部在中央级教科文部门实施项目支出绩效考评试点，绩效评价指标体系的不断完善为绩效预算的实施打下了坚实的基础，2009年6月财政部《财政支出绩效评价管理暂行办法》，确立了财政支出绩效评价应当遵循的基本原则和主要依据，2011年4月财政部重新《财政支出绩效评价管理暂行办法》，对原办法做出了进一步修订与完善，从而为全面推行财政支出绩效评价与管理提供了重要的制度依据。

在政务领域中，绩效预算可为政府管理改革提供了一个好的突破口，一旦绩效考评纳入政府政绩考核和日常行政效能考核体系中，它会不断地推动政府管理改革不断走向深入，相信在今后，在合适的政策引导下，政府领域的绩效预算的实施还有广阔的实施空间和潜力。

（二）绩效预算在高校中的运用

高校绩效预算以绩效为核心，以正确性、效益性为前提，选择一系列评价指标和标准，建立全面的绩效评价体系，通过定性和定量等评价方法，对预算编制合理性、执行过程、执行结果的效益性作出综合评价，这既是完成教育事业发展目标、保证各项工作顺利进行又是提高现有资金使用效益、优化资源配置效率的有效手段。

2010年国家颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要》的“保障经费投入”一章中，明确提出了建立经费使用绩效评价制度，实行高校绩效预算管理，实质性地开展高校经费使用绩效全方位评价，它对于促进高校内涵发展，完成从规模扩张时期的投入主导型理财向质量提升阶段的产出主导型理财的战略转移具有深远的意义。

（三）绩效预算在公司企业中的运用

绩效预算是典型的商务类收支及资金融投管理技术，经历了从最基本的“成本-收益”处理向绩效评估的发展过程。由于资本都具有逐利性，公司企业的目标就是盈利，就应该从成本利益的角度考虑，更加的强调投入和产出的关系，重视绩效的重要作用，以实行全面的预算管理和绩效预算。

中国目前正在建立现代企业制度，强调所有权与经营权的分离，这产生了“委托”问题，而绩效管理可以改善这种情况。公司企业首先明确自身的发展目标，制定计划实施方案，交给职业经理人实施，最终看实施结果和预期目标的差距，以给予职业经理人相应的奖励或惩罚，缓解“委托”问题。

三、绩效预算在我国存在的问题及其改进意见

（一）评价指标体系有待完善

目前，中国各级政府所制定的指标体系都是根据自身的实践基础来不断完善的，或多或少都受自身利益的驱动，信息不对称导致预算单位可能仅提出对自己有利的个性指标以实现政绩，而财政部门又难以甄别，这不利于绩效预算的顺利推进。

企业的绩效考核体系同样存在许多问题，比如绩效考核流程不完整、绩效考核标准本身不合理等。需要完善绩效考核流程，制定合理的绩效考核标准，通过绩效预算考核，激发员工积极性，提高我国企业的综合实力和竞争力，以在国际竞争中取得进一步的发展。

（二）绩效预算面临严峻的制度约束

我国过去实施的绩效预算改革虽然取得了一些积极成效，但距离绩效预算制度的真正建立和有效实施仍然存在较大差距，其中推行绩效预算遭遇的制度阻碍值得我们高度关注与深思。一方面，对传统预算制度的路径依赖难以在较短时间内予以克服；另一方面，绩效预算自身的发展缺陷制约着绩效预算制度的立法进程。需要完善预算法律制度，加强合法性控制与效率性追求；加强中央的指导和各级部门之间的合作；强化各级权力机关的预算监督权，使绩效预算真正被各个部门贯彻和执行。

（三）确保评价工作本身的绩效，建立有效的奖惩制度

绩效评价是预算管理工作的一部分，它直接影响到绩效评价的公信力，要合理确定绩效评价的目标，设立绩效标杆，确保绩效评价指标体系的科学性，提高单位自我评价的质量，同时要建立有效的责任落实和奖惩制度，提高工作的效率和效益性。

绩效评价不是绩效管理的结束，而是绩效管理循环中的一环。绩效管理是一个循环往复的过程，评价结果为项目评定给出了结果，同时也为下次类似项目预算目标的制定提供了指导。

绩效预算实施以来，有成功也有不足的地方，需要中央与地方的“上下互动”，共同探索绩效预算改革方向，就绩效评价指标体系标准、绩效评价结果运用等方面达成共识并形成规范的制度文件，以此来切实推动政府职能转变和绩效政府建设，使政府让拥有的有限资源提供更多、更好的服务。

参考文献：

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中图分类号：F812．3 文献标识码：A 文章编号：1005-0892(2006)09-0031―05

一、问题的提出

预算是计划政府收支，并作为公众对政府财务运行进行监督的一种机制，在其产生之初，所需要解决的主要问题是，防治政府的贪污腐化和公众财政资金的滥用。其后，随着新公共管理的产生和发展，西方发达国家的政府开始逐渐对传统的预算模式进行改革，以期改进预算资金的配置效率与管理效率。但是，无论是产生于20世纪50年代的“绩效预算”(PerformanceBudgeting，PB)，还是随后相继采用的“项目预算”(Program Budgeting System)、 “计划―项目―预算”(P1anning-Program-Budgeting，PPB)以及“零基预算”(Zero-BasedBudgeting，ZBB)等多种预算管理方法都没有取得成功(Kettl，1992)。而20世纪90年代，在继承以前预算改革的一些有价值成分、并进行新的探索的基础上，以美国、澳大利亚和新西兰为代表的OECD国家纷纷推行了以绩效为基础的“新绩效预算”(Performance-Based Budgeting，PBB)。其核心是主张政府预算必须与政府的中长期战略计划相结合，强调以政府职能的整体目标为导向，用绩效目标作为约束手段，以绩效责任换管理自由，在强调高层机构对支出总量进行控制的同时，将自由使用预算资金的权力赋予了中、低层管理者，在预算制度中实现了政策(目标和结果)与管理(产出和激励)的有机融合。从OECD成员国近十多年推行这种预算制度的实践来看，新绩效预算在有效地促进政府改革，以及有效地制止财政资金浪费、实现财政收支平衡等方面的效果是相当明显的。

近年来，我国正致力于“服务型政府”和“公共财政”的建设，在预算管理制度方面推行了以建立部门预算为主的改革。改革数年来，虽然已经取得了一些成绩，然而各级政府在编制预算和分配资金时很少考虑绩效，对于预算执行的审计也主要是一种常规审计，很少进行绩效审计，因此这一改革仍然不能真正解决公共财政资金配置低效率的现状。为改进政府绩效，提高公共财政资金的使用效率，如何借鉴西方发达国家实施PBB改革的成功经验，在现在所实施的部门预算的基础上进一步改革预算编制制度、建立预算绩效评价体系等改革已经提上了议事日程。有鉴于此，有必要对影响绩效预算实行的各种因素进行深入的理论分析，以审视是什么因素决定着绩效预算改革可为一国政府所接受，并回答实行绩效预算对一国政府的各方面有怎样的能力要求，是否需要进行政府部门组织结构、工作程序的调整以保证新的预算过程能够得到有效执行等一系列问题，以便能够因势利导地推进相关改革以改善政府绩效。

二、绩效预算改革主要受三方面因素的影响

世界银行首席经济学家Shah认为绩效预算是否可实行主要受三方面因素的影响，即政府实施改革的能力、政府内部对改革的授权机制以及改革的可接受性。对美国各州政府实行绩效预算所进行的案例研究说明，Shah的三因素模型非常合理地解释为什么各州政府所实施的绩效预算改革是不完全的，并且说明正是上述三种因素影响着绩效预算改革的实施。

1．政府实施改革的能力――影响绩效预算实行的核心要素

案例研究以及对绩效预算改革的评论皆认为作为公共组织的政府是否具有以下三方面的能力，是能否进行全面的绩效预算改革的核心要素，即进行绩效测评的能力、政府中公职人员个人的能力以及技术方面的能力。

(1)进行绩效测评的能力。绩效测评的能力影响着进行绩效预算改革的各个阶段(Fohin，1999)，若政府缺乏公众认为有效的对绩效进行测评的能力，则绩效预算改革必定会失败。然而，需要指出的是，对于公共预算支出而言；对其最终结果(ontcome)和所导致的产出(output)进行测评又是非常费时和非常困难的，而且即使是对需要测评的预算支出的最终结果和所导致的产出进行准确的界定也存在着相当的困难。同时，对于这一问题，公众更为关注的是政府能否获取正确的绩效信息，因为即使获取了绩效信息，还必须确定这些信息是否准确以及是否具有相关性。

(2)政府中公职人员个人的能力。相关研究也强调了公职人员个人能力对于实施绩效预算改革的重要性，虽然不同政府所实施的改革对公职人员个人能力的要求不同，但是处于任何阶段的绩效预算改革都提出了对公职人员个人能力的要求。如在美国各州的立法机关中，其公职人员在预算方面个人能力的欠缺表现得十分明显，他们一般都不具备进行绩效分析的技能，从而制约了绩效预算在各州的完全实施。因而，实施绩效预算要求政府机构提升自身在鉴别以及测评绩效相关信息方面的能力，并以建设性的方式运用绩效数据(Foltin，1999)，特别是对执行预算的政府机构，需要大批具有奉献精神并且能够进行绩效测评，以及能够娴熟地运用绩效信息数据库的公职人员以推进改革。

(3)技术方面的能力。美国各州政府实施绩效预算改革的经验还指出了一定的技术能力对于改革的重要性，收集绩效信息、以合适的格式向不同的信息使用者提供通用的绩效信息数据库需要特定的技术，因为该数据库必须与政府的会计、监督以及报告等部门的相关信息系统相兼容。若绩效信息数据因技术的原因而不能为预算和会计工作所采用，则绩效预算改革不可能影响到预算的决定过程。现在的情况是，许多政府仍处在开发实施绩效预算改革所需的绩效评价技术的过程之中，而且仍然没有适用于财政管理的绩效数据系统以用于支持预算决策。

2．政府内部的授权机制――影响绩效预算实行的制度要素

若预算部门缺乏实施任一阶段绩效预算改革的授权，改革的进程无疑将会受阻。政府内部的授权机制包含三个重要方面：法律授权、程序授权以及组织授权。

(1)法律授权。预算一般需要严格地按照法律的相关规定进行，因而与现存相关法规有所冲突的全新改革

措施不可能被实施。虽然有些国家或地区的政府通过明确的立法来推动改革，然而在实施改革的过程中，某些非预算法规却给改革带来了意想不到的困难。例如，在人事管理方面的法律规定就限制了政府有效运用绩效信息的空间，因为在现有的法律框架下，政府机关的领导者并不能按照绩效法则决定其下属人员的聘用、解聘以及奖励，这也就是说他们没有在真正改进政府绩效方面获得多少法律授权；同时，这些似乎与预算不相关的法律和程序还制约了绩效信息在预算决策以及改革公职人员激励制度方面的应用。

(2)程序授权。绩效测评以及对绩效信息的使用都必须在预算过程中进行，而预算过程又以建立相关程序对预算行为进行约束为特征，改革的成功实施需要所设计的改革模式符合既有的预算规则和程序(Xavier，1998)。现有的预算方法和程序构成了一种程序上的约束，侵蚀了预算管理部门进行改革的意愿，因为现有的预算程序要求预算编制者按照预算科目逐项关注其投入，而没有要求他们去做其他工作，从而忽视了绩效信息在预算编制、执行中的潜在作用。

(3)组织授权。政府组织的在授权方面的制度安排也影响着绩效预算改革的实施，特别是在绩效信息的使用方面。当更基层的政府管理者拥有更多的自由裁量权，能够自主决定下级人员的聘用以及本部门的预算、决算报告等事项时，则可以更有效地实施绩效预算改革，因而政府内部的制度安排应有利于在更基层的政府层级产生上述具有创新性的自由裁量权。加之对预算资金进行分配的决策通常还是一个政治的过程，在政治权力结构内部不存在有利于绩效信息运用的制度环境，所以绩效预算改革通常都只能是以失败为结果。正是由于在政治上约束绩效信息运用的问题并未解决，许多政府仍在探索如何对权力结构进行合理安排，以使预算管理者能够有效地使用绩效信息。

3．改革的可接受性――影响绩效预算实行的环境要素

公职人员的抵触是实施改革以及引入绩效测评的最大障碍(Kline，1997)，喏这些对改革有抵触情绪的公职人员能够接受绩效预算改革(或者说这些公职人员有激励去推进改革的实施)，绩效预算改革则更可能得到实施。改革的可接受性包括三个方面：政治的可接受性、管理的可接受性以及激励的相容性。

(1)政治的可接受性。绩效测评以及使用绩效信息对公职人员具有重要影响，许多研究强调指出，预算编制者在对资金分配进行决策时通常不愿意使用绩效信息，因为这些信息使他们更易受到公众的批评(特别是在短期内不可能取得良好业绩的长期项目方面，而公共支出项目又多为长期项目)。绩效信息对与预算决策相关的政治因素也有影响，并且增加了在进行预算分配决策时所需要处理的信息量，如绩效信息使预算文件篇幅更长，更难以对预算文件进行测评等。一般而言，政治可接受性问题是与实行绩效预算追求短期政绩目标的政府动机、开发使绩效信息的政治价值最大化的关键能力和适宜技术等问题相联系的(Willoughby&Melkers，2000)。此外，在决定预算的政治过程中，通常并没有用到绩效信息，即政治方面对绩效数据所能起到的潜在作用的可接受程度一般都是很低的。而在政治决策中普遍存在的短期主义行为又使这一问题更趋复杂，因为作为政治人物，都不愿支持一项在短期内所获有限的改革。

(2)管理的可接受性。相关研究指出，政府机构中普通管理人员对绩效预算改革的接受程度对改革的实施也是相当关键的，特别是在管理决策和创新激励制度的过程中使用绩效信息时更是如此，因为：若公职人员认为绩效信息更趋向于使他们受到批评而不是奖励时，他们将不支持改革；同时，若公职人员认为绩效信息对决策没有什么影响，他们也将不支持改革。因而对改革的一项重大挑战就在于使改革的实施者认识到政府战略规划和绩效测评的价值。

为了提高绩效预算改革的管理可接受性，美国的一些州政府采取了诸如允许政府部门的公职人员开发他们自身的绩效测评方法，为他们作绩效信息如何与工作任务目标相关的简要介绍，以及要求在公开出版的预算文件中列明绩效数据信息等措施，但是对改革的接受程度不足仍然是阻碍改革实施的一个问题所在。对实施将奖罚与绩效挂钩改革的案例研究表明：许多政府机构中的公职人员认为绩效信息在他们作出预算分配决策时是有用的，但是并不信任以绩效为基础的激励制度，从而制约了政府实施绩效预算改革的能力。如对于得克萨斯州的案例研究指出：公职人员认为基于绩效的奖罚制度是无用的，因为许多影响他们完成工作目标的因素都不是他们自身所能控制的。

(3)激励的相容性。预算管理者在编制、实施政府预算的过程中，在激励机制的作用下会选择使用特定的信息，并按照一定的方式行事，这说明预算行为同样也是一种激励。而相关研究指出，过程导向的、关注投入的预算过程内生有激励预算管理者抵触运用结果导向方法的趋向，因为若现存于预算过程中的激励机制与绩效预算改革不相容，则有效实施改革显然是不可能的。有鉴于此，Willoughby和Melkers(2000)呼吁应建立起“激励预算管理者使用绩效信息的机制”。由于现有的激励制度通常是使预算管理者与绩效预算改革的方向背道而驰，建立相关激励机制必须作为绩效预算改革计划的一个组成部分，政府应致力于改变现有预算过程中的激励机制，使预算管理者更多地向公众负责(公众更为关注的是预算支出所产生的结果，而不是预算的投入控制和执行过程)，更多地关注自身工作所产生的结果(Andrews&Hill，2003)。

三、实行绩效预算的政策空间是由三方面因素共同决定的

基于以上分析，可以看出政府在推行绩效预算等预算改革，其可供操作的政策空间将主要由上述三种因素所决定，这一点可以通过下图表示：

图中：A――政府实施改革的能力；B――政府内部对改革的授权机制；C――改革的可接受性。

在图中，三个圆形图案分别表示政府实施改革的能力、政府内部对改革的授权机制以及改革的可接受性等三方面有利于绩效预算实行的因素的多少，因而三个圆形的交集区域则表示同时满足三方面的要求、对于改革而言适宜进行操作的政策空间的大小。如上图中左边的虚线图所示，若一国政府在上述三方面拥有的有利于绩效预算实行的因素较少时，则其可供改革的政策空间也就十分狭小(这意味着只能进行一些最基本性的改革，如试着推行建立绩效预算改革的第一步――建立绩效信息的生成机制，对绩效信息进行测评等)。所以，正如上图右边的实线图所示，在上述三方面其中的某一方面或某几方面创造更多的有利于绩效预算实行的条件(即增大图中某一个或某几个圆形的面积)，对于拓展实施绩效预算改革所需的政策空间(即增大了三个圆形的交集区域)而言至关重要。

这也就是说，只有当政府创造条件而拓展了改革所需的政策空间，有利于新的思想、新的管理方法引

入到现有的预算制度改革之中，并使预算制度改革受到更多的关注时，实行绩效预算的改革才能从其最初级的阶段开始一步步地得以实施。而相关案例研究恰恰表明，许多实施了绩效预算改革的政府正是因为没有在改革所需的三因素方面为改革创造更多的有利条件，它们实施改革的情况正如上图的虚线部分所示：推行改革的政策空间十分狭小，其改革的效果十分有限。

因而任何一个希望实施预算制度改革的国家，都应该对导致改革无效的关键因素予以更多的关注，然后在该因素方面努力为改革营造有利条件，以拓展实施改革所需的政策空间，并增强自身组织、推进改革的能力，而不是仅仅关注影响改革的技术因素。同时还必须对各方面因素间的相互影响给予充分的关注，因为单独改善某一方面的条件，并不能有效地拓展改革所需的政策空间。此外，某一因素的变化显然也会影响到其他因素，特别是改革的可接受性对于一国实施改革的能力和建立实施改革所需的授权体系具有重要影响，改革可接受性的提高无疑有助于后两方面问题的改善。若整个的政治环境和政府机构的管理体制能够对改革构成支持，则公职人员将确信能得到正确的授权，从而具有实施改革的激励，而且以公众需求为导向提供公共服务能力的提高(其内生着高效提供公共服务的要求)也有助于改革的推行。据此思路可知，导致改革失败的更可能是改革的可接受性较弱，而非实施改革的能力不足。这说明在实施预算制度改革的过程中所需要的绝不仅仅是先进的预算管理理念、完善的改革措施，而是需要对其进行正确定位，使社会公众、预算管理者都认为有必要、有动机去实施这一预算管理制度改革。

四、对于推进我国预算改革的启示

目前，我国财政理论界与实际工作部门一致认为：绩效预算是部门预算深化改革的必然要求，因为部门预算深化改革就是要建立完善的绩效预算管理体系，切实提高政府管理效能和财政资金有效性。通过对影响绩效预算改革的如上各因素的深入分析，我们可以就进一步深化预算制度改革得到如下启示：

1．加快制定统一规范的绩效评价管理办法，建立绩效评价指标体系和绩效预算基础资料数据库，是努力提升政府实施改革能力的关键所在。为了保障绩效评价工作的顺利开展，针对目前绩效评价工作中存在着制度建设薄弱、缺乏统一操作规范的问题，应抓紧制定统一规范的绩效评价管理办法，明确绩效评价的范围、对象和内容，为绩效评价工作的开展提供制度保障，即改变目前对具体的财政支出项目进行绩效评价的做法，逐步将绩效评价的范围扩大到包括消耗性支出、公共工程支出等所有政府公共支出；绩效评价的内容则不仅包括项目的资金落实、资金使用及财务管理状况，而且还要包括项目绩效目标的合理性及项目目标完成情况等。同时绩效预算的核心是建立起一套能够反映政府公共活动效能的指标体系、评价标准和计量方法，因而必须建立定性与定量相结合，统一性指标与专业性指标相结合的多层次的绩效评价指标体系和基础资料数据库，使项目的绩效目标能够量化、具体化，并在政府会计及预算中引进权责发生制，更为准确、全面地反映政府部门的真实绩效，为改革的实施提供强有力的技术支持。

需要指出的是，在设计推进改革的具体措施时，应该不仅仅考虑新预算制度在技术上的问题，而是要对影响新预算制度实施的各方面因素予以较全面的关注，为改革营造广阔的政策空间。因为预算改革受到多方面因素的影。向，各个国家所面对的政治、经济、法律、历史等方面的环境互不相同，因而影响改革的确切因素也就千差万别，必须根据特定国家的具体情况来设计、规划和实施预算改革，否则，单纯着眼于技术方面的改革其实际效果必定是十分有限的。

2．以形成注重“绩效”与“结果”的预算管理文化为导向，对预算管理制度和相关政治制度进行改革，逐步形成有利于绩效预算实施的授权机制。实行绩效预算需要有一个支持和强调预算的公共责任与追求绩效的制度环境，因为只有在这样的制度环境中，预算决策者和管理者才会有压力和动机去接受和运用绩效信息，从而在政府公共部门内部建立有利绩效信息使用的授权机制，并提高绩效预算对政府公共部门以及公众的可接受性，为绩效预算的实行提供广阔的政策空间。而在我国的预算过程之中，由于人大预算监督能力不足和各种非正式制度盛行(马骏，2005)，预算决策者和管理者难以信赖基于绩效的预算编制方法，可以说预算更主要是一个政治性的平衡过程，从而缺乏公共责任和追求绩效的内在动机，难以根据预算支出项目的绩效来配置预算资金。

因而，一方面必须创新预算编制方法与编制过程，逐步引入绩效评价内容，建立起绩效评价结果与预算编制紧密结合的预算约束机制，即建立起体现部门战略规划的滚动预算制度，增强预算的前瞻性和连续性，并提出明确的绩效目标，将年度预算置于滚动预算的约束之下，运用绩效指标对年度预算进行绩效评价，根据考评结果，安排、调整下一年度预算，强化绩效评价结果对预算的约束；另一方面则必须在政治制度上进行创新，进一步加强人大的预算监督权力与能力，增强预算的透明度，将项目预算支出所实现的绩效与支出本身联系起来，用绩效加强责任，增强公众对政府的信任，营造良好的政治和社会氛围，逐步形成注重“绩效”与“结果”的预算管理文化。

3．必须将绩效预算纳入政府改革的整体框架，循序渐进地推进改革，提高公共部门和社会公众对改革的接受能力。由于实行绩效预算会加强对政府公共部门预算支出的管理，按照高效提供公共商品的原则，某些绩效表现差强人意的政府公共部门也会面临生存的危机，损害它们的“既得利益”，从而在改革的进程中产生重重阻力。因而必须将预算改革置于政府改革的整体框架之内，为预算改革创造适宜的环境和氛围。同时，OECD国家预算改革的实践表明，绩效预算是不可能从传统预算一步转变到位的，虽然各国政府因自身情况的差异，现实中的绩效预算不存在固定的模式，而是呈现出多样化的特征，但是一般而言，实现传统预算向绩效预算的转变大致会经过从传统的科目预算到项目预算、推行绩效管理、将绩效和预算分配紧密联系起来等三个阶段，因而我国在改革的过程中也应当遵循先易后难的原则，稳步推进，使预算管理部门和社会公众能够认识和接受改革。

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一、引言

社会资源分配苦乐不均、使用严重浪费与社会资源稀缺性之间的矛盾，是政府开展绩效评价，进而建立有效支出决策机制和优先安排机制的动因。高等教育是具有外部效应的典型准公共产品，高校预算绩效评价是政府优化高等教育财政资源配置的决策依据，是提高预算资金使用效率和效益的有效途径。我国高校预算绩效评价研究起步较晚，研究成果大多形成于2003年以后，研究内容主要集中于相关理论研究、指标体系构建、评价方法、实证研究等方面。具体而言，大多数研究侧重于预算支出的有效性评价，对预算支出的经济性和效率性评价较少；对指标体系构建主观性较强，缺乏理论支持和思路分析；指标体系中，部分指标不符合系统性、重要性、可测定性和可评价性原则；在具体评价过程中，定性研究较多，定量定性结合研究较少；对评价结果多进行静态、综合评价，缺少动态、多层面分析。为此，本文在学习吸收以前成果的基础上，依据层次分析法理论，结合高校实际和预算资金流动特点，对绩效评价指标体系构建、指标权重赋值、绩效评价方法等方面进行了研究。

二、层次分析法基本原理与高校预算绩效评价

层次分析法（简称AHP法）是美国运筹学家A.L.Saaty教授于上世纪70年代，应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一种定性和定量相结合、系统化、层次化的权重决策分析方法，其基本原理和步骤是：首先将复杂问题分解成各个组成因素，按支配关系将各因素分组形成递阶层次结构，再通过两两比较的方式确定各层次中诸因素的相对重要性，最后综合决策者的判断，确定决策方案相对重要性的总排序，从而做出选择和判断。AHP法提高了主观决策过程的科学性，体现了思维中分析、判断和决策的基本过程，其核心是将复杂问题层次化，将经验判断量化，并利用一致性检验增强主观判断的可靠性。

高校预算绩效评价是政府对高校预算支出的经济性、效率性和有效性进行衡量、比较和分析。对政府来说，如何科学、客观、公正地评价高校预算绩效是个非常复杂、模糊的问题，其复杂性体现在评价目标的多元性和综合性，其模糊性体现在评价目标难于完全定量分析。层次分析法的原理为解决这一难题提供了切实可行的思路和方法；将评价目标层层分解构造成一个具有最高层、准则层、指标层的递阶层次结构，上层元素对下层元素起支配作用，同层元素之间有明显的属性差别，在此基础上构建的指标体系更具科学性、系统性、简洁性。通过构造判断矩阵，对同一指标下同层元素之间进行两两重要性比较，且有9个判断标度，减少主观因素影响，使指标权重赋值更客观合理；评价目标的递阶层次结构，为开展多层次多视角评价分析奠定基础，使高校能够更深刻、全面、准确地把握自身发展状况。

三、高校预算绩效评价指标体系构建

根据Longman辞典的解释，绩效（performance）是“the action of performing， or the action of performed”，指正在进行的某种活动或已经完成的某种活动所取得的成绩，包括活动过程的效率和活动的结果两层含义，因此对高校预算绩效进行评价时应关注预算资金流动的全过程。高校预算支出作为一种特殊的“投入-产出”系统，投入的是财政预算资金，这些投入经过高校的管理与使用，转化为不进入市场、主要体现为公共服务等具有社会效益的公共品产出。因此，高等教育预算资金流动过程可划分为“投入-管理-结果-影响”四个阶段，其中“投入”反映公共产品或服务提供过程中所占用和消耗的资源，“管理”反映对预算资金的配置和使用，“结果”反映提供的产品或服务的数量；“影响”反映所获得的可持续发展能力和品质。

根据西方绩效评价的经济性（Economy）、效率性（Efficiency）和有效性（Effectiveness）原则（简称“3E”原则），在预算资金投入阶段，应重点对投入的经济性进行评价，即评价预算资金是否被投入到综合实力强、发展潜力大的高校，投入的经济性可利用办学条件类指标体现；在预算资金使用阶段，应重点对资金管理的效率性进行评价，即评价高校使用资金的合理化程度，是否将预算资金配置到有利于事业发展的方面，管理的效率性可利用管理水平类指标体现；在预算资金产出阶段（结果和影响），应重点对资金使用的有效性进行评价，即评价高校使用预算资金所形成的产出和效果，产出的有效性可利用产出效益类指标和发展潜力类指标体现。综上，可将高效预算绩效评价分解为包含办学条件、管理水平、产出效益、发展潜力四个维度的准则层。

办学条件是指高校在履行培养人才、科学研究、社会服务等职能时，所必须具备的人力、物力、财力等资源的数量，因此可以选取师生比、生均固定资产、生均经费三个指标；管理水平是指高校在使用管理预算资金的合理化程度，可通过分析预算资金的支出结构予以体现，因此选取专职教师比、公用经费比、教学科研经费比三个指标；高校产出效益是指高校履行高等教育职能所取得的外部成果，可选择学生就业深造率、人均科研经费、经营收入比三个指标来体现；发展潜力是指高校自身可持续发展的能力和品质，主要体现在教职工素质提升、筹资能力增强、资产规模扩大等方面，因此可选取高级人才比、自筹经费比、资产增长比三个指标。

基于以上逻辑，建成以预算资金流动全过程为基础的（包含目标层、准则层、指标层）递阶层次结构，指标体系如表1所示。

四、构造判断矩阵与相对权重计算

层次结构反映了各因素之间的关系，但各因素在对上一层目标的衡量中所占的权重并不一定相同，为了计算权重，需要对同一目标下的各因素进行两两比较，建立构造判断矩阵，用A=a（ij）n×n表示，aij表示针对上一层目标，本层中两样因素xi和xj之间相对重要性。重要性的判断取值可引用Saaty等建议的数字1至9及其倒数作为标度。各标度值的含义如下页表2所示。

通过专家打分法，对目标层下的办学条件、管理水平、产出效益、发展潜力四个准则层指标进行两两比较，得到目标层和准则层的判断矩阵A，如下页表3所示。

采用和积法对判断矩阵A进行权重计算：先将判断矩阵中每一列归一化，然后将列归一化以后的矩阵按行求和，再对求和后的向量归一化，作为每一指标因子的权重，得到W=（0.130，0.224，0.484，0.162）为所求的特征向量。

以上构建的两两比较矩阵构成了决策分析的基础，当对各指标的相对重要性进行比较判断时，由于是人为的比较判断，往往会出现前后判断不一致的情况，所以要知道计算得出的权向量值是否科学合理，还必须通过一致性检验，检验步骤为：

（1）判断矩阵的最大特征值。

λmax=（0.528/0.130+0.938/0.224+2.032/0.484+0.677/0.162）/4

=（4.050+4.186+4.200+4.191）/4

=4.157

（2）计算偏离一致性指标CI值，CI=（λmax-n）/（n-1），n为矩阵内指标个数，即CI=（4.157-4）/（4-1）=0.052。

（3）查找平均随机一致性指标RI值。平均随机一致性指标是通过随机抽样、取值并算出的多个根据随机发生判断矩阵的一致性指标的平均值。对于不同的1至11阶矩阵的RI取值如表4所示。

（4）计算随机一致性比率CR，CR=CI/RI。若CR≥0.1，则所构造的判断矩阵没有通过一致性检验，需要对其进行调整；若CR

同理，可以对同一准则下的各因素构造判断矩阵与相对权重计算。将指标层指标针对准则层的权重值与准则层针对目标层的权重值逐项相乘，即可得到指标层指标针对于目标层的权重值。

五、评价方法及分析

绩效评价方法包括成本效益分析法、比较分析法、因素分析法、最低成本法、公众评判法等。为实现多层次多视角的评价效果，本文选择比较分析法对高校预算绩效进行评价，比较分析法是通过实际数与基数的对比来显示实际数与基数之间的差异，借以了解经济活动的成绩和问题的一种分析方法，计算过程为：首先计算各指标的标准值，标准值可采用同类高校平均值或高校自身历史平均值；定义绩效评价标准分为100分，按权重分配给各指标，确定指标权重分；计算绩效实际分，实际分=∑指标权重分×（指标实际值/指标标准值），为了避免个别指标异动，规定各指标最高上限分为标准分的1.5倍，最低下限分为标准分的0.5倍；按实际分所属区间确定评价等次，在分值50-150区间划分4个等级，130-150分为优秀，100-129分为良好，80-99分为及格，50-79分为差。

在使用比较分析法进行评价时，可采用基于同类高校平均水平的横向比较法和基于自身历史平均水平的纵向比较法，利用横向比较方法，可以给高校定位，明确工作重点；利用纵向比较法，可以反映高校的发展趋势及各方面工作进展状况，为合理制定发展目标提供决策依据。

六、结论及建议

总之，层次分析法在高校预算绩效评价中的运用，既满足了指标体系的系统性要求，又满足了指标权重赋值的客观性要求，同时为多层面多视角评价分析奠定了基础，是一个科学、简便、实用的分析决策方法。在实际运用过程中，需说明以下几点：一是应按高校的不同类型和层次制定相应的指标体系和指标权重，体现评价的公平性；二是指标体系和指标权重并非一成不变，应随高校的发展状况进行调整，发挥评价的导向作用；三是应建立与绩效评价相挂钩的分配和奖惩机制，调动高校加强预算管理的积极性。Z

参考文献：

1.赵焕臣，许树柏，金生.层次分析法――一种简易的新决策方法[M].北京：科学出版社，1986.

2.财政部预算司.绩效预算和支出绩效考评研究[M].北京：中国财政经济出版社，2007.

3.丛树海，周炜，于宁.公共支出绩效评价指标体系的构建[J].财贸经济，2005，（3）.

4.张海兰，蔡明生，刘尚明.高校财务指标体系的建立及其综合评估[J].北京航空航天大学学报（社会科学版），2002，（1）：26-31.

篇（8）

我国的财政局由于本身就是政府部门的一个附属部门，或者说是政府部门资金来源的重要部分，其自身也有着自己的运行方式，这个运行方式虽然与政府的整个发展方向一致，但是还是会出现较为明显的异同，这就是当前来看，我国财政局需要大力解决的问题。所以，我国财政局的预算资金绩效管理仍然是一个极为重要研究问题，也是一个极为重要的研究课题。对于我国财政局的预算资金绩效管理的问题，需要进行进一步的深化分析，这其中需要研究的问题可以分为以下几个具体的方面：例如，当前整个财政部门缺乏对于预算资金绩效的管理意识，同时对于资金预算管理的各种专业的人才明显比较缺乏，这就使得当前的绩效管理研究困难较大。当然，在这些问题背后，更为重要的问题就是，整个财政局在进行资金预算的优化管理中明显缺乏了必要的财政制度支撑，也就是在整个财政资金预算的管理中基本上就没有形成良好的制度管理体系，这就导致了目前各种资金预算管理问题无法在一种合规的程度下得到有效的解决和实现。而且，及时在有效的制度和计划下，整个预算的执行力度也是比较小，这也使得整个资金预算管理有着十分重大的问题。总之，对于以上各种问题，我国财政局需要不断提升自身的资金预算能力，提升自己的预算能力，这就是当前我国财政部门十分重要的工作导向，这样才能够在有效的资金使用下，发挥自身的金融和财政价值，进而帮助我国政府实现自己的政府职能和管理国际经济事物的职能。

一、我国财政局对于预算资金的管理问题研究

(一)财政局自身的重视程度不够，整个资金预算的管理人才素质有待进一步的提升，这是我国财政局对于预算资金管理来说，需要高度重视的问题。对于我国财政局自身预算资金管理问题来说，需要首先解决的就是目前的整个财政局不重视的现象，也就是说无论是局领导还是内部的职员，对于整个预算资金的绩效管理都是十分忽视的，这就直接导致了目前较为严重的资金使用问题。同时，正是由于这种观念的产生，使得整个财政的支持力度也比较小，也就是说财政局对于提升企业整个预算资金的人才培养方面还是比较忽视的，导致了整个人才对于建设比较滞缓，甚至可以说在阻碍预算资金人才管理。

(二)预算编制的各种内容存在问题，导致了各种资金预算的制度有着极为严重的问题。为了更好的提升我国财政局的预算资金的管理，也是为了更好的提升资金的使用效率，需要的就是不断提升整个预算编制的制度建设，这就需要不断进行相应体制机制的建设和研究。但是，目前来看，我国整个预算表编制体系没有很好的建立起来，而且财政部门在进行预算资金体系编制的过程中，往往不能够很好地建立整个财政局所需要的编制体系，这就极大的影响了整个财政局对于预算资金的利用效率。

(三)整个财政局的预算资金管理机制不健全，整个预算资金的执行力度有待于进一步的提升。我国财政局的整个预算资金管理效率不高的另外一个主要的原因就是，在整个资金的预算管理中，财政局没有建立起良好的预算管理体系，这就直接导致了目前比较严重的体系缺乏问题，也就是整个体系内部没有相当完善的体系保证，当然，在整个体系中更为缺乏的就是整个体系的执行力度比较低下，导致了本应该需要执行的活动无法得到有效的开展。此外，对于整个财政体系来说，其内部的监督体系并不健全，这就导致了整个财政局在进行预算资金的使用中会出现较为严重的监督缺失的问题，这也就是目前比较严重的问题，将会使得整个资金预算体系出现极为严重的制衡缺失现象。

(四)对于财政局的预算资金优化管理来说，由于财政局本身就没有将这一部分纳入到整个职员的年度考核中，这就直接降低了职员对于这方面的热情，也就是会使得整个资金在运转中得不到有效的预算管理，进而使得财政部门在一种资金运转混乱的局面上进行管理，这样是十分不利于我国行政事业单位正常的建设和发展的，这也是目前我国财政部门资金使用情况混乱和得不到有效根植的关键问题所在。所以，这就是目前我国财政部门预算资金优化管理中必须要重视的几个问题。

二、提升财政局预算资金管理的基本方法和措施

(一)提升整个财政局的意识观念，坚持建设以人为本的基本战略目标，这是当前来看极为重要的一个举措，对于财政局预算资金管理有着极为重要的指导意义。提升整个财政局内部人员的意识可以很好的满足资金有效运转的要求，当然，在提升财政局内部人员意识的时候，必然需要解决的问题就是不断提升财政人员的水平和素质，这也是解决问题的关键所在，只有不断提升财政局内部职员的素质和水平，才能够在其整个意识中得到极为明确的思想指引。当然，在提升整个财政局人员的自身素质的时候，必然需要进行一定的物质奖励，也就说在进行体系建设的前期，需要通过奖励优秀的员工这种物质形式，来不断提升整个财政局内部人员的行为，只有这样才能够实现财政部门的各个员工在自身的本质工作中能够很好的满足当前财政部门的要求，真正实现我国财政局在预算资金优化管理中的基本目标，提升整个资金的利用效率。

(二)完善整个预算的编制体系，不断提升财政局人员的绩效考核机制体制，对于我国财政局来说，需要明确的就是要不断完善整个预算编制的体系，这样才能够在整个预算资金编制中可以得到极好的体系支持，同时在对于员工的考核中也是需要不断提升职员的意识的，这就是需要不断减少整个流程中的不必要的损耗，因此，在整个财务预算资金管理中，需要将这个基本的指标纳入其中这样才能够不断提升员工的意识。

(三)完善整个财政部门的监督体系，提升整个监督的效率。任何一种行为一旦失去了基本的监督，就有可能导致当前整个财务过程出现重大问题。因此，在进行财务预算资金的优化管理中，必然需要提升整个财政局的监督体系建设，这样才能够在当前的整个大环境下实现财政局资金运转。当然，在整个财政部门的监督体系建设中，需要不断将相应的指标进行规范化，这样才能够在整个财政部门管理中可以得到比较准确的量化管理的信息，进而可以进一步实现财政局的高效运转。

三、总结

总之，对于不断提升我国财政局的预算资金优化，需要财政局不断提升自身的意识，加强对于整个财政体系的建设，以及对于整个监督体系的有效构建，进而实现我国整个财政部门的高效运转，提升对于我国政府部门的支持，实现真正意义上的资金后勤保障目标。

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一、行政事业单位预算绩效管理的重要性

在当前行政事业单位开展预算管理工作的大背景下，深入推进预算绩效管理至关重要，其重要性主要体现在以下三个方面。（1）增强预算的科学性。预算绩效管理本质上是一种管理工具，行政事业单位可以借此发现预算管理中存在的问题。依托绩效指标的设计和考核，挖掘预算管理中的深层次问题，为改进预算管理工作提供基本的依据及指导，从而推动预算管理水平得到进一步提升。（2）增强预算执行的刚性。预算执行是行政事业单位预算管理的重点，预算执行的刚性不足是其中最显著的问题，往往导致预算的编制与执行脱节，造成行政事业单位的预算资金被大量挪用，有限的财政资金没能用到最需要的地方，严重影响了各项业务工作的正常开展。而推进预算绩效管理工作，可以全面把握行政事业单位执行预算的情况，并及时调整资金拨付，规范行政事业单位预算执行，增强预算执行的刚性。（3）提高资金使用的效率。行政事业单位大部分资金都源自财政拨款，开展预算绩效管理工作能及时发现资金使用的问题，全程跟踪资金使用，规范资金使用，从而提高资金使用效率。

二、行政事业单位预算绩效管理的具体措施

1.行政事业单位建立相关组织机构

行政事业单位要想最大限度发挥预算绩效管理的作用，就需建立统一、完善的管理机构，夯实组织基础，从而保障预算绩效管理工作顺利开展。目前，除财政部门已建立相应组织机构外，大多数行政事业单位尚未建立起相关的组织机构。预算绩效管理涉及很多内容，且范围较广，相互之间缺乏明显的联系或契合点，需要一个组织健全、规范有效的机构部门将其联系在一起，如将行政事业单位的财务部门、社会相关组织及行业专家等密切联系起来，通过合理、科学的方式对相关工作进行协调，同时对相关组织机构建立约束机制，对预算绩效管理工作进行监督，考察工作开展程序是否合理，并科学分析预算绩效管理的结果，提升行政事业单位预算管理工作水平。

2.加强沟通协调

沟通是绩效管理的一个关键环节，对行政事业单位提高预算绩效管理水平具有重要作用。在开始实施具体的预算绩效管理之前，需加强宣传介绍工作，促使行政事业单位充分认识到预算绩效管理的重要性，同时减少错误认识，从而让行政事业单位更好地开展预算绩效管理工作；在预算绩效管理实施的过程中，行政事业单位要与国库支付中心保持良好的沟通协作，协调解决预算绩效管理工作中出现的各种问题，提高行政事业单位预算绩效管理工作的效率。另外，行政事业单位和国库支付中心之间建立对接机制，委派专人负责落实相关协调工作，为深入推动预算绩效管理工作提供人员支持。

3.强化行政事业单位预算绩效管理目标

（1）强化绩效目标制定。行政事业单位各部门要按照自身职能及长期规划，细致研究各自的年度工作计划，明确绩效目标，涵盖工作的内容、投入、产出以及预期效果、考核指标等，同时量化绩效目标，将其分解到每一个职能部门，而各部门要加强研究项目可行性、制定工作方案，细化项目绩效目标，为编制预算、排列项目实施顺序等提供基础支持。（2）强化对预算编制工作的管理。行政事业单位要落实统计财务基础数据的工作，将各项预算收入统筹起来，确保单位预算收支的准确性、完整性。行政事业单位的财务部门要积极和相关处室交流，通过落实目标预测、调查研究、论证分析等工作，提高编制预算的质量，从而密切连接业务工作和预算编制，增强预算的可操作性。另外，还需要加强预算编制精细化，尤其要细化编制项目支出预算，同时有效衔接上年预算执行和本年预算编制。（3）科学建立内部资金分配机制。行政事业单位要进一步明确内部分配资金的决策程序、执行措施，按照职能情况建立起项目储备库，按照年度重点工作计划进行项目审查，考虑项目的时效性，提升资金使用的效率。

4.全过程跟踪管理

行政事业单位编制好预算之后，地区财政分局的绩效评价科就要开始跟踪各个项目的实施情况。从下发款项开始，对开展项目的有效性、使用资金的进度、项目支出合理与否等进行跟踪管理，如果认为某项支出并不合理，财政部门应对该项支出提出整改建议并督促实施。当某一个项目的资金下拨之后，花费突然增大，或年度时间已经过去一大半还没有使用任何项目经费，都要依据预算绩效管理工作流程进行整改，行政事业单位将经费使用说明提交给财政局，由财政局绩效评价科依据单位所交报告探索原因，查找资金使用的薄弱环节，同时进行重点监督、管理，在总结经验、教训后为编制下一年预算提供指导作用，促进行政事业单位提升预算绩效管理水平。

5.加强预算绩效评价结果的应用

之所以要求行政事业单位开展预算绩效管理工作，一方面可以对预算支出进行更有效的管理，另一方面可以更有效地制定预算计划，并指导下一年工作。因而，预算绩效评价工作的结果反馈及应用有着重要意义。地区财政局预算科要统计行政事业单位预算绩效评价的结果，并登记在案，然后细致分析这些数据，充分反映行政事业单位资金使用的效果、每一个项目的资金使用情况，从中发现问题并上报上级部门。将绩效管理结果应用于行政事业单位预算管理考核，同时可以作为重大项目支出及项目实施管理的重要依据。另外，地区工委办事处还可把它视作问责指数，对行政事业单位违反规定编制绩效目标、执行预算时偏离绩效目标、未达到预算绩效目标、干扰甚至阻碍预算绩效管理工作、违反财政管理制度、弄虚作假等行为实行绩效问责，强化管理，提高行政事业单位落实预算绩效管理工作的质量。

三、结语

预算绩效管理工作为行政事业单位职能的发挥、经济社会的发展提供了重要保障，预算绩效管理并非只是一项抽象的、简单的工作，更应体现地区发展的思路、现状以及管理模式，因而行政事业单位应该加强预算绩效管理工作，充分发挥其作用。科学合理地设计绩效指标，积极推进工作开展，从而合理评价行政事业单位的预算工作，提高预算资金使用效率，提升预算绩效管理水平。

参考文献

1.陈琳.行政事业单位中预算绩效管理的应用探析.财会学习，2016（24）.

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一、编制预算的指标体系

体系，指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，预算是经法定程序审核批准的组织年度集中性收支计划。绩效是预算编制的依据，把两者有机的结合在一起，形成一个系统性的指标体系，现以某高职院校的学生招生指标为例。

（一）绩效预算指标体系的梯式结构图

我们把招生的绩效指标分层n层次，形成梯式结构，从低部到中部到高端，可用图表示。预算以万元为单位，绩效以人为单位，编制招生的预算指标体系。

图1：绩效预算指标的梯式结构图。

其他各项指标同理：我们采用这种变量的关系，从正比例关系，预算指标随绩效指标变动而变动，招收人数增量，预算指标增量，等额配比，等额增量，数据还可细化，这是探讨编制绩效预算的思路。

（二）成本习性图演变而成的绩效预算分配图

图2：高职学院绩效预算中的变动成本图

从以上图型可以看出：按正常的企业效益取O----B线性，按绩效预算考核分O---A、 O---B 、 O—C 、 O—D。当绩效预算考核为O----A时，该系、院或部门，变动成本低，利润大，这个利润一方面是蕴含了节约了成本，另一方面也是绩效考核指标的总和，并达到优秀；O—B达到标准；O----C基本达到标准，超成本开支；O---D没达到标准，超成本开支。如果按100分计算，90以上为优秀、80—89分为达到标准、70—79为基本达到标准、69分以下为未达到标准。

二、刚性指标考核计算及分析实例

（一）刚性指标考核计算实例

某学院在招生方面给每个教职员工有目标任务：学院领导要保证完成总个学院2400个新生的招生任务。绩效目标任务分配方案如下：中层干部（各个学院、系部、部门负责人）3个，教职工2个，学院绩效考核，完成招生高职任务数，是完成当年绩效工作任务的刚性指标，完成不了扣绩效奖金，超额完成的，每完成一个指标，奖励100元，以此类推，没完成的扣100元一个，以此类推。我们在研究绩效工作的刚性指标的时候，要从二个方面入手，第一计划指标的确定，要根据上年度的招生人数为基数，再考虑市场需求因素，考虑办学的实力等等，来确定当年的招生指标（要报省教育厅批准），某学院某系部2012年招生计划有550人，今年实际招生645人，超额完成计划95名，我们可以用图形表示如下：

某系部招生计划任务完成情况示意图：

招生办下达该系教职工招生任务是78名，该系部实际完成162名，超额完成84名。

在分析招生这个刚性指标时，要从二个方面去分析，第 一，从总体的招生计划来看，是超额完成计划指标95个，从下达该系部教职工的招生指标时，超额完成指标84个，那么，我们在考虑绩效任务完成情况的刚性指标时，要看成一个总体，如系部绩效工作任务分为、教学、科研、学生管理、党建、招生、就业，六大项目为一个系数，这个系数为1，这六项的系数，为0.3、0.1、0.2、0.1、0.2、0.2，那么，招生绩效任务系数为0.2，我们把0.2的系数化总为系数1 ，然后，把学院分配的总计划完成情况分为0.7 ，把系部教职工的绩效指标任务完成情况分为0.3，我们就可以计算招生各个院、系、部门的绩效招生任务完成情况的量化的系数，即可以根据系数来打分，下面我们按照标准值来计算一下：

求得这个单位的系数及打分，假设这里系数为1时：即；打100分，求这个系部招生绩效任务完成情况的系数及分数。

1、系数及计划指标0.7=550 完成645 教职工指标数 0.3=78 完成162

超额完成数95 系部教职工系数超额完成数84

2、假设0.7的系数化总为1时；即：0.7=1 系部的计划为 1=550

假设0.3的系数化总为1时；即：0.3=1 系部的教职工指标计划为1=78

计划招生计算：

3、该系部招生系数为1时，完成总绩效指标任务为550，计算实际完成招生的系数：采用一元一次方程列式来求得：

移向

计划招生完成系数即

⒋教职工指标完成情况计算：

当全系教职工招生系数为1时，完成总绩效指标任务为78，计算实际完成招生的系数：采用一元一次方程列式来求得：

系部教职工绩效指标完成为0.3+0.32=0.62

合计某系部完成招生绩效计划指标系数为0.82+0.62 =1.44*0.2=0.288

我们在计算分数的时候，要把100分分配到六个项目之中，（假设6个项目中占分是教学、科研、学生管理、党建、招生、就业，六大项目为一个系数，这个系数为1，这六项的系数，为0.3、0.04、0.2、0.06、0.2、0.2，）教学为30分、科研为4分、学生管理为20分、党建为6分、招生为20分、就业为20分。

那么某系部的招生绩效得分为（当系数为 1打分为100 ）即系数为0.2招生绩效分为20分 当系部；合计某系部完成招生绩效计划指标系数为0.82+0.62 =1.44*0.2=0.288

招生得分为0.288*100=28.8分即：超额完成了8.8分（超额完成的8.8分可以列为附加分）

（二）招生计划与实际完成绩效指标对比分析

1、招生总计划与实际完成情况对比分析：

该系2012年度计划招生指标为550人，实际完成645人，实际与计划相比，超额完成95人，现以每招收一名学生事业收入为（学杂费35000+住宿费1200）4700元，按计划550人*4700=2，585，000，实际招收学生645人，即：645人*4700=3，031，500，

计划数2，585，000与实际数3，031，500，相比，增加了收入449，500，分析该系的专业市场看好，第一，教职工在组织生源的时候，对该专业宣传得好。第二，办学方面，专业课程设置合理，市场需要这个专业，第三，这个系素质教育搞得好，社会需要这样的学生。

2、该系教职工招生绩效指标与实际完成指标数对比分析

该系2012年教职工招生绩效指标为78人，实际完成162人，实际与计划相比，超额完成84人，计划事业收入为（78人*4700）366，600元，实际收入为（162人*4700）761，400元，计划数366，600元与实际数761，400元相比增加了394，800的收入，这个系部招生情况好，原因，第一，系部领导重视，全面发动教职工招生，第二，广泛宣传招生专业的特点，有序的分布招生点（全省各个中学）进行宣传，在宣传过程中，第一，宣传校园文化及校园环境，第二，宣传各个专业的特色及市场就业的前景，第二，宣传毕业生的就业情况，在形式方面，做到有的放矢，根据各个招生点（各个中学）的不同情况，采取不同形式，有的是在高三毕业班上宣传，有的是与个别学生沟通，有的是把招生宣传简章粘贴 到各个中学进行宣传。由于系部全体教职工的共同努力，完成招生任务162个，其中超额完成了84个招生计划指标，该系2012年度的招生工作，取得了较好的成绩。

三、柔性指标考核计算及分析实例

我们可以根据成本习性图演变过来的绩效预算分配图来总体思考柔性指标考核计算及分析。

教学、科研等绩效任务完成情况数据计算及分析

某高职院校教学给定职工的系数是0.3，基本教学绩效任务完成指标计分为100分，附加重点项目计分为5分，科研计分为15分，总计120分。具体量化分数，教学高职量8分，授课计划实训计划2分，教案4分，作业布置与批改3分，听课3分，实习实训工作3分，政治学习3分，教研活动5分，工作态度4分，学生测评20分，督导评教2分，同行评教3分学生成绩合格率5分，学生成绩优秀率3分，教学资料3分，代调课2分，监考工作2分，出 与评分3分，教学纪律4分，等，计100分，重点项目5分，科研活动4分，科研基本工作量6分，科研超工作量5分。

我们在核定院、系的教学绩效任务完成情况，要以院、系全体教职工完成的基数为准，总个教职工授课得分分数相加再除以总人数，得出的是院、系绩效分数，再乘以0.3系数，得出的是这个院、系的教学绩效分数。

某系教师20名，以100分计算 有附加分5分（重点项目），20名教师得分2200 分

即：2200÷20=110*0.3=33分 33÷100=0.33的系数

科研、学生管理、党建、就业工作可以按照教学计算方法计算，同理。

四、各个项目分配的系数和分数的标准值

在考核院、系的总体得分情况把分数划分为四个等次即：A、B、C、D，90分以上，为A等，80—89，为B等，70—79，为C、69分及以下为D等。预算资金分配按A、B、C、D，四个等次分配。

五、绩效预算考核结果

绩效预算，是根据绩效任务标准，按标准拨付预算，年终预算开支结果经过审计后，按绩效任务完成情况按实支付的一种方法，编制预算时，按达到标准绩效B配置相应的预算资金并拨付资金，然后根据绩效考核结果，未达标准下年度按系数扣除，超标准任务完成即实现优秀绩效，按0.1的系数预算奖励给系部。

表：不同等级绩效对应的资金标准

按B等级编制预算并拨付资金，根据绩效考核结果进行奖励和扣除。

综上所述，绩效预算的编制，要从实际出发，深刻领会教高[2006]16号文件精神，做出本学院的发展战略目标，再根据发展战略目标任务按照项目不同的特性划分到区间（各个年度），财务按照年度编制绩效预算，绩效预算编制得合理性、实用性、全面性、统筹性，能全方位调动广大教职工的积极性和创造性，促进本学院的健康发展，培养出适合市场经济需要的高素质、高技能、管理、服务型人才加入“四化两型”建设。