企业投资流程汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇企业投资流程范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

【关键词】

投资项目;流程;设计

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投资项目管理是企业面临的最具有挑战性的管理活动,科学、周密的投资项目管理流程是企业规范投资行为、防范投资风险、提高投资收益的基础。本文所指的投资项目包含两类项目,一是建设项目,包括新建和扩建改造项目;二是企业重组项目,包括产权收购和增资扩股项目。通常企业投资项目管理流程概括为:项目决策、项目实施、项目评价和项目退出。

一、项目决策

投资项目根据不同的类别,其决策程序有所不同。

1、建设项目

基本流程:信息收集、项目筛选、编制项目建议书、审核项目建议书、项目立项、组建项目工作组、项目调研、编制项目可行性研究报告、专家评审、决策会议审定项目。

2、企业重组项目

基本流程:信息收集、项目筛选、签订项目合作意向书、尽职调查、编制项目预案、审核项目预案,资产审计、资产评估,编制项目方案、审定项目方案、签订协议。

3、项目建议书

建设项目应编制项目建议书,主要包含以下内容:产业政策、产业发展情况和市场潜力,技术的发展趋势以及关键技术的来源,投资和融资方案、经济效益分析、主要风险因素的识别、分析和防范,项目的管理团队情况,项目实施的路径和流程安排。

4、可行性研究报告

建设项目应编制可行性研究报告,包含以下内容:项目基本情况、客观背景、市场预测、技术分析、投融资方案、建设方案、财务评价、风险分析、项目组织、退出机制、投资的必须性和最终结论。

5、尽职调查

并购重组项目应对被并购单位做尽职调查,主要包含以下内容:经营环境和基本概况,组织机构和人员构成,对外签约以及执行情况,股本、资产、负债的结构,管控制度、运营模式、激励机制的构建和实施情况,产品、生产线、生产设备、动力配套设备的情况,产品质量、研发水平、知识产权、工艺水平,产品市场占有率、营销队伍、营销网络和主要竞争对手的情况,盈利或亏损以及税赋情况。

二、项目实施

1、建设项目

基本流程:编制实施计划、项目设计、项目招标、项目建设和项目竣工验收。

实施计划:项目的实施计划由项目建设单位编制,内容包括项目人员职责分工、项目各项工作标准、项目总体进度安排、项目资金使用安排、项目的现场管理。

项目设计:项目设计工作应由国家权威机构认可的勘察和设计单位进行勘察设计。根据审定的可行性研究报告编制项目初步设计和投资概算、审核初步设计和投资概算、施工图设计、编制投资预算、审核施工设计和投资预算。

项目招标:项目涉及勘察、设计、监理、土建、安装、装修、设备采购均要进行招标。依据价格、诚信程度、施工能力、以前业绩、质量保障和工期进度综合评估择优选择。

项目建设:项目的开工建设,在取得规划许可,正式签订施工合同,获得建筑施工许可证和施工监理部门到位后方可施工。项目开工建设后,项目承建单位和施工监理部门应逐日填写建设日记,每周召开施工现场协调管理会,每月填报施工进度报表。

项目竣工:项目竣工验收包括项目竣工验收、项目专业验收和项目综合验收三个方面。由项目承建单位、监理部门、设计单位和施工企业对项目进行竣工预验收;由质检、消防、环保、劳动等部门进行专业验收;由城建规划和项目审批部门进行综合验收。

项目竣工后还应进行项目投资决算和项目审计工作,在决算和审计通过后,进行产权登记和固定资产的建帐工作。

2、企业重组项目

基本流程:制订或修订重组企业的公司章程,出资资金到位并进行验资,办理资产交接,办理工商登记或工商变更,推荐产权代表,组建股东会、董事会、监事会,聘用总经理等高层管理人员,明确各类机构的权责划分。

三、项目评价

投资项目实施阶段完成,在投资项目运营一段时期后,对投资项目应进行后评价。后评价采用的方法主要根据投资项目的可行性研究报告和投资方案所设定的各项技术经济指标,进行分析对比。

1、评价内容

目标评价:该项评价是对比检查投资项目预期目标的实现程度。主要包含三个方面,一是根据投资审定时所确定的可量化的技术经济指标,进行对比检查,分析偏差原因;二是对投资项目原定目标的正确性、合理性和可行性进行分析评价;三是对政策变化、市场变化、实施过程的重大变更进行重新评价。

效益评价:该项评价主要是分析项目的生存能力、盈利能力和回报能力。以项目运营的实际技术经济指标为基础,与项目实施前预测设定的指标进行对比,分析偏差情况及原因。

持续性评价:该项目评价在投资项目各种资源投入全部完成后,分析项目的既定目标是否可以实现,项目是否可以持续发展,项目是否具有可复制性。

管理评价:该项评价是以目标评价和效益评价为基础,结合相关资料,对项目各阶段的管理工作进行系统评价。包括投资项目决策、实施、运营和管理者评价。

2、评价程序

投资项目的评价程序:明确任务、制定计划、组织人员、收集资料、编制纲要、深入调查、沟通交流、编写报告、提出建议。

3、评价方法

投资项目评价方法主要采用:统计预测法、有无比较法、逻辑框架法、定性与定量结合法。

4、评价标准

篇（2）

一、引言

进入21世纪，市场客户的需求瞬息万变，产品生产周期变短，以及市场竞争加剧是现代企业发展不得不直面的现实，它们对企业的管理流程和模式提出了更高的要求，企业财务管理流程是否优化得当，管理模式是否与市场变化相适应，都将对企业健康持续发展，保持生命活力具有决定性作用。如何应对客户的个性化需求，如何在越来越激烈的市场竞争中保持企业自身的良好发展是现代企业必须解决的问题。因此，以管理流程梳理为核心的管理流程优化是现代企业在发展过程中必须实施的。

二、企业财务管理流程问题分析

企业财务管理流程可以划分为4个部分，分别是会计核算流程、计划与预算管理流程、资金管理流程以及投资管理流程。会计核算流程中出现的问题。第一，采购付款流程中财务部门和风险控制部门的权限规定不清晰，甚至有重叠的部分。部门间工作内容的重叠有可能导致重复性劳动和管理疏漏，降低了管理效率，带来风险。第二，采购付款支付运杂费过程中，成本核算监控管理不及时。对合同成本核算表的执行力度不足，忽视过程监督的作用。第三，销售收款的开票流程中相关联的部门过多，导致会计核算通道不流畅，效率低下，带来风险。关联的业务部门过多，财务信息的滞后，导致财务报表制作不及时，扩大信息误差，为会计核算带来不必要的麻烦。最后，财务缺乏对企业实物资产的管控。企业财务管理会计核算流程中，对企业财务部门存货的账单和业务存货台账未能及时审核、对账，无法确保存货账单一一吻合对应，导致财务信息不匹配，而且无法及时更新更正，并作出合理合规的财务处理，加大了企业对实物资产的管理难度。计划和预算管理流程中的问题。第一，制度建立不完善，管理流程不规范。企业缺乏全面的管理规章制度对流程进行规范化。相关制度基本上都是原则性的规定，而企业财务管理需要细致的具体的可操作性的指导，对预算流程的管理未作细化、标准化。第二，预算流程还是依赖于员工手工完成。个别企业由于各个方面的原因，并未及时引入现代化信息技术系统设备，预算的执行和分析基本依赖于员工的手工操作，这导致财务部门需要把大量的人力精力投放到数据的加工、核算和分析等非效益工作上，预算报表的编制和项目计划的衔接不及时，对数据的分析评价效果也有一定的负面影响。资金管理流程中的问题。企业一般都有具体的年度资金利用计划，但对中期资金计划缺少详尽的安排，导致资金利用计划管理不全面，资金利用不细致，对不同资金计划模块之间的协作调度不灵活，资金利用不能进行及时有效的规划，主要体现在收付款的短期规划，各个季度和月度的资金计划，短期投资项目规 划，贷款的归还，应收款款项的落实，资金在部门业务间的调度等计划不到位，不利于企业对自身财务状况的实际掌握。投资管理流程主要由投资规划、投资决策、投资实施与监控以及投资后评价等4个部分组成。在投资管理流程中存在以下问题。首先，企业中长期投资计划不清晰，投资管理过于被动。企业在自身战略计划中对未来的业务拓展以及财务目标进行了指导性规划，但其对各个业务、各个投资模块很难做出具体可操作性的规定。其次，未建立起完善健全的规章制度规范投资决策流程。投资项目的具体执行需要通过企业的项目评审，以确保企业在进行该投资项目时进可攻退可守，在有效的风险管控中使企业效益最大化。但在实际操作中，项目评审有时候过于形式化，并未对项目进行系统性的论证，甚至项目远离了企业的总体战略目标，最终对企业持续发展带来长期的负面影响。再次，投资实施与监控不到位，加大投资风险。目前企业利用预算管理和内部审计来实现企业投资实施和监控，这导致监控力度不足，对企业重大投资项目的风险管控，财务报告谨慎核对，企业的经营的宏观经济环境，行业环境以及金融环境，企业内部财务管理状况，财务风险预警等方面的监控不全面。最后，对于投资后评价的关注意识不强。评价的财务指标设置不规范，对投资项目的资产价值不能实时跟踪分析，信息把握不准确都将对企业投资管理流程带来不利影响。

三、企业财务管理流程的优化策略

规范企业业务流程中会计核算，提高财务对企业实物资产的监控。首先，针对具体的业务流程完善相应的会计核算流程，严格执行企业会计准则以及其他相关规则制度。规范会计核算时点和会计处理统一流程，使企业内部财务管理具有统一性、透明性、科学性，保证会计信息的及时准确。其次，财务部门要及时和存货管理部门对账，对企业的实物资产进行监督，对仓库货物出入进行核算，使财务信息准确地反映出企业的存货信息。预算程序规范化，加强企业资金管理。各个子规划与企业整体战略规划实现有效衔接。预算目标和战略规划保持一致可以保证业务的开展不会脱离企业战略，可以强化财务部门的计划、核算、审核作用。资金管理流程优化可以有效地防范风险，提高资金利用效率。加强企业投资的监控和后期评价工作。严格落实投资项目的定期检查，实现投资项目的财务报告、年度总结报告的有效传递并提交至企业投资分析部门对财务报表进行分析，由投资分析部门形成投资项目分析报告向企业各相关领导和部门反馈。项目后评价需要分析企业投资项目的概况、项目实施过程中出现的问题以及解决方法、项目为企业带来的效益、项目的可持续性与总体评价以及投资项目的经验总结等，使企业的投资管理能力不断提升。

参考文献：

篇（3）

现金流作为维持企业运转的“血液”，对中小企业的生存和发展具有直接决定作用。随着知识经济的发展及经济全球化浪潮的进一步到来，中小企业面临着越来越激烈的竞争环境，良好的现金流转能力成为其生存的重要前提。中小企业由于自有资金和生产能力的局限性，必须高度重视现金流的科学管理，以增强自身抵御风险的能力。现金流转过程贯穿于业务流程之中，对业务流程进行再造是中小企业实现现金流管理目标的必然要求。

一、现金流与业务流程的关系

（一）现金流循环贯穿于业务流程运转过程之中。企业的融资活动使现金通过投资或债务形式流入企业，然后以采购固定资产或流动资产的形式流出企业，通过生产活动使资产转化为产成品入库过程中，需支付生产费用、制造费用、管理费用以及职工薪酬等各项费用使现金流出企业，再通过商品销售或提供服务取得现金或产生应收账款，到最后收回应收账款的整个现金循环过程可以称为现金流流程。在这个完整的过程中有筹资活动、投资活动和经营活动等一系列业务流程与之相对应，现金循环贯穿于从购买原材料到销售产品取得收入的完整生产循环过程中，在每一个业务流程基本环节中，现金流和业务流程相互联系、相互制约。

（二）现金流反映业务流程的运行效果。企业的筹资、投资及生产经营活动形成现金的流入和流出过程。现金流作为价值评估的重要指标，反映企业经营状况的好坏和业务流程运行效率的高低。通常企业现金净流量越多，企业财务状况越好，短期偿债能力和抵御风险的应变能力越强。若企业在经营活动中产生的现金流量为正，且在扣除当期非现金成本消耗后仍有盈余，说明企业的业务流程运转顺畅，经营处于良性循环阶段，其商品购、产、销带来的现金流入不仅能满足经营活动的现金流出和生产规模扩大的需求，且有余力为企业的投资活动提供资金支持。

（三）业务流程影响现金流的效率和效益。筹资活动、投资活动及经营活动等业务流程运行的环节、路径、长短及是否顺畅都会对企业现金流的效率和效益产生影响，并最终影响现金流的价值。如采购环节拖延、生产迟滞、存货积压等业务流程的延长及应收账款增加、应付账款减少等都会导致企业现金紧张，这类流程的缩短可以减少企业资金占用量，且可将其用于合理投资活动为企业带来现金流入，在提高现金流动性和效率的同时增强现金流的盈利性和价值创造能力。

二、基于现金流管理的中小企业业务流程再造策略

（一）筹资活动流程再造策略。

1.影响筹资活动现金流量的因素。企业发展到一定阶段需要资金支持扩大规模以谋求更长远的发展，这涉及到筹资活动的进行。影响中小企业筹资活动现金流量的因素包括：①筹资渠道狭窄影响现金流入量。在自身组织规模和信用状况限制下，中小企业筹资渠道狭窄，通常采用抵押贷款、相互担保、高利贷款等高财务费用和高风险的民间筹资方式获得所需流动资金。②盲目筹资行为影响现金流效率。大多数中小企业对筹资活动缺乏自身经营发展影响的考量，在企业经营出现资金困难时才着手筹资，且不能结合自身实际情况选择合适的筹资方式和筹资规模。③缺乏流程规范影响筹资现金流流程。中小企业通常没有确切的流程对筹资活动进行指导，对筹资行为缺乏规范约束，最终导致筹资成本高、资本结构不合理的问题，且筹集到的资金不能合理使用，资金回收速度慢。

2.筹资活动流程再造策略。①根据企业发展的资金需求制定筹资方案。筹资活动应顺应经营活动和投资活动的需求而产生并为其提供资金支持，以维持企业的正常运转，因此在制定筹资方案时，要注重融资性现金流与未来现金流及融资灵活性的匹配，保证有足够的资金用于偿还到期债务。②对筹资方案进行可行性分析。要评估筹资方案的战略性、经济性和风险性，并分析不同筹资方式的资金成本，选择正确筹资方式和筹资数额，保证筹资活动的低成本、高回报。③明确职责并进行评价。在实施筹资活动时，要明确各环节和责任人的权利及义务，保证筹资活动的正确、合法、有效，且对资金使用过程进行评价，避免筹资后资金用途的随意变更，保证筹集资金的正确有效使用。

（二）投资活动流程再造策略。

1.影响投资活动现金流量的因素。企业可以通过外部投资获得收益，实现现金的流入。影响中小企业投资活动现金流的因素包括：①短期投资行为。同筹资活动一样，当前许多中小企业在投资活动中存在短期行为，一看见市场就跟风投资，造成资金的无计划流动。②投资缺乏规划。中小企业对投资活动缺乏合理规划，不能采取措施积极防范投资风险，投资项目一旦失败，就会造成企业缺乏发展的有利资源或自身资金在投资后无力支撑，导致现金流循环不畅风险。③投资活动无流程指导。中小企业在投资流程中缺乏对投资项目的前期考察和评价活动，也不能对投资项目的后续资金流入情况进行监督，导致资金流向不明，利用率较低。

2.投资活动流程再造策略。①根据自身能力谨慎选择投资行为。在实际投资活动中，中小企业应首先对提出的投资方案进行战略性评估和实际考察，判断投资规模、方向和时机的恰当性，并进行市场、财务的可行性分析选择最佳投资方案，制定切实可行的具体投资计划。②对投资项目进行区别管理。中小企业应对不同投资项目所需现金流数额大小及其来源区别管理，保证在满足日常生产经营所需、现有机器设备维护保养及在支付企业现有负债利息和股东权利后尚有盈余的情况下进行投资，并保证投资项目能产生足够的自由现金流用于偿还债务。③投资资金有序使用。在具体投资过程中，要按照投资计划的进度安排分期适时投放资金，严格控制资金的流向、数额和时间，及时对投资活动的进展进行评价，分析投资实际回报与预计额产生差异的原因，为今后的投资活动提供参考。

（三）经营活动流程再造策略。经营活动伴随企业日常交易产生，根据各交易活动持续时间的长短发生变化，实物流程的简化必然缩短现金流程，而现金周转期的缩短亦可减少营运资金的占用，提高现金流使用效率。因此，中小企业应在保持企业经营的持续性和效率基础上尽量缩短经营活动流程。

1.采购流程再造。

（1）影响采购活动现金流量的因素。采购流程是企业经营活动流程的重要组成部分，其资金占用量约为销售额的40%-60%。影响中小企业采购活动现金流量的因素包括：①生产部门与采购部门缺乏有效沟通，采购预算编制不准确，大量储备原材料，导致原材料存货大量积压，储存成本过高。②对供应商缺乏科学管理，采购成本过高，耗用大量现金流。③付款环节规划不当影响现金流出量，且导致在供应商处信用状况不佳。因此，对采购流程进行再造可以有效管理企业现金流的流向和流量大小，提高现金流使用效率。

（2）采购活动流程再造策略。中小企业应采取以下策略对采购流程的关键点进行有效控制：①部门间沟通编制采购计划。采购部门与生产部门沟通，根据生产计划对原材料的需求量并结合库存和在途情况，科学编制采购计划，并在企业内部建立电子订单系统，降低采购物料的存货量，简化验收入库环节。②择优确定供应商。与供应商建立长期合作关系，保证物料的稳定供应，建立采购价格数据库，对重要物资的价格实施跟踪监控，减少采购价格不合理带来的资金损失。③合理规划付款。对收到的货物进行验收后再付款，且在付款环节加强对预付账款和定金的管理，定期对数额较大或长期未结的预付款项进行追踪核查，提高在供应商处的信用等级，在确保提前支付获得的折扣利益大于成本的条件下，采用调整支付方式等方法减缓现金流出速度。

2.生产流程再造。

（1）影响生产活动现金流量的因素。生产流程是指从原材料进入生产车间，经过生产加工各个环节最终流至产成品仓库的一系列过程。在实际生产过程中，以下因素影响中小企业生产活动现金流量：①缺乏明确的生产计划和计划派工机制，不能确切落实计划完工时间，造成生产任务的失控。②各个生产环节没有清晰的流程指导，部门协作能力差，各生产车间盲目生产，工序交接混乱。③市场细分欠缺，客户导向不明，造成产成品积压占用现金流。

（2）生产活动流程再造策略。为有效降低现金流的占用量，提高生产管理水平，中小企业可以采取以下策略规范生产流程：①制定生产计划。中小企业应制定科学合理的年度生产计划，明确规定各生产车间各阶段的生产任务和管理人员的职责，保证按生产计划的要求按时按质生产。②优化生产流程。对生产流程各环节进行整合和优化，缩短各生产环节的活动时间和任务交接次数，减少流程节点的等待时间和流程运营的差错几率，保证各环节衔接顺畅。③树立供应链管理理念。根据自身发展实际建立库存管理体系优化库存结构，缩短内部流转流程，例如采用无库存生产技术对生产和供应流程进行重组，尽可能低地减少存货使其趋近于零，在提高存货使用效率的同时减少存货积压对现金流的占用。

3.销售流程再造。

（1）影响销售活动现金流量的因素。企业通过销售商品或者提供劳务获得收益，实现现金的流入，这也是企业现金流入过程的关键环节。中小企业在销售环节存在以下因素影响现金流量：①盲目追求销售额和利润的增长，很少编制符合自身情况的销售计划和现金预算。②在产品的促销和分销费用支出中没有明确的发票依据，现金支出混乱，且在收款时不能明确欠款企业的付款程序，由于单据不全导致当期款项不能及时回收。③在竞争压力下采用先货后款的赊销策略，导致存在大量应收账款甚至日积月累形成死账占用大量资金，降低现金流的利用率和流动速度。

（2）销售活动流程再造策略。为切实增加现金流入量和加速现金流转，中小企业可以采取以下策略对销售流程关键环节进行再造：①编制销售计划。销售部门根据自身的发展战略和年度生产经营计划编制各年度和月度的销售计划，并定期根据销售计划与产品实际销售情况的差异及时进行调整。②明确业务人员职责。销售人员做好销售并明晰所负责客户的应收款、费用使用和核销情况并对专门的财务人员负责，使财务人员明确不同销售市场和终端的收账政策，整理好送货单、验收单、增值税票等必要单据及时结款，且在不影响业务的情况下尽量采用现金、支票等方式结算，对收账流程进行优化缩短收款时间，如通过合并收款账户减少需要关注的账户数目来简化现金管理。③管理应收账款。合理规定包括记录、检查、账龄分析和催收在内的收款流程，对欠款企业实行信用管理制度，严格控制应收账款的发放，对应收账款比例过高的客户设置专员实时跟进，切实了解应收账款的到期日和金额，督促逾期未付款者付款，对未结清的应收账款定期编制报告，计算企业的平均收账期并与同行业进行对比，以便随时调整企业的收账政策。

影响中小企业生存与发展的关键因素是盈利和现金流，盈利是表象，现金流则是实质，在一定程度上来说，现金流比盈利更重要。对中小企业业务流程实现再造其目的在于获取最大的净现金流，保证企业现金流畅通，但在实际过程中，对中小企业实施业务流程再造并不简单，需要处理各方面的内外关系，同时业务流程再造必须与管理流程再造相结合，才能实现企业的整体流程再造目标。S

参考文献：

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中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）09-00-02

一、引言

信息技术与企业绩效之间是否有必然的关系一直是一个热点问题，过去学者对此持有不同的观点。在20世纪80年代到90年代初期，大部分学者认为IT投资与生产率之间的关系微弱或不存在联系。1987年诺贝尔经济学奖得主罗伯特·索罗首次提出信息技术应用中的“生产率悖论”问题。而20世纪90年代至今，研究表明IT投资与生产率之间的关系显著正相关[1]。Brynjolfsson和Hitt研究发现信息技术投资对生产率有着显著的提高，IT投资使得企业劳动生产率和要素生产率增长。在解决了IT投资是否会带来企业绩效的问题之后，围绕着不同的企业进行IT投资却得到不同绩效的这个事实，研究转向解决“IT产生价值的时间，如何产生和为什么产生”这个问题。早期的关系理论研究主要基于结构-行为-绩效范式、定位理论和资源基础理论。大量的文献基于以上3个范式研究了IT 与企业绩效的关系，但研究结论并不一致[2]。

因此，有些研究提出要弄清楚IT创造价值的路径和原因，必须建立新的理论模型。关于IT与企业绩效关系的模型主要可以归为以下两类：一是从业务流程的视角分析IT对业务流程绩效的影响，从而间接影响企业绩效；二是IT投资通过IT能力对企业绩效产生影响。在近期研究中，国内外对IT投资通过业务流程和IT能力影响企业绩效的关系模型进行更深入的研究，提出了一些改进模型。

二、从业务流程视角分析的关系模型

1.基本模型

Bruce Dehning and VernonJ.Riehardson（2002）总结了企业层面信息技术投资与企业产出和绩效关系的研究。他们将IT投资的相关研究分为三类：IT支出、IT战略和IT管理/能力。企业层面IT投资与产出（生产率、绩效）研究的基本框架如图2-1所示。[3]图2-1说明，IT会对企业的业务流程造成直接和间接的影响，最终影响企业的绩效。根据图2-1，研究人员通过测度信息技术、业务流程和企业绩效来考察不同企业的特定因素，并研究信息技术和企业绩效之间的关系。

图2-1 IT通过业务流程影响企业绩效的基本模型

2.IT商务价值衡量模型

Nigel Melville，KennethL. Kraemer，Vijay Gurbaxani等（2004）提出了一个IT商务价值的衡量模型，认为IT资源是与其他组织资源一起作用于业务流程，提升业务流程表现从而提升组织绩效。这个过程称为IT商务价值产生流程，会受到若干外部因素，例如合作伙伴、行业特征和国家特征的影响。[4]在此模型中，IT资源与其他组织资源共同作用的看法是与我们的研究基础一致，但其中IT的作用点仍是企业的业务流程。

三、通过IT能力影响绩效的关系模型

1.基本模型

以上的研究模型是选用业务流程作为IT的作用点，但这会过分夸大IT对企业绩效的影响。这种看法实际上忽视了组织流程受到管理方式、企业文化、财务制度等的巨大影响，造成IT投资回报率远高于其他投资的假象。这也是所谓新IT生产率悖论的一个可能成因。考虑到将IT所带来的企业绩效从企业整体绩效中剥离，以便进行计量的做法是极其困难的，因而将IT投资的作用点移回到IT本身的作法是一种比较可取的折衷方法。比较理想的备选就是IT资源或者IT能力。但学界在引入IT资源和IT能力的构念后，并未对其在IT投资与企业绩效间所起作用进行深入研究，一般认为IT能力对企业绩效有正面影响[6]。其模型如下：

图3-1 IT能力间接作用于企业绩效

2.IT能力通过KM能力产生影响的模型

基于资源基础理论和IT资源互补性观点，将IT相关资源分为IT技术架构、互补性人力资源和互补性关系资源三类；根据“资源-能力-绩效”研究思路和业务流程再造理论，假定业务流程绩效取决于知识管理能力，知识管理能力取决于IT能力的支持，IT能力取决于IT技术架构、互补性人力资源和关系资源的影响。IT技术架构与企业的互补性人力资源和关系资源相作用，形成了IT能力，然后IT能力加强KM能力，再由后者对业务流程影响产生绩效也就说，IT资源形成的IT能力不是直接对业务流程，更不是在企业层面直接形成影响，而是IT能力对KM能力进行作用，从而影响了该业务流程绩效，企业所有的业务流程绩效综合起来又影响了企业最终绩效。于是，IT价值创造的过程可以用下面的框架来表示。[7]

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二、某国有企业股权投资全过程操作流程的构建

某国有企业将股权投资项目全过程操作流程划分为项目立项、论证决策、实施、日常运营、后评价、清退六个阶段,各阶段都要设计严格、合理的操作流程,股权投资全过程操作流程简图见图1,各阶段具体流程内容浅析如下。

(一)股权投资项目的立项

企业选择的股权投资项目必须从企业长远发展战略出发,选择有前瞻性、超前性,能够掌握产业发展方向的项目进行投资,从源头确保股权投资项目高质量。因此股权项目提出要从建立全方位信息收集渠道开始,设计严格的项目甄别管控程序,对于有意向的投资项目,进行初步调研论证,编制项目建议书。初步调研有助于企业决策机构对项目作出初步决策,可以减少项目选择的盲目性,为下一步可行性研究打下基础。

(二)对投资项目进行论证、决策

项目的各项技术经济的论证、决策,对股权投资以及项目建成投产后的经济效益,有着决定性的影响,是股权投资控制的重要阶段。一个股权投资若出现前期论证决策失误,则不管后期建设实施阶段运营管理如何努力,也无法弥补其损失。因此,项目通过立项审批后,就应该组建项目工作组,项目工作组应包括投资管理部门、财务部门、法律部门、技术部门等,重大投资项目还需聘请外部专家、权威中介机构参与。项目的投资论证由项目工作组组织完成。论证工作主要对投资项目进行可行性研究,组织专家论证,编写可行性研究报告。可行性报告编制完成后交由决策机构进行审批,只有审批后的投资项目才可予以实施。

(三)投资项目的实施阶段

对于审批通过的投资项目,投资工作组应着手草拟投资合同(协议)和章程,其中境外并购、投资项目的合同还需聘请权威律师、注册会计师、注册评估师等专业人员进行审核。一般在投资合同或协议中要载明,只有取得企业决策机构对股权投资项目批准,及按规定取得相关政府部门审核、备案后,合同或协议方可生效。如果是合资合作项目,根据草拟的投资合同(协议)和章程,与合作方进行商定,双方达成一致后,投资合同(协议)应由法定代表人或授权人员签署。合同生效后,进行资本金投入,货币资本投入要做好财务审批流程,非货币资本投入首先要进行审计、资产评估后,资产管理部门做好资产移交、过户手续。项目实施过程中,投资工作组应安排专人掌握资金使用情况、工程进度和存在的问题。

(四)股权投资日常运营管理

企业股权投资形成的子企业、参股企业如何管控,是实现预期投资目标的关键。在股权投资完成后移交日常管理过程中,一定要衔接好,企业管理部门要在投资过程中参与进来,对子企业的管理架构预先设定好,在后期移交后,能够顺利将投资目的贯彻到日常运营管控中。在日常运营过程中,某国有企业根据被投资企业特性不同,分别构建了不同日常运营管控模式,企业股权投资完成后,根据被投资企业特性,直接划入与之相适应的日常管控模式,其中主要的管控模式有:境内全资、控股子企业管控体系,境内参股企业管控体系,境外全资、控股企业管控体系,境外参股企业管控体系。

(五)股权投资项目后评价

股权投资项目后评价承担了重要的项目总结及评价工作。股权投资项目后评价工作主要是对项目的决策是否正确、执行效果如何、效果是否达到预期要求所进行的总结和评价,并通过信息反馈,指导股权投资主体的投资活动,达到提高股权投资效益、规避投资风险的目的。股权投项目后评价一般进行一整个会计年度后进行,其内容主要包括四方面,一是对项目实施过程的评价,二是对股权投资项目投资效果后评价,三是对股权投资项目的影响评价,四是对股权投资项目的综合后评价。

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中图分类号：F830.45 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-01

一、营运资金概述

(一)营运资金的涵义

营运资金又称总营运资本，广义上是指一个企业投放在流动资产上的资金。狭义的营运资金是指某时点内企业的流动资产与流动负债的差额(流动资产 - 流动负债 = 营运资金)。营运资金具有周转时间短、流动性强、数量具有波动性、来源具有多样性的特点。

在采购流程中，营运资金项目主要包括预付账款、应付账款、原材料等；在生产流程中，营运资金项目主要包括在产品、应付职工薪酬、其他应收款、其他应付款等；在销售流程中，营运资金项目主要包括产成品、应收账款、预收账款、应交税费等。除了主营业务流程中的营运资金项目外，其他的营运资金项目，包括应收利息、应收股利、交易性金融资产、应付股利、应付利息等并不直接参与经营活动，归入投资和融资流程中的营运资金。

(二)营运资金有效管理和经营的必要性

流程管理模式下，营运资金是业务流程中的“血液”，营运资金的管理水平决定了业务流程的运行效率。因此，以营运资金管理和经营为主线进行的有效资产管理和经营是企业提高管理水平和核心竞争力，实现资源最佳配置的重要途径，是企业实现资产保值增值，抵御市场风险和实现部分甚至全面转型进入新兴行业的必要手段。同时，企业的一部分营运资金进入金融业，成为金融资本的一部分，这种趋势也为企业的营运资金经营管理提供了新的渠道和思路。

二、营运资金有效管理和经营的内容

营运资金管理和经营的核心内容是对资金运用和筹措的管理，以维持两者间合理必须的结构，既要保证资金畅通和日常的生产经营活动，保持良好的财务状况，又要扩大企业生产规模。而研究面向流程的营运资金管理理论和方法，构建新型的管理方式是进行营运资金有效管理和经营的另一个重要方面。

三、营运资金有效管理和经营的途径

(一)零营运资金管理

1.零营运资金管理的内涵。“零营运资金管理”是目前资金管理的一种有效方法，是企业在满足对流动资产基本需求的前提下，尽可能降低企业在流动资产上的投资额，并大量地利用短期负债进行流动资产的融资。这种管理是一种极限式的管理，其不要求资金真为零，其属于资金管理决策方法中的风险性决策方法，显著特点就是：企业虽然承受较高的风险但处于较高盈利水平。

第一，能产生可观的收益。降低企业在流动资产上的投资而将其用于报酬较高的其它投资，可以增加企业盈利。同时减少存货可使成本下降，减少应收账款可降低应收账款费用以及坏账损失。第二，须承受潜在的风险。首先，企业有到期日不能偿还债务的延期风险，如果企业因缺乏资金而欲展延付款期，除了考虑放弃折扣的成本外，更主要的是防止企业信誉的恶化，否则可能丧失了稳定的供货商，可能日后招致苛刻的信用条件；其次，短期负债利率的具有很大的波动性，企业无法预测资金成本；再次，企业为了减少应收账款改变信用政策，可能会丧失客户，从而影响销售的增长。

2.零营运资金的实现。“零营运资金管理”在具体操作上，是通过营运资金与总营业额比值的高低来判断一个企业在营运资金管理方面的业绩和水准。由于“零营运资金管理”的基本出发点是尽可能地降低在流动资产上的投资额，因而营运资金在总营业额中所占的比重越少越好。对流动资产来讲，就是要加速资金周转，尽量减少在流动资产的投资额；对流动负债来讲，要有畅通的筹集短期资金的渠道，以满足企业的日常经营需要，同时考虑资金成本问题。一般来说，企业货币资金周转公式如下：货币资金周转期=存货周转期+应收账款周转期-展延的应付账款周转期。

从上述公式可以看出，要缩短货币资金周转期，使流动资产占用的货币资金减少，必须从存货管理，应收账款管理和应付账款管理等方面入手。即基于网络技术实行财务集中管理、切实加强预算管理、强化库存管理、制定合理有效的信用政策和合理利用信用资金管理。

(二)营运资金有效经营的三种主要方式和渠道

营运资金的有效经营就是合理运用企业现有资金进行安全且具有高收益的投资，为企业带来丰厚的利润。依据企业投资的不同形式分为股权投资，证券投资和其他间接投资等。

1.股权投资。(1)投资参股证券公司。参股证券公司的优点在于：第一，证券业是新兴行业，发展前景好，收益高；第二，不直接面对证券市场，风险大部分由券商分担，其主要的风险在于证券公司的经营风险。也应注意两方面的问题:其一是券商的选择问题。另一方面是控制权问题。(2)投资于保险公司。从目前来看，国家对保险业投资管制逐渐放开，投资工具不短增加和创新，投资于保险业是有前景的。(3)投资于管理公司。对于企业的现金资产来说，这种方式的投资组合中只能占很小的比例。(4)公用事业和基础设施投资。但是在投资过程中必须注意地域的选择、项目的选择、控制投资的数量。(5)高新产业的风险投资。这种投资方向主要是处于初创期或进入成长期的新兴企业，具有风险高潜在收益高的特点。进行风险投资时必须严格控制投资额的比例。

2.证券投资。证券投资的突出特点是流动性强，适用于投资组合的调整，目前主要有国债、股票等类型的投资。

3.资产委托管理。采取这种方式应特别注意机构的选择，选择标准可以从以下几方面考虑：其一，以往证券业务自营的业绩；其二，操作风格，不同的机构具有不同的风险偏好，反映于操作风格就是积极型和稳健型；其三，风险管理水平，机构的风险管理水平高低和风险控制机制是否完善在很大程度上影响着企业资金本的安全性。

四、营运资金有效管理和经营的建议

1.提高企业资金使用效率。构建科学的财务预测体系，建立健全企业的一系列控制制度。做好对内部成本、费用的控制，并做好预算，加强管理力度，减少不必要的支出。

2.重视对企业知识资本的投资，发展企业的核心技术，引进先进的生产方式，改善企业的生产条件，拓展企业的利润空间。

篇（7）

中图分类号：F832 文献标识码：A

文章编号：1000-176X（2013）11-0128-06

一、引 言

我国正处在经济转轨时期，复杂的经济环境使得高管人员变更较为频繁，笔者对2009—2011年披露研发支出的高新技术企业发生的高管变更进行了统计，董事长和总经理的平均变更比例分别为10.2%和15.7%，两职同时变更的比例平均为4.5%。目前，高管变更对研发投资的影响研究主要集中在高管风险态度与研发投资行为[1]、高管任期年限与研发投资行为[2]、年龄与研发投资行为[3]、高管持股与研发投资行为[4]和高管的教育程度、专业背景与职业经历对研发投入的影响等几个方面。上述国内文献的研究中，采用2009年后的高新技术企业研发投资数据研究的还比较少，而我国会计准则、税收等法律法规在2007年有了较大变化，2008年又对高新技术企业进行了重新认定、复审，并且，流程研发与非流程研发（后文统称“大厨式”研发）

下的高管变更对研发投资的影响还没有文献进行研究。本文的价值在于以2008年新认定或复审后的上市高新技术企业为样本，对高管变更是否影响研发投资做了实证研究，力图发现高管变更前后对研发投资的影响程度，更主要的是验证了“大厨式”研发与流程研发下的高管变更对研发投资的影响，从而丰富了现有的高管变更对研发投资影响的研究，并为企业研发的可持续发展及研发产业的发展提供经验证据。

二、研究假设

由于高管在公司中具有举足轻重的地位，高管的变更被看做是公司的重大战略决定，高管变更会影响研发投资。Dechow 和Sloan [3]与Bushee[5] 认为 CEO在离任前通常会减少R&D支出，R&D支出同高管任期呈显著正相关关系。当高管面临更换压力时，高管更多地满足其在职消费，从而降低了盈余现金作为研发投资的平滑作用[1]。

除继任外的高管变更，无论是正常变更还是非正常变更都减少了高管任期。如果高管变更减少了研发投资，但这种影响在流程研发模式下会小，因为研发机构自身系统和研发流程能在一定程度上独立于高管变更，是一个责任中心，而“大厨式”研发模式下，企业不能够重视研发制度建立，高管的个人特质和研发投资决策对研发支出的影响更大。由此，我们提出如下假设：

H1：高管变更的前一年，高管变更会减少研发支出。

H11：流程研发下的高管变更前一年对研发投资影响小于“大厨式”研发下的高管变更对研发投资影响。

接近离任或退休的高管会在研发上做出削减，以企业的未来利益为代价来增加现在的收入[3]。刘运国和刘雯[6]证明了即将离任的高管的确没有积极性增加R&D支出。流程研发虽然受高管变更的影响小一些，但需要重新适应战略、组织和环境的变化。新的战略、领导结构和组织变化会导致资源的重新分配和利益调整。高管变更当年，都有一个变化适应期，高管变更的当年一般比较谨慎，会出现减少研发投资现象，研发投资的减少有利于下一年度寻找更有利的项目。所以，我们做出如下假设：

H2：高管变更的当年，高管变更会减少研发支出。

H21：流程研发下的高管变更当年对研发投资影响小于“大厨式”研发下的高管变更对研发投资影响。

Qian[7]对CEO变更和投资决策进行了研究，发现CEO变更后，新任CEO会通过采用不同的投资策略来实现战略的重新定位，达到改善公司绩效的目的。长期来看，持续的研发投入会给企业带来更大的价值，符合相关利益者的价值最大化。高管变更后的第一年开始，高新技术企业继任高管有着更大的动机进行研发投入来提升未来企业的价值，以获取管理权威和市场认可[1]。高管变更后的第一年的战略制定、组织结构调整到位，为下一步研发投入提供了组织保障，由于研发组织结构的约束力，流程研发下对研发投资影响小于“大厨式”研发。由此，我们提出如下假设：

H3：高管变更后一年，高管变更会提高研发支出。

H31：流程研发下的高管变更后一年对研发投资影响小于“大厨式”研发下的高管变更对研发投资影响。

三、研究样本与变量设计

1.样本筛选、数据来源与分布

上市高新技术企业未披露研发费用的占一定比例，并且，许多企业有常设研发机构而无研发支出，个别的企业披露了研发活动但无研发金额披露，如表1所示。

企业未披露研发支出总额，从目前的报表要素构成中，报表使用者很难界定研发总额，因为开发支出是递延资产，期末余额减期初余额不能作为本期发生额，而开发支出中有多少转入无形资产，无形资产明细表中难以获得。在无法获得企业年度研发费用总额的情况下，我们近似地用资产负债表中的开发支出与管理费用明细表中的研发支出之和表示（中小板和创业板一般在董事会报告里面披露了研发费用总额，其他板块较少披露）。在剔除了研发支出为0的样本和极端值后，实际得到2009—2011年的数据分别为682、824、902。研发支出数据与研发机构以外的数据来源于CSMAR数据库。

2.样本选择偏误的检验

“大厨式”研发与流程研发的一个基本区别是有无研发机构，因为有研发机构的企业一般建立了研发制度，我们不管研发管理体系和管理水平如何，以是否设立了研发机构或研发中心为标准对“大厨式”研发还是流程研发进行甄别。由于目前我国会计准则对于研发机构信息的披露为非强制性，所以，当年报中没有披露研发机构信息时，意味着该企业没有专职研发机构或者有但没有披露。而我们没法区分这两种原因，这样就有可能造成我们的样本选择存在偏误。为此，以企业是否披露研发机构信息为因变量，当公司披露研发机构信息时取值为1，否则取值为0。其他变量为公司所在行业研发机构强度，数据来源于《中国高技术产业统计年鉴》，取值为行业研发机构个数的自然对数；销售增长率取值为本期营业收入与上期营业收入之差除以本期营业收入；公司资产负债率取值为负债总额与资产总额之比；公司规模取值为样本期末公司总资产的自然对数。采用Probit回归检验结果显示，企业研发机构与行业研发机构强度在5%的水平上显著正相关，这说明从行业数据来看，行业研发机构强度越大，其上市高新技术企业披露研发机构的就越多，也就是说，从事研发投资活动的高新技术企业大多选择了披露研发机构，本文样本选择中的研发机构样本筛选不存在偏误。对于研发投资而言，为稳健起见，笔者在剔除存在极端值的样本后，以企业是否披露研发投资信息为因变量，当公司披露研发投资信息时取值为 1，否则取值为0。其他变量为公司所在行业研发投资强度、销售增长率、公司资产负债率和公司规模，取值方法同上。采用Probit回归检验结果显示，企业研发投资强度与行业研发投资强度在1%的水平上显著正相关，这说明从行业数据来看，行业研发投资强度越大，其上市高新技术企业披露研发投资的就越多，本文的研发投资样本选择不存在偏误。

3.变量设计及模型建立

（1）被解释变量

本文以研发比例（RD）作为被解释变量。现有文献中，对研发支出的衡量指标主要有四种： 绝对指标是研发支出；相对指标是研发支出/总资产、研发支出/营业收入和研发支出/企业市场价值。研发支出/营业收入代表研发强度，选此指标者较多，但“应计收入”下的营业收入存在泡沫性。Tobins Q是衡量企业市场价值的一个常用的相对指标，绝对指标可以用“股权市值+净债务市值”表示，其中，非流通股权市值用净资产代替，由于我国企业的市场价值难以准确计量，Tobins Q运用有很大局限性。研发支出/总资产与研发支出取对数道理相同，可以避免异方差现象，本文采用研发支出/总资产计量研发支出。

（2）解释变量

高管变更（TURN）。首先，根据《公司法》规定，高管人员包括总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书以及公司章程规定的其他高管人员。但是，总经理在公司经营中所起到的作用明显大于《公司法》规定的其他高管人员。在《公司法》中规定了总经理的职权，几乎涵盖了公司日常经营的方方面面，从组织公司的日常生产经营管理活动，拟定年度经营计划和投资方案，到制定具体的规章制度，再到聘任或解聘公司的副总经理、财务负责人等其他管理人员。可以看出，总经理能够实际掌握公司经营控制权，应当列为本文的研究对象。其次，《公司法》赋予了董事会相当大的职权，涉及了公司经营方面的所有重大事项，实际情况表明，董事长能够比总经理在公司中起到更关键的作用。

综上，无论从法律法规方面，还是实践情况方面，企业的董事长和总经理都对企业的经营决策起着关键作用，同时鉴于数据的获得性，本文将高管人员界定为董事长和总经理。当高管发生变更时，TURN为1，否则为0。

研发机构（RDME）。尽管高新技术企业认定条件中规定了“企业应设有研发机构并具有相应的设施和设备”。但并非强制性条件，许多中小企业没有设立研发机构，当企业设立研发机构时， RDME为1，否则为0。

（3）控制变量

资本结构（LEV）。Bhagat和Welch [8]认为高杠杆公司应该削减R&D支出。同时，只有拥有足够的现金，才能使研发投资付诸实现。国内的实证结果却并不一致。本文选择资本结构（负债结构/资本总额）作为控制变量。

企业成长性（SRGR）。高成长性的公司有动机投入更多的研发费用来创造成长机会，在高新技术企业认定条件中，销售增长率是反映企业成长性的一个重要指标。本文选取销售增长率=（本期营业收入-上期营业收入）/本期营业收入，作为控制变量。

高管是否持股（WHS）。Jensen和Meckling[9]指出随着管理人员股权份额的增加，他们的利益与股东趋于一致，削弱了偏离股东利益最大化的倾向。刘运国和刘雯[6]支持管理层持股有利于企业研发投入的观点。R&D 投资是一种战略投资，本文选用高管是否持股来控制对研发支出的影响，持股为1，否则为0。

第一大股东的性质（FBWHS）。如果第一大股东是国有股，则政府部门拥有公司高管更换的决策权。一方面，国有股的低效率和对高管的考核侧重利润指标，对企业研发投入产生不利影响；另一方面，基于国有企业的社会责任和国家创新要求，企业可能会更多地获得政府补助，从而加大研发投入。本文选用第一大股东的性质作为控制变量，国有股为1，否则为0。

企业规模（SIZE）。Rothwell[10]和Dodgson[11]认为小企业具有“行为优势”，相反，大企业在研发投入方面具有物质优势。较多的研究表明了研发投入与企业规模之间有紧密的联系，企业规模是研发投入的一个重要影响因素。本文将企业规模（为总资产的自然对数）列为控制变量。

四、实证检验与分析

1.描述性统计与初步分析

表2是高管变更企业和高管未变更企业的研发投资的描述性统计及其差异性检验，其中均值为t检验，中位数为Wilcoxon检验。从前后三年的数值看，说明高管变更后的研发投资有所增加。进一步地将高管变更分为流程研发下的高管变更和“大厨式”研发下的高管变更，前者三年的均值均小于后者，说明流程研发下的高管变更对研发投资的影响小于“大厨式”研发下的高管变更。

表4列出了各变量的回归系数及t检验后的结果。模型1的回归结果表明，高管变更与研发投资负相关，但未通过显著性检验，假设H1未得到验证。模型4和模型5是高管变更前一年分流程研发与“大厨式”研发对研发投资的影响，只有模型5在10%的水平上通过了显著性检验，从回归系数看，流程研发下的回归系数的绝对值小于“大厨式”研发，说明了高管预期在前年变更，即使减少研发周期长的支出，但一个常设的研发机构也会发生经常性的研发支出。模型2的回归结果表明，高管变更当年与研发投资负相关，但未通过显著性检验。模型6和模型7是高管变更后一年分流程研发与“大厨式”研发对研发投资的影响，都未通过显著性检验，说明高管变更当年对研发投资等长期战略的影响行为有所收敛。模型3的回归结果表明，高管变更在10%的水平上通过了显著性检验，H3得到验证，模型8和模型9是高管变更后一年分流程研发与“大厨式”研发对研发投资的影响，只有模型9在5%的水平上通过了显著性检验，这说明，新上任的高管有强烈动机从事研发投资，无研发机构下的研发投资战略实施更容易受到高管个人因素影响。

控制变量中的高管是否持股在模型1、2、3、4和模型9中与研发支出负相关并通过了一定显著水平下的检验，与Barker 和Mueller[2] 、刘运国和刘雯[6]、唐清泉[4]的研究结论相反，可能与限定条件不同有关，但说明了股权激励并不一定达到真正的激励效果，特别在高管能预期变更时，可能导致高管的短视化行为，减少具有战略性投资的研发支出，增加年度利润。Defusco等[12]研究也证明了增加对高管的股权激励后，公司利润反而会下降，研发支出也下降。进一步说明了高管持股在频繁的变更下失去了应有的激励作用。企业规模在模型1—模型9中与研发支出在不同的显著水平下显著正相关，说明高新技术企业规模越大，研发投资实力越强。

五、结论与政策含义

造成企业非研发投资效率的因素是复杂的，从企业行为来看，依靠能人而不靠流程的“大厨式”研发模式是一个重要因素。因为该模式下的知识经验难以在企业中积累、传承和共享。有研发机构，建立了研发流程和研发制度是流程研发的表现，流程研发下，研发机构自身系统和研发流程能在一定程度上独立于高管变更，是一个责任中心。本文在传统的高管变更影响研发投资的研究基础上，考虑了研发机构下的高管变更对研发投资的影响。通过研究得出基本结论如下：

第一，研发机构对研发投资有促进作用。因为研发机构的存在会发生正常的办公费用，无论从声誉还是企业对研发机构及人员的业绩考核来看，研发人员均有动力与压力从事研发，并且，研发机构与研发制度的建立，研发经验能够复制，核心的经验技术能够传承，也便于产学研合作。所以，流程研发与“大厨式”研发相比，研发投资积极性更高。但目前，研发机构隶属于技术部门的比例还比较高，把研发机构作为一个独立的子公司的更少。

第二，对高新技术企业而言，高管变更的前一年，高管变更对研发支出的影响不显著，流程研发下的高管变更前一年对研发投资影响小于“大厨式”研发下的高管变更对研发投资影响，可能的原因是只有正常的高管变更才能预期变更时间，但是否削减研发支出还受制于有无追求短期业绩最大化的动机及其他因素。因此，高管变更前一年对研发投资影响不显著彰显了影响研发投资因素的复杂性，同时说明了本文的研究不足：由于样本数量限制，加之同一个样本中既有正常变更又有非正常变更，文中未对是否正常变更与研发投资关系进行实证检验；研发流程和研发制度的执行力及其有效性是进一步影响研发投资效率的因素，本文的实证模型假设这些潜在变量是正常状态。

第三，高管变更当年对研发投资没有显著影响，进一步的检验发现有研发机构的高管变更与无研发机构的高管变更对研发投资也没有显著影响。说明高管变更当年与追求短期业绩最大化的动机关联性不大，对研发投资这种长期战略实施的个人影响行为有所收敛。

第四，新任高管有更强动机从事研发投资，“大厨式”研发下的新任高管对研发投资影响显著，说明高管个人行为受到流程研发的影响，研发投资趋于理性。但本文的高管持股对研发投资的影响检验说明了频繁的高管变更削弱高管持股的动力，并鉴于高管变更后一年会显著影响研发投资，说明高管任期对研发投资有战略影响，但多长的高管任期有利于企业研发投资难以界定。

本文的政策含义体现在以下两个方面：

第一，高新技术企业告别“大厨式”研发是提升研发能力的关键因素。研究开发“组织管理水平”在高新技术企业认定条件中，总体上属于软指标，是否设有研发机构并具备相应的设施和设备的重要性没有突出出来，建议将该项列为研究开发组织管理水平的必备条件，并提高研究开发的组织管理水平分值。

第二，根据本文的研究结论，高管持股在高管频繁变更下失去了应有的激励作用，而研发投资具有长期投资性质，故实行高管股票期权制度时，尽量增加高管任期，减少研发投资的短视行为，但多长的任期为适度本文未能检验。

参考文献：

[1] Hambrick，D.C.， Mason，P.A.Upper Echelons：The Organization as a Reflection of Its Top Managers[J].Academy of Management，1984，9（2）：193-206.

[2] Barker， V. L.， Mueller， G.C.CEO Characteristics and Firm R&D Spending[J].Management Science， 2002，48（6）：782-801.

[3] Dechow，P.M.， Sloan，R.G. Executive Incentives and the Horizon Problem： An Empirical Investigation[J].Journal of Accounting and Economics，1991，14（1）：51-89.

[4] 唐清泉.企业R&D创新投入的风险与有效性研究[M].广州：中山大学出版社，2011.

[5] Bushee，B.J.The Influence of Institutional Investor on Myopic R&D Investment Behavior[J].Accounting Review，1998，73（3）：305-333.

[6] 刘运国，刘雯.我国上市公司的高管任期与R&D支出[J].管理世界，2007，（1）：128-136.

[7] Qian，L.CEO Turnover and Divisional Investment[R]. Finance Dissert Ations，2003.1-40.

[8] Bhagat，S.，Welch ，L.Corporate Research & Development Investments， International Comparisons[J].Journal of Accounting and Economics，1995，19（2）：443-670.

[9] Jensen， M. C.，Meckling，W.H.Theory of the Firm：Managerial Behavior， Agency Costs and Ownership Structure[J]. Journal of Financial Economics， 1976，（3）：305-360.

[10] Rothwell， R.Towards the Fifth-Generation Innovation Process[J].International Marketing Review，1994，11（1）：7-31.

篇（8）

中图分类号：F27 文献标识码：A文章编号：1673-0992（2010）11-0000-01

一、某某企业集团概况

某某企业集团是国有企业集团有限责任公司，于2004年4月8日注册成立，注册资本为1.2亿元。公司以集团公司发展战略为指导，发扬“爱国、敬业、求实、奉献”的企业精神， 依托煤炭工业资源、人才、技术优势，确立主营业务。定位是：建立一个以国内外煤炭贸易为主导，以物业经营为基础，房地产开发综合发展的区域性企业。

二、某某企业集团财务控制流程的现状

2.1 资产管理业务流程现状分析

固定资产管理业务负责某某企业集团“固定资产”、“工程物资”、“在建工程”、“无形资产”账户的日常核算与管理。负责制定各项折旧及减值准备的标准。目前某某企业集团资产管理中对于固定资产在集团内各单位之间的调拨管理较为松散。实物资产从一个单位调入到另一个使用单位，无需上报集团财务中心进行协调和审批，在核算上，资产调拨的双方财务部门进行各自的帐务处理，反映的是交易双方资产项目的变化。致使集团公司对于资产的管理较为混乱，不能做到账实相符。比如在现行的管理框架下，某某企业集团的生产单位与投资单位独立管理，是不同的会计实体。投资单位按照分配的投资预算，在生产单位的区块上进行开发投资。投资完成形成资产后，资产需交给集团财务中心，集团财务中心汇总投资单位的投资信息，将转入的投资支出费用化或转资。最后，集团财务中心将完成转资的资产和固定资产下转给资产使用方二级单位，再由其二级单位财务部转给资产的具体使用单位。目前，某某企业集团财务中心对于投资项目的前期管理不到位，没有对投资项目的可行性进行前期的调研和分析，只注重对项目投资后资产的管理和核算。

2.2 预算控制流程现状分析

利用现在的内部结算体系，现在的财务核算系统也被用来作为资金控制系统。某某企业集团的预算控制主要包括收入预算控制、成本/费用预算控制和资金预算控制三部分。每年年初，通过集团公司的预算会议，审议并批准年度预算。被批准的年度预算被分解成为各个二级单位的预算指标。各二级单位再根据集团公司下达的预算指标最后分解成为各个三级单位的年度预算指标。

2.3 收付款业务流程现状分析

某某集团收付款业务主要分为采购付款、其他付款、各种收款三大类。采购付款是指由集团内各单位处理的生产资料采购和服务采购的支付过程。目前的采购付款流程中，集团内各单位根据集团下达的生产经营预算指标独立完成了整个采购付款循环，由各单位采购部门提交采购申请，经各单位总经理审核确认后，报到其财务部门，由财务部负责确认金额对外付款，采购的货物和服务到位后，由采购部门持相应的发票到财务部报账。由于各项经营板块之间的关联度不大，各项收入由各单位独立完成款项入账及账务处理，集团的管理方式往往是采取事后审计监督，没有实现过程控制，特别是一些大宗采购是否合理，集团没有起到应有的管理、指导和监督作用。

三、 某某企业集团财务流程再造的设计体系构建

3.1 资产管理业务流程再造设计

企业集团在2008年设计了新的资产管理业务流程，其中固定资产管理负责“固定资产”、“工程物资”、“在建工程”、“无形资产”账户的日常核算与管理。对固定资产增减变化情况进行核算。计提固定资产折旧、大修费用。编制在建工程报表和工程项目预算执行情况表并办理完工项目的工程竣工手续。投资管理子流程负责长、短期投资账户的日常核算与管理。计算和提取“投资跌价准备”。计算投资收益、现金股利和利息。对“股权投资差额”摊销会计事项进行处理。针对目前对投资项目的前期调查分析工作的欠缺，对于投资管理在做好项目投资后的日常核算与管理的前提下，增加审核集团对外投资协议，进行初始投资核算和项目可行性的研究、分析，对投资项目的半年度和年度效果进行分析的职责。

3.2 预算管理业务流程再造设计

企业集团2008年在已有的收入预算、成本费用预算及资金预算的基础上，进一步通过加强预算管理来提高企业的整体管理水平，增加了利润预算。其优化的业务流程再造设计主要分为以下三个方面。(1)收入成本费用预算：新的财务系统提供了预算管理功能。预算数据可以按照各级单位和收入成本/费用明细科目的架构，将预算数据定义到非常详细的层次。预算管理可以分级授权，各单位负责自身的预算数据维护。但是，各单位的预算数据汇总应当与财务中心下达给各单位的总体预算指标一致。因此，财务中心不再需要输入各单位的预算数据，各单位的汇总预算数据通过汇总各单位的明细预算数据取得。在新系统中，各单位可以直接生成本单位的预算实际对比报表，而无需借助系统外的工具。财务中心也可以分析各单位的预算完成情况，而且对比分析可以更加详细。详细的数据分析有利于集团财务直接发现收入成本业绩变化的原因。(2)资金预算新的信息系统还增加了预算指标的提示功能，在资金预算中，将各单位被批准的月度预算资金总额作为预算控制的指标。各单位在实际付款时，将信息输入到系统中，当其累计付款额超过了其预算资金总额，系统会显示相关提示信息，财务中心可以据此拒绝支付相应款项，达到资金总额控制的目的。(3)利润预算：利润预算是以企业利润为目标的预算管理。集团财务中心的预算管理业务部在整体效益最优的原则下，采用弹性预算或零基预算为编制方法，编制集团公司年（月）利润预算、经集团总裁办审议确定后，下达二、三级单位（部门）执行，并对集团各单位的预算执行情况，分项目进行科学分析，提交综合分析报告、专题分析报告和预算考核报告。每月提供上月预算执行情况分析报告和本月预算调整方案，下月月度预算报告。

3.3收付款业务流程再造设计

集团公司在2008年确立了新的收付款业务流程再造，其中收款业务流程为：收款业务负责“应收账款”、“其他应收款”和“应收票据”账户的日常核算和清理工作。销售业务办理销售发票的领、购和保管工作审核业务部门报送的“产品销售出库凭证”、“委托加工物资发货单”和“实物出库凭证”等各项单证，审核无误后并开具相关正式销售发票。收到款项后确认为收入，对于应收款项及时登记入账，月度终了，编制应收账款分析汇总表，在次月10日前报送单位相关领导，然后单位相关领导上报集团财务中心。付款业务流程为：审核各类外购材料、零配件发票和货仓入库单，审核无误后付款并填制记账凭证。填制后的记账凭证，经单位财务部门审核盖章后登记相关明细账。

通过2009年的实际运行分析，重新设计的某某企业集团的各项业务流程以及财务组织结构，有效地提高了财务管理的效率、加强了财务的监督和决策支持职能、降低了财务管理的成本。

参考文献：

[1] 林样友.宏徽观视角下的会计信息流程再造[J].财会月刊(会计),2005,3:13-14.

[2] 李玉香.E时代会计业务流程再造探讨[J].企业经济,2005,8:157-158.

篇（9）

生产力发展使分工进一步细化，企业的所有者由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利。而专业化分工产生了一大批具有专业知识的人，他们有精力和能力行使好被委托的权利。但在委托的关系当中，由于委托人与人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的财富更大化，而人即管理者追求自己的工资收入、消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下，人的行为很可能最终损害委托人的利益，人可能利用其职务便利通过欺骗行为而追求个人利益。公司治理是用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制企业战略和绩效的一整套机制。公司治理明确规定董事会、经理层、股东和其他利益相关者的权利分布，并且清楚的说明公司进行决策时所应遵循的规则和程序。而内部控制作为由管理者当局为履行诸多管理目标而建立的一系列实施程序，从全面风险管理的角度来看，与公司治理是密不可分的。全面风险管理框架下的内部控制既包括管理层以下的监督控制，又包括管理层以上的治理控制。如图1。

2004年，美国COSO委员会将风险因素引入到内部控制，提出了新的内部控制观――全面风险管理。企业风险是导致企业失败的直接原因，因此，企业战略必须积极并谨慎的对待风险。COSO新报告提出通过目标设定、事项识别、风险评估和风险反应来评估和应对企业业务可能带来的风险。2008年财政部印发《企业内部控制基本规范》，《基本规范》借鉴了以美国COSO内部控制整合报告为代表的国际内部控制框架，并结合我国国情，要求企业所建立与实施的内部控制，应当包括五个因素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监控。

风险管理框架下的内部控制是站在企业战略层面分析、评估和管理风险，把企业监督控制从细节控制提升到战略层面及公司治理层面。如，企业股东大会、董事会属于公司治理层面，同时又体现在内部控制五要素中的内部环境控制，属于风险管理下的广义内部控制。依照风险管理的整体思维，扩展内部控制的内涵和外延，将治理、风险和控制作为一个整体为组织目标的实现提供保证。这一整合过程将克服原本内部控制实施过程中内部控制与管理重叠的问题，整个组织风险管理的过程也是内部控制实施的过程，内部控制不再被人为地从企业整个流程中分离出来，提高了内部控制与组织的整合性和全员参加性。过去，一提到内部控制，人们往往认为是管理者制定出相应的规章制度约束员工。但在风险管理框架下的内部控制即体现内部控制从上到下的贯彻执行，也强调内部控制从下到上的参与设计、反馈意见，即从上到下控制基础和从下到上风险基础的执行模式的融合。

因此，对投资行为实施有效的内部控制不仅可以从公司治理层面来规范投资行为、提高投资效率，也可以从企业内部治理层面直接作用于投资的全过程。

二、基于风险导向的投资业务内部控制系统构建

国有企业要降低投资风险，提高投资效率，关键是要根据国内已有的相关法规，借鉴国外的成熟经验，建立起一套适合我国国有企业实际情况的投资业务内部控制系统。借鉴《企业风险管理――整合框架》和我国《企业内部控制基本规范》，融合全面风险管理的观念，国有企业一般应该按照主体、目标、程序三个维度构建一体化的投资业务内部控制系统，如图2。这三个维度是不可分割的，都是构成国有企业投资业务内部控制系统的重要组成部分。投资业务的内部控制归根到底取决于人的因素，无论是投资决策、监督，还是执行，因此，主体是国有企业投资内部控制系统的第一维度。目标是投资决策的标准，也是投资内部控制措施执行的依据，没有目标，投资业务的内部控制将失去方向，但目标是对于主体而言的，不同的主体有不同的投资内部控制目标。因此，目标属于国有企业内部控制系统的第二维度。在主体和目标既定的前提下，投资业务要遵循合理的流程，否则目标就难以落实。因此，程序是投资业务内部控制系统的第三维度。

（一）投资业务内部控制系统的主体维度 主体是指投资风险内部控制的主体，企业整体、部门、个人都是内部控制的主体。从组织结构来看，可以划分为战略层、管理控制层、作业控制层。根据“逐层控制，目标分解，风险管理”的原则，可以为公司构建投资业务内部控制的组织体系，如图3。对于国有企业整体而言，国有企业首先要建立规范的公司治理结构。股东大会、董事会、监事会、经理层要形成有效制衡的监督约束机制。

就公司战略层面而言，董事会对股东大会负责，依法行使企业的经营决策权。国有企业应建立外部董事、独立董事制度，保证董事会能在投资重大决策方面做出独立于经理层的判断和选择。具备条件的国有企业，可按照国资委的有关决议，考虑在董事会下设立专门的委员会，明确每个专业委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为投资的决策、管理、监督提供支持。

在管理控制层中的专门委员会应包括：投资委员会、风险管理委员会、审计委员会。它们不仅在人员构成方面存在着差别，而且在投资风险管理体系中发挥着不同的作用。其中，投资委员会主要负责对达到一定标准的投资项目进行初审，对非重大投资项目进行决策审批，而重大的投资项目应由股东大会或董事会集体决策审批。风险管理委员会负责对整个企业所有重大风险进行审议，也包括对投资决策风险评估报告和风险管理策略的审议。审计委员会主要是对投资决策和执行过程及其结果进行独立、客观的确认和咨询。

在作业控制层中，国有企业应设立专职的投资管理部门，该部门对总经理负责。这样的设计有利于国有企业对投资进行专业化管理，有利于对投资风险的控制。同时财务管理部门和内部审计部门的配合也非常重要。财务部门主要侧重于与投资相关的财务风险、资金风险方面的管理与控制；内部审计部门主要侧重于对投资业务执行过程的监督与检查。

（二）投资业务内部控制系统的目标维度 投资问题是国有企业发展的战略问题，与国有企业经营领域的扩张或者收缩密切相关。因此对投资风险进行内部控制首先要以战略目标为前提。然而战略目标仍然是抽象和纲领性的，对战略目标进行分解，使内部控制系统形成一个分层次的复合系统。在这个系统中，每个层次有从总战略目标分解而来的分目标，管理控制层对应于业务目标，作业控制层对应于作业目标，并按此目标实现各自的最优控制。战略目标是公司最高层次的目标，企业根据总体战略，选择可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使企业各项经营业务相互支持、相互协调。业务目标涉及到各业务单位的主管。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争和经营战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。作业目标又称职能层战略，主要涉及各职能部门，如财务管理部门、投资管理部门、内部审计部门等，更好地配置企业内部的资源，为各级战略服务，提高组织效率。

（三）投资业务内部控制系统的程序维度 投资业务作为国有企业容易引起重大风险的重要事项，需要遵循我国《企业内部控制基本规范》，在这里设计将投资本身的业务流程与内部控制的五要素相契合，如图4。参考我国颁布的《企业内部控制应用指引》，融合风险管理的观念，设计出以上投资业务的内部控制流程，依次是投资业务的职责分工与授权审批、投资可行性研究与评估、投资决策与执行、信息反馈、监督。

首先要建立投资业务的岗位责任制、授权制度和审核批准制度。明确相关部门和岗位的职责权限，确保投资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。投资业务不相容职位包括：投资项目的可行性研究与评估、投资决策与执行、投资处置的审批与执行、投资绩效评估与投资的执行。投资委员会负责对达到一定标准的投资项目进行初审，对非重大投资项目进行决策审批。而重大的投资项目应由股东大会或董事会集体决策审批。这部分对应的是内部控制中的内部环境要素。

其次，投资管理部门对投资项目进行分析与论证，编制投资项目建议书。委托具有资质的专业机构对投资项目进行可行性研究，重点对投资项目的目标、规模、投资方式、资金来源、投资的风险与收益等作出评价，编制可行性研究报告。再由相关部门委托专业机构对可行性研究报告进行独立评估，形成评估报告。对重大投资项目，必须由专业机构对可行性研究报告进行独立评估。该部分即内部控制五要素中的风险评估。

再次，对于投资的审批决策，重点关注投资项目是否符合国家产业政策及相关法律法规的规定，是否符合企业投资战略目标和规划、是否具有相应的资金能力、投入资金是否能够按时收回、预期收益能否实现，以及投资和并购风险是否可控等。在投资项目执行过程中，指定专门的部门或人员对投资项目进行跟踪管理与评价，掌握投资项目的财务状况、经营情况和现金流量，定期组织投资质量分析，以此作为奖励和责任追究的基本依据。该部分对应于控制活动要素。

最后，董事会与经理团队应建立顺畅的沟通机制，适时了解投资项目的执行情况，及时采取行动。小股东分散，不参与企业的经营管理，董事会应适时披露相关信息，保证所有股东的合法权益。这保证了内部控制中的信息沟通。内部审计部门要对投资预算执行情况进行审计，投资管理部门对其投资预算执行结果进行业绩评价，并与执行者的薪酬体系挂钩，即内部监控。

三、投资业务内部控制系统作用路径

因企业面临的风险和环境不断发生变化，投资业务内部控制系统要在实践中发挥作用应适当地做出调整。首先，企业面临的风险可能不断变化，表现在各投资业务控制体系中的风险水平和表现方式也可能不断变化，因此对企业各级管理人员来说，须持续观测风险的变化，评估其给企业带来的影响，并有针对性地做出内部控制系统的调整。其次，企业的战略有可能应运而变，以战略目标为龙头的内部控制系统应及时进行调整。最后，企业内部控制作业也存在持续改进空间，不同的管理手段下作业存在优化甚至重构的需要，而内部控制系统须针对各管理作业及时调整控制标准和方法，以适应整体管理体系的需要。总的来说，风险导向投资业务内部控制系统建设是一项长期的系统工程。

（一）逐层控制保证投资决策质量 在公司内部构建层级分明的公司治理结构，可以保障高级管理层在权力行使过程中降低决策的不确定性，从而降低公司整体决策风险。首先，高级管理层中的董事会是投资项目的审批主体，设计在董事会中引入外部董事、独立董事制度，则保证了董事会能在投资重大决策方面做出独立于公司内部高管的判断和选择。其次，设计管理控制层中的投资委员会对达到一定标准的投资项目进行初步审核，对非重大投资项目进行决策审批，而风险管理委员会对投资决策风险评估报告进行审议，达到了对董事会的审批权进行分解控制。最后，作业层中的内部审计部门通过对财务预算的审核，可以从财务角度分析投资项目的可行性，降低投资项目的财务决策风险。通过以上设计，逐层对投资决策进行了控制，保证了投资决策的质量，从源头上防止了非效率性投资。

（二）战略先行明确投资目标 应将最高目标设立为战略目标。首先，在公司的总体发展战略中，必有一部分战略内容与投资业务密切相关或有直接联系，以此来确定企业投资的战略目标可以防止企业因缺乏整体战略将多余的现金流投资于高风险项目。其次，按照逐步细化的原则，从合规性、经营有效性等角度将战略目标进行阐释，形成管理控制层的业务目标。投资委员会、审计委员会、风险委员会在合规目标、财务目标和经营目标的指导下再将投资业务目标具体化为作业目标。最后，投资业务目标细化到各个业务环节指导具体作业的实施。通过以上设计，保证了企业的投资业务在科学合理的战略目标下进行，防止了企业缺乏明确投资目标而进行的非效率投资，以及设定的战略目标不恰当而导致的过度投资。

（三）流程控制提高投资效率 流程控制是指将一项活动各个阶段的工作内容、步骤、方法编制成一个工作流程图，在实际操作过程中严格按流程图进行操作，从而对活动进行控制和管理的方法。图3中只列出了投资业务需要关注的关键控制点：投资可行性评估、投资决策、投资执行、信息反馈与监督。在实际操作中，各国企业应根据自身情况编制投资业务的总流程、子流程以及明细流程。首先，编制的投资业务总流程一般包括：投资立项、投资决策、投资执行、投资收回。其次，针对其中的一些关键控制点编制子流程，如为保证投资决策质量编制投资决策子流层。投资决策子流程包括：投资部门根据投资规划编制投资项目建议书；管理部门对投资项目建议书进行评估；选择专业机构编制可行性研究报告；组织内外专家对可行性研究报告进行评估；决策层讨论并批准。最后，为加强流程的可操作性，可对子流程的相关步骤细化编制明细流程，如就编制项目建议书制定投资机会研究的明细流程。通过层层细化，就可编制出一整套完整的投资业务流程系统，实务中严格按流程进行操作即可。实践证明，流程控制是加强投资管理、提高投资效率的有效途径。

参考文献：

[1]方红星等：《公司治理、内部控制与非效率投资：理论分析与经验证据》，《会计研究》2013年第7期。

[2]谢志华：《内部控制、公司治理、风险管理：关系与整合》，《会计研究》2007年第10期。

[3]池国华、王东阁：《基于ERM框架构建国有企业投资风险管理体系研究》，《科学决策》2010年第3期。

[4]何金耿、丁加华：《上市公司投资决策行为的实证分析》，《证券市场导报》2001年第9期。

[5]刘昌国：《公司治理机制、自由现金流量与上市公司过度投资行为研究》，《经济科学》2006年第4期。

[6]潘敏、金岩：《信息不对称、股权安排与上市公司过度投资》，《金融研究》2003年第1期。

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中图分类号：X507 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）07（a）-0112-03

随着我国经济建设的不断发展，国内涌现出一大批超大型企业集团，中国移动广东公司就是其中之一。在大型企业中，投资项目管理是提高投资效益的重要手段和途径，对投资项目进行全生命周期管理，才能实现项目预期目标。投资项目全生命周期管理是一个系统、科学的管理，贯穿于投资项目全过程，并在不同阶段有不同的特点和目标，既具有阶段性，又具有整体性，要求各阶段工作具有良好的持续性[1]。投资项目建设，参与主体多，并相互联系，相互制约[2]。建立一套完善的投资项目全生命周期监控与预警体系也成了中国移动广东公司的一项迫在眉睫的工作。

1 中国移动广东公司投资项目管理存在的问题

为满足上市公司对财务报表的要求，中国移动广东公司下达了关于工程项目的“工程转资率”KPI指标。由于当前中国移动广东公司工程转资的业务流程复杂，而且转资的相关工作需要涉及到公司内部众多部门的相互配合，同时工程转资也是SOX内控项目的重点监控内容，工作难度较大。

随着中国移动广东公司业务的不断发展，中国移动广东公司在ERP“人、财、物”领域中的“物”，即投资项目管理领域，存在从规划、计划、采购、物流、建设到资产设备实物等多方面的信息和业务流程，涉及多个部门。项目工程转资的工作方式是事后反应，缺乏一体化管理和关键点控制，各个部门界面不清，职责不明，产生了管理滞后的现象。项目工程转资的最后环节在于工程部门的转资准备和财务部的实际转资操作，但是没有有效方法保障前边的环节对转资最后环节提供足够的支撑。工程转资率低的现状不仅仅是某一个部门、某一个流程环节或者某一个系统的问题，而是漏斗效应，是投资一体化全流程所有不足的综合。

为提高中国移动广东公司的工程转资的效率，实现投资项目全生命周期管理要求，提升中国移动广东公司各部门间协同工作能力，中国移动广东公司结合未来工程项目转资的运作模式及发展趋势，开展了投资项目一体化监控与预警体系的建设。着力解决项目转资整个流程相关支撑系统之间数据共享不足等问题，以便更好满足工程项目转资的管理和决策需要。中国移动广东公司基于SOA架构，搭建企业级的跨部门资产生命周期管理平台进行准备，通过该项目的业务梳理，明确跨部门、跨系统的共享信息模型和编码体系；明确资产管理各相关系统的功能交叠和功能缺失，以及相关系统的功能改造需求，从而为今后实现企业级的生命周期管理进行铺垫。

2 投资项目管理业务分析和流程梳理

基于中国移动广东公司业务和系统现状，分析和梳理了投资项目全生命周期管理的业务流程，对存在的问题进行深入分析。当前项目工程转资的工作方式是事后反应，缺乏一体化管理和关键点控制，各个部门界面不清，职责不明，产生了管理滞后的现象。项目工程转资的最后一个环节在财务部，但是没有有效方法保障前一个环节对后一个环节提供足够的支撑，缺乏流程执行效率和关键点监控。工程转资率低的现状不仅仅是某一个部门、某一个流程环节或者某一个系统的问题，而是漏斗效应，是投资管理全流程所有不足的综合。财务部门被动接受工程建设部门提供的项目资产验收清单，无法与按照合同、出库信息汇总形成在建资产清单匹配，降低了验收资产数据的准确性，也延缓了项目决算的时间进度。

在流程梳理的基础上，梳理出了面向工程转资的分析与监控指标体系并作为平台业务需求的基础。从工程转资率核心指标出发，设计了企业级、部门级和项目运作三级绩效指标。将公司转资率逐层分解为部门转资率、重要KPI指标，以及项目进度指标和项目关键点指标三级。

转资率：包括中国移动广东公司转资率和不同地市、专业维度细化转资率。

部门转资率：各个业务部门负责项目的转资率。

重要KPI指标：工程转资全生命周期中同转资率密切相关的指标。

项目进度指标：项目工程转资的关键进度。

项目关键点指标：从项目工程转资流程出发，抽象出跨部门流程关键点。

3 投资项目管理监控与预警平台的建设

3.1 主要功能与管理目标

在部门级系统上建立管理监控与预警平台，对跨部门信息进行汇总展现与分析，对跨部门运转效率进行监控。基于SOA架构将原有部门级系统包装为Web服务，通过企业服务总线进行调用，实现灵活的流程贯穿与控制；远期计划将现有整体架构扩展到人财物的全领域，形成企业一体化管理平台。

管理监控与预警平台主要功能模块包括：应用功能-综合查询分析、应用功能-信息配置、应用功能-监控与告警和基础功能和应用工具等部分。

应用功能-综合查询分析：基于项目投资管理的功能，包括业务要素分析管理、进度分析管理和项目基础信息综合查询功能；面向管理层提供的投资管理汇总信息，包括综合报表展现、综合进度查询和面向领导层提供的关键KPI展现。

应用功能-信息配置：信息配置功能模块的主要是完成投资管理基础信息配置功能。

应用功能-监控与告警：监控与告警功能模块的主要是根据信息配置功能模块中输入的业务要素管理地图配置和业务要素指标配置对实际项目执行进度进行监控，并根据告警配置情况产生告警信息。

3.2 数据集成模型与体系

中国移动广东公司通过数据模型理清了核心数据实体间的关系和实体所含的数据项。项目与合同存在多对多的关系；一个合同对应一个供应商、多个MIS订单、多次付款；月进度信息包括了4条主线；通过项目群关系体现项目关系；通过项目阶段信息体现关键里程碑；通过多种事件的定义记录里程碑时间。明确了核心信息编码的生命周期在工程转资过程中的反映，明确了主要编码的职责部门和管理系统。

中国移动广东公司投资项目监控与预警平台通过业务服务域、监控域、分析域共同形成对管理活动全流程的支撑，而信息与枢纽域则为以上三域的整合提供公共信息与调度服务。

业务服务域：解决管理活动的计划和执行问题。

分析域：解决管理活动的评估分析和规划问题。

信息与枢纽域：为生产、监控、分析域提供公共信息与调度服务。

监控域：解决管理活动的监视和控制问题。

4 结语

中国移动广东公司强化了从项目立项阶段开始的项目工程转资进度的计划与控制，通过对项目工程转资跨部门一级流程的梳理，实现了跨部门跨系统的项目工程转资全流程的总体控制；提升财务控制水平，实现投资计划、资本开支的一体化展现；在跨部门一级流程的梳理中强化跨部门的有机衔接，从而提高转资率。

（1）初步建立了工程转资的分析主题：从关键指标、关键指标分解、项目监控3个角度逐层深入，对项目投资管理重要的KPI指标进行监控和分析。

（2）实现了工程转资流程运营效率和关键业务指标的监控：抽象出企业项目投资管理流程中10个关键的业务要素，实现了对企业项目转资全过vcd程的一级流程监控与告警，并提供多种直观表现形式展现业务要素状态信息。

（3）规范了企业工程转资的业务操作流程，制定相关的配套业务要求，从管理办法的角度进行规范，从而更好确保管理监控与预警平台的顺利上线和高效运转。

项目工程转资管理实施可以实现面向企业的项目工程转资统一视图与全面跟踪[3]，使公司领导层及工程转资涉及到的各个业务部门对工程转资率的进度情况有更加全面及时的了解，从而提高企业工程转资的综合管理水平，提升管理精细度，提升企业核心竞争力。

参考文献