工程项目优化汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇工程项目优化范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：

1 前言

近几年来，施工企业工程成本呈不断上升趋势，经济效益滑坡，相当一部分施工企业亏损或面临亏损。可见，根本转变以高投入、高消耗、高速度、低产出、低质量、低效益为特征的粗放型经济增长方式，是施工企业进一步解放和发展生产力的必由之路。通过施工过程中的管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。

施工项目管理的一切活动同时也是成本活动，没有成本的发生和运动，施工项目管理的生命周期随时都可能中断。工程的质量、工期、安全等方面的管理，归根到底都是围绕着降低成本，提高效益这一准则而展开的，所以说工程项目的成本管理是企业各项管理的基础和重点，建立企业的成本核算体系，加强对工程项目的成本控制，对施工企业来说，具有重要的意义。

2 成本控制的优化

2.1 优化施工项目机械设备，减少机械费的支出

随着建筑科学技术的不断发展，建筑工业化、机械化水平正迅速提高，机械设备的数量、种类、型号在不断增多，在施工中起的作用越来越大，加强对施工机械设备的管理优化工作日益重要。施工项目机械设备的管理优化，就是按照优化原则对施工机械设备进行选择，合理使用与适时更新，做到正确选择施工机械，保证在使用中处于良好状态，减少闲置、损坏，提高使用效率及产出水平。笔者认为，减少施工项目机械使用费的支出要注意以下几点问题：

（1）不贪多求全，在施工机械设备配置上，不能只求品种多，需讲求机械设备的功能，追求功能效应。

（2）不贪大求洋。随着科学技术的发展，国产的施工机械质量也越来越好。进口的机械设备价格高，往往是国产的几倍成十几倍，在性能满足的情况下，需提倡使用国产机械。

（3）不要糟烂，有些机械设备要经常更换，不等到报废年限就要出手，否则，平时的维修费、大修费也是高得惊人，机械设备到了一定使用年限，就像人步入老年阶段一样，各个部件都已老化，不能进行重体力劳动，所以这个时候就要采取补救措施，对于机械来说，就好的办法就是没有达到大修的时候处理掉。

（4）以租为主，以买为辅，尤其是特型机械，一个工程可能只用一次，或几年才能用上一回，使用率很低，这种情况，租赁就比较合算，对那些价值比较低，使用频率较高的常用机械可进行购置，用起来比较方便，提高工作效率。

（5）要统一于理，统一调剂，尤其是大型机构设备更是如此。施工企业大都是几个现场在同一时间内施工，其重点、内容往往是不一样的，使用的机械设备也不可完全一样，对施工机械就需要分轻重缓急统一调剂，统一使用，避免闲置，减少浪费。

2.2 加强施工项目材料管理，减少浪费，节约开支

施工项目材料管理的目的是节约材料费用，降低工程成本。从施工企业来看，材料费占施工产值的65%左右，如果材料管理不好，材料费支出就要加大，工程就没有利润可赚。所以，必须下大气力，加强材料管理的力度。笔者认为，应采取如下措施：

（1）、强化计划管理，减少库存，项目开工前，向材料部门提出一次性计划，作为供应备料的依据：在施工中，根据工程变更及调整的预算，材料部门提出调整供料计划，作为动态供料的依据；根据施工图纸，施工进度，在加工周期允许时间内提出加工制作采购计划，作为供应部门组织加工和向现场送货的依据；根据施工平面图对现场设施的设计，按使用期提出施工项目用料计划，作为供应送料的依据；按月对材料计划的执行情况进行检查，不断改进材料供应。同时，要定期对库存情况进行盘点，做到帐卡物相符，调剂余缺，使库存量达到最少，减少库存积压、浪费、工程结束后，将库存情况作为考核计划员工作业绩的主要内容。

（2）、强化采购管理，减少中间环节。采购是材料物资供应的重要环节，因此要加大管理力度。采购过程中要比质、比价、比运距，要货比三家，取优舍劣，减少采购成本。同时还应减少采购中间环节，大宗、大额度的采购要与厂家联系，直接受购。要推行材料采购的招标制度，增加采购的透明度。如某公司规定，凡是采购额度超过20万元的，都要邀请三家以上的厂商，到施工现场谈协议，签订合同，各有关部门，如计划、质检、审计、用户等参加合同谈判，这一做法收到了较好的效果。

（3）、强化仓储管理，实施总拉制，进库的材料应验收入库，建立台帐：现场的材料必须防火、防盗、防雨、防变质、防损坏；施工现场材料的摆放要位置正确，保管处理得当，合乎堆放保管制度：要日清月结，帐物相符：用料实行定额发料，以用料计划进行总控制。

（4）、强化材料管理的监督机制。监督的内容包括：是否按材料计划合理用料，是否严格执行配合优劣，是否认真执行领发料手续，是否做到谁用谁清、随清随用、用完料退场地清，是否按要求保管材料，是否按规定货比三家采购材料。

2.3 优化劳动力配置

合理配备劳动力，降低劳动力成本下在保证施工计划按期实现的前提下，优化劳动力的配置，使人力资源得到充分合理利用，降低劳动力成本，进而降低工程成本。施工企业人工费大约占施工产值的20%左右，所以降低劳动力成本的潜力是很大的。

（1）、要最大限度地减少非生产人员，使生产人员与非生产人员的配比趋近合理，国外先进企业的非生产人员占全体员工的3%左右，而我国企业的非生产人员要占到20%，这里面包括企业办社会的因素。

（2）、要对劳动力进行动态管理，劳动力的动态管理是指根据生产任务和施工条件的变化对劳动力进行跟踪平衡、协调，以解决劳务失衡、劳务与生产需求脱节的动态过程。它的目的是实现劳动力动态的优化组合。根据施工任务的需要和变化，从内部或社会劳动市场招募和遣返劳动力。

（3）、要减少计划外用工。当前，大多数国有企业普遍存在人多超编的现象，一边是职工没活干或不愿干，一边是一些岗位还大量使用计划外用工，这是一种极不正常的现象，要采取得力措施加以扭转。

（4）、要推行满负荷工作法，要制定目标，明确职责，不能因人设岗，人浮于事，要明确岗位任务不足70%的不准设专人。

3 结束语

当前建筑施工企业随着社会经济的深化改革和经营机制的转换，正面临着激烈的市场竞争，一个建筑施工项目或企业要增强其竞争力与活力，在竞争中立于不败之地，关键在于搞好工程质量，缩短工期，取得好信誉和好的经济效益；要提高经济效益关键在于搞好施工项目成本，搞好施工项目成本必须树立项目施工成本管理目标和施工项目成本目标，把施工项目成本和有关各项工作组织起来并与经济责任制挂起勾来，形成一个严密的成本管理工作体系；搞好施工项目成本必须认真做好成本决策、成本计划，成本控制，成本核算、成本分析和成本验查等工作，加强对影响施工项目成本的各种因素的管理，使施工项目的实际成本控制在预定的计划成本范围内。要使计划成本目标的实现或进一步降低施工项目成本，就必须认真做好施工项目成本的控制工作和采取各种降低施工项目成本的有效途径。

参考文献：

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1.前言

最近几年，我国经济得到了快速发展，人们的生活水平不断提高，对建筑工程也提出了更高的要求，建筑业在迅猛发展的同时给许多企业家创造了大量财富，同时带动了相关产业链的迅速发展。但我国当前建筑工程施工管理中依然存在一定的问题，影响着我国建筑行业的健康发展。通常情况下，建筑工程施工需要的周期较长，施工中也涉及各个方面的工作，要求全部工种必须相互配合相互支持才能促进工程建设的顺利进行。因此建筑工程中的施工管理具有非常重要的作用，有利于提高建筑工程质量，保证我国建筑行业的健康发展。

2.建筑工程项目施工管理中存在的弊端

2.1不能及时发现安全隐患

第一，由于工程施工对时间要求较为严格，同时施工任务异常紧张，而建筑工程项目没有对安全管理工作给予大力重视，安全管理体系不完善，不能认真对待安全管理工作，不能及时发现建筑工程施工中存在的安全隐患。第二，施工人员不具备安全生产意识，在施工中存在着操作不规范现象，不能及时预测到可以发生的安全隐患。第三，建筑工程施工人员工作不固定，也是发生安全事故较多的主要原因，因此安全管理工作迫在眉捷。一旦出现安全事故则会带来严重的后果，不但对现场施工人员的人身安全带来较多不利因素而且也会影响工程施工的顺利进行，所以在施工过程中要制订相应的施工方案，但实际施工现场情况与施工方案存在一定的不协调之处，尤其在施工工序方面有着较大的差异，因此在项目施工过程中，不能有效控制工程的实际施工情况，不利于现场施工控制的有序进行。施工人员的技术水平较低，在实际施工过程中不能依据严格的操作规范进行，导致工程质量不断下降。

2.2不能科学管理施工材料

建筑工程施工中需要投入大量的生产原料，而施工原料有着异常丰富的种类，因此材料质量控制也是施工管理的重要方面。施工现场存在着混合堆放施工原料的现象，而且也不采取有效的原料保护措施，施工原料进场时质量不达标，同时不具备严格的材料领用制度，不能节约施工原料，导致施工成本日益增多，对工程施工也造成了较大影响。

3.提高建筑工程项目管理水平的策略

3.1建立完善的安全管理体系

第一，施工单位要建立完善的安全管理制度，成立安全生产领导小组，将安全生产责任层层分解，落实到人，定期检查施工现场存在的安全隐患，及时监督施工现场的实际生产情况，发现安全隐患及时排除，制订安全应急救援预案，定期组织施工人员开展演练。再有，要定期考查项目管理人员的安全责任落实情况，对进入施工现场的操作人员要开展三级教育培训，要提前开展安全技术交底工作，要利用宣传提高施工人员的安全意识，创建“人人讲安全”的生产氛围。

3.2建立质量保证体系

为了保证工程质量需要建立完善的项目质量保证体系，全体施工人员要将质量第一放在重要位置，每个施工人员都需承担一定的施工责任。施工前要严格讲解工序操作，开展技术交底工作，详细说明各个施工环节中需要注意的细节问题，要组织相关人员学习各项技术验收标准。对容易出现的质量问题制订预防措施，提前防止各种质量事故的发生，要依据科学手段严格治理存在的质量问题。还需认识到样板引路工作在控制提高工程质量中的重要性，要做到提前发现问题提前预防，要预测到施工过程中可能出现的质量事故，所以只有加强管理工作，利用各种有效管理手段与控制措施才能不断提高建筑工程质量。

3.3制订合理进度计划

利用与有关部门的积极交流可以保证施工的顺利进行，项目部结合合同协议工期要求制订工程整体施工计划，进一步制订施工的详细计划，层层分解总工程量。在得到监理部门的同意后，在施工过程中要严格依据计划执行，要求不同管理部门相互支持保证施工依据计划合理进行。再有，施工单位还需提前与政府部门、各家分包单位做好交流工作，保证各项工序的顺利连接，现场施工才能稳定有序，才能防止发生拖延工期的现象。再有，项目部还可以对此建立完善的制度，利用定期召开的项目协调会及时通报各施工单位的施工进度，有利于及时协调施工中出现的问题，帮助各施工单位在相互配合的基础上保证施工进度依据计划进行。

3.4认真对待施工成本管理

在建筑工程项目管理当中，成本管理具有核心性作用，第一，要制订实用性较高的施工方案，提前预测施工过程中可能出现的技术问题，提前处理，在保证施工质量的基础上尽量缩短工期，有利于节约施工资金。第二，实行劳务分包管理制度，及时监督各分包单位的施工情况，协调不同班组的具体施工，有利于加快施工M度。第三，要制订成本预算与使用计划，要严格管理资金的支出，项目部要进一步规范各项经费的支出标准，作好资金支出的监督工作。第四，实行现场签证制度，对施工过程中出现的变更要及时上报监理部门，取得签证证明，制订变更费用，达到节约资金的目的。

3.5严格管理施工材料

材料部门要善于发现建筑市场材料价格的变化规律，做到灵活调整材料购置。以施工图纸、施工方案为依据合理采购施工原料，在保证质量的基础上选购价格较低的施工原料可以节约施工成本，再有，材料部门还需依据施工进度与现场施工的实际情况，严格管理材料的使用，实行材料领用制度，严格监督施工材料的使用情况，防止发生浪费施工材料的现象，科学使用施工材料。

4.结语

总之，随着我国经济的快速发展，人们对建筑质量提出了更高的要求，建筑施工企业在发展过程中，要不断提高建筑施工质量意识，在实际施工过程中严格落实施工计划，才能不断提高施工质量，促进施工企业的健康发展。

参考文献：

[1] 辛向阳. 浅析建筑工程项目施工管理与优化[J]. 江西建材， 2016（11）：271-271.

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关键词：

工程项目；进度；成本；优化

1进度与成本的关系

进度与成本相互影响，相互制约，有着不可分割的密切关系。工程项目的成本包括直接成本和间接成本两部分。直接成本与工期呈负相关关系，工期延长会导致直接成本的减少。然而，间接成本与工期呈正相关关系，工期延长会使得间接成本的增加。项目的总成本是直接和间接这两者之和，其与工期是凹形性关系，过度压缩和延长工期都会导致项目成本的增加。

2进度成本优化方法对比分析

通过对进度和成本关系的分析我们可以得出进度成本优化的关键点就是寻求在进行进度优化时，直接成本增加幅度最小时的工程项目，再压缩其持续时间。常用的进度成本优化方法有网络计划优化方法、基于遗传算法的优化方法、挣值分析法。

2.1网络计划优化方法

网络计划优化方法是目前最为成熟的工程项目进度-成本优化方法，其基本思想是：在工期正常的前提下，通过压缩成本以此来增加最小工序的持续时间，进而减少工期。具体来讲就是主要采用试压缩的方法，在网络图中先找到关键路线，进行关键工序的成本分析，对压缩工期带来成本增加最少的关键工序进行压缩。检查是否对整体计划的逻辑关系产生了影响，然后再次选择关键路线上的工序进行压缩。该种方法是通过逐步试压缩得到较为满意的施工方案，有以下几点前提条件：压缩的对象为关键路线上的关键工作；如果关键路线不止一条，应同时对所有的关键路线上的关键工序进行等量的压缩；对关键路线上关键工序优化前后顺序是根据直接费用的增长率、资源是否足够、质量和安全等方面综合考虑。网络计划进度-成本优化方法简单易懂，但在实际工程项目的管理中有不足。它是采用试压缩的方法，因而具有一定的盲目性和不确定性。不能确定具体的压缩连续时间，使得优化的过程较长，优化效率较低，特别是当工期较长、工序较多且复杂时，这一缺点更为突出。然而，实际的工程项目大多都是规模大、工期长、工序多，使得优化的计算量会特别大。

2.2基于遗传算法的优化方法

基于遗传算法的优化方法的前提条件是：直接成本和间接成本可以单独计算；直接成本随着工期的缩短线性增加；间接费用率不会随着工期的压缩而变化；工序的逻辑关系按单代号网络图描述。基于遗传算法的优化方法解决了网络计划优化方法的计算量大、优化效率低的问题，具有自组织、自适应、自学习和并行性，在实际工程项目中被广泛应用。但是，它仍有一些不足。首先，该方法有一个前提条件是直接成本和工期是线性负相关，这就忽略了很多影响因素。在实际的工程项目中，直接成本和工期是负相关关系，但不是线性的。其次，遗传算法在优化的过程中可能会改变原来的关键路线，则整个工序的逻辑关系就会发生变化。

2.3挣得值法

挣得值法的思想是通过计算已完成工作的预算费用、实际费用以及计划工作的预算费用求得计划实施的费用和进度偏差，进而对项目的执行情况进行分析。计划工作量的预算费用（BCWS），已完成工作量的预算费用（BCWP），已完成工作量的实际费用（ACWP）是挣得值法的三个参数。费用偏差（CV=BCWP-ACWP），费用执行指标（CPI=BCWP/ACWP），进度偏差（SV=BCWP-BCWS），进度执行指标（SPI=BCWP/BCWS）是挣得值法的四个评价指标。评价结果分析：当CV为负值时表示实际费用大于预算费用；当SV为负值时表示项目进度延期；当CPI＞1时表示实际费用小于预算费用；当SPI＞1时表示项目进度提前；反之同理。根据评价结果可以找出实际工程项目执行过程中的进度和成本方面的不足，然后根据实际情况作出调整，以此达到优化目的。挣得值法具有广泛的应用范围，但是其在我国的工程项目管理中仍有一些局限性。在制定项目计划时可能由于获取信息的不充分导致制定的计划不合理，从而影响对实际进度和成本的评价分析。它对项目的控制是从整体层面考虑，没有考虑到项目的阶段性，在项目实施过程中，处于不同阶段时项目的进度和成本也不同。

3进度成本优化方法的改进建议

针对以上三种进度成本优化方法存在的缺陷，文章提出了以下两点改进建议。

（1）考虑资金的时间价值，对进度成本进行动态优化。传统的优化方法只是考虑压缩工期时增加的直接成本最小，没有考虑到资金的时间价值。实际的工程项目建设周期长、投资大，通常情况下资金不是在建设期开始就一次性投入的，而是随着工期的推进逐步投入的。因此，资金的时间价值就显得十分重要。业主对费用的支付时间安排很重视，费用支付时间点的不同会对收益情况产生影响。目前，传统的进度成本优化方法没有考虑资金的时间价值。

（2）考虑运营期收益的影响，进行全寿命周期的优化。传统的进度成本优化放大没有考虑到资金的时间价值同时，也没有考虑项目运行期收益的影响，只是对项目建设期的静态优化。可以将运营期的收益作为条件，结合动态测算方法和高效优化方法，对建设期进度成本进行优化，这样会使得项目建设期的计划更科学。因此，从项目的全寿命周期角度并考虑资金的时间价值后，优化的意义将会更大。

4结束语

工程项目的进度和成本受到很多因素的影响，比如自然灾害等突发事件。进度成本的综合优化是一个动态的过程，需要一系列完整的科学制度和各人员的配合才能真正实现。工程项目有效的进度成本优化应在综合考虑各种实际情况的前提下，有针对性地选择优化方法，以此来提高优化效率，进而提高工程项目的效益。

参考文献：

[1]卢向南.项目计划与控制[M].北京：机械工业出版社，2009.

[2]黄慧君，常澜潇，娄海艳.基于挣值法的项目进度-成本管理决策模型研究[J].中国制造业信息化，2012，41（15）：31-34.

[3]孙长江.铁路工程项目成本、进度和质量综合优化方法探讨[J].铁道运输与经济，2013，35（6）：107-116.

[4]张东海.基于改进赢得值的工程项目进度优化研究[D].华东交通大学，2013.

[5]都达古拉.工程项目全寿命周期成本优化研究[D].华北电力大学，2015.

[6]叶伟坤.关于建筑工程施工项目进度、成本和质量目标的综合优化均理论分析[J].建筑知识：学术刊，2014：304-305.

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由于我国的建筑工程项目质量管理研究和发展历史比较短，大部分是在学习借鉴欧美、日本等发达国家管理体系和模式的基础上结合我国国情探索创新出来的。目前，我国的建筑工程质量管理研究主要集中在完善政策标准体系，反映在质量安全标准和精细化管理，新技术、新材料、新工艺的规范制定、创新培养工程人才的教育培训体系；深化市场竞争、诚信体系。

1建设工程项目管理的现状及面临的主要问题

建筑工程市场竞争日趋激烈，作为我国重要组成部分的工程项目管理也将遇到前所未有的挑战,特别是随着近几年我国建筑工程相关法律法规的健全和市场经济的完善，我国的建筑工程质量管理在逐步提高，但仍存在一些问题，现状如下：

1.1建筑工程项目施工进度不协调问题

建筑工程项目质量与进度、成本（投资）之间仍然存在着不平衡、不协调现象，重进度、成本而轻质量。在当今的市场经济浪潮中，很多建设单位和施工企业过分注重短期经济效益，不仅没有通过加强施工管理和优化施工组织来提高经济效益，甚至过度压缩工期，过度控制成本使经济利益最大化。不按图施工、偷工减料、施工配套措施缺失等现象已经影响到工程项目的施工质量。质量意识薄弱，没有牢固树立为用户服务、质量诚信、用户满意的观点，相当一部分企业领导的经营思想不端正，缺乏职业道德，只看重本企业的经济收入，不注重全社会的效益。

1.2偏重表面质量，轻视隐蔽质量

一般情况下，工程表面质量问题大家容易发现也容易纠正，但很多表面问题实际是隐蔽质量问题的外化，而且隐蔽工程往往是决定工程安全性的关键因素。比如钢筋的混凝土保护层厚度不够往往会造成漏筋、腐蚀，穿线钢管没有做防腐措施容易锈裂；排水管的坡度不够，倒坡容易造成堵塞。因此，我们必须加强对隐蔽工程的质量验收，有问题要及时整改。

1.3偏重施工阶段现场质量管理，轻视施工前的准备工作管理

军事上常讲，不打无准备之仗。同样工程施工的准备工作也非常重要，但是目前大量工程因为工期紧、任务重，往往是边想边干，边干边想，边干边犯错，边错边纠正，缺乏正确的工作程序，工作流程执行不到位，不能未雨绸缪，当然也就无法防范质量隐患的出现。例如：为降低人员配置成本，项目组成员有的既是施工员又是质量员，致使工序自检流于形式；图纸未审核，不做技术交底，干错了再去返工或进行设计变更；施工机械不能认真保养和维护，材料供应缓慢造成窝工和质量问题。可见，施工准备是施工实施的前提和保障，是防范质量隐患的重点环节。

2建筑工程项目管理的新模式

工程项目必须熟悉并掌握建筑工程的项目管理规则，不断加强竞争实力，提高项目管理水平，才能避免在激烈的市场竞争中处于不利地位。因此，提出工程项目管理优化理念，通过采用系统的方法、工具和手段对建筑工程项目管理的各个方面进行控制，建立一套健全的项目管理体系，进而实现项目管理的科学性和高效性。

2.1优化管理理念

建筑工程项目管理者只有改变管理理念才能真正实现优化，推动项目管理者的理念优化，为项目管理优化创造一个良好的环境。为了在建筑市场竞争中求得生存与发展，就必须加强建筑工程的项目管理，确定合理的成本目标，在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。并通过动态调整使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。最终目的要使工程达到优质水平，让业主、社会满意，为企业在建筑工程市场竞争中奠定坚实基础。

2.2建立科学的风险管理理念

风险管理是建筑工程总承包项目管理的重要内容之一。加强商务、安全、合同、经济、融资等风险的管理，是成功实施建筑工程总承包项目的关键和基础。风险管理的过程通常包括风险识别、风险分析与评估、风险应对三个阶段。风险应对通常有风险规避、风险转移、风险分散和风险自留等方法。针对建筑工程总承包项目常见风险，要采取具体的、科学的、可行的风险应对措施。

2.3建立健全的工程项目管理制度

项目管理体系是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学、高效的项目管理制度，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。为推进项目管理模式的转变，坚持以经济效益为中心，推动建筑企业施工项目管理工作的健康发展，促进建筑工程项目管理的科学化、系统化和规范化，不断提高企业竞争力，提高项目管理水平，规范项目管理行为，根据建筑项目的特殊性，编制了项目管理目标责任书、项目管理规划大纲、项目质量管理办法、项目安全管理办法、项目诚信文化建设管理体系、项目劳务管理体系、项目信息管理体系等一系列建筑工程项目管理体系，保证建筑工程项目顺利完工。

3建筑工程项目管理体系优化

在编制工程项目管理体系过程中坚持“标价分离、风险抵押、过程控制、目标考核、奖惩兑现”的总原则，为建筑市场的开拓奠定良好的基础。下面主要针对质量、工期、成本、安全四大目标管理体系优化综述：

3.1项目质量管理体系优化

⑴建立健全质量管理体系，明确规定各级质量职责。并在项目总管理机构设立专门的质量管理部门，明确质量分管领导和质量管理人员。⑵贯彻执行国家的法律法规、标准以及企业项目质量管理方面的制度，制定本机构质量管理细则。⑶组织制定各机构年度质量目标分解表。⑷监督、检查、指导、考核、评价和服务各机构质量管理工作。组织和开展与质量有关的培训、创优评奖和群众性质量管理活动，指导、监督工程质量过程控制，审核并保存项目的竣工资料，组织和指导重大项目质量事故的处理，兑现质量目标奖罚。具体质量管理流程包括：质量目标分解表、过程策划、实施、监控、竣工验收、考核评定。

3.2项目工期（进度）管理体系

⑴建立健全工期管理制度。设立工期管理部门，负责本机构工期管理工作，建立和完善本机构生产调度体系。⑵负责管理建筑工程机构工期管理信息平台。对项目工期管理工作实施监控，全过程动态检查、指导、协调和监督。⑶对重点工程、合作项目以及工期管理问题突出的工程实施重点监控及分析，建立主要工期控制点预警机制，实施动态监督管理。具体做法：编制项目施工组织设计和重难点工程的专项施工组织设计。在已经确定的工期内，编制出最优的施工进度计划，并找出控制点，及时检查施工实际进度情况，与计划内进度相比较，若出现偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划不断地如此循环，直至工程竣工。项目进度控制的总目标是在保证施工质量和不增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。

3.3建筑工程项目成本管理体系的全面性

一个项目成本控制是至关重要的。“成本”是企业绩效管理的核心问题，绝大多数管理活动都是围绕成本而展开的。成本管理是全过程、全员、全方位的管理，从投标承揽任务开始到工程竣工验交，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。在激烈竞争的形势下，施工企业经济效益的高低，很大程度上取决于工程项目成本的高低。因此，要切实转变观念，从粗放式管理向集约式管理转变。以成本管理为中心环节，加强项目财务、现场、分包和设备管理，规范管理行为，有效降低成本，优化管理提高效益。

3.4建筑工程项目安全管理的措施

设立专门的安全管理部门，明确安全分管领导和安全管理人员，每月考核项目专职安全员的工作绩效。贯彻执行国家的法律法规、标准以及企业、本项目部安全管理方面的制度，制定本机构安全管理细则。负责所在工程安全管理方面法律法规的收集、上报。将年度安全目标分解至各项目部，组织对所辖项目部的工程安全监督、检查、指导、协调和服务，负责项目安全管理过程监控，做好项目日常安全管理工作。

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关键词：项目管理优化；核心的环节；成本管理系统

Abstract: the project management is the management of the construction enterprise important link, is the enterprise profit growth point. Through the optimization of the project management and improve the project construction management, organization of the construction of the high benefit, make the production elements optimized combination, reasonable configuration, ensure construction production balance, effective risk control, in order to realize the project objectives and make enterprise gain better integrated benefit.

Key words: the project management optimization; The core of the link; Cost management system

项目管理是施工企业的管理重要的环节，是企业利润增长的关键点。建筑施工项目都具有劳动力、材料、机械设备、技术及资金及几大要素。这些要素都有息息相关、相互结合、而又缺一不可的。同时由于施工企业项目管理涉及的环节多、项目周期长，不确定因素多。因此，要提高施工项目的管理，就必须对施工项目的生产要素进行详细的分析，认真研究，并充分发挥信息技术在项目工程目标成本管理系统的应用，持续优化项目管理

一、工程项目管理的优化内容与主要因素

1、工程项目管理的优化主要体现在四个方面：1、对生产要素进行优化配制，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配置或投入生产要素，以满足施工要求。2、对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用。3、对生产要素进行动态管理，按照项目的内在规律，有效的计划、组织、协调、控制各大要素。使之在项目中合理使用。4、合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

2、针对目前建筑市场来说，施工项目的管理，也就是对技术服务、社会环境、经济运用三个因素的管理。

首先，技术因素是整个施工项目的管理核心。因为施工项目的管理的最终目的就是向建设单位（或者业主）交付一个高质量、低成本的工程产品。而施工活动关键性的就是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术因素的重要内容。

其次，施工项目的管理主要是有人来操作。施工项目管理人也是第一要素。因此，建筑队伍素质需要提高，队伍结构需要合理的调准，人员配备必须到位。所以，施工项目的管理其实就是一个具备较高的政治素质、具有较全面的施工知识及组织领导能力的项目经理，对各专业的施工人员的管理。管理的关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，也是顺利实现项目目标的关键。

此外，工程施工还是一种生产活动的过程，在这个工程中必须投入“人、机、材”及资金。资金的投入比例，对工程造成至关的影响。工程项目在施工生产过程中的每一个环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性，做到以最低的投入获得最大的生产成果。

二、项目管理需注意的几个核心的环节：

1、签署全面的目标责任状。项目的责权利的关系，主要依靠通过目标责任状来界定，目标责任状重点在经济指标，但是只有经济指标是不够的，全面界定质量、进度的要求，界定客户满意度、界定项目管理的规范性，能促进项目部严格执行公司的规定，有利于项目管理水平的提升;目标责任状不仅要关注其本身的完善性，更要关注执行的严肃性。

2、关注项目过程的检查。工程项目的风险环节特别多，关注项目过程的检查，成为项目管理体系中非常关键的环节，项目管理体系要从企业法人的角度控制风险，检查成为重要的手段，成熟的项目管理体系对检查的内容、检查的方式、检查的频率、检查结果的运用，都应该进行细致科学的规定。

3、注重总结：项目的总结需要从多个方面进行，包括技术的管理的商务的，也可以从其他方面进行总结，总结的目的在于寻找企业的最佳时间在其他地方推广。同时也避免项目的教训在其他项目重复出现;不善于总结的企业难以前进，同样不善于进行项目总结的项目管理体系，难以实现自我完善。

三、项目工程目标成本管理系统的应用

目前,计算机管理已在项目工程成本管理中发挥着越来越大的作用。项目工程目标成本管理系统就是突出计算机管理的先进性和科学性，从项目工程目标成本的制定、劳动定额的计算、实物量的消耗，到实际成本的核算都通过计算机处理进行动态跟踪和信息反馈，为预测、决策及制定管理措施提供科学依据，从而大大提高工程成本管理水平。

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【关键词】

全业务；工程项目管理模式；ODN；现状；优化对策

为进一步探索移动运营商全业务工程项目管理模式优化对策，本文选取某市区移动公司作为案例，简要分析移动运营商全业务工程项目管理现状，然后基于现状分析并提出几点有效的移动运营商全业务工程项目管理模式优化对策。据了解该市区的移动公司移动通信网络覆盖率、接通率等指标，与其他区域的移动运营商相比都较高，其移动通信业务份额在全市区域的86%，并且为基于手机通信业务基本饱和的前提下，开发社区接入、政企、集客等全业务市场，以提高企业的市场竞争力，这就意味着该移动公司要不断优全业务工程项目管理模式。

1ODN等全业务网络现状分析

通过本文研究案例———某市移动公司的移动通信网络、移动通信业务等相关数据资料总结出ODN等全业务网络现状几方面。

2ODN等全业务工程管理现状分析

根据实例移动公司在2014年ODN网络建设进度慢、ODN网络没形成生产力等现状，归纳总结出ODN等全业务工程管理现状，具体如下：①移动通信网络的规划与指导已经与固网建设思路及指导原则相背离，导致该移动公司的网络建设缺乏正确建设思路与指导方法；②对网络建设的重视还不够高，因为工程项目管理中的工作人员出现一人兼多职的现象，导致网络建设进度缓慢，影响全业务工程项目的建设；③网络规划缺乏大局观念，进行网络建设时，并没有提前与其他移动运营商进行网络匹配，加之网络建设管理采用的是烟囱式管理模式，导致不同网络之间出现壁垒，影响网络的覆盖率，对于大型的移动运营商还会导致大量的光缆浪费；④移动运营商进行网络规划和施工，并没有及时与光交箱施工单位以及光缆施工单位进行交流与沟通，导致光交箱施工与光缆施工毫无沟通；⑤全业务工程项目的投资管理混乱，没有意识到网络建设的必要性，进而阻碍了全业务工程项目建设难以推进；⑥网络规划与建设没有进行工程总结与评估，导致全业务工程项目规划与建设出现盲目性，不利于市场份额的提高。

3移动运营商全业务工程项目管理模式优化对策分析

结合前面通过某市移动公司的全业务工程项目管理现状，分析并提出以下几点全业务工程项目管理模式优化对策，具体如下：

3.1确定ODN网络建设目标并制定合理的实施流程

3.1.1建设目标

根据移动业务需求，结合现时代较为先进的网络技术，基于现有的网络基础上确定相应ODN网络建设目标。可以以树形ODN网络架构为主，通过一级或二级分光的方式，将ODN网络结构构建目标确定为三层结构。FP主干光节点的作用在于将多条配线光缆汇聚到光交接设施上（如网机房、光交接箱等）；DP配线光节点的作用在于调配和收敛纤芯；AP用户光节点的作用在于将重要的基站业务接入。

3.1.2建设流程

①进行ODT区域分区，即将划分区域内的家庭客户、政企客户和基站客户的现状资料收集，然后预测出各种用户在期末能达到的网络应用数据，并对不同区域内的道路、河流和铁路等进行区域网络划分；②OLT节点规划，了解已规划化完区域内的机房情况，然后选择最适合的机房作为OLT节点；③主干光节点及光缆规划，先根据综合业务区的用户分布情况及路由情况，设置相应的主干光节点，然后再根据节点的位置、管道路由等确定主干光缆的物理路由；④用户光节点规划，基于以上步骤，对每一个用户都建立相应的光节点，并配置相应的光缆，以实现用户之间的相互联系。

3.2优化工程项目管理模式

3.2.1提高对ODN等全业务网络建设的重视度

①移动运营商领导应该提高对ODN等网络建设的重视度，并将关于ODN网络建设的考核指标修正并完善；②完善与ODN网络建设相关的生产能力考核指标；③建立健全专业化、系统化的项目管理体系，以实现对ODN等全业务网络的高效建设与正常运维；④要加强全业务中心与移动通信网络建设的联系，以促进全业务工程项目管理与网络建设的协调性及统一性。

3.2.2做好前期的ODN项目建设及管理评估工作

①要对ODN网络建设项目进行全面梳理，并进行系统性评估和验收，以保证全业务工程项目管理的有效性，促进移动运营商发展；②在梳理完成的基础上，根据移动运营商的总体ODN规划目标及相关建设流程，将不能完成的规划目标向后推进延续1个年份，即当年不能完成的全业务工程项目建设目标，可以推导第二年完成，但第二年实现规划目标时一定要根据第二年的实际情况对规划目标及相应的建流程进行合理化调整；③后续ODN规划与建设中，一定要遵守为用户提供最佳网络通讯服务原则，实现网络资源建设综合效益。

3.2.3做好管道资源的梳理工作

①要定期对ODN项目可研阶段的断头管道和断点管道进行全面梳理；②要在每一个管理阶段都进行目标确定，并将断头断点的管道运用到ODN网络建设中，以降低管道资源的浪费；③提高网络的厚薄覆盖率，要根据用户类型及其分布特点，将网络以厚覆盖、薄覆盖两种方式进行覆盖。

4结语

综上所述，通过上文的实例分析了解到，移动运营商全业务工程项目管理目前还存在移动通信网络规划偏离固网建设思路与指导原则、网络规划缺乏大局观念、光交箱施工单位与光缆施工单位沟通不畅等问题，所以要从ODN网络建设目标及流程和工程项目管理模式等方面优化移动运营商全业务工程项目管理模式。

作者：朱文宇 单位：长讯通信服务有限公司

参考文献

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[3]徐叶芳.全业务新竞争态势下移动运营商营销管理模式探析[J].中国城市经济，2011（5X）：40~41.

篇（7）

网络优化能够为我国通信工程打开国际市场，适应国际竞争提供强有力的支持，因此，我们要重视网络优化工作。

1 施工特点

1.1 流动性较大

通信工程本身有不可移动的缺陷，而在实际应用中通信工程做为一类产品又必须随工作人员进行转移。相关工作人员在工作时要对每一个站点逐一施工，一个站点完工之后就要向另一个站点进行转移继续施工工作。在这个过程中通信工程会产生一些细微的变动，使整体工程质量受到影响。

1.2 一次性的特点

通信工程在施工的过程中能够产生不同种类的产品，而这些产品又各有特点，有的产品具有很强的多样性，有的产品具有很强的单体性。这些特征导致了通信工程无法像其他产品那样进行批量化生产。不仅通信工程产品有如此特殊的单一性，在施工过程中也有类似的特征，譬如在施工时，每一个环节都只有一次机会，一旦失误，就要从头干起。由于以上原因，导致了通信工程在整体施工中的难度非常高。

1.3 作业条件艰苦

通信工程所服务的方式和要求，决定了其作业条件不可能像普通建设施工一样有良好的保障，其作业条件随着地域的不同有着非常明显的变化。而且在作业的过程中，外界条件的变化对于施工结果的影响非常大，要想保证施工顺利进行，就要客服很多的困难。因此通行工程产品的均衡生产是非常难以实现的。

1.4 施工难度大

通信工程在施工时需要多方配合协作，单独施工是无法完成的。由于其施工的节点多，范围广，并且需要与其他单位同时保持联系，所以在施工时需要注意协调工作。协调工作设计到各个部门和小单元，每一个环节的协作都不能出现差错，否则将会直接影响施工质量，导致施工进度迟滞。

2 网络优化方法

2.1 进度时间的优化

时间优化的最终目的就是为了缩短工程周期，用最短的时间完成整个施工任务，使整体投资能够尽快发挥效果。在进行时间优化时，要尽最大努力使人力、财力和物力资源整备齐全，通过良好的后勤准备工作使施工能够顺利进行。为了达到优化进度时间的目的，就需要向关键路线要时间。有些任务的时间要求非常紧张，尤其是当其已经属于紧急任务，并且预定工期要比其他关键线路上的所有作业时间加起来小时，就需要适当的进行网络计划的调整，使其能够顺利的完成紧急任务。由于关键线路的完工时间直接决定了总工期，所以必须要在关键线路上采取相应的技术组织措施，以保障任务按期完工，并且能够达到缩短工期的要求。具体有以下几种方法：

2.1.1 充分利用资源

将非关键工序上的人力、物力进行适当的抽调，在一定的时间内将这些资源全部集中到关键工序上。使关键工序能够在施工的过程中得到最大的资源保障，通过这样的方法使资源的利用合理化，达到最终缩短关键线路施工时间的目的。

2.1.2 合理组织

通信工程的施工需要很多单位和单元协同作业，因此在施工过程中要合理组织各方面的人员和资源调用，并保障整个施工过程中的练习畅通。要在组织工作时，尽最大可能使关键线路上的施工形成平行作业以及交叉作业的模式。

2.1.3 技术革新

施工的方法和设备能够直接决定工程进展，因此对于施工相关的技术要持续更新，用最好的技术方法保障工程的按期完成，并且能够达到缩短工期的目的。同时，对于先进的技术设备也要提高重视程度，施工设备的技术水平以及设备运行情况对于施工来说非常重要。越是先进的设备，越能提供最方便、最可靠的功能性，良好的设备运转，能够对施工进度和安全提供有效保障。

2.1.4 线路转化

关键线路在制定之后并不是不变的，在施工过程中采用上述三种方法后，施工进度和周期都会有所改变，因此原定的关键线路在提高进度之后便可以转变为非关键线路，新的关键线路将随后而生。这时就需要按照上述方法，对新出现的关键线路也进行重新调整，使其施工周期缩短。通过这样反复的调整与资源调用，使各条线路的施工周期都逐渐缩短，直到最后的关键线路的施工总时间等于预定工期。这样的方法对于保障工期非常有效。

2.2 资源的优化

一个工程项目在建设过程中需要很多的资源做为保障。这些资源包括人力、物理和财力。由于资源是最重要的生产要素，能够直接形成生产力。因此要做好优化工作就必须重视资源的合理利用。运用网络计划工作时，要利用资源库对相应的资源进行划分，可以按照名称、限量以及费率等进行标注，之后根据网络计划的需要，对资源进行合理的分配，使每一项工作都能得到足够且合理的资源。如果在实际施工过程中，实际使用的资源量超过了计划的限量，那么还要进行重新调整以满足施工要求。

资源的网络计划安排可以分为两种情况，第一种是合理安排工作时间，使资源均衡消耗。第二种是配套资源中的某种资源出现短缺现象时，需要增加资源量以保障工期。资源的计划安排有很大的变动量，最理想的形式就是计划线与时间线相平行，也就是达到资源的每日需求量稳定不变。但是在实际施工过程中，这样的资源计划与配比工作很难完成。

在项目实施的过程中，利用网络优化技术可以将资源进行最大程度的整合，通过计算机网络快速的分析和优化处理能力，可以在最短的时间内完成资源配比，并形成最直观的动态图，以满足动态管理的需求。

3 结语

通信工程的重要性不言而喻，对于国家发展和民生都有及其重要的作用。在市场化经济已经普及的今天，要想做好通信工程，就要利用先进的技术。网络优化对于通信工程来说势在必行。

参考文献

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[2]王玺，张子宁.基于新时期环境下通信项目管理存在的问题及解决措施探讨[J].中国新通信，2016（08）：76-77.

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[5]杨开宇.通信工程项目管理中系统化、集成化实现的路径分析[J].通讯世界，2016（18）：59-60.

作者简介

篇（8）

中图分类号：F253.3文献标识码：A 文章编号：

面对当下社会经济的迅速发展，越来越多的工程项目参与进当下的经济建设，而工程项目的批量涌现中，也出现了多方面的相关问题，诸如质量及成本效益，另外还有还有工程自身的工期进展等，这三项问题成为制约工程项目的主要因素，而如何利用有效地改进策略和方法，对其进行统筹和规划，形成有益的经济链条，也成为了当下工程项目开展中，所应重视和把握的基本原则。为此，本文通过对工程的工期及成本和质量三个方面着手进行探究，并就如何对其改善优化进行系统的分析论述。

一、工程项目工期成本质量优化的意义分析

工程项目建设中具备着三大目标要素的控制分别为：项目工期，项目成本和工程质量，这三大要素是工程建设过程内各个环节阶段的主要内容，无论是从业主方面考虑，还是自承建单位及监理部门方面出发，其全部都是在围绕这三个目标进行工作开展。虽然三个目标共同存在于同一载体---工程项目，但是就成本工期和和质量的内涵与控制方法而言，尽数不同，其各自存在着自我特性，无法做到方法控制上的互我等同，却在基本上存在着统一和对立。因此对三者进行工程上的合理控制，具有着相当重要的优化意义。

首先在三者的存在形式上可以看出，工期整体纳含了项目竞投标到竣工，所有的环节流程，而成本则包含了在建设中所进行的全部投资费用，质量是最主要的它是前两者在意义和方法上的升华，也是三项基本目标中的核心，其是指通过严格要求国家相关的建设法规及技术标准和设计与合同，进行的特性结合。同时又是一个动态的过程体现，综合反映着工程的各个环节。通过了解可以发现三者间存在的相互矛盾和相互依存的共同组体特征，就比如合理的进行工期的缩短，可以使工程早日竣工使用，为业主形成方便，提升其投资的收益，可同时也存在着一个矛盾的问题，那便是在施工中由于工期的缩短，便需要增加人工的成本及建筑的材料和机械设备的符合操作使用，这样也就造成了在工程成本方面的投入。另外不按照合理的工期施工，对工程施工速度盲目追求，也会导致工程中出现赶超工期，不遵循建设程序施工的现象，从而造成质量方面的影响，也会导致工程的成本隐性增加。所以对工程进行合理化施工程序及时间和要求做到统筹，进行工期进度的确定，才能够实现工程的成本与质量方面具备可控性操作。

其次在质量方面做到严格的控制和优化，可以有效地减少在人工及材料和机械周转方面的资金损失，也可以自根本上控制因返工而出现的损失及机械维护费用。不过对质量的控制，虽存在着良好的经济效益，却应当注意在科学的指导规范下，根据自身施工水平进行实施，因为盲目的控制和实施质量方面的提升，必然会造成工期受到影响，也会导致成本的浪费，使施工出现不可控情况。因此在进行在工期和成本及质量的关系处理时，应在工程质量的保证下，合理完成工期的安排，并控制好人力与机械方面的消耗，使工程资源消耗最小化，效能产生最大化。另外工程项目中存在质量、成本及工期的目标系统，作为相互影响和制约的统一体，每一个目标主体发生的变化，都会对其之外的两个目标主体产生影响并出现制约因素。因而，在进行三大目标确定时，要经过对其他目标所受的影响充分考虑，做到全面的比较分析，做精做优一个目标，然后在通过此基础，进行其他两个目标的整体优化提升，以满足于工程各主体间的质量要求。

二、工程项目工期成本质量优化的措施与策略分析

（一）优化工期目标的方法措施

在工期目标的控制中，要注意做好招投标的文件，在文件中，除了完善工程造价和质量的目标要求，还应当对可能产生工程影响的因素进行分析，这样可以良好的对工程进度计划实施做到与工程实际的结合，从而控制影响工程进度的问题出现，使标书工期的制定更加合理。在选择施工单位上，要通过仔细的分析竞标单位，因为负责的施工单位，对于工程质量产生的影响也是相对优异的，它能够催化施工组织方面合理可行。在工程进入施工前，要注意对施工单位提供的机械设备进行检查，严格按照标书提供的有关设备的型号及规格和数量做好检查，确认其能否与进度的要求相匹配，其次还要观察相关的施工技术操作人员，在工程进度上的适应情况。另外所选择施工单位，最好是有过相似工程的施工经验，这对施工的工期把握也存在着积极的意义。其次便是在监理上的问题，监理工作中，要严格遵循合同来做好施工主体---机械和人员的管理。机械材料方面经过质量检验合格后方能够令其进场，若在施工中出现相关违规操作的机械或不符合施工要求的设备，要及时坚决的清理出场，做好调换，以免耽误工程施工。施工人员方面要做好人员配备体制，具化到人来做好定期检查，以避免出现无视施工进度要求的人员，延误工期。这也要求了监理人员在工程开展中，进行协调监理，使施工单位规范化，避免外在干扰，保证施工按照计划的正常运行。

（二）优化成本目标的方法措施

对于成本的管理优化，应当以组织措施来进行，在工程中实施行政责任制，明确项目经理职责要求及人员配备具体，以其来进行各项目部门间的职权划分，严格要求各部门成本控制人员对成本控制负责，做到成本支出的透明化和责任化，当工程成本超支时，进行及时上报，以便于及时制定和完善成本预控方案。另外还应以相关的技术措施进行工程成本的控制，这是为了自根本调动技术人员能动性的主观发挥，促使其对工程技术方案，做到技术经济上的充分论证，来选取经济可行的方案，降低工程项目的施工成本。比如在新技术材料的选择上，新型的节约耗能工艺的研究及机械化施工操作的改良等方面，通过此类经济措施的研究，可以做到人工、材料和机械方面的成本控制，经济措施控制，工程成本控制。其次还避免和杜绝返工情况发生，导致大宗生产成本的浪费。

（三）优化质量目标的措施

质量作为核心的管理目标，在工程施工的过程中，要进行牢固的规范化控制，尤其是在关键的过程环节及特殊流程方面的控制。首先在施工设备方面应实行全过程的安全管理，来保证生产施工的进展，另外还要注重于对机械设备的保养，以备在特殊施工期的持续施工，不会因超负荷生产造成大的设备消耗，影响后期工程的质量。在原材料的选购上，应以三大质量体系的标准来进行选择，以保证质量要求。另外要做好施工所用的材料及构配件等方面的检验及试验，确认合格后方能进行使用。其次不仅要在项目前期保证材料和设备的质量，施工中也要做好机械设备的定期检测检验，维护和校准，确保施工材料主体达到精度的要求。在施工人员方面，英建立起奖罚分明的质量保证体制，对于施工质量把握优秀的人员和部门，进行必要的物质奖励，对于在工程中出现违规操作，私自提前工期等现象的部门，要严格惩罚并驱逐出施工现场，严重者应追究其法律责任，另外还可建立起用户的定期回访维修服务，做到施工方面的质量跟踪，以便对质量管理做到不断改进，满足于业主的质量需求，催发后期潜在的合作机遇。

参考文献：

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篇（9）

中图分类号：F275.3　文献标识码：A　文章编号：1672－3198(2009)04－0198－02

1　施工项目成本管理中主要出现的问题

1.1成本管理意识不强

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1.2成本管理没形成制度、指标没有量化，成本核算不科学

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理-定量不准确，项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

1.3人员素质不高，管理手段落后

目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。

1.4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严置

有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损，小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严。遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

1.5管理环节松散，没有形成系统工程

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中。常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

1.6成本管理没有做到责权利相统一

有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人。更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。

2　优化项目成本的对策

2.1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制

项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。

2.2优化成本核算制度。建立科学的成本评价体系

具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善。以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。

成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系；①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等。制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益，材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节

约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁农”的效果。

2.3优化项目资源配置

项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员，外部劳务队伍要采取公开招标方式选用，必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。

2.4加强材料集中控制

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。

2.5加强工程施工数量控制

篇（10）

图文分类号：TM59 文献标识码：A

企业通常会有其经营目标，要达到更多的利润就要扩大经营。与此同时，石油工程项目管理难度随着社会与企业的发展不断提升。也就是说根本目的是为了适应经营的发展，通过各项石油工程项目管理方案来确定企业内部、外部的共同规则与价值观；建立各方的沟通渠道，协调他们之间的关联关系；调配相关资源，优化人力与资金资源。以上各种工作的统筹，是石油工程项目的管理任务，当然，这里的石油工程项目管理已不是对人的石油工程项目管理，而是对公司的石油工程项目管理，对组织的石油工程项目管理。

石油工程项目管理方案的优劣，将直接影响到企业的决策与发展。一个理性的企业，投资回报会相对比较稳定。也就是说，企业的盈利，这个“利”不单单只是金钱上的利润，还是广义上的“价值”，它包含了金钱利润、品牌价值、人力稳定、技术提升等多个有利方面。我们应该根据企业的特性，考虑各种石油工程项目管理方案的实施，以使企业快速适应市场变化、提升企业核心竞争力、为各业务部门创设更好的市场环境以便经营顺畅和谐。随着各种变化的渗入，企业就必须将原有的石油工程项目管理方案进行合理优化，以达到扩大经营、占领市场等目的。石油工程项目管理方案的确定，使盈利模式所需要的功能版块也确立下来，整个组织架构一目了然，且合情合理。

一、企业必须顺应社会的发展而发展

由于信息、物流、科技等等急速的发展，“地球村”的概念将会深入各行各业。企业要发展壮大，就必须顺应不断变化的环境，必须不断地被同化、异化。只有这样，才能和相关行业共生共赢。例如：一家民营企业，从房地产起家，现发展到跨行业的集团模式，业务涉及有房地产、纸业制造、品牌服装、国内贸易等多元行业。这样就越来越要求集团总部了解各个行业的发展趋势，加强各个业务模块之间的协调，以便保证集团决策的科学性和资源的共享。

二、石油工程项目管理方案的生命力也在于发展

石油工程项目管理方案本身是有生命力的，它包含了人文、技术、环境等丰富的内容，企业文化与价值观是企业的核心所在，这里所言的价值观不是泛指企业里的各种文化活动，而是企业和企业的员工，在工作中所表现出的统一的价值观念，是推动企业发展壮大的内在动力。在企业各个不同的时段，石油工程项目管理方案不是一成不变，它必须适应社会与企业的发展，在对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列的环节中，对资本运作、市场项目、人力资源、技术信息、制造设备、工艺流程、作业规范、人文制度、创新机制、经营环境等石油工程项目管理对象，根据市场运营的成长和流程进行石油工程项目管理方案优化的一种现象。

三、石油工程项目管理方案的优化性

就以上述的集团公司为例，其经营过程和流程划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新--项目二次运营--三次更新等周而复始的多个循环。在业务功能（生产计划石油工程项目管理、采购销售石油工程项目管理、仓储质量石油工程项目管理、财务统计石油工程项目管理、人力资源石油工程项目管理）、石油工程项目管理层面（运作决策层面、业务执行层面、员工稳定层面）、资源要素（物料渠道资源、技术信息资源、资金市场资源、客户与政策资源）等等纷繁复杂的体系中，石油工程项目管理要达到各职能结构、层次结构、部门结构、职权结构等分工合理，协调同步，石油工程项目管理方案必须紧紧跟随着各方的变化而优化。

首先，要切合实际地制定石油工程项目管理战略。企业经营战略目标的设计、优化、控制、实施，是宏观石油工程项目管理层面通过各种分析预测、规划控制等手段，合理而充分地利用企业所有的人力、财力、物力等资源，从而达到规划企业全局长远发展的重大调控目的。战略石油工程项目管理强调的是整体协作优化，而不是突出某一职能部门或单位的重要性。充分发挥整体效益的协作是有效经营的必要前提，它具备权威性。石油工程项目管理方案要在企业里适应、利用环境的变化，优化就是一个不可分割的组成部分。

其次，紧扣各种因素优化石油工程项目管理方案。企业的环境、规模、业务特点、技术水平、人力资源等，是石油工程项目管理方案优化的主要因素。社会与市场会对企业提出各种要求，企业要生存发展，就要适应各种变化。企业的变化，会使原本的规模、组织架构、职能关系等都发生相应的变化。石油工程项目管理方案的优化必须紧扣这些因素的变化。例如：企业的业务特点要求石油工程项目管理方案要有相应的组织资源和实施执行手段与之相对应，一般来说，业务相关程度的大小，直接影响着是否要综合石油工程项目管理的方式。

总之，企业整体石油工程项目管理的一项必要工作，就是石油工程项目管理方案的优化，如果不重视它的建设与优化，会使企业在变化的环境中受到阻力停滞不前。石油工程项目管理方案的优化是保障企业战略、石油工程项目管理理念得到贯彻执行的保证，可以使企业灵活应对环境变化的风险，与社会及环境和谐自然相处、长盛不衰。

参考文献

[1]袁磊.大庆油田复合区土地合理利用问题研究[D].东北农业大学，2008.