法治六进工作经验总结汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇法治六进工作经验总结范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

首先，我想向所有为我的实习提供帮助和指导的XXX县人民法院的工作人员及我的法官老师致谢,感谢你们为我的顺利实习所作的帮助和努力。 通过两个多月的实习，获得了一些初浅的体会。进XXX法院后，我被分在了民一庭，这对我是很有利的，因为民一庭是整个法院里案子最多的庭。我虚心地向法官们学习，并与他们建立了良好的关系，积累了一些社会经验，这是在学校和课本上学不到的，让我终生受益。与此同时，我也看了许多实际案例和一些专业书籍与杂志，让我初步地进入了角色。负责带我实习的法官们都很耐心地指导我、精心地为我答疑解惑，让我学到了一些实实在在的本领。

在民一庭实习的两个多月里，我主要做了以下一些事情。

1、整理卷宗。在实习期间，帮助法官整理卷宗几十份，边整理边看，在这些已经审结的案件中有很多典型案例，其中涉及到事实的认定，证据的采信，责任的认定等等。在整理卷宗过程中，对民事案件从立案到审结的程序，各种该归档的文书的分类有了详细的了解。这个是我在以前的学习中没有接触过的，鉴于卷宗将成为永久性的档案，在整理前我都问得很仔细，然后做得很认真，整理完后觉得自己很有成就感。尽管做的事情都比较微小、繁杂，而且第一次上手，但每一件看似平凡琐碎的小事都蕴藏着丰富而深刻的学问，特别对于法律这门彰显公平与正义的学科，每一个细微的环节都事关当事人的切身利益，因此我在处理每个细节时都抱着“处处小心，时时留意”的态度，虚心地向法官们请教，他们也不厌其烦地对我进行传帮带，使我从中受益匪浅，同时我也深深地明白了作为一名法律人身上所肩负的崇高使命与社会责任。

2、旁听案件。XXX县法院管辖人口较多，民一庭又是全法院管辖的事最多最杂的，刚去的那段时间几乎每天都有开庭。这对我来说是一件好事，可以听的案子就比较充足。通过旁听案件，我对民事的审判特点和程序有了详细的了解，懂得了审理民事案件关键在于化解当事人的矛盾，和刑事案件着重体现国家强制力惩罚犯罪不同，民事案件理想状态应是让双方当事人共赢而又不失法律的尊严，这一点就对法官的个人素质要求很高，这个素质不仅仅是法律方面的知识渊博，更重要的是懂得替当事人着想，尽量减少当事人的诉讼成本，更不能摆官老爷的架子，人为的拉大法官和群众的距离。

3、做庭审的临时记录。在庭里的书记员的指导下，我在庭审过程中试着做过几起案件评议时的记录，由于平时我们在速记这方面锻炼较少，搞模拟审判时的书记员记录都是假的，庭审笔录都是早就准备好的，所以在记录的时候不能全面的记录下来，只能记住一些重点和大概。我觉得我们的教学活动中应该增加速记这方面的培训，因为虽然现在庭审笔录全国的法院系统都是用亚伟速录系统电脑记录，但在询问当事人或证人，在开合议庭评议这样的临时会议的时候还是用的手工记录，并不是每个场合都能用得上电脑，过分的依赖现代化办公设备会使人类退化。

4、写一些法律文书，在实习期间，曾帮办公室的法官草拟了几份民事裁定书，写过两分公告启示，虽然写的都是一些比较简单的文书，还是照着模板写的，但还是出了不少错误，记得写的第一份裁定书是一方当事人撤诉，基本格式就是先介绍当事人情况，原告，原告人，被告，被告人，案由，撤诉的理由，然后是经本院审理，认为原告的请求是其真实意思表示，且不损害国家集体和第三人利益，准予起撤回起诉，诉讼费用减半由原告承担，就这么简单的一份裁定书我写了四遍才合格!原因就在于措辞不严谨，法官让我改了三次才送给庭长签字，真是惭愧!回来后狂看司法文书写作的格式，后悔当初老师讲时自己没好好听，真是应征了那句古话，“纸上得来终觉浅，觉知此事须深行”。

5、跟随一位姓龙的法官到县城周边区域调查案件，送达法律文书。原先总以为送达文书是一件很简单的事情，现在才知道不是那么回事，每件事都有它的难处和方法，一份传票送给被告有时要送很多次被告才肯接受，就是签收个送达回证就要给他们解释半天，因为在那些不懂法的人眼里，签字是件很慎重的事情，他们心里在想，这签了字是不是就判了啊，会不会对自己不利，有人甚至把门关起来故意不让我们进去，给他耐心的解释半天，给他说明送达回证签收只是表明你收到传票和开庭通知了。现在才体会到中国法治进程缓慢的程度了，普法教育任重道远。

在法院里呆了几个月，对这里受理的案件情况有了大致的了解，XXX县人民法院民一庭的案件主要集中在以下几类：

1、离婚纠纷，一般需要公告送达的或者涉及财产的稍微复杂的离婚案件都由民一庭受理。法院对离婚案件，一般情况下第一次离婚的如果不是婚姻法规定的那几种如一方有赌博吸毒等恶习不改，一方有遗弃虐待家庭成员，夫妻分居满两年的等等这些强制规定的，一审都是经调解无效后判决驳回原告的离婚请求，但如果半年后原告再以相同理由提起要求离婚的，法院审理时如果调解无效一般都会判决支持离婚，所以现在要离婚是一件很简单的事情，一次不成，再来一次准行。

2、道路交通事故案件，案件的共性：一是受害人及其亲属依法维权意识增强，案件增长幅度大。二是原告索赔数额高，原告胜诉率高，获赔数额相对较少，精神损害法院一般不予支持，唯有一件因受害人死亡，法院才支持了原告方精神损害赔偿一万元。三是车辆及人员的流动性，法院受理案件后，送达诉状副本、举证通知、开庭传票比较难，直接影响了案件的审理进度，增大了案件的审理难度，审理周期相对较长。四是判决裁定确定的民事赔偿执行不到位现象突出，法院受理的该类案件，大多是肇事者无能力赔偿或双方就赔偿额度未达成一致意见，交警部门调解不成的情况，这严重影响当事人权益和司法权威。

两个多月的法院实习使我深刻地体会到：法律是一门实践性很强的学科，它仅有基本的专业知识是远远不够的，它更需要的是实务操作、办案经验和社会阅历，作一名法官不仅需要有独立的法律人格，更需要有崇高的法律素养。

实习结束了，但我感觉并不是那么轻松似的，我觉得自己面临着更多的压力与挑战。我一直很喜欢这样一句话：人生因为经历而美丽。我想在XXX法院实习的这段工作经历将永远成为我记忆中一抹靓丽的色彩，因为它教我懂得了如何独立地生活，如何凭借法律人的智慧和真诚赢得他人的尊敬和信赖，如何尽己所能关心需要帮助的人。如果经历也是一种积累，那么这两个多月来无疑使我变得自信而富足。最后我要说的是：实习的最大收获就是悟出了一个道理，路还很长，要学的东西还有很多!

【二】

实习前言

实习是每一个大学毕业生不可缺少的一段重要经历，它使我们在实践中了解社会、在实践中巩固知识;实习又是对每一位大学毕业生专业知识的一种检验，它让我们学到了很多在课堂上根本就学不到的知识，既开阔了视野，又增长了见识，为我们以后进一步走向社会打下坚实的基础，也是我们走向工作岗位的第一步。

首先，我向所有为我的实习提供帮助和指导的XX市中级人民法院的工作人员和我的指导老师致谢，感谢你们为我的顺利实习所作的帮助和努力。

我的实习是由XX文理学院法律系和XX市中级人民法院共同安排的。通过实习，我在我的专业领域获得了实际的工作经验，巩固并检验了自己四年本科学习的知识水平。实习期间，我参与了大量民事诉讼的庭审过程，并从事了一些书记员的工作。在此期间，我进一步学习了民商法及民事诉讼法，对民商法和民事诉讼程序问题有了更深的理解，将理论与实践有机的结合起来。实习结束时，我的工作得到了实习单位充分的肯定和较好的评价。

以下是我的实习的自我鉴定。拟从实习目的、主要实习内容、实习主要过程、实习、学习与生活、实习所感所想，收获体会六方面进行总结。

一、实习主要目的

把对法学特别是民商法和民事诉讼法书本学习的理论知识应用于实际的民事诉讼实务中去，在我的专业领域获得了实际的工作经验，检验并巩固了自己四年本科学习的知识水平。

二、主要实习内容

实习所在的部门为XX中级人民法院民一庭。实习内容全面，无特定实习岗位。实习期间参与了大量民事诉讼的庭审过程，并从事了一些书记员的工作。具体的实习内容有：听庭(旁听)，参与了大量民事诉讼的庭审过程，包括 买卖合同纠纷、一般人身损害赔偿纠纷、道路交通事故引起的人身损害赔偿纠纷、离婚纠纷、建设工程施工合同纠纷、劳动合同纠纷、抚育、抚养关系纠纷、一般劳动争议其他劳动争议、经营合同纠纷、租赁合同纠纷租赁合同纠纷、农业承包合同纠纷、雇员受害赔偿纠纷、其他财产损害纠纷、商品房违约造成的财产损害纠纷、土地使用权转让合同纠纷、财产权属纠纷、分家析产纠纷、其它赡养纠纷、抚育费纠纷、不当得利纠纷等案由的案件;阅读、了解熟悉各种民事诉讼裁判文书、司法文书及其他相关文书，包括一审民事判决书、二审民事判决书、民事裁定书，民事起诉状、民事答辩状、民事上诉状、民事调解书、人的词、法院的上诉函件、发回重审的函件、庭审笔录、合议庭笔录;卷宗整理工作，具体包括，到文印室拿裁判文书，盖核对无异章、敲院印，然后折好卷宗封面，按清单顺序整理材料，敲上页码，填写好卷宗的清单，再写好封面，由各审判员、书记员签名，盖上长期或短期的保留期限，最后到档案室归档;其他工作，包括退卷、送快递、和送达回证、传票、合议庭通知、排期指定书的院印盖章、拿送信件报纸和杂志、调档案、打字、复印资料、到法院图书馆看法学书籍杂志等等。

三、实习主要过程

20XX年4月17开始实习。初来乍到，对XX市中级人民法院的建筑结构空间分布很不了解，以至于从第五法庭到519办公室小何师姐都要问“你知道怎么走回去吗?”。幸亏我的方向感较强，很快就大致了解了各个楼层及重要办公室的分布，这使我实习学习进展过程加速不少。实习第一天必要任务肯定是认识熟悉各位老师(按认识顺序为蒋、李、卢、黄、许、许)以及一同实习的师姐小何。她们都还年轻，都很热情，没有一点生疏感，我也很快融入了519这个我即将要工作近2个月的地方。就这样我的实习就开始了。第一天早上我看了好几份民事判决书，相对于书本上虚拟的范本的缩略、枯燥，我感受了现实的判决书的具体、生动。并留意了民事判决书格式和一些内容的写法。

下午送了一些法律文书的快件送后，去第五法庭听一个一审的财产损害赔偿纠纷案件，中级法院的一审案子数量是比较少的，所以我算是比较幸运。此案的具体案情是原告租用第二被告的仓库，因同租用第二被告的仓库的第一被告改变照明线路引起火灾造成了原告巨额财产损失，原告请求第一被告赔偿财产损失，第二被告负连带责任。经过了法庭调查程序，然后进入激烈的法庭辩论，之后进入双方的最后陈述，审判长宣布休庭，此案没有当庭宣判。退庭后回到办公室我就看看一些司法文书和随身带的法律法规。4月18日，在第十三法庭听了个建筑工程分包合同纠纷的案件，案件的焦点主要是上诉人与被上诉人是建筑工程分包合同关系还是内部职务行为，此案最后调解掉。

其他时间对照着现实的各种法律文书，看法律文书教程，颇有收获。还学会了盖各种章。4月19日，通过一个二审的一般人身损害赔偿纠纷案件了解了“庭询”这一二审民事案件常用的而教材上并没提到的开庭事项。庭询是指二审民事案件，如果当事人均没有新的证据，一般不开庭审理，往往由主审法官询问当事人一些不清楚的案情，以及询问当事人是否接受调解，然后根据一审审理查明的材料和询问的情况，作出判决。并亲历了一个背靠背的调解过程，背靠背的调解方式是和当面调解相对，是对当事人分别做思想工作的方式。

领略了审判员的民事调解艺术。4月21日，在第三法庭，听了个不是以“官”的身份的“民告官”的一般人身损害赔偿案子，该案认定的主要事实是诸暨市大塘镇政府设定的垃圾投放点有安全隐患，原告的母亲某日晚在倒垃圾时不幸掉进河里淹死，政府因没有尽管理的义务负主要责任，原告的母亲也存在过错应承担部分责任。庭后学习了整理卷宗的一些工作，如折卷宗的封面、打页码、写清单、贴封条、盖公章等并阅读了大量法律文书。

4月24日早上，参与了在十三庭开庭进行证据交换过程，得知证据交换是审前程序的重心，证据交换的时间在当事人答辩期届满后至开庭审理之前，这一制度的设立，有利于证据的充分采集，有利于当庭质证认证，有利于开展调解工作，提高办案效率和质量。而证据交换的适用范围为案情比较复杂、证据材料较多的案件。下午去复印室复印诉讼材料，了解复印机的多种操作。4月26日早上，和蒋老师去去开庭了，是个离婚纠纷的案件，离婚案必经调解程序，但没有调解成功。往后也听了不少离婚纠纷的案件，这反映了离婚已是应受关注的个社会问题。下午学会退卷工作。往后几天在法院图书馆看了些好书，比如邱聪智的《新订民法债编通论(上、下)》、林诚二《民法债编总论-体系化解说》。五一长假后听了劳动合同纠纷、农业承包合同纠纷等一些案件，进一步了解民事审判法庭庭审的各环节，认真观摩一些律师的整个举证、辩论过程，并掌握了一些法律的适用及适用范围。5月14日，目睹了许枫老师如何处理“紧急事情”。

许老师通知一个远从四川赶来XX打赢官司的中年妇女来拿传票。那中年妇女由于某些原因急着要回家但拿不到钱没耐心很气愤，很固执扬言要剁上诉人(原审被告)的手指。许老师苦口婆心，从她的利益角度入手，分析了不来拿传票，就需要公告……，最后说服了她。5月25日，去立案大厅处理一些诉讼发票的。5月28日，早上连听两个案件，一个是一审的建设工程施工合同纠纷案件，第二被告对该案提出了管辖权疑义。所以没正式开庭，只进行了谈话了解一些情况。另一个是属于“一审就应该调解掉的案子”，因为有一些案件，诉讼成本过大，并且不能很好的现实的解决矛盾，调解或许是条好途径。其他时间，还听了一些其他赡养纠纷、经营合同、租赁合同纠纷等多起案件，学习了一些民商法和民事诉讼程序的知识，在忙时，还帮忙从事一些书记员的工作。

四、实习、学习与生活

实习本身就是一种学习。实习期间，我利用此次难得的机会，努力工作，严格要求自己，虚心向法院的老师们求教，认真学习法律、法规以及理论和实践知识，经常参加了多民事案件的开庭审理，认真学习了丰富的实物的司法文书，真正从课本中走到了现实中，从抽象的理论回到了多彩的实际生活，细致的了解了民事起诉的全过程及法庭庭审的各环节，认真观摩一些律师的整个举证、辩论过程，并掌握了一些法律的适用及适用范围，掌握了一些基本的法律技能，从而进一步巩固自己所学到的知识，为以后真正走上工作岗位打下基础。

开始实习后，实习成了生活的一部分。生活需要安排，实习中坚持每天早睡早起，中午午睡，养成了良好的生活习惯，这使我在工作中充满活力。生活需要态度，工作也有工作的态度和纪律。实习中的很多工作，有兴趣就很容易做好。但还有些事难免会比较枯燥的，像一些书记员的工作，如折封面，敲页码，写封面等。其实每次折封面的数量并不需要很大，但一封面要折六个折，且卷宗封面很硬需要重力压过才能定形，距离较近的折痕(第三或四折)是很难折的，因此折封面会是比较麻烦的工作。对此我以我的短暂经验总结了个高效率的方法(全省卷宗是统一样式的，各个地方都可以借鉴)，就是先折第一，第三或四，第六个折，再折第二、第五个折，用重力压一下，然后转过封面以第二、第五个折为支撑折第三或四折，再用重力压一下。这个动作很流畅，转封面只需一次，重力压只要两次，能提高效率50%左右。

敲页码有时要一连敲几百个，这是个很没技术的工作，刚开始有时心里会有抵触。我的处理是双手轮换的敲页码，用右手时追求速度，用左手时赋之予激情，“激情”是指多用左手可以开发右脑。有了这个想法，我可以很快完成任务。写封面时，自己可以设立多加个目的，如练好书写。这样可以增强行动力，并做的完美。其他如复印上百页的诉讼材料时，你可以找出最佳的前后两个按按钮的时间间隔，用心这很容易找出，根据这个频率，机器的启动复印速度是最快的，并且在复印时你还可以跟着节奏做腹式呼吸，调解一下疲惫的身心。以上就是针对这次实习中不是很喜欢工作的处理或诀窍。处理好这些事情你的工作生活就会很愉快很轻松。

五、实习所想、所感

实习是一种经历，只有亲身体验才知其中滋味。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”在这段实习过程中，学到了很多，开阔了我的视野，使我对法律在现实中的运作有所了解，同时也发现了自己的许多不足之处。在学校总以为自己学的不错，一旦接触到实际，才发现自己知道的是那么少，，这时才真正领悟到“学无止境”的含义。且除了专业的实践经验外，生活中工作中还有更多的事情要学习。因此我个人觉得像法学这样实践性强的学科，应多组织一些实践教学活动，采用理论与实践相结合的教学方式，让学生们多接触社会和专业的实践活动。

“打赢官司不一定就有道理，一点都不退让，有时候反而输了日常的理”，这是第五法庭王审判长在一次调解中说的一句话，让我感受颇深。在实习中参与了大量民事诉讼的庭审过程，我了解到现实中很多的民事纠纷案件都是通过调解解决的。因为在民事纠纷中法律更多的只是一种解决问题的途径，但不一定是最好的方法。法律不是万能的，很多时候判决判了，但当事人之间的矛盾还存在着，法律并不能消除矛盾。“打赢官司并不意味着事情就结束了，有时官司打完矛盾还在，这并不是想要的结果。”调解是双方自愿答成可接受的协议，调解可以减少诉讼成本，相比判决也可以一定程度修复当事人双方的矛盾。一个合格审判人员必须懂得调解的艺术。要具备调解的能力，这要求审判人员要有很好的亲和力，又依法办事不失威严，能给人民群众信任感，既能言之以理，又能动之以情。

篇（2）

去年年底，网上开始流传《劲霸总裁洪忠信致员工的一封信》，并引发热烈探讨。据说福建省省长苏树林对此信件做了批示，希望各个企业学习借鉴。

公开信中，面对劲霸遭遇的有史以来最严重的市场下滑，洪总认为：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场打击。

公开信部分内容摘录如下：

……再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。

我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误……不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作……这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。

我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。

……供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。

……甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。

符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出……

以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作……你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开……

……

本人认为，该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。

因此，本篇长文只是以此为契机，针对“公开信”指出的共通弊病，进行深刻思索，进而找出解决问题的全新思路与全新方案。

因此，本文的目的绝不是“炮轰劲霸”，“反击洪总”，而是以 “科学零售”代替“原始初级零售管理模式”，提出“零售模式必须科学化”的管理思想和解决方案。

“科学零售”源于西方国际零售、国际服饰公司结合中国本土市场15年的管理体系，是精细化、精算化、流程化的现代零售管理，是迄今为止最有效的连锁管控手段。它少有书籍，大学不设专业，只源自国际零售公司的长期企业实战。

改革开放至今，服饰行业走过了30多年，企业经营模式不断改变升级，从最初的制造工厂、批发散户，到品牌授权、加盟，到今天的自设专柜、专卖店；从重视布料工艺，到进军时尚设计，到今日终端制胜……时代不同，市场改变，只有那些一次次迎合了服饰行业发展变革的企业，才能成功走到今天。

2012年以来，市场、利润、竞争、员工诸多不利因素，激化了公开信中所指的各种管理矛盾。这是服饰行业现有初级、原始零售模式中，存在的各种弊病与“市场要求”的激烈冲突。不管这种旧有模式是多少年经验的累积，过去企业依靠它创造了多少利润和市场，不管它被多少所谓的名家大师推崇，均不能改变“不科学”管理的本质。

科学有其普适性，好比是西医，能治疗外国人，也一样能治疗中国人。针对企业管理，企业管理者的任务是如何把“科学零售”与每一个企业的现状相结合，重造全新的企业内部核心竞争力。

这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！

“伟大的文化”是教育出来的？

“伟大的制度”才能成就“伟大的文化”

单纯的道德教育、企业有用吗？

很多企业家都认为，种种企业重大疑难的管理问题，多来源于文化价值观的问题。尤其当发现部分员工放弃了优秀的文化价值观，就迫切认为解决问题一定要先从企业文化价值观上入手。你看，伟大的管理者韦尔奇不就是重新塑造了GE的文化吗？

没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。

问题是：好的价值观和企业文化是如何形成的？

反过来问，难道是人的思想蜕化，导致了“不劳而获、不负责任、互相推诿、不思进取”？

再深究一句：是什么导致了思想蜕变？？？

员工并非天生如此。既然推诿、消极、借口文化不是公司倡导的，那么招聘时，凡是这种价值观的人，都不会入职。既然员工入职时没有这种价值观问题，为什么工作一段时间就出现了，还愈演愈烈？

不少民营企业的中层和高层，多是长期服役，内部提拔，为什么这种与企业文化背道而驰的风气，成为部分管理者的价值观？

如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？

雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，是零票房？

而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房！

这种对比至少反映出一个基本现状：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力！

如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次……是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？

恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒……中国几千年的儒家教化，使得我们这个民族最不缺乏就是仁义道德之类的口号和理念！

单一层面的价值观、企业文化的、炒人，恐怕不能彻底、持久、深刻地解决问题！

南辕北辙的制度，掘墓企业文化

优秀企业文化的根基是什么？

是不是老总倡导了，企业就具备了？

是不是把文化标语贴在办公室的墙上，贴在厂门口，员工们就拥有了？

为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？

回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。

众所周知，服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》，看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。

分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意！

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家门店一个企业有多少VIP顾客？

积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？

1.整个表格手续繁杂，又是签字又是声明，好像什么天大的事情。不就是一个小小的礼品吗？我是VIP，有的是消费力，根本不在乎你一个什么小礼品！

2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！

3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”

礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！

4.再说说“礼品数量不够”的条款。既然要感谢客户，为什么非得让一些客户得不到礼品呢？难道那些因为时间原因不能早来的顾客，就不是VIP了吗？他们的人民币就不是钱了吗？有消费能力的VIP，没有那个时间，也没有那个兴趣来抢你的礼品！

如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。

这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。

因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？？？

有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，管你总裁、CEO说什么伟大的远景。因为企业的制度，才是员工行为的第一准则！

管住心，还是管住行为？

同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：

1.顾客永远是对的。

2.如有疑义，请参照第一条。

为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。

在这家企业里，开除一个普通员工，需要六次书面警告，并且每一次的警告，都要有人力资源部、部门经理以及本人三方共同进行并签字确认，前后至少需要六个月的时间——沃尔玛开除一个普通员工是多么艰难。

但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？

零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。

对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑！

为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！

如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500百强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？

姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证着这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！

小 结

缺乏伟大的制度，大谈伟大的理想、伟大的文化、伟大的价值观是很苍白的，是没有着力点的。伟大的文化需要用伟大的制度来确保实施。只有作为“企业之法”的制度执行到位，文化才会变成员工的行为，继而变成他们的工作习惯，继而升华为他们的个人理念，长此以往，变成员工素质的一部分。当所有员工都认可这种理念标准的时候，才展现出企业的伟大文化！

要有什么样的企业文化，要有什么样价值观的员工，请先看企业自身的管理制度是否与价值观背道而驰，请先看企业是否具备与伟大文化配套的制度。

在这个“雷锋”、“焦裕禄”稀缺的市场经济时代，在这个“经济至上、个性张扬、民主流行”的时代，在没有优化改善 “以法治企”的前提下，高谈阔论任何文化、思想、价值观，均有妄谈误国、妄谈误企之嫌！

VIP积分兑换细则

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谁是“推诿、借口、协商”的罪魁祸首？

三大真凶：传统零售模式的“制度不明、职能交叉、分工不清”

先检讨流程，胜过无休止的协调会

知道吗？在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！

“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。

当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？

一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？

有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，本人的观点是：

类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。

也许有人问，不开会怎么做？

开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国的汉人朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。于是康熙皇帝说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？

因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。

这就是同样的问题，不同的解决思路。

【案例】

2002年，当时我们在广州经营连锁大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。

财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。

自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。

为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？

所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。

本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？

原来，尽管采用了国际公司的红线收货原则，但我们的收货外区又窄又小，员工培训时间短而技能不熟练，导致收货区多家送货时物品太多，码放区分不清，点数有误。

于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。

运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。

改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无意的争吵！

“科学零售”管理理念，其中重要的一点是：流程能不能做到让最傻的员工都不出错？

沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有 1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。

没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？

一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。

不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！

因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！

开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！

皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只有不断投入没完没了、没有效益的会山议海！

部门分工不明，多头负责等于都不负责

如下是深圳某著名服装公司的部门职责，下表分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。

1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；

2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；

3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量

统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！

市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；

渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；

商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。

如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？

如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！

“全能”岗位层出不穷，人人都是总经理

执行不力、相互指责的另一源头，在于岗位职责划分错误。

由于部门分工不清，职责存在交叉，于是很多重要的岗位，实际上最后变成了“全责岗位”，大量的培训，意在培养大批符合全责岗位的“全才人员”、“全能人员”、“金牌人员”。但人的能力总是有限的，能成为全才的毕竟少数。

曾看到某大型鞋企分公司部门经理的岗位职责，洋洋洒洒21条，光巡店时要看的内容就几乎包罗万象。据说一个经理巡查公司旗下的专卖店时，没有两天时间是看不完巡店表格上的要求事项的。

两天时间才巡查完一家门店，效率何在？一个月能看几家店？如果管理上百家店，那要几个月才能看完一次？看了这21条岗位职责后，强烈的第一感受是：这不是部门经理的岗位职责，而是一个“类总经理”的岗位职责！

再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。

湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。

为什么呢？

因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？

不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。

如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。

培训绝对实战了，绝对实操落地了，时间绝对充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店长、店员不辞职，效果可能改善；但是如果培训后店长、店员辞职不做、另寻高枝呢？请问培训效果何在？？

目前，三大网上招聘公司测算出，零售批发行业的员工流动率超过50%，劳动力的缺口20%，终端专柜、专卖店的长期现状是招工不足，并且人员每年流动更换至少2次。大部分终端从业人员就是初中、高中毕业的素质，把这些人培养成“店铺总经理”，要多少时间，多少成本？就是培训好了，他们能为企业服务几年？

这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？

问题的关键不在于培训是不是实操实战的，问题也不是培训时间多还是少，不是店长的能力高与低，而是“科学标准化的终端零售管理”没有得到根本性的解决。

如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。

如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？

既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？

“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。

于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？

在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？

企业最好不要发梦！！！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！

店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！

我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。

要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。

第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。

究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？

无疑是现代化的农场。

哪一种方式是最容易执行？

无疑是现代化农场。

哪一个方式成本最低？

无疑是现代化农产。

哪一种方式风险更大？

如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。

把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。

这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。

标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。

那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！

“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？

同理，过去10年中国服饰行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！

如果今天的服饰行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服饰行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服饰行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服饰市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服饰行业的企业家可以用心想一想，你的企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？

今天，是不是全行业应该“打开眼界”，审视一下我们过去赖以自豪的“传统零售”模式，是否难以为继了？是不是很多管理问题如癌症一样，反复发作无法根治？？

智库行业的精英们，究竟是以“传播真理”为企业家造就百年企业指点正确道路，还是为了赚钱或自我尊严，坚持守旧“自我熟悉”的经验与知识，进而继续“误人企业”？？

借用鲁迅大师的一句话，“科学零售”不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡！

“制度空位”，引发执行不力

不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。

一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！

因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？

请看下面两个例子，都是食品行业关于洗手消毒的规定（食品卫生是保证食品质量非常重要的环节），这2种制度中都有“关于如何洗手的规定”。

看过这两个制度，第一感觉是：后面的制度不仅清晰，并且细化。如果配上图册指示，恐怕没有几个员工不会做。

洗个手需要23条规定吗？是不是小题大做？

那就看你要什么样的结果。如果你要几千人都用一个方式洗手，要的是全体人员的标准化执行力，非23条不能达到！

如果用《个人卫生制度》，1000人有2000个洗手的方法；如果用《如何正确洗手》，1000个人只会有一种洗手的方法，出现例外，那就只有：

1.该员工没有被培训过。

2.我们管理层者没有尽责，没有监督到位。

3.该员工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即处罚，并且有理有据，员工没有任何辩解的理由。

《个人卫生制度》对食品企业来说，就是一个“不合格的制度”，存在可发挥的空位太多，应该改造提升。

管理的目的，执行的结果，更重要的是依靠公司“制度本身的质量”高低——既然人的素质能力有高有低，制度的质量也一定有高有低。不能什么事情执行不力，就一棒子先指责员工的能力与意愿！而应该第一检讨制度，第二检讨制度，第三还是检讨制度！

下面这两个案例是服装领域的制度案例：

《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？

如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。

《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。

一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。

如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：

1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；

2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；

3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！

科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。

企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！

改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。

当然，我不否认精神文化价值观的重要性，不否认态度对行动的重要性，“科学零售”的管理流程中，一样有对态度、配合、工作价值观的要求。但是，只有行动改变，才有绩效改变。因为企业需要行动才能产生价值。