项目管理的思考汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇项目管理的思考范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）004-079-02

近年来，伴随着计算机软件技术的发展和信息技术的成熟，国内的经济依托着新兴行业而迅速发展起来。计算机已经被应用到各行各业，也在其中担任着重要的角色。为了适应用户更高的要求，研发人员不得不从现有的条件着手，面对计算机项目在规模上的扩大的同时出现的复杂多变的新局面。基于目前计算机项目管理在计算机领域的重要性和其弊端将带来的损失，笔者从实际出发，提出了对于计算机项目管理的若干思考。

下文主要从基于需求调研分析、制定合理的项目管理计划、协调项目工作人员工作、建立健全的培训制度、强化管理人员风险意识、弄清项目管理实施者意图等方面，来提高计算机项目管理水平，促进软件开发企业发展，以便于为更多企业提供高水平的服务。

1 影响计算机项目管理的因素

项目管理作为软件生产活动的重要组成部分，其是软件项目开发能否成功的关键性因素。若想更好的做好软件项目开发工作，就应该不断提高计算机项目管理水平。就目前来看，影响计算机项目管理有序发展的因素较多，主要表现在软件项目制定不合理、软件项目研究与客户需求存在差异、管理人员风险意识薄弱和素质薄弱、软件企业培训力度不够等。要知道软件不同于其他产品，软件的更新速度较快，如果软件计划制定不合理，就会影响延长软件研究时间，从而软件在同类的产品中无法凸显优势。出现软件项目制定不合理原因是软件项目管理人员对项目计划没有进行全方位的认识，未进行深入思考就制定项目计划；不同用户对计算机软件管理需求是不同的，一般没有经验的用户只关心软件安装后是否简单易用，而一些高级用户则对产品的易用性和时效性要求都很高。而在软件项目管理阶段，相关工作人员若只是从研究角度进行考虑，这就使得最后研究出来的产品不能更好满足市场需求；项目管理人员工作中不从全局着手工作，而是做自己的事情，这会在一定程度上分割了和他人的关系，尤其和技术人员的联系。这种情况下很容易使人员分工不合理，甚至出现资源浪费现象，也不利于软件企业的长远发展。项目管理人员如果存在缺乏团队意识和责任心的表现也会使计算机项目管理工作出现停滞现象。另外，如果项目管理人员出现上述问题，与软件企业未设立专项资金进行必要培训也有一定的关系，即便相应工作人员技艺精湛，但项目管理知识缺乏，也不能使其更好的适应现代化项目管理的需求。再加上项目管理人员往往随意性强，计划制定不规范，使得其更不能对风险进行有效的预测，以致于最后使软件开发企业蒙受不必要的经济损失。

2 提高计算机项目管理水平方法

2.1 基于需求调研分析

需求是计算机软件项目管理的基础，满足客户需求，才能最终达到软件生产的目的。而计算机软件项目开发之前，往往因未对不同客户需求做具体调研分析，而出现计算机项目管理问题。实际工作中，相关工作人员应该对不同客户群进行调研。尤其是对于那些计算机知识薄弱的群体，要深刻挖掘出其潜在对项目管理的实际需求，从客户角度出发，利用启示和探讨等方式找出客户潜在需求，避免因无法达到需求而使计算机项目管理企业受损。

2.2 制定合理的项目管理计划

项目管理计划人员因对计算机项目管理工作不熟悉，而使其在实际工作中常会出现计划落空，或是软件项目无法顺利进行的情况。在这种情况下，计算机项目管理人员就应该对计算机管理方面的内容进行熟悉，对软件开发进行多方位考虑，并从计算机软件开发实际出发，制定切实可行的计算机项目管理计划。在此基础上对软件项目计划进行细化，将成本控制在可承受范围内，最后结合项目实际写出合理的项目管理计划书。

2.3 协调项目工作人员工作

项目管理计划书制定出来之后，项目经理应该对项目结构进行分解，将分解后的工作先分配给技术工作人员。为了使分解后的任务能更好的进行分配，有必要提供资源负荷直方图，以确保工作任务顺利完成。而要更好的完成这些项目工作，需要技术人员进行相应项目管理知识的学习，增强其项目管理工作认识，最好和项目管理人员进行直接沟通。为了提高其项目管理经验和项目管理水平，技术人员最好弄清沟通目的、内容及对象，沟通中可能因时间等因素的限制，无法更好的理解，项目管理人员也需要报以耐心。最后针对技术人员提出的问题，要给出合适的答案。毕竟技术人员和项目管理人员都是项目管理的重要组成部分，双方有效的沟通，能使项目管理工作更顺畅，使项目管理工作完成的更好。

2.4 建立健全的培训制度

计算机项目管理人员素质如何，将直接影响到项目管理工作是否能有序进行，这就需要建立健全的培训制度。软件开发过程中，项目管理人员扮演着重要角色，为了使项目管理人员更好完成相应工作，软件企业应该加大管理人员培训力度。不仅对管理人员进行基础知识培训，也要对管理人员进行实践能力培训，为其提供交流平台，使管理人员在掌握基本管理知识的同时，也能提高项目管理水平。为了强化管理人员素质，还应该对其进行定期考核，根据考核成果择优安置在重要岗位，以调动管理人员积极性。管理人员为达到最佳效果，会更好的学习项目管理方面的内容，以不断的提高自身素质。

2.5 强化管理人员风险意识

管理人员在实际管理中，常因风险意识薄弱，而使项目管理出现一定问题，从而影响整个项目管理功能工作有序进行。这就需要强化项目管理人员风险意识，工作中项目管理者要带头学习项目管理方面的知识，并对风险计划进行分解，找出风险并针对风险作进行分析、审核，最终进行相应评估，最大限度的降低可能出现的风险，将风险危害程度减至最低。

2.6 弄清项目管理实施者意图

项目管理实施者作为整个项目管理的关键人物，从项目开始就筹划各种活动，并对项目管理中各项内容了解的比较清楚。项目经理和项目管理人员在实际工作中，就应该了解项目管理者真实意图，以协调沟通的形式赢得他们支持，以避免实际工作中因项目管理实施者的问题，而使项目管理工作停滞，从而影响项目管理的功能质量。

3 结束语

就目前计算机项目管理来看，其发展程度并不高，计算机项目管理系统还不够完善，除了上述解决项目管理问题方法外，还要从培训高素质的管理人才和关键技术人员，对项目管理系统进行全面的成熟的完善。同时，我们也要加强计算机项目管理系统工作的促成，还需要对项目管理方法进行深入研究。随着科学技术和信息化技术不断的发展，项目管理中仍将会有新的问题出现，尤其是客户的需求会随着时展不断的改变。这种情况下，就应该从计算机项目管理中总结经验教训，以计算机项目管理实际状况为依据，对项目管理中可能出现的问题进行预测，并系统的采取提高项目管理水平的措施，以促进软件加工企业更好的发展。

参考文献：

[1]单英为.浅析计算机软件项目管理中的需求分析[J].价值工程，2011（06）.

[2]罗云，高勤.软件项目管理在软件开发建设中的重要性[J].硅谷，2011（09）.

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关键词：企业；项目管理；思考

一、项目管理的概况

（一）项目管理的内涵

项目是由一系列独特的、复杂的、相互关联的活动组成，这些活动具有明确的目标、规定的时间、明确的预算、可以利用的有限资源，要在规定的时间内完成。项目本身具有一定的参考指数，例如：项目规模、质量要求、成本、完成的规定时间、可用资源等。

（二）项目管理的内涵

项目管理是一种计划管理方法，该方法目的是满足客户需求，以其统筹兼顾、按部就班的策略，高效率地充分利用人财物等现实资源，按照事前制定的规范的管理流程、管理制度、管理方法完成项目规定的具体工作内容，完成项目任务。项目从开始到完成的全过程需要进行计划、组织、指挥、协调、控制和评估。

（三）项目管理的发展趋势

1、国际化

知识经济时代的到来推进经济全球化的进程，竞争需要人才、技术、信息的支撑，企业间的合作日益密切，项目管理随之日益国际化。项目管理的国际合作日益增多，国际间信息的传递、资源的配置、技术的合作等等共同促进项目管理的跨国合作。国际项目日益增多并创造更大的价值。与此同时，项目管理的方法、技术、观念也在国际间得到丰富和完善，更多的国家去分享和使用，实现了强强联合、优势的最大发挥，国际性的项目管理协会不断成立并发挥重要作用，国际间的项目交流日渐频繁，国际通用的项目管理制度也随之产生并日渐完善，越来越多的国家和企业参与到国际间的项目管理中来，实现利益最大化的目标。

2、信息化

当今的社会是一个信息爆棚的社会，信息技术的不断发展推动着项目管理的信息化，项目管理的实现方式越来越依赖于信息技术。在信息高速膨胀的今天，项目管理越来越依赖于电脑手段。目前，西方发达国家的一些项目管理公司已经拥有项目管理的信息化技术，组成了一个管理网络即虚拟的管理空间，项目管理的相关软件得到开发和应用，项目软件在解决大型、复杂的项目管理中发挥着关键作用，实现了项目管理的信息化。

3、多元化

项目管理应用于各行各业，小到一个工程项目大到一个大规模的管理项目，涉及方方面面，不同行业、不同领域、不同层次、不同组织结构。项目的多样性，例如宏观、微观，重点、非重点，工程、非工程，软件、硬件等。项目的完成结束时间长短，从业人员的综合素质和技能水平高低等等都凸显了项目管理的多元化和多样性。

二、项目管理在企业中发挥的优势

经济全球化的竞争对产品本身提出了更高的要求，产品生命周期日渐缩短、产品种类日渐丰富、期货交易时间越来越短等等的要求在项目管理中找到解决的方法。项目管理就是一种充分调动各种资源，进行组织管理，并在最优化的时间内完成企业的项目要求，这些符合了现代产品竞争的需求，为此，项目管理在企业组织中发挥着越来越重要的作用，成为了一个行之有效的管理方法。

（一）合理安排项目进度，充分有效的使用项目资源，保障项目工期的按时完成，有效的降低项目过程中的投入成本。通过WBS、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，在最短的时间内对任务进行重新组合和合理安排，先后顺序的调整和资源的有效利用的结合保证项目管理的顺利进行。

（二）侦查问题存在的可能性，制定应急和解决的方案，降低项目失败的风险，提高项目的成功率。通过风险管理解决项目管理中可能存在的失败因素和问题，通过先前确定好的管理方法和技术进行针对性的管理。项目计划、执行状况检查以及POCA工作环等的应用，将在第一时间发现项目实施中已经存在的和隐藏的问题，做到事前预防，有备无患，保障项目的顺利完成。

（三）加强项目管理的控制，增加项目管理的可控性。项目管理实施过程中可能存在各种突况，实施过程中存在细节的失误导致实施过程偏离预期目标，为此项目管理的实施需要进行必要的监控和管理。变更控制委员会（Changcontrolboard，CC日）和变更控制系统的设立有效的对项目管理进行监控和过程调整，以保证项目的顺利实施。能有效降低项目范围变更对整个项目的影响，保证项目顺利实施。

（四）加强团队合作，提高项目管理的整体水平。项目管理本身就是一种方法和技术，它提供了员工管理、组织沟通、团队合作等方法，促进了团队精神的培养和主人翁意思的树立，能更好的激发员工的工作热情和工作积极性，有效的推荐项目管理的团队合作和目标实现。

（五）项目管理从实践到理论的上升。项目管理的实施过程需要一定的理论和技术支撑，实施过程也在不断的总结和积累各种经验，因此，项目管理的过程也是管理经验不断积累和丰富的过程。从管理实践到经验总结，反过来更好的指导实践，因此，项目管理结束后进行经验教训的总结具有重要的意义。

三、项目管理在我国企业中的应用

随着我国市场经济的日渐成熟，国际化水平的不断提高，经济发展的国际参与度不断提升，项目管理也被广泛的应用的各个领域和各行各业。建筑工程和国防工程是我国最早应用项目管理的行业领域，随着科技不断进步，项目管理也不断的深入和发展，软件、信息、文化、石化、钢铁等各种领域企业更多地采用项目管理方式。项目的概念从原有工程项目扩展开来，按项目进行管理成为各类企业和各行业发展的共识。

我国的项目管理培训竞相发展，各行各业对于项目管理需求量的增加导致企业对项目管理人才需求增加。但是项目管理作为一个应用科学，项目经理基本上是企业的中层以上管理层或者技术骨干，对其培养需要较长的时间，付出昂贵的成本，企业才能培养出一个合格的项目管理经理。面对这种供需失衡的局面，关于项目管理的各种教育培训营运而生，方式多样，有面向社会的公开课和面向企业内部的培训，培训的内容有关于管理知识、管理软件的应用、管理团队的管理、项目管理的控制等等。（作者单位：陕西师范大学国际商学院）

参考文献：

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关键词：地质项目； 管理； 回顾； 思考

1.对推行的地质项目管理的回顾

很久以来，我们地勘单位就已经开始将地质项目管理作为改变和促进地质工作计划管理的一个主要方面去进行推行和实施。若干年的探索、发现和实践成就了现有的地质项目管理办法。而为了项目管理更有效的实施，也制定了多套文件全面执行。在这种有利的环境下，地质项目管理自开始的立项到最后的结算已基本形成了无缝循环，而地勘单位的地质工作中心也转向地质项目。同时项目管理网络系统有效的保障了地质成果的实现。

若干年来，多数地勘单位都着重从以下几个方面来推行地质项目管理。

第一个方面，创造竞争环境，为激发地质工作者对找矿的积极性将地质项目成果完成的质量和效益相结合。在年初确定总地质项目和总预算之后，按照不同的档次预留出预算的一定百分比资金，作为最终的一个奖励。换句话说就是当全年的地质项目完成后，在年末总结时通过评议给予在找矿过程中有重大发现和新的突破，或者是超额完成任务的单位部门奖励。在这个方面也有效的促进了各地勘单位的竞争性，在竞争中不断的成长。

第二个方面控制管理权限，地质项目可以分为两类：由单位控制的项目和由各地勘部门形成的队伍控制的项目。后者主要负责一般性的科研项目，他们可以自主选项立项，然后向单位报备。对于这类工作单位不需要加以干涉太多，只需严格审议，把好关键环节。

第三个方面投资分配的革新，将投资分配与项目档次相结合。坚守以下几个原则：首先为确保单位的工作均衡且公正全面的发展，投资的分配比例要按照项目的重要程度和类别分配。其次投资的分配主要是经济管理手段，行政管理手段作为辅助。最后各地勘单位将各项目所需资金按比例分配，充分考虑不可控因素。

第四个方面项目责任制的完善。在个别特殊的单位实行项目责任人制，即指地质项目的责任人直接负责地质项目的完成程度和质量，确保按时按质完成，否则将承担相对的责任。同时在一定的范围内对组员的构成、工具设备和奖金有分配和使用的权力。

2.推行的地质项目管理后取得的成效

在地质项目管理的推行实施后，地勘部门的管理体制、水平和找矿工作的工作效益都有了大的变化。我们可以从以下几个方面看出：

第一，投资分配与项目档次结合的理念转变了传统观念。旧的地质管理体制是按照人头分配投资。新的管理系统是从立项到最后的结算都要进行全方位的管理，单位则代表国家去分配地质项目然后验收成果。而单位的管理重点也变为地质项目的成果，在某些方面提高了工作效率、投资成效。

第二，地质项目的招标和投标的公开化透明化，创造了一个良性竞争的格局。不仅成本大大降低，也促进了地质工作者找矿的热情和积极性，提高了团队合作能力和工作效率。另一方面地勘单位内部的责任制有了更好的完善和发展。地勘队伍的负责人负责人员和资源的分配，将资源进行最优化的分配。对于有重大突破和发现或超额完成任务的队伍给予奖励，增强了奖励机制，将管理的重心放在了经济管理手段，而行政管理也仅作为辅助。

第三，“三化”目标的实现又前进了一大步。地质项目管理的实施以来，地质工作从开始的立项到最后的结算进行统一且全方位的管理。这有利于对地质项目成果的估价，为成果转变为“商品”创造了良好的条件。其次，地质项目管理的实行提高了地质成果的最终价值，并且大大减少了成本的投入，从而得到最优的效率。

第四，实施地质项目管理方法之后，确立了单位与下属部门（单位）的管理关系，地质项目的质量监督和控制体系也得到了更完善的发展。根据地质项目管理办法，地矿局主要负责项目的确立审查、和对成果的确认和验收。而地矿局的管理和监控的职能则下放给有关部门。例如在地质项目开展的过程中是由地勘单位去管理，又有单独的部门只起监督的责任。这样一来，地堪单位就可以更好关注地质工作整体的发展计划和其未来的布局。

3.推行的地质项目管理中存在的问题

虽然多个地勘单位在地质项目管理的推行过程中做了很大的努力和改变，在一定程度上促进了地质工作的发展，但是因为地质项目管理是由旧的体制衍生出来的，就不可避免的受到旧的体制的制约，在推行的过程中就会出现诸多问题还需要我们去解决和完善。

首先，地质项目管理作为新的系统工程其对立项缺少有效的评价模式从而使立项制度不够严谨。受投资分配和项目相结合的制度的影响，部分地勘单位误以为多立项目就可以得到更多的投资分配，从而造成立项时的前期论证不足，审核不严谨等弊端，最后导致效益的低下。其次是地质成果成为“商品”所有的价格问题。通过市场调研，我们不难发现社会对于地质成果商品化还是难以接受。而目前我们制定的价格也仅仅包含实际投入的成本费用，并不能很好的反馈成果的实际上的价值。这样计价的不合理性也导致了市场机制的非正常的运行，而贡献突出的地勘部门得不到与之付出相符的回报的现象，会导致模拟的地质市场很难继续下去。第三，地质项目的招标和投标的公开化，创造的竞争机制也使一些受地域、资源所约束的地勘单位处于不利的境地，并不利于地勘单位的发展。因此在项目管理中需要更全面的考虑。最后项目管理形式的问题。老旧的观念依旧在一些地勘单位占有很大的影响力，总会目光狭窄只看到自己单位或队伍的利益而忽视了在技术上的管理。

4.有关地质项目管理的改进设想

通过以上的回顾我们可以看到地质项目管理带来的发展和存在的一些弊端，但是为了项目管理有进一步的提高和发展，我提出了一些浅显的建议。

（1）开展与项目管理相互配合的改革，使项目管理的功能更加完善。地质工作体制改革的主要内容是地质项目管理，但地质项目管理的推行也同时与地质工作的各个环节与层次相关联。例如技术的管理、人员的分配、设备的分配、计划的设定等各个方面。只有在推行地|项目管理的同时关注和项目管理相关的各个方面的配套改革，才能到达预期的效果，使得地质项目管理得到有效的实行。

（2）资源利用率达到最优化。地矿局对于不同的地质项目的投入，应该根据地质工作的特点和不同的地质工作进展进行分配。将地质项目管理与最终成果收益结合，促进地质工作者的积极性，充分利用经济管理手段去达到资源配置的最优化。

5.结束语

综上所述，在对推行地质项目管理的回顾中，其对于地质工作的体制上带来的变革是不可忽视的，但同时在推行的过程中我们也发现的很多不足之处，这更有利于我们对地质项目管理的完善和提高。地勘单位的管理水平的提高使“三化”的目标变得更近。

参考文献：

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中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）02-0273-01

随着社会的发展，工程建设领域在技术方面向专业化发展，形成建筑设计专业化和结构设计专业化。在不同的专业技术领域，建筑技术、建筑材料、建筑工艺和建筑设备等领域科技创新的发展不平衡性更加突出，工程项目管理的复杂性和管理专业化分工的势头日益突出。

一、工程项目管理工作性质和作用

工程项目管理是由业主根据需要而选择的，一般没有硬性规定，但在一些出台代建制的省份对于由各级政府投资主管部门主导的非经营性工程建设项目则有专门要求。政府特定投资项目实行工程项目管理既是现实需要，也是强制要求。其他的投资项目，包括民营投资、私人投资，虽无强制要求，但由于业主更加重视投资效果和收益，对工程项目管理的作用越来越认同，需求越来越大。

工程项目管理全面承担管理项目的责任，包括从前期手续招标采购、勘察设计，再到工程施工、竣工验收、交付使用等全过程全方位的管理工作。工程项目管理的目标是通过一系列专业化的管理活动实现工程项目的成功。工程项目管理相对于工程监理而言比较宏观，具有灵活性和目的性的特点，它更注重项目的计划、管控、措施和效果等。工程项目管理公司在建设工作不到位时要有管理手段和管理方法，这也正是体现管理公司价值的地方。比如，在合同条款中规定，每月工程进度款的1%作为各承包商质量管理专项基金，该基金按项目部组织监理方每月的质量检查综合评分作为当月专项基金的支付比率，且一旦发生扣除后不得索回。事实证明效果不错。

工程项目管理的目标是实现工程项目的成功，对结果负责，对项目起主导作用，是项目成功的内因。衡量工程项目管理工作的成效就看工程项目是否获得成功，工程项目失败，则工程项目管理必定是失败的。管理机构拥有资源配置和最终决策的权力，因此对工程项目的成功负有必然的、不可推卸的责任。所以，管理人员应该想方设法克服困难、解决问题，包括使用创造性思维、特殊性手段，来保证工程项目的最终成功。

二、工程项目管理的工作方式及责任

代建管理特指由各级政府投资主管部门主导的非经营性工程建设项目的管理承包行为，它的管理特点是既决策，又执行，承担实现工程项目管理目标的管理承包责任。业主方不设立专业的工程项目管理架构，只派出管理代表或监管代表，管理咨询单位不但承担合同范围内的管理工作，而且还对合同约定的管理目标进行承包，即如不能实现管理目标，该管理咨询单位应承担以管理承包额为基数的经济处罚，如项目总投资或工程总造价目标；如超支，则超出部分一般将由管理承包的咨询单位承担；如有节支，该管理咨询单位也将分享。在管理承包的方式下，项目的合同体系将调整为以管理承包方为中心的体系，即全部的设计与施工合同均将由承包工程项目管理目标的管理咨询单位与对方签署，从而与承包的法律责任体系相一致。

委托管理的特点是不决策，仅执行，承担管理责任。业主方不设立专业的工程项目管理架构，只派出管理代表或监管代表做项目的决策与监督性工作，而将狭义管理工作的主体部分委托专业的管理咨询单位承担。除主体管理工作外，业主有可能还将其他咨询工作委托该管理咨询单位一并承担，如工程监理、工程咨询、招标等，只要该管理咨询单位具备相应的资质与能力，其中按法律法规必须通过招标采购的监理服务，应与工程项目管理服务一同招标采购，或单独采购。业主具有委托工程项目管理咨询服务后另行委托其他咨询服务的权利。管理咨询业务整合或分散，取决于管理咨询单位的实际能力。但过于分散会造成有更多的工作界面需要协调，也会浪费部分管理资源，因为许多咨询业务是互为因果的，由一家单位承担可减少界面，咨询质量容易保证，管理咨询责任也较清楚。在此方式下，不是没有业主方的管理工作了，因重大事项的决策仍由业主方掌握，如业主指定分包工程的决标、签约、工程款的支付等。而管理咨询单位需按委托合同的约定承担管理责任，在违约情况下以管理费为基数承担相应经济赔偿责任。

三、当前工程项目管理存在的主要问题

从工程项目管理的视角剖析我国工程建设现状，以下四个方面应该引起密切关注：一是缺少专门的人员或机构进行工程项目管理工作，项目中的个人或部门往往是针对自己工作中的项目目标独立地采取一定对策，缺乏系统性和全局性的项目管理方法，缺乏全程项目管理的概念及意识；二是项目管理基本上是一种被动式管理，以临时性或一次性的救火式行为作为项目常态管理，三是项目管理活动往往是瞬时性或间断性管理，事后则无相应的总结和数据积累；四是缺乏系统和科学的项目整体发展战略规划的理论方法指导。具体表现为：

1.对项目的可行性研究不够。重视可行性研究是研究项目是否合理可行，在实施前对其进行调查研究及全面的技术经济分析论证。由此考察项目经济上的合理性、监利性，技术上的先进性、适用性、实施上的可能性、风险性，同时为银行贷款以及合作签约等提供依据和基础资料。然而，目前我国的许多投资项目都不够重视项目可行性研究方面的工作，要么一哄而起，要么草草了事。项目匆匆上马，盲目投资.这不仅造成经济上的巨大损失，而且也为后来的工程事故埋下了祸根。

2.忽视工程项目质量成本的管理。随着原材料成本和机械人工费的不断上涨。从事项目管理的人员和企业对成本控制的重视程度也在不断加强，而且国内有关成本控制的文献资料也很多。相反，有关质量控制的研究却非常少，这也从侧面反映了对质量控制重视程度不高。质量成本分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。质量和成本之间是辩证统一的关系，保证质量往往会引起成本的变化。但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国有些项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量。引发了不少安全事故，对企业信誉造成不良影响。

3.相关的法律、法规不健全。目前，虽然我国已经出台了—些相关的法律、法规，但仍没有—个在项目管理专业和行业范围内的指导性实施准则（如美国的cscsc），还没有形成完备的与国际接轨的实施标准和标准合同文本，无法满足工程项目管理的规范化、科学化、标准化、国际化运作的要求。同时，“有法不依，执法不严”的现象仍然随处可见，非常普遍。有些工程没有实行招投标制，有些却采用议标或是假招标，大搞“人情工程”。根本不顾国家政策、法规和价格规律。

四、加强工程项目管理的主要内容

首先是对建设工程可行性加强研究。为建设项目投资决策提供技术、经济、社会、和财务方面的评价依据。有资料表明：项目前期工作（从可行性研究到招标开始）对投资的影响程度达75%，而施工至多只能节省15%的投资。可见可行性研究阶段对项目的作用是至关重要的。可行性研究除研究项目的厂址选择、设备选型、工程实施进度计划、投资筹措计划以及组织管理机构等各种可能选择的技术方案外，着重对投资总体建设方案进行企业财务、社会和国民经济效益分析与评估，确定项目投资的最终可行性。可行性研究报告的内容随着项目行业、性质和规模的不同而有所不同，但基本内容大同小异。

第二是重视合同管理的重要性。合同管理是建设工程管理体系的重要组成部分。国家为了加强建设工程施工合同管理，曾先后颁布了《建设安装工程承包合同条例》。《建设工程施工合同管理办法》和《建设工程施工合同》示范文本等有关法律、法规。但是，不少建设项目甲乙双方对合同管理意识淡薄，对合同管理不严格。合同管理在项目建设过程中没有发挥应有的作用，合同流于形式，合同条款不规范、不严密的情况时有出现。如一个招标工程，招标时规定标价下浮5%，而对设计变更、签证增加的造价是否按原投标时规定条件下浮5%没有规定。这部分造价是否下浮就出现扯皮情况，给审核工作带来很大难度。

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政府投资项目是指为了适应和推动国民经济或区域经济的发展，为了满足社会的文化、生活需要，以及出于政治、国防等因素的考虑，由政府通过财政投资、发行国债或地方政府债券、利用外国政府赠款以及国家财政担保的国内外金融组织贷款兴建的固定资产投资项目。由于政府投资项目基本上都属于不能通过市场运作方式解决，才需要财政资金的投入，与一般投资项目相比，呈现如下的特点：非盈利性、更严格的管理程序和社会公众关注性高。近年来随着我国的经济持续快速发展，财政收入不断增加，政府投资项目规模越来越大，对整个国民经济的持续健康发展产生越来越大的影响。虽然各地均已开展工程管理模式的探索和试点，但由于政府投资管理受多重因素影响，管理难度较大，如何顺应政府投资体制改革，加强管理，提高投资效益，具有非常重要的意义。

一、当前政府投资项目管理存在的一些问题

（一）未完全实行代建制管理方式

近年，我国各地对政府投资项目实行代建制进行尝试，但由于多种原因，部分政府投资项目仍通过成立临时管理机构等方式进行项目管理。由于传统管理方式为非专业化、职业化管理，普遍存在管理不规范；加上资金管理者、建设管理者与建成使用者又是三位一体，没有形成相互制约的机制，缺乏监督约束，违规操作时有发生，浪费现象普遍，造成很多政府投资项目超概算，“胡子”工程、“钓鱼”工程大量出现，严重影响了概算控制和建设资金效益。

（二）项目前期工作缺乏深度

项目前期工作主要包括了提出项目建议书、编制可行性研究报告、进行设计和编制工程概预算，及按照管理权限提请审批立项。这个阶段的工作在整个项目建设程序中起着举足轻重的作用，但在实际工作中，许多项目没进行详细的前期准备工作，如可行性研究报告流于形式、地质勘察马虎、图纸设计粗略等，造成项目实施过程中变更工程量大、投资额超概严重、施工索赔等问题。

（三）建设过程中各项管理工作不到位

为加强政府投资项目建设管理，虽各地都先后出台涉及招投标、基本建设财务管理、工程建设监理和现场签证等管理制度，但由于管理工作的不到位，在政府投资项目中表现出如下诸多不规范问题：肢解项目规避招投标、先进场再行招投标、施工单位冒牌子进行投标和“串标”、“围标”现象多；财务管理制度不健全、财务管理混乱及财务核算不准确；施工签证不规范、不及时和串通虚假签证；工程建设监理存在无人监理、监理人员把关不严和建设单位临理不力，形成监管的漏洞。

二、加强政府投资项目管理的对策

（一）全面实行代建制管理方式

代建制是世界上一种比较先进和成熟的项目法人运作方式，经过我国多年政府投资模式创新体制改革，应该说各地在实行代建制管理模式方面取得了较好的成效。由于部分地方政府投资项目未完全实行代建制仍采用传统的管理模式，而传统模式不能很好使政府投资项目“建设-管理-使用-监管”职能的分离，所以需要全力推进代建制管理。代建制主要有两种:一种是设立的政府投资项目建设管理公司;另一种是通过招投标方式在已有专业工程管理公司中选择。实行代建制，就能很好地消除上述职能不分的弊端，也有利于发挥专业工程公司的作用，最终达到保证工程质量、工期和提高效益的目的。

（二）健全政府投资项目决策机制，提高投资决策的科学化、民主化水平

这就需要进一步完善和坚持科学的决策规则和程序。项目一般都应经过符合机构的评估论证，重大投资项目则要经过专家评估论证、提交同级人大的审批，减少决策的盲目性。还要逐步建立政府投资项目的公示制度和听证制度。将对项目的决策纳入到广泛听取各方面的意见和建议，增加投策决策的透明度，提高决策的民主化。

（三）规范科学管理

首先，在设计、施工、监理和供应等实行全方位、全过程的招标，择优选择，杜绝工程招标过程中的不正当竞争行为。其次，严把招投标程序的合法合理性。坚持“公开、公平、公正”原则，实施阳光工程。再次，把好合同关，做好招投标与合同一致，减少项目实施的变更与索赔。第四，把好项目管理关，建立健全内控制度，及时做好签证。第五，提高建设单位财务管理能力。加强财务的会计核算工作，把好资金使用关。

（四）切实加强政府投资项目的监督管理

既要建立健全法律与政府投资有关的法律法规，规范政府投资项目的管理活动；也要建立和完善政府多部门联动的立体监管系统，投资主管部门、建设主管部门、财政主管部门、审计及监察部门，要依据职能分工，对项目的管理进行相互监督。还要建立政府投资后评估制度和责任追究制度，通过开展对投资项目完成后经济效益、社会效益的评估，促进项目的廉洁高效，进一步提高财政资金的使用效益，同时对违反法规给国家造成重大损失，一定要严惩不贷。

三、结束语

现阶段加强政府投资建设项目的管理，除了需要全面实行代建制先进管理方式，还要健全投资项目的决策机制及建设过程中规范招投标、合同和监理等系列工作，当然对项目的监督管理机制的完善也必不可少，上述工作任务繁重、意义深远。

篇（6）

近年来，在国家及地方相关政策的推动下，高等学校已经成为我国科技发展的重要力量。而然，因为种种原因，目前众多高校把科研项目管理工作的重点并未放在加强对科研项目的日常管理，提高科研项目的质量，而是把工作重点放在申报科研项目数量，争取科研奖励上。这种观念对科研人员有极大的负面影响，严重影响在研课题的完成质量，不利于高校科研水平的全面提高。

1 高校科研项目管理中存在的问题

1.1 重申请，轻管理

科研项目管理一般包括项目的前期管理、中期管理和后期管理，前期管理的主要内容为科研项目的申请、评审、立项;中期管理包括科研项目的计划编制、组织实施、检查督促和阶段总结;后期管理为科研项目的结题总结、和专著的出版以及被引用情况的信息收集、统计、分析评价等。各期管理工作在科研管理中所处的作用不同，但同等重要、缺一不可。然而，在实际工作中，重前期项目申请而轻中后期管理过程的现象普遍存在。另一方面，高校科研人员科技成果转化意识淡薄，在完成课题研究后只关心发表了几篇文章、能否获奖，至于成果开发、转让，认为那不是科研人员的事，致使大批科技成果转化流产。如果高校仅将重心偏向于科研项目的立项，而忽视科研实施过程的质量控制，就很难有高质量、创新性的科研成果，更不会有后期的开发转让，实际上达不到科学研究的目的。

1.2 重形式，轻绩效

高校科研管理部门对科研项目的考核更多地注重形式，而忽视了对项目执行的过程和经费绩效的考核。一方面，虽然科研项目的合同或责任书作为最基本的法律文书，详细地规定了任务下达单位和项目承担者的责任和义务，以及最终的成果形式，但是，在实际的科研管理工作中没有进一步完善科研合同或责任书管理，尤其是细化年度目标和最终成果目标，以及明确相关的违约责任，规定违约追究的办法。因此，结题时很难对科研成果进行实质性的审核，许多项目的验收和鉴定都流于形式，对于完不成科研计划者没有相应的责任追究条款，造成处理起来无据可依，只好不了了之。另一方面，高校科研管理中没有形成对科研项目进行绩效评估的制度。目前，一些获得资助的研究项目在结题时无成果，或成果水平低，几万元，甚至几十万元的项目，结题时拿几篇水平不高的论文充数，一些应用研究的项目，不考虑市场需求，闭门造车，取得的所谓成果不能得到实际应用，成果转化率低。由于缺乏科研项目绩效评估制度，没有对科研项目的投入和产出进行评估，无法得出有力的数据来说明项目的经费绩效，因此也就难以采取相应的措施来提高科研的效益，造成科研经费的效益低下。

1.3 重考核，轻监督

我国不少高校实行的科研量化考核管理，一般以、获得科研经费的数量多少等指标来评价教师的科研水平，这种做法虽然有利于调动广大教师的科研积极性，但过度量化、周期很短又助长了高校教师片面追求数量的功利化倾向;同时，经费管理不规范使科研资金流失比较严重。一些高校为了鼓励教师科研，科研经费管理不重视成本核算，对科研资金的筹集与取得、投入和运用、耗费和补偿等全过程缺乏综合管理和必要的财务监督，造成科研人员转移、套取科研经费等问题普遍存在，使得科研经费的使用效益大打折扣。

2 加强高校科研项目管理应采取的对策

首先，作为学校的科研管理部门应转变观念，重视科研项目的中后期管理，保证最大限度的合理利用科研经费，提高绩效，并注重科研成果管理。

2.1 建立准确、有效和可行的科研绩效评价指标体系

指标体系在结合学校具体情况的前提下，尽可能的与国际接轨。同时，指标体系必须符合科学自身发展规律，不同学科应有不同的评价标准，人文科学与自然科学应有所不同，基础学科和应用学科应有所不同。

2.2 抓结题，促成果

将项目执行情况，尤其是完成情况直接纳入考核内容，作为晋级、晋升标准。使科研人员能认识到执行项目与申报项目同等重要，结项比立项同等重要。另外，还应从制度上保证科研人员按任务书要求实施科研项目，按时、高质完成项目。

2.3 加强科研计划实施和成果管理工作的相互衔接

为了促进科研项目顺利转化，科研管理部门的计划和成果管理工作在组织结构上要职责明确，互相配合，工作沟通互补，保证对项目实施全过程的了解和管理。对重大项目或重点课题试行“一条龙”的管理模式，即从立项到实施，从成果鉴定到推广应用的全过程，都由专人进行系统管理，逐步总结经验并全面推广。

其次，完善科研量化考核管理制度，激发并保护教师的创新积极性。

坚持科研工作考核的激励约束导向，但必须由偏重数量向注重质量转变，重点是完善科研考核指标体系，根据不同学科、不同教师的实际情况及差异，确定不同的考核指标，不能一刀切。尤其要注意的是要遵循教育教学和科技创新工作的规律与实际，适当拉大考核的时间跨度，允许和宽容教师科学探索的失败，关键看做了什么而不是简单追求结果和数量，避免急功近利的倾向，引导和保障教师以充分的时间与精力潜心学术、投身创新，努力做出原始性、基础性、高水平的创新成果。

第三，加强科研经费的筹措与规范管理，充分发挥有限资源的作用。

目前，高校争取的科研经费数量虽然可观，但总的来说我国高校科技创新的经费与资源并不充裕，不同地区的高校之间也极不平衡。因而，政府财政在加大投入的同时，高校自身也要开源节流，通过多种途径多方筹措科研经费。与此同时，高校要切实规范科研经费的管理，将科研经费的使用管理纳入学校的审核监督之下，既要尊重课题负责人的经费使用审核的自主权，又要明确规定经费报销的项目范围，如设备仪器采购、书报资料订阅、外出学习调研等，允许合理的劳务报酬等支出，但总体要求必须与科研项目紧密相关，确保将有限的科研经费用在刀刃上。

第四，提高科研管理人员的素质。

科研管理人员既要有崇高的敬业精神与良好的职业道德，又要有较高的信息采集能力与沟通能力，同时还应具备科技创新意识和服务意识以及良好的组织协调能力。高校科研管理部门对科研课题的申报和研究工作起着穿针引线的作用。因此，作为科研管理人员，要有横向联系和纵向联系的能力，既同本单位科研人员保持密切的联系，对其科研动态和科研成果心里有数，又与上级科研部门保持密切的联系，对其政策和指示了然于心，并且能够把二者交流的各个环节协调好，这样才能促进科研工作的全面有效开展。

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【中图分类号】TU324【文献标识码】【文章编号】1674-3954（2011）03-0101-02

2004年以来,随着国务院《中长期铁路网规划》的批准和实施,大规模的铁路建设进入了全面推进的关键时期,特别是一批高速度、高质量、高标准的铁路客运专线项目的开工建设,标志着铁路建设掀起了新的。尤其是近年来愈演愈烈的动车组、高速铁路、城际列车相继投入使用，让人不禁感慨，中国的高铁时代已经来临。到2020年，基本会形成“四纵四横”铁路快速客运通道。当前,我国铁路正处在全面建设和谐铁路的黄金时期,新的形势对铁路建设管理水平的提升和投资效益的提高提出了新的要求。高标准、大规模铁路建设的全面展开与保证工程质量、控制投资的矛盾日益凸现。已有的铁路建设工程管理模式、方法和手段显得不能适应当前形势的需要。因此,深刻认识新形势下我国铁路建设工程管理面临的急需关注和亟待解决的若干问题并分析解决途径,推进铁路建设管理创新,努力提高管理铁路建设项目管理的能力、水平和投资效益势在必行。

一、我国铁路建设项目管理现状和不足

当前我国客运专线铁路和地方合资铁路，是由铁道部委托铁路建设开发公司和地方政府组建项目法人实施建设项目管理，国有铁路由铁道部委托部和铁路局建设部门行使建设管理职能，通过招投标选择施工单位、监理单位，以方案竞选方式选择设计单位，按照传统的设计―招标―建造模式进行铁路建设项目管理。国际上标准的建设项目实施流程主要体现在业主、承包商、咨询机构之间的关系，其主要特征为大咨询、小业主，即业主作为非专业人士或机构，绝大部分建设管理工作交工程公司和咨询机构承担。与国际通行的建设项目管理模式相比，我国铁路建设项目管理流程过于烦琐，其不足主要体现在以下方面：

1、业主模糊，责任无人负。在项目建设的不同阶段，业主代表身份不明确，如项目建设的初期规划决策阶段由部属计划部门管理；初步设计阶段由部属鉴定部门管理；施工图设计阶段由部属和铁路局属基建部门管理；施工阶段由铁路局基建部门派出现场指挥部统一管理施工单位和监理单位。这样造成谁是业主或其代表搞不清楚，责权利关系混乱。

2、建设过程割裂，缺乏统一的总体建设单位。比较完整的项目建设过程应该按照决策阶段、实施阶段、运营阶段进行，建设管理职能主要集中体现在实施阶段，应该由一个单位全面负责。铁路工程项目的实际建设过程设计和施工被割裂。

3、建设管理工作前松后紧。铁路建设项目管理重视后期施工管理，却往往忽视了前期的设计管理，前松后紧的管理现状制约了铁路建设水平的进一步提高。

4、建设管理专业化、科学化程度不足。工程基建部门作为专业化的建设管理机构，明显存在建设管理力量不足，现场指挥部是临时机构，造成人员构成的不确定性等。

5、工程承发包模式单一。铁路建设项目几乎全部是设计―招标―建造的传统模式进行发包，施工变更量和工程索赔款额巨大，对其它新型建设管理模式鲜为尝试，发包模式单一。

6、咨询力量薄弱，承包商综合管理能力低。铁路建设监理目前仍然集中在施工监理范畴，咨询力量相对施工力量薄弱，与国际上大咨询的态势相差甚远，而且承包商主要擅长施工管理，综合管理能力较低，不适应工程总承包等先进模式推行。

二、铁路建设项目管理中值得思考的几个问题

1、关于铁路建设项目的前期管理

建设项目管理核心目标是三大控制，即质量控制、进度控制和成本控制。如何在设计概算范围内保质按时的完成工程，控制好投资是业主最关心的。虽然资源投入主要集中在实施阶段，但是真正影响整个铁路建设项目费用总额的关键却在前期决策、规划与设计阶段。项目的前期研究和决策事关重大,直接影响项目的成败和投资效益的好坏。目前我国铁路工程建设项目多、投资大，建设标准也有很大提高,尚无大规模、高标准铁路建设的大量经验可供借鉴。因此,铁路建设项目前期研究和决策中面临更多的不确定性和风险。现有的项目前期研究工作和决策模式还不能适应形势发展的要求,主要表现在:

（1）前期研究、决策的制度需要完善。前期研究和决策主体在前期工作中的职责划分、投资主体的介入程度和激励约束机制、工作程序和周期、专家的参与等是直接制约前期研究和决策成功与否的关键因素。因此,需要科学系统地对现有的前期研究、决策制度进行完善。

（2）前期研究、决策的方法有待改进。大规模、高标准的铁路建设中对新技术采用的评价方法、建设项目规模和标准的确定方法、对社会成本评价指标的完善、对资金和资源现状的优化配置、对标段的划分依据的确定等都是影响科学决策的重要环节。前期工作的方法改进是实现现阶段决策科学化的必然要求。

（3）前期研究、决策的工具和手段需要创新。大规模、高标准的铁路建设同样对建设前期工作的效率和效果提出了新的要求,工具和手段的更新也是势在必行。专家知识库的建立、决策支持系统的开发和应用、虚拟现实系统的开发和应用等是提高前期研究和决策效率的有效手段。

2、关于铁路建设项目的组织运行管理

我国铁路工程的建设管理模式历经了从建运分离到铁路局同时负责建设运营，然后到铁道部职能部门集中管理，再到项目法人负责制等几个阶段,这些管理模式在我国铁路建设过程中都曾发挥了重要的作用。根据《中长期铁路网规划》目标,到2020年,总投资规模约2万亿元,且投资主体由铁道部独家投资逐步向投资主体多元化过渡,在这种大规模投资建设的新形势下,组织实施模式的选择和完善成为铁路建设工程管理中的关键问题。

（1）管理方式有待创新。随着铁路管理体制改革和市场化进程的推进,铁路建设投资结构日益多元化,参建主体各方的关系及政府与企业的关系也在发生着深刻的变化,适应大规模、高标准铁路建设的管理方式亟待创新,尤其是业主的选择和组织方式需要进一步优化,不同的建设项目类型,应考虑采用不同的业主组织方式。信息化进程急需加快,建设管理过程虚拟现实技术的开发和应用、适用于大规模线性工程的虚拟建设方法的应用及铁路建设项目管理信息系统的推广应用的步伐需要加快。

（2）责任体系需要健全。项目法人负责制正在铁路建设中推行,然而目前一些项目公司并不是真正对建设项目全过程负责,项目前期论证与决策工作没有参与或参与不够。在建设过程中,项目公司的责、权、利相结合的局面尚未形成,难以发挥全面控制的作用。“政府主导、业主负责、市场运作、依法管理”的进程需要加快推进。

（3）政府监管需要加强。面临新的环境和建设目标,随着铁路建设市场的进一步开放,政府和企业的工作界面进一步清晰,政府的职能应该逐步从微观管理转移到行业的监管和宏观调控。因此,政府的职能定位和监管体系也有待完善。

3、关于铁路建设项目的施工过程管理

当前,我国客运专线建设已经全面展开,今后一段时期,客运专线的建设管理也将是铁路建设工程管理的主要任务。工期目标的合理设置、工程质量保证体系好定价体系的完善是直接影响客运专线建设顺利实施的关键环节。

（1）工期目标的设置亟待优化。客运专线由于速度目标值的大幅提高,对工后沉降指标的控制要求很高,设置合理的工期目标非常重要。据调查,目前已开工的客运专线工期目标普遍紧张,不利于工程质量控制和投资控制。因此,在当前技术标准、施工工艺和关键技术尚不成熟的情况下,研究合理工期目标的设置及工期优化的方法尤为重要。

（2）工程质量保证和监控体系需要完善。高速铁路的出现对传统铁路的设计、施工和养护维修提出了新的挑战,在质量、技术等许多方面深化和改变了传统的设计方法和施工观念。因此,在施工阶段应特别强调建立严格的质量保证和监控体系,完善技术条件和质量验收标准,尽快形成工艺标准设计体系,保证工程质量达到设计技术标准要求。同时,试验检测系统也亟待健全,应改变依靠传统的经验型施工占据主导地位的现状。

（3）工程定价体系急待健全。由于铁路建设市场尚不健全,市场定价机制还未完全形成,特别是大规模客运专线建设全面展开后,铁路工程定价体系显现出不尽适应之处。今后一段时间,以“控制量、市场价、竞争费”为改革方向,从量价分离,工程实体性消耗和施工措施性消耗相分离等方面,研究铁路工程计价定额体系和评标模式,研究在国家宏观调控下以市场形成价格为主的价格机制,是完善铁路建设工程定价体系的重要举措。

4、关于铁路建设项目的人力资源管理

随着铁路建设的叠起,特别是随着多条铁路客运专线的开工,铁路建设工程管理人才不论从数量上还是质量上都难以满足形势的需要,特别是既懂技术又懂管理的复合型人才尤其缺乏。工程项目成功与否的关键是管理,而人力资源是管理的第一要素,工程管理人才的相对不足是制约铁路建设工程管理水平提高的瓶颈。铁路建设工程管理人力资源的开发与管理存在的问题主要有:对铁路建设工程管理人才的需求及现有人才的状况分析不够、铁路建设工程管理人才的激励机制不健全、铁路建设工程管理人才的培养体系急需完善。

三、我国铁路建设项目管理模式探索

1、铁路建设项目管理模式选择

（1）对于铁道部投资的新线建设项目，由铁道部工程管理中心担任实际业主，铁道部工程管理中心属于事业法人，对项目建设投资、工期、质量等负总责，按照项目目标实施奖惩制度。

（2）对于中央与地方合资铁路，由铁路建设投资公司代表铁道部同地方政府组建合资铁路公司，合资铁路公司担任实际业主，这种形式实际属于投资人组建项目法人负责建设管理。

（3）对于铁路改建扩建项目，由各铁路局基建处项目管理中心担任项目业主，负责改建扩建项目的建设管理，铁路局基建处及其项目管理中心属于企业性质，但是却行使着铁道部委托的部分业主职能和行政管理职能。

2、铁路建设项目管理变革趋向及政策建议

铁路建设项目建设管理模式今后的变革趋势可以总结为：非经营性铁路建设项目将会由自行管理向代建管理、部分委托向全部委托方式过渡，即“代建制”管理模式；经营性铁路建设项目将继续完善以项目法人责任制为主的建设管理模式。业主的组织形式也会由临时性指挥部向政府组建固定项目管理机构转变，或者由政府同专业咨询公司组建一体化项目管理机构，最终会出现全部委托社会专业咨询机构代行业主管理的代建模式。应该看到，上述过程是铁路建设项目建设管理模式变革逐渐深化的过程，也是铁路建设管理专业化、职业化、社会化、科学化的过程，但是这并不意味着业主组织形式会完全统一定位在咨询公司代建模式上，会出现多种形式并存的状态。根据以上变革趋向拟作出以下建议：

（1）分类管理铁路建设。随着我国市场经济体制的逐步建立和不断完善，铁道部机构改革和职能转换步伐的进一步加快，铁路企业也将逐步融入社会主义经济大市场，成为市场经济的主体之一，实行自负盈亏、自我约束、自我发展。铁路建设项目根据其经营收益可分为经营性项目和公益性项目。铁路公益性建设项目其经济效益不好，不具备市场融资条件，但其社会效益明显，对巩固国防、开发国土，促进经济不发达地区加快发展，推动我国经济可持续发展具有重要意义。对于这类公益性项目应当由政府承担投资建设的责任。这就是人们常说的“政府主要在市场失灵的领域发挥作用。”而对具有一定经济效益的铁路经营性建设项目，则要鼓励企业通过市场筹集资金，投资建设和经营。但政府应在征地拆迁、减免税赋等方面采取一些优惠政策，增强铁路建设项目对社会资金的吸引力。对铁路建设项目实行分类建设可进一步理顺投资体制，构建多元投资主体，有利于铁路建设的持续、健康、快速发展。

（2）健全和完善投资审计制度。健全和完善建设项目投资审计制度，有利于加强对铁路建设项目投资的审计力度。投资审计对控制投资规模，节约使用建设资金，规范建设市场起到了积极作用。但是大多数建设投资审计由于过分侧重于对工程预决算的造价审计，忽视对优化设计、筹资方式、工程质量及造价形成过程控制和投资绩效评价的审计，最终无法保证投资的整体效果。因此要将建设项目投资审计作为一项集技术与经济为一体的系统工程，健全和完善建设项目的投资审计制度，进行事前、事中、事后的全过程审计，对设计、施工、监理进行全方位的审计，从源头到终结的各个控制点进行静态和动态控制，真正遏制项目建设中的违法违规行为，有效地控制工程造价，确保工程质量，提高资金和投资效果。

（3）加快项目管理的信息化、网络化建设。在铁道部或铁路局层面，明确发展目标，组织工程项目管理和信息技术部门开展技术攻关，加快开发适用于新线建设和既有线等不同性质的铁路建设项目管理信息系统，融合铁路建设项目管理的各个层面、各个方面工作业务，采用模块化技术，适应不同规模建设项目、不同管理层次、不同业务主体需求，并且能够自动生成面向不同主体的数据和信息，实现各种资源信息化，更好地为大规模铁路建设不同需求服务。同时，建设一定规模的信息化网络，以铁道部和铁路局两个层面为重点，建立大、中型规模的关系型数据库，通过网络技术实现资源、信息共享。还要统一各系统接口标准，提高各系统间通用性和兼容性，方便各系统资源共享和再利用，降低建设成本。

（4）整合业务流程，创新项目管理模式。铁路建设项目管理信息系统的建设，必将带来管理模式的变革，实现项目管理由粗放管理到集中管理、精细管理的转变，建立起管理信息化状态下新的管理模式，从预算造价、材料管理、计划管理，走向以成本为中心的全面业务管理和项目整体协同的信息化平台。为此，需要改变传统的管理模式，重新设计项目管理流程，对管理层次进行扁平化改造，建立网络化工作模式，推动现代化管理进程。

四、结语

当前铁路建设的大好形势令人振奋,但是铁路建设管理面临的严峻挑战也是前所未有的。分析表明,项目前期管理、组织运行模式、过程管理和工程管理人才是铁路建设工程管理的关键问题,必须加快铁路体制改革的步伐,完善科学决策的制度、方法和手段,优化建设程序,研究各种类型铁路建设项目的最优组织实施模式,加快“小业主、大咨询”模式的落实,探讨制定和有效控制建设目标的合理途径,加快市场化进程,引入竞争机制,加快工程质量保证体系、定价体系和人才培养体系的完善。只有在充分认清新形势的前提下,面对新的问题,勇于探索和创新,加快改革的步伐,才能实现大规模高标准铁路建设的宏伟目标。

参考文献

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篇（8）

工程项目管理是根据施工企业的总体目标和项目的实际要求，在工程项目实施过程中，对工程项目进行有效的组织、控制、跟踪分析和考核管理等活动，以达到强化经营管理，完善项目管理，提高管理水平，创造经济效益，增强企业市场竞争力的目的过程。随着我国现代化建设事业快速的发展，工程项目规模的不断扩大，工程项目管理越来越成为人们所关注的重点。工程项目管理不仅关系到工程的适用性和建设项目的投资效果，而且关系资源和劳动力的浪费问题。当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否提供高质量、短工期、成本低的建筑产品。所以，加强工程项目管理是企业施工管理的核心，是提高企业经济效益的核心，是增强施工企业竞争力的必由之路。现结合笔者在工程施工管理上的经验，谈谈工程项目管理上须认真做好的几个问题。

1 工程进度

1.1 编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划，在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。施工进度计划的编制要参与土建工程每周、每月、每季度的设计来编制水、暖、通、电的作业计划。通过计划，可以发现劳动力的调配是否合理；材料、设备的进场时间能否满足工期要求；机械设备能否满足现场的使用等。

1.2 甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。

1.3 及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。

1.4 搞好工期索赔。在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。

1.5 提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。

2 工程质量

2.1 健全质量保证体系，完善质量管理网络为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织建立以项目经理为核心的质保体系，形成以项目经理、项目工程师、技术负责人为首，工长、分包商技术负责人及项目经理部质检员组成的质量管理网络，作为项目经理部控制工程质量的执行人健全质量管理各项制度，牢固的树立谁施工谁负责质量，谁操作谁保证质量的观念。

2.2 组织图纸会审并认真审核图纸，进行质量策划，制定工程质量计划与工程质量预控措施。制定先进合理的施工方案。在施工前，首先要制定一个周密的施工方案，有一个因地制宜、结合实际的施工方案，将会使整个工程有计划、有步骤的进行。

2.3 严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。原材料、半成品进场后，器材人员应按公司制定的物资采购管理规定中明确的应检范围及要求进行检验，检验合格后器材人员应做验收记录。积极推广应用新技术新材料。随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。

2.4 抓好关键部位施工。例如地下室、一层、项层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方，或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。

2.5 加强培训，提高员工素质。每个工程都有各自的特点，不同的施工环境、不同的施工人员，很多人都可能会接触到新的工艺、新的的施工材料，施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。

3 工程成本

3.1 建立成本跟踪考核制度。根据工程项目的特点，项目成本一般占项目工程造价的82%左右，这一特点决定项目核算的中心是项目责任成本的核算，项目管理的中心是成本管理。在实践中，公司严格以项目成本作为核算与考核的依据。

3.2 项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。

3.3 人工费用的控制。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。

3.4 材料用量的控制。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。机械设备和周转材料实行租赁制。可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目部用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。

3.5 制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。

4 工程安全

4.1 建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

4.2 确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。

4.3 安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。

4.4 加强参建人员的安全生产教育，建立健全安全管理制度，杜绝事故发生，扎扎实实抓好“预防为主”的安全防护工作。加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。

4.5 抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。

4.6 搞好文明工地。施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，对于施工区域各种材料、成品、半成品存放等分区码放，大型工具的进场和退场及时组织，以减少现场材料的堆积，道路通畅，标语牌位置要醒目，保持良好的施工环境。

5 结束语

随着国家投资体制和工程管理体制的改革，以及世界银行等国际金融组织贷款项目的建设，时代要求对工程进行现代项目管理。建筑工程的独特性、复杂性决定了项目管理的多样性，我们只有在现代项目管理制度下坚持科学的管理体制，运用先进的、科学的管理方法实施工程项目组织和管理，才能使工程项目优质高效完成，才能使企业在市场经济的浪潮中良性发展、做大做强。

参考文献：

篇（9）

Thinking about green building project management

王定松

Wang Dingsong

湖北工程学院城市建设学院 湖北省孝感市 432000

The construction of City College of Hubei Engineering College, Xiaogan City, Hubei province 432000

Abstract: the green building is not a simple architecture, it is a business period longer management process, need to improve gradually. This article from the perspective of project management, to design innovation, construction methods, innovation of management methods, three aspects are analyzed, and puts forward some Suggestions for improvement, in order to provide reference for construction management personnel to implement green project management.

Key words: green building, project management and significance

中图分类号：TU198 文献标识码：A

1、绿色建筑的概念

绿色建筑概念的提出始于19世纪末和20世纪初。20世纪60年代，美籍意大利建筑师保罗索勒瑞首次提出了著名的“生态建筑”(绿色建筑)理念。绿色建筑是指为人类提供一个健康舒适的居住、工作、活动空间，同时实现高效率利用能源、低限度影响环境的可持续建筑物。绿色建筑的内涵丰富。在能源和环境问题层出不穷的当代社会，绿色建筑越来越受到人们的重视。对于它的保障和实施，需要三个方面的内容，一是业主在策划期间的绿色规划，二是设计师的绿色设计理念，三是施工阶段的绿色施工。

1.1、绿色规划: 绿色建筑工程应当在业主的要求下按照绿色建筑的标准进行规划和建设。例如，在规划时应要求建筑用地内无排放超标的污染源，建筑实施过程中应不破坏当地文物、自然水系等自然环境。城市建设行政主管部门也应负责绿色建筑发展规划和实施计划的制订、组织协调、监督管理等工作。

1.2、绿色设计: 指业主或设计方的绿色技术设计方案，目的是节能降耗、保护环境、维持自然生态平衡。它包括节约生态环境资源、提高能源利用率、减少环境污染三个方面的设计。旨在优化建筑内外部环境、保证居住健康舒适、使用高效经济。

1.3、绿色施工: 指在工程建设中在保证质量、安全等基本要求的前提下，通过科学的管理和技术，减少对环境负面影响的施工活动，最大限度地节约资源。例如，在施工期间进行技术经济分析，确定最环保的施工方法; 结合施工方法，进行材料使用的比选，确定最合适的施工机械、设备使用方案，降低材料的储存成本和运输成本; 运用先进的绿色施工技术、绿色新型材料等。

2、绿色建筑施工项目管理的意义与必要性

绿色建筑的项目管理可以说是一种新型建筑项目管理，是伴随着一系列绿色建筑的出现而出现的。通过在建筑项目的整个周期内，采用整合了传统项目管理与生态学的新理论、新技术和新观点进行项目的策划和控制来达到项目建设的环境目标、质量目标、进度目标以及投资目标。通常来讲，项目管理涉及到建筑工程的每个环节，包括项目前期策划、建议书、可研报告、设计、施工以及竣工验收等环节，所以说项目管理在建筑的施工中具有极其重要的作用。

2.1、有利于项目各参与方协调工作

绿色建筑施工，除了包含有建筑行业的单位和人员，还有别的比如经济、文化、自然等领域的人才，这些人员在项目的整个施工进程中是需协调统一，才能发挥最大作用。通过项目管理，可以明确各自职责，从而各司其职，使得建筑项目的每个环节连贯运行，工作效率提高。同时也有利于集中行业优势，使建筑项目的环境因素、经济因素以及社会因素等诸多因素处于平衡和谐状态，减少建筑项目对于环境的损害和污染，实现真正意义上的绿色建筑。

2.2、有利于建筑行业的整体发展

新时期，更多的科学技术使用于人们的日常生活中，给生活和经济发展带来更多利处。建筑项目的管理要求是建筑-自然-人能够协调可持续发展，从而提供更多的实践知识为绿色建筑发展探索新的途径。在整个项目管理的过程中，通过融入绿色理论、观点以及手段等，总结经验、开拓创新，有利于建筑行业的整体发展，实现新的突破。

2.3、有利于建筑项目实现环境效益、经济效益和社会效益的最优化

在建筑项目的整个施工过程中，各个环节工序联系紧密，建筑对环境的影响以及环境对建筑的发挥作用都必须给予重视。随着环境条件的变化进行管理重点的调整，追求建筑环境效益、经济效益以及社会效益的最优化是项目管理的目标之一。项目管理的过程具有链状式、动态式以及渐进式的特点，这就保证了建筑项目从设计到最终立于地面的过程中是一个统一的整体。

3、绿色建筑项目管理难点分析

3.1、建筑定位与经济性能平衡较难

我国绿色建筑起步较晚，在技术以及理念上还不是很成熟，受到一些原因的影响，现阶段绿色建筑项目的实施中建筑物的功能定位与经济性定位不能很好的平衡，主要体现于绿色建筑所使用的新技术，尽管能够达到建筑绿色的要求，但由于技术发展晚、成熟度不够，使得技术实施的费用比其带来的效应更高，这变成为绿色建筑实施的重要因素之一。

3.2、建筑周期过程的割裂问题

项目的全寿命周期是由决策、设计、施工以及营运等构成的，传统的模式下是按照阶段来进行划分，各个阶段是由不同的项目方来完成。而对于绿色建筑，更强调的是各个阶段要体现绿色的这一特点，这就要求建筑项目实施过程具备很好的连续性和整体性，在项目的规划阶段采用能够体现绿色的设计方案，在施工阶段还要应用新技术，最后的营运阶段也要能够达到绿色建筑的预定要求，将其设计目标和使用目标完全、综合的体现。

3.3、专业写作技术融合问题

由于绿色建筑在施工过程中涉及到很多的专业，并且专业之间的跨度和差异也是比较明显的。专业技术的技术不同使得各个专业在项目的施工中考虑问题角度和出发点都不同，这就给建筑项目带来一定的难题。比如，风力发电技术不仅涉及到电气专业和通风专业，也涉及到土建专业等方面的安全问题。

3.4、组织管理问题

绿色建筑项目设计的参与主体相对较多，使得项目又具有复杂性。与传统的组织理论强调的任务分工不同，在绿色建筑中由于存在咨询顾问和施工涉及的专业分包单位等不同，项目的组织与协调的工作具有了不同特点。采用该模式，往往会使项目的规模庞大、管理层增多，这就使得工程的沟通出现困难，管理层对于施工层的监督难度增大，项目关系紧张，对统一指挥和调度产生影响。

4、绿色建筑项目管理的措施

4.1、目标控制

在绿色项目进行过程中发生的问题，会对项目的目标产生影响，所以为了保证目标的顺利实现，要进行目标控制：首先要将建筑项目的整体目标进行分解，将贯穿于前期策划、设计、施工以及运营阶段的目标进行分解，便于管理和监督；其次是项目的施工过程中采用动态控制的方式进行目标管理，将绿色建筑项目从粗到细划分为不同的层次，然后根据不同层次的内容制定相应的管理措施，利用动态管理的原理使各个层次间更好的协同统一。

4.2、投资控制

绿色建筑相比传统的建筑来说，投资要大一些并且投资的回收速度相对较慢，初期的投资能够换来的节约资源的效应通常是很多年后才能显现的，而且主要是以社会效益和环境效益的形式。绿色建筑的投资控制可以从微观控制和宏观控制来进行，微观控制是采取有效的控制方式降低开发商的一次性投资成本并且要充分的考虑国家政策，宏观控制是从社会生态效益角度出发，对绿色建筑节约的生态成本和长远利益进行计算，进一步减少生态成本并获得更大的生态价值。

4.3、人员管理

对于项目管理，要求管理人员具备较高的综合素质，不仅仅需要专业的管理知识，还要掌握生态学、文化学、社会学等涉及领域的知识。同时也要掌握建筑项目的现代管理方法，密切关注相关领域内最新的技术发展及应用，从而能够高效的组织和协调工作人员提高工作效率并且有效的解决管理中出现的问题，使得绿色建筑能够通过科学有效的项目管理保证工程的顺利进行，达到既定的施工目标和质量要求。

5、结束语

综上所述，绿色建筑的发展并不是简单的建筑设计和技术方面的问题，有效的项目管理在发展绿色建筑上也起着非常重要的作用。绿色建筑的可持续发展不应仅仅表现在前期的策划设计和后期的施工运营上，它应贯穿在整个项目管理的全周期中，并且不断完善和创新。

参考文献：

[1] 段春伟：《建筑项目绿色施工评价体系的建立与研究》，《建筑科学》2009年10期

篇（10）

首先，在国家有关工程项目管理、执业资格制度等相关法律法规的框架下，按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。

其次，要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养，让他们有机会在项目管理的不同岗位上锻炼，不断提高思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

第三，要坚持精干高效、结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化。对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组合，形成独立“王国”，保证项目管理层整体合力的有效发挥。

二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总账。

为解决好这个问题，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金，委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

三、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

四、要把加强外部劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业、召之即来、挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前有些施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

1．规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独与个人签订用工协议。

2．严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。

3．加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

五、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰。主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作：

1．切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2．建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价等内容。一要明确成本费用发生的部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、预控，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3．堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

六、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作:

1．实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。