合同管理内控流程汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇合同管理内控流程范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

一、引言

合同管理是高校经济活动的重要组成部分，是高校规范管理、依法治校的重要内容，是高校内部控制建设的重要环节，也是保障高校合法权益的有力武器。本文从高校合同管理的现状入手分析了高校合同管理意义、涉及类别及现存问题，提出了高校目前合同管理中存在缺少统一归口管理机制、缺失部分合同管理流程、缺乏合同信息系统防控等问题，导致高校合同管理内部控制存在一定的风险。鉴于以上问题和风险，本文通过对合同组织、合同订立、合同履行、合同归档评估等方面的业务流程梳理和内控环节设计，提出了应通过信息化的联动手段，逐步研究建立健全合同的归口管理、履行监控、拟定审核以及归档评估等机制，对合同管理进行一定规范，减少高校合同管理过程中面对的风险。

二、高校合同管理现状

(一)高校合同管理意义

合同管理贯穿于高校经济活动的始终，涉及高校日常管理的多项主要业务，需要单位各部门共同参与和管理。高校在经济活动中通过签订合同，规范合同双方的经济活动开展。一方面有助于高校防范法律风险，预防经济纠纷，维护合法权益，保证高校经济活动符合法律法规；另一方面有助于控制高校财务风险，通过合同管理帮助高校节省交易时间，降低交易成本，加速资金周转，减少费用，提高高校资金使用效率。同时，高校通过加强合同管理，可以有效协调高校内部各方关系，有利于提高单位内部管理水平，提升高校公共服务的效率和效果。

(二)高校合同涉及类别

本文所称的合同是指高校与其他法人之间的协议。根据合同订立的不同形式，主要包括书面形式、口头形式和其他形式订立的合同。高校经济合同一般以书面合同为主，即指通过合同书、信件和数据电文等可以有形地表现所载内容的形式而订立的合同。根据高校合同涉及的主要业务，主要包括科研合同、人事与劳动合同、教育合作合同、商标使用许可合同、基建合同、仪器设备租赁和不动产买卖、租赁合同、修缮合同、货物采购合同、技术服务合同、外事合同等。

(三)高校合同管理问题

1.缺少统一归口管理机制

根据财政部的内控基础性评价指标要求，高校应建立合同归口管理机构，且对所有合约展开集中划分与不断编号，针对法律关系较为复杂的合同资料，需要联合各机构展开集中审核。目前，高校合同由不同部门管理，未建立统一归口部门，例如，设备采购合同由资产管理部门管理、工程合同由基本建设部门管理、科研合同由科技部门管理、重大合同订立由学校法律事务室审核。合同不能统一归口管理和备案，管理方式方法不能统一，各部门工作职责分工不明确，组织领导与协调机制不完善，可能会造成多部门共同管理的边际盲区，影响公共服务的效率和效果。

2.缺失部分合同管理流程

根据财政部的内控基础性评价指标要求，高校应对合同履行情况进行有效监控，确定合约实施的责任人，以最快速度对合约施行状况进行审查、研究与验收，针对必须补充、变更或解除合约的状况，需要根据法律展开相应的审查工作。目前，高校合同管理制度和流程尚不健全，存在缺少合同验收和结算规定、未能实现合同管理与预算管理、收支管理相结合、缺少对合约签订、实行、变更状况等进行登记工作与管理工作，缺乏对合约按期进行划分汇总和归档管理、缺少关于涉密合同管理的具体规定、缺少合同纠纷管理规定等问题，合同管理过程中流程制度的缺失，会阻碍合同内控风险防控。

3.缺乏合同信息系统防控

根据财政部的内控建设要求，高校应以信息化为抓手，遵循内部控制的原则，全面识别和评估相关业务风险，梳理业务流程，通过对各个主要经济业务的流程衔接点，实现系统之间的联动效应，有效实现合同内控管理的信息化落地。目前，高校合同的信息化管理往往仅包括合同线上申请、线上审批等功能，缺少合同执行、结算、变更、备案、终止以及归档等程序的信息化管理，重要经济业务的信息系统未实现一体化，缺乏与收支、资产、采购等系统的链接，这就导致无法有效依据合同进行结算、无法以预算为来源进行管控等问题，会阻碍合同内控风险防控。

三、高校合同管理机制内控设计和措施建议

高校合同管理主要分为合同订立与履行两个关键流程。合约签订流程涉及合同调查、拟定文本、审核、签署等一系列程序。合约履行涉及合约实施、补充、变更、终止、纠纷解决、结算、归档及后评估等一系列程序。在合同管理的各项关键流程中，应确定业务流程和内控要求，按期审查与评估合同管理的薄弱流程环节，使用有效控制手段，最大限度避免风险出现的可能性，保障高校根本利益，达到预期管理目标。

(一)健全合同管理组织体系

对合同组织环节的控制是指对合同组织体制、制度流程、部门间沟通协调的内部控制。合同管理制度的规范和齐备、合同管理机构设置的合理和协调是合同内控风险防控的基础。

1.完善合同管理制度和业务流程控制机制

建立规范的合同管理制度和业务流程，实行合同管理的分级授权制度，明确上级单位、高校决策机构、业务部门、合同归口部门、监管部门的合同管理权限和职能，确保高校对外签订合同经过合法授权，不签订超出有关规定范围的合同；同时，高校应定期梳理合同管理各个环节业务流程，针对合同的风险领域查找、界定关键控制点，明确合同管理在各环节的关键控制要素，确保合同管理全过程的有效控制。

2.建立合同归口管理和岗位责任控制机制

高校应明确合同归口管理部门，设置合理的合同管理岗位，明确合同管理职责分工，建立合同归口管理制度，完善合同管理沟通协调制度。高校需要指定非合同执行机构的其他部门或者是独立的机构视作合同归口管理机构，对所有合同资料采取集中管理方式，构建财会机构和合同归口管理机构之间的协调制度，完成合同管理与预算管理、收支管理的有机整合。详细而言，应该确定不同环节的具体规定，参加重大合约的起草工作、谈判工作、审查工作与签署工作，参加高校合约纠纷的调节、仲裁、诉讼环节，定期或不定期地检查合同管理中的薄弱环节，高校需要科学设定相关岗位，确定合约的授权审批与签订权限，对专用章进行合理的保管，禁止未经授权私自以公司名义对外签署合约，禁止不法签署担保合约、投资合约和借贷合约。

(二)加强合同订立控制体系

合同订立环节控制是指通过开展合同策划与调查，规范合同谈判过程，明确合同文本拟定和审核要求，在权限范围内签署合同文本，对合同订立情况进行登记备案，确保单位合同订立过程规范有序。

1.建立合同策划和谈判控制机制

合同策划是合同控制的起点，高校应明确合同签订的业务和事项范围，凡是应当签订合同的业务和事项均应签订书面合同，严禁将需要招标管理或需要高级别领导批准的重大经济合约拆分若干小金额的经济合同，严格审核合同策划目标是否与高校职责使命和战略目标一致，加强合同的计划管理，防止因签订合同导致超计划投资、超成本支出。订立合同前，还应根据市场实际情况组建素质结构合理的谈判团队、选择适宜的洽谈方式开展谈判，充分做好签订合同的准备。

2.建立合同拟定和审核控制机制

高校在对外发生经济活动时需要拟定正式的书面合同，一般合同应由业务部门或项目负责人进行起草、归口管理部门审核，法律关系复杂的特殊合同或重大合同应由归口管理部门参与起草、法律管理部门审核，保证合同内容和条款的完整准确。合同拟定结束之后，高校的相关机构需要对其规范性、经济性、可行性和严密性进行严格审核，建立健全的审查控制或合同会审制度。

3.建立合同签署和登记控制机制

高校应合理划分各类合同的签署权限和程序，按照规定的权限和程序与对方当事人签署合同，确保合同签署权限程序合理、登记备案手续完善。合同应实行合同连续编号管理，按照统一编号对合同订立情况进行登记，建立合同管理台账，合同经编号、审批及签署后，方可加盖合同印章。

(三)加强合同履行控制体系

合同履行环节控制是指高校借助对合约实施状况的监督，规范合同补充、转让和解除等合同变更程序，明确合同结算要求，妥善处理合同纠纷，详细登记合同履行和变更情况，确保高校合同履行过程管控严格。

1.建立合同履行监控机制

合同归口管理部门应当加强对合同履行情况的跟踪和监控，实行对合同从订立、履行到终结的全过程管理，确保合同履行环节得到监控与监督。与高校经济活动相关的合同应当同时提交财会部门作为账务处理的依据并督促对方积极执行合同条款，保证合同有效履行。如果发现对方或自身因素造成无法按期履行合同的情况，需要以最快速度提示风险并马上使用相应对策止损。

2.建立合同变更控制机制

高校应结合自身实际情况构建合同履行监督审查机制，对合约实行过程中签署补充合约，或变更、解除合约等根据法规进行相应的审查。与此同时，需要确定合约终止的条件以及应当办理补充、变更、解除、终止的相关程序，安排专门人员对合约手续进行二次审核。

3.建立合同纠纷控制机制

当合同出现纠纷问题时，高校需要在规定期限内和对方进行商量与谈判。如若达到一致意见的，二者需要签署书面协议；如若经协商无法处理时，经办工作者需要向相关负责人进行报告，且按照合同约定选取仲裁或诉讼方法进行处理。高校应梳理可能存在的合同纠纷问题，明确合同纠纷类型和相关解决方法方式，建立健全合同纠纷管理方面的制度流程。

(四)建立归档评估控制体系

1.建立合同保管与归档控制机制

高校应在登记并统计合同订立、履行和变更情况的基础上，结合高校经济活动业务需要对合同文本进行科学分类和统一编号，按照类别和编号妥善保管合同文本，建立合同台账，并与合同订立、履行的全过程进行信息系统台账管理，规范合同查询、流转和借阅程序，对合同保管情况实施定期和不定期检查，确保合同保管安全可靠、查询快捷方便。合同履行完成后，合同管理人员应及时办理归档手续。

2.建立合同检查与评估控制机制

高校应建立合同管理检查评估控制机制，定期对全过程的合同管理总体情况进行分析评估，确保合同管理中存在的问题得到整改落实。具体检查评估合同签订是否符合程序、合同审核意见是否得到合理采纳、合同是否全面履行、合同纠纷是否得到妥善处理，对合同管理分析评估中发现的不足应及时加以改进。

(五)加强合同管理系统建设

加强合同管理系统建设，建立全程联动、模块衔接、信息系统控制机制，建议高校借助业界先进的内控管理信息系统，实现内控管理的一体化、可视化、自动化管理。将预算、采购、资产等管理模块与合同管理相连接，形成高校关键业务模块的信息系统联动机制，使“事前规划—事中控制—事后监督”有效衔接，实现以预算管理为主线、以资金管控为核心的合同订立及履行过程管控。

参考文献：

[1]财政部.行政事业单位内部控制规范(试行)[Z].2012-11-29.

篇（2）

根据2014年1月1日起实施的财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》规定，内控体系的目标是：“合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果。”公立医院合同管理作为内控体系的重要内容，其目标与内控体系的整体目标是一致的，将合同管理作为重要抓手，完善医院内部控制体系，驱动管理体制变革，建立规范化管理格局，使医院具备强大的生命力[1]。

一、公立医院传统合同管理存在的问题

1.缺乏归口管理。公立医院各部门根据需要组织采购和签订合同，没有归口管理部门会导致合同分布零散、编号不统一、登记不全面、无专人负责等混乱现象，使合同管理工作缺乏统一的指导，医院不能及时发现其中的风险和问题，一旦出现纠纷容易陷入被动。2.采购行为不规范。公立医院采购方式有公开招标、邀请招标、谈判采购、询价等，要根据采购的种类、金额、资金属性等因素确定。有些部门未经严格的采购程序便确认了合作方，甚至当合作事项正在进行或已完成后才开始着手合同事宜，严重违反了相关采购规定，而且由于缺乏合同条款的约束，部门对合作事项的把控力度不强，难以全面实现工作目标、维护医院利益。3.财务预算、付款等功能难以实现。预算管理是医院财务管理的重要手段，付款功能是财务执行出纳和监督职能的关键环节，医院财务部门如未充分参与合同管理工作，会导致全面预算管理落实乏力、经营情况难以监控、资金使用缺乏计划。4.院内审核流程长。虽然多数医院有内部合同审核流程，但涉及的管理部门较多，从采购到最终签订合同，经办人员需要将合同资料分别送达多个管理部门审核签字，大量的时间消耗在审核环节。5.无制式合同。在没有符合医院特点的制式合同文本可供参考的情况下，科室在采购和合同谈判过程中容易被对方单位的思路影响，甚至直接使用对方单位的合同模板，导致合同条款不能有效维护医院权益。6.缺乏法律专业支持。医院合同种类多样，要在国家法律法规和政府政策规定的框架下签订执行，需要专业性强、知识面广的法务人员对合同条款进行全面把关、及时解决相关纠纷。

二、公立医院精细化合同管理模式的建立

1.组织结构。（1）三级管理、内外联动。一是完善法人治理结构，理事会负责决策医院重大事项，医院领导分管各职能管理部门，医院管理研究室为合同的归口管理部门。二是聘请知名医疗行业律师事务所高管作为理事会外部理事，参与医院的重大管理决策。合同归口管理部门聘请律师团队担任常年法律顾问，从事具体的法务工作。这样，医院内部明确了职责，外部可以获得多层次、团队式的法律服务，从源头上规避了法律风险，可以及时评估风险并制定应对预案，使防控和解决风险成为医院的常规工作。（2）各部门分工明确、专岗专责。在医院领导总负责下，形成了医院管理研究室为合同管理中心，纪检、审计处和财务处为监督机构，其他职能管理部门负责各自职责范围内合同事项的权责架构。医院管理研究室设合同管理专员，对接各部门和律师；合同主管部门及会审部门设合同经办人或审核专员，实行“经办人—主任”二级审核制。这样，将责任落实到专部专岗，有利于各部门有效配合、相互牵制，提高相关人员工作责任心。2.制度建设。（1）医院内部规章制度。根据国家法律和厦门市相关规定，出台了医院《采购管理办法》《经济合同管理办法》和相关解释文件，并适时修订。《采购管理办法》详细规定了采购流程、预算管理、采购方式的选用、标准采购程序、监督检查等相关事项；《经济合同管理办法》明确规定了合同的订立、履行、变更、补充、解除、法律责任等事项；解释文件对采购和合同经办涉及的具体名词、程序和工作方法等内容进行详细的解读和政策提示。（2）常年法律顾问服务协议。通过招标的方式聘请常年法律顾问，双方签订《常年法律顾问服务协议》，约定常年法律顾问对医院提供合同和规章审改、出具律师意见、参与项目会议和商务谈判、纠纷及诉讼处理、出具律师函、员工法律培训等服务。3.合同审核流程。建立“对外经济合同审批流程”，将合同发起、会审、流转、审批、修改报批、签订、执行等环节纳入流程管理，尤其对风险分值最高的“合同审核”环节进行重点把控[2]。（1）医院管理研究室作为合同归口管理部门，负责四个重要节点的审核：采购程序符合规定、会审部门按制度审核、律师按约定审改、合同主管部门按会审意见执行。通过关键节点的把控，确保了审批流程满足医院的要求，实现合同管理的目标，即提高合同质量、把控医院风险、促进医院发展、维护国有资产安全和提高管理水平。（2）财务处、审计处和其他相关职能部门（如有必要）承担了院内会审合同的重要职责，保证了审核的专业性、合理性，使具体的合同条款符合医院实际发展需要。（3）将合同审核与签订流程合并，缩短流程线路，减少合同签订前的不必要环节，提高了管理效率。（4）审计处、纪检监察办公室全面监督采购、合同审核和签订流程，并根据需要组织专题审计，保障合同管理工作满足合规性的要求。（5）常年法律顾问从法务和合规角度对合同逐字逐句进行审核，保证其专业性和独立性，与合同管理工作的周全性、保密性要求密切结合。4.财务全面预算和资金收支管理。（1）全面预算管理是采购和签订合同的“总阀”，医院财务处通过预算的编制、审批、执行、调整、考核、决算等工作控制经济活动的全程，各部门获批准的预算内采购项目可以按医院采购和合同管理办法执行，预算外项目必须经相应审批流程批准，对符合“三重一大”规定的项目必须经医院党政联席会集体讨论决策后方可执行，从而对各项目严格把关、监督落实[3]。（2）资金收支管理是监督合同履行的重要手段，医院各部门在合同履行过程中，依照合同条款和财务审批流程，申报付款申请并获得领导批准后，将合同、发票、审批报告等凭据送交财务处，财务处按财务制度和合同条款严格审核其真实性和合法性后，方可办理价款结算和账务处理。5.制式合同库。医院合同虽然数量多、专业广，但总体而言还是可以进行区分。合同归口管理部门请各专业部门提供各类型合同过去签订的版本，组织财务处、审计处、其他管理部门（如有必要）、法律顾问会审，建立制式合同库。目前已建立制式合同，涉及医院运营管理及对外合作的各个方面。制式合同充分考虑了涉及的法律法规、双方的权利义务、各项风险、纠纷解决等内容，主管部门与合作方可以就模板进行协商、谈判，撰写具体合同内容。制式合同为经办人员提供了充足的谈判资源、提高了采购等工作效率，为医院避免了大量合同风险，保障了医院的合法权益。6.信息系统OA无纸化审核。充分利用信息化手段，在医院OA系统中设计开发电子“对外经济合同审批流程”。各会审部门能同时在线审核，方便快捷，提高了审核速度。签章系统、密钥系统、防篡改系统的搭配使用，使合同审核过程可有效追溯，审核痕迹和附件可永久保存、无法篡改。同时，便于建立合同管理大数据库，对合同管理各节点、时点的行为数据进行大量保存，使精准管理行为分析成为现实，可辅助经营决策[4]。7.存档管理。合同编号及存档工作是医院合同管理的重要环节，便于合同的查找、账目核对和审查审计。首先，对所有合同实行四级编号，即“院区号—部门号—年号—合同号”，编号一经确立不可随意变改；合同发起部门在归口管理部门的监督下，对本部门发起的合同进行编号。其次，存档工作由各部门各司其责，发起部门负责从采购到合同签订、执行的所有文件资料的保管，并且将签订合同的纸质版送往院办、财务处存档，廉洁协议报纪检办公室存档，电子扫描版上传至OA流程永久保存。同时，合同审核经手部门要存储经手环节的相关资料。

三、公立医院精细化合同管理模式的成效

1.推动医院内控建设。通过明确组织、健全制度、梳理流程、严格财务、实施模板、使用信息系统和存档管理，建立了以防范风险管控为核心，归口部门和责任部门为主体，监督监管部门为引导，医院内部管理为基础，法律顾问有效服务为支撑，全业务覆盖、全过程监控的公立医院合同控制实施体系，夯实了医院对业务层面的控制，推动了内控体系的完善。2.保障医院经济活动的开展。随着医疗事业的快速发展，以合同管理为重要组成的医院内控体系和外部法务协助为医院发展提供了强大的支撑。通过预防、识别、分析各种风险，制定、实施相应的措施，做好事前防控风险和事中管理风险的工作，提高了医院防范和管控经济活动风险的能力，保障了医院日益活跃的对外经济活动。3.稳健保全国有资产。精细化合同管理模式实施以来，在医院合同量持续增长的背景下，通过对合作方资质、资信、履约能力、权利义务、违约条款和纠纷解决等方面进行全面的审查和落实，保证了医院利益、国有资产的安全和完整。

参考文献：

[1]张莹，李晓霓.试论如何做好医院经济管理管理工作———以某医院经济合同审查工作为例[J].中国卫生产业，2016，(10)：29-31.

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一、引言

随着财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》的实施，高校内部控制建设得到重视，合同管理是其中一项重要内容。经济合同内部控制管理体系以防范经济损失、法律纠纷、名誉受损为目的，根据合同类型分类确定归口管理部门和合同执行部门；明确签订合同的业务和事项范围以及合同授权签署权限；明确合同拟定、审批、执行、登记保管等环节的程序和要求；定期检查和评价合同管理中的薄弱环节，采取相应控制措施，促进合同有效履行；加强合同信息安全保密工作，切实维护学校的合法权益。随着相关主管部门对教育经费使用的规范化程度和使用绩效的重视，经济合同管理日趋重要。

二、合同管理内部控制的目标

1.合同内部管理制度体系完整。合同实行归口管理、分级负责，合同授权审批和签署权限明确。合同业务所涉及的岗位设置合理，符合不相容岗位相分离原则，各岗位职责分工明确。合同归口管理部门、财会部门与职能部门之间有畅通高效的沟通协作机制。2.合同调查充分。详细调查合同相对方的主体资格，对其资信、信誉、经营状况及履约能力有明确的掌握。合同谈判准备充分，合同内容与条款按照自愿、公平原则经过充分磋商，双方权利义务和违约责任明确，确保实现业务目标，学校权益得到可靠保障。3.合同文本准确表达签订双方的真实意思。合同文本有严格的审核程序，法律关系复杂或后果影响大的合同文本适用会审制度。合同审批签署权限合理，有规范的授权制度，合同签署在签署人的权限范围内。合同用印程序规范合理。4.合同履行全程跟踪监督管理，确保得到全面有效履行。合同价款支付严格按照合同约定执行。合同纠纷在合规合法的前提下及时得以解决，维护学校利益。合同执行过程中，履约条件发生变化能够及时根据需要得以调整。合同补充与变更的授权审批权限明确，报告及时。5.合同签订、履行、变更等情况登记完整、准确。合同签订、履行、变更等情况登记完整、准确，合同和相关资料被及时统计、分类、归档和妥善保管，合同信息安全保密工作到位，合同管理检查评估机制健全，合同实现全过程封闭管理。

三、合同管理控制风险点

（1）合同内容存在重大疏漏和欺诈，导致合同存在风险隐患。（2）对须报经国家有关主管部门审查或备案的文本合同，未履行相应程序。（3）合同的授权审批权限不明确，出现未经授权或越权审批，可能造成学校经济损失和法律诉讼的风险。（4）合同文本拟人员和合同审核人员责任划分不清晰，缺乏有效沟通和协调，导致合同审核人员发现的合同不当内容和条款未能被纠正。（5）合同审核审批滞后，可能导致合同存在的问题不能被及时发现，造成学校经济损失和法律诉讼的风险。（6）合同的签署权限不明确，出现未经授权或越权签署合同，可能造成学校经济损失和法律诉讼的风险。（7）合同签订授权书缺少授权范围、授权时间、授权人签字盖章及被授权人个人信息，可能导致被授权人滥用授权，造成学校经济损失或引起外部法律纠纷。（8）未按规定程序加盖学校合同专用章，或未经授权在合同上加盖学校各二级单位的公章、合同专用章，可能造成学校经济损失或引起外部法律纠纷。（9）合同条款中存在未明确约定的事项或约定不当事项，没有及时补充、变更协议，导致合同无法正常履行。（10）对合同履行缺乏有效的监督，未能及时发现已经或可能导致单位经济利益受到损失的情况；或未能采取有效措施弥补损失，致使单位遭受损失；或由于疏于管理，未能及时催收到期的合同款项等。（11）未能详细登记合同的订立、履行和变更情况。（12）未对合同履行情况进行有效监督并跟踪记录，可能导致合同纠纷处理时无依据可追溯。（13）合同变更未按规定严格审核审批或者审核审批流于形式，可能导致合同无法正常履行，造成学校面临经济损失和法律诉讼风险。（14）合同纠纷处理意见未经审核，可能导致纠纷无法处理或处理不当，造成学校在诉讼或仲裁中处于不利地位。（15）合同及相关资料的登记制度不健全，可能导致合同登记混乱，合同序号不顺，或未详细登记合同的订立、履行和变更情况，影响合同的正常履行和纠纷处理工作。（16）合同及相关资料归档不规范，可能导致合同资料丢失，影响合同的正常履行和纠纷处理的举证工作。（17）因保管不当导致合同泄密，导致单位或国家利益遭受损失。

四、高校合同管理现状

高校内部控制体系建设开展时间短，无论是在理论还是在经验、意识方面都存在欠缺之处。1.在管理机制方面。大部分高校负责合同监督管理的归口管理部门、归口管理职能不明确，缺少合同履行监督机制，未对合同履行过程进行监管。学校未建立适用于全校范围内的合同纠纷处理机制，无法对合同经办部门的合同纠纷处理提供指导，合同经办部门遇到合同纠纷自行处理而无需经学校审核，可能因处置不当给学校带来声誉、法律、经济等损失。2.在合同订立环节。同类型经常性业务没有制定统一文本的格式合同，不能有效规避合同文本拟定过程中的风险；对合同当事人资信状况和履约能力调查不够充分，容易造成履约困难的风险；在合同签署环节无权越权签订合同，可能会造成合同失效、业务不能正常开展。3.在合同履行环节。各业务部门、职能部门各行其是，合同签订、审查、监督、法务等工作分散进行，缺少统一管理，松散的管理方式极易导致合同履行方面的风险发生。比如合同违约条款未能按实际违约情况履行，分步实施的合同未能按既定时间节点履行到位，收入合同因不涉及预算支出考核而无人追讨款项等情况。4.在合同管理内部控制方面。由于对内部控制的理论方法掌握不透彻，认为控制效果与控制流程的环节多少成正比，参与流程控制的部门环节越多，控制效果就越好。基于这种认识基础之上的合同管理内部控制，往往导致程序烦琐、影响工作效率。同时参与控制流程的各部门相互依赖，反而影响内部控制质量。5.专于合同管理的人力资源匮乏。合同管理工作、内部控制流程的实施，都要依靠具有相应专业能力的人力资源。高校经济业务、合同管理的参与者大多为教师兼任，除了部分专业技术岗位外，都较缺乏会计、审计、基建、法律等方面的专业知识，即使有足够数量的业务培训也难以达到较高的专业水准，往往导致内控管理流于形式，控制质量因为人力资源的匮乏而受到相当制约。6.合同管理内部控制信息化建设滞后。没有建立完善的内部控制信息化平台系统，将合同管理的相关业务流程和关键风险点控制嵌入到信息系统加以固化。即使使用了信息化的合同管理系统，也存在信息孤岛的现象，单一地进行合同业务管理，没有做到与其他信息系统的互联互通，因此无法有效解决业务管理与内部控制两张皮现象。7.缺少对合同执行过程的跟踪管理。合同管理具有持续性、动态性的特征，尤其对履约阶段多、时间跨度大的合同。目前的合同管理内部控制，对合同磋商、签订及保管等方面关注较多，对履约过程关注不多，履约过程中主要依靠项目实施部门自我监督，既是裁判员又是运动员，控制薄弱。

五、加强高校合同管理的对策与建议

（1）强化制度建设，明确合同归口管理部门，组织对合同业务的统一管理，使得松散的合同管理工作形成有机的整体；由其负责拟定合同管理相关制度并监督参与合同管理的各业务单位、职能部门严格执行以确保合同管理水平；建立合同归口管理部门主持、相关职能部门参与的合同履行过程监督机制，对合同履行情况跟踪管理；对于学校日常发生的经济业务，牵头相关业务部门制定学校统一条款、经过相关职能部门尤其是法务部门审定的格式合同，规范合同签订。（2）加强对内部控制理论的学习理解，全面把握合同管理过程中的关键风险点，区分不相容岗位，在此基础上合理设计合同管理内部控制流程，既要避免烦琐的程序影响工作效率，也要确保流程的控制效果达到要求。同时，只有对内部控制理论理解透彻，才能实现对内控流程有目的、有方向的动态调整，推动内部控制程序不断优化发展。（3）重视加强合同管理流程参与部门、人员的内控意识、内控能力培训。任何系统、流程的运转都离不开人的因素。人力资源在合同管理流程中既是实施控制管理的主体，又是被控制管理的客体。因此合同管理控制对参与其中的人员提出了更高的要求，不仅要求业务水平高的复合型人才，更要对内部控制相关理论理解透彻，同时也要具备良好的内部控制职业道德。（4）通过计算机系统的应用，将合同管理流程加以固化，既涵盖了合同管理的整个生命周期，极大提高了合同管理业务的处理速度，也减少了差错和舞弊的发生，从而更加规范、更加高效。同时通过信息化管理系统的运用，使合同业务相关数据规范管理、互联互通，为高校实现标准化、规范化的数据管理提供了良好的平台支撑。

参考文献

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（中国石油天然气管道局第三工程分公司 河南 郑州451450）

摘要：事后合同是一种特殊合同成立形式，法律称之为“履行接受”，是权力义务双方经过磋商，对合同要素达成共识，在履约行为开始或完毕后，针对先前权力义务的口头承诺签订正式合同的行为。事后合同在建筑施工企业中屡见不鲜，并且给权利义务双方造成了很大的法律风险。本文通过对建筑施工企业大量事后合同的成因进行剖析，并对施工企业如何进行事后合同的管控，进行了探讨。

关键词：事后合同 危害 成因 管控

一、事后合同的危害

合同是合同双方权利义务的根本保障，可以避免不必要的纠纷，维护社会经济秩序，推动社会经济的健康发展。总是有些经营管理者在管理实践中忽视遵循合同管理流程的重要性，不及时签订合同，导致合同履行的风险加大，企业利益受到危害。

1、事后合同容易发生合同纠纷。合同是约束权力义务双方行为的标尺，规定着双方的权利及责任。在履行合同前，应该就这些关键内容进行详细规定，并订立书面合同，从而保证在履约过程中双方的行为有章可循。但在事后合同中，双方按照事前的口头约定履行权利义务，由于记忆存在偏差，双方往往都按照对自己有利的理解或记忆内容去阐述原先口头商定的内容，造成商量好的内容又发生分歧。由于无文字性条约的约束，履约过程中双方又各自按照有利于自己的理解而行事，使对方的利益得不到保障，而受损一方又因为没有书面的证据而使受损利益得不到保护。

2、事后合同影响企业经营和决策。在企业管理程序中，如果不签订合同，财务就不能入账，因此在各类财务报表中就无法显示这些信息，也就无法真实的反应企业经营状况。在做企业经营决策时，如果管理信息不真实，就极易导致企业经营决策失误。

3、事后合同威胁企业声誉。如果在事后合同签订时，双方对之前的非书面表述发生异议争执，不仅因为缺乏书面确定的文字界定而难以明辨曲直，而且给事后合同的签订乃至合同纠纷的判断带来很大困难。如果纠纷解决不当，不仅危害企业的经济利益，而且还会给企业的声誉造成很大损害。

4、对合同相对人资质审查不严，容易上当受骗。在签订合同时，合同双方一般会比较谨慎，对合同相对人做仔细调查，比如对方的资质、商业信誉、履约能力等。此外，对合同条款往往精雕细琢，反复斟酌，大大降低了履约风险。如果不签订合同，就可能会对合同相对人审查不严，或是口头条款协商不严谨，导致合同风险加大。有些不法之徒会利用这样的机会招摇撞骗，使另一方的合法权益得到侵害，甚至遭受经济损失。

5、纠纷发生后，不易辨清是非，为正确解决纠纷带来了困难。合同是辨别双方权利义务的依据，没有合同，及时存在合法权利受到侵害的事实，也会因为没有有力证据证明自己的合法权利，从而遭受损失。同时，司法机关也可能因为证据不充分而为纠纷处理带来诸多麻烦。

二、事后合同的成因

既然事后合同的存在对实际工作有那么多的危害，为什么还是屡见不鲜呢？究其原因，主要有一下几点。

1、合同管理制度的缺陷：

施工企业在合同管理流程设计时，没有采用科学有效的方法，使得流程设置不合理，不同类型的合同没有分门别类设置流程。此外，流程设计中管理环节过多、管理链条过长，对每个环节运作时间考虑不够以至于合同流程不适应企业运作的效率需求，或不能满足成功处理业务的时限；对在合同评审中可能遇到的各种风险估计不足，缺乏应变预案，问题发生后，不能及时有效的处理，形成决策讨论时间过长造成延误业务，甚至合同评审流程停滞；企业自身没有规范的合同标准文本，或有标准文本但标准文本适用性差，不能满足实际应用需要。

2、合同业务人员的专业素养低：

业务人员对企业合同管理规章制度不够熟悉、业务生疏，配合意识差，对于合同的审核流程有畏难情绪，采取拖延、逃避的做法；管理理念淡漠，责任心差，导致合同签订的相关资料提供滞后，为了不影响项目的整体运作节奏，项目管理决策者只能选择事后合同的运作方式。

3、基层项目领导合同管理意识淡薄、管理粗放：

基层项目领导在思想意识上对企业合同管理制度缺乏理解，有意无意的抵触。在施工项目管理方面，缺乏计划性和预见性，过分强调项目突发事项的偶然性，掩盖项目管理的粗放无序。

4、企业上层管理部门缺乏服务意识：

企业上层合同管理部门存在官僚思想，缺乏为项目一线服务意识，合同评审拖延时间长，对合同条款反复修改，不提出如何修改而能适合项目管理实际情况的建设性意见促进管理质量提升，而是在评审中往往提出脱离管理现实的问题，阻挠合同平生流程的顺畅进行，以显示自己的权威。

5、企业在合同管理考核制度上不严格：

企业对合同管理方面没有建立切实可行的奖惩制度，或者有奖惩制度而没有“严考核，硬兑现”。导致大量事后合同出现而没有追究相关负责人的管理责任。

6、事件的不可预测性、紧急性、偶发性，导致实施前来不及签合同：

有些项目由于发生突然，例如抢险、救急一类的工作，事情一发生就必须立刻采取措施。如果先履行合同手续再采取措施，势必贻误时机。因此，对于此类事件采取先施工后签订合同的方式，保证在事发第一时间就采取必要措施。

三、如何有效减少事后合同：

既然事后合同存在一定的法律、经济风险，在实际业务操作中必须采取行之有效的措施避免事后合同的发生。

1、提高业务人员的合同管理意识以及业务水平。

提高合同管理业务人员的法律意识以及合同管理意识，通过培训等手段提高业务人员的知识水平，树立“业务未动、法律先行”的管理理念，明确合同管理人员必须了解、掌握法律事务。通常情况下，企业可以采取普法培训或业务知识培训的形式，使业务人员认识到签订书面合同的重要性和积极作用。提高业务人员能力，培养具有专业素养的合同管理业务人员，制作“业务办理简明指导”一类的手册，为业务流程生疏的管理管理者提供帮助。手册内容中应包括合同法、相关司法解释及企业内部各项规章制度等，明确合同必须签、何时签、怎么签，避免人为因素造成事后合同给公司经营带来法律风险。

2、内控管理是经营活动中规范管理、防范风险的有效手段。

内控体系的建立可以使合同管理规范化、制度化、高效化、流程化。明确合同管理中各环节可能存在的主要风险，提出风险的控制措施。按照现有合同管理制度、内控制度、合同管理流程的具体规定做好日常合同管理工作。同时，企业应建立一套符合项目管理实际的合同评审流程，对不同内容、不同金额的合同采用不同的评审级别和流程，使合同评审流程简约化、条理化。因时因地制宜，不断完善合同管理相关制度建设，加强合同管理流程化建设，梳理不同业务类型涉及的合同流程，增强其可操作性，充分发挥内控管理的事前防范功能。

3、借助信息手段提升效率。

最大程度发挥现代化信息技术的优势，借助现代化的经营管理手段，通过合同管理平台，加快合同评审的效率，提高合同审核速度，减少合同审核人之间的流转时间。简化合同审批管理程序，减少重复、无效的管理环节，提高合同审批效率，尽快完成合同审批，保证合同的及时签订。

4、建立合同范本、灵活运用。

针对企业经常性的业务制定合同范本，逐步形成企业所独有、适应本企业实际管理需要的“合同范本体系”，充分发挥合同范本的作用。日常性的业务尽量使用规范文本，减少合同审核的压力，缩短审批时间。完善企业合同标准文本体系，能尽可能覆盖企业的各方面业务，合同标准文本要根据项目实际情况预设灵活选项，便于在不同合同内容中使用。

5、建立健全责任追究制度。

明确合同管理者的责、权、利，通过制定有效的奖惩制度、考核制度，加强合同业务管理。定期组织考核，对合同管理工作中容易出现失误的环节进行监督，对随意签订事后合同的行为进行批评，并进行处罚。

6、加强企业文化建设，提高企业员工思想素质。

篇（5）

自从2012年钢贸危机爆发以来，伴随钢铁不如白菜价的钢铁慢跌行情，钢贸企业经营变得越来越困难。据中国物流与采购联合联合会等四单位所作的《2014-2015钢铁贸易行业调研报告》显示，据不完全统计，上海地区近70%的钢贸企业，全国其它地区近30%的钢铁贸易企业已经退出钢贸行业，全国钢贸企业数量从近20万家缩减到近10家，有一半企业正在退出市场，且这种趋势还在继续。

众所周知，由于中国钢铁领域巨大的交易量，中国可算是拥有钢贸企业最多的国度之一。即便目前近一半的钢贸企业已经逐步退市，但由于长久以来所形成的中国特色钢材流通领域的运营方式下，依旧活跃着不少中小规模的钢贸企业，以此适应着中国特色的多层次性，多元性的钢贸需求。上文述及的《2014-2015钢铁贸易行业调研报告》中有数据显示，年销售规模在10万吨以下的贸易企业占整根调研企业户数的达37%，10万吨--100万吨的企业户数占比约为47%，由此可见中小规模的钢贸企业依旧有着不小的生存空间，对于这些中小钢贸企业来说，普遍的贸易特点是市场份额较小、销售策略多变，基本上在贸易商之间以钢铁产品快速转让以赢取利润，在上挤下压的空间中得以生存。因此这些中小钢贸企业在采购环节更是呈现出决策快，渠道分散，规模不大，频率多等诸多特点。

面对越来越复杂的钢贸经营外部环境，交易信息越来越透明，钢贸领域微利甚至亏损的新常态下，诸多的中小钢贸企业，面临资金不足，规模有限等问题，更要从采购环节开始在内部控制方面有所作为，以此来降低采购成本，防范采购领域的各种风险。

一、中小钢贸企业采购环节内控现状

中小钢贸企业的交易量小，周转速度快等特点决定了其在采购环节的短平快特征更加明显，这种采购速度快，供应商选择范围广，缺乏长期供应商的经营特色一方面虽然凸现了其决策上的高效性，但高效的另外一面也往往意味着重大的内控制度存在不足。

（一）由于中小钢贸企业业务单一，经营规模小，采购环节人员配置不可能像大型企业那般岗位设置精细化，专门化，一人多岗现象十分普遍。有的企业采购环节根本无法做到不相容职位的分离，以采购和验收环节来说，原本属于互相制约的双岗在中小钢贸企业内往往一人负责到底，如此一来内控制度的拟定和执行形同虚设，内控的制约作用无从谈起。

（二）在中小钢贸企业采购环节，内控不足的重要表现在于合同管理的缺失，市场经济环境下，合同的重要地位毋庸置疑。从外部来说，合同是明确买卖双方责权利的重要凭据；在企业内部，合同管理的种种环节也是内部控制的重点领域。但是相当多的中小钢贸企业在合同管理方面表现极为不足。就采购合同而言，有些企业在采购合同管理方面极为随意，由于相对于销售环节来说，中小钢贸企业由于采购规模小，批次多，品种杂，在面临一些大型的供应商来说，缺乏话语权，面对供应商的强势地位，只有全盘接受供应商的固定合同条款，长此以往对合同管理难免疏漏，加之法律知识的欠缺，对于合同中的种种不利条款也无法识别，合同风险不言而喻。

（三）此外，中小钢贸企业在采购环节还存在验收环节的不足。从专业角度来说，钢材的检验是一项专业性较强的工作，除了常规的重量，件数等验收标准外，钢材的规格尺寸甚至化学元素都是检验的要素，但很多钢贸企业采购时疏于验收管理，往往导致在销售后引起质量纠纷，不得不花费更多的人力物力去解决质量问题。

二、中小钢贸企业采购环节内控缺失甚至失灵的原因

（一）由于钢铁流通行业的入门门槛较低，多数时间只要资金，采购及销售的渠道后就可以成立钢贸企业进行运作，无需固定资产、无需专业技术，正是如此，导致行业集中度较低，钢贸领域里的“夫妻店”、“兄弟店”、“父子店”家族型企业占据大半壁江山，很多企业里，丈夫管理销售、妻子管理财务、儿子负责采购的运营体系必然导致内部人控制现象产生，长期以往，管理弱化无可避免，在采购领域更是如此，有渠道采购到已属不易了，谈何有关采购内控制度的建设和落实？

（二）采购环节作为传统意义上的成本中心，其控制重点应着眼于对可控成本的控制，但基于钢铁产品一日一价演绎过山车行情的现状，大多数中小钢贸企业对于采购预算，标准成本拟定很难落实，因此对于采购环节的绩效考评也无从谈起，正是因为如此，采购环节绩效考评的缺失也导致这些中小钢贸企业采购环节内部控制措施难以为继。

（三）中小钢贸企业文化的缺失。企业文化作为企业的灵魂，在共同价值观、企业愿景、管理及服务理念下形成的企业文化有助于减少企业内部矛盾，增强企业各部门间的凝聚力。但是相关数据显示中国中小企业的平均寿命在2.9年，钢贸领域更是如此，如此短期的寿命预期，建立有归属感、认同感的企业文化并非易事。在许多钢贸企业内部，由于钢贸采购入门门槛的简单化，导致人员流动频繁，在此环境下，渴求建立有效的内部控制是有着许多现实困难的。

三、中小钢贸企业采购环节内控改进的方式

虽然中小钢贸企业采购环节内部控制在上述原因之下存在许多不足，但在经济新常态下，钢贸企业的转型升级无法避免，特别近些年以来，许多钢贸企业在转型升级方面已经开始了不少新的做法，依靠供应链管理，提高管理水平，在管理信息化方面做出了有益的尝试，作为企业经营的起始环节，对于采购领域的内控改进势在必行，对此，笔者建议中小钢贸企业在采购环节做好如下改进措施：

（一）从公司治理角度入手，改善采购领域内控环境

虽然大多数中小钢贸企业成立之初，就没有建立完善的公司治理结构，导致经营权和所有权高度一致，一言堂现象在企业日常经营中较为突出。但随着钢贸领域风险环境的恶化，中小钢贸企业必须在加强企业治理结构上入手，一面要在企业组织上杜绝一言堂现象，二来要在机构、人员的授权和分工环节上对采购领域加以改造。做到采购环节有计划、有执行、有监督、有改进。

（二）完善和优化采购流程环节

内部控制从某种程度上说就是一种流程控制，就采购领域而言，规范的采购业务流程应该包括请购和审批、购买、验收和付款三大环节，其中每个环节又分成若干小环节。对中小钢贸企业来说，如何根据自身特点选择和构建合适的采购内控制度，如何对采购业务上述三大环节加强过程管理是重中之重。以供应商的选择为例来说，在钢贸领域向供应商采购货物，供应商都要求款到发货，因此选择优质的供应商就显得尤为重要，中小钢贸企业由于订货规模的原因在面对大型供应商时存在种种不利因素，但随着钢贸市场不断下行的趋势，整个市场有卖方市场向买方市场的转变，中小钢贸企业应该在采购环节建立起自己的发言权，对于一些重点产品的采购一定要从供应商的资质，质量保证、交货期限、供货条件、售后服务、经营状况及付款方式等多方面来选择供应商，虽然无法采用招投标的方式，但选择2-3家供应商来比较是完全可行的。同时在采购流程优化过程中，加强对采购业务的分权管理，保证不相容职务的分离，如请购和审核的分离，请购和验货的分离等，杜绝出现内控失灵现象。

（三）加强中小钢贸企业采购环节合同控制

合同作为市场经济环境里最常见的契约形式，对于企业的经营管理有着极为重要的意义。但是许多中小钢贸企业里往往忽视合同管理，采购环节里尤其如此，因此在采购环节加强合同管理对于中小钢贸企业防范合同风险，促进企业长期可持续发展。具体来说，中小钢贸企业在采购合同管理中应该做到：（1）重视对采购合同的分级授权管理，中小钢贸企业应该根据采购业务的性质和规模建立健全合同组织机构设置和管理层级，确保实施合同分级管理制度；（2）强化采购合同过程管理。严把采购合同审查关作为合同管理的主要内容，强化采购合同谈判、起草、审核、会签、委托授权、用印、合同执行档案等全方位管理，努力实现采购合同管理系统化。（3）强化财务部门对采购合同的监督管理，我们知道出于成本效益考虑，许多中小钢贸企业未必会设立专门的企业法务部门来管理合同，因此就需要在合同管理中发挥财务部门对合同的监督管理职责，采购部门在采购合同签约后应该交由财务部门备案，财务部门在向供应商付款时应审查采购合同的签约和履行情况、以及付款对象是否属于合同签约方，凡供应商未按合同条款履约的，或所交付货物验收未通过的业务，以及付款对象非合同签约方的业务，财会部门有权拒绝付款。对于有钢贸出口业务的企业而言，采购合同更是出口退税必备单据，因此中小钢贸企业必须充分发挥财务岗位对采购合同的监管职责，提高合同管理水平。

（四）提升中小钢贸企业人员内控素质

虽然很多中小钢贸企业呈家族化管理态势，但在新常态下，家族化的管理已经很难适应现代企业管理的需要，再加上钢贸企业入门门槛低，人员流动频繁，相应许多员工的文化水平参差不齐，而企业内部控制对于员工队伍的素质有着较高的要求，因此中小钢贸企业必须在人才选用及培养上双管齐下，提高采购部门员工的法律、专业、财务、谈判、验货等基本素养，使得采购部门人员对于内控职责的领会更加深刻，适应新常态下企业的经营管理手段，唯有如此方能将有关采购环节的内控手段落到实处，发挥其应有作用。

综上所述，虽然在经济新常态下钢铁行业产能严重过剩大背景下，中小钢贸企业遭遇到很严重的经营困难，但随着许多钢贸企业的洗牌后，生存下来的钢贸企业如果能在提升管理水平、开拓新市场上多下功夫，发展前景仍旧乐观。但从当下开始，有必要从采购开始加强内部控制管理水平，从采购中提升效益，让企业经营的第一步走的更加坚实和稳重。

参考文献：

[1]方国星，池国华主编.内部控制[M].东北财经大学出版社， 2014，2：第二版.

[2]中国物流与采购联合联合会《2014-2015钢铁贸易行业调研报告》.

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一、背景介绍

近年来，A公司全面贯彻落实国家和行业风险内控管控要求，并将相关成果创新应用到电网施工企业，重点关注国际业务高风险领域和控制薄弱环节，通过建立国际业务内部控制规范，防范国际业务风险，实现管理突破与创新。

电网施工企业开展国际工程承包业务的历史较长、规模较大，并针对国际业务中涉及税收、法律等问题，探索建立了自身业务管理模式，但尚未对国际业务风险开展全面识别与评估，对部分国际业务的特有风险仍缺乏有效控制方式，主要体现在以下四个方面：

（一）劳务方面

主要风险为部分境外施工人员无法取得劳务签证，只能通过旅游签证赴项目现场；外派人员的人身安全存在一定风险；对境外雇佣人员管理不善或程序不完备可能导致违反当地法规。

（二）工程管理方面

主要风险为项目所在国的法律法规对工程设计、施工安全、环境保护、施工质量等管理要求有较大差异，易发生因违反法规而遭受处罚，甚至影响整个工程进度。

（三）合同管理方面

主要风险为各国合同法律法规有所差异，易发生因不熟悉当地法规而导致签订合同无法有效保护公司利益。

（四）信息沟通方面

主要风险为海外工程遇到紧急情况时，信息无法及时传递和响应，紧急情况无法得到妥善处理，影响公司利益。

二、主要措施

组织开展国际业务内部控制梳理和完善工作，通过制度审阅、穿行测试、调研、访谈等方式深入查找国际业务流程中存在的风险因素、控制缺陷和管理薄弱环节，优化完善控制措施，从而建立满足国际业务风险管理需要的内部控制体系。

（一）收集国际业务风险信息，建立常态风险评估机制

国际业务施工地点遍布世界各地，各地法律法规、市场环境、文化氛围等存在较大差异，因此国际业务面临风险具有一定的特殊性。为准确识别国际业务面临的各类风险，建立完善应对措施，通过对国际分公司各级领导干部开展访谈、召开国际业务风险专题研讨会，确认国际业务面临的环境、技术、商务、财务和信息沟通等5大类风险，重点关注税收、劳务、工程设计、施工管理、合同管理、外汇管理、资金支付、资产管理等8项重大风险，并针对重大风险制定有效的风险应对策略和国际业务风险信息库。

同时，为确保风险识别与应对的全面性和时效性，规定从项目前期调研开始，由专人负责对新项目所在国家及地区的政治、宗教、文化、经济和工程管理要求等情况进行调研，并通过中国使领馆、华人商会等信息渠道调查了解当地实际情况，收集识别相关风险信息，评估风险影响和风险级别，编制上报风险评估报告，为有效管控国际业务风险奠定了基础。

（二）梳理完善内部控制措施，有效管控国际业务风险

针对国际业务面临的各项特殊风险，构建细化流程框架，并依据流程框架逐项建立控制措施。尤其对劳务管理、工程管理、合同管理、信息沟通管理等方面存在的重点难点问题提出有效解决措施。

1.劳务管理方面。一是建立外派人员ID卡集中办理程序和人身安全保障体系，根据当地治安环境情况，通过制定实施人员安全活动规定、开展安全知识培训、雇佣安保人员等方式提升人身安全保障能力；二是强化境外劳务用工法律监控，严格按照当地法规与劳务人员或与劳务派遣单位签订合同，必要时聘请当地的中介机构对劳务合同进行起草或审核。

2.工程管理方面。指定专业人员在项目前期开展项目所在地工程管理方面法律法规研究，优化完善国际业务工程管理控制流程，严格执行相关特殊规定，并加强监督。

3.合同管理方面。聘请国际业务法律顾问严格审核与国外业主单位或国外总包方签订的工程承包合同内容，必要时聘请项目所在地专业中介机构审阅合同，并在项目所在国家或地区履行必要的备案程序；施工过程中需要签署的各类合同，均聘请当地专业中介机构代为审阅，保障公司合法权益。

4.信息沟通方面。建立国际业务重大事项信息传递机制和重大突发事件应急预案体系，明确突发重大事件范围以及处理通报程序；重大突发事件处理完毕后，项目部门要编写重大突发事件处理报告，并报公司总部备案。

（三）建立内控监督评价体系，强化国际业务规范执行

定期组织召开内控缺陷整改工作会议，研究整改方案，明确整改责任和整改期限，缺陷整改完成情况纳入公司绩效考核评价。同时，建立国际业务专项内控评价机制，对国际业务重大风险和重要事项进行定期专项检查评价，全程监控重大事项的事前决策、事中执行、事后评价及缺陷整改，有效督导国际业务各项流程规范执行，不断提升企业依法治企和规范经营水平。

三、实施效果

（一）理顺国际业务流程，有效规范国际业务管理

通过内控体系建设，送变电等电网施工企业重新构建了总部与国际分公司的管控关系和职责划分，梳理出了一套兼顾施工企业管理特点和国外工程特殊要求的国际业务内控操作规程，有效规范了国际业务管理。

（二）构建国际业务风险防控体系，提升国际业务风险防控水平

根据国际业务风险信息库、流程框架、内部控制矩阵、流程图、权限指引表等一系列工作成果，编印了《内控流程手册-国际业务分册》和《授权管理手册-国际业务管理分册》，全面指导国际分公司业务开展，切实防范国际业务经营风险。

（三）强化内控体系自评价管理，完善内控闭环管理机制

篇（7）

目前，随着国家《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》等一系列文件的颁布和实施，企业内部控制和风险管理工作的影响不断扩大。公司各级领导非常重视企业内部控制体系各项工作的开展情况，为了提高内部控制的管理水平，真正将内部控制贯穿于企业经营决策、执行和监督的全过程，覆盖到企业各种业务和事项，公司按照内部控制“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单电子化”的工作思路，充分利用信息技术促进信息的集成与共享，运用信息化技术来强化内部控制的设计和执行，从业务的关键环节和关键控制点出发，在公司比较成熟、高效、透明的业务率先开展电子化应用，以点带面，循序渐进，全面深化公司内部控制体系电子化应用进程。

本文着重从内控信息化、成果利用等两个方面谈谈如何提高内控信息化工作。

一、提高对内部控制及风险管理信息化的认识

内部控制信息化的工作原理就是促进企业内部控制流程与信息系统的有机结合，在企业信息系统的开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面实现对业务和事项的自动控制，尽量减少或消除人为操纵因素。公司内控主管部门按照国家有关规定和上级部署，经过多次调研和沟通，提出内控信息化建设的总体目标是规范透明、工作可控、业务留痕。

二、确定内控信息化工作重点，逐步开展信息化推进工作

公司根据经营规模和管控模式的特点，有针对性地开展内部控制信息化工作，通过建立专项业务控制的工作办理模块，实现业务流程自动提示、自动流转，实现工作内容与内控要求的全面融合，确保权责分明、工作受控，责任落实到位。目前，公司在合同管理系统、存货管理系统、成本控制管理系统、生产精细化管理系统等领域开展信息化应用，通过程序控制、细化相关控制环节和要点。

1.在“合同管理”信息化工作中，通过对公司合同管理流程进行全面优化，积极推进合同管理电子化应用

根据《企业内部控制应用指引》“第16 号――合同管理”的有关要求，公司对合同管理中涉及物资采购类的合同率先开展电子化应用，把实施信息化管理作为公司加强内部控制的重要手段之一，目前已通过对采购类合同的合同文本、合同条款等内容进行固化，并对采购价格、采购数量、合同审核、合同审批权限等具体环节进行电子化控制，从而达到有效防范法律风险，维护公司合法权益，提高公司经营管理水平的目的和作用。

2.在“资产管理”信息化工作中，通过对管理流程、管理规范中存在的缺陷进行分析和梳理，通过添加相应的、必要的管控模块，持续提高信息系统在存货、固定资产、在建工程等资产管理中的利用效果

根据《企业内部控制应用指引》“第8 号――资产管理”的有关要求，公司在存货管理中开始逐步提高信息化的利用效果，由于公司以前缺少对于存货库存账龄进行有效分析的管理，缺乏自主性分析等判定程序，主要因为公司财务系统无法直接取得存货的账龄信息，不能实现对存货账龄进行定期的统计和分析，缺少对账龄较长或残次冷背等存货的定期报告制度，公司统计存货账龄主要通过手工进行，不仅工作量大，而且编制出的存货账龄分析表也不够准确，在一定程度上影响了对存货跌价的判断。目前，公司有关部门充分利用计算机系统自动计算运行出存货的账龄，重点提高计算机系统的利用效果，持续改善用友系统功能，添加相应账龄分析模块，通过充分利用计算机系统自动计算出存货的账龄信息，保证了存货账龄分析更加准确，同时，建立定期统计分析制度，对存货的跌价风险提供准确分析判断依据，确保长期呆滞存货得到逐步有效处理。

3.在办公系统信息化工作中，通过对公司内部信息网及OA系统功能深入进行开发，积极推进无纸化办公

根据《企业内部控制应用指引》“第17号――内部信息传递”的有关要求，公司积极建设内部信息网，提高各业务系统工作效率。以前，由于公司内部各部门之间信息孤立，沟通、查询困难，工作效率低，且各业务系统精益管理的成果需要以信息化为手段进行固化和持续改善。为了便于沟通、查询信息、应用系统集成以及固化精益管理成果，从提高工作效率，促进企业生产经营管理信息在内部各管理层级之间的有效沟通和充分利用，公司以组织框架和职能系统为主线，设计开发内部信息网站平台，实现各业务系统的数据充分共享，提高了公司各业务系统的工作效率。目前OA系统已实施发文管理、收文管理、通知通告、办公信息、宣传报道五个模块，实现了文件、通知的起草、审核、签发、传阅等流程的无纸化和规范化。

以上是公司利用信息化手段加强企业内部控制，提高风险管控的具体实例，下一步公司将根据企业发展目标规划、生产经营管理实际情况、机构职能调整情况，以及关键业务风险控制点出现新变化的情况等，逐步扩大信息化综合利用的广度和深度，大力推进管理工作的规范化、标准化和程序化运行，最终实现内部控制关键业务流程信息化的全覆盖。通过持续利用信息化手段进行业务流程优化，不断提高公司整体管理水平及风险防范意识，保障公司内部控制体系运行更加良好、有效，更好地为增加组织价值服务。

篇（8）

现今社会，大小企业随处可见，但其中有多少个企业是合理管理健康发展的，我们不得而知。身处法制社会，企业就应该利用法律手段来保护自身的合法权利，介于大部分企业的法律意识、管理意识薄弱，在合同的制定管理，内控方面仍存在很多问题。为此合理应用内控理论，加强企业对合同的管理监督是非常必要的。

1.监督管理合同时的问题

其一，管理合同的单位一般权责分配不明确，出现问题时一般会互相推卸责任，单位之间一般都没有沟通，掌握合同的整体情况非常困难;其二，合同的格式与要求的不符，有的合同是书面方式，有的合同却是简单的传真件，在合同中，要素的表达不清楚，不分重点，某些重点条款有时还可能被简化;其三，许多企业只在合同签订前表现的很好，合同签订后态度就有所改变，有的甚至拿合同当作一张白纸，不履行合同上的相关规定;其四，合同签订后，大多数企业都会放任其自由发展，不会再跟踪双方履行合同的情况，当然也不会发现合同履行时的不足而加以改正了。

2.风险辨识

2.1企业监督管理合同时可能出现的风险

2.1.1在没有保障的情况下（并未签订合同时），合同双方在没有法律保障的合同上签约，未经过清楚的调查就签订合同，合同的对方可能不符合合同的要求，合同上的内容并不详细，重要规定被疏漏，甚至有欺诈可能，都有可能使企业受到侵害，将要承担重大损失。

2.1.2合同签订之后，并未按照规定履行职责，或监督管理不合理，都可能使企业面临巨大的困难。

2.1.3合同签订后，双方遇到纠纷时，处理不当，既浪费企业方的精力，又可能损害企业的形象、信誉和利益。

2.2管理合同时可能出现的风险

2.2.1在准备签订合同的过程中，包括合同内容的预定，双方情况的调查，双方的邀约、谈判，共同起草合同内容等程序中都存在风险。

2.2.2双方签署合同时，包括征求律师的意见，在相关部门审核，之后会签，最后双方签署纸质合同的过程中。

2.2.3签订合同后双方在履行合同时，包括对双方是否履行合同的监督、跟踪，可能出现的变化，或者终止合同，甚至引起纠纷的过程中。在双方签订合同后，应注意之后的追踪监督管理，防止双方态度向不利于合同进行的方向发展，及时的总结双方履行合同的情况，发现问题、解决问题，有利于双方顺利的履行合同。

2.2.4合同履行后的总结阶段，在合同顺利履行后，应做好对此次履行合同的评价，风险评估，记录档案等程序;再建立有关的奖惩制度，对顺利履行合同的一方进行奖励，惩罚未履行合同的一方。以上做法都有利于今后合同的更全面管理监督。

2.3用内控理论管理合同时的风险

2.3.1内部控制理论的局限性

在审计环境的影响下，大多数企业所理解的内控的主要内容都是财务管理和内部审计，对于内部的合同管理和法律风险控制没有足够的重视，以至于在运营过程中总会遇到这样那样的合同问题。

2.3.2内部控制理论流程上的局限性

大部分企业只是注意到了合同流程中所需花费的成本，以为这样不仅没什么作用，还为企业增加了预算，殊不知合同监督管理不当所带来的风险有多大。

2.3.3企业内部法人制度不规范

大部分企业都只是空有法人名头，却没有达到其应有的作用，权衡利弊。合同监督管理制度只是空壳，实施过程中困难多。有的企业甚至用空制度来违规犯法。

3.风险防控

3.1企业内控理论

企业内控理论一直在发展的过程中完善着，发展的过程大致是由内部牵制到内控制度到内控结构再到内控整体框架这几个大的阶段。上世纪内控的主要精力都集中在了审计和制度设计两方面。

3.2内控五要素

3.2.1环境要素。每个企业的结构其实都大致相同，无非是企业中的人和人做的活动，其中人是主导因素，是组成企业结构的重要因素。所以提高企业人对内控理论的认识，有利于内控理论在企业中的更好实施，也有助于企业人之间的团结和企业的健康发展。

3.2.2风险要素。企业在发展的过程中一定潜在着各种风险，所以企业一定要有可以辨认、评估风险的机制，对企业存在的风险进行随时的跟踪、评估和控制。

3.2.3信息、沟通要素。随着合同管理时环境的变化，应及时对应当时的信息进行整理和沟通，以便于合同管理随时适应环境，这不仅对合同的管理起着至关重要的作用，也可以使企业内控理论越来越完善。

3.2.4内部监督要素。在适当的效益和成本原则下，企业内部要对合同的管理实行适当的监控，并考核，对于违规现象要加以改正。

3.3合同管理时的风险防控

3.3.1准备阶段。合同的签约主体必须是合格的，这是合同有效成立的条件之一。如果主体不合格，那结果就是合同被撤销或是宣布无效。

3.3.2谈判阶段。谈判时合同签订的双方一定是在公平、自愿、平等的条件下，互相协商合同中的内容，并明确各自的权利和义务。

3.3.3起草阶段。合同的形式有很多种，其中最常见的就是口头形式和书面形式，是表示合同双方意思的载体，合同的形式必须符合法律和相关规定的要求。

3.3.4订立阶段。合同订立前要经过有关部门的会审。这是合同签订的重要环节，在此过程中可能出现的风险有合同中的条款可能违反法律，合同内容可能模糊不清，双方权利责任可能不明确，合同内容可能未根据审查结果改正等。

3.3.5生效阶段。合同在被授权人或法人签署，加盖双方企业公章后立即生效。在此阶段可能出现签署人越权签署合同，委托签署的制度不完善，合同的印章管理不当，合同内容被随意篡改等风险。应对这些可能出现的风险应当完善合同管理的一系列制度，采取适当措施，保证已签订合同的内容不被篡改。

3.3.6履行阶段。签订合同后，合同双方应履行合同中的权力和义务。这阶段中可能出现双方未履行合同内容的风险。

3.3.7变更、解除阶段。签订合同后，双方因意见不统一无法继续，而要变更合同，出现变更合同时手续不规范等风险。

3.3.8争议阶段。签订合同后因一方或双方未履行合同时产生的争议，此时面临合同被终止的风险。应尽量使双方和解，和平的解决问题，避免诉讼。如和解不成，则交由法院仲裁。

3.3.9终止阶段。因一些法律原因或其他方面的原因等双方终止合同。双方的权利义务关系也相应终止，但售后服务和质保金将会继续履行。

3.3.10后评价阶段。履行合同的最后阶段，此阶段中要对整个过程进行评估和总结，通过评估和总结发现过程中的不足和经验，不足的要加以改正，好的经验要加以学习。最后还要将合同妥善保管。

4.结语

合同是企业管理中权利义务的重要保障和依据，具有法律效应。在利用内控规范管理合同和防控风险的过程中，要做到对制度的完善，防止一些单位。只有这样，才能提高企业的经济效益，使企业不断地健康发展。

参考文献：

[1]高.浅谈有限责任公司的合同管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010（10）.

[2]胡自普.谈建立以合同管理为核心的项目管理体系[J].中州煤炭，2007（2）.

篇（9）

目前，部分三甲医院内部控制建设不全面、业务流程欠合理，内控方法较简单，导致内控制度执行、落实不到位。与此同时，医院内部各系统、各环节相对独立，无法形成闭环管理，造成信息脱节，产生不协调的情况。相关情况严重影响医院工作效率与正常运行，增加医院财务管理与内部控制风险。因此建立一个内控制度化、制度流程化、流程信息化、信息公开化的财务协同管理信息平台尤为重要。

财务协同管理信息平台建设思路

随着医院现代管理理念的建立，信息技术、数据资源的管理创新日益成为推动医院发展的新动力。人们期待着建立医院数据平台，解决复杂数据资源的集成整合问题，进而支撑数据分析和预测，更好地挖掘数据的价值。平台功能要求符合三甲医院“以预算管理为主线、资金管控为核心”的内控理念，实现经济业务活动的内控管理，包含预算编审、分解和下达，费用支出管理、采购过程管理、合同应用管理、资产全生命周期管理、项目管理等一体的闭环管理内控系统。具体思路为：1.建设立体化、全方位的统一内控管理系统。2.实现内控成果电子化、可视化，能够全面展现和查询。3.实现对内控制度、规范、策略的统一管理，对内控业务的集中数据管理，对内控风险的集中监控管理，对内控风险与工作的集中流程管理。4.实现预算、采购、资产、收支、项目库合同、科研课题、培训管理各内控工作环节、流程的内控管理。5.融合项目工作和风险控制，实现内控风险事项和级别的自动识别、预警和处置，形成内控。6.加强医院内部控制、财务管理的运行监控，促进财务动态监控，防范财务风险。财务协同管理信息平台设计方案财务协同管理信息平台的建设是财务领域的一场重大变革，不仅涉及创新型智能财务平台的建设，更重要的是在财务平台下实现财务转型，构建新的财务管理模式。财务协同管理信息平台包括用户层、门户层、分析应用层、平台应用层、技术平台层与设施层，需要考虑安全防护与系统的各项应用规范。

一、门户层

门户层以平台的信息门户为入口，确定使用者的身份，提供多层次的组织框架，实现多角色权限应用机制，能够为单位内部的各级用户提供所需要的应用平台。门户层是将各种信息资源与平台应用模块统一封装，按照用户所属单位部门、角色权限和使用习惯形成的个性化应用界面。

二、分析应用层

分析应用层面向决策用户，通过应用数据库与数据平台的植入，对平台内外数据及各项流程活动等进行监测、统计、分析、预警及预测，面向管理层及相关职能科室建立对应的数据看板，辅助决策，提升科学决策能力。

三、平台应用层

平台应用层提供多样的应用功能，提供预算管理、采购管管理MANAGE理、合同管理、资产管理、收支管理、项目管理等六大业务功能模块和风险管理功能模块，以及个性应用的扩展定制，实现精细化管理的标准应用和深度应用。四、技术平台层技术平台层提供开发平台RBAC模型（基于角色的访问控制，包括RBAC0-RBAC3四个概念）中RBAC3级的应用权限体系、工作流引擎，提供对应用层项目功能的各种支撑，具有架构完善、技术先进、稳定可靠的特色，具有强大的适应能力和扩展开发能力。采用SOA架构、J2EE架构，利用Spring框架的组件化的Portal技术，整个系统由Java语言开发；数据应用方面采用Hibernate框架，遵循JSR168规范，可以应用在任何使用JDBC的场合，满足实现集成多种数据库应用，如MySQL、Oracle、SQLServer，等等。技术平台层系统采用各种基于Portal的组件技术进行程序开发，该分层结构的各层次之间功能耦合度较低，利于应用层功能的灵活组合；采用组件化封装，面向接口开发，应用关键功能；页面进行统一展现，利用Portlet的封装，实现不同应用场景的应用；统一的通道控制，控制html、soap等通道来判断访问来源；以不同的组件结构，提供超强的持续优化与扩展能力。技术平台层核心组件工作流引擎参考WFMC标准模型实现各种复杂流程的电子化流转，并以封装化的设计方法让工作流引擎方便被其他功能模块调用，完成各种流程驱动、扩展应用及异构系统的工作流调用。移动平台提供框架式技术，融合HTML5技术，支持iOS、Android等移动操作系统，与PC操作系统保持组织结构、权限、应用、数据及流程的全面一致，需要具有易扩展的定制功能。

基于内部控制的财务协同管理信息平台的应用

一、系统门户应用

系统门户是应用户对信息化系统建设的需求，构建单位内部业务系统的总数据处理平台。通过系统门户搭建单位内部业务系统的处理平台，包括个人空间、单位空间、内控业务空间等，自定义展示相关信息，包括介绍各项规定与政策，公示各部门办事流程，提供监督机制，促进各项政策信息共享和各部门相互协作，提升部门间协同工作效率。

二、内控应用

为实现对经济活动的全面管控，行政事业单位内控工作具有全面性的特点，贯穿各项业务的决策、实施与监督的全流程，涵盖单位相关业务和事项。打造内控平台，目的是站在单位全局高度，在管控体系中将各项业务活动纳入统一管理，在符合“三定”规定前提下，由独立的部门组织协调内控工作的实施方法与实施形式，并组建起各部门与各岗位之间的协调工作机制、互相核查机制，形成控制合力。具体做法主要集中为组织机构设置、议事决策机制、“三重一大”决策制度、岗位管理、审计管理、内部报告、知识库应用等方面的建设。

三、风险管理应用

内部管理系统需要对单位未来发展和业务活动风险进行内部控制，该系统由风险评估、环境控制、业务控制、业务沟通、内控监督等要素组成，具体体现为各内控制度的应用，和落实制度所需的控制措施和程序。单位应当形成业务活动风险定期评估机制，对存在风险的业务活动进行系统、客观、全面评估。内控职能部门或牵头部门需要全面梳理内部层面的制度、岗位、组织、机制，梳理信息系统和业务层面的各项业务流程，对经济活动中与内部控制目标出现的风险进行识别与分析，找出业务活动中的隐患与存在的漏洞，制订合理应对策略，减少风险的发生。

四、预算管理应用

医院预算管理，是指对医院发生的所有业务活动实行全面预算管理，主要包括两方面内容：一是医院对财务、预算实行综合管理，医院作为预算管理单位，所有收支全部纳入预算管理范围；二是医院内部应建立全面预算管理制度，应用预算管理手段，以医院中长期发展规划为目标，针对医院内部各种经济资源的分配、使用开展各项管理活动，并定期对此进行绩效考核。行政事业单位的预算主要由收入预算和支出预算组成。在行政事业单位中预算管理发挥着计划、控制、协调、资源整合、评价等综合管理功能，贯穿单位各项经济业务活动，涉及经济业务活动的事前、事中和事后的全过程管理。具体包括：1.对预算编制的控制。预算编制是行政事业单位按照单位开展各项业务工作，对相关业务活动行为进行科学安排，实现财务管理对业务工作的计划与支持。医院各部门应合理制订下一年度的业务计划，能够在预算编制前将计划指标合理分解安排到各业务部门科室。各业务部门科室要树立预算优先的整体思想理念，充分做好预算编制的基础准备工作，按照上级部门的要求与规定，按需合理编制部门预算。2.对预算审批的控制。医院的财会部门在同级财政部门正式批复单位预算后，应当根据上级主管部门法定程序，批复对单位各业务科室部门提出的收支要求，明确各项业务工作的预算额度、支出方向和支出标准，从而将预算各指标按照科室部门进行拆分，经过单位审批流程后下达到各业务部门，优化单位内部资源的分配，将预算指标直接分解到业务活动的各个位置与环节，并为各业务部门的预算执行制定相关的预算执行规则。3.对预算调整的控制。根据同级财政部门相关规定，预算数据的调整必须经过合法合规的流程审批。三公经费不允许进行预算调整。4.对预算分析的控制。医院建立预算执行分析机制具有必要性，单位定期通报各业务部门预算执行情况，召开预算执行分析会议，通报解决预算执行中存在的问题，对其进行研究分析，实行绩效考核，提出意见与建议，必要时进行相应调整，提高预算执行率，实现预算目标。

五、收支管理应用

单位的收支管理与单位内部资金资产流转关系密切，是单位运行中的核心业务之一，也是内部控制的重点监控内容。医院收支业务控制与单位内部控制目标是一致的，包括支出的合法性、财务内容及财务信息的真实完整性以实现资金支出支付的效果。在资金收入部分，能够支持收入计划编制、登记、上缴等工作，实现预算资金与账务的全流程监控管理，实现会计核算与资金管控的应用；在资金支出部分，结合医院内部资金审批流程与管理制度，对各项资金支出进行分类管控，制定不同流程，通过选择对应的支出预算指标、应用不同流程的分类审核机制，以不同流程进行分类审批，以表单化形式结合预算指标进行分类支出控制，对各类费用支出实行动态资金监管，满足内部控制的监管规定要求。同时要对支出管理实行必要的事前控制、事中核算、事后分析，与会计账务相连接，实现项目资金监管，以提供支出应用的有效性。

六、采购管理应用

医院应对政府采购部门预算进行必要管理，严格遵循“先预算，后计划，再采购”的工作规范，医院应先规范填写采购计划，统筹并录入采购计划后，方可实施采购。采购管理主对医院内部采购计划、采购需求、采购执行、采购验收进行管理及内部控制。通过与采购预算、采购计划、采购执行等数据进行有效动态对接，提供采购申请、审批、执行、招投标管理、资金支付、合同签订、资产管理、采购信息的查询与管理，利用平台进行统计、分析、报警的管理，实现对采购数据的动态监控。医院可以通过协同管理平台预算模块、合同模块、资金支付模块与招标管理系统实现有效对接，数据互联互通，实现从立项审批、开展招标采购到验收付款的全生命周期管理。

七、合同管理应用

合同管理是结合国内行政事业单位特点，将合同进行细化分类，可对预算执行过程中涉及的各种合同进行集中管理。新系统围绕合同录入、合同处理、合同收付款管理、统计分析等模块的业务流程管理，其工作平台能够针对不同的用户，进行业务管控，为单位员工与领导、主管部门与下级单位、各业务部门之间的应用提供必要支撑。通过对资金收入的实时统计，结合收支资金管控报表掌握资金流向。单位应用标准化、专业化管理模式，极力控制合同管理风险，提高合同管控水平与效率，综合全面提升单位合同管控效力。

八、项目管理应用

医院管理中有大量需要各职能部门共同协助完成的工作，以实施项目的方式进行分类管理，通过各部门协力的方式，保证项目顺利实施的管理方法是医院项目管理的具体实施形式。项目管理是为了实现项目的目标，从项目决策投资开始到项目验收完结的全流程，包括项目实现的组织、计划、指导、实施、协调、执行、监督与评价，在预算控制系统中以预算角度实现项目的申请立项、项目计划的执行控制、项目实施情况考核、项目应用结果的分析。其中项目预算执行控制包括项目借款管理、项目合同管理、资金支付管理等，需要以项目预算控制角度，根据项目的实施进度，严格控制项目付款支出，监控项目实施进度。

九、资产管理应用

资产管理应用是根据单位资产种类繁多、资产数据量巨大、资产增减变动情况较为复杂等实际情况，对资产购置后发生的资产清查、登记、调拨、变动、调剂和报废处置等各项资产全生命周期管理工作的具体实施提供高效、可控、联动的应用平台。资产管理以实现资产核算专业化、资产管理高效化的应用新方式，为资产管理提供及时、具体、准确的资产资料信息，以提高资产的使用效率与管理效能，同时实现对资产支持担保、资产评估、资产调用、资产经营效益的管理，通过对相关收益登记、核算的管理对出租、出借资产进行日常监管，提高资产的贡献率。

结语

随着《规划纲要》的颁布实施，建立一个由内部控制制度为主导，既有财务管理功能和网上报销平台系统功能，又能适合医院业务特点的界面友好、操作方便的综合财务业务管理平台系统是必要的。这一系统能够与各功能模块互联互通，能够对全院干部职工在系统的权限控制范围内做到工作任务或工作流程的即时提醒，能够满足智能化、自动化的信息要求，满足时效性的工作需求，极大提高工作效率，同时有效提高医院风险控制能力。

参考文献

[1]李春，郭宛丽，王舜娟.基于HRP的公立医院经济管理平台建设及应用研究.中国总会计师，2021，（02），26-28.

[2]刘梅玲，黄虎，佟成新，刘凯.智能财务的基本框架与建设思路研究.会计研究，2020，（03），179-192.

[3]范岳峰.公立医院全面预算管理现状分析及对策.财会学习，2021，（36）.

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中图分类号：D920.0 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02

一、石油钻井工程企业建立企业法律顾问制度的必要性

企业法律顾问制度，是国际大公司普遍实行的一种预防和控制经营中法律风险的管理制度，它是指企业内部通过设置法律顾问机构或者配备专职法律工作人员，处理本企业法律事务的一整套制度。企业法律顾问是取得企业法律顾问执业资格，由企业聘任，专门从事法律事务工作的企业内部专业人员，直接对企业法定代表人（或负责人）负责。企业法律顾问制度是企业依法决策、依法经营管理、依法维护企业合法权益的重要制度保障和组织保障。在企业推行这项制度，是市场经济走向成熟的必然产物，是现代企业制度的内在要求，是加强企业法制建设、强化企业管理的重要基础，也是加快企业发展，做强做大国有企业的有力保障。

江苏石油工程有限公司安徽分公司是一个钻井专业化公司。作为石油钻井工程施工企业，在生产经营和企业管理中涉及安全、环保、质量和财务、资产、税收、劳资、保险等各方面的法律关系，海外钻井市场还面临相关国际法律问题。作为规模较小、抗风险能力小的钻井工程施工企业，要想在市场竞争中胜出，必须强化风险意识，加强法律工作，推进依法治企，这是企业发展适应外部环境的客观要求。近年来，公司全面推行企业法律顾问制度，按照法律顾问岗位到位、法律事务机构到位、法律顾问职责到位（以下简称“三个到位”）的原则，构建法律风险防范体系，为企业发展发挥保驾护行作用。

二、公司建立企业法律顾问制度的基本途径

1.提出目标，明确方向。制定《公司实施法律顾问制度方案》，对法律顾问制度的作了全面的安排。方案提出了实施法律顾问制度的目标，就是以国资委、中石化有关推行企业法律顾问制度建设的文件为指导，紧紧结合公司实际，积极推进法律工作，做到健全机构、落实人员、完善制度、规范程序，形成比较完备的法律事务管理和工作机制，进一步提高依法决策、依法经营管理和依法维护公司权益的水平。提出目标，使总法律顾问制度的试点工作有了明确的努力方向。

2.健全机构，落实职责。按照“三个到位”的要求，设立了法律顾问岗位，并根据任职条件和有关规定，聘任了法律顾问，明确法律顾问全面负责公司的法律事务工作，对行政正职负责。履行下列职责：（1）全面负责本单位法律事务工作；（2）参与本单位生产经营决策，保证决策的合法性，并对相关法律风险提出防范意见；（3）参与或组织集团公司、工程公司颁布的统一规章制度在本单位的细化和实施；（4）参与本单位法制宣传教育，负责落实法律事务人员的业务培训工作；（5）建立健全本单位法律事务机构；在上级法律部门指导和监督下具体领导本单位法律事务机构开展法律事务工作；（6）对本单位违反法律、法规及内部规章制度的行为提出纠正意见，监督或者协助有关部门予以整改。与此同时，成立了法律事务办公室，作为法律事务的具体办事机构，充实了比较热爱法律工作、具备一定法律基础知识和条件的工作人员。法律顾问的聘任和法律事务办公室的设立，实现了总法律顾问岗位到位、法律事务机构到位。

在法律顾问的职能体现上，公司创造条件，落实法律顾问的权利和义务。将法律顾问纳入一定的职级进行管理，法律顾问参加公司日常的办公会议和重要的经营管理方面的专题性会议，一些重要的生产经营报表等，也都报送法律部门和法律顾问。这些都为法律顾问履行职责提供了必要的条件，也有利于法律意见的提前介入。

3.构建机制，防范风险。结合生产经营管理的实际，着力构建以事前防范、事中控制为主，以事后补救为辅的法律风险防范机制，将依法治企内容贯穿到生产经营管理的实际中。

一是整章建制，建立依法决策、依法管理的制度保障机制。法律事务部门积极参与对公司各项管理制度进行了全面的梳理，协助完善了项目投资决策、生产技术规程、成本费用控制、HSE管理、合同管理、物资采购等多项管理制度，进一步明确规定了相关事项的决策程序和管理办法，促使公司的各项管理都纳入法制化、规范化的轨道。

二是配合内控，加强法律风险的事中控制。按照实施内控制度的要求，法律事务科全程参与制定了涉及公司管理业务的内控业务流程、权限指引及授权办法。组织法律事务人员认真学习内控手册和权限指引，严格执行内控程序和授权办法，并从法律服务的角度，做好监督，将依法治企贯穿到生产经营管理的实际过程中。

三是事后补救，妥善处理难免的法律纠纷。作为野外流动作业单位，加上公司管理内容的多样性，难免出现法律纠纷。一旦出现法律纠纷，积极采取补救措施，发挥自有法律力量，并利用社会法律资源，尽最大努力减少损失。

4.突出中心，重点加强。合同是企业经营行为中最基本的法律文书，体现的权利义务关系最直接，与其相关的法律风险也最普遍。坚持把合同管理作为法律工作的中心，重点加强管理。

一是修订完善合同管理制度。结合公司内部结构和生产经营的运行实际，对合同的谈判、起草、审批、签约、履行、结算等各个阶段的运行程序，都作了进一步明确的规定，使合同管理工作进一步规范，符号合同管理和内控制度的要求。

二是坚持合同会签审查制度。合同在正式签字前，文本必须经有关业务部门进行审查，并经法律事务办公室进行综合法律审查，报公司有权限领导授权批准后，签约人方可签订合同。

三是细化合同权限。根据内控制度授权权限和人员变动情况，每年对合同的谈判人、签约人审批人等进行具体明确，采取一次性授权的办法，公司行文规定，实现类合同各个环节的工作都对号到人，既细分了合同流程，又责任到人，而且将合同的签约权集中在公司领导层和部门主要负责人。

四是加强对合同履行、验收和结算工作的监督。合同履行完毕后，由主办部门（或单位）组织进行验收。验收合格的，方予办理结算手续，填写合同结算审查表。所有合同，未经法律部门的签字，财务部门不予付款结算。建立了合同关闭手续，规定重要合同专门办理关闭手续，一般合同在填写结算或终结表时一并办理关闭手续。

五是配备好合同管理力量。克服人手不足的困难，在合同量大较大的机关相关部门和单位，指定了合同兼管员，并积极参加法律处举办的合同管理员培训，做到持证上岗，提高基层执行合同管理制度的能力。

六是加强合同基础管理。全面推行合同管理信息系统（CMIS）运行，实现合同管理的规范、快捷，并与合同信息系统管理相适应，完善合同管理各项基础工作。

七是纳入责任制考核。公司把各单位合同管理情况纳入内部经营责任制考核指标，与一定比例的奖金挂钩，促使各单位认真执行合同管理规定。

近年来，公司通过实施法律顾问制度，初步建立健全了管理机构和网络，形成了由法律顾问、法律事务办公室、专兼职合同管理员（承办员）三个层次组成的法律管理队伍，为法律事务工作提供了组织和人员的保证。建立了法律事务工作的管理制度，形成了一个以合同管理为中心的法律事务工作机制，促进和保障了依法经营管理。

三、对实施法律顾问制度的几点思考或建议

从近年法律顾问制度的实践来看，笔者认为，重点要解决好以下问题：

（一）推行法律顾问制度，首要前提是认识要到位。法律工作也是一个企业重要的桶板之一。企业法律工作不是雨来急用的“雨伞”，更不是用作摆设的“花瓶”。要彻底摒弃企业法律工作“影响效率”的错误观念和“唯诉讼论”的狭隘意识，从适应市场经济和行业发展的大环境要求，以及自身发展的内在需要出发，认识加强法律工作对提高整体管理水平的重要意义。在此基础上，研究采取加强法律工作的措施。

（二）实施法律顾问制度，岗位和机构是组织保障。企业法律事务机构，是企业设置的专门承担企业法律事务工作的职能部门，是企业法律顾问的执业机构。企业的改革和经营管理的各个环节及方方面面都涉及到法律问题，为了避免和减少纠纷的发生，最好的办法是让熟悉法律和企业经营管理的人员参与到企业决策和管理中，保证企业行为的合法性，做好防范工作。因此，必须设立专门的法律顾问岗位及法律事务工作机构，充实必要的人员，建立法律工作的管理网络，为实现法律顾问的职责到位、落实法律事务的工作职能提供必要的组织保证。

（三）发挥法律事务的职能，必须做到制度建设和组织建设同步推进。必须结合实际，制定具体的企业法律工作措施和办法，规范和细化法律工作制度，明确法律事务机构的参与决策职能、预防职能、诉讼职能、工商职能等，把法律工作参谋、监督、服务的作用用制度规定下来，才能有效地保证法律工作职能的发挥。