市场部营销规划汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇市场部营销规划范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

了解市场部

市场部是进入买方市场后，企业为了应对激烈的市场竞争，专门设立的一个重要职能部门。在企业中，营销工作占主导地位，为了保障营销工作的顺利开展，一般会相应设置两大职能部门：销售部与市场部。有些企业还从两大基础职能部门中细分出一些专业部门，如：招商部、客服部、培训部等。其中，市场部的主要职能是：收集信息、营销策划、工具提供、督察提升等。

1．收集信息。市场部需要能在复杂多变的市场环境中，准确把握市场发展脉络与趋势，清晰分析市场竞争格局，深刻洞察消费者需求，并从中找到企业生存发展的土壤所在，这就要求市场部对行业、竞品、消费者的信息有详细的了解和把握。因此，信息的收集、整理、分析是市场部一块重要工作内容。

2．营销策划。在基于市场实际和消费者深刻洞察的基础上，市场部人员要结合市场、消费、产品等3个维度，对企业的产品、品牌、广告、推广、促销等进行系统策划。为销售人员的工作展开，设计好“作战地图”，准备好“战斗工具”，提供有力的“火力支援”，并帮助和指导销售人员打赢营销战。

3．工具提供。基于系统策划基础上的营销工具的打造，是市场部另一项重要工作职能。市场部提供的营销工具可以分为两类，第一类是“重型武器”，如报纸广告、电视广告、广播广告等；第二类是“战术武器”，如DM、话术、POP等。销售人员在市场部提供的这些营销利器帮助下，能够更加有效地锁定目标，取得营销战的胜利。

4．督察提升。市场如战场，瞬息万变。市场部人员不能只侍在办公室里绘制地图和打造武器，要到市场一线走一走，深入调查，及时发现方案与实际目标的偏差，销售人员对方案的执行力度，以及他们在市场中遇到的阻力。然后再根据一线实际，及时作出总结、纠偏与调整，以变应变，取得市场攻夺的胜利。

市场部的主要工作

因每个公司的组织架构不同，其市场部的工作范畴也各有差异。一般来说，大公司的职能部门设置比较细，部门职能更加专一，对人员的专业能力要求更高，而小公司的部门设置比较粗放，部门职能更加宽广，对人员的综合能力要求会比较高。因为99%的公司都是中小型公司，因此今天主要谈谈中小公司市场部的主要工作：

1．市场调查工作。知已知彼，百战不殆。市场调查工作就是要搞清敌情，客观地了解和把握天时、地利、人和等综合情况，为制定切合市场实际的营销方案提供情报支持。市场调查的方向主要有：竞品调查、行业调查、消费调查等3个方面。

2．营销策划工作。根据市场调查所撑握的信息，制定相应的营销作战方案，然后根据方案，组织人、财、物等资源，实现企业的市场营销目标。营销策划工作是市场部的一项重点工作内容，这项工作的好环决定着许多工作的成败，意义重大。营销策划主要包括：产品策划、广告策划、促销策划、推广策划、招商策划等几项重点工作。

3．品牌建设工作。企业要想持续生存和发展，品牌建设必须跟上，通常企业会把品牌建设的任务交给市场部。市场部必须结合市场竞争环境、消费需求现状与走势、企业资源与实力、产品规划及特点，对品牌定位、核心价值、品牌形象、品牌管理、品牌营销等进行系统规划，然后在企业所有工作环节中进行贯彻实施与督导。

4．市场推广工作。产品上市与推广是市场部与销售部需合力配合完成的一件重点工作。产品要顺利上市实现销售，必须打通两条通路：一是信息通路，二是物流通路。信息通路是解决消费者想不想买的问题，物流通路则解决消费者能否买得到的问题。打通产品进入消费者心里的信息通路，就是市场部要做的市场推广工作。

5．广告传播工作。广告策划与传播投放是市场部的一项重要工作。广告策划创意的好坏，直接决定了产品上市启动的时间、费用和成败。此外，广告工作也是企业投入资金的重头所在，对企业的影响很大。广告是产品与消费者之间进行沟通的载体，要求市场部对产品、竞品、消费者、媒体、广告创意等，都有深刻的了解与把握。

6．设计制作工作。设计是市场部所做的视觉传达工作，视觉传达搞好了，可以促进品牌、产品与消费者之间的顺利沟通，并给消费者留下良好的印象，有利于产品顺利打开消费者的心扉。设计通常包括：品牌形象设计、包装设计、推广物料设计、店面形象设计、终端包装设计等，这些不同设计形象串在一起，可以让消费者对品牌留下一个基本的形象认识。

什么人适合市场部

如果你想进入市场部工作，可以先对自已的性格、能力、特长、潜质、爱好等进行一下综合分析，看看自己与市场部相关工作的匹配度如何。如果匹配度高，你又喜欢这样一份工作，那么你的职业成长可能就会快些。

一般来说，具有以下几种性格和行为特征的人比较适合市场部：

1．善于思考的人。市场部多是侧重于观察、分析、思考、总结等脑力劳动，随时都会面临新的市场、新的机遇与挑战。不断面对问题，不断解决新问题，是市场部的一种工作常态。这就要求市场部工作人员能善于分析与思考，能在复杂多变的市场环境中把握住问题的本质所在，并能找到有效的解决方法。

2．深入一线的人。市场部工作人员稍不注意，就容易养成天天呆在办公室里纸上谈兵的坏习惯。市场一线确实比较辛苦，没有泡在办公室里舒服，但一线是所有问题的最终发生地，深入到一线才能接触到市场实际，看清问题的本质。相反，离市场越远，越容易雾里看花，看不清问题的本质，也就找不到解决问题的有效方法。

3．虚心学习的人。作为一个输出策略、方法和工具的智力部门，市场部人员必须具有丰富的知识和阅历，这样才能站得更高，看得更远，才能对问题把握得更透彻。市场部人员与消费者接触的机会是有限，因此，对销售人员和其他人员的建议要虚心听取与分析，从中找到有益的部分。

市场人员必备基本功

洞察力、整合力、表达力、协控力，是从事市场部工作需要具备的几项基本功力。有了这些功力，才可以更好地发挥你在市场部乃至整个企业中的地位与作用。

1．洞察力。洞察市场发展之势，消费需求走向之势，竞争格局变动之势，企业资源优劣之势。在复杂变化的市场环境中，找准企业的立足点与突破点，在变动的环境中找到不变的主轴，在不变的定位中充分利用变化的力量，动静结合，找到一条企业发展的阳光大道来。

2．整合力。整合资源特别是整合无形资源的能力，是检验市场部工作人员功力与智慧的一个重要指标。我们常被有形的人、财、物资源所束缚与局限，当我们跳出有形资源这个框框，去审视我们周围的无形资源时，便会发现，我们可以不用花钱就可调度与借用的资源非常丰富，历史、文化、风俗、习惯、民族、消费心理、时势、潮流，乃至一个传说，一句口头禅和顺口溜等等，都可以借来为我们所用，成为帮助我们致胜的一个有效无形资源。

3．表达力。市场部人员要有两种表达能力：一是书面表达能力，即写作能力；另一个是口头表达能力，即沟通能力。有了好的写作能力，才能把想表达的东西整理成书面形式，以便进行内外部交流与沟通。有了好的沟通能力，才能顺利地向团队成员清晰生动地介绍你的策划思路及预期效果，这样你的方案才能得到团队更好的理解、支持、配合与执行，才能提高方案的实施效果。

4．协控力。团队作战中，最难的是统一作战思路与步骤，只有思路与步子统一了，战斗力才会增强。市场部人员要起到很好的沟通协调、参与控制的作用，以让团队成员明白策划思路与方法，从思想上保持一致性，并能动态参与方案执行。同时，市场部人员还要根据实际情况，对方案进行相应调整与调控，以保证方案能切实执行。

三年之内你能出位吗

做好自己的职业定位与规划，可以让自己方向清晰地前行。在与很多大学生聊天时，我发现具有清晰职业规划与定位的毕业生并不多，很多人工作几年后还没有清晰地规划，只跟着感觉走。这样就很容易导致职业上不能有效的衔接，没有职业技能的持续累积效应，几年后和几年前刚毕业时，职业的含金量没什么大的提升。

作为一员刚踏入市场部的毕业生，首先要根据自己的具体情况，找到自己从市场部的哪一块工作入手更适合，然后以这个工作为支点，在工作中迅速学习和丰富自己，逐步强化和拓宽自己的职业能力。新人要踏实工作，潜心积累，在前三年就要把自己从事市场部工作的基本能力煅炼出来。

篇（2）

市场部在构建初期，往往要对外招聘人才进行职位的补充。部门经理往往乐于尽快补充完人员，大干一场，结果不到一周时间把所有人员都招聘到位。三个月后，发现新招人员的能力与公司要求还有一定的差距，结果导致了很多前期规划没有按时完成。由于经过一段时间的相处，部门成员都成了“哥们”，部门领导又没有“王佐断臂”的勇气，就这样，一群绵羊就这样相互“温馨”的过着日子，缺少创新的发散性思维。有的部门经理往往认为人多力量大、3个臭皮匠顶个诸葛亮。把部门人员编制扩大到最大化，结果导致部门人均工资偏低，招聘人才的水平平平庸庸，半年多了，没有人能够提出有主见的思路，也没有能拿的出手的业绩来。这样的例子在现实中屡见不鲜。

市场部是整个公司的大脑，市场是一门技术加经验的活，除了具备一定的营销基础外，同时个人经验、思维活跃程度都会影响到工作的业绩，拥有2-3名的市场精英比的上招聘5-6名业务人员取得的效果更加显著。优秀的市场工作人员往往能够独挡一面，能胜任各类策划、各类文案撰写、销售培训、市场调研及分析等等各项市场工作内容。在公司给定的薪资预算的情况下，部门经理在设计部门岗职体系时，需要压缩编制、提高待遇，招聘高素质的人才加盟。市场部的人员在精而不在多。

细节二：重视营销策划工作

有的公司市场部给人的感觉就是做做广告报销、画画图、管理一些赠品。甚至有些公司的市场部还肩负开发客户、做拉业务的工作。营销的工作分为“营”与“销”，“营”指的是相关的市场工作，“销”指的是渠道的销售工作，Sales和Marketing的定义是有差别的。营销策划应该是整个市场部的工作重心，需要加强重视，着重研究行业动态、产品卖点策划、促销策划、品牌策划的工作。

产品策划方面，能否把公司产品线的卖点重新梳理，提炼出产品线的概念性传播点，灌输到促销、软文、促销等各类宣传中，分阶段、分重点的持续推广这一概念。例如：在DIY行业的企业，动力火车机箱的“绝尘”概念塑造的“绝尘侠”机箱，使动力火车从一个山寨企业变成了一个品牌；双飞燕的“星级防水”键盘、航嘉电源的“双倍效能”概念、技嘉主板的“双倍铜”概念。在塑造产品概念的同时，需要有相关的理论或者数据作为支撑，不能凭空设想。例如：有的企业一直强调自己的产品是性价比最高的产品，那么什么样的标准才是性价比最高？有的企业强调自己的产品是“第二代”，那么什么样的产品属于第一代？第一代与第二代的差别在哪里？对自己的产品概念都没有完好的解释，用什么方法可以说服消费者？

促销策划方面，策划的促销是否创新并拥有一定的吸引力？促销的主题是否与产品或品牌传播语相关？促销的形式是否引起社会上的关注等等。例如：航嘉电源今年提出的“双倍效能”产品概念，所以促销主题定为“双倍效能，超越巅峰”。对双倍效能进行持续的推广，同时结合签约中国登山队长王勇峰做企业形象代言人，举办刮刮卡促销活动，幸运者可以和中国登山队长一起攀越高峰，体现了航嘉电源挑战极限的品牌内涵。同时，对相关事件进行持续的报道，使活动的引起社会上的一些关注。

品牌策划方面，需要深入调研外部市场环境、企业品牌自身问题，对行业、标杆企业和用户行为进行深入分析，对品牌现状进行系统梳理、分析，找到企业品牌发展的内部核心问题，同时对多年成功的品牌运作经验进行总结，完成战略规划和推广，梳理品牌结构，确立品牌定位、树立品牌形象和完善品牌诉求。

细节三：编制《市场部年度经营规划》

我们经常看到这种状况：年度才过了一半广告及相关费用已经快要花完；年度结束后，公司规定的市场建设费用很多没有投入，没有达到前期规定的建设目标；前期对营销组合策略没有全盘考虑，走到哪里做到哪里；公司领导发现没有办法具体衡量市场部的工作业绩等等。究其原因，主要是市场部年度前没有编制好《市场部年度经营规划》。

《市场部年度经营规划》是整个年度工作的战略性思考，是整个市场部能力的体现，它是用于指导整年的市场工作重心及衡量市场部年度工作绩效的标准。一般这个规划在财年结束前3个月就开始着手做下年度的规划，因为他需要用充分的时间进行讨论、协商，最后形成确定版本后，年度的市场推广战术将按照这个版本进行。

《市场部的年度经营规划》是所有的市场工作人员的工作重心，是整个市场部能力水平的体现。它包含年度营销战略规划、营销组合战略、组织建设及预算等等内容。其中的关键业绩指标可以用来衡量市场部工作业绩的，在市场部建设时，编制《市场部年度经营规划》是不可忽视的细节。

细节四：重视市场部相关管理的配套工作

有的公司在市场部构建的过程中，一味的注重整个部门的绩效指标，把所有精力都投入到了相关的考核指标的工作上，往往忽视了市场部的运营管理配套工作的建设，从而导致了工作效率低下、沟通不及时、信息反馈迟缓的不良现象。

市场部不可避免的会涉及到广告费用的申请、审核和报销，各类促销赠品的管理、产品库存的统计等等相关工作。那么，在市场部的运营管理上，有没有相关的管理软件配套进行管理，提高整个部门的工作效率？例如：商的广告费用能否在网上申请和审批？有没有销售培训的网上平台？赠品数量、种类、库存是否能随时更新及查阅？客户投诉能否在网上第一时间知晓并处理？各类销售政策是否能及通知？能否有固定的平台方便商查阅相关信息？公司和商是否建立了统一的沟通平台等等。

细节五：企业形象窗口建设

体现公司企业形象窗口，首先第一个是公司的官方网站。有的公司自己的官方网站要么设计的陈旧、功能不全，要么不能形象的体现公司的企业文化、企业实力，要么是半年都没有人更新一次。试想一下，一个对自己公司还很陌生的消费者，在登录公司网站时，看到的是前一年的信息，公司的形象没有有效的使消费者产生联想，企业品牌如何能推广出去？而负责公司形象建设的市场部往往忽视了这些关键细节。关注网站，分析网站流量，往往还会得出一些市场的有用信息。

其次，公司出版的杂志也同样重要。企业内部杂志是企业品牌宣传的重要手段，这个工作内容很多公司市场部都没有建立起来。如果能将企业杂志做到在渠道有一定影响力，那企业的品牌就间接的提升了不少。

篇（3）

李进原是C企业的市场部长，因为工作比较出色，被提拔总经理助理，但是过来了一段时间，他却乐不起来，原因，他一直找不到自己的定位，老板批评他没有履行好自己的职责，新来的市场部长又十分讨厌他，说他还贪恋市场部的权力，搞的他就像风箱里的老鼠，两边受气！

其次，因为总经理助理是个协助总经理处理相关事物，以及做好总经理的决策参谋的“闲职”，所以平时也没有多少实事干起来，这让当初李进做市场部长那个充实劲，刹不住车了。一下闲起来，李进心里都是慌的。李进认为营销职业人只有忙，才能为企业创造价值，才能为自己获取价值，这种心态也就造成了他老是抢市场部长的活干，因为这一块他毕竟是最熟最顺手，所以常此下去，造成了那种结局也就再所难免！

那么李进为什么会这样呢？症结在哪里呢？其实原因很简单，就是没有找准自己角色的定位，才酿成今天工作的被动。

演戏：市场部长

市场部长作为营销岗位中流砥柱，也是营销工作中的纽带，因为其的职责包含了战略规划、品牌规划、产品规划、产品推广、新闻传播、市场调研等等职责。而作为公司的市场部长，并且常期都处在一线演戏的角色，生旦净末丑，有时都要演到，所以做这个岗位，都会感觉或者放大自我的价值，并且会活得比较充实。

看戏：总经理助理

总经理助理作为公司的高层，除了任命中有分管项目，要不都是协助总经理处理一些相关事务，并为总经理做好决策参谋，而这个角色就是看戏角色。所以当你成看戏角色时，心态一定要转变，并且也要从一线退居二线，要创造平台给予别人展示，要学会听汇报，并在汇报中为总经理做好前期的参谋，提出自己合理的建议，这才是中层到高层角色转变的重大要素。

“演戏”到“看戏”的转变

综上所述，对两个岗位都进行了明确的定位，那么在以后的岗位上就不会乱了。

篇（4）

这当然跟快消品的行业特点直接相关。既然商品的消费速度快、重复购买多、市场通路很宽但又相对较短，那这同时也意味着消费者可能对商品的外观、购买便利性、价格、广告、促销力度甚至卖场氛围等因素更敏感，所以控制这些销售因素的市场部自然就更重要。

虽然是负责花钱，但钱该花在哪里？又究竟该怎么花？这绝不是个轻松活儿。一直以来，由于工作涉及的环节多，需要考虑的问题多，突发应急多，快消品行业的市场部被公认为是可能最锻炼人的岗位，也是许多毕业生踏入职场的优选。

《第一财经周刊》采访了欧莱雅中国招聘总监雅各布（Jacob Bonk）和巴黎欧莱雅品牌市场经理宗国宁。你可以这个知名快消品公司的市场部为窗口，看看市场部的工作究竟是做什么的？它对市场人员有哪些要求？如果你正好是一个Marketing，职业发展又有什么路径可参考？

市场部在快消品公司的价值

在快消品行业，市场部的核心驱动作用尤为突出。

雅各布说，市场部是快消品公司非常核心的部门，它起到把整个公司内部融会贯通的作用。

宗国宁则打了个形象的比方，她认为市场部就像一名司机，身后开着的大卡车上载着销售部、公关部、财务部等等整个公司的其他部门，大家前进的方向都得由开着卡车的司机，也就是市场部来掌控和引导。

市场部是做什么的

一般来说，在整个快消品行业，市场部的工作通常被分为品牌建设（Brand Building）和品牌发展（Brand Development）两个方向。如果把产品通俗地比作一个小孩，BB是生小孩，BD就是养小孩。

宗国宁把市场部职责流程概括为：

分析市场和比较竞争对手，找到自身竞争优势，从而选择最有机会的细分市场；

挑选最适合的产品，制定最准确的定位；

用最佳的沟通方式，寻得最契合的渠道，找到目标消费者。

“品牌建设负责建立品牌的发展方向，它决定品牌的基调，并且需要持续提品和理念的创新，要保证做出来的每个产品、每个广告都与品牌精神相契合。”

而品牌发展就是负责根据消费者需求和市场竞争环境，找到最适合当地市场的产品，用最适合的方式推向市场。广告制作和投放就是这个推的动作。

在推广过程中，市场部要做的就是各种沟通。与广告公司、与媒介、与渠道，不断做好沟通，确保产品的每一次亮相都要与产品定位和品牌形象吻合。

在另一个快消品大公司宝洁，它们的做法是将市场部、销售部统一为一个以营销策划功能为导向的营销组织。其中市场部的主要职责为制定分销目标和营销策略、促销活动规划以及配合销售相关活动。

Marketing需要怎样的人

擅长分析

“你要能够在一堆数字里找出机会点，而且每一份企划都应该是基于分析之后制定的合理规划。”宗国宁说，分析包括分析市场，认清市场上的红海，找出属于你的那片蓝海，在研究竞争对手的同时了解自身优势。所以很多做Marketing的人都习惯每天上班的第一件事就是上网看市场，了解竞争对手的动态。

执行力

执行力也可以解释为一种实干精神。市场部的工作同时包括规划和执行两个方面。规划的时候要把握大局面，但在具体到执行每一项推广活动、谈每一家媒体广告、定每一个促销产品这些工作时，又需要很好的执行力才行。雅各布说：“每位市场部员工要同时具备诗人和农民的特质，随时能卷起袖子大干一场。”

善于沟通

市场部的工作不是靠一个人或者单独一个部门能够完成的。在公司内部，你需要销售来卖产品，需要法务指导你如何规避风险；对外你需要广告公司为你做漂亮又贯彻品牌精神的设计，需要公关公司在搞活动时帮忙搭台宣传、联系媒体或艺人，所以你需要不断学习和掌握把你的想法更有效地传达出去并且影响和说服他人的方法，沟通能力非常重要。

有创意

宗国宁说在刚接触市场部工作时，她最大的挑战在于市场的变化速度。市场一直都在改变，今天的推广方式在明天可能就不再适合。在竞争激烈的快消品市场，市场部需要不断去考虑更新、更有效的推广方式来拉近与消费者的距离，让消费者产生购买欲望和行为，没有创意很难做好。

有taste

很多市场推广工作需要市场人员对设计做决定，包括产品包装、宣传海报、路演舞台，所以你需要有一个基本的品位水准，知道什么是好的和美的东西，知道什么是正流行的。

但对刚入行的市场部员工来说，这也算不得硬标准。宗国宁说，审美能力也可以通过培训和工作逐渐养成，有许多市场部员工的审美能力是在入行之后慢慢摸索和培养起来的。久而久之，一家公司的市场部员工往往更会穿着和搭配，因为在市场部工作久了，审美水准也应该会提高。

Marketing工作能带给你什么

成就感

在快消品行业做市场工作很容易有成就感，因为“每一天你都在管很大的生意，做很大的决定。你经常有几千万元钱要考虑怎么去花”。

同时，由于你做的事情很快就能在市场上看到，你负责的品牌与消费者的日常生活息息相关，产品会进入千家万户，这些也很容易激发你的成就感。

始终保持学习和进步

宗国宁说，快速的学习应变能力是市场部的必修课，因为“你每天都能看得到很多的结果，你每天都在学习不同的东西，就是为了能应用在下次改变中。”

好的市人员对潮流也要足够懂行。所以除了市场部总监，大概很少会有40岁以上的行业公司高层对现在的甄嬛体、《屌丝女士》都了如指掌。

变成多面手

快速消费品的市场部员工常常会每人手上同时跟进七八个项目，时间长了很多人都是多任务管理的好手。另一方面，不少产品活动的策划又往往需要你独当一面。例如一个人搞定一台音乐会的所有前期策划，协调各种时间，排行程项目表，和各个部门、公司做好沟通。所以很多做市场的姑娘小伙儿对于自己筹备婚礼也觉得是小case。

做Marketing的职业发展

篇（5）

大凡一些企业都设有销售部，但随着市场经济的发展，竞争的日趋激烈，竞争对手日益强大，竞争手段层出不穷，销售部已经成为一个仅能使企业维持的部门，无法承担企业发展的重任，于是市场部应运而生。在国外大企业中，市场部早已是举足轻重的部门，而在中国，目前也有许多大企业已经逐步建立起来。比如广东顺德的科龙、华宝、万家乐等大型公司，市场部已经良好地运作了好几年。事实证明，市场部的设立，早已不仅仅是一个机构设置的问题，而已成为企业生存发展重要的决定性因素之一，其意义不可低估。

目前，企业在市场竞争中失利或者竞争力不强的主要原因是经营观念不适应市场竞争环境变化，对市场调研重视不够，对市场选择不当，成长战略选择不当，缺乏战略规划等等。而这些方面的严重不足，通过市场部的有效运作，可以大大地予以化解。

1．市场部的有效运作，可以促进经营观念的转变，较好适应市场竞争环境的变化，提高企业竞争力。

我国企业目前的经营导向仍停留在市场需求导向阶段。企业的销售部门，注重于行业的需求前景和产品的推销，对市场的动态性与方向性研究、对竞争对手的研究往往不太重视。当对某一新的市场需求产生时，很多企业眼前一片光明，以为这一行业的未来便是自己企业的未来，于是一哄而上，恶性竞争。销售部门为了推销已生产的产品，广告轰炸、优惠、折扣甚至不正当手段也用上，加剧了相应行业的激烈竞争，绝大部分企业损失惨重。这是因为传统的销售部只重视市场需求所致。而市场部的工作始终是以市场竞争状况为导向，不但看到竞争，更看到争夺市场的竞争对手，对强大的对手，不采取正面攻击的办该，而是通过市场调研、策略整合，寻找竞争不太激烈的领域，寻找某些存在资源配置空白的领域，以发挥自己的优势。

2．市场部的有效运作，可以更好地搞好市场调研工作。

传统的销售部门，虽然也重视流通，但常将流通理解为产品生产出来以后的市场宣传、推销。对市场调研的作用认识不够，很多企业自己使用一些极不规范的方法，作一些简单的市场推断，而且只会对市场需求的总量和市场成长性方面作一些简略预测。对自己企业在特定市场需求中不能争取的集体份额几乎不予测算，这是极其不智的。当市场部有效工作时，市场部将市场调研作为经营战略的核心内容。既重视需求预测，又重视竞争力的调查，企业随时可以根据竞争对手实力，调整投资方案。市场部更重视投产前的市场调研(销售部往往重视投产后的推销)，但投产后也会随时监测竞争环境的变化。

3．市场部的建立，有助于企业的创新。

在企业经营中，很多情况下决定其产品的市场竞争主要表现在新市场的开拓上，即从时间上来看，竞争表现在产品投入市场的早期。也就是说创新就是市场，而创新的周期一定要比产品的生命周期与市场的发展周期要短。创新是要具挑战性的，也是具有风险的。建立市场部，主要是为了把“眼睛盯在明天的潜在的市场”上。系统地进行市场分析和预测，可以将创新的风险降至最低点。

4．市场部的有效运作，有利于企业提高经营组合运用的能力。

企业经营组合是将各种可利用的经营手段相互配合起来运用，以达到企业经营总目标。这些经营手段包括产品策略、技术策略、定价策略、销售渠道策略和促销策略等等。在传统的销售部体制下，由于销售人员围绕销售开展工作，很难全面地进行经营组合，也缺乏相应的职权，只有建立市场部，才有可能设立专门人员，进行统一策划，实现从生产到最终顾客的产销高度一体化，提高企业对市场竞争的反应能力。

二、市场部的工作模式

要使市场部能够切实有效地运作，应建立一个理想的工作模式。这个工作模式应能保证市场部职能的完整实现。从广东顺德市一些大企业的实践来看。这个工作模式可归纳为 A、 B、 C、 D四部分：

A部分：它是销售部门与市场两大系统的融合部分。

市场部应在促进两大系统购信息交流的基础上，进行营销战略的谋划。具体包括以下几个方面：

1．对各分区域市场进行分析研究，提出地区营销方案。

2．针对市场竞争进行一系列工作，收集情报，研究动向，提出对策。

3．对市场的销售活动和售后服务工作提出指导性意见和改进方案。

4．落实各项促销宣传活动。

B部分：它是企业技术部门与外部市场环境的两大系统的融合部分。市场部的主要工作是两大系统的信息交流、反馈和技术革新战术的策划。　　 具体包括以下几个方面：

1．提出新产品今后发展的设想和现有产品的改进方案。

2．对新产品如何进入和适应市场，明确策略并提出改进意见。

3．收集市场情报，对竞争产品进行研究。

4．提出产品广告宣传的主题思想。

C部分：此部分是企业内部技术与销售部门两大关键系统的协作与融合部分。融合与协作的好坏与否直接决定了企业的命运。市场部工作的目的是使营销系统技术专业化，使技术系统反应快速化。具体工作应包括：

l．将市场中最新的技术与产品动态准确及时地反馈给技术部门。

2．把本企业产品在安装、运行和维护中遇到的问题与现状及时地反映到技术部门，协助售后服务部门与技术部门共同制定对策。

3．协助技术部门，加强对销售部门与售后服务部人员的技术培训与指导。(必要时请企业外技术权威授课，其中包括对技术人员的培训。)

D部分：(A十B十C)14 D。也就是说必须在 A、 B、C三者工作的基础上，才能导出D， D应该包括总体的市场预测和战略整合(规划)。

一个企业要想抓住市场机遇。避开风险，不断创新，真正走上科学的发展之路，就必须重视市场调研，在市场调研的基础上，进行市场营销战略与战术的谋划，在谋划的基础上再进行整个企业发展战略的整合(或规划)。这种从“市场调研14战术策划14战略整台”的逆向思维路线，对现代企业所面对的复杂多变的市场环境来说应该是最有效的，也是最可行的。

总之，市场部工作的模式应是“A十B十C十D”。

三、市场部的工作内容

市场部的职能与销售部职能应有明显的区别，市场部负责开拓的是明天的市场和潜在的市场，销售部负责管理的应是今天的市场和潜在的市场；市场部宣传的是企业形象和企业创新精神，为把新产品推向市场做好舆论宣传，销售部重点从事的是产品推销；市场部侧重揭示的是顾客的需求和利益，销售部门侧重维护企业的利益。因此，市场部作为决策层直接领导下的智囊机构，基本职能应有以下三项：

(一)市场调研

收集和了解各类市场信息和有关情报，并在此基础上进行归纳分析。其中包括国内外市场的需求状况，用户的满意度，国内外竞争对手情况，国内市场政策环境，宏观经济发展趋势等。

(二)营销策划(或市场策划)

在市场调查和研究的基础上，根据本企业的自身优劣势，在充分分析研究区域市场竞争战略态势的基础上，针对情报收集、营销渠道、产品改进与定价、促销和售后服务等几个方面，向决策者提出一系列具有创意并可实施的营销方案或建议，以提高企业的营销力度，并跟踪整个方案实施的过程及评价其效果。

(三)广告宣传与公关促销

首先，应将企业的形象广告与产品广告有机地结合起来，把企业有特色的外部风采与企业员工乐于奉献精益求精的企业精神紧密地结台起来。加强广告的高文化含量的震撼力。研究同行业相关厂家和同类竞争厂家的广告投入的媒体与频率，分析和评价各类广告的实际效果和影响力，在此基础上，根据企业新产品推出的节奏和国内各区域市场竞争的战略态势，策划一系列富有企业特色的广告创意。在加大新产品的推广力度的同时，争取在广大用户的心中牢固地树立起本企业形象。

广东顺德是我国著名的家用电器的生产基地，在这个人口刚刚超过100万的县级市里，据初步统计，1997年工业产值超亿的工业企业就有近百家。国内著名的品牌就有十几个，除了容声、华宝、万家乐、美的、康宝、格兰仕、万和、神州、舰华等家用电器企业外，还有广东北电、华润、特变、震德、金德等工业产品的名牌企业。在上述众多企业的市场部里，细分为信息料、策划科、广告料和公关形象科。这一系列职能部门的有效运作大大提高了其产品的市场适应力和影响力。

四、市场部的运行，实质重于形式

篇（6）

(暂行)

本管理办法规定了公司市场部门的管理层级及责任、权力如下：

一、公司管理委员：

1）审议、批准公司全面市场营销工作计划；

2）审议、提供资源对公司整体市场目标进行支持；

3）审议、批准公司对市场费用支出、营销奖励方案；

4）讨论、审议市场部重大人动，并形成决议。

二、总经理：

1）统管公司全面市场营销工作；

2）负责总体协调市场和研发、财务、人力资源等部门的整体目标进度；

3）对市场费用支出、营销奖励、市场负责人任免具体执行。

三、市场总监（目前本文来源：文秘站 由总经理兼任）：

1）根据公司（管理委员会）市场目标，负责制定长期的和年度的具体市场营销计划和市场人员组织及销售技能培训；

2）具体规划区域市场及负责人；

3）及时协调市场部和研发、财务、人力资源等部门的关系；

4）同步评估市场进度、费用控制、营销业绩考核；

5）指导市场日常拓展工作；

6）有市场人员调动权和任免、奖励建议权；

7）维系重点客户关系。

四、市场部经理（目前由总经理兼任）：

1）协助市场营销总监建立区域市场；

2）协助跟踪、协调、考核各区域市场的工作；

3）维护（协助维护）好中、高层客户关系；

4）帮助、带动市场部其他员工的日常拓展工作；

5）铺垫好公司进场研发人员与客户方技术人员的工作联系途径；

6）、参与市场部员工的日常管理、考核、费用控制；

7）协助建立上线运营的外地办事处；

8）有市场人员调动和任免建议权、奖励建议权。

五、区域市场经理：

1）负责按公司市场拓展计划，开展所负责的区域的全面市场调查工作，并及时按计划提交市场调查报告；

2）负责按公司文秘站:在本区域的市场营销计划、进度同步切入市场；

3）建立中、高层客户关系；

4）获取辖区彩票销售资料、目前系统及终端采购状况、使用评价、竞争者现状；

5）切实控制业务费用；

6）有市场助理（如有）任免建议权、奖励建议权；

7）为最终获得合作协议扫除障碍；

8）建立辖区月工作计划表，收集客户各级负责人资料，建立客户资源平台表；

9）最终签订合作协议，直至项目上线运营。

六、市场助理：

1）负责市场部工作周报、进度跟踪、协调内部工作、汇总考核结果；

2）建立公司市场挡案，完善各市场工作计划表和客户资源平台表；

3）准备公司及产品资料、参与购买、管理小礼品。

篇（7）

市场是只无形的手，它自由的调节一切商品和服务的供需平衡。中国药企不是喜欢跟风，实在是竞争手段和方法有限。低水平竞争阶段，营销模式复制成本最低、速度最快、收益最大。只要市场上某类药品卖的好，各个药企争相仿效，大量低水平重复的产品充斥市场。市场恶性竞争的有效手段便是价格战，价格卖穿了、无利润可言，各个企业索性也就不生产，此类产品也从此销声匿迹。中国药品市场中大量的好产品，如：丹参片、六味地黄、银杏叶片、奥美拉唑、兰索拉唑、左氧氟沙星、格列本脲、氨氯地平等等，由于药企缺乏战略性思考，掠夺性的过度开采，人为的缩短了众多好产品的生命周期，实在是令人痛惜。

解决途径：战略定位清晰、资源配置合理

许多中小型企业误认为企业战略规划是纸上谈兵、坐而论道，总觉得虚的很。殊不知任何一个大型企业、上市公司都有自己战略规划，有实力的企业不惜花费重金，请第三方咨询机构为其制定企业战略规划。企业战略规划就尤如航船上罗盘，随时指引企业的发展方向。企业的战略规划不是一个形势，而是明确企业未来发展的方向。因此企业的战略管理模型要解决企业未来的发展愿景、战略目标（2-3短期目标、3-5年中期目标、5-10年长期目标）、战略规划、商业模式、组织架构、营运体系、信息技术等。

企业战略规划是由上至下、由下至上的交互式过程。由专业的咨询公司协同药企战略发展部制定公司战略规划的总体框架，设定企业未来的战略方向和长远目标。围绕总体的战略规划，按战略优先顺序分解至企业各个业务版块，各个业务版块制定符合总体框架下的战略目标和分解计划、并完成各个业务单元的战略规划。之后各业务单元将各自的规划上报至公司的整体战略规划，并接受公司战略发展部的质询和审核，经审核通过的战略规划再向决策层汇报，决策层与各部门负责人达成共识后形成公司的战略规划，指导企业未来的发展。

战略规划的核心简而言之是药企核心竞争能力的打造，用什么的商业模式和管理体系，才能保重企业中远期良性、可持续性的发展。商业模式决定竞争模式。在市场经济的初期，药企是没有所谓的商业模式，仅通过简单供求关系赚取差价，获取利润。只有市场成熟度提高后，才衍生出如：高端的学术推广模式、普药深度分销模式、新药高端模式、OTC品类专柜合作、连锁战略直供模式…

随着市场竞争日益激烈，单纯的供求关系的竞争已转变了价值链与价值链的之间的竞争。价值链的竞争体现在：研发─生产─市场─销售─服务的各个环节。而要实现价值链的打造与提升，公司战略中需要建立企业的能力平台，如：营运能力平台包括研发、生产制造、销售与服务；资本运作平台包括：购并与合并，融资、风险管理和成效，资产运用效率等；特殊资产管理平台：技术专利与药企品牌运作；公共关系运作平台包含：政府关系、新医改政策风险研究、上下游互补关系等。

战略规划中企业致胜的关键是战略定位，战略定位需要对于企业战略现状，进行深入细致的剖析，了解当前新医改的政策背景和当下的竞争环境，识别出谁是主要竞争对手和潜在的竞争对手。与竞争对手相比而言，企业处在什么样的竞争地位。战略规划中通常企业要选择一个对标企业（标杆对应），德兴隆顾问建议：选择在商业模式、品种结构、企业机制、经营范围类似的，在行业翘楚中选择合适的企业，做多方面、多角度、多层次的剖析，然后制定出符合企业特性、务实、有挑战性的战略定位。

其次要对未来进行预判，中国经济5-10年发展趋势、政治经济环境、汇率变化、对外经济政策、未来的医药政策走向、新版GMP、GSP、GAP、GCP、GLP的实施细则和未来变化、招标政策的趋势、新药研发的政策导向、产品注册管理办法、临床学术推广规范与发展、基药招标政策与带量采购的演变、未来连锁药店经营发展、公立医院改革方向、二级以下医院未来的发展、社会保障体系的建立、医保支付体系变化等等，在综合考虑以上因素后才是战略规划的基础！

最后就是战略实施阶段，战略实施时各个业务单元与企业的资源进行配置和对接阶段。不切实际、过于高远的战略规划只能是蚍蜉撼树、自不量力。目光短浅、毫无挑战而言的战略规划只能是南辕北辙、错失良机。企业务必根据自身能力大小与拥有的资源相匹配，建立企业核心领域、扩张领域、关注领域，根据资源的充裕程度决定企业的扩张模式，如维持现状、发挥优势、行业横向整合、纵向整合。细分各个战略阶段目标，以年度为单位制定战略实施计划与资金预算、资源配置要求，将战略规划步步夯实。

（五）、营销团队缺乏梯队建设、任人唯亲：

经常去各大企业做咨询和培训，常常被人问及一个问题。“什么样的人适合做销售？”是性格开朗、能说会道的，或是紧言慎行、沉稳踏实的，还是埋头苦干、乐于奉献的？对于这个问题没有一个定论，能做好销售的跟年龄、性别、学历、外形、口才没有任何关系，主要看他积极的工作态度、良好职业悟性和持之以恒的敬业精神。销售是一件枯燥又充满挑战性的工作，让一个代表每天周而复始晨访、夜访、科室推广、店员教育、商业客户拜访。是正常人都会有疲劳期，如果没有一个有效的管理机制，很难约束代表工作有效性。

中国人都相信一句古训：打仗亲兄弟，上阵父子兵。由于历史成因，许多中小型药企几乎没有人才梯队的建设，企业小的时候，很难招到优秀的人才，无奈的企业高管只能是就地取”才”、招兵买马，召集亲朋好友于麾下，因此核心层和重点区域销售人员大多是沾亲带故。药企初创和开发期，各地诸侯如法炮制带领兄弟姐妹，攻城掠地、占山为王。企业的团队文化已经深深打上任人唯亲的烙印。团队特征：松散有余、管理不足。

随着企业的发展壮大，经营越来越规范，原来用人机制已经远远不能企业满足快速发展的需求。用人机制弊端凸显：现有的队伍能力上不去、占位不让贤，优秀人才进不来，区域经营垄断严重、销售业绩停滞不前。许多中小企业的决策层试图想改变这种现状，从外聘请职业经理人。一般情况下职业经理人两种境遇：一种是大刀阔斧推行改革，最终由于触及核心销售层的利益，遭遇激烈利益的冲突，销售业绩一段时间内下滑。受到决策层质询，水士不服，改革无疼而终，最终愤然离开；一种是采用润物细无声做法，按兵不动，是经过长时间的磨合，逐渐适应公司文化。看清公司各利益团队的关系，不敢轻易出手，最终沦为有名无实的高管、碌碌无为。

解决途径：任人唯贤、建立人才梯队

中小型医药企业未来遭遇的竞争会越来越激烈，不仅是发展问题，更多的会面临生存挑战。未来的企业竞争也就是人才竞争。不同的营销模式就决定着人才结构，如果是新药招商模式我们需要的是具有广泛商人脉资源和丰富招商经验的招商人才。如果是临床推广模式我们就需要具有良好的学术推广经验和能与专家、医生良好沟通的学医或学药专业背景的高端人才。招合适的人远比招高学历的人有用，什么是合适的人，符合招聘岗位职责即可，不求最高、但求最好。

人力资源是社会资源，它不属于任何一个药企所有。人力资源的流动有利于医药行业的整体进步与发展。药企与人才是一个双向选择的过程。 人才的招聘一定要因岗设人，企业营运中需要一个什么岗位的人，我们按照岗位招聘什么样的人才。一定要让合适的人上车，让合适的人发挥他所在岗位的最大价值。西方有句谚语：与其让火鸡爬树，不如找一只松鼠！

关于人才梯队的建设需要给每一位新入职人员上一个必修课，那就是医药人才的职业规划和职业发展路径。一个代表成长有多条职业轨迹：如：沿着销售线一路升迁，初级代表─中级代表─高级代表─销售主管─办事处经理─地区经理─省区经理─大区经理─销售总监─营销副总─总经理；另一条沿着市场线一路晋升，如初级代表─中级代表─高级代表─产品学术推广专员─助理产品经理─产品经理─产品群（组）经理─市场部经理─市场总监─营销副总─总经理。药企人力资源部门对于人才的梯队建设应建立一个长效的管理机制，制定各个岗位升迁的标准和考察的周期，让每个员工都有公平的进步和升迁的机会。对于在岗的优秀员工，一定要在任职期内每年给予1-2次相应的提升培训，从而能在不同的成长阶段锻炼不同的能力。每半年度要表彰一次先进员工，树立每一个阶层的榜样，宣扬团队的正能量。对于个别经验不足的后进者要及时进行培训和帮扶，将组织中无德无才的人及时清退出团队。每一个岗位至少有1-2个合格的后备力量，人力资源部门每年要制定重要岗位后备人才的培养和升迁计划，对后备人才每年进行至少1次的进阶培训和训练。从而有效建立人才梯队。

（六）、营销策略无章法、市场部形同虚设

在中国的药企中不管大型的上市公司还是中小型的民营企业，销售部与市场部的关系一直很微妙。既要相互配合，有时难免也会相互推捼。中小型药企的销售部是扛指标、拿回款、赢利润的核心部门，在公司的地位举足轻重。市场部一直被认为花钱的、做规划的、搞学术的、设计产品DA的、产品培训的，往往被沦为销售的服务部门，难免人微言轻。因此国内大部分企业没有市场部，既使有也不是真正意义上的市场部。

其实药企的销售部与市场部是营销的两大核心职能部门。市场部的任务是解决市场对药企产品的需求问题（患者、医生、店员、经销商的需求），销售部门的任务是解决市场能不能买到产品的问题（医院、药店、诊所、乡镇卫生院等渠道与终端），这两个问题同时作用于市场。才是真正意义上的药品市场营销。大多数的中小型药企市场部的功能是缺失的。一是：决策层没有以市场为导向的意识，药企成长完全依赖决策层的经验摸索，随着医药市场的逐渐规范，短平快很难利于企业长期稳定发展，企业的成长受到了制约。二是：市场部人才如产品经理、市场部经理、市场总监更是稀缺资源，销售人员数以万计，但合格的市场人才却是凤毛麟角。没有合格的人，市场工作也就一度被搁浅。

解决途径：以市场需求为导向 、发挥产品经理的职能

市场部是企业的策略核心部门，相当于参谋部，是前瞻性的。是实现药品变成商品、赚取利润的主要职能部门；市场调查与研究、产品定位与策略、学术会议组织推广、KOL的建设与维护、学术资料制作与应用、课题研究与临床实验、店员推广会议的组织、广告宣传与媒介计划、促销活动策划与组织、销售人员的培训等等必须以市场为导向。

中小型药企的市场部组织架构:市场人员配置依据公司的销售规模和营销模式而定，如以纯学术的处方药营销，市场部的人员架构中必不可少：医学部经理、产品经理，如果规模大、产品多，可相应配备市场部经理、市场总监、产品群经理。如以OTC自建队伍做终端的，市场部人员架构中必不要少的产品经理、媒介经理、活动策划经理，根据企业规模、产品情况可增设市场总监、市场部经理、推广经理、调研经理。无论哪种模式产品经理的地位最为重要，在成熟的快消品业态中产品经理相当一个产品的总经理，每一个决策都关系着产品的生老病死，制定产品生命周期中的所有营销推广和策略走向，支配着与产品相关的营销预算和资源配置。

产品经理是市场部的核心人物，产品经理负责制始于1931年，创始者是美国宝洁公司，1926年宝洁公司佳美香皂与象牙香皂竞争，使尽浑身解数，销路不畅。负责销售的麦克爱尔洛埃发现：由几个人负责同类产品的推广和销售，不仅造成人力与销售费用的浪费，更重要的是对顾客顾此失彼。于是，他向公司提出一个产品设置一个产品经理的建议，这一建议开创了宝洁公司的多种产品同时畅销市场，延长了产品的生命周期，因此佳美香皂得以行销60多年，象牙香皂行销110年。而后产品经理负责制也被诸多的行业争相效仿。对于医药企业尤其如此，药品是一个特殊商品，产品的基本属性（产品成份、适应症、药理毒理，药代动力学、药物的相互作用、临床安全性等）决定了产品的起点，而产品经理的专业性决定了产品的终点。

因此产品经理的筛选条件较高，医药产品经理的任职资格需要医、药和相关专业本科以上学历，最好有两年以上销售经验。良好的沟通技巧和口头表达能力，具备良好的市场敏感度和悟性，具有信息收集、数据分析能力，较强的逻辑思考能力。

篇（8）

好的市场结果一定是销售部与市场部共同努力的结果，业务员在开展工作时，多与市场部人员沟通，听听他们对工作的一些意见和建议，工作可能会做得更到位、更有效。

作为一名业务员，要想顺利完成工作任务，使自己的职业能力不断提升，就要学会利用好你身边的市场部，学会借助市场部的专业能力，解决销售过程中遇到的一些困难与问题。

 

一条绳上的蚂蚱

从达成市场目标、取得竞争胜利的角度来说，市场部与销售部可以说是一条绳上的蚂蚱，虽然分工不同，但目标是一致的，是联系非常紧密的两个部门。但因为两者的职能分工不同，解决问题的思考角度不同，所以在工作中往往又是矛盾较多的两个部门。

 

销售部主要是围绕销售目标的达成做计划分解、落实与行动；市场部主要围绕企业、品牌战略和销售任务做分析、规划、方案和工具。销售部侧重事务性、即时性的工作；市场部侧重整体性、可持续性的工作。

 

这些工作特点常常导致市场人员和业务人员之间因不在一个频道上对话，而相互指责抱怨。销售人员指责市场人员纸上谈兵，不切实际；市场人员则指责销售人员鼠目寸光，捡个芝麻丢个西瓜，大家互不买账，最终削弱了团队整体战斗力。

 

市场部侧重于思考与规划，销售部侧重于执行与落实，要想把市场做好，既要发挥好市场部的规划、指导、监督作用，让市场推广工作更有成效，又要发挥好销售部的市场拓展、渠道开发、销售管理工作，让蓝图一步一个脚印地实现。

 

市场竞争需要团队作战，一个人或一个部门很难取得大的胜利成果，所以，业务人员应利用身边市场部门的专业技能，虚心听取和尊重他们的专业意见，让他们成为你开疆拓土、攻城掠地的有力支撑。

 

同时，业务人员还要帮助市场部人员了解一线实际信息，经常向他们介绍一线竞争情况的实际困难，主动邀请他们一起下市场，多看竞品的市场动作与表现，与消费者、经销商、导购员多沟通，在一线找灵感、找思路，这样市场部提供的方法与工具才会更贴近实际，对你开展工作更有帮助。

 

市场部可以帮到你什么

市场部是企业必备的一个专业职能部门。对于市场部的职能定义，国内企业一般有两个方向：一个是侧重于销售，类似于销售部的职能；另一个是侧重于策划，类似于策划部的职能。如何界定，主要看企业的整体组织架构设计。本文主要谈的是侧重于策划这一职能的市场部。

 

业务人员的主要工作是：开发市场、开发渠道、开发终端，以及市场维护、销售促进、终端建设、客情维护等工作。业务人员处于市场一线，承担一定的销售任务与工作任务，随时会遇到来自市场的各类实际问题，有些自己可以解决，有些可能一时无法解决。当遇到自己及部门内部无法解决的市场问题时，及时向身边的市场部求援是一个可行的办法。企业设置市场部就是让其与销售部一起解决市场竞争中遇到的问题，促进市场的不断成长。

 

一个企业走向市场必须解决两大问题：一是消费者能买得到，二是消费者愿意买。第一个问题是销售部要解决的问题，第二个问题是市场部要解决的问题。先有市场，后有销售，在当前的市场竞争环境下，第二个问题比第一个问题更为重要。

 

在企业产品走向市场之前，市场部一般会从市场、竞争、品牌、产品、推广、广告、渠道等方面做一些整体的策划和基础的策划，奠定企业参与竞争的基本框架、策略、思路和步骤。市场部会承担市场调查、市场分析、营销策划、广告传播、销售促进、品牌建设、推广工具打造等工作任务，他们可以给你提供的支持有：一是提供方案，二是提供工具。当你在市场中遇到一些阻碍你工作顺利开展的障碍，自己又无法解决时，可以把这些问题详细反馈给市场部，让他们帮你出出主意、想想方法，提供具体的解决方案和相关的工具。

 

用好身边的市场部

现在企业之间的较量多是营销能力的较量，市场部如同参谋部，对企业能否打开市场，占领市场，拓展市场起着举足轻重的作用。同时，市场部里聚集的多是有专业知识与专业经验的专业人才，他们对帮助业务人员解决实际工作困难非常重要。

 

现在市场竞争愈来愈激烈，对相关信息的分析、竞争策略与方法的制定的要求也越来越高，看得远、看得透才能提练出有效的策略与方案，这些正是市场部的专业优势所在。所以业务人员在工作中遇到解决不了的问题时，要能放下身段，谦虚坦诚地向他们去讨教，寻求帮助。

 

工作中，笔者遇到这样一个案例：笔者曾服务一个似烟非烟健康食品，这个产品进了杭州一家酒品超市连锁的7个门店，铺进去一个多月销售都没什么起色。负责这个渠道的业务员找到我，让我帮他想想办法，看看怎么把这几个店的销量弄起来。

 

事实上，终端建设与维护是业务人员日常主要工作之一，但同样一个终端，不同的建设方法会使终端销售业绩相差很远。不是你的产品铺进去，放在货架上就能卖了，工作做不到位，放了也是白放，弄不好，包装上布满了灰尘也无人问津。

 

我到这几个店里里外外观察了一下，看看有哪些可以利用的终端资源。这个酒品超市是杭州本地一家开业时间不长的超市，店面规模不大，人流量不大，店面环境倒是不错，应对我们品牌形象的提升有支撑。

 

通过观察与调查我发现，这是一个没有被相关竞品重视的终端，终端的陈列、展示、宣传可以利用的空间很大，针对这个终端的具体情况，我从陈列、展示、宣传三个方面提出了意见：

 

陈列：紧靠最畅销的利群（杭州本地最畅销的香烟品牌）陈列，借利群的“势”走进消费者的视线。

展示：在烟柜上放置一个为产品专制的异型陈列架，让产品从竞品中跳出来，目标人群一扫柜台就能看到。

宣传：利用店面玻璃橱窗，做一张简洁的宣传海报，把产品的卖点诉求向消费者进行沟通传播。

这三条意见得到营销总经理的支持，马上得到了落实。实施第一天下午，那个业务员就给我打来电话，说效果很好，有一家店一天卖了40盒产品，创该店单品日最高销售记录！一个月后统计，这个渠道的销售与调整前的销售相比，增长了几十倍。

 

篇（9）

这种状况出现在很大一部分企业当中。市场部与销售部，本应是营销系统中的“左膀右臂”，在有些企业内部，这两个部门却成了“生死冤家”，互相抱怨、互相推诿、互相攻击。

市场部与销售部最常见的冲突与抱怨主要有：

冲突1　市场部：为什么这么好的方案销售部落实不下去？

这句话经常出现在市场部与销售部的协调会议上。当新品推广计划、促销方案实施效果不理想，双方时常会有争执，销售部说是方案本身无新意，吊不动经销商、消费者的积极性，市场部会说完全是执行不力，要不怎么会华南区、西南区卖得好，而其他市场就不行呢？经过市场部的检查发现，在某些区域，店内看不到单张、吊旗，也见不到促销礼品展示，效果怎会好？

剖析

市场部很多时候将方案效果不好的原因归咎于执行不力，很多销售人员觉得甚是冤枉，一项计划的成效不佳，方案本身的可行性、区域的差异、不断变化的市场环境，都可能是影响因素。

冲突2 市场部：销售人员素质差，拿的工资却不比我们少。

销售人员素质太差，缺乏企划思维，到了经销商那里，就知道催款、发货、喝酒、聊天，而对经销商所需要的管理辅导、营销培训、活动策划，“一问三不知”。这样的销售人员拿的工资还比我们高。

剖析：

市场部对销售人员定位、工作方式的不认同其实是源于其对销售人员的肩负的压力的不了解。

冲突3 销售部：市场部“闭门造车”，太不了解市场和客户了。

在很多企业里面，市场部俨然一个内务部，基本不下市场，也不搞市场调研，不了解经销商，也不了解地区差异，更不了解真正的目标消费者，凭空设想，就搞出一个方案出来，完全脱离实际，叫销售部和经销商如何执行呢?

剖析：

销售部在说这些话的时候，应该反问一下自己，你天天在市场上跑，为什么你没有一些更具实操性的方案呢？为什么你事前不讲出你的意见呢？事后诸葛亮，谁都会当。

冲突4　销售部：市场部做的这些有什么用？

市场部不多做一些促销方案、经销商激励方案，却搞什么品牌文化、终端建设、形象升级、培训、内刊，这些对销售有什么用？

剖析：

市场部的工作大多不是着眼当下，更是远瞻未来，这是很多销售人员不能理解的。

从以上的典型冲突不难看出，两个部门的不了解、不认同、不配合，是造成诸多冲突与矛盾的根源所在。

不了解-- 市场部与销售部在评价对方的工作业绩多使用“听说”、“应该是”，而不是实地的考察、面对面交流，很多的市场部与销售部经理都各自设限，极少交流，理解从何谈起。

不认同-- 因为双方的不了解，所以非常欠缺认同感。

不配合-- 我们是平级，凭什么让你们来指挥我。很多人在接到配合或支持的请示时，大多表现出如前的态度，从心底里不愿意合作。不配合是典型的“部门本位主义”的作派，必须根决。

“本是同恨生，相煎何太急”，这两个部门的矛盾真不可调和吗？

市场部与销售部确实是长着两个不同脑袋的“机器”，市场部与销售部在价值取向、思维视角、工作方式等方面存在着很大的分歧。作为营销负责人，在保持两个部门独立性的同时，如何促使他们的融合，是一个需重视的问题。

分歧之下，其实两个部门也有不少的“共同利益”：如对销售业绩、利润回报等指标的关注、对推广效果的重视等。在很多方面也需要展开合作：如推广活动、市场调研、营销培训等。

既然有着共同利益，其实两个部门也是完全可以合作的。市场部与销售部之间的很多冲突，主要原因就是双方的沟通不畅，有些企业，两个部门大闹“山头”，无形之中关闭了沟通的大门，改善之策就是“互动”— 互相培训、互相调动、互相交流、互相融合。

市场部与销售部互相培训

首先要打破的是两个部门的“老死不相往来”，加深了解。怎么做呢？从新人做起，每个新人都必须到对方部门去培训、实习一段时间，这样了解自然增多，派生的诸多问题也就迎刃而解了。

A、 新进销售人员先到市场部培训。招聘的销售人员下市场前，先到市场部熟悉市场部的架构、岗位、人员、工作流程、工作内容，时间安排7-10天。这样做的好处有：

1） 销售人员熟悉市场部各种工作原则、工作流程，他们对市场部的工作会更有认同感，大大减少因隔阂产生的误会。例如销售部某大区向市场部申请广告费用，销售人员清楚市场部的审批的原则、程序与时间，就不会像以前那样不问青红皂白就骂“怎么这么慢”“凭什么不批”。

2） 私人感情将起到工作的效用，这些在市场部培训的销售人员将成为市场部很重要的“情报员”。市场部与销售部的很多同事不曾谋面，以前很难取得合作。市场部与培训过的销售人员保持频繁的联系，就如在市场上安插了“卧底”，信息来源将宽广很多。从另外一个角度来说，也将使市场部人员更了解销售人员的工作状况，而不是像以前那样一味的抱怨与埋怨。

如何培训呢？

B、 市场部新人入职也要到销售部培训。同理，市场部的新人也要下市场培训，了解销售人员的日常工作、市场实况、经销商需求，时间7-10天。市场部新人销售培训计划： 市场部与销售部人员互调

当市场部与销售部关系很僵，不可化解的情况，不妨互换一下两个部门的领导，往往会出现柳暗花明的效果。市场部经理去了销售部，他不好对市场部说三道四，惟有拼命做好业绩，来证明自己；销售部经理去了市场部，他了解市场，方案就会更有实战性，反应速度也将更快。而且他们换位之后，会争相指出对方在管理部门时存在的不足，很多“冰山下的问题”也将终浮出水面，最终得到解决。

对于市场部与销售部的其他岗位，也应有一个轮换的机制。两个部门通过轮换，做到你中有我，我中有你，部门互融，信息互通。

轮换还有一个很重要的目的是能培养一批“既能埋头拉车又能抬头看路”、既了解市场又具策略思维、既懂企划又懂销售的营销多面手。这样的人无疑是营销队伍中的生力军，是未来发展的中坚力量。 经销商/客户来访，需由市场部派人作陪

一般企业的经销商来工厂，都是由销售人员全程陪同，有的甚至都不到其他部门去看。而市场部的人出差较少，对经销商/客户不是很了解。“客户不是销售的客户，是全公司的客户”，若有客户来公司，可从制度上规定需由至少一名的市场部人员接待。

这样做的益处：

1） 市场部人员可熟悉客户，从与客户的沟通过程中，了解市场信息、客户的需求；

2） 向客户和销售人员推销公司的营销理念、政策、方案；

3） 同时也加深对销售人员的了解；

4） 足不出门的市场深度调研。

篇（10）

*品牌战略方面：品牌定位基本上由广告公司提出，缺乏系统的消费者调查与数据分析，营销资源投入存在着极大的危机。品牌缺乏短、中、长期发展战略规划，导致品牌建设缺乏长期一贯的投入和策略运用，每一次更换广告公司都可能使品牌的发展方向出现转折。

*广告策略方面：主要是通过广告公司比稿提案形成，广告片唯美多于销售力。

*媒体投入方面：对目标消费者的到达不够有效准确，传播渠道单一，区域覆盖性较差。

*促销管理方面：促销费用巨大．促销活动设计多是以例行短期销售增长为目标，并以销售赠品形式为多，对品牌沉淀并没有任何帮助。

*市场部现状：品牌管理体系已经初具雏形，但是目前在品牌管理活动中缺乏有效的方法和工具。区域销售人员承担部分的市场责任，例如区域广告投放。

浓溢处于事业发展的上升阶段，拥有充足的资源以及极具敬业精神的团队。该企业在奶业市场的激烈竞争中意识到必须要建立企业的竞争优势，于是企业调整策略专注于奶品行业的某个细分市场，并着手建立以消费者为导向的市场营销体系。2003年初，浓溢建立了市场部，但是该企业缺乏系统的市场部管理体系，特别是市场部人员几乎都是来自于销售一线的人才――导致市场部功能薄弱，集中于操作层面的管理。由此公司引进了咨询公司帮助他们推进与健全以消费者为导向的市场营销体系，以迅速建立自身的竞争优势。

四大工作步骤

一、深刻理解市场营销理念

尽管浓溢已经建立了市场部，但是基本有其名而无其实，由此可以看出浓溢对建立以消费者为导向的市场营销体系的理解还是处于非常初级的阶段。由此咨询公司除了专门为企业提供品牌管理框架培训，帮助管理人员全面了解以消费者为导向的市场营销体系的核心理念外，还在咨询服务过程中通过与市场部管理人员沟通，来加深其对理念的理解，达到潜移默化的影响，从而在实践中转变浓溢的决策管理思维：

*一切市场决策、品牌定位都应该从消费者数据分析中寻求答案，而不是单凭经验、主观猜想或者第三方公司的广告创意．而且这应该是由市场部来主导完成。

*管理市场营销费用的关键就是管理投入产出率，而不是主观随意，这是一个不断壮大的企业必须突破的瓶颈。

二、建立市场部框架与调整公司相关组织架构

我们首先帮助浓溢建立市场部框架，确定市场部职能内容，同时对公司相关组织部门进行相应的职能调整:

*明确市场部的工作职能、组织特点以及衡量标准。职能包括管理基于消费者需求的品牌策略、对整个市场策略的投入产出比负责和指导与协调各大职能部门工作。该职能通过从市场部组织架构上设计职能小组来实现，主要是以品牌组为市场部策略核心，同时设立媒介组和市场研究组作为专业性的支持队伍。在岗位设置上咨询公司建议设置副经理，分管媒介组和市场研究组，属下配备相应的市场助理。市场管理人才在各职能小组中扮演骨干角色，因此在各大职能小组上配置不超过2人，整个市场部包括部门经理在内不超过7人。这样设置的原因主要是由市场部的工作特点决定的一方面市场部采用项目小组的工作方法，市场部工作由原来的分配固定工作内容变为以项目小组为承接工作任务单位，培育全面的市场管理人才。另一方面市场部的工作重点是管理市场策略，而大量的执行工作主要是通过建立第三方服务机构(包括广告公司、媒体公司、市场调研公司以及活动执行公司等)的管理系统来完成。建立科学的与目标相关的市场部衡量指标，市场部除了对一个固定的销量指标负责外，还应该有中长期的、确定可量化的品牌目标，例如品牌知名度和忠诚度等等。同时还应该设置投入产出比来衡量市场部人员对资源使用的效率。

*在销售部体系中建立市场推广部(促销管理部)作为市场部与销售部的沟通桥梁，以及对渠道管理的配合确保市场策略的有效执行，改变原来市场部统管的状态，使得市场完全成为策略管理的部门。它的主要职能是负责促销人员的日常管理以及区域数据统计。

*调整销售部的工作职能，管理客户渠道以及终端分销表现。

*调整产品研发部的工作方式，产品研发要以消费者需求为出发点，由此以后的研发计划将要与市场部来共同确定。

除此之外，市场营销体系中的物流、财务与生产等职能部门都将围绕市场部的发动机一起转动，由此形成一个有效运作的整体。

三、建立系列的工作方法和系统

建立市场调研体系。管理基于消费者需求的品牌策略要求浓溢必须具备可以长期分析使用以及作为决策基础的数据，不是大概地了解，而是对消费者有深刻研究的数据体系，因此浓溢必须站在战略的高度建立属于浓溢的市场调研体系。咨询公司为浓溢设计了未来两年内市场调研体系应该达到的目标，具体具备的数据包括市场动态部分、品牌资产部分、消费者理解部分以及其他如媒体投放、竞争对手等等。在数据获取方面，咨询公司建议可以分别从市场调研公司、广告公司、媒体公司或者企业自身总结获得。特别要指出的是，建立市场调研体系是以消费者为导向的市场营销体系中必不可少的组成部分，而且这是一项依靠积累才能卓有成效的工作，因为这些数据反映着消费者的需求变化，充满着生意机会以及企业能够提升的空间，因此咨询公司建议浓溢设立专门调研预算来保证获得必要的数据，该项投入的产出就是降低多项市场决策的风险。

建立以数据为基本决策依据的工作方法。营销是理性的行为，单纯的经验感觉不是我们行动的理由。在为推进浓溢的营销体系建设中，咨询公司不断以掌握的数据为依据帮助浓溢制定符合消费者需求的品牌策略以及各项市场策略包括渠道策略、广告策略、媒体策略、促销策略、重点区域策略等等。以品牌策略为例，我们简单地介绍该工作方法的应用。

目前浓溢存在的多个品牌分别是甲、乙、丙，它们为企业分别贡献一定的销量，比例是7∶2∶5∶0∶5。浓溢根据市场状况进行生意策略的调整，对存在的三个品牌进行重新规划与处理，提出了采用怎样的品牌策略问题。最后浓溢在咨询公司的帮助下进行品牌策略的数据分析，采纳了与生意目标相符的单一品牌策略。

1.考虑企业的生意发展目标。这里的目标主要指品牌和企业的策略，其中企业策略指导品牌策略。企业的目标是要做奶业某个细分市场的领导者，因此品牌策略应该是专注于该细分市场，面对非目标细分市场的产品应该尽可能为其另谋发展或者停产处理。另外该目标市场已经处于过度细分状态，加上综观竞争对手的品牌状态，该市场已经没有办法继续细分，因此一个品牌甲就已经足够。多个品牌就意味着是有多种消费者需求存在，而一个品牌无法满足――例如宝洁的洗发水多品牌策略，就是以满足消费者对洗发水的不同需求而产生的。

2.结合品类的发展态势。企业经过调整的生意目标处于一个市场容量比较大的品类，正是甲品牌面对的目标消费者，因此企业选择这个细分市场作为目标是符合长远考虑的，选择甲作为满足该细分市场的品牌是正确的。

3.考虑业务结构和现状。甲品牌已经占了企业大部分的销量，另外两个品牌仍然为浓溢贡献一定的销量，例如如果马上处理乙品牌一定会对总体生意造成下滑影响，因此问题的关键就是如何处理这些非目标细分市场的品牌与产品，以使对总体生意影响最低。

4.结合企业目前的资源。分析去年三个品牌的投入状况，大部分资源只是投入到甲、丙两个品牌中去，这就意味着浓溢没有足够的资源去支持多个品牌发展，而且一旦全面进行消费者导向市场营销体系运作，是需要集中比去年在该品牌上更多的资源才能做好。加上浓溢以消费者为导向的营销体系尚没有建立，因此基于浓溢资源的限制，单一品牌管理是比较明智的。

5.结合历史品牌情况，延续使用甲品牌也是对历史品牌资产的继承，而不至于使以前的巨额投入付诸东流。

概括地说，该工作方法的本质就是从消费者身上寻找科学决策的依据，应该做什么，不应该做什么，从环境中寻找决策的可行性，能够做什么，不能够做什么。

*建立计划与沟通的工作系统。浓溢市场营销体系的调整面临最迫切的任务就是适应变化了的市场部与销售部的工作关系，特别是促销执行管理职能调整到销售部下的市场推广部后，促销策略如何被有效执行，由此咨询公司建议市场部与销售部可以尝试通过会议沟通的工作方式来达到策略的有效执行与调整，包括年度／季度销售回顾会议、年度／季度促销执行会议、明年销售策略变化沟通、明年销售策略执行计划沟通、明年促销计划沟通以及明年全年促销执行计划沟通等等。同理，市场部与其他的生产研发、物流、财务等职能部门也可以采用该工作方式来完成市场部的指导与协调职能。由此看出市场部与其他部门工作时没有太多的交叉工作流程，而是将重点放在沟通策略内容、策略执行以及执行监督上。

*建立高效的第三方供应商团队。浓溢在市场部建立初期已经配置了第三方供应商团队，包括广告公司、媒体公司等，这是国内大多数企业在建立市场部过程中能够最快学到的成果。但是这些企业包括浓溢在与这些服务供应商团队合作的过程中往往容易陷入本末倒置的状况，原因主要是一方面浓溢的策略管理职能模糊，不能有效指导供应商提供符合策略的专业服务反而被服务供应商牵着鼻子走，于是出现了类似浓溢的品牌策略经常发生转变的情况，另一方面企业没有认清供应商的定位，导致无法发挥他们的专业优势，归根到底这是由于双方管理水平不匹配所致。因此咨询公司建议浓溢建立起能够为企业提供符合需求的服务供应商队伍，而不是超越自身管理水平而盲目追求国外的大公司做法。此外，咨询公司还为浓溢提供了高效管理供应商队伍的工作流程与沟通方法，重新认清自身在与第三方供应商团队合作过程中的角色定位。

四、建立专业的市场部人员队伍

帮助企业建立专业市场部人员队伍也是我们作为咨询公司能够为客户提供价值的部分。在为浓溢咨询的过程中，与众多国内企业相同，市场部人员大部分来自于企业优秀的销售经理。他们都具备良好的学习潜力以及火热的工作精神，因此咨询顾问以不同形式(专题培训、专题指导、专题训练等)帮助市场部人员提高策略管理能力、数据分析能力、广告片制作管理能力、媒体管理能力等。除此之外，还提出了对市场部人员个人基本素质的要求，包括领导能力、解决问题的能力、沟通能力、团队合作能力以及市场部人员应该具备的职业素质等。

目前情况

浓溢认为咨询公司为他们提供了符合实际需要并且是量体裁衣的有价值的解决方案。以消费者为导向的市场营销体系目前在企业内运作，包括：

*品牌策略运作，例如甲品牌的大力投入，乙、丙品牌的处理以及相应产品线调整，

*完善市场部框架以及工作体系运用；

*与市场推广部的沟通会议；