采购合同内控管理汇总十篇
时间：2023-06-13 16:27:40
序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇采购合同内控管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
篇（1）
一、实施采购业务内部控制的作用与意义
旅行社内部控制制度是以旅游服务企业流程管理的方式控制企业风险，与风险管理的手段不同，但目标都是为了实现风险管理。对于旅游服务行业来讲，采购成本是经营成本中占比最大、最重要的一部分，与制造业、商业企业区别最大的一点在于，其采购的成本是服务，且这种服务具有很强的时效性，如果采购的内容有所偏差或无法在有效的时间内完成销售，转化为相应的收入，就会形成损失，这种无相应收入的成本支出会极大影响毛利率，降低企业经营收益，因此，在采购环节对采购业务的有效控制和监督成为旅游行业企业成败的关键因素之一。加强旅游企业各项采购成本的有效控制，对于保证企业资本的有效运行和保护投资者的利润最大化，具有重大意义。
二、采购业务的内控流程及管理要点
（一）采购业务流程设计
科学的业务流程及顺畅的运行模式是保证采购业务良好、规范运行的关键，同时，它对企业的风险评估、信息沟通及各项监督行为都起到重要的作用。企业应根据实际情况及业务模式来设计采购业务流程：
首先，由各需求部门提出全年采购需求，采购管理部门根据历史数据参考价格变化趋势结合需求量编制全年采购预算。预算需充分考虑年度项目计划、销售季节性高峰、旅游变化趋势及业务增长点，尽量使预算具备全局性、可行性、可控性的特点。
其次，采购管理部门按照采购计划经过供应商筛选、价格谈判等环节与各大供应商制订年度合作计划或签订批量采购协议、大项目合作或意向协议等，将采购预算进一步落实。
再次，在采购预算完成后，即进入预算实施阶段，对于采购预算内的常规业务，由需求部门按照旅游团组业务发生的实际情况，向采购操作部门提出具体需求，具体到采购项目、人数、时间、路线等，由采购操作部门在ERP系统完成订单申请、付款申请、订单确认，团组回团后进行应付账款的申请结算等一系列工作。
如因业务特殊需要，预算内供应商及计划量无法满足的，需单独询价采购。由采购管理部完成供应商筛选、询价、按条件择优确认订单。采购操作部门按照已确认订单情况提交《预算外采购申请》，并在ERP系统中进行采购订单的一系列操作。
最后，由财务部门根据ERP订单数据及相应的付款情况完成团组各项预付、应付账款处理、成本结算，定期进行毛利率分析及出具绩效考核数据等后期工作。
采购业务流程图见图1。
（二）采购业务内部控制的关键点
1. 采购业务内部互相监督
企业应当建立管理的岗位负责制，明确相关部门和岗位职制、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。具体体现在以下几个方面：
（1）采购计划制定和审批执行部门相分离：采购计划由采购管理部制定，财务总监、总经理、总裁审批，财务部监督执行。采购操作部门申请计划内＼合同内采购业务时由财务总监监控执行情况，如超出计划或与合同不符，需及时反馈修正或调整采购业务的实施。
（2）供应商筛选招标和采购执行部门相分离：供应的选择、评定，采购价格的谈判、合同的签订由采购管理部经办，日常实际发生的采购订单、付款、结算等工作由采购操作部完成。使得采购价格透明化，避免、资产流失。
（3）采购付款申请部门与审批部门相分离：审批部门依据采购计划、合同或历史采购价格数据对付款申请进行复核和审批，能够有效减少因重大差错、欺诈而导致损失。
（4）采购付款与成本结算岗位相分离：财务结算岗位对成本的结算是对采购付款审批流程和付款岗位操作的复核，如发现采购付款单审批流程缺失，或付款操作有误都应对问题及时反馈、做出调整，对可能产生的损失进行弥补。
2. 付款结算流程控制
尽管旅游服务企业的规模可大可小，对结算流程的设置也不尽相同，但成本采购业务由需求部门发起采购操作部门实施采购管理部门审核总经理审批的这一系列流程是必不可少的。每个环节都对保证采购资源的价值最大化起到重要的作用。
（1）采购业务的由需求部门发起，是因为需求部门根据市场销售情况来判断需要采购的量以及资源的各项属性，比如酒店的标准、机票的时间、地接社的服务内容，只有按需采购才能使采购量更加贴合销售量，减少因过量采购未产生对应收入的采购损耗。
（2）采购管理部对采购操作部门生成的订单情况进行审核，审核的依据同样是全年的采购预算以及依靠对各供应商资源供应情况的了解，判断该采购订单是否是最优方案。
（3）总经理或同级别的企业管理者对采购业务进行最终的审批，对采购业务的把控也意味着对整体业务发展方向的把控，这项最终的审批也是至关重要的。
3. 采购合同管理
采购合同是采购活动过程的重要文件，不仅是合同双方权利、义务的主要体现，也是采购结果的最终见证，还是对采购活动进行监督管理的重要依据，若订立不当可能会导致合同纠纷和法律风险，对企业和经济效益和合法权益造成威胁。对采购合同应从几下几个方面进行管理。
（1）采购合同应由采购管理部门，按采购业务分类、由熟悉采购业务的人员依据孰优原则，对供应商进行筛选、比价、洽谈等，以保证企业利润最大化。
（2）采购合同订立需有相应的流程规范，结合合同专用章管理制度，对订立合同文本、审批合同内容、签订合同盖章等不相容职务进行岗位分离，以保证合同的真实性、合法性。
（3）对采购合同进行动态管理，关注执行过程中的情况变化，进行跟踪管理，及时对合同修改、变更、补充或中止。
1. 对采购风险的客观性认识不足，风险意识不强
目前，旅游服务企业对采购业务风险的认识不足，风险管理意识不强是产生采购业务风险的主要因素之一，其主要问题就是对内控管理的疏松。企业经营者对采购风险缺乏足够了解，风险防范意识不强，不能从根本上把握风险的本质，认为只要完成采购业务，就不会产生风险，从而加大了采购风险发生的可能性。例如：2015年某大型旅行社大力开展印尼巴厘岛旅游业务，承包某航空公司成都直飞巴厘岛的包机，包机合同中对旅行社违约条款限制比较严格，任何原因导致的飞机延误或无法正常飞行导致的损失均由承包方承担。该旅行社在签订合同前没有经过全面的风险评估，认为境外巴厘岛旅游航线各大旅行社近几年经营都比较稳妥，违约条款不太会派得上用场。但意外的是7月受印尼东爪哇的拉翁火山喷发的影响，巴厘岛、龙目岛与爪哇岛多个机场关闭，导致大量旅客滞留，旅行社不但要面对游客的索赔，更需照常支付包机款，这一项目可谓损失惨重。从这一事例我们可以看到，强化风险防范意识，加强采购业务的内控管理，是企业规避风险，保证企业安全稳健发展的重要保证。
2. 岗位设置及内部监督职能不完善
部分旅行社企业能够认识到采购业务风险性及重要性，倾向于安排比较信任的员工或者领导亲自负责采购业务，但没有通过不相容岗位的分离设置来起到内部监督的职能，殊不知脱离了监督的采购业务是十分危险的，长此以往，在利益的驱使下必然会产生舞弊，损害企业利益的同时更加大了经营风险，是所有企业管理员都不愿意见到的。针对企业的业务特点，有针对性的岗位设置，有效的内部监监督，是采购业务顺畅开展，企业良性发展的重要前提和必要手段。
3. 绩效考核制度
很多企业的管理者认为，绩效考核制度只适用于销售部门，销售部门业绩的完成情况易于量化考核，绩效评估有利于业务增长，但事实上，采购部门对于供应商管理的绩效对旅行社企业的整个业务链都有很大的影响，采购环节的有效控制是降低企业成本，保证资源供应的重要前提。也有一些经营者能够认识到采购业务绩效管理的科学性，但由于没有清晰的量化指标，难以判断采购部门的业绩好坏。
针对这种情况，首要任务是建立采购部门的工作标准及考核指标，对采购业务的考核与衡量不仅要关注节约成本的方面，更要从采购业务完成的及时性、供应商提供服务质量的满意度、取消团组损失的控制率、等几个方面综合评估。
4. 内控制度不断完善，定期评估，查找漏洞
内部控制度的建立和规范工作并不是一劳永逸的，僵化的制度势必会在业务的不断变化过程中使内部控制机制产生漏洞或流于形式，造成流程的冗繁同时也使业务失控。
因此，定期的内控制度评价非常关键，审核是与内控制度有效执行相辅相成的。企业的内部审计评价部门定期从业务的多样性、变化性的角度出发，建立内部评价指标体系，站在综合评价基础上，对现行的操作及管理制度进行分析和研究，发现流程的问题，其中属于流程微调可以修改完善的，要及时进行修订，属于制度缺陷造成的，要尽快发现并上报，制订解决方案。
参考文献：
[1]宋建波，内部控制与风险管理[M]. 中国人民大学出版社，2012.
篇（2）
物资管理的实施是在精细化管理思想的指导下，运用现代的管理方法去实施的，将精细化管理理念融入先进的管理方法体系中，建立一套权责分明，职责明确，管理科学的目标管理责任体系，从纵向和横向两方面完善管理的考核监督，确保施工任务正常进行。
1.精细化物资管理在企业实际运用的意义
精细化物资管理的目的是，通过对施工需用物资进行有效控制，最终达到降低我单位施工成本及管理费用支出，使公司能够更好完成集团公司的成本指标。公司的精细化物资管理内容，主要包括物资计划申请、物资采购、物资使用和物资储备等四个重要环节，这些环节环环相扣、相互影响，任何一个环节出现问题，都会影响成本指标的完成率。
2.物资供应精细化管理关键节点
2.1物资计划管理
物资计划申请是单位物资管理流程的首要环节。物资计划是进行采购工作和组织企业内部物资供应工作的依据。要求针对工程技术、经营、物资、财务等各部门的反馈信息进行物资计划编制，使计划更精准、更科学、更具可操作性。物资计划实行“集中报送，集中受理”的原则，月初由各使用单位根据工程网络工期计划安排和实际施工情况通过物资系统申报次月月度物资计划，经工程技术部门、经营管理部门审核签字报生产经理和经理审批后送物资供应部门，物资供应部门根据各使用单位申报计划进行利库分析，对于有库存、重复申报物资的计划进行删减，对于超前申报的物资计划进行推延申报，同时通过计划审核，对使用单位所申报物资规格型号、单位、质量要求等进行规范，对于金额较大的单台/套设备要有年度重大资金预算作为支撑，物资供应部门根据实际情况进行统筹安排，以减少资金占用。
2.2物资存储管理环节
对于企业来说，物资存储是保障生产经营正常进行的必要手段。但现代物资储备管理要求企业在满足现实生产需求和扩大再生产需求的情况下，尽可能地降低库存，减少物资积压，资金占用。施工单位根据月或季度施工预计情况，报批物资使用量预算计划，库管部门根据预算计划核定库存数量，以达到满足施工，库存最少化，减少因库存增加而增加的费用。其次，还要对物资仓储管理主要包括货物接收、验收、库存管理、发放及盘点几大关键项进行卡控，以确保物资保管更合理化。
2.3物资招标采购管理
物资采购是整个物资供应的中心，应严格按照公司下发的物资采购管理办法规定，公开、透明、规范地进行，按照统一步骤精细化操作。（1）明确各类文件统一格式，招标资料统一、完整；（2）科学确定采购方式，尽可能的采取招标方式进行采购；（3）明确组织招标人员分工，各司其职；（4）完善更新专家评委库，选择道德好、责任心强、技术全面的评审专家，每次招标结束后由评委会主任及纪检监督部门对评审专家进行考核；（5）对供方进行调查评定，建立合格供方名录，定期和不定期进行合格供方评价，及时更新合格供方名录；（6）定期和邀请纪检监督部门全程参与采购流程，加强对物资询价、供应商选择、招议标流程、开标等环节的监督；（7）严格按照程序做好招标结果的审批及上级部门备案、审批。
2.4合同签订环节
合同签订是物资采购的重要约束环节。采购合同应统一格式，内容应详尽、条款完整，不得出现模糊条款；招标现场谈判结果、物资名称、规格型号、数量、技术要求、付款方式、承诺到货期、质保期、有无赠送备件及售后服务等内容应该列入合同内容；明确采购物资质量标准及验收标准，技术复杂物资尽可能签订技术协议，避免出现模糊质量条款；不得有出现违背法律的条款，对于出现质量纠纷要有明确的解决方法；采购合同应有业务人员、采购部门、技术部门、监督部门及公司主要领导共同会审会签，主要领导签字作为盖章依据；采购合同应有专人统一管理，统一编号存档。
2.5仓库管理环节
仓库管理主要涉及物资到货验收、物资入库、物资保管、物资发放、物资盘存、报表制作等工作。仓库管理应有严格的工作流程，物资到货验收要有严格的验收标准，应对照采购合同，邀请技术部门、使用单位，实行多方验收制度，有执行方有监督方，严禁仓库单方面验收入库，对于大型物资公司技术部门、纪委等监督部门应参与其中；仓库管理实行“日清月结”，当日物资到货，当日进行入库，当日领料，当日刷卡结算，确保帐卡物一致，做好月度收发存报表编制，严禁拖拉、延误，让“日清月结”落到实处。
2.6资金结算环节
物资结算管理实行预算报批制，由结算员根据实际合同金额对次月付款量进行预测，经相关领导审批，最终根据批复实际金额，结合实际情况进行合理分解，资金调配做到公平、公正，但要有侧重，优先侧重重点供应商及内部单位；资金申请、审批、分配、支付权限划分明确，流程清晰、合理、规范、严谨，操作性强，各种签批手续齐全，资金支付严格执行联审联签制；货款结算必须手续齐全、审批规范，不得出现违背合同预付、超付货款的情况。
3.如何实施物资供应精细化管理
3.1物资采购集中管理
一般公司目前实行“归口管理、集中采购、统一储备和统一结算”的物资供应管理体制，即集中受理物资采购计划；集中受理所有工程所涉及施工材料采购；统一储备，集中保管，取消使用单位二级库，材料集中入库、出库；统一结算，所有材料结算统一走供应部挂账结算，月度集中付款。采购、资金两集中供应管理模式的实施，杜绝了基层单位私自采购出现数量、质量、价格等问题的发生，提高了资金的使用效率，有效控制采购成本。
3.2做好对标管理
计划对标管理即按照计划对标管理办法，针对使用单位申报计划的时效性、准确性进行综合考评，其中时效性占计划对标考核30%比重，准确性占70%比重。时效性即要求各计划申报单位在规定时间节点内完成物资计划的审核及系统录入，统一步伐，统一由供应部门汇总、审核，呈公司主要领导审批，超时间节点扣除相应30%分数；准确性即要求计划各计划申报单位对所报计划物资名称、规格型号、技术要求、估价偏差等进行细致落实，进一步规范计划申报的严谨性。
3.3注重物资供应闭环管理
物资供应闭环管理即对物资供应月度、年度工作内容进行跟踪管理，即包含小闭环管理、大闭环管理。我们将月度工作计划跟踪管理叫做小闭环管理，年度工作计划跟踪管理称作大闭环管理。
3.4注重员工绩效考核
依据公司员工绩效考核管理办法，结合部门工作实际情况制定部门员工绩效考核管理办法，打破“大锅饭”的管理理念，实行“多干多得”的管理思路，是提高部门员工工作积极性的创新点。部门员工绩效考核按工作岗位不同包括：计划员绩效考核、采购员绩效考核、结算员绩效考核、仓管员绩效考核等，根据工作内容不同制定不同考核细则。
3.5加强财务管理，提高物资结算速度
积极推行网上结算，结算审批手续尽量实行网上审批，提高审批效率。要加快单据传递速度，实行结算限时办结制度，实现结算工作高效率和日常化。积极推行货款承付分级审核，物资使用和付款进度同步，保证资金安全使用。要制定完善的应收款项管理制度降低应收账款额度，防范应收账款风险。
3.6加强风险管理，提高企业内控管理水平
编制涉及全员、覆盖所有业务的内控管理手册，建立完善的企业内控管理体系。定期进行内控制度的辅导和培训，辅以严格的惩处措施，增强内控制度的符合性和有效性，提高公司内控管理水平。
4.结语
精于细微才能真正提高物供管理水平，将物供工作各环节流程细化，严格落实采购政策，做好闭环管理及员工绩效考核是主要措施。但是任何事物都有两面性，当精细化政策过于细化时，有可能会成为工作顺利进行的阻碍，影响工作效率的提高，所以，精细化管理的实施要根据企业实际情况，灵活变通运用，这样方能发挥最大效益。
参考文献：
篇（3）
企业在生产经营过程中离不开各种材料的采购工作。而材料采购并不是像一般家庭中那样，简单的拿钱买东西这么简单。对于企业而言，材料采购不仅是买东西，更关系企业的产品质量、企业的综合竞争实力的发挥等等方面。企业材料采购所涉及到的影响因素众多，要加强企业材料采购控制并不是一件易事。在材料采购过程中存在的问题和需要注意的方面也非常多。所以如何科学合理的管理材料采购这一环节对企业发展意义重大。
1.内部控制缺失在采购环节会引发的风险
1.1合同风险
首先是由于对于采购人员的监管不力，造成采购人员与材料供应商之间达成某种利益关系，采购人员为了一己私利而虚报材料价格，而企业又无法实现全方位立体式的监控管理，给予采购人员过多的自主采购权利，又对市场上所需材料价格等重要信息了解甚少，以至于给违法犯罪分子以可乘之机，用虚高的价格将企业资金据为己有。
其次是在合同订立过程中，条款细则订立得不够详细，对所需材料的规格、质量等要求不明，以至于造成让供货商恶意抬高材料价格，给企业造成严重经济损失。还有在材料采购之后的运输问题，许多企业不够重视，未能对运输方式、数量等做出明确规定，以至于在材料运输过程中与供应商发生分歧，造成运输费用攀升。另外还有对结算方面未能明确规定，以至于影响到最后的结算环节，这些问题同样会给企业造成成本上升。
第三是合同执行方面的执行力问题，许多企业对于采购合同不够重视，在合同签订之前未能对所需材料进行严格仔细的检验检查，在合同中又未能明确规定质量问题的权责归属，从而在材料出现问题之后，无法通过法律途径寻求理赔，让企业蒙受损失。
最后合同签订时的违规行为严重影响了采购合同的准确性和科学性，给企业遭受损失造成隐患。
1.2采购内控不力造成的风险
首先是在采购内部控制方面存在极大的不合理因素。其次是采购前提准备不足。再次是采购计划缺乏合理性。再次是在供货商的选择上面，缺乏科学合理的安排。最后是采购验收方面存在不合规的问题。
2.关于健全材料采购内部控制的措施建议
2.1建立严格的采购申请制度
采购申请是严格采购管理的第一步。物资采购申请要根据物资使用部门的实际使用情况和使用进度以及仓库保管部门的保管条件作为基础，然后向上级主管部门提出采购申请。采购申请要经由企业的采购负责人进行严格审批，对于采购数量特别巨大或者突发性采购项目等必须经由公司全体管理干部共同讨论其合理性。只有通过审批的采购申请才能够进行实际上的采购活动。
2.2加强市场信息收集分析
市场信息特别是材料市场的信息对于企业进行材料采购活动至关重要。企业要进行及时的市场信息收集整理及分析工作。要准确比对市场上现有的材料的各种信息。要对企业常用材料的信息建立专门管理，并且要定期对这些信息进行更新。对于企业所需材料的规格，企业要制定严格的标准体系。在市场信息收集分析部门，一方面，要准确掌握市场信息，另一方面还要提升采购人员的采购水平和业务素质，以便制定出最为合理科学的采购方案，最大限度的提升企业经济收益，降低采购成本。
2.3加强供应商考察评定
企业材料采购不是心血来潮，也不是看谁家的好就临时决定采购谁家的材料。企业进行材料采购必须建立供应商的档案信息，并且安排专门人员对这些企业的信息进行日常管理和信息更新。在供货商信息管理方面，不仅应该考察供货商的供货能力、资金周转情况、历史供货诚信状况、企业生产能力及产品质量等等。并且定期对收集到的供货商信息进行评估考核，对于不合格的供货商或者供货一个阶段时间产品质量出现问题的供货商，艰巨取消其供货资格，并在日常工作中积极发掘新的供货渠道，努力降低供货商方面所产生的采购成本。
2.4加强采购制度及合同控制管理
所谓采购制度，主要是针对材料采购各个环节进行细致控制，制定相应的规章制度。对于合同的控制管理，要遵循真实性、有效性、严密性等几个原则。从每一个细节入手，严格控制所采购的材料符合高质量、低价格的要求，同时还要对合同的合法性、公平性作出严格控制。
2.5加强部门间联合
企业采购，过去往往是由企业采购部门一个部门或者几个采购人员单独进行。但是采购回来的材料却是需要投入到企业生产环节的方方面面。所以新的采购制度应该加强企业内部各部门之间的联系。对于采购材料的品质、数量、规格等，都需要获得企业内部各个部门的认可和通过。所以，新的采购制度应该加强部门联合作业，加强对材料质量方面的筛选。这样才能更加准确的掌握企业材料采购的信息及需求。发挥出联合作业的优势。
2.6加强采购物资入库审查制度
当所采购的物资顺利运送到公司之后，采购部门要第一时间通知仓库管理部门，仓库管理人员要严格按照验收制度对材料进行验收，要核对申请材料、采购合同，防止采购过程中的舞弊行为。在验收过程中要有验收人员独立审批，要严格的对材料数量、规格、质量等进行全面验收。并且在验收完成之后入库之前向上级管理部门提交货物验收报告，以便日后核算。在验收数量特别巨大的货物和特殊物品时，要开具一式两份的入库证明，交由财务部门和采购部门分别保管。
2.7合理制定限价政策
采购过程中，可能会因为采购人员出于私利考虑而虚报材料价格等情况，有时候就算企业努力掌握市场信息，也不可能面面俱到。所以企业应该根据历史采购记录，对常用材料进行分析，制定出一个最高采购限价。对于超出这一价格的报价，要专门进行调查分析，这样就能很大程度上避免采购人员违规操作，为企业挽回可能产生的经济损失。
3.结束语
企业采购是一门学问，材料采购的方方面面都需要进行严格把关，企业想要最大限度的降低采购风险就必须制定出一整套严密的内控制度和采购制度。虽然我们目前在企业采购方面存在的问题还很多，但是相信通过全行业的共同努力和企业领导者的重视，必然能够将我国企业采购方面的水平提升到一个新的层次，帮助企业有效降低采购风险，实现企业利益最大化。
参考文献：
篇（4）
一、企业物资采购风险分析
1．采购计划编制环节。采购计划安排不合理，市场趋势预测不准确，致使库存短缺或积压，造成企业生产停滞或资源浪费；采购计划与生产计划脱节，采购计划脱离实际，难以满足生产需求；采购计划未结合企业现有库存，采购数量大于实际需用量，超预算采购形成库存积压；采购计划未考虑供应商的实际履约能力，造成物料供货不及时，影响企业生产的正常运行。
2．采购申请审批环节。采购申请依据不充分，相关审批程序不规范，可能导致企业资产损失、资源浪费或发生舞弊。采购申请未按照采购计划办理请购手续，采购行为致使企业生产停滞或库存积压；采购申请的审批未按企业授权审批权限分级审批或超权限审批，重大的采购业务未实行集体决策审批，因重大差错、舞弊、欺诈使企业资产遭受损失；不相容职责未有效分离，由一人负责采购业务的全过程，错误和舞弊行为被掩盖。
3．供应商选择环节。供应商选择不当，物料供应时效、质量与合同规定不符，可能导致企业利益损失或信誉受损。缺乏有效的供应商资质审查评估机制，不合格供应商参与竞标，采购物料质次价高，致使企业信誉和利益受损；供应商操纵投标环境，投标前相互串通，有意抬高价格，致使企业采购成本提高，企业蒙受经济损失；采购人员与供应商合谋，使供应商在竞标中处于优势地位，企业遭受欺诈。
4．采购价格确定环节。未建立并执行统一有效的采购价格基准，采购人员在未充分获得市场价格的情况下，难以判断供应商投标价格的合理性，中标价格可能高于市场价格，造成采购成本上升，经营利润下降；采购价格超过标准或目标采购价格，未经企业授权体系审批，从而影响企业总体经营目标实现。
5．合同签订与执行环节。采购合同签订不规范，缺乏对采购合同签订前的评审机制，合同主体条款描述的准确性难以得到保证；采购业务未签订合同或签订的合同未经双方法人授权人签字和合同章盖章生效，因合同纠纷而产生诉讼的风险未能有效规避；执行过程中合同条款的修改未留有书面的修改痕迹，难以确保合同变更的有效性；未对采购合同的履行过程实施跟踪管理，供应商的经营危机未被及时发现，致使企业遭受的损失未得到有效控制。
6．物资验收入库环节。采购物资入库验收程序不规范，可能造成账实不符或企业资产遭受损失。采购物料到货未经独立的部门核对清点后入库，供应商供货数量的正确性难以保证；供应商发货时间未按合同要求提早发货，造成企业库存增加，库房资源被占用，而延迟发货则影响了企业产品的正常产出；采购物料到货未经质保部门的质量检验，由于物料质量不符合技术要求，造成企业产品出现质量问题，企业信誉受损；不合格品退货流程不健全，索赔机制缺失，企业经济利益遭受损失。
7．合同货款结算环节。付款方式不恰当、付款计划执行有偏差，导致企业资金损失或信用受损。付款计划未考虑企业资金预算及现金流状况，未经企业授权体系审批，因现金流短缺企业经营风险增加；付款未按计划执行，诉讼风险增加，企业信誉受损；付款前未对采购合同、货物收料清单及采购数量、金额进行考核，对于差异原因又未及时分析，付款金额的正确性难以保证；付款申请未经质保部门物料质量确认，造成不合格物料的货款或质保金在索赔前被提前支付，企业资金被占用。
二、企业采购风险防范策略
1．建立科学合理组织架构，创建良好内控管理环境。加强企业基础管理，增强管理意识，建立健全采购业务管理制度，明确操作流程及规章；加强制度执行的监管力度，建立制度执行的考核机制，全面提升企业的基础管理，以符合内控的管理要求。
2．建立采购计划编制规程，强化计划执行监督力度。采购部门根据生产计划需用量和时间，在充分考虑安全库存和最高库存的基础上编制采购计划，以满足生产的需求，避免库存积压；同时加强采购计划执行结果的监督检查，由生产计划部门对采购计划执行情况进行考核，对采购计划执行过程中存在的偏差，会同采购部门共同分析差异原因，及时调整下期的采购计划，以确保采购计划的准确性。
3．建立采购申请审批流程，依据充分操作有章可循。依据采购计划编制申请，采购申请的审批严格按企业授权审批权限分级审批，重大的采购业务实行集体决策审批；严禁由一人负责采购业务全过程，确保采购业务的请购与审批、供应商的选择与审批、采购合同协议的拟订、审核与审批、采购、验收与相关记录等不相容岗位得到有效分离，避免因差错、舞弊、欺诈等造成企业资产蒙受损失。
4．建立合格供方评审标准，健全供方考核评估机制。制定供应商管理制度，明确合格供应商评审标准、新增供应商的准入标准及授权审批流程、定期审核等流程，以确保供应商都符合合格供应商的标准；建立对新进供应商现场评审机制，根据评审结果形成合格供应商清单，确保供应商资质满足企业质量体系要求；建立供应商定期评估考核机制，定期组织对供应商评估，按照企业标准逐项评价供应商业绩，以确保维护优质供应商、淘汰不合格供应商。
5．建立采购业务价格基准，完善价格更新维护程序。建立标准采购价格、目标采购价格及采购价格核价机制，确保获得最优的采购价格；建立超目标采购价格的审批程序，确保采购价格超过目标采购价格的采购合同均按企业授权体系审批；建立物料价格更新维护机制，由专人根据申请审批文档以及市场信息对物料价格进行更新维护，确保物料价格维护的有效性和准确性；完善采购管理制度，明确招标、询价等不同采购方式的标准及操作规程，确保符合标准的采购通过招标方式进行。对于独家供方由采购部门与独家供应商进行价格谈判，并经独立部门进行核价，以确保采购价格的合理。
6．建立采购合同评审体系，注重合同履行过程管理。建立采购合同签订前的评审机制，所有采购合同签订前按照制度履行合同评审流程，以确保合同风险的有效规避；加强采购合同签订人的授权管理，确保合同签订人在授权范围内开展采购业务；强化合同执行过程的管理，合同执行过程中的任何修改必须留有书面痕迹，或以补充合同的形式由双方确认；合同主要条款的修改，须经企业授权体系审批，以确保变更有效，保证合同的正常履行；建立未完成采购合同的维护机制，定期分析未完成的原因，以确保所有未完成合同能按照合同约定履行；建立合同履约预警机制，利用电子技术手段对合同的履行进行动态管理，实现履行节点化预警管理，及时发现问题，并采取积极措施预防风险发生。
7．建立入库检验审核机制，规避不合格品质量风险。建立由采购部门按合同对采购物料收货通知单进行审核，仓储部门核对清点入库的审核机制，以确保供货与合同的一致性；建立物料检验、不合格品退货及索赔机制，质保部门在规定时间内按照合同对到货物料进行质量检验，只有质检合格的物料才能办理入库、领用；对于质检过程中发现的不合格品，采购部门及时与供应商沟通，办理退货与换货或索赔，以确保生产不会因材料原因产生废品，保证生产的正常进行；建立不合格品质量分析跟踪机制，定期对采购过程中发现的质量问题进行分析跟踪，避免类似质量问题的重复发生。
8．建立资金支付审批程序，确保会计信息完整准确。采购业务基于合同条款安排付款计划，并充分考虑资金预算与现金流状况，经企业授权体系审批后执行，资金支付严格按照资金支付计划执行；付款前由独立人员核对收货单据、采购合同和发票，付款申请经企业相关部门审核并经授权体系审批后支付；建立货到票未到物资的定期清理机制，对于长账龄的货到票未到物料，财务部门与相关部门进行沟通查明原因，及时解决操作中发生的登记错误或其他异常事项；建立预付账款、应付款项的对账机制，定期监控并及时清理长账龄的预付账款、应付款项，通过对账及时发现、调查和解决账务差异，以确保会计信息的完整和准确。
篇（5）
二、华北电网有限公司财务内部控制体系建设的现状
自2009年开始，华北电网有限公司开始建立企业内部控制管理体系。公司与2010年颁布《华北电网财务内部控制手册》，用于规范企业财务管理。财务内部控制手册是对华北电网有限公司有效执行内部控制规范做出的具体规定和详细说明。财务内部控制手册按照公司财务不同业务将财务内部控制划分为15项具体内容：资金管理、采购、收入、工程项目、固定资产与无形资产管理、存货、融资、对外投资、预算管理、生产成本、担保、关联交易、税金、财务报告及信息系统。财务内部控制手册以业务流程为线索，每一项具体内容即为一个业务流程，通过对每一项具体业务的分析，识别财务部在该业务中的风险点，找出或设计应对风险的控制点，以完善财务内部控制建设。财务内部控制手册适用于华北电网有限公司本部、直属公司、分支机构及下属地市公司财务部。手册中国家电网公司总部简称国网总部，华北电网有限公司简称本部，省网公司简称省公司，华北电网有限公司的直属公司、分支机构及下属地市公司简称地市公司。为提高公司财务内部控制执行力，建立健全财务内部控制体系，规范财务管理，防范财务风险，实现国有资产保值增值，促进公司持续健康稳定发展，制定本办法。公司于2010年下半年，正式颁布《华北电网有限公司财务内部控制评价指引》，对各单位财务内部控制体系的建立健全和执行情况，开展调查、测试、分析和评估的工作。同时，公司不断地通过信息化手段促进制度的落实。公司财务风险管理系统建立了财务管理评价子系统，用于对地市级公司及县级公司财务管理工作的评价。管理评价子系统分为：评价指标库和管理评价流程两大功能。其中，评价指标基于国网公司管理内部控制评价指引的要求建立，形成了具有华北特色的业务类别，共有100多项评价指标。管理评价流程基于华北特色，形成了自评打分和二次评价打分相结合的评价机制，更好地体现了评价的科学性，增强了评价结果的可信度。
三、华北电网有限公司财务管理与内控管理的实施
华北电网财务风险管理和财务内控管理的建设分为三个阶段：风险管理咨询阶段、风险管理系统建设阶段、风险管理推广实施阶段。表1是关于风险管理和内控管理的重要时间表。其一，风险管理与内控管理的系统外结合———财务风险管理手册（见图1）。财务风险管理手册作为财务风险管理系统的有机组成部分，其测试结果与系统内特定风险事件相关联，可追溯至特定风险源及相应防控、缓控措施。财务风险管理手册内容架构财务风险管理手册分为资金管理、预算绩效、资产与产权、电价管理、会计核算与财务报告、财务信息系统六个业务分册。每个业务分册包含华北电网对应业务方面的主要业务流程，每个业务流程由若干子流程构成。每个主业务流程包含结构索引、业务概述、华北电网业务概况、流程描述四大部分。（1）结构索引。结构索引为编制本手册的内在理论逻辑。以财政部颁布的《企业内部控制配套指引》为基准，扩展到对应业务点的标准化内控流程———包括控制目标和控制活动及测试方法。在章节的子流程中，控制活动与华北电网的具体业务环节相对应。特定的业务环节作为控制活动保证企业控制目标的实现，并从风险管理角度对应到相应风险事件及防控缓控措施。见表2：结构索引以《企业内部控制配套指引》为基准，为企业内部控制制度的全面性和合规性提供依据。标准化内控流程为内控指引在企业实际业务中的具体运用，包括特定控制目标、保证目标实现的控制活动及针对性的测试方法，有助于检测企业具体业务流程中内控设计的完整性和合理性。对应风险为特定业务环节保证失效时产生的企业经营风险，以及针对风险应采取的事先防控和事后缓控措施。（2）业务概述。业务概述为该业务流程的普遍定义及一般性内容。（3）华北电网业务概况。华北电网业务概况为华北电网该业务流程的特点。包括业务内容特点、业务权限特点、业务范围特点等。（4）流程描述。流程描述为该主流程下的子流程内容细化，每个子流程包含六个部分：一是业务流程图。业务流程图为该子流程主要操作的图形展示。按照业务环节操作关系进行环节编号，表示其先后时间或逻辑顺序。环节编号与下一步内容中的业务环节描述相对应。二是业务环节描述。业务环节描述是对流程图中每一个业务环节的细化描述，包括每个业务环节的操作部门及职位、操作内容、流转单据等，其环节编号与流程图内环节编号对应一致，并与主流程结构索引中的内部控制-控制活动相对应，是标准化内控在企业具体实务作业中的展现。三是业务风险索引。业务风险索引是针对每一个业务流程中的业务环节与控制活动、风险事件建立的对应关系。四是业务记录。业务记录是该项业务进行过程中流转的单据及保存的记录，是内控测试的主要对象。业务记录既包括企业的内部业务单据如支付申请、系统发票等，也包括外部第三方的原始单据如银行进账单、供应商发票等，还包括企业账务处理的记录单据如入账凭证等。财务风险管理手册的业务记录包括单据及其编制人、审核人、审批人及其所对应的业务环节编号，是业务记录与业务流程的对应和统一。五是账务处理。账务处理为该子流程中涉及到的会计处理内容，部分流程如采购合同签订、年度资金计划编制等不涉及该部分内容。账务处理是内部控制手册与华北电网标准化会计核算流程的统一，其目的是为企业的财务信息准确性和完整性提供保证。见表3：六是内控测试数据。内控测试数据为该子流程对应的内控测试内容，是财务风险管理手册系统化的关键内容。其主要包括该子流程中的主要业务记录及流转单据间的逻辑关系。其逻辑关系是通过各记录及单据主要字段间的追踪匹配来实现的。以目前系统内已实现的采购流程为例，采购合同、采购订单、支付申请、资金计划、入账凭证、银行单据等构成采购流程的主要业务记录。对各记录的主要字段进行数据抽取，对照企业业务规范进行测试，对异常记录进行汇总报告。财务风险管理手册宏观上以《企业内部控制配套指引》为基准，微观上落实到流程中的具体业务环节，业务环节描述、业务记录、账务处理、业务流程图中的业务环节通过统一的环节编号相互索引，并同时关联到标准化控制活动及控制偏差引发的风险事件。见图2：其二，风险管理与内控管理的系统内结合———财务风险管理系统。风险管理与内控管理的系统内结合主要体现在：风险基础信息库、风险地图、内控测试、内控任务、日常工作稽核。（1）风险基础信息库。风险信息库是风险识别的成果，把识别出来的风险事件库转化到信息系统中，是整个财务风险管理系统的基础，包括风险管理的所有基础信息。风险信息库有效结合了风险管理体系中的风险事件库和内控管理体系中的控制矩阵。以控制活动与风险事件的对应关系为切入点，把风险管理与内控管理相结合。通过风险事件库的核心风险—风险事件、内控矩阵中的控制活动，搭建风险管理和内控管理的结合点。（2）风险地图。根据财务风险管理手册，结合财务风险管理系统开发风险地图功能模块，把手册中的流程图、业务环节描述、风险点索引、业务记录落地到系统中。通过风险地图上的操作可以查看风险点、分析风险点、测试风险等。（3）内控测试。内控测试是对业务流程中存在的风险点、控制点进行的测试，包括穿行测试和控制测试。通过内控测试发现问题可以在风险管理中进行风险应对。穿行测试是指选择具有代表性的经济交易事项作为测试样本，对贯穿业务流程中所有控制点进行检查的活动。测试的目的是验证风险控制矩阵（索引）中描述的控制活动是否正确，各环节是否按照其相关规定进行运行，是否存在控制设计及执行缺陷。测试对象为流程中各个子流程的所有控制点。控制测试是指根据既定的抽样原则、方法和样本量规定，对控制点是否按照内部控制手册和控制矩阵（索引）的规定持续有效的执行进行检查的活动。测试的目的是确认各子流程中关键控制点、重要控制点、一般控制点是否按照既定的控制设计持续有效执行。测试对象为各个子流程中的关键控制点、重要控制点、一般控制点。（4）内控任务。内控任务是指企业根据内控测试、专项稽核等工作中发现问题，通过内部的自查、抽查、整改进行内控管理的一种机制。内控任务的系统实现如下：通过内控测试报告中发起整改，进入系统中的发起整改页面，可以对相关单位的人员发起整改，并在整改完成后系统自动通知整改发起人。在任务表头可以填写任务部门、计划完成时间、任务岗位等。通过抄送可以把任务说明抄送给相关部门领导。通过内控任务将企业的内控流程固化到系统中。（5）日常工作稽核。稽核本身是企业内部管理的一种手段，日常稽核是对会计凭证、账簿、财务报表等相关会计资料，以及会计岗位设置、会计核算、财务报告、档案管理等财务基础工作的审核，是保障日常财务工作的真实、合法、合规的必要手段。日常稽核的目的是及时纠正或者制止会计核算工作中的疏忽、错误，有效预防差错和舞弊，保证会计信息的真实、准确，提高会计核算工作的质量。日常稽核的系统化本身就是对内控管理落地的一个体现。通过日常稽核的发起、审批、稽核、复核、反馈、评价等完成日常稽核的落地。综上所述，华北电网财务风险管理和财务内控管理的思路、发展情况反映了风险管理与内控管理在系统外和系统内的有效结合。
作者:胡汇 单位:武汉科技大学城市学院
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2015年，财政部要求国内部署高校采购工作参照财政部相关法律法规进行报批报备，至此国内部署高校按照教育部要求，相继建立独立采购部门，采购限额、采购方式、采购流程等均严格按照政府采购法要求执行，高校采购工作开始步入正轨。
一、高校采购工作内部控制管理现状
2016年，财政部《关于加强政府采购活动内部控制管理的指导意见》，彰显了财政部对政府采购活动内部控制管理的高度重视，文中提出“加强政府采购活动内部控制管理是深化政府采购制度改革的内在要求，对落实党风廉政建设主体责任、推进依法采购具有重要意义”。在“放管服”改革的大背景下，对基层各单位提出了更高的要求，如何“用好，接住”采购自主权，是各高校采购部门的工作重点。
事实上，现在我国大部分高校已明确了采购归口部门，高校采购工作从最初的“分散”状态，逐步探索“集中”，随着2016年财政部发文对高校科研设备采购进行松绑，高校采购工作初步达到了政策规范与实际操作层面的平衡状态。高校采购归口部门需制定完备的规章制度、采取有效的风险防控手段来保证高校采购工作的规范运转。
二、高校采购工作内部控制管理举措
1.加强风险意识，明确责任主体
采购工作是一项流程复杂、规则严谨且廉政问题高发的管理工作，高校管理层面应提高对采购工作的重视程度，应掌握采购内控管理工作的组织实施情况，建立定期风险评估机制，采购流程设置风险评估点，重点关注高风险领域。高校采购部门需对照相关法律法规梳理不同采购项目的风险等级，为每一个采购项目建立风险事项档案，做到全岗可控、全程可控、全方位可控，提升高校采购工作管理水平和工作效率。
2.加快建章立制，优化采购流程
完整合理的制度规范是采购工作正常运行的根本，很多高校在采购内控制度设计仍存在很多欠缺，采购部门容易盲目陷入繁重的采购任务中而忽略了制度建设工作。高校采购工作应以内部控制管理为导向，以国家采购法律法规为标准，科学合理进行制度体系建设，制度规则应覆盖采购工作的全流程，切实做到所有采购环节有章可循，对采购计划的制定、采购项目的申请、采购信息公告、变更采购方式、进口产品报批、供应商投诉处理、合同签订等流程制定标准操作流程，最大限度的避免程序风险，形成完备的内控制度体系。
3.科学岗位设置，规范权力运行
近年，国内很多高校设立了独立采购部门，采购部门大多处在组织架构建立阶段，人员配备紧张、一岗多责、权责不清的问题普遍存在。因此，高校采购应在“不相容岗位分离”原则上，充分配备专业采购人员，建立岗位间制衡原则，确保采购需求制定与采购文件审核，合同履行与验收管理等岗位分别设置，高风险采购环节多人参与，实施定期轮岗制度，明确采购项目责任制，防止权力集中出现廉政问题。
4.强化技术保障，提高采购效率
高校采购部门应当依托信息化手段固化采购流程，将内控理念、采购制度体现在信息系统中。将采购预算编制、采购计划编制、采购申请审批通过管理系统实现流程化审批，采购项目全程无纸化办公；探索供应商管理、供应商服务质量跟踪、评审专家管理、评审专家抽取等管理职能通过电子化手段实现，采购信息全程可追溯。现在很多高校已经建立了采购管理系统，专人负责采购审核，有效提高采购效率，强化了采购工作的内部控制管理。部分高校推出了网上竞价平台，供应商在同一平台提供报价、服务，有利于促进公平竞争，提高采购效率。
5.加强信息公开，引入外部监督
现有高校内部控制监督常常都是事后评价，监管部门并未参与采购全过程，导致内部监督流于形式，未发挥有效监督作用。各高校应根据自身实际情况做好采购项目的全过程信息公开，明确主动公开事项基本目录，明确信息公开工作机制，提高采购透明度。针对采购合同、采购项目质疑及处理情况等信息公开薄弱环节，加强内部监督，保证信息公开工作真实有效。同时考虑引入外部监督，对采购工作实行多方位监管，提高高校采购工作管理水平。
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一、概述
（一）内部控制和采购项目内部控制
内部控制主要是为了避免错误、侦察错误、改正已察觉的错误，在损失风险较高处及需加强控制处，加强控制上的弱点。运用恰当有利于减少疏忽、错误与违纪违法行为，并改善经营活动，以提高工作效率与经济效益。采购项目内部控制必须以企业发展目标为统领，围绕企业风险取向合理设定控制目标，采取相应的控制措施，使之处于有效的监督之下。
（二）内部控制审计和采购项目内部控制审计
内部控制审计就是确认、评价企业内部控制有效性的过程，包括确认和评价企业控制设计和控制运行缺陷和缺陷等级，分析缺陷形成原因，提出改进内部控制建议。采购项目内部控制审计目标旨在评价采购业务流程内部控制是否良好建立及遵循程度，完善采购业务流程风险控制机制，从而提高采购项目内部控制的营运效率和效果。
二、采购项目内部控制原则和主要审计方法
在设计采购项目内部控制体系之初，我们对现有业务流程和合同审计进行梳理，加强弱点控制，最终确定以“业务人员报审―审计人员审核―审计结果反馈”为基本审计流程。以合同审计为切入点，应用“起点介入、过程监督、突出重点”控制原则，集中体现“协同审计”理念，主要对合同采购业务开展程序性审计，在此基础上选择开展过程跟踪和实质性抽查审计，从而达到“由点到线、由线到面、逐级结合、统御全体”的统合作用。在制订采购项目内部控制流程时，认真分析企业采购业务现状与风险导向，理顺采购业务相互间的关系，选择关键控制点时考虑了三个方面因素：一是能够最好地衡量业绩，二是能够反映重要的偏差，三是能够以最小的代价纠正偏差。因此，采购项目内部控制体系以合同审计为关键控制点设置体现了精而准的原则。内部控制基本理念为：
采购项目内部控制实质是不同类别的控制相互配合，以达成目标。采购项目内部控制特征是全面性、经常性、潜化性、关联性，使采购活动符合企业利益及既定规范。内部牵制着重于将审计监督渗透于采购业务运行之中，寓牵制于处理程序之中，其目的在于防止或及早发现错误或舞弊，使错误与舞弊减至最小程度，从而达成运营效果与效率的最大化。采购项目内部控制原则主要体现在三个方面：一是科学合理的可操作性，在各控制关键点或风险区域时段，明确与该控制点相关的操作步骤、各步骤及审计部门或审计岗位所应履行的职责权限；二是利于控制的相互牵制性，纵向关系上，使采购业务下级受上级监督、上级受下级牵制，横向关系上，使采购业务接受审计监督部门检查和制约；三是便于检查的标准性，建立针对各个环节定性和定量相结合、具有客观性和可比性的内部控制标准和审计评价指标体系，一项采购业务完成后，审计监督部门对每个环节检查评价和打分，并分析产生偏差原因，分清责任。
三、采购项目内部控制存在的问题及审计对策
烟草行业全面审计反映，采购项目普遍存在的问题是：采购方式审批程序履行不完整，未建立供应商资质认证制度并严格执行，采购合同制订和执行、过程管理和监督职责、验收和付款方面不合规，项目后评估管理不到位等。全面审计查摆出采购项目问题点数量11个，涉及金额60 485.85万元，其中：
针对采购项目内部控制存在的共性问题、突出问题，审计部门深入分析产生原因，提高内部控制意识，督促完善采购相关管理制度，建立长效内控机制杜绝类似问题再次发生。一是优化采购业务内部控制流程，设置审计关键控制点；二是实现采购基础信息高度共享，将审计内控系统与采购管理系统有效对接，提高审计在内部控制中的作用；三是加强采购预算和价格的审计控制，预算控制重点审计固定计划中采购物资的资金占用量和补充计划中物资采购的及时性，价格控制以“应招尽招、真招实招”的公开招标为主要采购方式，建立性价比审计内控机制；四是建立采购项目定期审计评估机制，对采购成本控制（起伏价）、采购交期控制（采购进度达成率）、品质成本控制（进货品质达成率）进行绩效考核与审计评估。从审计监督内部控制角度，重点解决审计与业务流程脱节问题，推行实施“实时跟踪+联网核查”审计模式，逐步实现内部控制审计的“三个转变”：从单一的事后审计转变为事前、事中、事后审计相结合，从单一的静态审计转变为静态审计与动态审计相结合，从单一的现场审计转变为现场审计与远程审计相结合。
四、以合同审计推进采购项目内控体系建设
（一）采购项目内控体系总体审计业务流程设计
审计业务流程设计与运行，是采购项目内控体系建设的关键环节。我们对企业所有采购业务通过制度化的控制手段和图形化的流程模型来进行再造，达到审计业务流程优化。一是以流程管理为内控体系载体，通过审计流程管理发挥内控体系作用，在流程中设置项目批复、合同管理、送审管理、项目管理等关键控制点，梳理明确审计业务流程使内部控制发挥最大效用。二是以审计流程管理促使采购工作有章可循，从业务流程入手开展审计，在管理控制的采购链条中查找问题，使审计工作很快切入问题根源，从根本上强化采购项目内部控制。三是以合同审计为切入点，对采购项目审计业务流程进行基础性再思考和实质性再设计，从而获得成本、质量、服务和速度等方面的显著改善，通过审计“流程再造”完善采购管理、加强内部控制，通过审计“流程再造”不断优化采购业务链条，及时发现潜在风险和问题，增强采购业务管理和审计内部控制的互动性。四是以所有参与方为审计资源进行整合，把业务部门、审计部门及中介机构流程整合引入内部控制资金监管链条，将审计系统与投资管理系统、两项工作系统有效对接形成闭环式内部控制，提高审计工作效率。总体业务流程为：
（二）审计内控系统与采购管理系统有效对接
烟草行业的投资管理系统、两项工作系统运行已久，形成了一整套成熟的采购管理模式，将审计系统与其有效对接，可以极大提高审计在内部控制中的作用。从投资管理系统和两项工作系统的“项目实施方式”审计介入，对公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源等采购方式的确认审查是否合规、合理，坚持以公开招标为主要采购方式，确保“应招尽招、真招实招”；在两项工作系统“发起合同审批”环节切入审计部门审批流程，将审计部门审核结果反馈到两项工作系统中；在投资管理系统和两项工作系统的“签订的合同信息”环节实现审计系统信息共享；对两项工作系统中的工程类项目，嵌入审计部门付款审批流程，将审批结果作为两项工作系统的资金支付申请信息依据；最终实现投资管理系统、两项工作系统、审计系统“付款信息”共享，形成采购项目内部控制闭环式审计管理。
（三）审计在采购项目内控体系中的主要做法
从内部控制的“内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督”五大要素可以看出，内部控制是否健全以及能否严格执行，是决定成败的关键，主要是对管理活动予以制约，使经营活动符合企业利益及既定规范和标准。采购是指以合同方式有偿取得工程（含信息化项目）、物资和服务的行为，包括购买、租赁、委托、雇用等，我们将其整合归类为“工程类采购、物资类采购、服务类采购”三大项，以合同审计为切入点的采购项目内部控制体系，主要履行采购项目运行流程的内部控制审计。一是以采购项目合同签订审计为切入点，主要对合同洽谈和主要条款以及送审资料的合法性、合规性、完整性进行审计，包括年度采购计划、项目采购方案、采购招标文件、商务谈判文件、与中标中选供应商签订采购合同以及对方单位资质等相关资料；二是开展采购项目合同履约过程跟踪审计，主要对到货验收、签证、结算付款等情况进行审计。主要做法为：
项目管理式审计 项目管理式审计是由内审人员对所有签订合同进行审计，参与监督合同签订的重要过程，实现合同内控审计日常化。以采购项目合同签订审计为切入点：一是审“该不该签”，对合同项目的可行性审查和效益性审查，检查合同项目是否列入年度采购计划并报批，检查合同项目是否经可行性研究或项目评估，其技术性、经济性是否先进、合理，检查与立项有关的文件资料是否真实、可靠，检查合同标的数量是否适当，能否满足企业生产经营需求，检查合同约定是否充分考虑企业生产经营实际需要。二是审“跟谁签”和“以什么样价格签”，对合同签约主体选择和合同价格选择的合理性、适当性进行审计，首先审查合同签约主体的合法性，其次审查供应商确认和合同价格确定的合规性。三是审“怎么签”，对合同形式、文本格式和合同条款进行审计，首先审查合同形式是否符合法规，其次审查合同文本是否符合规范，重点审查合同条款有无遗漏，主要条款内容是否具体、明确、切实可行，避免因合同条款不完备或过于简单、抽象，给合同履约带来困难而损害本企业合法权益。采购项目合同签订切入审计以来，审计采购项目合同共254项，涉及金额13 660.56万元，审查不合规条款153条，提出审计修改意见138条，采购业务部门采纳审计意见126条，审计意见采纳率91.3%，有效控制和规避了企业经济合同履约风险。
过程跟踪式审计 过程跟踪式审计是有重点、有目的地将合同履约管理纳入日常审计控制，形成关键控制点，实施相应审计程序的审计模式，侧重审查合同履约管理是否规范、有效。开展采购项目合同履约过程跟踪审计：一是审查采购项目管理是否存在内部控制设计缺陷，审查采购管理制度、合同管理制度是否健全，对采购项目内部控制设计的健全性进行测试和评价，促进完善采购项目内部控制体系建设。二是审查采购项目管理是否存在内部控制运行缺陷，对合同执行结果和管理效果审计，主要审查合同内容是否得到严格、全面履行，审查有无合同违约，违约是否按合同及时组织索赔，审查合同管理效果是否满足效率、效益要求。采购项目合同履约跟踪审计以来，审计抽查采购项目共22项，涉及金额8 557.72万元，查摆问题46项，涉及金额3 849.16万元，提出审计管理意见51条，并督促采购业务部门及时整改，审计意见整改率94.5%。通过对采购项目内部控制设计与运行的合同履约审计，为企业降低采购成本而直接产生经济效益达513.2万元。
五、采购项目内部控制审计展望
以合同签订审计为切入点的采购项目内部控制体系，是以合同履约过程跟踪审计为主线、以采购合同关键控制点为基础，内部控制审计在采购业务处理过程中发挥着重要作用。设置关键控制点的目的是为了发现和纠正舞弊，防范风险，而内部控制的重点也是防范风险，避免和减少差错和舞弊、效率低下、违法乱纪行为的发生，关键控制点及其控制措施准确与否决定了企业内部控制的成败。不同业务反映的控制点、关键控制点不同，要求的控制措施也有区别，但相同业务反映的控制点、关键控制点大同小异。现有采购业务问题重重，采购内部控制存在诸多缺陷，以合同审计为切入点而建立起来的采购项目内部控制体系尚处于探讨摸索阶段，采购业务内部控制是一个持续过程，不是一劳永逸的。随着信息技术发展、环境、顾客和竞争的变化，由于受采购业务活动中限定性不利因素影响，在实际应用中也必然会出现一些新问题亟待解决。如：受审计资源限制，合同履约审计覆盖面偏小，审计抽样存在一定缺陷等。笔者认为，加强采购项目风险管理，进一步强化采购业务内部控制势在必行。
（一）改善风险管理强化内部控制
企业风险管理有四个目标（实现战略、高效运作、客观报告、遵守法则）、八个要素（内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息沟通、监控活动），并在企业四个层次展开。对于任何企业来说，风险管理都是其经营过程中的核心内容。风险管理是企业管理层及相关人员的一项主要职责，应当通过建立完善的风险管理体系及风险程序来管理企业风险。而内部审计具有独立性、综合性、经常性和及时性等特点，在风险管理方面内部审计具有独特的优势。构建“以风险为导向、以内控为主线、以治理为目标”的采购项目内部控制体系，将风险管理理念贯穿于整个采购业务流程，使内部控制审计的价值作用凸显。通过对企业风险管理体系的健全性、有效性进行监督和评估，对风险管理过程的及时性、科学性进行评估，找出企业风险管理体系的薄弱环节，帮助企业发现并评价重要的风险因素，指出其控制缺陷，并提出改进意见，提供风险管理的有效方法和控制措施，帮助企业改进风险管理与控制体系，规避经营过程中可能出现的风险损失，进而实现企业价值增加。在采购领域，以合同管理审计为主要内容，强调风险导向与审计关口前移，“全程参与”对风险进行识别、分析、评估、应对并进行有效控制，规避风险，不断改善风险管理，持续完善采购项目内部控制。
（二）采取补偿措施强化内部控制
在每一个覆盖“采购方式、价格确定、合同签订、履约付款、合同结算”业务流程的全项目监控、全过程跟踪审计的内部控制项目实施后，应进一步采取补偿性控制措施，适时开展项目后评估工作，主要从三个方面对其进行作业评价：一是基础作业评价，包括供应商选择评价和购货作业评价，关注主要目标、主要风险及注意焦点；二是管理作业评价，包括计划管理评价和风险管理评价，关注企业管理活动、外部关系管理及提供服务；三是控制作业评价，包括资金处理作业评价和分析与调节作业评价，关注生产成本处理、财务报告及管理报告处理；四是建立合同审计信息系统，利用计算机对信息处理的准确快捷，审核流程数据验证、清理和转换，从而有效地利用计算机系统实现高效的审计工作。通过内部控制审计作业评价及信息化数据处理，可以及时发现内部控制体系的缺陷并应用PDCA循环不断加以完善，最终达成企业运营效果与效率的最大化。
（三）完善内部控制实现价值增值
内部审计本身是内部控制的一个重要环节，是企业内部监督的重要组成部分，同时又是内部控制的再控制。可以对企业内部控制情况进行测试评价，指出企业内部控制制度上的缺陷及制度执行过程中存在的偏差。内部审计人员通过查清其产生的原因，分析其可能造成的影响从而找出企业内部控制的薄弱环节，提出改进的意见和建议，督促有关部门整改落实，促进企业健全内部控制，防范和化解经营风险，从而帮助企业预防和减少损失，为企业增加价值。在间接价值方面，内部审计会对企业职能管理部门产生潜在的“免疫系统”功能作用，会促使他们严格管理，落实控制措施，从而预防风险，减少损失。在采购领域，主要通过审查采购项目各项管理制度的建立健全及执行情况，评价其运行是否规范、有效等促进各项管控措施的落实，防范风险，从而实现企业利润最大化。
参考文献
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中国经济发展正在进入一个全新时代。在新时期，中国经济将逐渐进入精细化管理的时期。相比较现在的粗放管理模式，中国经济还需要完成一步重要的历史蜕变。物质采购是保障社会生产活动顺利进行的重要环节。
一、当前物质集中采购面临的问题
物质集中采购能有效降低采购成本，增加企业与供应商的谈判筹码。因此，集中化采购是一项非常有有价值的探索。国内由于在物质集中采购方面的配套制度还不完善。因此，物质集中采购方面还面临这一些问题。
1.缺乏完善的监管体系。物质集中采购后，涉及的采购物质量大、资金大。如果在物质集中采购的过程中，没有建立完善的监管体系，就容易导致物质采购部门的问题。这方面的监管一直是当前企业采购管理的难点。采购人员出现营私舞弊行为，将直接影响到物质采购的质量，给生产埋下安全隐患。据统计，每年企业因为采购人员舞弊造成的及其严重。
2.缺乏物质集中采购的规范管理制度。一旦物质集中采购，则采购的风险系数就会越来越高。为了控制采购风险，必须建立规范管理制度和采购流程。但目前国内的许多企业在物质集中采购方面还没有建立完善的采购规范流程制度。制度的缺失也是造成集中采购问题的重要原因。国内集中采购管理制度管理粗放，漏洞百出，是当前急需解决的问题。
3.当前物质集中采购缺乏专业人才。高素质的专业人才是实现物质集中采购的关键。高素质的专业人才必须具备良好的信息采编能力，对市场价格变化能及时了解。同时采购人员还需要良好的沟通接洽能力，能与供应商之间进行良好的沟通。除此之外，对采购物质具备扎实的专业知识，能有效判断被采购物质的优劣是一个采购人员必须具备的基础知识。其次，根据生产的需要有时候需要采购人员制定物质采购方案，扎实的专业知识是必不可少的。最后，作为一个采购人员，其职业道德操守水平也是及其重要的。高素质的专业采购人员是集合专业知识和人格素质与一体的。但目前国内还很缺乏这方面的专业人才。
二、加强内控制度建设实现物质集中采购的策略
面对国内企业在物质集中采购方面面临的问题，解决的关键还在于建立完善的内控制度。只有建立了完善的内控制度才能实现物质集中采购的有效进行。本人结合多年的采购实践，对加强物质集中采购的内控制度提出以下策略。
1.不断优化集中采购内控的管理环境。企业内部控制环境是企业内部影响内部控制的各种因素的统称。具体说来有：管理层和职工的职业素质、企业内部的组织结构、采购监督措施、与供应商的外部关系等。例如：某企业就通过不断断优化企业内控管理环境实现集中采购的高效管理，其措施为：在企业内部开展集中采购的培训学习。有效的学习培训让企业管理层要了解到物质集中采购对企业发展的重要意义。另一方，优化各个部门与采购部门的沟通合作，实现信息的有效传递。采购物质的全面信息传递是实现采购有效进行的关键。最后，建立科学的企业组织结构。优化组织结构能有效提高企业组织运营效率，效率的提高才能真正发挥物质集中采购的优势。
2.不断完善企业集中采购的风险评估和防范体系。物质集中采购不断增加了采购的风险，因此实现对采购风险的有效评估和防范是非常必要的。为有效控制集中采购的风险，本人所在的企业建立的采购风险评估体系。采购风险主要集中在：企业采购管理和供应商管理方面。针对集中采购的特点，建立预算风险评估、招标文件风险评估、供应商信用风险评估、合同风险评估等四方面的风险评估体系。并将风险评估纳入采购流程中必要的环节。防范体系是实现采购安全进行的必要保障。实践证明该企业采购人员贪污行为得到了有效改善。建立完善的财务监管制度是非常必要的。
3.严格执行采购管理制度和流程。首先，制定科学完善的采购管理制度是非常有必要的。在采购的关键节点设立采购控制制度，以此制定完善的采购制度和流程。其次，建立明确的职能分工职责体系。职能分工才能更好的实现岗位间的相互监督。生产部门根据生产计划，采购部结合财务部制定采购预算控制制度根据生产计划制定采购方案，提交公司管理会议审核。核算通过后采购部门开始进行采购招标、洽谈、签订合同等等工作。做好采购合同的管理、采购档案管理、财务票据等等工作。
4.提高采购人员的素质水平是关键。受企业传统观念的影响，许多企业对采购部门人员的安排一般都比较敏感，在很多私企其采购部直接是聘用的老板亲属。正是这方面的原因，国内企业采购人员的素质水平一直得不到有效改善。在实施有效财务预算控制体系、完善采购流程的基础上，提高采购人员的素质水平也是非常必要的。大胆聘用职业的专业的采购人员，以其专业知识服务企业。同时，重视采购人员职业道德教育也是非常有必要的。在采购团队开展一定的学习培训，不断能不断提升其专业素质还能有效提高采购人员的道德素质。
三、结束语
物质集中采购将在未来时候发挥重要作用，但建立完善的内控制度是关键。采购预算、科学的采购流程、不断提高采购人员素质是完善的企业内控制度的重要方面。加强企业的内控制度实现物质集中采购，将促进企业管理水平的有效提升。
参考文献：
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众所周知，存货是企业经营环节中最重要的一环，也是企业流动资产的重要组成部分，其管理情况直接影响到企业的资金占用水平，对企业的生存与发展以及竞争都会产生很大的影响。如果不对存货进行有效的管理，则有可能加大企业的经营风险，只有加强对存货的核算管理，特别是要建立和完善企业存货的内部控制制度，对存货的关键环节进行控制，才能确保企业资产的安全、完整，防止各种人为的毁损和流失，同时控制企业成本，获取竞争优势。
由于存货所涉及的主要业务活动包括购买原材料、生产在产品、核算生产成本、核算在产品、储存产成品、发出产成品等，涉及生产计划部门、销售部门、 会计部门等多个部门，所以其控制点也多。根据存货的业务流程，可以分为采购、库管、领用、盘存等多方面，其中采购和领用两个方面是实际工作中管控的重点。笔者以为建立完善的存货内部控制应重点对采购和领用两个环节进行控制。
一、存货采购的内部控制
公司生产成本控制的重点是采购成本。生产成本的高低受其采购成本的影响最为主要，采购成本受人为操纵的可能性也比较高。因此，采购管理工作的风险控制应当成为公司的管理者风险管理工作的重中之重。我国企业的采购管理水平与国际水平相比还有比较明显的差距，有关资料表明我国某些企业产品总成本中，采购成本高达50%及以上。因此，加强采购环节的内部控制显得刻不容缓。
（一）存货采购环节主要存在以下几方面问题
对采购对象的筛选工作流于形式，没有切实的做到货比三家；公司虽然有专门的采购部门，但是缺乏相关部门及人员的监督与控制；采购制度不完全，对存货采购的管理缺乏相应的事前控制和日常监督措施；采购价格与市场价格有所偏离；由于采购工作人员的疏忽，造成采购单据、送货单据等重要单据的遗漏，造成入库数据不准，实物的实际情况得不到有效的监督，致使账实不符。
因此，本文认为控制存货的成本以及防止人为原因这两个方面是其采购内控的重点，为此设计出一套系统的内控流程，并设立监管部门对所有的采购活动进行监督，建立制度化的管理体系进行全面的管理，这样才能防范于未然。
（二）改进建议如下
1、首先要建立制度化的采购内控管理流程，并加以严格的实施
制度是管理的前提，只有制度化了，才能在管理中以法治人，而不是以人治人。建立制度化的采购内控管理流程是采购管理工作有效进行的根本保证，再加以严格的实施才能达到内部控制的目的。采购内部管理流程主要包括以下方面：
（1）明确岗位职责
采购人员的权利和责任要明确，充分了解本岗位的权利和职责，在职责范围内完成各自的工作内容，并将责任落实到人，才能使行事者知其权了其险。
（2）严格按照采购要求采购
建立完善的供应商选择和询价制度。要求采购人员对供应商的选择严格按照公司制度执行，并对其选择的对象及物品的质量等负责。采购的物品应当适量，不得超标、不得不可用或不需用。采购的单价力求是性价比最优的单价。采购主管对下属采购员工的工作过程和结果负责。
（3）采购入库要求
商品采购后按规定的地点验收入库，仓库管理人员在送货单上签字确认，确保入库的商品在品种、规格、数量和质量等要求都与订单一致，只有完全相符或经批准的物品才准验收入库，仓库人员对此负责。验收无误后，填制入库单，连同送货单交财务部作为货款结算的凭证。
（4）采购审批权限的设置
所有的采购询价、合同等事宜必须先批准后实施，禁止擅自跨越权限。突发性或临时性采购可按公司规定按特殊流程实施，可注明“急购”字样并说明理由，事后需总经理补批。
（5）退货与索赔的要求
采购的物品若质量、规格不符合公司的规定，应立即办理退货，要及时书面通知财务部门，防止需退货物品的付款事件发生。采购合同中还要明确因供应商自身原因造成我方损失的索赔条款，对其产生的直接损失或间接损失，应以正式公函向供应商索赔，索赔成立后，通知财务部在应付货款中扣除相应款项。
2、严格的日常监督与控制。
（1）完善采购的内部控制制度，确保每项工作都有其他岗位人员的监督职责，防止营私舞弊，做到有法可依。
（2）采购部主管要时时检查各采购岗位的工作执行状况，确保每位采购人员都在各自的权限范围内尽忠职守，并对采购人员的工作结果负责。
（3）定期召开采购管理会议
针对采购工作中存在的问题修改或更新有关管理流程，如有重大的采购事项则召开讨论会，将政策信息及时传递到相关岗位的相关人员。财务部可参加会议。会议上通过的事项或决定必须得到切实执行，不得流于表面。采购管理会议必须有会议记录存档并以文件形式下发给各个相关部门。
（4）成立内部监督稽查小组，对采购部门进行不定期的突击检查，是否严格按照采购内部控制制度严格执行，防止人为的行为的发生。
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医院固定资产按自然属性分为房屋建筑物、专用设备、一般设备、图书等其他固定资产四大类，是医院开展医疗、科研、教学活动的主要物质基础，其规模的大小和先进程度决定着医院医疗技术、经济运行水平的高低和后续发展，管理的好坏直接影响到医院各项业务活动的开展，做好固定资产内控管理是医院管理的重点、难点和关键点。
一、问题分析
（一）领导重视程度不够
1. 重投入、轻管理，重购置、轻使用
有些医院、部门因设备购置前期论证不到位，只重视采购忽略了使用与维护，造成某些设备使用率低、长期闲置；医院不惜重金给临床配置的个别进口医疗设备，因忽视了对设备使用人员和管理人员的培训，未尽其用，只使用了其中部分功能，造成资源上的相对浪费。
2. 固定资产内控制度落实不到位
管理制度执行力不强是医院固定资产管理的通病。究其原因归纳两点：一是固定资产管理部门多、分散，导致管理混乱；二是各职能部门间的协作不畅，造成管理链条中断。
（二）相关人员专业素质不够
管理意识不强、财务意识缺乏，资产使用科室、资产归口管理部门的管理人员，对资产变动交接手续办理不及时，科室间资产借用随意性大，借用无手续、无凭据，由于责任不清，责任不明，时间一长造成资产归属不清，出现问题又相互推诿，造成账实不符。有些医院长期依赖第三方维修，不重视临床工程师自身技能培训，既提高了维修成本，又耽误了临床使用。
（三）缺乏监督机制
没有一套完善的固定资产内控体系，工作流程未能达到固定资产使用部门、管理部门、采购部门、财务部门、审计部门、纪检部门环环相扣，没有实现各部门间的相互制约、相互监督。
二、完善医院固定资产内部控制系统
1.合理设置固定资产管理岗位，明确相关岗位的职责权限，将固定资产使用部门、管理部门、采购部门、财务部门、审计部门、纪检部门的工作流程环环相扣，成立内部控制领导小组，由单位主要负责人担任组长，建立内部控制联席工作机制并开展工作，明确内部控制牵头部门（或岗位），实现“统一领导，集中管理”。
2.基于本单位的内部控制目标并结合本单位的业务特点开展内部控制风险评估，以审计、质管部、财务等部门牵头，进行监督考核。可以将一系列管理指标纳入医院固定资产内控评估体系：借助数据指标控制固定资产过度更新、盲目购置，促进提高设备使用率。辅以建立奖惩激励机制，对工作优秀者给予适当奖励，对工作有悖相关规定、制度者，给予惩罚，做到奖惩分明，从而促进医院固定资产内控管理体系的有效执行，推进固定资产管理工作的顺利开展。
3.关口前移，做好事前控制，强化购置论证，大型设备严格请购、论证、审批，避免闲置，提高利用率。本单位固定资产采购管理制度应涵盖预算与计划、需求申请与审批、过程管理、验收入库四个方面。
（1）健全固定资产预算
预算管理制度是固定资产内部控制中最重要的组成部分，医院每年都要花费大量资金购置、更新设备，伴随着这些固定资产的使用，资产的价值不断的消耗，转移，实现。健全的固定资产预算有利于预测和控制固定资产的购置使用和处置，有效避免固定资产盲目增加、过度浪费现象。医院应按“先预算、后计划、再采购”的工作流程，先填报集中采购预算，经批复同意并录入采购计划后，方可实施采购。
（2）需求申请与审批
任何部门、个人不得私自购置固定资产，严格遵循行政事业单位固定资产的配置标准和原则，建立以政府采购、医院招标办集中采购为主的资产构建方式。采购前强化论证控制：除某项专题或临时医疗、科研急需设备可提出紧急添置计划外，使用科室应将需求设备做好内部论证，每年年底前将购置申请提报至医疗器械部，医疗器械部本着“注重资源共享，杜绝盲目配置”的原则，对全院需求进行分类汇总，组织完成购前论证审核工作，按轻重缓急，每月做采购计划，进入招标采购程序。
（3）强化采购过程的公开控制：增加采购过程的透明度，公开招标、集中采购，纪检、审计、财务参与监督审核，完成采购合同签订，从而有效预防采购活动中的违法违纪行为；强化采购结束后的评价控制：跟踪评价效益，对浪费要有惩戒。
（4）强化资产验收控制：严格验收流程，确保固定资产数量、质量等符合使用要求。验收工作由各归口管理部门、使用部门及相关部门共同实施。对交付的不符合标准的固定资产不予接收，并参照合同追究相关违约责任。各归口管理部门专人负责建立完备的设备档案，内容包括：医疗设备验收登记册、审批文件、可行性论证报告、订货合同、使用说明书、图纸（原机未带除外）、电原理图及维修手册。商检证书、许可证或免税证明、医疗器械三证（生产许可证、经营许可证、医疗器械注册证合格证明）等。验收后强化评价控制：定期巡视，做好维保记录。
4.每年定期对医院固定资产进行清查盘点、对已到报废期限、确已无法正常使用的资产及时清理并按规定办理报废审核，对盘亏资产一查到底，追踪落实，确保账实相符，防止国有资产流失。
（1）我单位由财务部牵头，根据医院固定资产归属分别设立医疗设备清查小组、微机设备清查小组、总务设备清查小组、总务家具清查小组，于每年5月～11月联合固定资产使用部门和各归口管理部门，对集团各院区5万多件固定资产进行年度清查。财务部制定清查方案，将集团全部清查任务量化分解，制定出月度标准工作量，按照使用科室自查――管理部门核查――清查小组清查三个阶段，逐月推进，对清查中存在的问题及时解决，及时明确资产权属，确保账实、账卡、账账相符。
（2）清查结束后，由财务部下设的资产管理室完成结果汇总，各归口资产管理部门对存在的问题进行再次核实。清查报告如实反映清查结果，对清查过程中发现的盘盈（盘亏），如实上报备案，实行跟踪管理，落实处理结果。
5.严格按照法定程序和权限配置、使用和处置资产，建立健全国有资产管理制度，严格管理权限，充分利用固定资产信息化管理软件，开展日常固定资产管理工作，严格按照国家有关财务和会计制度规定，及时准确反应资产增减变动的情况，规范资产处置行为和流程，根据财政部门的文件成立由技g、审计、财务、资产等部门组成的技术鉴定小组，对拟处置的资产共同出具鉴定意见。
（1）借助年度固定资产清查工作，及时、充分了解医院固定资产使用状态，对毁损、报废或流失的固定资产及时汇总上报。
（2）日常由科室对符合条件的待报废固定资产提出申请，归口管理部门工程师进行技术鉴定，医院固定资产处置技术鉴定小组出具意见，分管院长把关，资产管理办公室定期对各归口资产管理部门上报的“固定资产报废申请表”，进行固定资产账务信息（院内管理系统、财政管理系统）核实，信息不符、不符合报废条件的申请退回补充、更正或不予报废；符合报废条件的申请，汇总上报总院长，依据总院长的批示，办理中介机构报废鉴证及上级主管单位、财政部门的逐级审批。
（3）各归属管理部门库管对待报废库房内固定资产的安全完整负责，经各级主管部门审批同意后，医院才能按照财政部门规定对报废资产进行处置回收，强化回收控制，医院资产会计应根据财政审批的报废明细，配合回收单位严格把关，对缺失的报废资产进行备案登记，追踪落实，杜绝国有资产流失。
建立完善的医院固定资产内部控制系统，才能管好、用好固定资产，才能保证国有资产的保值增值，才能保证医院在市场竞争中站稳脚跟，才能更好适应新医改模式。
