绩效管理体系的优化汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇绩效管理体系的优化范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

(一)部门考核目标与工商行政管理组织整体目标的断裂

组织的绩效评估实际上是一个包括组织绩效评估和各项员工绩效评估在内的具有层级结构的评估体系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现工商行政管理组织整体目标而设计。在绩效管理过程中，能否将组织整体目标层层分解落实到每位个体身上，促使每一个体都为组织整体目标的实现承担责任，是保证组织整体目标有效实施的关键。而在实际考核中，内部指标的设定没有注意同组织整体目标的关联度，各指标只是局限在内部职能的单纯履职上，解决的是干了什么，而忽略了为什么干的问题，即干的效果。干部个体履职考量的是近期目标，与组织的整体目标缺乏整合。关联度不强。如在经济户口的管理上，仅仅设定了认领周期及次数、回访量化要求，而对这种量化指标所要达到的效果考核却被忽略了，个体的努力与组织的整体绩效难成正比。

(二)绩效指标定量考核与定性考核目标的断裂

选择和确定什么样的绩效指标是评估中的一个重要的、同时也是一个较难解决的问题。工商部门在实施绩效评估过程中过多地注重借鉴引用企业的可量化、可测评的指标体系，与组织整体绩效计划缺乏有效结合，误导个体行为导向。久而久之造成工商部门整体的组织目标扭曲，形成了“执法就是办案、管理就是收费、服务就是办照”，在工作中往往只追求短期绩效而忽略长期绩效。

(三)条条考核与块块考核的断裂

所谓条条考核是指部门条线的业务考核。在部门考核中由于上级条线考核的经常性和对日常工作指导监督的力度大，致使考核中条条考核权重较大，块块考核权重较小。如工商部门在推动地方经济发展的作用等，很少列入考核指标评估。

(四)考核结果与绩效改进的断裂

科学的绩效考核是通过双向不断沟通形成的循环系统，以达到绩效在循环中的不断提升。而目前的考核体系，多是采用上对下、或外对内的单向考核，考核结果仅仅作为对下级优劣的判断及阶段性奖惩的运用上。评估定位模糊，绩效考核的薄弱环节改进没有跟进。这种单向的、断裂的、非闭合的体系，削弱了绩效考核的激励、推进提升工作的功能。部门的绩效与干部的个体绩效优劣的非关联性，还使得个体的绩效考核功利色彩加重，个体将注意力集中放在如何避免犯“规”被罚，而非努力提高工作绩效上。加之评估方法不完善、评估结果不准确，使个体对评估产生抵触。

二、绩效管理体系建设中存在问题的原因

(一)目标的多元性

工商部门组织目标的多元性，决定了在建立绩效管理体系中，对多元性的考核指标的选择和权重的排序受到多种因素的影响，不能充分体现公平、公正和均衡性。江苏省工商局余义和局长在工作报告中全面分析了这种多重性：“从执法力度的社会期望值来看，存在着双重标准。社会各界在求发展的时候，总是有相当部分层面希望工商部门在注册登记时降低门槛。在日常监管中减少检查，在企业违规时减轻处罚；但在看到市场秩序混乱、企业和群众合法权益受到侵害的时候，又希望工商部门作为裁判员严把关、严监管、严处罚。”这种多元价值取向的存在，增大了考核指标标准的设立难度，必然带来工商部门内部的管理者以及外部的有关组织和人员对政府绩效所体现价值的不同认识。

(二)产出的特殊性

在政府的职能分工范围内做好市场监管执法工作是工商部门为社会所提供的公共服务，维护良好的市场秩序是工商部门为社会提供的公共产品。因此，工商部门的产出大多数为无形的、不可量化的非物质产品，工作效能必然滞后于社会效果，因而难以度量，难以形成精确的标准。例如：工商部门对企业合同使用、广告等行为的监管，其监管执法效果无法通过一两次简单的查处或专项整治就能充分体现出来。

(三)工作效果的人为性

工商部门不能像企业那样依靠机器制造“标准化”产品，其各项工作都要靠具体的人去执行和完成，工作效果与执行者人为因素关联度极大。据不完全统计，工商部门现涉及的法律法规、部门规章有180多部，不仅面临着同一案件依据同一法规有着弹性和自由裁量权，而且同一违法行为还可以引用不同的法规进行处理的问题，因而势必造成对该绩效衡量的标准化程度低，质量的好坏难以准确、精确地评估。

(四)评估信息的稀缺性

绩效的评估从某种角度上讲是一个信息的搜集、筛选和加工过程，这就决定了其有效性直接取决于信息传输过程的数量和质量。由于工商部门与执法工作的受益者存在着管理与被管理、服务与被服务的关系，而不是企业产品交换中以物换物的交换关系，因而，评估信息的反馈渠道少，信息沟通中容易出现噪音。同时，内部评估体系的分割，直接影响考核的价值取向，难以形成准确的绩效反映，更谈不上工作绩效的改进。

三、工商部门绩效管理体系的重构与优化

随着市场经济的发展，工商行政管理工作面临的要求越来越高，肩负的责任也越来越大，社会和政府对我们执法期望值也越来越高。尽快走出绩效考核的误区，优化绩效管理体系，推进“三型”工商建设，实现工商部门“四个统一”目标，已成为绩效管理急需解决的课题。

(一)优化绩效考核内容――“一体化”

1　多层级参与目标制定。所谓“一体化”就是组织执行层的行为结果于组织整体目标一致性的过程。绩效考核内容设定是实现组织一体化的有效方法。对此，要采取多级部门参与考核目标的制定，实行层级制定或者下拉一级制定考核目标和考核项目。要围绕整体组织目标，对近、远期实施方案统筹细化，分别选择年度关键指标，使绩效目标制定的过程就是整合部署的过程，从而提高绩效目标的执行效果。

2　确定绩效关键指标体系。建立关键绩效指标体系常用的方式主要有三种：依据科所承担的责任不同建立关键绩效指标(KPI)体系，依据职类职种工作性质的不同建立关键绩效指标(KPI)体系和依据平衡记分卡建立关键绩效指标(KPI)体系，三种方法各有

优劣。工商部门的整体目标依据法定职能总体可以确定为建造环境、优化服务和整合资源(监管保障等)三项，从部门承担的不同责任出发，对上述三大组织目标层层分解，确立可操作的关键绩效指标(KPI)体系。

3　创新组织结构执行机制。通过创新工商行政管理执行体系，明晰各岗位职责，最大限度地发挥现有人力物力资源优势，增强考核的科学性。按照国家工商总局“三定方案”的要求，基层工商所实行三块制运转模式，但在实际工作中，由于人员素质参差不齐，在岗位的分配上不能统而化一，可根据分局工作实际和人员自身特点，在基层工商所试行区域划片、全责监管运行模式，探索推行工商所巡查。区域监管只办理简单的即时处罚案件，其余案件一律交由分局大队和工商所案件组办理的新型运作模式，给个体更多的关心支持，促使个体管理思想和作风的转变，提高员工工作的主动性、积极性和创新性，在办理大要案件数量和质量不断攀升的同时，注重发挥职能促进地方经济率先发展、科学发展、和谐发展，不断提高社会满意度和认同度。

(二)优化绩效评估路径――“全方位”

全方位绩效评估是指绩效的评估人不仅包括上级，还包括同级、下级以及相对人(群众、政府)的评价。它的优点在于强调组织关心人们付出的行动甚至达到的结果，有助于对定性“软尺度”的评价，减少评估中因受人为因素影响而产生的偏差，提高自身和外部对绩效评估结果的认同程度。如对工商部门维护经济秩序这一指标的考核中，不仅设定考核内部的案件数量、质量，还要对其履职效果、相对人的反应等作同步评估，解决传统行政管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的问题。要积极引进计算机考核系统，开发工商部门考核软件，采用绩效评估外包等方法，优化评估路径。提高评估效率，以期促进考核标准化和规范化的形成，

(三)优化绩效考核结果运用――“多关联”

1　部门绩效与个人绩效的关联使用。开展对部门绩效评估的目标就是在既定的组织目标下，形成人力资源组织目标绩效评估体系。依据部门实绩实现对个体执行者的优劣判断，实行关联考核。比如将部门绩效划定不同的权重。并对员工个体考核，这样就使得个体执行者不仅关心自己干的怎么样，同时也关注该项工作对整体工作的贡献度。

篇（2）

中图分类号：U8 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）31-0373-01

一、航班计划执行中的蝴蝶效应

众所周知，民航航班的运行是一个复杂的涉及广泛的大系统运行过程。涉及的模块和具体执行部门多于其他任何一个主流运输手段。在这样一个运输体系中存在一个十分典型的现象，既当系统中某一小的位置出现问题，就会不同程度的影响系统的运行，甚至蔓延扩散到其他位置，导致航班不正常运行成片发生。我们可以形象的称之为计划执行中的蝴蝶效应。

线性接续式的扩散：例如，在某个机场因旅客或机务延误一架航班的起飞，此架飞机紧接着后续的n架班次接连收到影响，如果航班上有重要航材，或飞行过程中影响到其他航班的正点起降，那么就会产生多方向多航班延续扩散的现象。

区域片状式的扩散：例如，特殊天气对飞行有很严重的影响，我国地域辽阔，不可能所有地方的天气都适宜。民航里有句老话：“哪里天气不好，也不要北京天气不好”。重要的空中枢纽地域一旦出现复杂天气，即使是短时的也会影响大量航班，加之饱和性的返航、备降和饱和性的空域指挥，区域流量控制，影响很快蔓延至全国的航班。整个系统的航班计划大都处于不正常状态！

出现上述情况，多为执行航班过程中出现的各种客观事件。但我们强调的前期计划预警和前期流量管理，等一系列行之有效的手段，在日常管理工作中涉及很少。缺乏的是一个行之有效的前期计划管理系统。比如，一个人要做一件事，不管怎么复杂，不但要提前想好怎么做，还要想好怎么做合理，出现突发事件如何应对，特别是已经预料到问题，一定要先行的考虑如何解决。所以，我们迫切需要一个航班执行前，规划航班计划，提前控制和预警航班执行的前置指挥运行大脑。这就是设想中的全国飞行计划管理中心。

二、飞行计划管理单位应该在航空管理中的位置

我们把飞行计划管理看成是航班运行前的思考大脑，那么这个大脑就应该具备比航班运行时指挥系统更发达的神经，更全面的信息量和控制力。其位置应高于任何民航运行单位。并且部分拥有民航中最重要的权利----航权。

它具有的能力是全面模拟未来航班飞行情况，对即将执行的航班计划、天气情况、特殊任务区域、保障单元的能力，进行全面的整合和模拟，并掌握未来数日内航班实际将要运行的各种信息。

它的职能可以概括为以下几点：

第一、要模拟全局航班运行情况，掌握即将执行的航班飞行计划。

第二、掌握全国各机场保障能力信息、空域保障能力信息、设备信息、气象信息、空域限制信息及其变化信息。

第三、具有审批和调整航班计划的能力，且保障各机场、空管、油料、设备等运行单位合理有序的执行未来计划。

第四、提前对航班的执行控制指令，满足对未来可能发生的各种事件的预警，并责令各民航单位切实执行其调整航班计划指令。

第五、监控航班执行情况，通过反馈调整和进化前期计划控制方法。

第六、发报运行问题预警，督促执行单位提高薄弱环节，弥补整个系统中运行瓶颈。

各地方运行单位，即可在最高大脑发报信息后，通过统一的系统和统一的运行方式，调整后续航班运行保障，满足系统运行要求。

三、行业系统运行理论的建立和大统一的飞行计划管理系统

过去，我们做了很多实际运行上工作的改进，得到了大量经验和技术数据，但上升成为理论的东西不多，成为数学模型的更是少见。

举例，针对某一机场的起降架次，如当日航班量在260时，其保障正点率高达90%，但当日航班量在280时，保障正点率就会急剧下降为70%以下。为什么会出现这样的情况呢？难道仅仅增加20架次的航班就会造成如此大的影响。因其航班量超过了承受临近点，正常率极度下行，原因是多方面的。

在我们工作中同样有类似的容量和余富量，其来源是否为运算就不得而知了。

我们急切需要的系统运行理论有如下几点：

1、民航系统内各资源影响所能提供的航班容量的量化变化模型（非线性的）。

2、空域指挥中各资源所能提供的空域容量的量化变化模型。

3、天气预报中各种天气可能影响的空域流量变化的量化模型。

4、特殊任务和突发事件影响航班流量变化的量化模型。

5、自动调整计划的优化量化模型。

在上述理论建立的基础上，我们就可以通过计算机自动化的形式模拟出航班运行情况。它的过程应该是：

1、在给定的航班计划时间下，通过天气对空中风速预报和飞机性能的计算，模拟出类似于互联网中的航班在空中和地面某一时刻所在的位置。

2、滚转时间轴下，可预测某一时间或时间段下，机场或空域内飞机的具体数量。

3、滚转时间轴下，可预测一定时间内通过某一固定导航点航班架次。

4、比对各资源，可得到可能在某一位置出现的容量饱和的现象。

5、特殊事件或任务的要求，改变机场和空域的保障变化，加入计算。

6、天气预报中可能造成的空域或机场变化，参与运算。

7、重新生成变化后的模拟航班运行情况。

8、通过优化程序，和人工干预的程序，调整航班计划运行时间，重新运算。

9、给出航班计划预警和对相关运行单位下达控制指令。

上述运行在计算机的控制下进行的，计算机可在提出航班计划更改要求后即时进行调整，并给出合理化建议。

四、系统应具有国家特色运行要求和自我完善机制

系统的建立必须本着实事求是的原则，既按照我国的行业运行和行业规范的实际情况执行。这样才能更好的为我们的工作进行服务。

例如，在民航管理局所发的针对航班计划虚占问题的文件中，要求航空公司切实保障航班正点率，在数月中，平均正点率达不到某一标准的情况下，进行处罚或停航。从这一点上可以看出民航局对于航空公司申报计划的监督能力。

通过统一计划管理系统，我们可以很轻松的解决此类问题的。比如我们可以将航班分为两类（或三类），甲类航班，正点率高，在优化调整逻辑中，保护其原有航班计划时间。乙类航班，为新审批的航班，航班在运行初期，即可得到系统的优化照顾，逐渐找到其正确的运行时刻，并加以固定。职能部们不但起到了监督而且提供了帮助，为航空公司的业务拓展提供了可靠的意见。从此我们不再用大机场推算时间的方式调整计划，而是用一种全面客观的理论进行调整。

计算机系统具有的功能，系统建立后可比对实际运行情况，对其中的运算逻辑进行调整。其调整的过程可能需要的时间较长，过程如下：

1，找出按照规定时间（可能是几种时间）提前模拟的航班运行计划情况。

2，按照指定的比对方式与实际运行情况进行比对。

3，找出存在差距的具体影响位置，或具体单位。

4，提出更改逻辑建议或更改量化模型的建议，或对某一位置的相关单位提出管理提示。

篇（3）

目前，中国经济增速放缓，在未来很长一段时期内将保持7%左右的增长速度，实体经济成本费用持续提高，利润率不断下降。企业要持续发展、保持盈利增长，应当大力发展管理会计，调整经营结构，加强创新，降低成本费用。2014，财政部了《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，作为全面推进管理会计体系建设的纲领性文件，其中明确了管理会计信息化建设的重要性。

一、信息化是管理会计落地的重要支撑

随着近年来云计算、大数据、移动互联网等新兴技术的快速发展，信息资源进一步开放和共享，全球已进入信息化时代。在信息化时代，企业如何从海量的信息资源中获取有效的信息，是在激烈的竞争环境占领“制高点”的关键所在，可以说信息化对企业既是一个机遇也是一个挑战。而管理会计作为企业的对内会计，是为企业的经营管理活动所服务的。为了应对当前宏观经济环境所带来的压力，管理会计与信息化必须有效地结合起来，帮助企业捕捉到隐形的机会以及避开潜在的危险，从而建立起本企业长久的竞争优势，企业就必须大力推进信息化与管理会计的有效融合。

在信息化时代，一方面，企业内部各部门之间以及企业与外部环境，相互作用的次数更加频繁，业务信息与会计信息之间的融合次数更多，信息沟通的范围更广，促使信息化与管理会计的进一步融合。另一方面，企业要想让管理会计真正发挥作用，帮助企业在激烈的竞争环境中持续生存，就必须在海量的信息资源中及时、高效的提取有效信息，整合大量的业务信息和会计信息，抓住企业面临的机会和规避潜在的危险。在这一过程中，就必须借助信息化才能有效实现。

二、信息化在管理会计中的应用现状

信息化在管理会计中的应用情况相比于在财务会计领域，在国内发展较晚。21世纪初，国内少数企业开始在成本核算和预算管理等领域应用管理会计软件，并逐步认识到信息化在管理会计推广工作中的重要性。与此同时，国外一些管理会计软件厂商入驻国内市场客观上也推动了信息化对国内管理会计的发展。

近几年来，在国内经济转型的背景下，以及大数据、云计算和移动互联网等新技术对会计领域的冲击，尤其对管理会计的发展起到了极大的推动作用，越来越多的企业开始有意识的在管理会计领域推广信息化建设。在这一期间，一些管理会计软件如作业成本软件、预算管理软件、管理会计报告和分析软件开始逐步应用到管理会计领域。同时一部分企业开始将管理会计信息化纳入企业信息化规划中，试图借助大数据、云计算和移动互联网等新技术促进信息化与管理会计的有效融合，建立本企业的管理会计信息化体系，支持企业管理者在经营活动、投资活动和筹资活动等领域利用整合的信息做出更加有效的决策。虽然，信息化在管理会计领域有一定的应用，但融合度不高，产生的协同效应有限。大部分企业只是单一的采用了管理会计软件，而且采用的软件性能单一，基本上只拥有核算功能，管理性能缺乏。同时，多数企业由于管理会计信息化建设的人才缺乏、费用较大等原因，对建立和完善管理信息系统的主动性不强，管理会计信息化亟需大力推进。

三、信息化与管理会计有效融合的建议

第一，制定企业管理会计信息化建设的目标。企业必须将管理会计信息化提高到与财务会计信息化同等重要的位置，并作为重点工作予以推进。企业应当评估信息化在管理会计领域的发展现状，在企业长期发展战略的框架内，吸收其他企业在信息化促进管理会计发展的优秀经验，切实提出本企业管理会计信息化建设的目标，并将这一目标纳入到企业的长期发展战略和对管理者的业绩考核中，充分提高信息化在管理会计发展中的重要性。在这过程中，企业的高层管理者应当亲自参与目标的制定，并积极推动目标自上而下的落实。

第二，做好管理信息系统的整合、构建。管理会计信息系统包括预算系统、经济增加值系统、平衡计分卡系统、作业成本管理系统等。目前各个系统工具已经在不同程度上应用于企业，尤其是具有一定规模企业的实际管理之中。但是，多数企业仍处于各个管理会计工具方法单独信息化阶段，信息平台之间在信息上不共享互换，信息与业务流程和应用相互脱节，导致企业无法及时获得和整合相关信息，决策支持功能难以得到有效发挥。为此，要以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有效融合。对于在不同管理会计领域已经建立的，且已在实际领域有效发挥作用的管理会计信息系统，应当加强各信息系统之间的互联互通和数据共享，实现信息系统的整合应用。

第三，加大对管理会计信息系统软件的投入和相关人才的培养。当前，国内企业应用的管理会计软件仍以国外软件居多。市场上流行的国外管理会计信息软件是根据国外企业的实践经验总结设计的，使得国内企业难以根据自身情况进行调整，而且成本较高。为此，应当鼓励国内的会计软件公司和有关的中介服务机构，加强与软件需求企业的沟通，深入了解企业的经营结构、运营模式等，同时借鉴国外成熟会计软件的经验，设计出切合需要的管理会计软件。另外，鼓励企业做好组织和人力保障，加强对使用管理会计信息系统人员的培训，提高业务能力，推动管理会计在本企业的有效应用。

第四，充分利用大数据促进信息化与管理会计的有效融合。21世纪是大数据的时代，大数据伴随着云计算、移动互联网的发展，正在对全球经济社会产生巨大的影响。据麦肯锡公司预测，预计到2020年，全球数据使用量将达到约40ZB（1ZB=10亿TB），海量数据的产生与流转成为常态，将涵盖经济社会发展各个领域，成为经济发展新的重要驱动力。在会计领域，大数据给现代会计提供了新的技术和方法，要求人们变革会计思维和方法。一方面，企业可以收集和处理整体所有数据，从中捕捉数据与数据之间的关联信息，降低抽样数据所造成的误差，提高信息的使用效率。另一方面，企业可以以大数据为基础，加强管理会计信息系统建设，促使企业的业务流、资金流、信息流的三流合一，并基于此建立企业内部的管控平台，充分释放大数据在管理会计信息化发展中的能量。

综上所述，面对当前国内宏观经济持续下行的压力，企业为了持续、健康发展，提高经营效率，必须大力发展管理会计。而信息化作为管理会计落地的重要支撑，是会计职能从核算性向管理性转变的重要手段。企业应当从自身实际情况出发，加强面向管理会计的信息系统建设，充分利用大数据、互联网等技术，大力推动信息化与管理会计的有效融合，有效提升企业管理效率和价值创造能力。

参考文献：

[1]财政部.关于征求《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）》意见的函[S].2014.

[2]韩向东.管理会计信息化的应用现状和成功实践[J].会计之友，2014（32）.

[3]耿云江，赵晓晓.大数据时代管理会计的机遇、挑战与应对[J].会计之友，2015（01）.

篇（4）

企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标缺乏一致性，即使个体业绩都不错，团队整体业绩也很难良好。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每个员工身上，促使每个员工都为企业战略目标的实现承担责任关键。

（二）注重绩效考核指标设置的科学性

作为绩效管理应该主要抓住关键业绩指标，针对不同部门、不同员工建立个性化的绩效考核指标，将部门或员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对部门或员工行为的引导作用。

（三）提高绩效考核结果公平性

国有企业一些管理方式仍然比较粗放，考核者没有一把尺子能较准确的衡量出部门或员工之间的差距。这是因为绩效指标考核标准的不同层次没有量化细分，导致考核的操作性差、不科学，结果是只要不出安全事故，就大家都一样，从而极大地挫伤中层管理者和员工的进取心。

（四）综合运用绩效考核结果

每年年末，忙忙碌碌地进行年终绩效考核工作，大多只是走走过场，搞形式主义。考核结果与薪酬兑现、职务任免不挂钩，只要不发生责任事故，都一视同仁，拿差别不大的绩效工资。正因为没有将考核结果运用到中层管理人员的任免、奖惩中去，最终导致绩效考核成为摆设。

二、个性化绩效管理体系构建的具体考核内容

绩效考核指标体系大体划分为五个类别，分别是民品经营单位、军品生产单位、科研部门、职能部门和个性化考核单位。不同的类别考核重点不同，按照各职能部门和二级单位的核心使命和职责定位制定不同的绩效考核指标体系。

（一）民品经营单位

围绕民品经营单位的经营效果和发展质量为核心，主要考核指标包括利润（直接效果）、全员劳动生产率（人均效果）、EVA改善度（资本成本效果），从不同角度考核经营效果。同时，考核民品经营单位现金净流量、成本费用率、应收账款占用资金、存货占用资金、工资增长率、资产保值增值率，保证其获得有发展质量的利润。另外，从能力建设、市场开拓、产品研发、人才队伍建设等短板上对其发展任务进行考核。

（二）军品生产单位

根据军品生产单位以完成军品生产任务为核心职责的特点，以生产计划完成情况主导，重点考核生产进度，同时考虑产品质量、生产安全、成本降低、能源节约、民品创收等指标。

（三）科研部门

以引导主动开拓市场、完成研制计划、促进科研立项、加快科研成果的转化，同时要注重人才队伍的建设与培养，提高整体研发能力，重点考核其争取外部科研经费投入、科研项目研制进度、重大核心技术攻关和取得的技术成果。

（四）职能部门

围绕企业的发展战略目标、管理水平的提升、承担的管理职责、重点成本的控制以及当期的重点任务等，确定不同职能部门对应的个性化考核内容，例如财务金融部争取财政资金、减免税费，法律事务办公室清理应收账款，生产管理部降低存货资金占用等。

（五）个性化考核单位

考虑其自身不同特点和职责定位不同，个性化设计符合自身的考核指标体系，例如动力企业考核保障生产用电、用水、用气的供应，采购中心考核按时、保质采购原材料等物资。

三、逐步建立完备的绩效管理制度

（一）紧扣企业战略发展目标任务，围绕企业发展主线，制定企业绩效考核与薪酬管理办法，明确绩效考核的原则、考核范围、考核内容、考核组织机构、考核责任分工、考核时间以及绩效考核结果的应用

（1）年度绩效考核责任书的制定。职能部门根据部门职责分工，分解落实企业年度绩效考核责任书、职代会工作报告、工作计划等企业年度绩效目标，并将部门年度工作计划作为其年度绩效考核责任书考核内容，确保绩效目标与企业发展战略一致。民品经营单位和军品生产单位、科研部门、个性化单位以年度全面预算报告为基础，同时将个性化发展任务纳入年度绩效考核责任书。各职能部门及二级单位根据员工岗位职责，分解落实本部门年度绩效考核责任书内容，确定员工年度绩效目标任务，确保绩效考核压力传导到位。

（2）绩效考核方式及工作流程。针对绩效考核指标的特点，分别采取月度和年度考核的方式。月度考核指标，即期考核即期兑现，根据有一份收入，就有一份考核的原则，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，将绩效考核结果应用到薪酬分配中，月度考核结果与单位工资总额、单位负责人双挂钩。年度考核指标，年终一次考核年度绩效责任是完成情况，考核结果与年终绩效奖励挂钩。企业成立绩效考核与薪酬管理办公室，设在人力资源部，统筹负责绩效考核与薪酬管理的日常工作，负责组织完成年度绩效考核书的签订。各考核部门各司其职，在其职责范围内提出其管理的考核指标的目标要求和考核评价意见，报送人力资源部汇总后反馈被考核单位考核结果。

（二）制定综合管理要求检查考核办法，推动管理精细化

为规范企业各项基础管理工作，促进各项管理要求的有效落实，应当制订企业综合管理要求检查考核办法，从计划管理、生产管理和设备管理、现场管理等多个方面，多个考核点位提出管理要求，并开展全方位的检查考核。

考核部门按责任分工每月对考核事项开展检查考核，且不少于2次，次月5日前汇总考核结果报送人力资源部。考核结果每扣减1分，单位变动工资总额扣减XXX元，单位负责人变动工资减少XXX元，扣减的工资在次月工资审批中体现。

四、个性化绩效考核管理体系实施效果

通过个性化绩效考核管理体系的有效运行，提高了全体员工的工作积极性和主动性，提升了企业各层级的执行力，促进了企业战略目标的实现。主要体现在：

（一）提升了管理水平，促进了企业绩效目标实现

个性化绩效管理体系的运行，细化了基础性管理工作的考核，进一步引导中层管理人员和普通员工做正确的事和正确地做事。解决了以往普遍存在的执行力薄弱、执行不到位的问题，改善了各工作单元之间的协作能力，全年企业成本费用大幅降低，同时个性化绩效管理体系在各个层级的实施，间接为企业创造利润，切实地提高了企业的经济效益。

（二）开展个性化考核激励，充分调动员工工作主动性

篇（5）

目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的管理方法或管理制度。20世纪80年代起我国一些学校管理者开始将该理论应用于其管理实践中，从此，目标管理思想逐步成为当今普遍流行的学校管理方式。

校本目标管理是指学校的管理工作根据学校本身的特点和需要，对学校的各项工作进行、自主管理，以最大限度地发挥学校所有成员的潜能，运用各种资源解决学校面对的问题，进行有效的教学活动，达到一定的教育目标。相对于传统的学校管理方式，目标管理理论和方法有着显著的优越性，然而由于学校教育领域的特殊性使得该理论在学校行政管理工作实践中捉襟见肘，产生了一些问题。

一、校本目标管理在学校行政工作中存在的问题

目标管理理论首先要求建立准确而健全的目标体系（包括总体目标和个体目标），确定准确的量化指标并在实施过程中定期进行考核，然而这些要求应用到学校的行政工作中却出现了许多问题。

1.学校办学目标确立缺乏自主性

近代以来，教育已经成为国家的事业、社会的事业、公共的事业，所以就需要在一定范围内规定统一的公共教育的教育目的，以统一管理全国或一个地区的教育，制订公共教育目的是一种政治行为。这使得所规定的公共教育目的有普遍适用性而缺乏针对性。在实践领域，学校在办学目标方面要听命于教育行政部门，教育行政部门所下达的许多指标，无形中束缚校长的决策。然而目标管理本身强调学校综合自身的条件选择适合的社会定位和发展道路，这种理论上与体制上的矛盾不仅导致学校办学目标的准确性和合理性难以得到保证，更会使校长及学校的决策层为了政绩而片面应合，忽视学校、教师的可持续发展。

2.考核指标难以量化

由于学校任务的抽象性、多重性，衡量教师工作和学校育人工作质量的标准很模糊，故许多绩效考核的指标不好确定而难以量化。

当然，学校工作的考核指标是可以准确确定和量化的，但又常常因为过分强调这些硬性指标使得教育管理工作缺乏人性。现在许多学校用出勤率作为考核教职员工的指标，这样的确保证了教师的出勤率，可是在类似生病等特殊情况下，这种考核制度就难免不尽人情。长此以往会引发教职工的消极情绪，最终影响学校的发展。

3.考核结果对层级关系的负作用

考核是上级对下级进行的，所以各层级关系之间信息的有效传递就会影响考核的结果。在中小学校本管理工作上下级的信息传递主要依靠教导处的中间作用。

一方面，通常情况下，在考核过程中学校的管理者由于主观或客观的原因未能对教师的信息进行全面的掌握和分析，使考核结果的可信度降低，在教师得到反馈意见时就会心生不满情绪，从而影响了上下级之间的关系。

另一方面，绝大部分学校考核体系的决策和实施无法做到民主化的全员参与，而管理者往往又没有与教师的及时有效的沟通，使教师对考核的目的和意义缺乏正确的认识，甚至错误理解，从而产生不满情绪，进而影响考核结果的可信度。

一些管理者正是由于预见到了上述结果，在完成绩效考核之后不愿意或没有能力公开考核结果。这就使考核结果无法反馈，被考核人员不知道哪里需要改进，缺少了反馈的考核也就失去了意义。

4.对工作的关注重心发生了偏移

目标管理方法将总体目标分解到各职能部门乃至个人，实行严格的岗位责任制，认为组织中每个个人完成目标就会实现组织的总体目标。这导致学校管理工作目标的离散化，严格而细致的绩效考核指标，恰恰体现了学校管理工作重心正潜移默化地发生偏移。

首先，忽视组织整体，向关注个人问题偏移。目前的学校工作中过分强调个人的效率、个人工作中存在的问题、个人工作成果对组织的损益。遇到问题先追究个人的责任而不去深入探究学校组织结构、现行制度方面的不足，对学校组织内部进行严格的监控，却忽视学校体系的运作方法是否与时俱进，形成“只顾低头走路，不抬头看方向”的局面。

其次，忽视不可量化的指标的发展，向关注可量化指标偏移。绩效考核仅对可以量化的指标有促进的作用，这使得学校的管理者过分迷恋统计数据，以为它体现了学校的一切变化。但是，在学校工作中能够量化的工作往往不是很重要的，真正可持续而有意义的工作往往是不能准确量化甚至无法量化的。比如学校文化的建设，教师对学生的关怀程度，学生的素质教育和德育工作的质量等等。所以这种“盯着报表求发展”的做法如果扩大和深化将十分危险。

二、校本目标管理在学校行政工作中存在问题的原因分析

上述问题是由一系列的复杂原因造成的，概括起来主要由于校本行政工作中该理论的局限性和误用，以及我国社会环境的约束。

1.目标管理理论在校本行政工作中的局限性

首先，源自美国商业企业的目标管理理论本身在我国校本管理中存在着许多的局限性和不适用性，然而我们却在没有进行科学的可行性分析的前提下全盘引入，这就使该理论的不足影响到校本管理的实践，从而产生了诸多问题。

其次，目标管理强调将总体的目标分解成各个组织各部门的二级目标，然后继续按照组织层级直至落实到个人。理论认为，若组织中的每一个子目标都能够实现，组织的总体目标就能得以实现。这种思想与系统论是相违背的——系统论认为，系统大于各个部分相加，所以单纯地将组织目标拆分形成的目标体系是不科学的。

再次，目标管理理论综合借鉴了控制论、信息论、系统论和行为科学理论等管理理论，这就要求理论的实际操作者具备相应的理论素养，方能在实践过程中科学有效地应用该理论。遗憾的是，我国中小学校许多管理者的理论水平比较有限，在应用中或将严密的目标管理流程任意肢解，认为目标管理就是绩效考核，致使目标管理狭义化；或完全照搬照套，不经筛检地把校本管理一切工作都以目标管理的方法加以解决，导致目标管理泛化。

2.我国社会环境对目标管理理论实践的制约

在我国，制定教育方针的传统和特色是一种教育方针由国家掌握的自上而下的模式。然而，政府作出的规定要对各级各类的学校具有普遍的指导意义，其本身就不能不带有抽象性，由此产生了许多问题，在实际教育生活中反而使教育目标处于缺失状态。

另外，中国文化中既有对形式主义推崇的一面，又有务实的一面，在中国社会的许多领域里，这两面性都是并行存在的。但在教育领域里，形式主义的泛滥比其他领域都更严重。这就增加了校本目标管理的难度，如处理不当就会引发教育工作中的形式主义。

三、对中小学校行政工作中目标管理的优化建议

1.进行中小学校本目标管理优化的前提

由于中小学校本目标管理的特殊性，其优化需要三方面的前提条件。

首先，授权分工合理化。目前我国在教育事业活动中和学校管理活动中总体来看是过于集权化，这给校本目标管理活动带来许多不便。教育行政部门应该将一部分权利下放，扩大校本管理的自由度，使学校能够依自身的情况和社会定位来制定相应的办学目标，政府只进行粗放式的调控。同理，在学校管理活动中，决策层应当将本应属于各职能部门的权利回归，做到职、权、责对等，使其有足够的空间进行组织内部规划与管理。

其次，建立通畅的信息渠道。校本目标管理中出现的许多问题都是由于信息不畅通造成的。学校的管理者应建立一个多维交叉的信息网络，使各层级各部门横向纵向的信息都能快速而准确地传达。只有信息渠道的畅通，才能保证监督反馈的直接和深入，才能使管理者能够根据组织内外全面的信息，对各种问题及时作出决策。

再次，强化学校管理者的能力培训，提升其理论素养。教育管理活动的主体（管理者）必须具备相应的能力，这种能力有两层含义，即权利（包括职位赋予的权利和人格魅力在组织中的影响）、领导能力和管理能力。[5]在校本目标管理中，管理者的决策组织协调能力对管理工作能否顺利有效的进行起着至关重要的作用。同时，没有目标就没有管理可言，管理就是向着预定目标步步逼近的过程，而管理的关键在于决策。[6]由于校本目标管理不仅是作出正确的组织决策，还包含确定办学指导思想、设立目标和评价体系、分权分工等工作。这就要求学校的管理者具备精湛的管理能力和精深的专业知识。因此，若要使校本目标管理得到优化就要加强对学校管理者的能力培训，全方位提升管理者的素质。

2.建立科学的目标体系，优化评价方法

在保证了学校自主管理水平、民主参与程度和管理活动主、客体思想理论水平的前提下，对校本目标管理进行优化就能得到切实的落实。我们知道目标管理理论的核心也是最困难的是目标体系的建立，正如前文所述，当前我国中小学校本目标管理中的许多问题其症结都在目标体系建立得不够科学。要建立一个科学的学校发展目标体系应做好以下几方面的工作。

（1）利用SWOT分析法全面分析学校的情况。SWOT分析法是目前国外较为流行的一种分析方法。S（Strengths）是实力，即找出学校的优势强项；W（Weakness）是缺陷，即分析学校管理制度、组织结构、工作效益等方面的不足；O（Opportunities）是机遇，即学校管理者要预见到未来发展中的机遇，高瞻远瞩；T（Threats）是威胁，即组织要有危机感，管理者要能发现某一目标可能面临的威胁，未雨绸缪。这种分析法可以帮助学校管理者认识当前和未来一段时间学校所处的状态，在此基础上制定学校的发展目标。

篇（6）

1　后勤管理实施ISO9001质量管理体系的必要性

1.1　传统的管理方法与当前后勤改革发展不相适应

疾控中心后勤改革的实质是把后勤工作从原来的计划经济管理模式转变为社会主义市场经济的管理模式，其目的是提高后勤工作效率、质量，降低工作成本，更好地为公共卫生事业服务。

疾控中心为国家事业单位。计划经济时代事业单位后勤工作的特点是：机构设置小而全；经费支出大；管理服务一肩挑；管理单一，由计划指导工作。改革中的事业单位后勤工作特点是：向社会买服务；服务成本降低；管理与服务分离；引进市场经济管理机制，以市场指导工作。

社会主义市场经济体制引进了市场竞争的机制，要想在竞争中取得成功，必须改革不适应当前工作的管理模式，建立制度化、规范化、标准化的管理体系。

1.2　引进ISO9001质量管理体系，进一步完善后勤管理体制、机制

上海市疾病预防控制中心后勤管理部门、服务中心在后勤改革进程中实施ISO9001质量管理体系的目的，是希望利用科学、规范、专业化的手段来不断完善我们的体制、机制。进一步深化后勤的改革，逐步建立适应社会主义市场经济体制和公共卫生事业发展的资源配置合理、技术含量高、人员素质好的后勤管理、服务队伍。逐步解决多年来后勤工作在计划经济管理体制下，由于种种原因形成的职责不明、权限不清、沟通无效的严重影响公共卫生事业发展的矛盾。用质量管理体系的标准来规范内部管理、岗位责任、员工行为和服务标准。

2　服务是后勤工作的生命线

2.1　提高服务意识就是建立产品意识

后勤的产品就是服务。ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中把产品定义为：产品是过程的结果；是由输入、输出、资源和活动构成的一组相互关联和相互作用的结果。服务是产品的一大类别，其表现形式通常是无形的。它是在供方和顾客(服务对象)接触面上至少需要完成的一项活动的结果。正是由于服务这种产品所具有的无形性，在产品实现中通常表现为只是一个过程或者是一种行为，服务质量也正是在与顾客(服务对象)相互作用瞬间中实现的。

另外，“以顾客为关注焦点”是ISO9001:2000质量管理体系标准理论基础的八项原则之一，明确了组织与顾客(服务对象)的关系是依存关系，没有顾客(服务对象)或者不能满足顾客要求的组织是不能生存的。关注顾客(服务对象)也是关注组织自己，两者是辨证统一的。

因此，服务是后勤工作的生命线。只有不断强化服务意识，不断提高服务质量，用质量管理体系标准来衡量、监督后勤服务工作，后勤服务工作才能持续改进，才能从根本上提高员工生产合格产品的能力，以满足顾客(服务对象)的需要。

2.2　实施质量管理体系，克服工作中的随意性和盲目性

建立实施ISO9001质量管理体系就是为了规范后勤服务的全部工作。用体系的标准来规范内部管理，其中主要就是规范所制定的管理制度和领导行为，做到有法可依、有章可循。通过文件化的管理，使管理制度化，且具有相对稳定性。用体系的标准来规范岗位职责，明确每个员工的职责、权利、义务，从而在岗位工作中认真履行岗位职责。用体系的标准来规范员工的行为，使员工懂得服务是一个过程，并且在过程中，以严格的管理制度、规范的操作规程来有效控制过程质量，以保证产品(服务)质量。用体系的标准来规范服务标准，针对不同的服务职能，制定不同的服务标准。标准的确定永远以顾客(服务对象)的需求为唯一条件。

3　结合单位实情是有效实施质量管理体系的保证

3.1　领导重视是关键

ISO9001：2000质量管理体系的八项原则之一就是“领导作用”。领导者要确立组织统一的宗旨和方向，创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。根据这个原则，我们认为，建立和实施质量管理体系的关键是强化各级管理者，特别是最高管理者在质量管理体系中的主导作用。因此，我们在建立体系的过程中，反复强调领导的作用，积极争取领导的支持。使各级管理者认识到，建立质量管理体系并不单纯是解决操作问题，更主要的是解决管理问题，解决各级管理者自身的工作质量问题。

为保证后勤质量管理体系的建立和实施，在中心领导的积极支持、关心和指导下，除了对全体员工进行基础培训以外，对班组长以上干部再实施强化培训，并从中抽出3名同志参加专门培训机构组织的内审员学习并取得内审员资格。

3.2　协调好ISO9001质量管理体系与已实施的ISO/IECI7025实验室质量管理体系、生物安全管理体系的关系

建立ISO9001质量管理体系的同时，一定要正确处理好本体系与单位正在实施的相关体系和规章制度的关系。ISO9001质量管理体系与已实施的ISO/IEC17025实验室质量管理体系、生物安全管理体系以及规章制度是相互呼应、相互作用、相互支撑的。ISO9001质量管理体系强调的是质量管理，是证实组织具有稳定的、持续的提供满足顾客需求的能力。

强调ISO9001质量管理体系的作用，并不是否认以往实施的相关体系和规章制度在管理工作中的作用，而是与其他管理体系兼容，使后勤质量管理体系涵盖面更广，更大范围地处于受控状态。

ISO9001标准要求建立一个文件化的质量管理体系。文件的作用就是传递信息，规范行为，统一行动。而文件的形成本身并不是目的，其根本目的是在执行中产生预期的效果。ISO9001标准比较强调文件的适用性。根据这一原则，我们在制定《质量手册》、《程序文件》、《作业指导书》等文件中，充分吸纳已实施的实验室质量管理体系、生物安全管理体系中覆盖后勤管理的内容，充分吸纳以往管理经验形成的对当前工作仍有指导意义的规章制度。在9个月的时间内，起草了2.9万字的《质量手册》，6个《程序文件》，84个第三类文件(含制度、规程、作业指导书)，根据后勤服务的宗旨，制定了“用高质量服务赢全方位满意”的质量方针；依据质量方针，制定了“保障、供应和服务的综合符合率≥85％”的质量目标。

3.3　实施ISO9001质量管理体系初显成效

“全员参与”是ISO9001质量管理体系的重要原则，员工是组织之本，部门的一切目标是依靠每一个员工来实现的。只有全体员工积极参与，了解自己在组织中的作用，清楚自己的岗位职责、权限，明确工作的内容、标准、工作程序，并能理解自己活动的结果对下一步工作的作用与影响，才能使我们的体系健康发展。因此，在建立实施质量管理体系过程中，应着重强调员工的思想观念、工作意识、工作行为、工作能力等，以符合标准为出发点，并结合单位的实际情况，运用各种激励机制和内部沟通的方法，提高员工的参与意识，自觉地将质量意识转化为个人的工作行为。为了更好地协调落实后勤管理科各部门的管理工作，专门成立了贯标办公室，以保障体系的建立、实施和有效运行。

篇（7）

一、引言

近年来，随着整体经济形势的逐步放缓，新兴国家的迅速崛起，国内劳动力成本水涨船高。[1]国际经济交流、合作、竞争的逐步加强，使国内制造业企业市场竞争加剧。企业不仅面临着外部扩张的各种阻力，同时也面临着企业内部管理和经营科学化的挑战。[2]作为从内在提升企业综合实力的重要一环，科学有效地对企业绩效进行评价和管理已经获得了越来越多国内企业的认同。

为此，本文以鲁泰纺织有限公司对研究对象，旨在构建该企业基于BSC的绩效管理体系。首先，密切结合实际，深入了解鲁泰纺织股份有限公司绩效管理的现状；其次，剖析现行绩效管理体系存在的主要问题；最后，构建该公司基于BSC的绩效管理体系，为提高企业的绩效管理水平提供科学指导。[3]

二、鲁泰纺织股份有限公司绩效管理体系现状

鲁泰纺织股份有限公司为外商投资股份制企业，于1990年正式开业，属于A、B股上市公司，现拥有36个生产工厂、12家控股子公司、优质长绒棉基地15万亩，是具有从棉花育种、种植到纺纱、漂染、织布、整理、制衣生产至双线品牌营销的、产业链完整的纺织服装企业。

目前，该公司的绩效管理体系实行的是基于MBO的绩效管理模式。该模式首先通过分层考核把绩效目标自上而下地从高层的目标中心到中层的部门目标分解，再由部门目标分解为中层和基层的企业职工目标；然后，设定相应的考核指标和权重；[4]最后，在考核期内，考核者依据考核指标计算被考核者的实际工作业绩，计算相应的绩效得分，得出最终绩效数据。

这种基于MBO的绩效管理体系存在很多弊端。第一，为提高绩效考核效率，只能设定有限数目的管理目标，目标一旦过多，将难以达到有效考核的目的。第二，目标的制定需要综合考虑现实情形的各方面因素，加大了目标设定和考核的难度。第三，上层、中层、下层的管理目标需要保持高度一致，目标制定需由下层人员共同商定，一定程度上加大了目标制定成本。第四，绩效评价指标不易量化，指标设定比较单一，同时也缺乏相应的反馈和沟通机制。

三、基于BSC的鲁泰纺织股份有限公司绩效管理体系的构建

为了克服鲁泰纺织股份有限公司现行绩效管理体系所存在的弊端，本文将借助平衡计分卡（即BSC）的理念，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度上分别选取和设定相应的指标；重新构建鲁泰纺织股份有限公司的绩效管理体系。对于这些指标相应的权重的确定，本文借助层次分析法（AHP），对各个判断矩阵的特征向量进行求解，将各个指标的权重进行优先求解，并从下而上逐步加权取得最终目标的总体权重，[5]进而形成完整的绩效管理体系（见表1）。

四、结语

企业绩效管理体系是一个不断调整和优化的动态管理过程。本文基于BSC构建了鲁泰纺织股份有限公司的绩效管理体系，但相关的研究仅仅尚处于探索阶段，所构建的指标体系和确定的相应权重都需要根据企业管理实际进行调整和优化，后续还将对这一体系如何实施以及所需要的保障措施等进行进一步的深入探讨，为鲁泰纺织股份有限公司持续改进和优化其绩效管理体系提供充分依据。

（作者单位为中国海洋大学管理学院）

[作者简介：于毅（1980―），男，山东淄博人，就读于中国海洋大学管理学院企业管理专业，就职于淄博博山第一职业中专，研究方向：企业人力资源管理。]

参考文献

[1] 秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理[M].北京：中国经济出版社，2012.

[2] 杨燕.基于平衡计分卡的绩效管理指标权重的确定――层次分析法的实证研究

[J].商场现代化，2008（4）：116-117.

篇（8）

上世纪90年代，国际石油市场风起云涌。跨国石油巨头掀起新一轮油气资源争夺，在全球抢滩占位。中国经济的强劲发展，使曾经豪迈告别“洋油”时代的中国，石油对外依存度逐年攀升。“走出去”，充分利用“两种资源、两个市场”，成为历史必然。本文作者从一名中资石油公司的基层安全管理人员的角度，建议性阐述，在这个信息化高速发展的时代，加快HSE信息化建设，有利于公司和企业高效快捷地实现HSE管理的科学化，规范化和有形化。

一、 目前中资石油公司在海外市场的HSE信息管理的现状

中资石油公司不论以何种形式在国际市场上开展油气合作，如作为某地区某区块的作业者（称为甲方），或者成功竞标进入某地区油田为作业者提供技术服务（称为乙方），都需要在所在国或地区注册分公司，成立相关项目部来管理诸多业务，有些时候因人员紧张，存在一岗多职多能的现象，即使配备了专职的HSE业务人员，也要面临国内和国外两种不同的管理文化。若某公司海外项目部的客户也是中国公司，相对西方客户而言，工作可能相对统一，在事件汇报以及HSE数据上报方面，少了很多语言，思路等的文化差异；而当客户是西方公司或组织时，既要完成符合西方公司思维的一系列管理程序的建立与更新，HSE数据统计分析，HSE事件调查分析等工作，又要按时完成来自中国总部的要求与任务安排，对于人员相对较少，工作量相对较大的海外项目来说，“两层皮”的压力着实不小。

以HSE日报，周报，月报，事件报告，人员培训台账，安全设施台账等基础数据的收集，上报，更新等工作，占据了HSE从业人员不少的工作时间，而HSE工作核心是风险管理，需要这些从业人员抓住HSE管理体系在各层面的具体落实，走出办公室，多动，多看，多发现，多纠正，依据PDCA戴明环来查找不足并将结果报告管理者，这些基础工作需要大量的时间，而将基层或中层HSE从业人员的大部分宝贵时间都放在维护基础数据上，势必造成工作重点的偏移，同时各种不同格式，不同类型的报表，从总部到基层之间层层传达，再逐级上报，同岗位人员之间交接班，如果某个环节出现纰漏，还要再沟通提示，一来一往，带来的资源和时间的消耗，也大大降低了工作效率。而目前大多采用的表格表单分散的模式，也不利于对整个公司HSE数据资源的高效管理和分享。以HSE事件资源为例，各海外项目按期上报WORD格式的事件报告和分析，总部职能部门在收集汇总后，也要花费大量的时间进行分类整理，而HSE月报等周期性汇报类的表格更是这样，需通过工作人员大量的汇集才得到结果。在这个信息化时代，我们完全可以使用具有信息处理功能的软件系统来完成这些枯燥繁重的工作。信息化时代，就该使用信息化处理的工具来完成这些工作。

二、 建立HSE信息管理系统的必要性

计算机科学里最底层的0和1组成的代码经过不同的计算机语言的逻辑编排，最后通过不同的软件在上层的表现，方便了我们的工作，丰富了多彩的生活，而人们通常所做的，更多的是用键盘鼠标给一台微机系统下指令，也就是输入字母或数字组成的命令，然后经过封装性处理后，在屏幕或其他输出终端得到想要的结果。在HSE管理里，也遵循同样的道理。如果没有真实有效的基础数据作为输入，支撑着一个管理体系的运行，管理者想在每个岁末年终得到年初想要的安全管理的结果，未必年年都撞大运。即使在零投入，零输入的情况下还能一帆风顺，也未必年年花开似今年，因为世间万物都要符合客观规律的。

通过一套功能全面的HSE信息管理系统，处理大量的基础数据，能有效的降低HSE从业人员在处理数据方面的时间，节省出来的时间，可以更好地用在实地监督，纠正这些基础环节上。

很多时候，我们的中资石油公司在进行国际市场开展公司推介时，一些客户往往要求我们提供公司在HSE工作方面的亮点或特色，如业绩数据，所获成绩，累计安全天数，安全行车里程等等，这些细节的数据很多时候，专业市场人员并不能实时得到，客观上影响了市场工作。通过建立功能全面的HSE信息管理系统，我们可随时掌握这些关键细节信息，能够更好地展示一个公司在HSE管理上的综合形象，无论是在招投标或者客户推介环节中，我们打开系统，随时可调取想要的信息，如公司的会议纪要，上级的文件指示，事件分享以及各类程序制度，都可在系统的相应功能性模块里体现，实现由零散到集中，无形到有形的本质提升，真正地体现一个公司或企业在信息化时代的高效管理。

同时，建立全面的HSE信息管理系统，便于总部及各分公司的各级管理者及时全面地掌握当前HSE工作的趋势，通过一系列分析功能模块，查找出工作中某些环节的不足，如STOP卡分析等。当然，只有基础数据真实有效，得出的结果才更加符合客观实际情况。

三、 建立HSE信息管理系统的构想

信息管理系统，指以计算机为基础的数据处理系统。由输入、输出、处理三部分组成（见图），或者说由硬件（包括中央处理机、存储器、输入输出设备等）、系统软件（包括操作系统、实用程序、数据库管理系统等）、应用程序和数据库所组成。浏览器-服务器模式是目前较为普遍的方式，进行信息采集、存储、检索、加工、变换、传输，系统根据输入内容和数据库内容决定输出内容，或根据输入内容修改数据库内容。系统必须能识别输入信息。

篇（9）

GY有限公司基本上没有真正意义上的绩效管理体系，绩效考核周期以月为单位进行，每月5号前由各级管理人员提交当月绩效考核结果给品质部长进行确认，部长确认后将绩效考核结果交QE科进行应用，也就是分配绩效考核奖金。

根据考核结果计算绩效奖金：

汇总当月所有扣款总额为X=x1+x2+…+xn

根据绩效考核分数及制度规定确定各班组的优秀员工人数Z

优秀员工的绩效工资增幅y=X÷Z

优秀员工的当月绩效工资Y=300+y

被扣款工的当月绩效工资Y=300-xn

员工对考核结果不满意可向部长进行申诉，部长复核后回复员工。

二、当前绩效管理的分析

（一）当前绩效管理的问题

虽然GY有限公司现行的绩效管理只是简单的绩效考核，但是它仍然体现出永康地区普遍使用的绩效管理思路及其存在的问题和弊端。

1.绩效管理组织架构不健全

2.绩效目标没有量化

3.绩效考核方式不合理

4.绩效考核结果难以信服

5.绩效结果应用效力有限

（二）问题的原因分析

1.绩效管理理论知识欠缺

2.绩效管理底子簿

3.组织架构落后

4.良性企业文化欠缺

三、GY企业绩效管理体系建设

（一）绩效管理体系设计思路

建设绩效管理体系的首要任务是设置量化的考核指标，还要制定科学的管理流程和优化管理流程，影响员工从“要我做”到“我要做”转变，让员工绩效由被动部分达成变为主动完全达成，这样企业的经营目标就能顺利、高效地达成，真正体现出科学绩效管理的价值。

（二）绩效管理指标设计

1.考核类绩效指标的构成

指标名称、设定目的、定义、计算方法、考核目标、考核周期、指标权重、考核方式、指标单位、绩效标准、信息来源。

2.KPI的设定

（1）公司级关键绩效指标设定

（2）部门级关键绩效指标设定

3.CPI的设定

各部门的CPI从GY企业绩效指标库中选取。“基础性绩效指标由各部门依据部门职能和专业管理要求提出，由各专业考核工作组组长审定”（丁志同，2014）；通用性绩效指标由人力资源部集体提出，由绩效管理领导小组审定。

4.约束性指标的设定

GY企业的约束性指标以《GY企业厂规厂纪》为准则，分别从企业文化建设、标准作业、奉公手法、安全生产、队伍稳定等方面制定行为控制条款和奖惩措施。

5.职业素养

管理人员按照集团下达的《管理人员职业素养规定》实施评价，员工则按照《员工职业素养评价表》实施评价。

四、绩效管理体系的实施计划与应急措施

（一）绩效管理体系的实施计划

正如条条道路通罗马一样，建设绩效管理体系没有标准的实施步骤，每个企业需要结合自身情况循序渐进地开展体系建设工作。GY企业建设绩效管理体系是在XY集团推行绩效管理体系的大环境下，有计划、有步骤地稳妥推进。

（二）推行绩效管理的应急措施

通过GY企业建设绩效管理体系实践的总结与分析，结合对业内标杆企业的观察和了解，笔者总结出如下应急措施应当在建设绩效管理体系的过程中认真实施，这样才能确保绩效管理体系推行顺利并圆满达到预期目的。

五、结论

绩效考核经过不断的研究和实践，应孕而生绩效管理。“绩效管理把企业的经营目标向下分解到各职能部门和岗位，通过他们个人的绩效目标达成成就了企业经营目标的实现”（王忠丽，2013）。通过本文的研究得出以下结论：

（一）民营企业绩效管理体系建设需要“量身定制”，以存在的绩效管理体系的问题和企业当前的需求为关注点来着手建设绩效管理体系。

篇（10）

一、人力资源管理绩效体系的地位和作用

绩效管理是人力资源管理的重要内容，在人力资源管理中占据着重要的地位和作用，科学有效的绩效管理可以为企业人力资源管理工作提供决策支持和依据，对于提升企业竞争实力、明确发展方向具有重要的意义。一般情况下，企业的人力资源绩效管理工作具有全局性和战略性特征，既是对企业其他经营管理活动的协助和支撑，同时对其他管理活动也具有战略指导意义。通过人力资源绩效管理能够进一步明确各个部门和职工的才能、优势和不足，有助于优化完善人力资源激励机制，改进工作方式和人力资源配置方式，提升人力资源使用效率和管理质量。这主要是由于在企业的日常生产经营管理活动中，人作为管理活动和经营活动的主体，既是各项生产经营管理活动的参与者，同时也是各生产经营管理活动的监督者和执行者，通过梳理职工的思想观念，明确战略思想和方向，才能够切实调动各部门职工的积极性。只有以此为管理基础，确保人尽其才，各司所职，将合适的人才安排到合适的岗位上，才能够保障人力资源的充分发挥，确保企业经营管理活动目标的顺利实现。

人力资源绩效管理相比较于企业其他的管理活动，具有多种管理优势，同时对于管理人员的素质要求也比较高，包含了诸如融合能力、想象能力、判断能力以及协调能力等多种要求。基于人力资源绩效管理在企业管理中的重要地位和作用，企业应当将人力资源绩效管理作为战略管理内容加以强化和完善，这一管理活动既包含了传统人力资源管理活动中所包含的业务活动职能和行政活动职能，同时在整个企业管理中也具有战略思想活动职能。

二、人力资源绩效管理体系的内容和关键要素

企业建立人力资源绩效管理体系，就是要围绕如何激励和开发人力资源，提高人力资源的使用效率和效益，推动企业管理决策科学化来开展。企业人力资源绩效管理作为企业日常管理的重要组成内容，要重点围绕人力资源开发这一核心要素来开展工作。具体来讲，在人力资源绩效管理体系中，应当包含人力资源规划、绩效管理、培训开发、员工关系管理、薪酬管理以及招聘配置等，在这六大管理模块中，人力资源绩效管理处于核心地位。

一方面，绩效管理的目标应当跟企业的战略组织目标和发展规划相适应，要体现出公司未来的发展方向，在此基础上进行管理控制和组织结构的设计，并根据岗位工作的性质和内容进行岗位配置，进行后续的个人工作、绩效管理上有所体现。同时，绩效考核的结果也应当在薪酬管理、人员配置、培训开发中有所体现，依靠考核评价的公平公正性，推动其他人力资源管理工作的有效开展。除此之外，绩效管理跟单位的招聘配置也具有关系，在人员招聘过程中要围绕岗位需求对个人水平能力以及素质进行评价，同时依靠这些要素对绩效管理的影响科学选拔招聘应聘人员。在组织和个人的绩效评价上，要将其对组织整体价值和运作效率的影响作为重要的考核对象，通过激励个人和组织部门的工作创造性、积极性，提升个人技能水平，推动企业整体发展。如何有效衡量和评价员工部门的工作绩效，提高员工部门的工作积极性，是企业人力资源管理部门在构建完善人力资源绩效管理体系中的重要内容。

除此之外，企业人力资源管理部门在健全完善人力资源绩效管理体系时，还应当重点把握以下几个方面的关键要素，确保绩效管理体系的完整、有效、适用：一是要确保绩效管理工作体系的完善，将标准进一步细化和健全，结合单位人力资源管理实际，针对不同的部门和工作内容，分别确定其工作考核的标准，避免标准一刀切的情况；二是要围绕绩效管理，进一步推动部门职工和管理层之间的信息沟通和交流反馈，确保企业管理中上下层信息畅通，减少沟通管理成本，提高企业经济效益；三是要正确引导企业部门职工对员工绩效管理的态度和认识，增强企业员工对绩效管理体系的认同感，进一步优化企业绩效管理的范围，增强企业员工的凝聚力，减少企业员工对绩效管理的抵触情绪，通过绩效管理考核的公平公正，增强员工对绩效管理的认同；四是在绩效管理过程中，应当逐步推动考核的内容和形式统一，既要注重考核指标的设计，同时也要推进考核形式的完善，通过内容形式的统一，提升绩效考核的质量和效率，减少人为因素对考核结果的干扰。

三、人力资源绩效管理体系的建设分析

企业实施人力资源绩效管理，建立健全人力资源绩效管理体系，需要进一步设计和完善人力资源管理的基本流程，进一步明确人力资源绩效管理流程中的重点环节和关键要素，结合企业自身管理实际和行业特点，设计出符合企业管理需求的人力资源绩效管理体系，并提升管理流程的实用性和可行性。一般来讲，设计人力资源绩效管理体系可以从以下五个方面来实施：

第一，制定人力资源绩效管理的考核计划。人力资源管理考核计划是人力资源绩效管理的出发点和落脚点，人力资源管理部门在制定考核计划时，要对绩效管理的目标和对象进一步细化和明确，同时根据管理岗位和部门的不同，结合工作性质和工作内容合理选择考核的方法和考核的内容，确保考核的公平公正，同时在考核时间的确定上也要根据企业人力资源管理的需求进行科学地确定，采用定期考核和不定期抽查的方式对人力资源绩效进行考核。

第二，进行考核的技术准备。人力资源绩效管理是一项技术性比较强的工作，同时也带有全局性和综合性的特点，这就要求企业人力资源管理部门在进行绩效管理流程设计时，需有一定的技术准备。在技术准备的过程中，既要包括考核标准的确定和优化，同时也包括考核方法的选择和设计。另外，也要围绕绩效管理考核对相关的人力资源管理部门进行专业的培训，为企业人力资源绩效管理体系的完善打好技术基础。

第三，优先优化选择考核人员。企业人力资源考核人员的素质在很大程度上决定了企业人力资源管理的质量和效率，因此企业建立绩效管理体系需要对考核人员进行优化选择。要通过后续的教育和培训，确保考核人员准确了解和把握绩效考核的基本原则，并明确考核的内容和标准，同时掌握基本的人力资源绩效考核方法，对于绩效考核过程中所出现的问题能够有效的解决。绩效考核人员还应当具有较高的职业素质，能够公平公正地对部门职工进行绩效考核，确保考核的公平公正性，企业在人力资源绩效考核人员的选择上应当符合上述要求。

第四，积极收集相关的考核资料和信息。资料信息是企业对人力资源管理绩效进行考核的基础和对象，只有确保资料信息完整充分并在此基础上依靠考核指标体系进行打分评价，才能够对部门职工的绩效情况进行评价。因此，企业建立人力资源绩效考核绩效管理体系，需要将资料信息的收集整理作为重要的环节和内容，在资料信息的收集整理上要确保其完整、公正、及时、有效，并在此基础上切实提升人力资源绩效管理的质量和效率。

第五，分析评价。分析评价是企业建立人力资源绩效管理体系最重要的环节，在分析评价过程中，要根据以下三个环节来实施相关的工作。一是要确定单项考核内容的等级和相应的分值；二是对于同一个工作内容和项目，要根据其考核的来源对考核的结果进行综合评价和分析；三是对不同的工作和项目的考核结果进行综合评价，确保人力资源绩效考核评价中既结合了部门岗位的实际情况和工作性质，同时又能够体现出不同部门职工的工作量，确保人力资源绩效考核分析评价的完整和公平。

参考文献：

[1]汤娟娟.企业管理绩效考评指标体系设计原则与路径[J].知识经济，2016（04）.