公用工程施工总承包汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇公用工程施工总承包范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

施工项目总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。其管理不仅存在项目经理部内部管理小团队问题，还牵扯企业与项目经理部之间管理问题，项目经理部代表企业与各参与单位间大的管理团队问题，不仅存在总的目标一致性的问题，还存在施工工期矛盾、短期内利益相冲突问题，技术服务不到位,材料采购不到位,影响工序正常展开一系列伴随施工全过程的矛盾斗争之中,为此要想实现确定的质量目标、工期目标,取得较大的经济效益和社会效益,必须要至始至终,有总承包意识即具备大的管理团队精神,将设计单位、业主、监理、材料采购、参建各分包单位融入管理团队之中,通过工程阶段性施工进度目标,同期应达到的质量目标,安全管理目标,文明施工管理,项目成本目标控制,进而达到工程项目管理总目标的实现。

一.工程概况

某办公楼，建筑面积66908m2，地下一层，地上二十一层，框剪结构，建筑总高84.3m，抗震等级二级，抗震设防烈度7度，耐火等级一级。

二.项目部组建概况

为了确保上述各项目标的实现，选派管理水平高、技术素质好、创优经验丰富的施工管理人员组成项目经理部，开工前由项目总工组织技术、质量等部门编写项目培训计划，对全体员工进行系统的教育培训，对所有上岗操作工人进行实际操作考核，激发全体职工质量争先的思想，牢固树立争创精品工程的信心。

三.管理特点

该工程项目管理模式采用目标管理模式,目标管理做为一种有效的管理方法具有以下特点:

1.目标管理强调系统管理，它层层设定目标,建立各级目标体系,并按照PDCA循环原理展开工作,重视管理设计和整体规划,进行综合管理。

2.注重措施管理，管理的对象必须细化到实现目标的措施上,通过对措施的执行状况进行考核来评价措施的有效性,反之,也通过评价来反馈目标展开的合理性。

3.管理的核心是：让员工自己当老板,自己管理自己,变要为我要干,注重自我管理,目标管理要求全员参与到目标管理的全过程。项目部从每位员工到各级管理人员都需被目标所约束,被目标所管理,必须为实现目标而努力调整自己的工作和行为,实现“自我管理”,它的最终结果是要获得绩效。

本工程目标管理的创新亮点：

1.在本工程中,不仅公司企业内部实现目标管理控制,而且将目标管理扩展到各参建单位,通过工程例会将建设工程确定的总目标,在各参建单位间进行分解。为便于统一协调,经指挥部同意,建立了统一现场目标控制管理制度,奖惩激励政策。

2.在设计和材料采购方面,要求主要设计人员派驻工地,同时鉴于材料设备采购的多样性、认质认价工作的繁琐性,经市政府同意,财政局负责政府采购、招标人员进驻工地办公,提高设计及技术问题,材料设备采购方面的工作效率。

四.管理分析及实施

1.通过调查，对项目管理存在的主要问题及原因分析如下：

问题1：资源管理薄弱

要因确认：优化资源配置，提高资源利用效率，降低成本是企业项目管理的主要环节。

问题2：项目团队缺乏凝聚力，战斗力

要因确认：团结、凝聚、精干、高效的企业项目管理团队是实施企业项目管理的原动力，是实现企业整体绩效最大化的核心和关键。

问题3：风险管理与预警，防范机制不健全

要因确认：本工程存在大量的材料,设备采购,采购不当,直接影响施工进度,质量问题,安全管理不当也会产生安全事故。

问题4：缺乏科学管理的绩效考核评价体系。

要因确认：建立科学管理的绩效考核，评价体系,是激励员工,调动积极性,激发创造性,确保企业活力的根本保证。

问题5：工程建设缺乏大的团队精神，参建单位协作性不强。

要因确认：工程建设部是孤军奋战,参建单位间团结协作,本着“诚信,多赢”的原则,实施共同的管理目标,才能实现整体利益的最大化。

2.制定对策

问题1：

现状：新区同时开工项目多,、周转材料、资金、大型设备不能满足使用。

目标：资源配置满足工程管理要求

对策措施：增添材料、设备等资源配置。增派技术人员人员满足工程需要。

问题2:

现状：管理人员有些首次合作,管理人员与劳务队有些首次合作。

目标：建立精干高效的企业项目管理团队

对策措施：根据目标管理，建立岗位责任制,开展项目内部技术交流,与劳务队带班骨干人员进行图纸答疑,技术交底。

问题3：

现状：工程建设期间,建材价格上涨。需超常规提前工期。参见单位较多，安全管理困难.

目标：使工程建设风险识别能力、预控能力、处理能力满足要求.

对策措施：加强钢材、水泥等大宗材料的认质认价工作。设置专项备用金应对超常规提前工期造成的设备、周转材料的投资加大。针对各种施工安全风险特点,制定专项安全事故应急预案, 建立安全管理制度，并开展安全教育, 消除风险转变为事故的可能性,总包单位统一对各参建单位进行安全教育管理。

问题4:

现状：绩效考核存在人为因素.管理部门绩效考核定量评估操作不强。

目标：建立科学管理的绩效考核，评价体系。

对策措施：利用统计技术对绩效考核结果进行分析。找出改进方法和策略。重视员工自我评价。绩效考核与激励约束调控机制挂钩。

问题5：

现状：工期紧,各参建遇交叉矛盾时只顾及自方利益。.参建单位间成品保护意识不强.配备费用问题存在矛盾。

目标：各参建单实现共同管理目标,实现整体利益最大化,达到“双赢”。

对策措施：交叉施工时,次要工序向主要工序让步,非关键线路向关键线路让步。教育各参建单位重视整体利益。做好成品保护。配备费用的协商不能影响正常施工。

五.实施效果

【实施效果一】根据工程战略部署加强工程周转材料、大型设备等资源配置：发展公司预拌混凝土能力,新建搅拌站一座，并抽调公司高级技术管理人员充实项目管理。

【实施效果二】项目部建立了目标岗位责任制,各个职能岗位分工明确,项目部开展技术学习交流,为正确安排施工奠定基础。

【实施效果三】将财政局主管材料采购人员请进现场办公,较好的解决了大宗材料涨价的认价风险。

【实施效果四】项目部建立了科学合理的成绩效考核与评估体系,激发员工,的积极性和创造性,确保企业现场管理中的活力。

【实施效果五】在安装施工中,利用管线平衡技术,合理安排管线布量配置,避免了返工,各参建各团队密切合作、创建了团结奋进的团队精神。总包单位在临时设施配备问题上以高姿态赢得了各配合单位的敬重,保证了工程总目标的实现。该工程实际工期比计划竣工工期提前5个月。工程质量荣获河南省“中州杯”奖，综合经济效益达333万元。

六.结束语

面对竞争日趋激烈的建筑市场,建筑企业唯有认真研究市场,研究企业项目管理,苦练内功,实现全局与整体的最优化,提高竞争实力,才能适应复杂多变得建筑市场,才能谋求生存与发展。

参考文献：1.《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50328-2005

篇（2）

随着改革开放的不断深化和市场经济的逐步确立，我国的工程项目在费用控制上的法律法规和制度都有很大的提高。但是和发达国家先进的费用控制理论和实践经验相比，我们自身仍然存在很多问题，很多石油化工企业在项目工程总承包的费用控制上同样没有做到真正高效。

一、我国工程费用控制主要存在的问题

1.忽视设计阶段的费用控制。我国的工程项目费用控制在很长一段时间内只重视到对施工阶段的控制工作，普遍忽视了设计阶段的费用控制问题。虽然目前一些企业，包括石油化工企业已经意识到了设计阶段的费用控制问题，但是收效甚小。

2.忽视费用控制管理的实质。一直以来，我们都把费用控制理解成目标设定值和实际发生值相比较，当实际发生值偏离目标设定值太远时，才会去分析产生偏差的原因，然后制定下一步应对措施。这种只注重管理形式的行为没有真正做到主动控制，只能说是被动的费用控制方法。

3.工程进度和费用分开控制。国外先进的工程公司已经普遍采用综合分析法来对工程进度和费用进行分析，这种方法能做到真正的掌握项目工程的现状。而我国大多数的工程企业都把工程进度和费用分开控制，没有做到综合的去分析费用控制。这样直接导致的结果就是在费用超支时，我们很难分清造成这种结果的原因是进度提前了，还是费用超出了预算。相反，费用低于预算时，我们也很难马上发现是进度拖延导致的，还是费用节省了。

二、工程项目总承包中的费用控制

通常意义上的项目控制是指在工程项目总承包中制定控制目标，通过记录和监控，分析出目标偏离的因素，并上报上级组织及时采取相应对策纠正错误，保障该项目的正常运行。费用控制是整个项目控制中最重要的工作，它并不仅是简单的费用计算，而是对整个工程项目最全面的费用控制。

（一）加强项目决策阶段费用控制

1.前期费用控制。我们国家在石化工程项目建设上，长期将工程造价控制的重点放在施工阶段和后期竣工阶段，而忽略了工程前期的造价管理。有些设计单位缺乏实地的考察和深入的研究，往往就导致在工程施工期间出现资金的短缺。所以加强项目决策阶段，也就是工程前期的费用控制十分重要。

2.设计阶段费用控制。在工程项目立项后，通常情况下工程总体施工设计是由项目总承包单位自己的设计部门来完成的。优化设计对于工程设备、材料等方面的费用控制起到关键性的作用，合理的设计为降低和控制工程造价提供了依据。优化设计不是简单的为了降低工程造价，它更要满足合同的规定。在这方面，总承包单位应该积极发挥出自身的优势和能力，在精心设计出完美方案的同时，也要强化自身的费用控制意识。

在石油化工项目的决策过程中，只有不断加强工程设计的深度，采用科学的估算方法和可靠的数据资料，才能保证其他阶段的工程造价被控制在合理范围之内，使项目总承包中的费用控制目标能够实现。

（二）招标投标阶段的费用控制。

工程设备和材料是石油化工工程建设中的重要组成因素，一般情况下，工程所用到的设备就占到了整个工程的百分之五十五，而工程材料的费用占到了整个工程总投入的百分之二十左右。由此可见，有效的控制好工程设备和材料的造价具有非常大的意义。到目前为止，使用招投标的方法是节省设备和材料费用的最为有效的办法。这种方法对规范行业秩序，建立良好的竞争环境起到关键性的作用，我们可以有效的保证竞争的公平性和工程造价的合理性。

（三）采购阶段费用控制

项目总承包单位和业主签订承包合同后，在对原材料以及设备的采购上，要进行严格的费用控制。在实际的采购工作中总承包单位必须在合同规定的技术和水平下，采购能满足需求的设备和材料。对于石油化工工程项目来说，设备和材料的费用占总工程费用的百分之七十左右，可见采购阶段费用控制的重要性。费用控制人员参与到设备和材料的采购合同谈判中来，通过合理公正的评估选出质量可靠的供货厂家。

（四）施工阶段费用控制

工程项目的施工阶段是指依据设计规划、图纸将原材料或半成品变成实体工程的过程，它也是实现工程使用价值的最主要阶段。施工阶段占据了整个工程的大部分时间，这个阶段的工程造价管理非常复杂且多变。石油化工工程建设的整个施工阶段一般会持续两年时间，容易受到自然环境和人为因素的影响，费用控制工作相当复杂，压力非常大。具体可在以下几方面做好控制工作：

1.加强工程变更管理。由于较长的施工周期，难免会在施工过程中遇到某些变更。这些变更可能是设计上的变更，也可能受施工环境或者技术的影响，当然也包括业主方提出的修改意见。这些多方面原因导致的变更经常会影响工程的施工进度，直接或间接导致了费用的增加。所以加强工程变更管理能够做到未雨绸缪，极大的减少了费用支出。

2.加强工程价款结算。工程价款结算是指总承包单位在施工过程中按照施工合同完成工程量，并按照合同约定向业主方收取工程款的经济行为。因为工程价款是依据已经完成的工作量进行结算，所以工程价款结算是客观反映工程进度的主要指标。根据累计已经结算的工程款在合同总价款的比值，能够清楚的掌握工程项目的进展情况，对分析前期费用控制的效果和下个阶段费用控制的掌握起到关键的作用。

3.加强项目结算阶段的费用控制。项目总承包施工完成后，就进入到了项目的结算阶段，这个阶段是项目费用控制的不可轻视的阶段。总承包单位在这个阶段的结算包括两个部分。一是与业主方的结算；二是与设备和材料供应商、施工单位以及其他服务单位之间的结算，与业主之间的结算，包括除了按照原合同规定收回全部承包工程款，还需要收回施工过程中因业主提出设计变更而增加的费用等。以及因业主原因引起的索赔。与设备和材料供应商之间的结算主要是按照合同规定支付尾款和保证金。

与施工单位之间的结算包括阶段性结算和合同项目的最终结算。总之，工程项目结算阶段的费用控制主要是仔细的核对和认真的计算。

4.做好施工阶段的费用控制需注意几点问题。前面我们提到过，施工阶段是项目实施过程中持续时间最长的阶段，而由于石油化工产业的特殊性，决定了其施工周期更长。各方面因素的影响，导致了费用控制工作难。要切实做好这项工作，应注意以下几点问题：

4.1选择最适合的工程承包模式。无论是业主方还是总承包单位，他们都想把投资控制在最小范围，以期获得更大的投资收益。选择最适合自己的承包模式就是最大程度的保障自己的利益，无论是哪种合同，在签订时，我们都要尽可能的在条款中细化各项有可能影响工程造价的责任和义务，做到没有歧义，避免以后引起不必要的争议。必要时，我们还可以根据合同的相关规定，为自己争取合法应得的权益。

4.2做好整体施工规划。做好施工现场的整体规划，尽可能的减少各种因素对总承包单位造成的影响，避免他方提出的索赔要求，避免耽误工期，保障工程顺利进行。

4.3加强变更和现场签证管理。现场签证是施工阶段费用控制最大风险之一，也许每张签证的数额不是很大，但是整个工程累计下来，这将会是很巨大的一笔数额。对于属实发生过的变更，相关责任人要进行认真核查，严格按照相关程序和规定进行审批，坚决杜绝相关人员徇私枉法。

4.4加强对工程量的统计力度。加强对实际工程量的统计。准确核算出实际完成情况，对已经发生的费用进行统计，发现偏差现象，立即采取措施进行纠正，做到费用控制工作落实到细处。

三、结束语

工程项目总承包中的费用控制在整个工程管理工作相当重要，只有加强费用控制意识，才有可能最大限度的降低投资成本、节约开支。本文详细分析了我国石油化工项目总承包费用控制主要存在的问题以及解决措施，对我国石油化工产业的费用控制做出了一些有益的探讨。只有严格控制工程项目各个阶段的实际费用支出，才能提高总承包单位的费用控制水平，以便获取最大的经济效益和良好的社会效益。

参考文献：

[1]刘云.论工程技术工程总承包项目的费用控制[J].企业经贸.2010（8）

篇（3）

"All the decoration of construction contracting management."In the "Residential construction quality process control" in the application

Huang Hua

(Longxin Construction Group Co., LtdHaimenJiangsu226100)

【Abstract】With the further deepening of housing reform and actively promote the commercialization of housing, "How in the scale of housing construction, there is a major breakthrough at the same time, the quality is also a significant improvement", this issue has become a focus of attention in society in general . Although in recent years, through government regulation and the joint efforts of all the main responsibility, the quality of residential construction rose steadily, but there are still many problems to be solved.

【Key words】Housing;Full renovation;General contracting;Control

1. 引言

住宅工程质量的好坏，不仅关系到国家社会经济的持续健康发展，而且直接关系到民生问题。随住宅产业化的发展，全装修住宅已越来越被社会各界接受，所以，住宅工程的全装修住宅的质量问题也已成为一个重要的研究课题。

2. 背景

从2002年，建设部出台《商品住宅装修一次到位的指导意见》，提出“全装修”概念到2007年开始，国家政策将整个房地产行业推到改革前沿，这五年多的时间里，国家的住宅、房地产改革措施与市场发展的矛盾一直未能很好的解决。全装修房装修环节复杂，操作难度、管理成本大、利润小，不少开发商都不愿意做全装修房。 直到近两年随着国家加大调控力度，出台相关规范、导则，再加上人民生活水平日益提高，全装修房才越来越被社会各方接受。未来10年，将是我国住宅制度集中改革，房地产市场的换型时期，也将是我国全装修住宅的快速发展期。所以全装修住宅的质量控制也就成为一个紧迫课题。

3. 正文

理论和国外发达国家的成功发展经验证明，“全装修”是住宅产业现代化的最终要求，是住宅开发转向集约式服务、集成式采购和集中式施工的方向创新。特别是从装修自身质量和装修工作对结构质量带来的影响来说，“全装修”是对住宅总体质量最好的保证措施。

在全装修住宅发展的大趋势下，作为施工总承包管理企业，我们要探究的就是如何从施工管理角度上出发，出于对全装修住宅“质量”的保证来满足“民生”要求，通过建立、完善“全装修总承包”管理体制，做好全装修施工过程中的总承包管理，切实提高住宅工程的总体质量水平。

3.1“全装修总承包管理”在学术界还没有严格的定义，如何将全装修的总承包管理的要义落实到住宅工程质量过程控制中去，是值得我们认真探讨的问题。根据住宅工程全装修总包管理特点，结合大多房产公司的部门设置，作为总承包管理方宜成立三个专门的全装修管理部门――前期设计部、施工管理配套部、后期物业维修部。通过全装修总承包管理过程中的设计深化，计划的分层面编制，装修各方及施工工艺的协调，交付后的物业跟踪服务，实现总承包方和开发商、小业主的全程互动，利于住宅工程质量的控制和改进。

3.1.1设计工作的深化。

能否深刻的解读设计理念，直接决定施工质量的成败与否。为此，总承包管理方须配置专门的工程设计部，从施工角度理解设计意图，将设计图转化为现场可以直接作为施工参照的翻样图，实现设计工作的前置，确保作出的产品满足住宅质量的适用性要求。

对于新开发的楼盘，选择便捷的地理位置，进行样板房1：1的实物放样，给设计和施工方一个真实的发挥平台。借用这个平台，无论是设计师反复揣摩的设计细节，或是施工过程中的土建、安装、装修三方的工序搭接还是各种新材料、新工艺的尝试，都可以在1：1的样板房中得到尽情发挥和真实体现。特别是经常困扰各方的管线综合布局的问题，也可以在样板房中探索最佳的预埋方式，从而在根本上杜绝装修阶段对主体结构的频繁开凿带来的质量隐患。通过这些设计的前置、优化，可以为投资方和施工方带来诸多收益。

对于成熟的楼盘，样板房的施工、优化通常是在结构做到8层（以30层为例）开始，到结构封顶，装修大面积展开前完成。通过此阶段的设计深化，可以根据实际情况进一步发现问题，深化节点，避免日后大面积装修时的频繁更改，从而起到减少资源浪费和环境污染，达到提高全装修住宅工程质量的目的。

3.1.2计划的分层面编制：

合理的计划是全装修总承包管理的重要前提，是工程有序进行的必要保障。根据全装修过程的特点，通常将总进度计划分三个层面编制――设计计划、材料（甲供材）计划，施工计划。

因为住宅装修设计相对灵活，主观性因素大，开发商经常要求装修设计频繁修改，这也就容易导致设计工作的滞后。因此，在全装修大面积施工前期，必须将设计计划列为全装修总承包管理的计划范围。

根据全装修住宅涉及的材料多，品种全，大部分材料甲方供应的特点，作为总承包方必须做好材料的进场计划，以此计划安排相应材料及时进场，特别是督促甲供材料的按时到位。

全装修计划最重的自然是施工计划的安排。根据工程特点和施工经验，列出关键节点的实现时间，再根据每道工序需要的合理时间，编制网络图或横道图，将各阶段计划在施工操作层面进行细化，保证各阶段计划节点的实现。

全装修的计划周期相对较长，通过计划的分层面编制，成功地实现项目进度管理的条理化、清晰化，有利于全装修住宅工程的过程质量控制。

3.1.3施工过程的协调与工艺控制：

如何解决土建、安装、装修三方面的协调和各环节的质量控制是总承包现场管理中最实际的问题，尤其是在全装修施工总承包管理中，三方的协调牵扯到更多层面，更多装修专业分包队伍，更多的施工环节。所以，在主体结构设计与施工中，总承包方须认真作好装修工程前的各项准备工作，及时完成装修图纸的深化设计和翻样设计；严格施工，确保主体结构的层高、开间、进深、预留洞口等尺寸标准化、模数化，便于装修施工顺利开展。在结构施工中，做好水、电、暖气等管线、盒子预埋工作；始终坚持设计、采购、施工一体化，精心组织施工，确保工程质量一次成优，尽力避免因工序之间的穿插造成的返工现象。

到后期交付阶段，切实做好“一户一验”工作。以每套住宅工程的使用功能以及观感质量为重点，由甲方、监理和总包三方的专业人员组成的验收小组，以《建筑装饰装修工程质量验收规范》和《全装修住宅逐套验收导则》为依据，共同对每个房间的门窗、吊顶、墙面、地板，橱柜、卫浴、家具设备等各个环节进行验收，特别是对涉及人身健康和安全的A类项目和影响使用和装饰效果的B类项目的每个细节都需进行全数检查，发现任何一点问题都要及时处理，直到每个细节整改完毕，填写《验收移交手册》后， 方可实现与物业部门的交接，进入后期的跟踪服务阶段。

3.1.4交付后的物业跟踪服务：

众所周知，住宅工程施工的交叉性，环节的复杂性，人为手工操作的偏差性，难免留下一些疏漏之处。所以，质量再好的住宅工程也需要后期的物业跟踪服务。

总承包方的物业部应在工程正式移交前一个月与施工项目部接触，从物业角度出发，查改问题，验收备案后再正式移交。

为了弥补住宅工程建设过程中遗留的少量质量通病问题，总承包方应实现物业的全程化管理服务，成立由管理人员和技术工人组成的专业维修部门，积极配合物业公司，做好竣工小区的全程跟踪维护工作。在日常维护、维修的工作中，借助规范化的服务方式，良好的服务态度，专业的服务水平，既可以为企业带来良好的口碑，树立品牌形象，又可以通过解决住宅使用时出现的问题，寻找好的预防办法，做好“PDCA”循环中的“改进”工作，为日后全装修住宅的质量提高提供事实依据。

3.2通过以上对“全装修施工总承包管理”要义的分析可见：住宅工程的过程质量控制其实现重点不是在“施工”而于“总承包管理” 。

所以，作为施工总承包管理企业，要提高全装修住宅的工程质量，提高自身的总承包管理水平是首要任务。在全装修具体的管理过程中，该如何去做呢？我们通过多年的实践和经验总结，形成了一些相对成功的管理方法，工作流程，操作表格，选有代表性的部分详细说明。

3.2.1与甲方和分包单位之间的协作方法。

3.2.1.1与业主之间的协调。

（1）总包项目部核心人员应理解总目标和业主开发意图，反复研究合同和项目任务文件，了解项目构思的基础、起因、出发点、目标设计和决策背景，对整个工程有个完整的理解。配合业主做好设计图深化翻样工作。

（2）作出的决策要充分考虑业主的观点，尊重业主，随时向业主报告情况，在业主决策时，向其提供充分的信息，加强计划性和预见性，做到双方充分的了解。

（3）及时向业主提供有关的生产计划、统计资料等。负责转发甲方与指定分包间与施工有关的来往函件，做好备案工作。

（4）认真配合业主做好指定分包商的确定工作。

3.2.1.2与分包单位的协调。

（1）总包项目部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系、正确处理项目进度控制、项目质量控制、安全控制、成本控制、生产管理要素管理和现场管理中的协作关系。对分包单位的工作进行监督和支持，加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况。发现问题及时处理，加大预控监管力度，避免问题复杂化和扩大化。

（2）任何分包单位均须执行本公司项目经理部编制的项目质量计划及安全保证计划，落实到责任人，对任何违背项目质量计划及安全保证计划的行为或疏漏，违背工地管理制度的，将采取严厉的经济处罚措施，并在分包合同中明确。

（3）要求各分包商在施工前编制详细的施工方案，用于指导施工。施工方案对所承包分项工程的施工进度安排、对相关专业的要求等内容作为重点，详细论述。

（4）总包方根据各分包方提供的方案施工进度等内容进行审核，对不符合总体进度要求的提出由分包方重新编制；对于分包方提出的合理要求予以满足，为分包商完成任务创造条件。

（5）在总包合同中明确规定总分包方的职责范围，以及违反时的惩罚，使双方均能按合同办事，受合同法律效力的约束。

（6）要求各分包商在遵守有关专业规范的同时，能按照本工程施工组织设计的各项技术质量要求来组织施工。如对原材料的质量要求，对工程技术资料的要求等。

（7）对各分包商施工中的隐蔽工程应组织验收，以保证各道工序的施工质量。对发现的质量问题，及时通知各分包商，督促其整改。

（8）在工程进度款支付时，必须要得到总包有关工程质量，工程进度或甲供材料设备的数量、质量、供货期的书面确认，对不服从总包管理的供应商分包单位，总包有权拒绝签字，并及时书面汇报甲方。

3.2.2总承包管理项目的组织分工。

在项目经理的领导下，各职能部门和执行部门分工明确、各负其责。

（1）总包项目经理部：对装修的质量负总责；总包配套管理协议签订；协助业主对分包队伍的最终确定。

（2）技术管理部：组织分包队伍的方案评审；编制装修总进度计划，材料进场计划；负责解决防渗、防裂节点大样的翻样（铝合金窗、阳台移门及工艺说明、管道井

四周、墙面交接处石砖粘贴工艺等）；装饰施工技术交底。

（3）预算部：核实分包报价，结合分包过程特点向业主进行分包工程的最终报价；负责与分包单位签订分包合同，明确分包工程承包范围、技术、质量要求及总、分包各自的责、权、利；核实分包工程量，进行工程款的结算。

（4）安全科：对进场人员的资质，上岗证等相关资料进行审核；签定安全协议，办理保证金；对分包进行安全交底。

（5）资料科：负责各专业分包企业、人员资质等资料管理；工作函件、施工图的分发；与业主项目部的技术及施工管理文件的归口管理。

（6）材料科： 规划进场材料验收、堆放、保管工作；协调各分包单位做好领料、发料工作。

（7）综合科办理进出场手续、胸卡制作；安排、落实进场人员的食宿与办公用房等。

3.2.3分包单位进场管理流程。

3.2.3.1分包单位提前15d做进场准备，以熟悉总包管理流程和现场情况，并报批施工方案及材料报验。具体流程按表流转：（见附表流转单为例）。

附表：

指令 单

龙信集团雅宾利项目部：

雅宾利项目部工程 ，由公司（厂）负责施工（供应），请给予安排。

甲方项目部经理签字：

**项目部

年 月日

委托书

龙信集团雅宾利项目部：

由我公司委托任现场项目经理，全权处理我公司在现场的各项事务，特此委托。

委托人电话：

单位法人代表签字：

公司公章：

年 月 日

内 部 流 转 单

（1）公司，已办理法定委托人，被委托人为 ，办理相关手续。

总包项目经理签字：年 月 日

（2） 公司，已通过方案评审，已签订总分包管理协议，已进行交底，已领取进度计划表。

技术负责人签字： 年 月 日

（3） 公司，已提供相关资料，已签定安全协议，已办理保证金，已进行安全交底。

安全负责人签字： 年 月 日

（4） 公司，已办理工作证。

后勤负责人签字： 年 月 日

（5） 公司，已安排进场的相关工作。

施工员负责人签字： 年 月 日

（6） 公司，已办理退场手续。

后勤负责人签字： 年 月 日

注：该单位第五项签字完成后留存总包后勤负责人处，工程结束后从后勤办理退场手续领取该单，项目经理凭此单给予分包单位（供应单位）签证结算单。

3.2.3.2进场后相关手续。

（1）签订总包与分包协议。

为了分包单位配合总包圆满完成工程任务，分包单位在其工程施工前，应和总承包方签订总分包工程管理协议，业主项目部代表作为监督方共同签署。待分包工程管理协议签订双方盖章并且分包工程质量管理保证金到达总承包帐户后，才能进入工地施工，工程质量管理保证金在双方承受范围之内约定形成。

（2）材料申报、验收。

分包单位所有的进场材料和设备(指定品牌指定型号)先由总包专职负责人验收后再和总包负责人共同参与报监理代表验收。

（3）分包方施工方案审核。

分包单位进场前向总包、业主项目部、监理提供可行性施工方案，附完整的公司审批表，进场施工后必须要严格按照施工方案来施工。

（4）进场安全教育及有关手续。

分包单位进场后到总包安全科进行职工三级教育、安全考试与总包签订安全合同，办理施工出入证，施工人员全部挂牌施工。

3.2.4执行“三检制度”。

分部、分项工程完成后，各施工班组进行自检，自检合格后报总包复验，复验合格后签字确认；然后由监理、甲方进行检查验收。检查不合格的，督促各班组迅速落实整改。

实行专职质检人员进行全过程的跟踪检查，确保各分项工程验收合格，无质量隐患。

装修工程实行“一房一卡”跟踪检查制度，对同一住户出现的质量问题实行检查、处理、记录、回访工作，确保发现的质量疏漏彻底解决。

3.2.5成品保护。

高标准住宅成品保护尤为重要，主要落实以下两个制度：

现场成品保护巡检制度：对现场成品保护的工程进行巡视检查，发现有损坏现象的必须追查到底，责任到人，并及时与厂家协商对产品修复。

室内看护制度：已经竣工验收(具备交房)的楼层，设专职人员对楼层进行看护，对楼层钥匙专门保管，以防室内成品人为损坏或丢失。同时做好必要的保洁工作，定期开启窗户使室内空气流通，减少室内有害物质凝聚。

通过以上这些较为成功的管理方法，工作流程，操作表格的实施，实实在在的将“总承包管理”这几个字落到实处，切实有效的“全装修总承包管理”的过程控制，牢牢把握住了全装修住宅的工程质量，促进了住宅产业的发展。

4. 结束语

企业在多年实践发展中总结形成了一些成功的“全装修施工总承包管理”的管理理念和方法，后经上百万平方米的全装修住宅施工管理的丰富、完善，有助于保证住宅质量，解决民生问题，推进住宅产业的健康和可持续发展。

参考文献

［1］建设部住宅产业化促进中心 编著 《中国住宅工程质量》中国建筑工业出版社 第一版.

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一.前言

随着建设工程项目的类型和特征的日趋复杂化，工程服务方式的多样化及市场化的进程加快，工程总承包EPC模式作为建设项目组织实施的新模式已经越来越受到业主和承包商的推崇，工程总承包业务在设计企业营业份额的越来越高，甚至成为设计企业的主营业务。各类业主对项目管理的精益程度要求也越来越高，传统的管理手段很难实现精确、高效的项目管理，因此利用现代信息技术对大型工程项目进行项目管理已成为必然的趋势。

笔者参与设计的一些石油地面工程，无论是工程设计和施工，还是整个项目的控制和管理，都在探索信息技术在工程总承包项目中的应用。

近年来，我们结合宁夏石化成品油外输管道总承包项目的实施，不断探索在工程总承包项目中充分利用信息技术提高管理水平和工作效率的方法和措施，并注重吸收国外工程建设企业的先进经验，逐步建立一整套行之有效的计算机管理系统。实践证明，在工程总承包项目的EPC各阶段全方位、全过程、一体化利用信息技术，特别是网络、远程通信、多媒体、数据库等基础技术，推行以工程数据库和三维模型设计为主的集成化设计系统，以物资流和数据库为主线的、以资金流和工作流为核心的项目管理系统，以群件和WEB 技术为基础的项目协同工作平台，是提高工程总承包项目管理水平的重要手段和基础，也是解放生产力、提高设计质量和水平、降低固定资产投入、缩短建设周期的重要途径。

二.工程总承包项目的特点

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包。并承担工程质量、进度、造价和安全方面的全部责任。工程总承包的具体方式由业主和工程总承包企业在合同中约定。设计、采购、施工工程总承包，即 EPC，为总承包模式之一。

工程总承包的主要特点在于设计与施工一体化，承包方通过总承包要获取最大利润，除控制在采购、施工安装的分包和现场成本以外重要环节在于设计，从造价控制的角度来讲，关键在于设计阶段（含前期），因此总承包的关键环节就是设计管理。可见，总承包业务的展开对设计企业的管理体系、协调机制和管理水平提出了更高的要求，并成为相当部分设计企业目前的难题和工作重点。

石油地面工程总承包项目主要有以下特点：

1.项目建设周期长，涉及面广。大多工程周期在两年或以上，甚至更长。工作内容涵盖设计、采办、技术、质量、材料、计划、安全和合同等方面。由多家单位同时进行建设施工，从规划阶段到项目竣工投产，其管理是涉及多部门、多专业的综合系统管理。

2.项目施工区域跨度大，工作量大，且施工区远离公司总部。如宁夏石化成品油外输管道总承包项目中，输油管道包括一干一支，干线起于宁夏银川，止于内蒙古巴彦淖尔，全长373.6Km，跨越二省五市。完整的石油地面工程的形成，需要消耗的物资种类繁多，需要设计、监理、施工等各方人员共同参与，所有环节及资源利用都要求管理工作的深入到位。

3.项目技术复杂，参与方众多，制约性强。如油气长输管道工程总承包项目一般涉及石油储运、配管、土建、电气、仪表、设备、防腐、暖通等专业，信息流量大。项目管理工作的复杂与繁重程度，直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。要求设计方发挥主导作用，充分应用信息技术，建立信息网络平台实现信息共享，使设计、采购、施工、管理各方实现及时互动，协调一致工作。

三.信息技术在工程总承包中应用的必要性

总承包企业组织是一个有机的系统，将多方人员组织在一起形成有机的分工协作体系，各参与方交互的信息量不断扩大，信息的交流与传递变得越来越频繁，项目管理内容越来越复杂，其管理是一个复杂的系统作业过程，从保证组织正常运转到顺利实施的全过程，都要求遵循目标一致、稳定与适应、分工协作和信息畅通等基本原则。不难看出，工程建设实施过程中需要快速处理大量数据，及时显示当前工程项目实施效果（进度、费用、质量等），为管理者提供决策依据。

可是，在传统的工程项目管理模式中，依靠常规的勘察设备和普通的通信手段，采取人工观测、手工操作等方式进行工程设计和建设质量、进度、投资等控制。各种信息的存储，主要是基于表格或单据等纸面形式；信息的加工、整理的交流，绝大部分是靠人工获通过人与人之间的手工传递甚至口头传递。信息从产生、整理、加工、传递到检索和利用，运行速度缓慢，严重制约信息作用的及时发挥而造成项目管理工作中的失误。传统的项目管理模式在速度、可靠性以及经济可行性等方面已严重制约了工程建设企业的市场竞争能力。因此，要想获取最大的经济效益，靠传统手段和方法已难以适应，必须实施技术创新，充分应用先进信息网络技术，对工程本身以及施工过程中涉及到的人力、物力和财力进行有效的计划、组织和控制。并针对其流动性、个别性、复杂性，事先制订好周密的系统方案，使流动的人力、财力、物力等相互协调配合，才能最大限度的发挥其职能。

近年来，大多石油工程企业已开始将先进的信息技术来引入项目管理中。目前应用较为普遍的计算机软件，如CAD、office、excel等工具软件在图纸绘制、标书制作等，已经大幅提高了工作效率，但形成文件后仍需要打印成纸质文件后再进行传递和使用。如此，没有充分利用网络优势实现信息的共享和自动传递，效率仍然较低。据国外有关统计，在传统的工程建设中，项目建设成本的3～5%是由可以避免的错误引起的，其中30%则是因为采用了不准确或过期的图纸信息所直接造成的。美国建筑业每年为了传递工程文件和图纸在联邦快递上的花费大约5亿美元；项目建设成本中有1～2%的费用是用来打印、复印和传真等有关传递信息；在项目竣工时，任何一个参与项方所能够拥有的项目建设信息不足65%。如果能够充分利用互联网技术带来的便利，实现网上材料采购、招标，项目管理、信息交换、信息等工作，就可以节约成本增加利润。

四.信息化技术在工程总承包项目管理中的优势

工程总承包项目中信息技术的应用，除了充分利用计算机、网络技术实现对工程管理信息资源进行快速、有效的存储、传递、处理外，还可以充分利用互联网技术对施工过程中的人为因素进行控制，也可以对工程质量和成本等进行跟踪管理，通过应用计算机信息技术提高地面工程建设的管理水平，具有独特的优势。

1.信息技术对信息传递快捷便利，为各项目参与人提供快速、完整、准确的各类信息，方便及时浏览并支持这些信息，使项目管理工作的效率得到极大提高。

2.通过网络信息平台，使项目各方参与人很好地协同工作。在信息共享的环境下通过自动地完成某些常规的信息传递，减少了项目参与人之间需要人为交流信息的次数，并保证信息的交互变得快捷、及时和通畅。

3.信息技术的应用满足了总承包项目管理对信息量急剧增长的需要，实时采集各种项目管理活动信息数据，及时对各管理环节进行动态监控，实行标准化管理，从而促进项目管理工作质量的提高。

4.总承包项目的全部信息以系统化结构化的方式存储起来，便于施工后的分析和数据复用。因此，对工程项目实行信息化管理，可以有效地利用有限的资源，用尽可能少的费用、尽可能快的速度来保证优良的工程质量，获取项目最大的经济效益和社会效益。

五.信息技术在工程总包项目中的应用实践

笔者参与设计一些的EPC项目，如成品油长输管道工程，项目建设初期，项目总承包部便在公司本部网络的基础上，在现场建立网络信息平台并实现与本部的网间互联，为项目提供全方位的信息服务。该网络平台使位于公司本部和项目现场不同地域的项目参与团队协同实施项目目标更为有效，为其提供Email、FTP、数据库、视频会议、文件与外设共享及特殊的应用服务。

同时，项目调研、定线人员在现场实际进行勘察，定线，征地报批等信息采集工作，所获得的资料、成果及时上传信息网络平台，设计人员根据信息化平台的数据进行设计，既提高了设计的科学性，又大大缩短了项目运行周期，为项目后期阶段的工作奠定了良好基础。

项目参与单位及时将计划、进度上传信息化网络平台，项目总承包部根据信息网络平台显示的项目运行状态来调整计划进度，进行管理和协调，实现总承包项目的全程动态调控。

篇（5）

在国际工程项目管理中，根据总承包商与劳务分包商之间的合同关系，将总承包商与劳务分包商之间的合作模式可以分为两种，即完全劳务分包模式和劳务借用模式。

1．完全劳务分包模式

在完全劳务分包模式中，劳务分包公司根据总承包商提供的工程项目设计图纸、工程量和施工规范等文件，向总承包商提供完成项目全部劳务工作的合同金额，双方协商并签订劳务分包合同。在该模式下，总承包企业负责全部设备、材料和施工机械的采购，负责施工现场的全面管理工作，包括与设计代表、监理工程师和外方代表的沟通与协调工作；劳务分包商负责提供工程施工所需的各种技术和非技术劳务，商负责组织和管理现场劳务人员的施工，完成劳务分包协议中的施工任务。在完全劳务分包模式中，劳务分包商直接支付劳务人员的工资和奖金，总承包商根据协议向劳务分包商支付劳务分包合同款，不直接参与施工现场劳务人员施工的组织和管理工作，主要与劳务分包商在现场的管理人员发生联系。1996年，在本人参与实施的我国援刚果(布)共和国某体育场维修项目中，总承包企业与国内的某建筑公司的劳务合作，就采用了完全劳务分包模式。

采用完全劳务分包模式主要有几项优点：一是总承包商从对现场劳务人员施工的组织和技术性工作中脱离出来，集中精力做好项目采购、结算和合同管理等工作。二是采用完全劳务分包模式，可以最大程度地减少总承包商在现场的管理人员，如在援刚果(布)共和国某体育场维修项目中，总承包企业现场管理人员只有5人(其中包括项目经理1名、总工程师1名、总会计师1名、物资采购员1名、翻译1名)，劳务分包企业在现场的国内施工管理人员和技术人员达30人，施工高峰期的国外工人多达120人。三是该模式对于公司成长初期，公司内部项目管理人员和专业技术人员储备较少的工程承包企业，以及管理型的工程总承包公司，其优势尤为明显。

完全劳务分包模式在实践中存在的主要问题有：一、由于现场劳务人员的工资和奖金由劳务分包公司在国内支付，往往造成劳务人员现场工作的积极性不高，在工程抢工期阶段该矛盾尤为突出。二、现场劳务人员由劳务公司的管理人员直接领导和管理，一旦总承包商和劳务公司现场的管理人员发生矛盾，往往会造成劳务人员的集体对抗，使总承包商陷于被动。基于大局的考虑，总承包商往往向劳务分包商妥协。三、如果现场劳务人员对劳务公司内部的工资或奖金分配产生不满，往往会把情绪发泄在工作上，对总承包商造成的损失。由于总承包商很难直接干预劳务分包商的内部分配，对此矛盾，往往束手无策。

2．总承包商与劳务分包商的劳务借用模式

在劳务借用模式下，总承包商内部技术人员根据项目图纸和工程量等文件，确定项目施工所需技术工人的工种和人数，据此，以劳务借用的形式与劳务公司协商，最后签订劳务借用合同，并按所借用劳务的工种、人数和借用期限，向劳务公司支付劳务借用费用。在该模式中，总承包商同时与每个借用的劳务人员分别签订项目人员聘用合同，在聘用合同中明确劳务人员与总承包商双方之间的责、权、利。总承包商对所聘用的劳务人员进行直接管理，并按照劳务聘用合同和现场工劳务人员的工资和奖金。劳务借用模式中，总承包商与劳务分包商之间是劳务借用关系，与每个劳务之间是聘用关系。

2000年，本人参与实施的苏里南共和国某住房项目，总承包企与国内的某建筑公司即采用劳务借用模式。基于总承包商与该建筑公司之间的相互信任，具体操作过中，在总承包商确定了项目施工所需技术工人的工种和人数后，该建筑公司提供多个后备人选，由总承包企业组织专业人员进行面试和挑选，最终确定拟借用的劳务人员。

劳务借用模式的优点一是由于每个被借用的劳务人员均与总承包商签订项目聘用合同，直接由总承包商组织和管理，劳务人员的纪律性和服从性比完全劳务分包模式明显提高；二是由于劳务人员的工资和奖金根据项目聘用合同和劳务人员现场的工作表现由总承包商直接支付，劳务人员的工作积极性高。

劳务借用模式在实践中存在的主要问题是：一、总承包商必须具有足够的项目管理人员和专业技术人员，否则，将出现现场管理混乱。二、总包商现场管理人员与劳务人员的合作是临时性的，相互之间有一个彼此了解和适应的磨合期，期间往往会出现各种矛盾。三、总承包商必须与劳务分包商建立起长期的互信共荣的合作伙伴关系。总承包商与劳务分包商的完全劳务分包模式合作一般不会长久，一旦完全劳务分包商通过总承包商的项目“借船出海”，在下一个项目中，完全劳务分包商就可能成为总承包商的平等竞争对手。而在劳务借用模式下，总承包商与劳务分包商往往能形成一种长期的互信共荣关系。

总承包商与专业分包商的合作模式

总承包商与专业分包商之间的合作，在国际工程中是一种经常性的现象。国际工程承包中，大型工业项目或公共项目中的一些专业性较强的工作，经常会超出总承包商的经验或能力，业主要求该专业工程必须由具有相应资质或施工经验的专业分包商来完成。根据专业工程合同金额的大小以及专业技术的复杂程度，总承包商与专业分包商之间的合作可分为专业工程完全分包模式和专业工程技术合作模式两种。

1．专业工程完全分包模式

总承包商与专业分包商之间的专业工程完全分包模式是一种常见的合作模式，在该模式中，总承包商将整个专业工程作为一个合同包，完全分包给专业分包商，由专业分包商负责专业工程的物资采购，施工机械设备的供应，专业工程的施工人员的招聘，专业工程施工的组织和管理，人员工资和奖金的支付等。总承包商按照合同向专业分包商支付合同款，并负责专业工程的竣工验收。

2．专业工程技术合作模式

总承包商与专业分包商之间的专业工程技术合作模式，与专业工程完全分包模式的最大区别在于，在专业工程技术合作模式下，总承包商负责专业工程施工的物资采购采购，施工机械设备和设备的供应，并组织专业工程施工，专业分包商通过提供专业技术和专业人员，对导。在专业工程劳务合作模式下，总承包商与专业分包商之间的合作实质上是一种技术服务合作。

一般来讲，当专业工程合同金额较大，技术复杂程度较高，施工难

度较大，甚至涉及一些专利或核心技术时，总承包商与专业分包商多采用专业工程完全分包模式。反之，当专业工程合同金额较小，施工难度较低时，专业分包商不愿意为此发生过多的管理费用，总承包商与专业分包商多采用专业工程技术合作模式。

在国际工程项目的实施过程中，一个大型项目经常涉及多个领域的专业工程，如前面提到的非洲某国体育场加固维修项目，工程结构加固采用粘钢加固技术，总承包商就粘钢加固的专业工程与国内某专业工程公司采用专业工程技术合作模式，由国内专业工程公司提供工艺技术并派专业人员现场指导。同时，该项目中的电子显示屏和扩声系统，也采用了专业工程技术合作模式。另外，该项目中原体育场的灯塔照明系统由法国人建造，由于整个灯塔升降系统全部是法国人的设备，国内的技术和设备无法对其进行维修，如果全部更换，成本会很高；如果采用专业工程技术合作模式，法国人不感兴趣，最后，该专业分项工程采用专业工程完全分包模式，由法国的专业工程公司分包。

总承包商内部的项目联营体模式

国际工程承包中，总承包商经常以联营体的模式进行项目总承包。联营体(JointVenture简称JV)合作模式一般分为三种类型：契约式联营体(ContractualJV)、合伙制联营体(PartnerJV)和联营体公司(JVCorporation)。由于合伙制联营体多适用于一种长期性的商业经营活动，而且一般要求商业经营活动所在国有相应的合伙人法作为基础，所以，在国际工程承包这种以项目为特征的管理模式中较少采用。国际工程中，总承包商内部常用的项目联营体模式以契约式联营体和联营体公司为主。在国际工程的招标文件中，业主一般明确要求总承包商可以采用的联营体类型。

1．契约式联营体模式

国际工程中，总承包商的契约式联营体模式，一般由总承包商与设备供应商、专业分包商或者设计公司等，按照联营体成员之间的相互分工和出资比例，按照协议的方式组成1+1、1+2、或1+3等形式的一种联营体。“1”表示契约式联营体模式中，一般要求以某一个联营体成员为核心，代表联营体与业主签订承包合同，负责对外联系。加号后面的“1”、“2”、“3”表示联营体中从属成员的个数。

在国际工程契约式联营体模式中，联营体成员之间共同签订项目合作联营体协议，该协议是契约式联营体模式中各成员之间合作的法律依据，协议规定了联营体各方在项目实施中权利、义务、出资、利润、担保、保险和亏损划分与分摊。在总承包商契约式联营体模式中，项目管理的最高机构是联营体管理委员会，负责项目管理中重大问题的决策。联营体管理委员会由各成员按照在联营体中的出资比例和责任大小来分配委员的名额，委员会组成人数一般为单数，设联营体委员主席一名，一般也包括商务经理、技术经理和财务经理等职务。委员主席负责联营体的对外联系、对内协调和项目的全面管理工作；商务经理主要负责联营体对外的商务谈判、物资采购、合同管理工作；技术经理负责项目施工方面的技术和现场管理工作；财务经理负责整个项目的财务管理。

2002年，刚果(布)共和国某水电站维修项目，由我国某工程承包公司与国内某水利电力公司，采用契约式联营体合作模式，联营体双方实现了各自在国际工程项目管理上的优势和水电施工技术上的优势互补。总结契约式联营体模式在国际工程管理中的应用和实践经验，应用该模式应注意的问题有几点：一、在联营体协议中，应当清晰地界定联营体各方在项目实施过程中的责任、权利和义务；二、处理好联营体各方对财务的共同管理，如设立独立账户等；三、建立有效的项目设备、材料、机械采购和监督机制；四、把工程所涉及的工作内容划分成技术工作、合同管理工作、项目采购工作等，明确在以上工作中，由联营体哪一方负责，另一方协作，并以此来分配责、权、利。

2．联营体公司模式

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中图分类号：TU81 文献标识码：A 文章编号：

1．引言

随着设计院向工程公司的转变，EPC 总承包项目越来越多。因此，作为一名管道工程师，也由过去单一的设计型，逐渐转变为技术管理复合型，以适应项目总承包对质量、进度和费用控制的要求。笔者因多次参加公司承揽的EPC 总承包工程，做管道工程师的具体工作，因而积累了一点工作经验，在这里想就管道工程师在EPC 项目中充分发挥设计在工程总承包中的主导作用，争取更好的经济效益和社会效益，进一步学习先进的现代项目管理理论并加以运用到实践中，谈一点个人的体会。

2．管道工程师在工程各个阶段的作用

对一个管道工程师而言，在纯设计项目中，做好设计和现场技术服务这些工作就可以了，因为输出的产品主要是设计文件。而EPC 总承包项目是对建设项目的策划、定义、设计、采购、施工、开车指导进行工程总承包/交钥匙，输出的产品是实物―工程。为了更好的实现全过程的费用、质量和进度三大控制目标，管道工程师就要协同各阶段的专业技术人员，不仅作好设计方面的工作，还要完成压力管道设计报批，工程报价，施工方案协调，采购、分包技术评审，配合业主内部审核，竣工工程量核算等工作。总之，管道工程师要跟踪、渗透到工程的全部过程和建设的各个环节。

2.1 管道工程师在设计阶段的作用

国际咨询工程师联合会（FIDIC）1995 年出版的《工程设计与总承包和交钥匙工程合同条件》中说明，工程设计与建设总承包（Contract for Design-build）和交钥匙工程（Turnkey）两个术语都含有承包商全面负责设计这一内容，并明确规定“承包商应完成本工程设计并对其负责”，对于建设总承包工程，承包商应按雇主要求负责工程（包括土木工程，机械与电器等建筑工程的不同组合）的设计与建设。交钥匙工程则通常还包括承包商提供一套完整的施工设计文件。

管道专业作为提出和接收条件的主导专业，既要将设计质量放在首位，又要在满足合同要求的基础上优化设计方案，达到节约投资，实现投资控制的效果。正确运用建设工程规范，作好设备布置方案，和其他专业一起商定空间分配和规划，作到宏观调控，为各个专业开展设计工作打好基础。管道专业在认真完成本职工作的同时，还要认真配合其他专业工作，作到及时沟通、商议，配合默契，把工程做的有分有和，浑然一体。在发图或入库前，组织各个专业会签，尽量避免或减少专业间的误、碰、漏、错情况，保证整个项目的完整性、正确性，高质量地完成设计工作。

管道专业要配合其他专业，按照施工要求，分批、分段进行发图。管道专业还要配合采购工作，依据设备管道材料特点，对材料提精、提准。充分体现设计提前介入采购、施工及开车的工作，为保证费用、质量和进度控制创造条件。

由于EPC 项目是交钥匙工程，其特点就是要反复协调，突出表现在与外界环境因素进行的反复协调，这主要涉及与业主需求和政府有关审批工作的协调，从为业主服务的角度，应尽力能通过修改设计，满足和实现业主变化了的需求。管道工程师和政府有关审批的关系，主要是设备布置图应满足国家的有关防火规范；还有就是压力管道的报批工作。这不仅是国家政府主管部门对工程备案的档案资料，也是在工程进行过程中对施工进行指导的重要依据之一。

压力管道的报批，管道工程师需要提供的报批文件内容及其说明如下：

（1） 压力管道情况汇报：从总承包商的角度，向工程所在省（市）的国家质量监督局说明工程概况；设计单位压力设计管理概况；该工程压力管道设计情况；生产工艺概况；压力管道分类情况；管道检验要求、方法等特点和情况做汇报。

（2） 管道一览表（压力管道部分）：包括管道的压力管道分类等级和焊缝的射线探伤比例等。

（3） 压力管道所在管道平面布置图目录及图纸，并盖有压力管道设计资质签章。

（4） 压力管道施工说明：这也是压力管道施工纲领性指导文件，既要概括又要根据不同工艺介质特点，对压力管道施工从管件校验、焊接方法、管道检验和试验、管道吹扫和清洗、管道支吊架、绝热、涂漆及静电接地等做具体说明。其中要恰当地选取所要执行的标准规范，一般地，行业标准高于国家标准，如石化部针对火灾危险性大或毒性高的介质的管道施工验收要求，更加严格，抽检的比例要高于国标，以保证生产运行的安全可靠性。作为总承包商，对这部分执行操作的相应费用和成本，要有正确的认同，在项目开始就应按规定好的规范要求作好预算，否则，对EPC项目的费用就会超标、难以控制。

（5） 压力管道成果登记表。管道工程师按统一表格填写。

2.2 管道工程师在施工阶段的作用

在EPC 建设工程项目中，管道工程师不仅作为设计代表、往往也作为施工技术服务人员进驻施工现场，以保证施工阶段的顺利进行，做好技术支持以及和采购、施工方面的协调工作。

在设计交底会中，对施工单位、监理单位和建设单位等对设计图纸及文件提出的疑问做出解释；还应将设计成品别需要的和条件不落实的部分，向施工单位和相关人员交代清楚，以免给施工造成返工和窝工等浪费。

管道工程师在处理现场设计变更中，也起着统观大局的作用。不论是设计单位自行提出，还是建设单位提出而引发的设计变更，都必须严格执行设计变更的签批程序，以明确责任，为竣工结算，减少索赔，作好准备。在施工图设计文件与建设单位投入使用前后，由于诸多原因，都有可能造成设计变更的发生，在这种情况下，特别应注意的是以升版形式出现的设计变更，管道工程师在做好工程技术图纸的修改工作的同时，还要及时图纸最新版次的索引目录，为施工部门的文件控制管理，作好服务工作，以保证施工的图纸的时效性和正确性。

管道工程师在现场应参加检查与管道专业相关的施工工作。对施工中的里程碑及关键节点进行偏差检查与分析，尤其对关键路线的影响因素进行重点监控，以便提醒施工经理，及时采取措施保证工程进度。

2.3 管道工程师在工程竣工验收阶段的作用

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1管理会计的概念

管理会计属于经营决策型会计，与传统的对经济活动进行核算监督的报告型会计即传统记账型会计有所不同，具有管理与会计2个方面的功能。它通过对财务数据及其他信息资料的加工和整理，作出可行性分析与风险评估，并对日常发生的各项经济活动进行事前规划、事中控制、事后核算，为管理者提供决策分析报告和管理评估报告。

2管理会计在企业经营中的作用

2.1经营阶段的作用

作为对企业内部经营决策提供服务的管理会计，在日常工作时，实时地对企业内部、外部环境进行分析，对目标收入、目标成本和目标利润等各项经济指标进行预测和确认。通过财务与业务的结合，对财务数据以及非财务信息的分析，精确规划经营目标、编制全面经济预算并对预算执行进行预测分析，全方位地从财务管理的角度落实经营目标。

2.2决策阶段的作用

企业在进行各种经济活动和投资决策时都要对项目方案进行评估和选择，管理会计就是通过一系列现代管理方法和技术对企业所掌握的资料进行定性、定量分析，通过分析为管理者提供决策支持，以实现价值的创造、成本的降低和效益的提升。

3管理会计常用方式

1）全面预算法。是对企业未来经营和资源配置的计划和安排，是在特定期间内以定量方式展现的运营预算和财务预算。2）作业成本法。对作业对象进行全过程追踪分析，核算其所消耗的各类资源成本，以评价作业过程对成本利用效率的方法。3）标准成本法。是指以预设成本为标准，将实际成本和该标准进行比较分析，计算和分析出成本差异的一种核算方法。4）平衡记分卡。是将企业战略的“财务、客户、内部运营、学习与成长”4个方面落实到可操作的衡量指标和目标值[1]。5）阿米巴管理模式。在这一模式下将企业划分为无数个小的利润中心，细分每个细小经营活动目标和指标，把企业的每一位员工都定义为经营者，分别制订计划、独立核算，使企业和员工的目标和利益保持一致，并运用这个高度统一的目标和利益去充分调动和发挥员工的积极性。6）精益生产。是通过生产结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的调整，使整个生产过程能快速适应用户不断变化的个性化需求。

4设计院的所处环境及其财务风险

4.1外部环境

目前国内建筑企业要与国际接轨，还存在一个很重要的差距就是设计能力不足。因此政府在施工企业特级资质标准里着重要求提升建筑施工企业的设计能力，以弥补传统施工企业的这种缺陷。而附属于建筑施工企业下的设计院，除了要面对已有多年历史的大型品牌传统建筑设计院强大的竞争压力外，还要面对建筑企业对设计业务管理从陌生到熟悉、从孤立到融合的过程。建筑工程项目实施设计施工一体化后，设计院可以为企业内的工程公司提供建筑、结构、水、暖、电、BIM等深化设计和咨询服务，并能推进构件预制化、机电管线综合支吊架等技术的应用，让设计与施工相互促进。同时，由于设计与施工无缝衔接，在项目建造时发现的问题能迅速反馈并及时解决，加快了项目进程，减少了业主作为中间方的很多沟通协调的工作，提高了项目运作的效率。

4.2内部环境

矩阵型组织结构是设计院较为常见的组织方式,这样的组织架构，职能部门（管理部门、设计部门）与设计项目部平行存在，各职能部门的资源由各个设计项目部共享，专业设计人员可以同时在不同设计项目部中担任相同或者不同的岗位角色，每个员工的日常管理仍归属其相应的职能部门。项目承接后，职能部门负责人负责参与项目部的调配并提供专业指导、整合资源。设计项目负责人对设计项目的结果负责，职能部门负责人则为项目的成功提供所需的资源，使人力、设备等资源在不同的设计项目中灵活分配。在这种组织架构中，管理层需要培养员工的平衡协调能力和人际沟通能力，并建立相应的绩效考核机制、内部控制制度等一系列内部管控措施，需要解决因任务分配不明、权责不统一以及设计人员在双重领导下的资源、权力不平衡所引发的矛盾[2-4]。

4.3财务风险

设计院主要业务范围是提供设计咨询服务、工程设计和深化以及工程承包等，人工成本是设计院的主要成本。设计院的财务风险主要有2点，一是资金回收的风险，二是收益分配的风险。前者是由于设计项目周期、业主对工程的满意度等原因所造成的资金回收不及时甚至无法收回设计款项的情况；而后者的风险，是由于设计行业人才竞争激烈、人才流动性大，个人收益和企业收益做不到公平均衡时所引起的。

5应对措施

为适应外部市场和内部管理的要求，降低设计院财务风险，运用管理会计的理念和工具，可以找到一个确实可行的综合解决方法，使设计院发挥设计技术优势，为项目设计施工一体化提供不可或缺的技术支持。首先需要根据企业战略目标来制订切实有效的设计院经营目标，并对目标和现状进行分析，在实际运营过程中从行业的特点及所处环境出发，选择适合自身发展的管理会计工具并加以综合运用。

5.1成本动因分析

设计院在经营战略中应采用全面预算法，从企业的战略目标出发去制订年度经营目标，全员参与到预算管理的工作中。在预测并确定目标利润的过程中，不仅需要预测利润表各主要项目的数据变化（如全年预算收入、管理费用等），还需要预测资产负债表中的主要项目的变动情况（如资金回收、营运资本、固定资产、无形资产等）。在季度和年度终了应采用差异分析、对比分析及各部门多维度分析等多种预算分析方式对预算执行情况进行分析，并通过分析来发挥预算管理的规划、沟通与协调、监控及绩效评估的作用。

5.2收益动因分析

运用平衡计分卡的方式，建立KPI考核体系。组织设计各级管理层从“财务、客户、内部运营、学习与成长”4个方面出发，从各个方面讨论分析企业战略目标及其实现方法，找出设计院层面关注的关键绩效指标（KPI）以及部门及至个人要承担的KPI。设计院运用平衡记分卡时，具体目标的制订需要各级管理者之间的沟通，才能保障目标有效的传递并落实到具体的操作层面。设计绩效管理考虑指标可以有人工工时指标、人工成本指标、设计项目进度指标、设计项目质量指标、反应及时性指标及员工满意度指标等等。从管理财务的维度出发，更需要重点关注以下方面的问题：1）建立应收账款责任制。从设计院的主要财务风险可以看出，应收账款应由专人负责，根据合同和设计进度对应收账款进行收取，与欠款人保持及时联系，做到应收账款紧密跟踪。建立应收账款责任制并与个人KPI相关联，以提高设计账款的回笼效率和责任人员的工作积极性。2）建立员工绩效工资制。降低收益风险的另一个关键点在于建立绩效工资制，使设计院在控制人工成本的前提下，满足设计人员对薪酬的基本要求，以提高其工作积极性。设计人员工资结构实行“基本工资+绩效奖金”，“基郑莉:浅谈管理会计在施工总承包企业附属设计院管理中的作用本工资”体现设计人员工作能力、资质资历的差异，“绩效工资”反映设计人员完成设计任务的数量、质量差别。建筑设计行业人才竞争激烈、人才流动性较大，薪酬分配应控制在与行业平均水平保持大致相当。根据行政管理、专业设计各岗位的市场工资平均水平，确定各岗位等级、工作能力与“基本工资”之间的对应关系，最终形成人员岗位工资职等职级表，以确定等级评价标准，并建立相应的能力评价制度。定期对设计人员考核考评，对达到等级提升条件的员工及时的升级，按能力相应的职级确定工资标准。设计人员的“绩效奖金”按照每个人实际参与项目的具体工作量进行考核。每个项目通过考核评估决定项目绩效奖金的总数，个人绩效奖金由该项目绩效奖金总数在项目各成员之间的分配比例决定，每个人参与其所设计的所有项目的绩效奖金组成个人的“绩效奖金”。

5.3管理能力分析

设计院管理者需进一步提高对管理会计的重视程度，把懂管理会计作为领导者必备条件之一。需要配备精明强干的管理会计专业人员，同时加强会计信息化建设，帮助管理会计人员快速、及时、精确地统计相关数据，为企业管理团队提供预测、决策方面的信息，满足管理者决策需要。这样才能使管理会计在设计院中得到有效的应用。

6结语

管理会计在拓展了现代会计工作职能和范围的同时，也为促进财务与业务的结合、改进企业内部经营管理、提高企业经济效益等方面起到了不可替代的作用。设计院应重视管理会计理论学习、推广管理会计实践应用、培养管理会计专业人才，不断探索与设计院生产经营直接相关的信息模型和计算方法，从而提高设计院经营管理、决策分析水平，为设计院、企业的发展提供助力。

参考文献

[1]叶嫦君.平衡记分卡:关注可持续发展的战略绩效工具[J].中山大学学报论丛,2007(6):69-71.

[2]黄爱华,朱珺.当代管理会计在企业中的应用[J].企业经济,2014(4):60-63.

篇（8）

前言

我国建筑市场发育尚不完善，市场主体的信誉观念和履约意识还比较薄弱，致使工程风险大大增加，制约了建筑业的健康发展。建立和推行工程担保制度，是我国建设主管部门长期以来为了控制工程风险，减少或避免工程建设安全事故采取的一项重要举措，也是整顿规范建筑市场经济秩序的治本之策。

1 推行工程担保制度的背景

推行工程担保制度是我国建设市场管理体系与国际接轨的一项重要举措, 也是我国工程建设市场运行机制需要深化改革的一个重要课题。当前我国建筑业发展面临着三个背景。

一是建立市场经济体制的要求。首先, 党的十五大确立了发展社会主义市场经济的战略目标, 我们正处在由计划经济向市场经济转轨的过渡时期。这个时期的特殊性在于, 原来的计划经济体制已经被打破, 但市场经济的新秩序还没有完全确立。市场保障体系还未健全。很多市场行为不规范, 规则不透明。如在工程建设领域拖欠工程款和农民工工资的问题严重,信用合同随意践踏, 不公平竞争以及由此滋生的腐败现象等。针对这些问题, 国家建设部在 2000年全国建设工作会议上把实行工程担保制度作为 “十五” 期间的一项重点工作, 要求在“十五” 期间有重大进展, 2003年在整顿和规范建设市场秩序工作安排中再次提出推行工程担保制度以建立市场信用约束机制的要求。因此, 搞市场经济, 就必须研究适应市场经济环境的新的市场管理手段, 建立工程保险与工程担保制度是完善市场经济体制的必然方向。

二是建设规模的要求。中国经济进入了快速成长期, 面临巨大的规模建设的任务, 从事建筑业和建筑行业管理必须要有高度的社会责任感和历史责任感。面对空前的建设规模, 仅仅依靠行政管理是很难从根本上解决问题的, 一些死角管理覆盖不到, 或是力度不够, 工程质量事故时有发生, 且破坏性有不断增大的趋势, 当前, 这种大规模建设还将持续相当长的一段时间。如何有效地加强建筑业管理, 提高工程质量, 尽快建立和完善工程担保制度, 以市场经济的手段来控制工程质量风险是非常必要的。

三是国际竞争的要求。中国加入世贸组织, 就是使中国经济全面与国际接轨。市场要接轨, 市场体制也要接轨, 大家都采取同样的游戏规则参与市场竞争。中国入世对建筑业既是机遇也是挑战。中国入世并不仅仅是门户开放, 让外国企业来中国赚钱, 我们的企业也应尽快成熟起来, 尽快适应国际竞争,也要赚外国人的钱。作为一个建筑业大国, 一个劳动力资源大国, 我们在国际建筑业市场所占的份额与我们应有的地位还很不相适应。如何帮助我们的建筑企业提高竞争力, 适应国际竞争, 并进一步帮助我国建筑业扩展国际市场份额, 把我们的队伍带出去, 是我们建筑业管理的一项重要任务。工程保险和担保制度是国际惯例, 中国建筑业缺乏对工程担保的了解和应用, 正是影响中国建筑业走向国际市场的一个重要因素。因此, 我们的建筑企业要尽快熟悉这一国际惯例, 在与国际市场环境相接轨的国内市场中得到锻炼并尽快成长起来。

2 工程担保制度的作用

工程担保制度在国外已实行了一百多年, 是在不断地探索中创造出来的, 应该说, 这项制度是适合市场经济的, 它的成功实施, 对于提高我国工程建设水平, 加快与国际接轨, 对规范建筑市场, 特别是市场主体各方的行为；对提高工程质量, 确保工期, 提高固定资产投资的经济效益和社会效益都具有重大意义。

一是可以有效防止拖欠工程款和拖欠农民工工资的现象发生。目前由于缺乏有效的经济责任约束机制, 政府使用单一的行政手段进行管理, 出了问题都找政府解决, 房地产纠纷找政府, 拖欠工程款找政府, 工程质量问题找政府, 在计划经济体制下可以这么办, 在市场经济体制下绝对不能这么办。如果推行工程担保, 谁担保谁负责, 谁违约谁赔付, 无形之手自有公断。

二是可以有效防止腐败现象发生。生活中人们干一件事,都要经过权衡得失才做出决定。在建筑工程领域腐败发案率之所以高, 如此多的人敢置国家、社会、人民利益不顾受贿贪利, 说明他们的收益远远高于风险和成本, 也说明了我们的机制存在着漏洞。惩治工程腐败是必要的, 但只惩治一批腐败分子是远远不够的, 我们更应从源头入手, 用看不见的手去制止腐败。惟其如此, 建立工程担保制度便是当务之急。

三是可以提供公平竞争的平台, 有效防止房地产炒作过热现象。当前, 粗制滥造、偷工减料之所以盛行, 一个重要原因就是因为保证机制不健全, 不完善, 为自我约束不强者乃至某些不法之徒或见利忘义者钻空子打开了方便之门。无序竞争, 狂炒房产说到底就是政府部门还没有为建筑市场提供一个完全平等竞争的平台, 一些符合经济规律的游戏规则还不尽完善健全。从这个意义上讲, 利益制约机制的规范才是釜底抽薪的办法。而启动工程担保之舟让我们看到了驶向成功彼岸的希望。

四是可以有效建立信用经济的稳固堤防。市场经济的核心是信用经济, 我国工程质量风险居高不下, 一个重要原因就是信用机制不健全, 诚信意识不强。建立工程担保制度最根本的目的就是促使建设市场多方主体把信用放在第一位。信用的形成是长期, 重复的结果, 用经济学语言讲, 信用积累是一种沉淀成本。沉淀成本越高失信的机会成本也就越高。也就是说, 因此带来的损失越大。信用机制有一个特殊规律, 即一旦丧失就很难再重新建立起来, 千日之功, 毁于一旦 可以形象地说明建立信用比毁坏信用难的多的道理。当前建筑市场失信毁约是无法回避的突出问题, 不敢说是肿瘤但至少可以说是长在我们国家经济肌体上的固疾。因此, 建立守信则受益、失信则受罚、利益制约、相互规范的监督制约机制, 让不同的人按同一游戏规则办事, 利人的同时实现利己, 这样才能使我们的市场经济成为真正意义上的市场经济。

3 推行工程担保应注意的问题

设立市场准入机制。对担保企业从注册资金、人员等方面设立一个较高的门槛，加强对其管理，增强抵抗风险的能力和赔付能力。在一定的历史时期，有必要实行政府强制，使得市场各方主体的行为逐步向市场化运作。加强对担保企业的监管，建立再担保机制，化解担保企业的风险。 进一步加强社会信用建设和信誉认定，通过信用建设推动整个行业发展，对于不讲诚信的各方主体要逐步清出建筑市场。进一步建立规章制度，以规范市场各方主体的行为，要从业主、承包商、担保人、政府管理部门四个方面加以规范，通过建立成熟的各方主体之间监控制度，最终形成真正市场化运作的工程担保新机制。工程担保不是一剂灵丹妙药, 包治百病, 它只是加强建筑市场管理的一个机制。工程担保只有和以前行之有效的多种制度结合起来, 才能更好发挥其作用。同时, 工程担保是一个新鲜事物, 在我国还不成熟, 还需要在实践中不断完善。参照国际惯例结合我国的实际, 建立我国工程担保制度应把握以下几个问题:

一是通过立法和合同管理, 推动工程担保的开展。鉴于我国工程担保在法律、法规范畴尚属于空白的实际, 在建立和推行工程担保方面, 应循序渐进为宜。当前, 可由建设部门会同有关部门联合发文, 以推进工程担保制度的建立。同时, 除在起草或修订有关合同示范文本时, 应注意参照 FIDIC条款等, 制订有关工程担保的条款外, 还应抓紧研究制订各种工程担保的系列合同示范文本。第二步, 力争以政府名义出台文件, 加大工程担保的力度和影响。并成立专门管理机构, 发展和建成一批专业担保公司, 使工程担保在建筑市场得到较为普遍的应用。第三步, 应以《建筑法 》《招标投标法 》《建设工程质量管理条例》和《担保法》《合同法》等为依据, 用 3~ 5年时间将工程担保以立法形式确定下来。

二是突出重点, 规范动作, 逐步推进工程担保制度的建立。从我国实际出发, 应按照突出重点、先易后难、逐步推开的原则进行, 当前应当重点推行投标担保、承包商履约担保业主支付担保和保修担保, 用市场经济手段和责任链条制约和规范业主支付工程款、承包人按合同约定的条件保质、保量、保期完成工程, 并可以在一定程度上解决拖欠工程款的老大难问题。在担保过程中, 虽然目前市场管理体系在一段时期内不能取代目前的状况, 但政府部门应通过立法和监督执法, 用市场去约束和相互约束的办法来减少管理过程。在行业内部逐步建立自律和诚信体系, 向市场选择、市场准入这两方面过渡, 使得建筑市场主体的行为更加规范, 逐步建立起符合国情的工程担保制度。

三是研究制定合理的工程担保收费标准, 其费用应计入工程成本。由于建筑市场还不规范, 加上受长期计划经济的影响, 建筑业一直属于微利行业, 企业资金积累十分有限。同时受经济发展水平的制约, 建设单位的资金也比较紧张。因此,政府对工程担保的收费标准应当加以宏观调控, 不能完全照搬照套国外的做法。具体的收费标准, 可以由建设行政主管部门会同有关部门, 根据工程的类型、风险的大小、业主及承包商的信誉等测定调控幅度, 由当事人在合同中约定。工程担保是直接为工程服务的, 其费用应当计入工程成本, 在国家和地方的工程造价管理中, 应当研究解决其费用的成本立项问题。业主也可以将通过招标竞争节省下来的资金, 拿出一部分用作保费的开支。

四是培育形成担保人市场, 积极发展工程风险管理中介咨询机构。建立和推行工程担保制度, 必须有一定数量并符合资格条件的担保人, 形成具有竞争机制的担保人市场。除了要充分发挥银行的作用外, 还应当积极培育其他具备条件的机构担当担保人。对于设立专门的工程担保公司, 建设部门应当会同有关部门尽快制订审批条件, 根据其自有资金实力、专业技术力量等, 确定允许开展工程担保的业务范围, 并对其设立后开展工程担保业务的信誉状况等进行定期评估。要培育和发展工程风险管理中介咨询机构, 包括工程担保的经纪人、人。工程风险管理咨询公司受业主或承包商等委托, 与担保人洽谈合同并代办有关事宜, 或从事工程风险管理技术的研究开发, 开展培训和工程风险咨询。

五是开展宣传和培训工作, 着手组织进行试点。建立和推行工程担保制度, 必须大力开展宣传和培训工作, 普及工程担保知识。同时, 要选择有条件的市地进行试点, 在摸索和总结试点经验的基础上, 以点带面, 逐步推开。在试点中, 应注意研究和处理好实行工程担保后所形成的监督机制, 同现行的工程质量监督、建筑安全监督、工程招标投标管理等机构的职能关系问题, 为开展工程担保创造有利条件。

4 结语

篇（9）

无论在哪种形式下，BT项目核算的重点都在B阶段，BT工程总承包由于质量和投融资均存在监管，而较为常见。本文以一高速公路为例剖析BT总承包模式下的核算范例。核算背景如下：2010年1月1日某省高速公路集团有限公司从A市政府中标承建××高速公路，特成立××高速公路建设开发有限公司（以下简称甲公司）负责项目的建设与融资，甲公司项目资本金为总投资额的20%，负债资金为项目总投资的80%，与银行签订贷款协议解决。项目总投资人民币580，000万元，建设期为2年（2009.01.01-2010.12.31）；建设方式为发包建设，发包标的540，000万元，预计建设期间产生财务费用10，000万元、管理费用6，000万元。政府作为回购主体，回购金额630000万元，回购期2年等额支付。

BT项目核算的主要内容必须包含4个部分：1.核算项目的融资情况；2.核算业主投资情况；3.核算工程的建筑安装情况。4.核算项目回购情况。

（1）公司本部收到集团拨付款或银行融资款，借记“银行存款”，贷记“上级拨入资金/ 内部单位借款/ 长期借款”等。

（2）公司本部支付项目贷款利息及相关融资费用等、向业主支付的项目履约保证金和项目建设投入资金、支付业主的建设管理费、勘察设计费、监理费等费用、向业主支付进入合同总价但由业主自由使用的资金等，均计入“长期应收款”，同时为了配合建设单位（发包单位）对项目财务决算的需要，可以按照原建设单位会计的核算要求，进行明细核算，如设置“建筑安装工程投资”，再按单项工程和单位工程进行明细核算，即清单中100～800章的费用等进行辅助核算，借：长期应收款―××高速公路―建筑安装工程投资―×标段―×路面

―待摊投资―设备购置费

贷：银行存款/ 应付账款 /长期借款

（3）项目建设期间，项目部根据业主、监理公司、项目管理公司共同审批确认的工程结算计量支付资料，按期确认合同收入、合同成本、合同毛利，借记“应收账款”科目，贷记“工程结算”、“工程施工―合同毛利”（或借）科目；同时确认营业税金及附加，借记“营业税金及附加”科目，贷记“应交税费”科目。

（4）项目部收到工程价款时，借记“银行存款”科目，贷记“长期应收款”科目，进行内部冲销。

（5）工程完工时，根据业主审定的建安工程费用，对合同收入、合同毛利等科目进行调整后，借记“工程结算”科目，贷记“工程施工”科目。项目部有关债权债务应核对准确，及时进行财务清算或转回公司本部统一清算。

（6）工程完工达到合同移交条件，公司本部与业主清算建设期资金利息， 确认“长期应收款”科目金额。同时，摊销“长期应收款”中的融资费用差额，借记“财务费用”科目，贷记“长期应收款”科目。双方在合同中约定有投资收益回报金额的，应将确认的“长期应收款”科目金额转入“持有至到期投资” 科目。借记“持有至到期投资”科目，贷记“长期应收款” 科目。

（7）业主退还到期项目履约保证金时，借记“银行存款”科目， 贷记“长期应收款”科目。

篇（10）

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

随着建设工程造价管理改革的不断深入,建设工程造价的计价方法也在创新改进。目前我国工程建设领域正在积极推行工程量清单计价方法。在EPC总承包模式下,设计单位所处的角色和承担的工作发生了巨大变化,工程量清单计价方法的应用对其来说是极其重要的。

1对工程量清单、总承包的认识

1.1工程量清单的意义

工程量清单是对拟建工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目名称和相应数量建立的明细清单,是由招标人按照“计价规范”附录中统一的项目编码、项目名称、计量单位和工程量计算规则进行编制的详细工程量清单[1]。包括分部分项工程清单、措施项目清单、其他项目清单。工程量清单计价是指投标人完成由招标人提供的工程量清单所需的全部费用,包括分部分项工程费、措施项目费、其他项目费和规定费用、税金。工程量清单计价方法是建设工程招标投标中,招标人或委托具有资质的中介机构编制反映工程实体消耗和措施消耗的工程量清单,并作为招标文件的一部分提供给投标人,由投标人依据工程量清单自主报价的计价方式。

1.1.1工程量清单计价具有以下特点

(1)统一计价规则。通过为建设工程制定统一的工程量清单计价办法、统一的工程量计量规则和统一的工程量清单项目设置规则,达到规范计价行为的目的。这些规则和办法是强制性的,建设各方都应该遵守。实行工程量清单计价,工程量清单造价文件必须做到工程量清单的项目划分、计量规则、计量单位以及清单项目编码四统一,达到工程量统一的目的。

(2)有效控制消耗量。通过由政府统一的社会平均消耗量指导标准,为企业提供一个社会平均尺度,避免企业盲目或随意大幅度减少或扩大消耗量,从而达到保证工程质量的目的。

(3)彻底放开价格。将工程消耗量定额中的工、料、机价格和利润、管理费全面放开,由市场的供求关系自行确定价格。

(4)企业自主报价。投标企业根据自身的技术专长、材料采购渠道和管理水平等,制定企业自己的报价定额,自主报价。企业尚无报价定额的,可参考使用造价管理部门颁布的《建设工程消耗量定额》。

(5)市场有序竞争形成价格。通过建立与国际惯例接轨的工程量清单计价模式,引入充分竞争形成的价格机制,制定衡量投标报价合理性的基础标准,在投标过程中,有效引入竞争机制,淡化标底的作用,在保证质量、工期的前提下,按国家“招标投标法”及有关条例规定,最终以“不低于成本”的合理低价者中标。

1.1.2工程量清单招投标的优点

与传统的预算定额计价方式招投标相比,工程量清单招投标有以下优点[2]:

(1)通过量价分离、自主报价的招标形式,很好地引导企业进行价格竞争。工程量及其单价是影响工程价格的2个因素,同一个项目,工程量应该是常量,各投标人希望招标人能够提供统一的工程数量作为其报价的依据,而单价作为变量,招标人希望各投标人能在相同工程数量的基础上,根据自身条件,进行单价的竞争。清单招标方式能很好的满足双方的要求。

(2)清单招投标方式体现了风险分担的特点,有利于为双方创造一个公平合作的环境。清单中的工程数量是暂定的,结算时按实际发生调整。计算错误或设计变更的风险由招标人承担,单价是固定的,不随工程量的变动而变动,报价的风险由投标人自行负责。

1.2工程总承包的含义

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包主要方式有:设计采购施工(EPC)总承包、交钥匙总承包和设计-施工总承包(D-B)3种。其中设计采购施工(EPC)总承包是指以设计单位为主体的工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。目前在电力建设领域,最广泛采用的是EPC总承包方式。

2EPC总承包模式下应用工程量清单招投标

在EPC工程总承包模式中,设计单位是具有相应工程总承包和项目管理资质的“工程公司”。在招、投标活动中,设计单位扮演着两种截然不同的角色,而如何应用好工程量清单招投标对其来说是尤为重要的。

2.1总承包投标应注意的问题

在建设项目EPC总承包招标时,设计单位是投标企业,参与建设项目EPC总承包的投标。那么如何应用好工程量清单计价参加投标并保证中标呢?应该着重做好以下几个方面:

(1)转变观念,以往依据定额计价编制投标报价已不适宜,而必须认识并应用工程量清单投标报价。工程量清单计价是属于全面成本管理的范畴,其思路是“统一计算规则、有效控制消耗量、彻底放开价格、正确引导企业自主报价、市场有序竞争形成价格”,跳出传统的定额计价模式,建立一种全新的计价模式,依靠市场和企业的实力通过竞争形成价格,使业主通过企业报价可直观的了解项目造价。

(2)作为投标人应认真复核业主提出的工程量清单。虽然工程量清单计价规范上有明确要求,但在实行过程中,由于各种原因会有部分编制内容不完整,有漏项或已编的项目留有余地。同时也存在以建筑工程为主的工程,安装工程工作量相对较小时,由非安装专业编制人员编制的安装工程量清单会出现漏项或与实际工程出入较大等现象。在这种情况下,若投标单位不注意审查工程量清单的质量,不仅带来评标过程中的困难,而且也给签订施工合同、竣工结算带来了很多困难,同时也会失去获取高额利润的机会。因此,作为投标单位拿到招标文件时,根据投标文件的要求,要对照图纸、招标文件上提供的工程量清单进行审查或复核。根据投标经验,对审查工程量清单提出几点建议:①要找专业人员分专业对施工图进行工程量的数量审查。②根据图纸说明和各种选用规范对工程量清单的内容进行审查。③根据技术要求和招标文件的具体要求,对工程需要增加的内容进行审查。将要求增加的内容与技术要求或招标文件上的要求统一起来。④对于固定总价的合同,要对项目附属工程、容易变更的内容进行审查。对于工程量清单加固定总价合同,特别要注意对该项目的附属工程进行细致审查。基于投标策略,对容易变更的内容进行具体分析,得到可行的报价。⑤对新规范要组织造价人员认真学习,仔细研究。在新的《建筑工程工程量清单计价规范》中,增加了措施项目清单。在审查时,一定要根据自己的施工组织方案或施工组织设计加以修改。另外要说明一点,若招标文件上对工程量清单有附加说明,不允许修改其工程量,则可以根据投标策略,对该报价做补充说明,也就是对工程量清单有误的地方加以说明,这样一来,不仅使你的投标报价符合实际工程,而且使得你的报价更具有竞争性,给评委和业主一个完整的工程报价。

(3)利用投标策略进行报价,以保证在投标报价具有竞争力的条件下,获取尽可能大的经济效益。常用的一种投标策略是不平衡报价,即在总报价固定不变前提下,提高某些分部分项工程的单价,同时降低另外一些分部分项工程的单价。不平衡报价有2个方面的目的:早收钱和多收钱。投标单位通过适当提高早期施工的分项工程,如土方工程,基础工程的单价,降低后期施工分项工程的单价,可以使前期工作的收入大些,从而达到早收钱的目的。为了能够多收钱,投标单位必须对招标人提供的工程数量进行复核,对于实际施工数量比招标人提供的数量多的或有可能多的,不妨合理的提高单价,反之,则可降低报价。

(4)积极搜集市场信息、积累工程资料,建立企业内部定额库。同一个建设项目,同样的工程数量,各投标企业以各企业内部定额为基础所报的价格不同,反映了企业之间个别成本的差异,形成企业之间整体实力的竞争。为了适应工程量清单报价法的需要,企业内部定额的建立已势在必行。

(5)培养高素质、复合型的造价管理人才,深入学习工程量清单计价方法。工程量清单计价模式与以前相比大大增加了投标人的报价难度,面对这样的现实,要求投标企业的造价管理人员要尽快提高自己的业务素质,对人、材、机的市场行情有一定的把握能力,并了解企业自身的项目管理水平和施工工艺,快速、准确、合理的组价,才能顺应工程量清单报价模式的要求。

2.2分包招标应注意的问题

建设项目即EPC总承包投标活动中标后,设计单位牵头的总承包企业应尽快转换角色担当招标人,也应采用工程量清单招标的方式完成分包招标、评标工作,选择分包企业,应该做好以下几个方面:

(1)按工程分包项目编制的工程量清单必须全面、准确。工程量清单是招标文件的重要组成部分,加强对编标行为的规范,制定规范的工程量清单格式要求,对必须包括的内容予以一定的强制性。同时招标文件应注明,投标人对招标人提供的工程量清单如有疑义时,可以提出书面质疑。招标人对工程量清单中的漏项以及有误差的项目应及时更正,并以书面的形式分发给各投标单位,保证招投标双方的合法利益。一旦中标,除非有设计变更,工程量清单将不予调整,这样既提高了工程量清单的准确度,又方便了工程竣工结算。

(2)更新观念,推行“无标底”招标。实行“无标底”招标,一方面可以建立公平竞争的环境,真正让市场、法律、合同发挥作用;另一方面可以通过激烈市场竞争寻求到技术及管理水平高的分包企业,其个别成本低于社会平均成本,从而可以降低工程造价,节约投资提高效益。还有,可减少标底编制及评标成本,从而提高社会效益。

(3)严格审查“合理低价”中标。由于推行“无标底”招标,没有标底作为参考,所以应该重视审查分包企业的投标报价,避免采用将报价降低到成本以下的过度竞争行为,导致影响工程质量的后果。为了保证中标价不低于成本价做到合理和公正,应建立询标监管机制,应由专家对投标和工程量清单进行询问、核算和判断,以排除不合理报价;应按照“合理低价中标”原则,结合质量、工期和安全等条件,择优选择技术能力强、管理水平高、信誉可靠的分包企业承建工程,既能优化资源配置,又能提高工程建设效益。

(4)加强合同、变更、结算等方面的规范管理。结合招标文件和工程量清单的特点,对建设工程施工合同示范文本中涉及价格的部分,应将工程量清单报价的相关条款列入合同中,将建设工程管理与控制的内容融入施工合同之中。同时要加强对施工合同的跟踪管理,通过合同备案制和合同跟踪管理制度的实施,做好对工程造价变更、工程索赔和工程结算管理工作,以保证工程量清单计价方式的顺利施行,从而使工程造价得到有效控制,降低成本,提高投资效益。

3结束语

在EPC总承包模式下,以设计单位为主体的总承包企业应加强对工程量清单计价方法的学习、理解,能够熟悉应用工程量清单开展招投标工作,与国际惯例接轨,要充分发挥自己的优势,不断壮大自己,增强自身的竞争力和工程建设的管理水平,才能在国家深化改革开放的今天站稳脚跟,立于不败之地,才能走出国门参与国际市场的竞争。