供应链优化的措施汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇供应链优化的措施范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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制造产业的发展对我国社会化建设有着积极促进作用，而制造业企业的发展中，在管理工作层面的优化就比较关键，其中的供应链管理是重点管理内容。通过从理论层面UI制造业企业供应链管理研究分析，就能从多方面对企业发展有着促进作用，对供应链的管理质量水平提高也有着积极意义。

一、制造业企业供应链管理重要性和管理现状分析

（一）制造业企业供应链管理重要性分析

经济全球化的到来，在信息技术为主导的产业发展也进入到新的发展局面，企业的经济环境已经比较鲜明的突出，在企业发展中的传统模式应用方面，已经不能适应新的发展环境，在制造业的企业供应链管理工作方面，在这一管理上的强化，就成为企业成本降低以及增加效益的重要方法。在制造业企业的传统管理模式应用中，在内部资源的应用比较重视，但是在外部资源方面没有重视[1]。供应链管理这一新的管理理念模式的应用，就能将内部和外部资源有机结合，对提高制造业的整体效益比较有利。

再者，制造业企业的供应链管理的强化，在市场竞争力的提高层面打下了基础。随着技术的进步以及管理理念的进步，制造企业的发展中，在供应链的管理上进行加强就成为发展趋势，这也会成为企业市场竞争力提高的重要举措。制造企业的发展中在当前已经将设备制造和工程施工等集为一体，在供应链的管理就能起到承上启下的作用，在企业的供应链核心竞争力的提高方面就成为可能。

信息技术为制造业企业的供应链管理提供了有利支持，对企业的日常经营管理活动顺利开展就提供了很大方便，在支持的力量发挥上也愈来愈重要[2]。企业的供应链科学化管理就能对成本有效降低，将整合的范围拓展到供应链上，企业的主导作用就能有效发挥。

（二）制造业企业供应链管理现状分析

制造业企业供应链实际管理过程中，随着全球化济的发展，在行业间的沟通交流也日益密切化，行业内部产业升级以及外部市场拓展，对企业自身的运输量也有了很大提高。现代化的物流发展已经不是单方面的生产以及销售，在购进货物层面的发展也占据了很大部分。制造业企业的供应链实际管理过程中，就逐渐的向着专业化以及标准化的方向迈进[3]。在当前制造业企业的供应链管理发展方面已经有了很大进步，但还有一些层面需求进一步优化。

二、制造业企业供应链管理原则和优化措施

（一）制造业企业供应链管理原则分析

制造业企业供应链实际管理过程中，要遵循相应的原则，这样才能真正有利于供应链管理作用的充分发挥，才能促进制造业企业的可持续发展。在供应链管理的柔性原则方面要加以遵循。供应链的组织形式主要是对竞争市场更好的适应，在用户的服务水平层面有效提高，所以在实际应用中，就要注重柔性化的应用，这样才能有助于管理水平的提高。

制造业企业供应链的管理工作实施中，在协调性的原则以及集成化的原则层面也要充分重视。制造企业的供应链管理工作的实施，和单企业间相互关系有着不同，其在整合的特征上比较突出，在供应链当中的资源能有效实现共享，从而达到优势互补的作用，在对整体效益的提高层面有着积极作用发挥[4]。供应链的管理协调性层面，就要注重在利益以及管理的协调上加强重视，将供应链对市场的相应速度有效提高。

（二）制造业企业供应链管理优化措施

制造业企业的供应链管理要注重时间延迟措施的科学实施，对企业供应流程能重新规划。在延迟策略的原理从产品外观以及形状等推迟到接到客户订单再加以确定。在延迟技术的应用下，就能实现最大化的柔性，从而有利于库存量的有效降低。不仅如此，在供应链的管理应用中，对地理位置布局也要体现出合理性，在总装厂以及目标市场的距离要近，这就比较有利于对市场需求情况的及时性了解。

供应链的管理要在整合措施的实施上加强，将企业的核心竞争力能有效提高。将供应链实施整合，是对业务流程的优化，也是对竞争力提高的重要手段。制造企业要想在市场发展中获得优势地位，就要对自身的优势充分发挥，构建良好的供应链合作关系，在相互协作以及双赢的理念方面充分融入，从而来获得最大利益。不仅如此，也要注重对当前的一些信息技术科学应用，在信息流程的优化方面不断加强，对不同企业关键数据集中性协调。

制造业企业供应链管理工作实施中，在人力资源的管理以及企业文化建设工作层面要进一步完善。企业管理文化的形成，有利于员工的积极性和凝聚力提高，这就需要将精神文化进行提炼，以及倡导行为文化和创新制度文化等。从多方面来提高供应链管理文化建设水平。

三、结语

总而言之，企业供应链管理工作实施中，就要从多方面加强细节管理内容的规范，按照详细的管理制度加以实施。通过从理论上的供应链管理研究分析，就能有助于制造业企业的良好发展，在管理的整体效率水平上有效提高。

参考文献：

[1]端存真，薛善良，李建平，马继红，杨年宝.航天产品准时装配管理技术研究[J].中国制造业信息化，2014（17）.

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企业面临的风险水平的上升要求供应链管理层能够系统地处理飓风、流行病、地震或港口关闭等极端的风险，以及预报错误、采购问题、运输故障和召回问题等运营风险。不幸的是，灾难发生后，几乎无法采取什么补救措施。因此，各大公司需要投入更多的精力做好供应链的计划，以便于更好的处理大灾难和运营方面的问题。如果要成功地缓解风险，我们应采取的主要措施包括开发灵活性、投入冗余、更好地调整机构的组织以便使其敏锐察觉到供应链问题并有效地作出反应。

各大公司应考虑到四大主要方法，从而有效管理供应链中的风险，特别是跟大灾难相关的风险：

察觉并作出反应：快速的察觉和反应能力可帮助各大公司克服意外的供应链问题。快速处理信息并提出取代供应商或解决生产问题的计划的能力，对企业的生死存亡至关重要。对供应链中的变更缺乏应对能力，将迫使公司退出特定的市场。

适应性和灵活性：毫无疑问，这是要达到有效执行的最难做到的风险管理方法。它要求供应链的所有组成部分分享同样的文化，共同致力于同一个目标并从中获得经济收益。事实上，它创建了一个供应链合作伙伴的团体，它能进行一定的变更和重组以便更好地应对突如其来的危机。

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中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-01

一、供应链中的SCOR模型应用

在供应链管理中，SCOR模型是一个由供应链协会提供授权并开发的管理标准，其标准的模式就是将业务流程进行全面的优化组合，确定核心管理业务以及最佳的业务分析基础，从而形成一个一体化物流模式。可以说该模型是一种诊断工具，其包含了供应链的所有行业。具体看SCOR模型的基本框架由核心的业务流程构成，其中包括了计划、采购、生产、配送、退订这五个项目。每个业务都由相对固定的系统进行支持。在实施过程中企业将其业务进行重组和优化、对流程进行评定，并形成一个完整的管理框架，这就完成了模型构建。其具体的业务功能如下：1.计划，对供需进行全面的计划，力求在计划阶段对一些列的业务方案进行计划，这样可以为其他流程设定目标；2.采购，按照计划进行物资采购；3.生产，按照计划进行产品制造；4.配送，按照供应计划和订单进行仓储与配送；5.推定，完成配送与销售后，对交付给客户的产品或者采购原材料等进行退货处理，包括了次品返厂、多余产品的退货等。

整个过程在管理中在计划的基础上实现动态化的管理，借助信息系统对管理的动态化监控，对每个环节出现的异常，即违背计划的情况进行评价，以此确定其风险等级，然后对其进行调适，这样就实现了供应链核心业务的优化与动态化管理，也就在此基础上实现了风险控制框架的建立。

二、在SCOR模型下的供应链一体化风险控制

1.目标化管理

在SCOR管理体系中，目标化管理是风控的重要内容，因为所有的风险管理活动都将在战略目标的指挥下完成，要在供应链管理的整体战略下实现供应链管理的风控目标是其核心的管理内容。根据SCOR 的业务模型的关联性，核心企业因为不同的战略思路会产生目标的差异，这就是风险的根源，所以在风控中应将目标利用关联性统一起来，这就使得企业的风险目标达成共识，进而实现供应链整体风控系统形成。这也是SCOR模型的一个子系统，该子系统具有开放型系统的功能，供应链中的信息在此实现共享，并进行交流，且具备一定的层次性，这也就可以帮助供应链实现风控。

2.组织改进

在风险控制中，组织是实施各种措施的基础，风险控制必须建立相应的管理机构，建立一个具有持续性管理的组织机构。基于SCOR供应链的一体化风险管理必须得到高层管理的支持，在组织上应由供应链上核心企业的高层直接担任领导，这样的组织不是挂名而是应切实的实施领导，履行供应链一体化管理风险控制的各种职责，因为风控已经在战略目标上形成了一致，所以在组织改进上也不会影响整个供应链的利益。

3.过程强化

在供应链的SCOR的模型下，供应链的风险控制必须利用过程化的思维来进行，并以此解决其中出现的风险和问题。尤其是对风险控制的问题处理必须建立在过程化的模式下，利用导向思维将风险管理划分为多个过程，并且所有的过程都在不同的要素上实现关联，此时不仅要研究分析供应链各项流程和业务活动也要研究各项流程与人员之前的相互关联，这样就可将供应链风险管理细化到每一个事件上。这样就可将多个过程整合起来形成以不同业务为核心的主链，以此达成全面风控，同时也明确了各个部门的职责，将风控任务下达到每个岗位。

4.强化风控机制

供应链一体化之后形成的风险控制机制不仅仅应满足系统的战略需求，也应满足SCOR模型的供应链各个成员之间的业务流程，各项活动和供应链决策层的风险控制目标，将计划、实施、跟踪、反馈等风控环节有效的组织起来，这就是风控机制的完善。在供应链中的各个环节上，风险管控都应将两个层面的管理要素考虑到对人员和流程的优化上，即风控管理必须满足战略需求和风控需求上达到双赢的效果，从而才能使一体化的供应链所产生的风险保证在一个可控的范围内，从而通过风控优化供应链管理。为了实现这个目标，供应链的一体化风险管理应依靠SCOR模型，实现对供应链风险框架的重新组合，形成一个对风险管理的识别与应对机制，协调整个风控工作形成一个阶梯系统，从而实现对各种流程的全面控制，从而将结构设计、模型选择、风险决策、风险响应、风险反馈突出在风控中，并将其量化与监控、评价等实现全过程的管理效果。

三、结束语

在SCOR模型下，实现供应链的一体化风险控制其本质就是建立一个控制平台，利用系统和系统工程的方式与方法促进供应链范围内的风险控制系统和相关活动的一体化，从而促进战略职能、关联互动、决策支持等统一到一起并形成一个完整的阶梯化风控系统，从而保证各种措施的实施。

参考文献：

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引言

受国际复杂经济形势和我国经济体制改革的影响，当前国内经济环境处于动态发展变革期，经济形势错综复杂，行业领域供应链整体外部环境呈现不确定性，大多数企业的发展形势也并不乐观，产业供应链发展随着经济形势的衰退也进入了“冬眠期”，从行业供应链角度的金融体系建设和供应链实体交易决策的研究就显得尤为重要。

另一方面，随着国家经济体制改革力度的不断加大，许多企业也纷纷进行了企业组织结构和战略规划的调整改革，如国内一些装备制造企业为适应市场需求的发展，从客户满意度方面出发改变传统的以生产制造为主的运营模式，逐渐实现了向工业服务商的战略模式转型。企业间的改革创新发展，必然导致行业领域内供应链体系的变革动荡，造成各节点企业在供应链体系中的角色和定位转变。这样不确定的环境在很大程度上改变了供应链上整体资金流的运作动向，对供应链实体企业之间的交易决策制定造成严重的信息紊乱影响，制约了行业领域供应链金融体系的健全发展。

因此，在当前不确定环境下，要保证和维护供应链实体交易决策的环境稳定性，必须要从供应链金融体系的建立入手，清除供应链实体企业间的思想障碍和风险因素，充分利用现代科技力量，建立健全信息共享机制和市场需求预测体系，维护供应链实体交易活动的整体稳定性。

供应链金融理论研究现状梳理

对于供应链金融的概念理解，学者较多的定位于融资模式方面。

（一）国外供应链金融理论研究阐述

供应链金融是近年来发展较热的一类融资模式，国外学者对这方面的研究热情也处于持续升温的状态，一大批相关学术研究成果不断涌现。Michael Lamoureux（2008）等人认为供应链金融是从企业所处行业环境领域，对资金获取和资本成本合理配置的机制。E Camerinelli（2009）充分分析了银行等金融机构在供应链融资管理过程中的角色和作用，并从价值链增值的角度深入研究了供应链金融理论。HC Pfohl和 M Gomm（2009）对当时的研究现状进行总结梳理，发现并抓住资本成本这一研究“断层”，提出了相应的供应链金融概念框架和数学模型。ML Gomm（2010）针对供应链金融问题提出了调查模型并得出供应链金融理念不仅能够提高供应链销售量和投资量，还能够提高资本成本利率的结论。

（二）国内供应链金融理论研究阐述

闫俊宏（2007）等从中小型企业的角度出发，讨论了基于供应链金融的企业融资模式，并针对供应链条资金流的流动过程设计了三种相应的融资模式，并做了相关的对比分析工作。冯瑶（2008）将供应链所有节点企业、行业附属及银行等相关机构综合关联分析，主要强调了模式创新对供应链整体网络系统的影响。胡跃飞（2009）等对供应链金融的概念界定做了深层次的研究分析，从财务的发展演变过程角度分析了相关经济环境对供应链金融理论发展的影响。熊熊（2009）等运用数学建模的科学理论思想，对信用风险产生的融资影响进行定性分析，很大程度上提升了对这种融资模式产生积极影响的评估标准。刘生华（2011）将供应链金融的风险体系从“三个维度”进行了深入分析探讨，并针对三方面的信用风险提出了相应的应对措施。

本文认为供应链金融就是在传统融资渠道和方式的基础上发展起来的一种以基于供应链系统网络的融资理论方法。随着供应链金融管理模式的不断发展，供应链金融风险因素也逐渐显现出来，这主要是供应链实体企业与银行等金融机构之间的信息不对称现象造成的。风险因素长期积累之后，供应链金融体系就会出现严重的风险危机，严重影响供应链实体企业之间交易决策的制定。

供应链实体交易决策过程产生的问题分析

在供应链实体交易决策研究领域，通过以上总结分析可以看出，成本控制一直是研究的相关热点问题。本文对供应链实体交易过程中影响成本控制的几类因素进行分类讨论，并总结了供应链实体交易理论发展和决策实施过程中的相关问题，具体如下：

（一）决策制定条件不充分

行业领域所处的宏观环境产生的动态因素对供应链各实体企业之间的交易活动影响较为严重，宏观环境有内外两方面。其中外部环境的影响因素主要包括政府相关政策实施、经济形势波动以及行业领域相关突发扰动事件的发生等；而企业内部环境条件包括企业规模大小、产品性能高低、企业信誉程度以及品牌影响力等。供应链各实体组织要想进行相关交易活动，首先要充分考虑企业内部条件是否符合，进而结合当前外部环境现状制定交易决策。而当前供应链管理过程中对于各实体交易者之间信息共享机制的建设并不全面，信息传递过程并不畅通，交易活动双方信息不对称的情况时有发生，这都很大程度上改变着企业之间的交易活动的进行状况和决策制定；另一方面，当前外部环境中政策条件和经济条件都处于较不确定的状态，各行业领域也频繁发生各类随机扰动事件，严重扰乱企业双方交易决策的执行力。

（二）机会主义思想盛行

机会主义的产生主要是人性自私的一面和交易双方信息不透明导致的，在供应链实体交易决策实施过程中，参与交易的实体企业往往更多的从自身利益最大化角度出发，为增加自身利益故意扭曲信息实际信息，放大相关不真实信息影响，以扰易对方的决策判断力，甚至损害其他实体企业利益。为防止和降低机会主义思想带来的影响，供应链实体交易过程往往会增加相应的认证、检验等过程，这都在很大程度上增加了供应链实体交易过程的复杂性和交易成本，降低了供应链整体资金流的运作效率。

（三）市场预测机制不健全

市场需求信息直接决定着企业和供应链的战略规划方向和生产计划的制定实施，所以供应链应该建立健全市场信息的预测分析机构，为供应链实体企业之间提供更多交易机会，建立更广阔的交易平台。但是当前供应链管理的侧重点仍较多的集中于供应链上游企业的生产制造环节，对于供应链下游企业快速响应市场需求预测体系的建设方面关注较少。市场预测机制功能体系的不完善，会造成供应链整体运营信息的缺失，不能快速做出响应市场需求，阻碍供应链整体运营发展的同时，也不能为各实体企业之间的交易决策提供数据参考依据。

供应链实体交易决策过程问题优化措施

（一）供应链实体交易决策环境优化措施

供应链行业外部环境方面，针对外部扰动因素的动态随机干扰影响，首先针对供应链核心企业建立干扰因素分析收集组织机构，调研深挖行业领域内外传统干扰因素的产生原因和解决措施，并分类统计建立相应的扰动事件“数据池”，当外部环境发生类似扰动事件时，可迅速调动相关数据对当前扰动事件进行分析判断，调用传统的应对解决方案；其次，将扰动响应机制推广到供应链各实体企业，全面建设扰动事件响应组织，充分利用各实体企业不同的企业文化理念，发挥企业间的创新能力，丰富健全供应链扰动事件响应机制，为供应链各节点企业提供良好的实体交易环境。

供应链实体企业内部条件方面，以提高供应链整体发展能力为目标，加强实体企业间信息共享力度，促进企业之间的全面合作和协同发展。另外，鼓励供应链实体企业之间互帮互助，共同提高企业整体实力，为实体企业彼此提供强有力的合作伙伴，保证供应链实体交易决策的顺利执行。

（二）供应链实体交易决策思想优化措施

机会主义思想的影响程度由供应链各节点企业之间的协同合作力度和合作频率所决定，随着供应链网络节点企业业务领域的不断扩张，行业领域各节点企业之间的接触密度和业务往来频率会越来越高，实体企业之间的机会主义思想就会逐渐弱化，联盟共赢的思想将快速发展。

因此，首先应对供应链整体企业灌输供应链金融理论思想，使得各节点企业充分认识到供应链管理中联盟共赢的重要性，并通过各节点企业领导层自上而下的对企业进行联盟思想的改革和共赢意识的提升，为实体企业之间的业务合作提供基本的思想保证；其次，通过大力推进供应链下游企业对于市场信息的快速响应机制建设，以及不断将客户信息传递到供应链上层，使得上游供应商、制造商更多地接触到来自市场的需求信息，并不断加强彼此之间业务往来，提高交易活动的发生率，通过实际业务交流来弱化机会主义思想，提高企业之间对于联盟共赢思想的认识；最后，建立供应链联盟共赢思想宣传组织机构，专门负责供应链节点企业之间的思想宣传和建设工作，同时严厉打击供应链各节点企业之间的机会主义思想，通过教育和宣传等方式使企业充分认识到在供应链环境下机会主义思想的弊端，并从根本上杜绝机会主义思想的盛行，为供应链实体交易决策环境提供良好信誉保证。

（三）供应链实体交易市场预测体系优化措施

首先，要从供应链整体上强化下游实体企业对于市场需求信息预测机制建立的重视程度，通过相应培训和激励措施，选拔优秀的市场推广专员，打造特定的市场需求信息调研搜集团队，并通过对调研信息的分类整理和统计分析，建立相应的客户需求信息数据库，为供应链金融体系的建立提供实时动态准确的数据信息支持；其次，充分利用现代信息技术科技力量，如条码扫描、基于物联网的RFID射频扫描技术，将各种信息扫描收集终端充分运用到市场信息搜集的工作中，快速准确的搜集市场需求信息，为供应链实体企业间的交易提供准确的数据参考信息；最后，运用相应的数据分析软件，对数据进行聚类挖掘，充分提取其中所蕴含的知识信息，了解客户需求和潜在的需求方向，为企业生产计划和营销规划提供准确的市场定位；加大力度维护和提高供应链信息化管理系统的集成性，将供应链上下游各节点企业之间的信息化系统充分衔接，建立专门的信息化管理团队维护各企业之间的信息化接口，保证信息传递的顺畅。在此基础上充分运用各类信息传递系统，如EDI等信息传递技术等，将市场需求信息快速反映到上游制造商和供应商，保证供应链上下游信息管理的一致性，促进行业内供应链各网络节点企业之间的交易决策制定。

综上所述，供应链金融体系的整体建立和市场信息共享、预测体系的健全仍将是供应链实体交易决策优化的主要途径和目标，供应链所有节点企业应该通过彼此的协同合作快速建立健全相应的市场预测体系机构，降低当前不确定环境下的各类干扰因素的影响，提高供应链实体交易决策的运维管理能力。

参考文献：

1.E Camerinelli. Supply chain finance， Journal of Payments Strategy & Systems， 2009， 3（2），

2.HC Pfohl， M Gomm. Supply chain finance： optimizing financial flows in supply chains， Logistics Research， 2009（1）

3.ML Gomm. Supply chain finance applying finance theory to supply chain， Management and Logistics，2010（13）

4.闫俊宏，许祥秦.基于供应链金融的中小企业融资模式分析[J].上海金融，2007（2）

5.冯瑶.供应链金融：实现多方共赢的金融创新服务[J].新金融，2008（2）

篇（5）

供应链管理属于管理模式的一种,基于企业发展中对市场需求的研究,对关系到生产经营的所有信息进行整合、优化,将产品从原料、加工及销售各个环节的元素联系在一起,采取集成化管理措施。在供应链管理中,每一个环节资源进行优化整合后,能够为企业决策提供依据。综合而言,企业供应链管理具有战略性、互补性及集成性:(1)战略性。指的是企业之间的合作,是建立在资源合作的基础上,通过竞争使合作相互促进。企业通过管理水平、管理效率的提升,使自我不断的完善和提升,避免企业在供应链中被淘汰。(2)互补性。指的是对企业自身运行的不足通过相互合作实现补充,尤其是在市场环境的多元发展中,动态的市场运行环境要求企业必须具备强大的竞争力。企业间展开合作,能够有效的抵御市场风险,实现风险共担,降低损失。为了使企业优势互补的合作效果实现,企业要从自身的不足入手,选择合适的合作对象,包含劳动力资源、技术资源及资金等方面,不断提高企业自身的核心竞争力,才能使企业整体的市场竞争能力得到提升。(3)集成性。指的是对资源的优化整合,供应链管理的实施能够将企业松散的资源进行整合,提高企业运行效率,降低运行成本,简化运行环节,提高管理效率,实现资源共享,有效的提高了而产生的设计水平及生产水平,在产品创新速度方面也得到了加快,最终可提高企业的市场竞争能力。

二、企业供应链管理现状

1.合作企业间存在利益冲突

在供应链管理中,利益最大化是合作企业共同的目标。但是,难免会出现企业受自身利益的驱使,出现不合作的倾向。尽管很多企业也参与合作,但这些合作具有暂时性的特点,一旦在短期内无法实现经济效益,很大程度上会退出供应链。针对供应链管理中存在的利益冲突问题,要想获取长期效益,必须要将合作维持下去,通过构建激励机制,可有效的提高供应链的稳定性。

2.供应链管理存在缺陷

在供应链管理中,需要相应管理技术,一方面供应链管理技术不可缺少,另一方面供应链运行技术也非常重要。对于管理技术而言,以整合企业优势资源作为供应链管理的目标,对资源进行优化配置,为用户提供优质服务的同时,企业也能获取更高的经济效益。现阶段,我国企业供应链运行中,尽管很多企业也都处于供应链管理中,但管理的方法依然采用传统方法,合作管理的态度并没有出现,企业之间各自为政,造成资源浪费。在供应链管理中,涉及的资源类型有很多,包含资金、信息、知识、物流等,这些资源或多或少都存在地域跨度、时间差距。因此,需要建立信息链管理平台,而目前因为技术上存在局限性,使得供应链合作中也存在着缺陷。

三、重装企业供应链管理战略创新策略

1.建立供应链合作信息机制

在供应链管理中,企业是节点,在企业供应链运行中,企业间一旦出现不信任现象时,就会出现信息不对称的现象。为了防止供应链信息失真对供应链的运行带来负面影响,对于重装企业而言,必须要建立信任机制,对企业管理战略进行创新。基于共享信息平台,将供应链信任机制建立起来,企业间能够在平台中对生产、经营、销售等市场信息相关问题充分的进行交流,企业之间的合作更加密切。例如,对企业产品市场信息进行交流时,涉及的内容包含产品、市场、销售、售后等方面的信息。对这些信息准确、全面的获取,必须要有密切的企业间合作与交流。利用网络平台建立供应链信任机制,有利于企业之间在信任的基础上更深层次的合作,促进企业供应链管理战略的创新。

2.建立供应链合作动态监督检查机制

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供应链管理是一种先进的管理理念，以满足消费者最终需求为经营目标，涵盖了从供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商的全部过程，包括原材料采购、产品制造、运输、仓储、顾客服务等内容。供应链中各环节都存在库存，以应对各种不确定性，保证供应链的正常运行。

一、供应链中的库存和库存管理

一个公司采用供应链管理的最终目标有三个：（1）高品质满足客户的最终需求（在正确的时间、正确的地点以正确的价格向客户提供正确的产品）。（2）总成本最小化（降低采购成本、库存成本）。（3）业务流程最优化 （错误成本和浪费点的消除）。其中的库存（Inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原燃料、材料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。

二、供应链库存管理存在的问题

供应链库存管理不同于传统单一企业的库存管理，它是根据客户需求在供应链各成员企业中快速协调，以使供应链各节点库存达到位置最优化、数量最优化，从而降低供应链库存总成本。这对供应链成员企业在信息共享、横向协调运作、供应链的战略与规划三方面提出了更高的要求。目前，在供应链库存管理中主要存在以下几个问题：（1）未形成集成化供应链。供应链管理系统没有协调一致的计划，供应链成员企业各自为政，从短期效益出发，片面强调个体利益最大化，影响整体最优。（2）信息资源共享程度低。供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，ERP只是打通了企业内部环节，而供应链成员企业间数据资源传递效率低下严重制约了供应链管理效益。成员企业间的供应链库存管理信息由于数据资源的垄断造成信息不能共享，企业对客户需求不能及时做出快速有效的反应，无法做到实时准确分享供应链各成员企业的信息。（3）缺乏合作与协调性。供应链是一个有机整体，只有各成员企业充分发挥各自独特的竞争优势，才能提高供应链系统整体的竞争能力。企业间缺乏相互信任，是供应链成员企业间合作关系不稳固的根本原因。（4）供应链中的不确定性。企业在制定需求计划时，无法顾及系统中不确定因素的影响，如企业内部突发事件引起的生产中断，供应商的意外变故导致的缺货，市场变化引起的产品需求波动等，都会对企业安全库存产生影响。

三、供应链库存管理问题的解决方法

（1）建立集成化供应链。首先，要树立相互协作的互赢理念。供应链上的每个节点在考虑自身利益的同时，必须意识到整体利益的重要性，一同去追求整体竞争力和盈利能力。其次，在各成员企业追求整体效益最大化的基础上，将其组成一个“虚拟组织”，在信息充分共享的条件下，整个供应链内部流程运作透明化，使供应链库存管理数据能够实时、快速传递到各个节点，各成员企业及时、准确地掌握市场变化、客户需求信息等不确定因素，对顾客需求做出快速、正确的反应，降低企业安全库存成本。

（2）精简供应链结构。供应链成员企业的类型、数量多是引发供应链管理复杂性的直接原因，也是造成信息传递效率低、供应链库存成本过高的主要原因之一。精减供应链结构，使其朝扁平化方向发展，减少供应链的节点数，简化各节点之间的关系，是保证供应链各节点信息传递顺畅高效的关键，也是做好供应链库存管理的基础。

（3）优化信息流程。供应链库存管理要达到库存成本最优化，各节点关键数据必须做到实时更新、精确计算、完全共享。自动化操作和精确处理大量数据的能力是计算机信息系统的优势，它可以快速、准确地实现企业间的信息交换，减少了由于人为失误而导致的时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。我们要真正按“链”的特性改造企业业务流程，形成一个虚拟的、适时的供应链。合同制造商可以通过外网连接至生产执行系统，了解到可能发生的订单类型和数量，使信息流通速度加快，实时共享库存管理中订货预测、生产计划、库存状态、缺货情况、运输安排等数据，同时做到精确计算，减少失误。信息整合也使供应链上的成员企业都能共享有用的信息，各个成员企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。

（4）建立完整的库存管理运行机制。无论构成供应链的成员企业数量的多少，也无论供应链成员企业的类型、层次有多少，供应链库存管理强调各成员企业不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体，这个体系需要一种明确的制度来强化各成员企业合作的稳定性，实现整体目标化，达到全局最优。首先，建立信息流管理机制。包括制定各成员企业共同合作目标、建立信息沟通渠道、利益的分配和激励约束机制、风险分担机制，确保关键信息在供应链上准确、及时传递。其次，建立供应链库存运行机制。主要包括制定合同规则、协作交易规则、库存优化及控制方法、订单处理规则、财务结算规则等规则章程，确保各成员企业间合作的良性循环。第三，建立供应链库存管理绩效评价考核体系。设立关键指标评价、流程协作等指标考核各成员企业间的合作程度与经营状况，依据考核数据进行分析比较，及时发现库存管理中存在的问题，采取改进措施。

参考文献：

[1] 齐严.美国供应链趋势及其对我国物流业的启示[J].宏观经济管理，2010（10）.

[2] 汤中明，刘志学.易逝品VMI与TPL集成供应链研究[J].管理评论，2010（01）.

[3] 肖红，陈旭娜.VMI在中国的发展与应用――日本近铁国际物流公司实施VMI案例研究[J].商业经济与管理，2007（11）.

[4] 张民，贾东浇.VMI模式中的信息共享问题研究[J].复旦学报（自然科学版），2007（03）.

[5] 曹武军，李成刚，王学林，胡于进.VMI环境下收入共享契约分析[J].管理工程学报，2007（01）.

篇（7）

一、供应链风险的来源分析

1.外部风险。(1)自然环境和恐怖威胁。一些突发的人为不可抗拒的事件，都会对供应链的正常运转产生巨大的影响。(2)政策和法律风险。供应链运营管理中所发生或可能发生的一切与法律相关的风险。(3)经济波动风险。指在经济领域中各种导致供应链的经营遭受损失的风险。市场经济环境的周期性变化，使准确预测的难度加大，从而增加了整条供应链的风险。

2.内部风险。(1)企业文化风险。在供应链管理中，由于涉及多个不同的企业，无法实施单个文化的管理，不同企业、不同国别的文化差异常常带来沟通的障碍甚至冲突，而大部分的管理都需要有一定程度的沟通。在跨文化的背景下，个体的文化、组织的环境、管理的风格和技巧都有可能造成沟通和协调的障碍。这种障碍在某种程度上阻碍了不同企业之间的沟通和协调，也会给企业带来风险。(2)库存风险。库存能提高市场反应速度和客户服务质量，但同时也意味着对宝贵资金的挤占，增加了厂商的成本和经营风险，降低了产品的竞争力。要使成本和服务保持均衡必须优化库存策略(包括适当的库存量和库存地点)，减少库存风险。

3.关系风险。(1)投机风险。由于各合作企业没有上下级的控制关系，合作伙伴之间是等同于一次博弈的有限次重复博弈，投机现象时有发生，从而增加供应链的风险。(2)信任风险。供应链是个动态战略联盟，企业之间是合作伙伴也是竞争对手，彼此之间既存在信息的公开共享，也存在着企业本身机密的安全问题，供应链伙伴企业间容易出现相互不信任、不规范行为，因此带来企业之间的信任风险。(3)道德风险。道德风险是指供应链企业之间由于信息不对称，供应链成员为谋取短期利益而伤害供应链长期共同利益的风险，导致的道德败坏行为造成损失的风险。(4)契约风险。从概念上讲，供应链契约是指通过提供合适的信息和激励措施，保证买卖双方协调，协调销售渠道绩效获益的有关条款；即使供应链达不到最好的协调，也可能存在Pareto最优解，保证每一方的利益至少不比原来差。而供应链契约风险是指由于信息的不对称，契约的一方从另一方那儿得到剩余的收益，使契约破裂，导致供应链的危机。

4.资源流风险。(1)物流风险。物流风险是指与供应链上的运输、搬运、仓储、加工、制造等活动相关的风险，如运输时间的改变或中断、商品的损坏或灭失、生产物流的间断等。(2)资金流风险。资金流风险是指与投资、现金的流动和结算等活动相关的风险，如投资失误、电子支付系统的安全和供应链上的成本透明度等。供应链中的上下游企业之间互相提供信用，各企业都需要在反应速度和效率之间进行权衡，一旦哪一家企业出现资金危机，这就导致链条某一环的断裂。(3)信息流和知识流风险。如何对供应链中的信息流进行计划、组织、协调与控制，实现供应链整体效率与效益最优化，是供应链管理的一个重要内容。由于信息的不确定，以及信息在供应链传递过程中的扭曲失真引起供应链的效率下降、成本增加，称之为供应链中的信息风险。

二、供应链风险的控制

1.采用延迟战略、增加市场柔性来改进响应能力。通过产品设计和工艺的标准化、通用性和模块化来延迟产品的差异化，为减少风险提供杠杆，以防原材料和零部件的供应中断。另一方面，通过市场柔性，用定制来同客户建立密切关系，可以在供应链中建立柔性、实行快速交付。在正常情况下，通过延迟柔性来应对通常的需求波动；而在出现中断时，延迟柔性可以为恢复供应提供有效的应急计划。

2.制定发生供应链风险的应急措施。在供应链风险管理中，首先通过各种风险控制工具，在风险发生之前，尽量消除各种风险隐患，减少风险发生。但供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统，往往难以避免发生一些风险事件，所以供应链企业要对风险事件的发生有充分的准备，提早预测各种风险的损失程度，制订应变措施和应对风险事件的工作流程，建立应变事件的领导小组，以便在风险难以避免和转嫁的情况下，企业有能力承担最坏的后果，将损失有效地控制在企业自身可接受的范围内。在风险事件出现后，要运用各种风险控制工具，对损失的后果及时进行补偿，促使其尽快恢复。

3.供应链再造。(1)对于供应风险，核心企业应该从战略的角度选择供应商，并与主要供应商建立战略合作伙伴关系，同时还应开发后备供应商。(2)对于需求风险，核心企业可以采用接近客户的网上直销方法，这不仅有利于缩短上市时间而且可以直接获取需求信息，降低供应链风险。(3)对于流程风险，核心企业应尽量简化供应链，即节点企业应按照供应链流程需要进行组织流程重组， 建立跨越企业和职能边界的团队，合作制定日常生产计划和战略规划，同时应使产品的零部件标准化。(4)对于网络风险，核心企业有必要建立一种利益协调机制，对为了实现系统目标而使个体利润受损的企业给予一定的补偿。(5)对于供应链上的物流风险、资金流风险、信息流风险和知识流风险，可以利用现代化的通讯和信息手段管理并优化整个供应链体系，通过实现信息共享使供应链成员能够进行协同工作。供应链上各企业之间的信息共享一方面提高了供应链运作的协同性和运作效率；另一方面有利于及时发现供应链上潜在的风险，为规避风险和及时采取补救措施赢得宝贵时间。(6)对于供应链内部成员企业之间存在的关系风险，核心企业必须在供应链上建立供应链远景，从而防止供应链成员短期机会主义行为的发生。另外，核心企业必须在供应链上建立这样一种理念，即任何成员企业的风险都是整个供应链的风险。

参考文献：

[1]Jiang, B., et al., An analysis of job dissatisfaction and turnover to reduce global supply chain risk: Evidence from China[J].J Operations Manage.2007: 1-16

[2]Schoenherr, T., et al. Assessing supply chain risks with the analytic hierarchy process: Providing decision support for the offshoring decision by a US manufacturing company[J].Journal of Purchasing and Supply Management.2008:1-12

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一、引言

在企业市场经营的过程中，低碳供应链的概念指的是：在系统环境中综合考虑能源应用效率、环境影响力的企业管理模式。低碳供应链是以绿色制造理论为基础，关系到生产商、供应商、消费者、产品回收等一系列的企业。相互联系的各个企业其关系是相互合作的，加大低碳供应链管理的目的是最大程度上降低产品生产等环境给环境造成的负面影响，进而提升能源的利用效率，实现企业市场经营与社会效益的最大化。

环境作为人类生存的基本条件，市场中的各个企业在无成本的享受这一条件，各个企业也都希望最大程度上使用共有资源来提升经营的效益，也希望其他的企业来承担因为污染造成的费用。企业的这一搭便车的心理会导致环境的不断恶化。政府需要借助立法、罚款等措施来加大对高污染企业的限制，也会以补贴、优惠贷款等方式促进绿色环保企业的发展。企业作为市场的主题，为了在技术革新的过程中，积极的相应国家的政策，需要充分的利用技术升级、产业升级等收单，向高能效、低污染的低碳供应链方向发展。 耐克作为全球知名的运动鞋服生产企业，凭借环保减排的意识，以科技创新为手段，开创了鞋类产品的光明前景，耐克的低碳环保生产、销售、回收等环节给其他鞋企带来了良好的启示。

二、企业低碳供应链的路径选择与优化

（一）选取低碳供应链战略合作伙伴

在企业分工不断细化的背景下，企业越来越深刻的认识到，消费者购买产品是在企业产品供应链范围内的行为。因此，每个企业要对本企业上游的供应商负责，企业在开展上游企业评估的时候，需要将低碳排放的因素进行统筹考虑，要选取社会责任感高的企业作为合作企业。而在企业自身的减排方面，企业要通过提高近岸采购的比例，来降低采购过程中的能耗。近岸采购在提升企业产品与原料供应效率的同时，能有效的降低采购等过程中产生能耗，这也是越来越多的企业选择近岸合作伙伴的重要因素之一。

（二）提高产品物流环节的低碳管理效果

企业低碳供应链管理过程中，运输、仓储中心的能耗作为企业物流能耗的两个主要内容，在运输产品的过程中，汽车等燃油类设备会产生大量的二氧化碳，尤其是公路运输的高能耗。因此，企业在进行原料、产品运输方式的时候，要以降低能耗为目标之一，提高对清洁能源类运输工具的使用，最大程度上降低碳排放与产品运输过程中的能耗。在产品仓储中心使用的过程中，仓储中心的建筑材料要更多的选用绿色的、环保型的材料，有效的提升仓储建筑的低碳化。

（三）加大企业经营等商业模式的优化

当前，在鞋类企业产品的分销基本上是以生产商、经销商、零销、消费者为主的产品销售方式，在这个过程中形成的供应链，由生产企业到消费者需要多次的运输中转，而这一过程将会造成较高的能源消耗。因此，在企业低碳供应链发展与规划的过程中，需要不断的优化商业发展模式，以电子商务平台等手段，让消费者在电子商务平台上订购所需的鞋品。同时，企业可以按照消费者的需求数量来生产与配送，这一模式的采用，将可以有效的降低中间环节的能源消耗，促进企业低碳供应链的管理效果。

（四）做好业务流程与低碳供应链管理的整合

企业的低碳供应链管理活动，一方面注重企业内部的高能效绿色生产，另一方面也在追求与企业紧密相关的供应链低碳环保，这就使得整个供应链上的合作伙伴都需要积极的参与到各个环节中。借助企业的业务流程改造、升级等，对整个供应链上的物流、业务流等进行有效的优化，在降低企业供应链运营成本的基础上，降低生产能耗、提升供应链运行的效率，为整条供应链全局的最优化奠定良好的基础。

（五）建立健全企业低碳供应链评价的体系

企业在低碳供应链的发展规划与实施的过程中，构建有效的低碳供应链评价体系，是促进企业低碳供应链管理健康发展的基础。一套高效合理的评价体系，对于监督调控供应链内部各个合作伙伴的负面效应，提升企业的低碳供应链的发展规划有重要的意义。制定有效的低碳供应链评价体系，提升企业低碳产品的市场容量，针对那些非低碳的产品制造相关的壁垒，在绩效评估上鼓励供应链上的各个企业来发展低碳生产等，以供应链企业的合理来解决企业发展遇到的环境问题，从系统的视角出发来优化低碳供应链，进而为企业整体运营成本的降低，提供有效的手段。

三、结语

综上所述，企业的低碳供应链管理作为一项系统性非常强的工作，需要在管理的过程中将环境因素落实到供应链的每个环节中，企业在遵循低碳、环保、节能的市场行为基础上，加强对上下游合作者的低碳监督，实现供应链系统的高效环保。企业作为市场主体，要加大对内部和外部的低碳供应链管理，以此来提升企业低碳供应链的发展与规划效果。

参考文献：

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2企业产品发展的3个阶段

企业采购管理的3个层次与企业产品线开发设计所处阶段息息相关，特别是采购管理上升到第三个层次，采购和开发设计实现整合，可以获得总体价值的增值。采购通过跨职能团队方法推进设计降本，面临的瓶颈问题就是企业产品设计是否满足采购供应链建设的需求。如果企业产品开发设计无序，没有标准化，以及立足于供应链的全生命周期设计定位，采购单方面强力推进降本就形同空中楼阁，实施起来困难重重，针对通过纵向集成形成的大型企业来说基本上无法实现。因此，需要针对产品设计所在阶段就势而为。一般企业产品开发设计所处的3个阶段包括产品工程定制阶段、产品标准化阶段和产品立足于供应链的集成产品开发阶段。

2.1产品工程定制阶段

国内部分企业在发展的初期一般处于此阶段。企业已开发了某类产品，但标准化程度不够，往往根据客户多样化的需求由具体设计人员自行增减设计，交付的均是工程化定制产品，最终导致一类产品衍生出多个工程定制产品。这些产品之间选型个性化突出，相互关联度不足，没有立足于设计共享、供应链集中等层面进行设计，设计管理粗放，主要定位于设计任务完成，没有产品型谱系列。从采购管理角度看，采购物料分散，选型多样，对应供应商数量多而分散，核心供应商不明显，此阶段采购与设计没有协同关系。

2.2产品标准化阶段

产品工程定制产生了大量衍生设计，加大了设计工作量，此时从设计自身需求出发，开始将原工程定制的多样性设计进行优化梳理，企业进入产品标准化设计阶段。设计管理逐渐细化，设计规范逐步推进，产品向标准化方向收敛整合，形成产品的型谱系列，产品的设计选型也开始按照核心、重点、一般等进行分类。从采购管理角度看，产品选型物料集中，对应供应商数量减少，供应商分类开始体现。在产品标准化阶段，设计的选型优化还主要立足于设计技术自身，更多关注技术可行性和互用性，虽然兼顾考虑成本及供应商等因素，但没有上升到体系化层面，此阶段采购与设计开始出现自发性协同。

2.3集成产品开发阶段

即IPD开发方式，产品开发设计实现矩阵式管理，研发体系涉及营销、研发、采购、生产、财务等多个角色，产品开发设计综合技术先进性和互用性、采购成本、供应链稳定性、选型物料生命周期、可制造性等多方面，产品设计过程实现多层面协同。产品设计完成时供应链也基本建成，采购降本管理在设计时即已介入，并在产品整个生命周期里联动供应商实现同步设计优化降本，此阶段采购与设计深度协同。企业产品设计发展的3个阶段并不是均要经历，有的企业一开始可能就是第二或第三阶段，有的企业发展历经了3个阶段，而也有企业尚在第一阶段徘徊。

3针对企业产品发展阶段有效开展采购管理

当企业确定了加强采购管理、建设供应链的目标后，不能主观地制定统一的采购管理及供应链建设规则，按照同一计划同一步骤推进，特别是纵向集成较多的大型企业，由于多数下属分公司是通过收购并入企业的，更容易存在发展水平不一的情况，如果不深入分析产品发展现状，而是自上而下硬性开展集中采购管理、供应链建设等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助长。应该对各分公司及产品线发展阶段进行分析，结合产品线的设计发展阶段，分步骤有针对性地开展采购降本管理。

3.1针对企业产品发展阶段建立采购管理的阶段目标

大型企业开展采购及供应链管理时，首先应该对各分公司及产品线进行分析，了解其分别处于哪个阶段。由于产品设计的变化不是一蹴而就的，需要结合产品设计人力水平、管理能力建立采购管理阶段性目标，由下而上、由上而下形成产品线标准化互用、多产品之间标准化互用的几个阶段，具备条件时逐次推进采购管理深化，最终企业各分公司达到采购管理及供应链建设的统一要求。

3.2产品工程定制阶段的采购管理措施

在此阶段，在完成采购交付、保证项目顺利实施的同时，不要急于就具体物料自主联系具体设计人员推进优化选型。由于设计人员尚处于各自为政状态，不同的采购人员联系各自对应的设计人员，采购人员毕竟不是专业设计人员，采购优化的出发点与产品设计的定位不一定能保持一致，而设计人员之间又不能保持统一的优化思路，优化选型的结果可能是供应商愈发发散，表面上采购实现了降本，但从总成本角度看却是负面的。此时，强行推进集中采购、硬性归并选型和供应商也会带来隐患。在此阶段，采购管理可以从以下方面开展工作：一是就该产品线的物料选型、成本及对应供应商资质、行业定位、交付能力、供应商主要供应客户等情况进行梳理，并交付产品线设计负责人员，推动设计人员了解选型物料的成本、供应体系与该产品线的对应程度；二是采购部门通过主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理，并交付给设计部门，推动设计部门建立产品线生命周期管理的定位；三是将企业内与该产品相关的产品线选型物料信息进行梳理并提交设计部门，推动设计部门为企业内产品物料及供应商梳理整合做好铺垫；四是企业管理层要求该分公司或产品线启动标准化设计或IPD集成开发设计，同时，需要结合该产品线的人力配置及管理基础提出阶段性目标要求；五是在该产品设计标准化进程中，采购部门主动配合设计部门完成物料的核心、重点、瓶颈、一般的分类及对应供应商分级工作，建立设计部门与重要供应商的沟通平台，并有序推动重要供应商在设计优化等方面主动介入服务；六是随着设计优化的进展，采购部门有步骤地开展集中采购、供应链建设工作，逐步提升该产品线进入到第二、三阶段。

3.3产品标准化阶段的采购管理措施

从采购角度看，此阶段和集成产品开发阶段的物料特征相似，如设计选型比较统一，物料和供应商相对集中。采购部门比较容易开展集中采购规模降本、建立供应链体系等工作，但一旦采购部门快速开展该项工作，就使此产品的设计相对固化下来，掩盖了该阶段设计标准化并没有全面梳理成本及供应链合理性的不足，因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①推进该类或相似类型产品物料的集中采购工作，推动规模降本。同时，保证采购供应、满足项目需要。②采购部门同样将该类产品线物料成本、供应商情况进行梳理并交付设计部门，推动供应链层面的选型优化。③采购部门同样主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理交付设计部门，建立全生命周期管理模式。④企业管理层要求该分公司或产品线启动IPD集成产品开发，同时，需要结合该产品线的人力配置，提出阶段性目标要求。⑤随着该类产品线IPD研发进展，采购融入矩阵化管理组织，采购管理工作逐步进入规范化模式。

3.4集成产品开发阶段的采购管理措施

集成产品开发是比较完善的产品设计发展阶段，其立足于市场需求、供应链、项目运营等层面，采购与供应商已经实现早期介入。但针对纵向集成的大型企业来说，可能存在分公司自身IPD研发体系完善而该分公司的采购与集团公司集中采购组织隔离的情况，这仍然不利于企业的整体采购管理和供应链建设。因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①将该分公司或产品线的采购纳入企业整体采购管理，但维持其在该产品线的采购角色定位。②将该产品线提升到企业层面开展集中框架采购和供应链管理。③企业管理层将该分公司的运行模式在其他分公司进行合理化复制，但要结合其现有人员组织配置及管理基础。④推动该分公司或产品线立足于企业各类相关产品线层面进一步优化选型，为企业产品线贡献更多的CBB（公用构建模块），优化供应链结构。

3.5根据各产品线的发展阶段目标逐次提升企业总体采购管理水平

随着各产品线设计与采购整合的阶段性推进，逐步将相关产品线进行优化，从而开展企业级的采购降本管理和供应链建设，有序推进集中框架采购，发展集成供应链，最终实现全企业IPD加ISC运营模式，以提升企业的核心竞争力。

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中图分类号：F830 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）001-000-01

一、供应链金融概述

供应链金融是服务方案提供商提供的综合金融方案，包括融资方案以及理财、结算等方案。商业银行传统信贷产品与供应链金融的差异性主要体现在以下几点：首先，对产业链上各成员企I的信贷评级不再依赖过去的对单个授信企业财物状况评估及抵押评级而在于对产业链企业之间的关联程度进行准入评级。再者就是供应链金融关注的是金融融资企业还款的自偿性模式，即引导销售收入直接用于偿还贷款。

二、互联网背景下供应链金融的新趋势

互联网正以飞速发展的姿态改变着传统行业，供应链金融业务也不例外。这是一股不可逆的时代洪流。互联网的发展给供应链金融带来了交易成本下降，产业链分析成本下降、客户获取的便捷性等变化趋势。

1.风险管理措施的变化

传统的供应链金融业务方面的风险控制措施主要是基于对供应链企业之间的现金流的控制，对特定账户实行封闭式账户管理。利用直接对现金流账户的控制实现贷款的回收。而互联网背景下的供应链金融在上述风控措施的基础上，出现了新的发展趋势。基于互联网，供应链金融服务收集，储存海量的客户数据成为可能。

2.与物流企业合作模式的变化

互联网的发展能够促进物流企业的繁荣，在互联网技术与物流的结合下产生的物联网正是这一共生关系的具体表现。利用互联网的灵活性与灵敏性深入物流的各个环节，将资金流、信息流、物流三者资源整合，获得数据后不只是储存，还充分对获得的数据进行分析，挖掘，建立自动化的预警平台，及时与物流企业进行互动、信息反馈，及时将风险问题扼杀。

3.供应链金融营销策略的变化

商业银行传统供应链金融的营销模式主要是用过梳理产业链，寻找产业链中的核心大型企业，向核心企业的上下游供应商与分销商进行营销。在互联网技术不断创新，互联网思维不断撞击传统行业的前提条件下，供应链融资营销模式出现新的趋势。

三、互联网背景下我国商业银行供应链金融营销策略问题分析

1.对融合互联网发展供应链金融的战略意义认识不足

发展供应链金融对于一家商业银行来说，除了资产业务能够得到增长，创收利润以外，还有更为深层次的原因是通过供应链金融全套服务方案的提供，可以给商业银行带来其他业务的增长，从存款业务到中间业务都能够由供应链金融业务所驱动。而结合互联网的商业银行供应链金融更是另一个未来的战略高地。

2.部分商业银行与互联网的结合程度有待提升

随着互联网时代的快速发展，商业银行已经意识到要逐渐适应市场环境变化，跟上互联网时代的步伐。在这一适应过程中，有的商业银行能够快速地接受市场变化，无论是从机制灵活性上还是营销思维上都能够与互联网接轨。在营销上、在渠道整合上、在互联网的利用上没有深层次的用互联网思维的方式进行彻底改革。商业银行应该树立危机意识，即使处于行业领导者地位的商业银行也要居安思危。对自己进行革命，这才是最佳的市场生存之道。

3.风控措施手段单一

在供应链金融业务方面，商业银行采取的最主要的风险控制手段为产业链上下游企业之间的现金流控制和结构性的授信制度安排。虽然这种风险管理措施能够有效解决供应 链融资中的相关风险问题，但这种措施的实施成本以及实施效率相比目前基于互联网采用的大数据分析、系统自动审核评级的方式显得更为复杂。不利于开发目前的高频低金额客户。

四、商业银行供应链金融营销策略优化建议

1.将融合互联网发展供应链金融提升到战略层面

商业银行应当加深对供应链金融业务的认识，将其提升到战略业务的层面。并在企业当中将这种战略目标与各级员工进行沟通，从而实现企业全局的认识统一，利于商业银行发展供应链金融业务。

2.与物流企业的合作进入2.0时代

物流企业的优势在于货物的仓储运输，以及物流企业基于仓储运输累积的大数据和对供应链的理解。商业银行在于资金优势以及风控技术。目前物流企业主要是采用收取监管服务费的模式，商业银行可以供应链金融产品为基础开发出相应的理财产品。通过吸纳物流企业资金，一方面让物流企业通过服务赚取相关费用，另一方面盘活物流企业流动资金，通过这种方式将物流企业和商业银行捆绑的更为紧密。

3.利用互联网技术完善风控措施

建议商业银行采用基于互联网的风险控制手段并与国王风控手段相结合，发挥二者最大的功效。在融合过程中，双方的风控技术、风控思维如何融合，这一问题值得我们思考。基于互联网背景下的数据分析，对消费者行为记录的数据质量要求很高，在纷繁复杂的数据记录中，如何选取到真正有效、高质量的数据来进行分析，或者编写自动化审核程序时，程序的缺陷如何防控，商业银行在这方面必须要进行深入研究，找出一条符合自己的风控之路，不能只依赖既有的风控方式，也不能完全迷信基于互联网的风控手段。

五、结语

商业银行的转型势在必行，互联网的发展势不可挡，互联网与传统行业的融合是未来的趋势。商业银行应不断吸收互联网思维，而不是简单的将现有业务互联网化，用人文营销的方式，确定自己供应链金融业务的营销策略。只有供应链金融与互联网两者的不断融合，才会给消费者带来福音，才能进一步改善中小企业融资困局的良方。

参考文献：

[1]陈秀梅.论我国互联网金融市场信用风险管理体系的构建[J].宏观经济研究，2014（10）.