人力资源战略规划步骤汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇人力资源战略规划步骤范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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一、人力资源规划的内涵

人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。

二、人力资源规划与企业战略的关系

（一）企业战略在前，人力资源规划在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。

（二）企业战略包含人力资源规划

人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。

（三）人力资源规划是企业战略落地的载体

人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。

三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法

步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略

在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。

步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标

只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。

步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位

战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析

使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。

步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划

在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。

四、结束语

总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。

参考文献：

篇（2）

1.引言

随着知识和技术的不断创新，经济的飞速发展，经济全球化进一步扩大，国有企业将面临更加复杂的内外部发展环境。企业的健康可持续成长根本上取决于企业的竞争优势，而企业赖以获胜的竞争优势，本质上取决于人力资源的优势。当前，国内大多数国有企业都借鉴了国外先进企业的人力资源管理模式，把战略性人力资源发展规划置于企业发展战略的核心位置。理论与实践证明，战略性人力资源规划必须与企业的整体发展战略保持一致，为企业的整体战略服务，同时还要与企业各个层次的发展规划相互协调、保持平衡。战略性人力资源规划的实施，能有效促进企业的战略实施与组织变革，在企业的长期规划和持续性发展中起到关键性作用。

2.人力资源战略规划的含义

自20世纪70年代起，人力资源战略规划已经成为人力资源管理的重要职能，并与企业的战略发展规划融为一体。人力资源战略规划是在企业高层决策者的指导下，各部门管理人员共同参与制定的，是为实现组织战略而开展的系统性、全局性、长远性的人力资源规划。

人力资源战略规划是战略性人力资源管理工作的重要内容，是企业做好战略性人力资源管理工作的第一步，是其他人力资源管理工作的前提和基础，将对企业战略目标的实现产生重要影响。

3.人力资源战略规划的目的和作用

人力资源战略规划的目的在于规划人力发展，促使人力资源的合理运用，配合组织发展的需要，降低用人成本。人力资源战略规划确保了企业在生存发展过程中对人力资源的需求，为人力资源管理的其他工作提供依据，有利于调动员工的积极性，使组织充分有效地利用人力资源。人力资源战略规划使得国有企业能够应对复杂多变的外部环境，为企业经营战略目标的实现提供必备的人力资源，对企业人力资源管理起到纲领性的指导作用，促进现代企业制度的建立，为企业的重要人事决策提供依据。

4.人力资源战略规划的内容与流程

4.1 人力资源战略规划的内容

人力资源战略规划的内容从层次和角度上看，可以分为战略层、战术层和技术层三个层面：

（1）战略层

国有企业要做好人力资源战略规划，首先要做好战略层的设计，也就是总体规划设计。是将企业的战略目标进行分解，根据企业的自身特点，制定与企业相符合的人力资源战略，确定企业人力资源战略规划的使命、目标、价值观、原则、指导思想、规划步骤、预算等。

（2）战术层

做好人力资源战略规划的第二步，就是进行战术层的规划，即分项规划。国有企业应以总体规划为指导，对企业进行各项人力资源分项规划，这些分析规划要包括：组织设计规划、外部人员补充规划、内部人员流动规划、培训开发规划、薪酬激励规划、职业生涯规划、退休解聘规划、劳动关系规划、企业文化规划等。

（3）技术层

人力资源规划的最后一步也是最重要的一步，就是技术层的规划，即规划基础。人力资源战略规划的制定与实施，应当以科学的方法为基础来进行。因此企业应该重视规划基础，这些基础包括企业战略分析、内外部环境分析、工作分析、人力资源需求预测、人力资源供给预测、战略规划执行中的动态修正等。

4.2 人力资源战略规划的流程

（1）调查、收集和整理分析企业战略决策和经营环境的各种信息。

首先，要调查企业与人力资源相关的基本信息；其次，需要特别注意对组织内人力资源的调查分析；此外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结构、市场供给与需要情况、教育培训政策、劳动力择业心理等。

（2）企业人力资源需求和供给情况预测。

在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供需进行预测。企业内部人力资源规划包括三方面的预测：人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测。

（3）企业人力资源战略规划的制定。

人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。

（4）企业人力资源战略规划的实施与监控

实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息。在针对人力资源战略规划的预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。

（5）企业人力资源战略规划评估

在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。

5.国有企业人力资源规划的制定与实施

5.1 人力资源战略制定

依据人力资源战略规划思路，通过对国有企业人力资源数量、质量预测及平衡分析，制定出国有企业的人力资源战略规划方案。

5.2 人力资源规划的具体实施

（1）人才招聘计划

在人力资源引进对策上，一方面通过公司增强自身吸引力的方式，引进高学历人才。其次，提供员工需要的就业的安全感和非货币形式的各种福利。再次，提升员工在企业参与管理等重要决策的程度，通过对年轻人提供更多的学习的机会，提升员工的未来价值，吸引优秀的、具有潜力的人才。最后，通过树立良好的企业文化和做好对外宣传，提升公司的美誉度和口碑，以及依靠企业在社会上的影响力吸引优秀人才。

（2）培训开发计划

健全面向全体员工的培训体系和素质提升计划，如制定核心人才培养计划，业务骨干培养计划，基层员工岗位技能培训，胜任素质提升计划，专、兼职培训师队伍建设，接班人计划，员工职业发展计划等不同层次人才的培养开发计划。

（3）考核与激励规划

通过四个目标、三个平衡的考核（见表1），使人力资源的发展及组织发展协调一致成为战略落地的核心推动力，并且通过绩效指标体系及衡量系统的建立能够提高绩效管理的精度及可操作性，有助于促进沟通、增进认同感，加强团队活力和加快问题解决，同时个人与组织的绩效将通过这个沟通工具很好的捆绑在一起，为企业战略目标的实现奠定基础。

通过薪酬福利满足员工个体需求，为给员工创造良好的工作环境，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工的自我价值，提升员工的满意度，工作激情和归属感，从而实现企业的经营目标。如建立高级管理人员薪酬管理办法，建立以胜任能力为基础的薪酬体系，建立基于员工需求的福利体系等。

（4）人力资源流动规划

根据企业内外环境变化和企业发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划，分为长期流动和短期流动。长期流动是指根据员工过去的工作表现，将其安排在更适合的岗位上。短期流动是指根据某种特殊需要，安排员工到其它岗位暂时工作一段时间，这种流动并非认为员工更适合新的岗位。

6.结语

一个企业为实现发展、储备人才资源的重要举措，是企业一切人力资源工作的方针，企业需要通过对人力资源进行合理的规划、出色的组织协调和先进的管理，最终使每个员工的潜力得到充分发挥，真正成为企业发展必要的智力保障。人力资源战略规划为国有企业实现战略目标提供组织保障，进行人力资源战略管理是现阶段国有企业提高人才竞争力的必然手段，人力资源战略规划是国有企业可持续发展的战略选择。

参考文献：

[1]赵赛赛.GW公司人力资源战略规划研究[D].合肥工业大学，2012.

[2]孙凌超.央企并购过程中的人力资源战略研究——以中粮集团有限公司为例[D].北京交通大学，2012.

[3]钱爱芹.X公司人力资源战略规划[D].北京交通大学，2010.

[4]张丽.HC公司人力资源战略规划研究[D].兰州大学，2012.

篇（3）

    人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。

    惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。

    周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。

    综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”

    二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标

    企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。

    要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。

    那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:

    1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略

    企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。

    2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案

    人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。

    3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划

    人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。

    4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势

    企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。

    5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善

    为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。

    总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。

    三、人力资源战略规划的流程

    当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。

    1.检视企业的战略与目标

    企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。

    2.决定人力资源目标

    确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。

    3.内外部的环境评估

    环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。

    4.拟定人力资源战略

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自从中国实行改革开放以来，我国的经济逐渐与世界接轨，企业的发展也面临着前所未有的挑战，如何在全球激烈的竞争下寻求发展，企业需要根据外部环境和内部条件制定切实可行的总体发展战略，并且要与时俱进，随时关注形势的变化，实施有效的管理措施。加强人力资源管理，充分发挥人力资源规划在企业发展中的战略地位。

一、人力资源规划在企业经营中的地位

（1）人力资源规划具有战略价值。人力资源战略规划是一项系统的工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，并且为企业竞争战略的落实提供工具。为企业培养战略的员工核心技能，对企业的后备力量进行分析与开发，使员工获得知识的储备，同时使员工更好地为企业服务，为企业的人才建设提供指导。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，并且根据企业自身的商业模式、业务规模、分布地域以及构成等要素来确定企业未来的人事安排，对各部门的人员进行合理的比例调配，为企业未来的发展建设一个强大的工作团体。人力资源规划统帅企业的竞争机制、管理机制，并且为企业提供具体的人力资源活动的指导。不论大企业与小企业都由三个要素组成，即人力、财力和物力，充分的调动这三方面的资源可以使企业正常运转。人力资源规划是从人力、物力、财力这三方面追求一种有效的组织目标，以实现组织目标的利益最大化。

（2）人力资源规划具有现实价值。人力资源规划可以调剂企业人力资源的多余与短缺，保证企业未来发展过程中对人才的需要，可以更好地进行选人、育人与用人活动。让人力资源管理的职能性有据可依，有效的人力资源管理可以帮助企业制定目标、规划和政策，为每个部门的工作提供依据。有效的人力资源管理可以节省企业的经费开支，进行有效的人员规划，精简每个部门的职员，发挥他们个人的优势，投入最少的人力赚取最大的效益。优化资源管理系统，使各部门做到有序化、系统化，实现人力资源最优化的目标。有效的人力资源管理可以达到企业与员工利益共同化，一个企业的生存与发展靠的是一个强大的工作团体。因此，企业要与员工共存，照顾员工的利益，随着经济的发展，物价水平的提高，应该及时做到员工的工资水平调整，这样企业与个人才能同舟共济，一同成长，人力资源规划的目的是力求企业与职员发展协调性，达到共同成长的目的。

（3）人力资源规划是企业核心竞争力的必要手段。一个企业想要做得更好，走得更远，需要先进的经营理念，完备的公司制度，在全球经济变化莫测的时代，企业务必要抓住机遇，迎接挑战，根据各企业的自身发展状况制定相应的管理制度，想要形成企业的核心竞争力，关键要发挥人力资源规划的作用，现代是知识的时代，是人才的时代，一个企业只有聚集相关专业技能的知识人才，并且充分发挥他们的专业技能，才能为企业带来效益。目前，人力资源战略规划受到各个企业的关注，成为讨论的热点和焦点，企业要用新的眼光审视经济发展的环境，既要跟上时代的发展，又要调动公司内部的人员分配问题。大多企业基本上都是由理事会、监事会和经理带领下的职员构成的，这三个机构的有机结合才能使公司正常运转，做到各尽其职，互不越位，理事会要做好决策的工作，监事会一定要监督各部门的工作完成情况，保证任务完成的质量，经理及职员做好基层的工作，三者合作共同经营管理好企业。这是根据人力资源战略规划所做的最基本的任务，人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，它是企业在时间和空间条件下，劳动力的数量和质量的总和，它是实现企业的核心竞争力的支撑体系，企业在未来的发展过程中，要依靠合理的人力资源规划形成一个科学性的系统性的合作战略团队。

二、目前国内企业人力管理的现状

随着时代的发展，国内经济也在快速发展，国内很多企业跟不上时代的步伐，依然停留在过去那种旧的管理理念上，公司的人事安排混乱，没有完备的管理体系，甚至还有一人兼多职的现象，众所周知，我们大多人在大学时只读一个专业，所以到了工作岗位应该负责相应的工作，这就是发挥其优势作用，而现在许多企业却是随便找一个非本专业的人员进行管理，这些工作人员没有相关的知识，只是凭着自己的感觉在工作，这样怎么能够做好自己的本职工作呢。除此之外，企业的人事安排比较混乱，各部门人员分配不均，人人都想着如何提升自己的职位，没有人关注企业的未来发展，一个企业想要生存，就要靠大家努力，而不是一个人在那奋斗，所以，公司要分配好人员、做好安排，各尽其职，精简人员，把一些技术能力低，责任心差的人员都裁掉。此外，很多企业没有跟上国际的发展趋势，没有创新精神，只是顽固的遵守旧的理念经营公司，作为企业的合法法人，应该不断的考察国内外的发展趋势，根据时代的发展，社会的需要，及时调整企业的战略，创新企业的发展模式，根据市场的需求，生产新的物质资料。

三、如何发挥人力资源战略规划在企业经营中的地位

以上我们谈到了人力资源战略规划在企业经营中的作用，同时也指出了中国企业存在的问题，那么怎样才能改变现状呢？首先就要从根本上深刻认识新的人力资源规划，人力资源规划的意义随着管理学的发展也在逐渐的演变，传统的人力资源规划认为它的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，预测企业人力资源的需求和可能的供给，但是新的人力资源规划则不然，新的人力资源规划吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。这与传统的观念发生了质的变化，企业要接受新的管理理念，上到公司总裁下到小职员都要学习。战略性人力资源规划要把握好企业内部自有人才和外部人才资源的互补关系，给企业需求不断地注入新的血液，使其更具有生命力。

制定人力资源规划要量体裁衣、因时制宜。各企业要根据市场的发展和企业长期的发展，不能好高骛远，不切合实际招聘职员，要根据企业的具体情况进行人才的储备，以备不时之需。最后，制定人力资源规划要注重企业文化的培养，经济与文化是密不可分的，同样，企业人力资源规划也与企业的文化密不可分，因此，要制定合理的规章制度，这对企业的文化有重要的作用，好的企业文化也会影响到企业的战略人力资源规划。企业要从这几个方面做好工作，才能够使企业不断地发展壮大。

四、结论

目前已经进入了知识人才社会，哪个企业拥有高素质的人才团队就会取得竞争的优势，人力资源战略规划对企业的发展发挥着重要的作用，企业想要持续的健康发展，就要发挥人力资源战略的核心作用，形成企业核心竞争力。参考文献：

篇（5）

在新一轮城市公立医院改革“重心下移，资源下沉”的政策背景下，大型公立医院无论从外部环境还是内在需求都必须进行战略规划转型和内部管理改革。约束理论作为从生产领域引入管理会计领域的重要理论，在医院发展的各个阶段起到了关键作用，特别是在当下大型公立医院由“向外扩展型战略”转向“向内精细化管理战略”转型期，基于约束理论基本步骤的资源配置分析，是医院进行战略规划和内部管理的重要依据。

一、 约束理论概述

约束理论（Theory of Constraint，TOC），是20世纪70年代以色列物理学家Goldratt博士在最有生产技术（OPT）理论的基础上发展而来的一套管理理论。该理论认为实践中企业的生产系统是一个相互依赖的资源链，在所有投入到生产系统中的资源中，只有很小的一部分控制着整个生产系统的有效产出，具有这样特点的资源就是瓶颈资源。TOC是一套改进解决约束的流程，基本步骤包括：第一，找出企业的主要瓶颈或约束资源。第二，寻找突破瓶颈的办法。要求企业采取一切可行措施，以最大限度地利用制约的资源，提高制约资源的利用率，从而使企业的产出最大化。第三，使得所有其他活动资源配合企业在主要约束因素下的活动。第四，提升约束条件的能力。第五，重复上述步骤。

二、 约束理论在医院A战略规划的应用

（一）公立医院A的基本情况

医院A创建于1946年，是该地区最大的综合性医院，是国内规模最大、综合实力最强的医院之一。医院建筑面积近23万平方米，现有住院床位数2 729张，年出院病人11.06万人次，年手术量达到11.1万台，年门诊量约439万人次。改革开放以来，在公立医院改革的政策背景下，大型公立医院A经历了以下几个发展阶段：

第一阶段：总体改造阶段。1992年至2002年是医院A的总体改造阶段，住院大楼和门诊大楼的建设和落成，大型医技检查设备的落户和启用，为医院A下阶段的高速发展和扩张提供必要的基础和保障。

第二阶段：高速发展和扩张阶段。2003年至2012年医疗需求快速增长，在整个公立医院呈现出偏好规模扩张的行业趋势下，医院A经历了高速发展和扩张的十年。十年间平均开放床位增加了48%，出院人次增长了131%，门诊人次增长了67%。

第三阶段，成熟阶段。经过十年的总体改造和十年的高速发展阶段，医院A规模已接近最大化；受国家分级诊疗制度的推进的影响，医疗服务工作量增长速度放缓，见图1。因此，2013年至今医院A逐步开始探索“由内向外”的发展战略，探索“优化结构，优化资源配置，提高资源的使用效率”的精细化发展途径。

（二）约束理论在医院A不同发展阶段的应用

医院A近十几年的发展规划和历程，也是约束理论在医院规划和布局中应用实践的历程，不同发展阶段面临不同的约束资源，医院A遵循着约束理论的基本理念进行医院整体资源的规划和配置。

第一阶段，床位资源瓶颈期。

2000年以来，整个医疗行业呈“井喷式”增长。面对社会医疗需求的增长，处于高速发展起步阶段的医院A，面临外部医疗行业的变化，床位资源成为医院业务发展主要约束条件；床位资源的不足一方面影响必要医疗服务的提供，另一方面导致病源的流失和行业地位的下降。新住院大楼的全面投入使用，保健大楼的落成和全面启用成了突破床位约束资源的主要途径，2001年至2004年间，平均开放床位以每年11%的速度增长，平均开放床位由1 351张增加至1 871张，增幅达到38%；住院人次也实现了相应增长。

第二阶段，人力资源瓶颈期。

2001年至2004年以来医院A的床位资源扩张实现了医疗服务量的高速增长，在人力资源的配备未能与逐年扩张的床位和逐年增长的工作量相匹配时（2001年至2004年人员数量年增幅仅为3%），一方面人均工作负荷过高影响职工身心健康，另一方面可能存在医疗纠纷隐患，引发医疗安全问题。2006年起，医院A 开始积极推行新的人力资源管理方案，引进人才，2005年至2009年，人员以每年7%的速度增长，员工人数由2005年的2 854人，增加至2009年的3 758人，增幅32%。

第三A段，手术医技类平台科室瓶颈期。

随着床位资源、人力资源瓶颈的逐步打破，手术医技等平台类科室的对医疗业务的约束逐渐凸显出来：随着近年来医学检查化验等诊断手段的高速发展以及疑难病的逐年增多，伴随医院A门诊量、出院人次的逐步提高，平台类科室运转能力有限的情况下，部分间医技检查科室（如放射CT室、放射MR室、超声科等）的排队等候时间最长达到一周至一个月，一方面影响了医疗诊断、治疗的及时性，导致部分病源的流失；另一方面也严重影响了床位周转效率。以心脏超声科为例，2009年至2014年心脏超声科检查人次以平均每年9%的速度增长，平均预约等候天数从2009年的3.6天增加到2014年的10.65天，增幅高达196%。

三、 基于约束理论的医院A资源配置分析

处于高速发展阶段的医院A（2003年至2012年）基本沿袭着粗放式资源配置模式，即依靠增加生产要素的投入来实现规模的扩大、服务量的增长和医疗收入的迅速增长。前两个阶段的瓶颈期均通过直接增加资源投入的方式解决，最终使得整体资源利用效率不足，资源分布结构不合理，闲置与浪费并存，运行一段时间即产生新的约束资源。现针对医院A第三阶段面临的手术医技类平台科室瓶颈期进行医院A的资源配置总体情况分析。科室现将不同床位规模下，部分手术医技类平台类科室的资源配置和工作量情况列示如表1。

按约束理论的管理步骤，为解决现阶段医院A的瓶颈问题，建议遵循约束理论的基本步骤，解决瓶颈问题：

（一）瓶颈的识别分析阶段

医院A应该根据现阶段工作量和运营现状寻找医疗流程的瓶颈环节。如前文所述，2010年以来，部分医技检查科室（如PET中心、放射MR室、超声科等）的排队等候时间最长达到一周甚至一个月；影响了医院的运营效率，也造成了病源的流失和临床诊治的延误。从表1中2004年以来的工作量增长数据来看，在病人排队等候时间逐年延长的情况下，以上医技检查类科室的工作量增长率（10%以上）均超过了门诊、住院人次的增长率（4%、7%）；说明此类科室的瓶颈现象并非科室工作量下降导致，而是客观上在医院整体医疗流程上出现了瓶颈环节――医技检查环节（部分医技科室）。

（二）寻找瓶颈环节的瓶颈因素或约束资源

找到医疗流程的瓶颈环节后，需要进一步识别瓶颈环节的约束资源。从资源的角度来看，约束资源包括人员、设备和房屋，因房屋资源相对紧缺且医院整体改造后相对稳定，调整空间有限，因此本文暂不对房屋资源进行分析和讨论。根据表1所示，近11年来，医技科室资源配置的增长情况来看，人员配置的增长远低于医技科室工作量的增长，可推断人力资源为瓶颈环节的约束资源。

（三）基于瓶颈因素调整短期医疗计划

短期内，在资源投入有限的情况下，为缓解医技类科室排队等候时间过长的情况，需要其他医疗环节配合瓶颈环节相应调整医疗行为习惯，包括：对各类科室开单的医技检查项目的阳性率进行分析，敦促门诊、住院科室减少不必要的检查开单，严厉杜绝滥开检查、化验处方；另一方面，加强辅助类科室如输送中心对检查病人的输送和衔接，避免出现部分时间“机等病人”，部分时段病人集中前往检查科室的情况。从医技科室的角度来看，短期内可以增加运营时间，如夜间、周末加班，集中处理积压的等候病人，但因人力资源限制，很难长期保持人员的超负荷劳动，因此仅能作为短期的解决手段。

（四）基于瓶颈因素调整长期战略资源规划布局

长期来看，在医院进行下阶段战略资源规划时，重点关注对瓶颈环节的约束资源的投入；根据第二步的初步分析，可考虑人力资源的配备上，加强对瓶颈科室的倾斜。同时探索建立资源配置规划分析表，在医院整体战略规划、资源布局的基础上，根据历史工作量和资源配置情况，以及医院未来战略规划方向，建立医院资源配置规划模型，如表2所示，作为医院未来资源配置的战略规划依据。

四、 结论和建议

（一）约束理论是公立医院进行长期战略规划和短期管理决策的重要依据

在政府卫生资源下沉、大型医疗机构规模受限的医疗改革方向下，在社会公众就医的期望值逐年提高的社会因素影响下，一方面，无论从大型公立医院拥有的医疗资源，还是病源资源来看，大型公立医院垄断地位在未来将逐渐受到削弱；另一方面，政府和社会公众对大型公立医院的公众满意度、医疗服务质量和便捷情况、内部资源使用和管理效率等方面提出了更高、更明确的要求。基于以上外部环境因素，大型公立医院的发展战略应逐渐由“向外扩张战略”逐渐转向“向内精细化管理战略”，即在规模受限、补偿机制尚不完善、医疗政策限制等资源约束的条件下，优化内部资源配置，改进内部流程，提高运行效率。因此约束理论是现阶段公立医院进行长期规划和短期决策的重要依据。

（二）约束理论在医疗机构的应用应基于定性分析和定量论证，寻找和识别瓶颈资源，再通过对瓶颈资源供给的增加和对瓶颈资源需求的减少等长短期决策解决瓶颈问题

在医院发展的初期，基于约束理论的定性分析判断即可发现瓶颈、提出解决瓶颈的方案；但随着医改的深入，医院的发展，若约束理论的应用仅停留在定性分析，并以此为基础进行粗放式资源配置，缺乏系统全面的资源配置分析和论证体系，则必然难以单纯依靠增加资源投入解决阶段性瓶颈问题，将势必导致医院内部整体资源利用不足，资源分布不合理，闲置与短缺并存，短期内仍会出现新的瓶颈资源的问题。因此，在医院现阶段发展情况下，需要在t院各项资源投入和产出量化系统分析的基础上应用约束理论的基本管理步骤，进行医院的战略资源配置规划，并从瓶颈资源的供给和需求两方面提出解决方案。

（三）建立全面的管理会计分析和决策系统，为医院战略规划和管理决策提供参考方案和建议

避免以往的“拍脑袋”管理决策和粗放式战略规划，围绕医院的战略定位和发展规划，结合外部环境信息、内部管理信息，财务和非财务信息搭建全面的医院管理会计分析和决策系统，综合运用相关理论和方法，进行定量和定性的成本分析，业务流程分析，基于分析结论提出管理建议和决策参考依据。

参考文献：

[1]白明.基于约束的生产系统再造及评价方法[J].工业工程，2005，8（5）.

[2]朱海丽.浅议管理会计在医院中的应用策略[J].商业会计，2012，（22）.

[3]郑阳晖.大型公立医院扩张型战略模式原因分析[J].中国卫生济，2012，（12）.

篇（6）

一、实施企业人力资源规划的重要性

任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。

二、怎样制定企业人力资源规划

人力资源规划的目的是无非就是让企业的人员稳定、可靠；让企业有足够的人手工作；同时合理利用现有人员。所以我们制定出的人力资源规划，一定要本着能够解决企业内人员的供需平衡，同时提高工作效率的原则。

1、做好前期准备，为制定科学的人力资源规划奠定基础

1.1争取领导者重视：要与企业的高层探讨，肯定人力资源管理在企业中的重要性，同时明确人力资源规划的重要性。要让他知道人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。领导者重视是开展各项人力资源工作的前提和保障。

1.2积极沟通：要与高层及时沟通企业发展的战略目标，掌握企业近期内的变化。同时与各部门的管理人员沟通，了解各部门现有人员的工作状况和需求情况，也就是说，我们做好人力资源规划的必要准备，因为只有明确这些才能做出有效的人力资源规划。

2、制定人力资源规划的步骤

2.1认识和掌握企业的愿景、组织目标和战略规划。人力资源规划主体只有充分认识和掌握企业的愿景和战略规划，制定出来的方案和措施才能从企业全局的高度协调人力资源活动，只有这样才能为实现组织的发展战略提供人力支撑。

2.2制定职务编写计划。可以根据企业发展规划并综合职务分析报告来制定职务编写计划，包括职位描述、职务资格要求、晋升方向等内容。在企业发展的过程中，除原有职务外，还会逐渐产生新的职务，因此职务编写是一项持续性的工作。

2.3预测人员需求并编制需求清单。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况。在进行人员需求预测时，应注意将需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个包括员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，以及为完成组织目标所需的管理人员的数量和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。

2.4分析企业内、外部人力资源供给的可能性并制定员工供给计划。人力资源供给一般有两种方式，一是内部调动，二是外部招聘。从企业本身来讲，人员内部调动是比较好的方式，因为员工己经接受了企业的文化，这可以省去对员工进行一系列培训等过程，而且如果是提升调动，还可以大大提高员工的积极性。人力资源工作者在分析企业内部人力资源供给的可能性时主要有以下几种方法：（a）建立“技能清单数据库”；（b）利用“职位置换图”；（c）制定“人力持续计划”。同时外部招聘也是一个可行之道，如果从外部招到适合的人选，也会给企业带来好的效果。在掌握人力资源内外部供给情况的基础上，制定人员供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划，主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

2.5编制培训计划。对员工进行必要的培训，已成为企业发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质，以适应企业发展的需要；另一方面是推动员工认同企业的经营理念，认同企业的文化，培养员工爱岗敬业的精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。

2.6制定人力资源管理政策调整计划。计划中要明确人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等。

2.7编写人力资源部费用预算。费用预算包括招聘费用、员工培训费用、工资费用、劳保福利费用等。

三、结束语

由此可以看出，人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

参考文献

[1]陈志清.浅谈企业人力资源规划存在的问题及对策[J].

[2]东方企业文化，2009（12）

[3]陈雪玲.浅议中小企业人力资源规划存在的问题与对策[J].法制与经济，2009（6）

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中图分类号：F272.92文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01

人力资源管理是现代企业可持续发展的重要影响因素，随着知识经济的到来，人力资源对企业发展的影响越来越深刻。人力资源管理是与企业发展战略息息相关的，是企业可持续发展的关键。当前很多跨国公司人力资源管理取得了一定的成效，得到了全方位的发展，企业的人事部门为企业人力资源开发与管理做出了主要角色，为企业发展做出了长远规划，具有一定的借鉴作用。而在我国企业中，人力资源管理虽然得到了一定程度的发展，但仍存在一些问题。应将跨国公司先进的人力资源管理理念运用到我国企业人力资源管理上来，有利于解决我国企业人力资源管理存在的问题。

一、当前人力资源管理现状分析

自20世纪80年代，人力资源管理开始进入中国后，中国企业管理方式发生了巨大的改变。随着我国经济快速发展，绝大部分企业对人力资源管理的重视程度有所提高，但缺乏对人力资源战略长远规划，只重视简单的招聘、考核、考勤、绩效管理，没有根据公司发展对人才战略管理做过合理的规划，加上我国经济市场结构处于调整转型的阶段，很多制度还不够完善，人才价值与人力资本观念十分淡薄。表现在许多的企业盲目地强调向管理要效益，盲目地追求产品的生产任务，漠视了对人力资本的投入，缺少严格的培训制度和培训目标，荒废了员工的前期培训与开发工作，没有牢固地树立依靠提高劳动者素质来发展生产的观念。许多企业人力资源结构配置不合理，存在着某些岗位人员过剩，某些岗位紧缺人才的状况，总之在人才管理创新方面存在一定的局限性，无法实现企业经济效益，不利于对企业可持续健康发展。

二、现代企业人力资源管理存在的问题

(一)人力资源管理的体系不完善

随着人才战略的开发与管理，很多企业在一定程度上对于人力资源管理给予了一定的重视，但许多企业没有从开发人的能力的角度出发，没有根据企业未来发展制定需要的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。同时，也没有依照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，并且也没有制定出有效的员工绩效评估、任用、激励等制度,使人力资源的经济效益难以显现。另外，企业对人力资源战略的培训投资较少以及开发的支持力度较小，企业文化层次差距比较大，普通工人文化参差不齐，技术过硬的人才相对欠缺，管理人员缺乏高素质，企业自身培训力度不够，管理人员所受到的相关教育也少，人才战略规划就无从谈起，给企业未来发展造成一定的影响。人力资源的管理手段比较单一，相对落后。没有一个完善的人力资源管理体系，导致无法将先进的人力资源管理思想与企业完全融合在一起，不利于企业发展。

(二)绩效考核体系不完善

现代企业人力资源管理中，绩效考核机制虽已被普遍应用，但多是为薪酬提供依据，即根据绩效考核结果决定薪酬变动。绩效考核相对简单，考核程序老套，不能充分体现出一个优秀员工的工作业绩，那么这种绩效考核体系缺乏一种严格的规章制度，考核价值没有严格的意义，从而引起员工之间的矛盾，会造成上司和下属之间关系紧张，影响员工的积极性，严重会影响大量人才流失，给企业正常运作带来一定的影响。另外对员工开发环节仍缺乏严格的考核，不能准确地掌握开发效果究竟如何，从而导致开发的针对性不强和缺乏个性化，也为下一步人力资源再开发投资的合理分配带来了困难。

三、加强和完善企业人力资源管理对策研究

(一)完善人力资源管理体系，建立战略性规划体系

随着市场竞争的程度的进一步加强，人才战略的竞争更是激烈，现代企业必须不断完善人力资源管理体系，建立战略性长远规划体系。具体来说应做到以下几点：(1)转变人力资源管理部门的角色，根据企业未来发展走战略性规划方针，可利用多种管理手段把人力资源管理成为企业有效增值创造保障。(2)不断提高人力资源管理工作人员专业业务水平，加快企业人力资源管理实现科学化的程度，运用所具备的专业知识，更好的为企业员工提供内部咨询和服务。(3)从我国国情出发，并考虑到外部环境市场竞争，企业发展战略规划，应对企业人力资源的规章制度做进行审核和评价，并进行一些适应性改进。另外，在借鉴西方先进的管理理论和技术时，需要采取正确的态度和方法，以便顺利地把传统的企业管理引向新兴的企业管理。

(二)建立健全的绩效考核制度

现代企业绩效考核是一把双刃剑，做好了可激活整个企业，能有效增强员工的学习动力，增强员工的创新能力以及创造性；反之会给企业造成很大的负面影响。事实证明，以准确评估为基础的薪资绩效考核决策能够提高员工的创造力来提高企业公司业绩。健全绩效考核制度，人力资源管理部门以及部门管理者必须做到以下几点：(1)创建一个有效的绩效评估体系。从企业整体经营目标出发，进行各个部门分解，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起，实现其公开性、公正性和公平性；(2)完善企业人才晋升制度，改变以往国有企业采用的亲戚户晋升机制，用人唯亲，要充分调动广大员工的积极性、创造性；(3)对绩效评估体系实施监督和评价，即采取一系列的步骤以保证每次评估都得以及时实施、指示得到落实和通过测量使用者对绩效评估系统的满意度来评价绩效考核。

企业人力资源管理开发的有效性能够促进企业快速发展，只有根据企业自身经营做出相应的人才战略规划，才能确保企业可持续正常运作和经营，才能使企业取得良好社会效益和经济效益。

参考文献：

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自20世纪80年代，人力资源管理开始进入中国后，中国企业管理方式发生了巨大的改变。随着我国经济快速发展，绝大部分企业对人力资源管理的重视程度有所提高，但缺乏对人力资源战略长远规划，只重视简单的招聘、考核、考勤、绩效管理，没有根据公司发展对人才战略管理做过合理的规划，加上我国经济市场结构处于调整转型的阶段，很多制度还不够完善，人才价值与人力资本观念十分淡薄。表现在许多的企业盲目地强调向管理要效益，盲目地追求产品的生产任务，漠视了对人力资本的投入，缺少严格的培训制度和培训目标，荒废了员工的前期培训与开发工作，没有牢固地树立依靠提高劳动者素质来发展生产的观念。许多企业人力资源结构配置不合理，存在着某些岗位人员过剩，某些岗位紧缺人才的状况，总之在人才管理创新方面存在一定的局限性，无法实现企业经济效益，不利于对企业可持续健康发展。

二、现代企业人力资源管理存在的问题

(一)人力资源管理的体系不完善

随着人才战略的开发与管理，很多企业在一定程度上对于人力资源管理给予了一定的重视，但许多企业没有从开发人的能力的角度出发，没有根据企业未来发展制定需要的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。同时，也没有依照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，并且也没有制定出有效的员工绩效评估、任用、激励等制度,使人力资源的经济效益难以显现。另外，企业对人力资源战略的培训投资较少以及开发的支持力度较小，企业文化层次差距比较大，普通工人文化参差不齐，技术过硬的人才相对欠缺，管理人员缺乏高素质，企业自身培训力度不够，管理人员所受到的相关教育也少，人才战略规划就无从谈起，给企业未来发展造成一定的影响。人力资源的管理手段比较单一，相对落后。没有一个完善的人力资源管理体系，导致无法将先进的人力资源管理思想与企业完全融合在一起，不利于企业发展。

(二)绩效考核体系不完善

现代企业人力资源管理中，绩效考核机制虽已被普遍应用，但多是为薪酬提供依据，即根据绩效考核结果决定薪酬变动。绩效考核相对简单，考核程序老套，不能充分体现出一个优秀员工的工作业绩，那么这种绩效考核体系缺乏一种严格的规章制度，考核价值没有严格的意义，从而引起员工之间的矛盾，会造成上司和下属之间关系紧张，影响员工的积极性，严重会影响大量人才流失，给企业正常运作带来一定的影响。另外对员工开发环节仍缺乏严格的考核，不能准确地掌握开发效果究竟如何，从而导致开发的针对性不强和缺乏个性化，也为下一步人力资源再开发投资的合理分配带来了困难。

三、加强和完善企业人力资源管理对策研究

(一)完善人力资源管理体系，建立战略性规划体系

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1、人力资源管理控制理念

1.1、战略控制

战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差使企业战略目标得以实现。

人力资源管理的战略控制实际上是依附于企业战略规划控制的，只是在具体的内容上完全体现了人力资源管理的可操作性方面，但同时也与企业的发展规划进行完整的结合。由此，人力资源控制中的战略控制步骤可以类推到以下几个步骤：

（1）制定人力资源管理发展目标。在目标制定时，需要与企业的经营利益以及发展利益进行双重结合。要考虑企业通过人力资源管理可能实现的收益、降低的成本以及对企业产生的潜在推动力。

（2）人力资源管理发展目标衡量标准的量化方案，并基于此方案进行评价。对具体的目标指标进行量化标准的制定，从而判断实际发展结果与预期结果之间的差异，并分析成效和缺陷。

（3）基于评价结果的计划变更和及时修正。在完成量化评价后，可以判断实际效果与预期的差距，根据权重系数来判断某一项缺陷的重要性，从而制定有优先级的改善策略，在企业内部实现良性传导。

1.2、规范控制

规范控制，在企业人力资源管理中，存在一种普遍现象，即部门间存在不同程度的绩效评价标准或者工作规范不一致现象，导致员工内部容易形成矛盾问题。

对于企业人力资源管理而言，可以通过分级的标准和规范原则，上级方案采用更为宽泛但适用于所有部门的评价标准和工作规范，在部门内部在进行细化指标评价。

1.3、人力资源发展规划

从更广泛的角度来看，企业发展规划是企业所有各类人力资源规划的总称。企业人力资源发展规划的内容主要包括以下几个方面：

（1）人力资源的总体发展。总体发展不仅限于人数的增加，还包括了吸收优秀员工、员工个人发展、员工自然更替、基于企业发展需求的员工更替四个方面。

（2）保证人才的合理利用。企业应该注重人力资源的均衡分配，保证用人到位。

（3）控制人力资源成本。合理的控制人力资源成本，是使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。

2、民营中小企业人力资源管理控制要素浅论

民营中小企业在管理控制上存在实效性不足的问题。笔者针对这一问题也提出了以下几个方面的建议：

2.1、战略目标控制

2.1.1、制定战略控制规划。控制战略规划的制定为控制管理的实施提供最为基础的参照指标。

2.1.2、明确和完善管理规范，保证人力资源管理工作落实到位。其中包括了人力资源管理部门的工作以及其他职能部门工作的规范。

2.1.3、明确和完善聘用与晋升制度。这一目标就是要辅助实现人力资源管理部门对人力资源的有效控制。

2.1.4、控制人力资源成本。是企业在人力资源控制中最后的工作内容。有效的控制管理成本也能够为企业运作成本的节约提供帮助。

2.2、确定用人和管理控制规范

通过加强人才的自我储备、专人专用、规避“家族特性”等措施。提高企业人力资源的稳定性，有效发挥人才价值。

2.3、优化人才引进方案和发展计划

2.3.1、合理优化公司部门的职能分工和人才聘用

民营企业当中职能部门数量相对较少，因此，在职能分配的优化方面，更要注意做到整体统筹、合理划分，不断完善以适应不同时期的需要。

2.3.2、管理权力下移

这里所指的去哪里下移有两个方面的内容：

其一，在人力资源部门构建完成后，企业高层要将归属于人力资源管理的权力完全下放。

其二，传统人力资源管理部门的管理权限下移至职能部门，下移的权限主要包括绩效评价、职能监督、个人职能规划几个方面。权力下移，主要下移与部门职能相关的评价内容，保留企业内部无差异的评价和工作规范制定权力。

2.4、制定长期稳定的培训计划

企业提供内部员工培训平台，不但使员工收益，实际上也是对企业人力资源进行改善的有效途径。民营中小企业在培训计划的制定方面，要保证稳定、持续开展，同时不能够忽略一般员工的发展。

2.5、完善薪酬、福利、评价体系

绩效考评控制是对所属单位及个人占有、使用、管理与配置企业经济资源的效果进行的评价。绩效考评控制的主要环节有：确定绩效考评目标；设置考核指标体系；选择考核评价标准；形成评价结果；制定奖惩措施。

通过对以上目标的制定、采取的具体措施、达到的效果与计划目标进行比较，及时揭示成果与目标之间的差异及其原因，进行定性、定量分析，做出客观平评估，以便高层采取有效的补救措施，更好地实现企业的目标。

3、总结

除上述常见控制措施外，企业还需建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案，明确责任人员、规范处理程序，确保突发事件得到及时妥善处理。

参考文献：

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（一）企业集团的管控理论

集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。而单体企业管控则强调单一企业的经营运作，它只是为了完成一个既定的目标，通过不断调整工作方法和工作内容来实现。追求企业集团整体利益最大化是企业集团管控与单体企业管控的最大区别。一般来说，集团管控共分八种类型，而在实际工作中，以营运控制、财务控制及战略规划三种形态最普遍。

1. 运营控制：指母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，这是一种非常集权的管理方式。

2. 财务控制：集团对下属公司的管理主要通过财务手段来控制，主要强调财务目标的实现，也是最分权的一种管理方式。

3. 战略规划：它主要强调资产管理和公司战略协调，也是介于以上两种方式之间的管理模式，注重集权和分权的协调统一。

在集团公司运营当中，采取哪一种管理方式，都要结合公司自身的实际情况。当然，某一种管理方式并不存在优劣之分，一个集团公司也不可能把某种管理方式一直贯穿始终，要在公司运营当中适时调整。

（二）人力资源管控理论

集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。所以，相比单体人力资源管理，集团人力资源管控更强调对中、高级人才队伍的建设。也就是说，主要针对下属公司高层人员的任命、绩效评估、考核、激励机制等进行管理，制定规范化的管理制度和合理的约束机制，做到人才的合理使用。根据企业集团管控理论提出的三种主要类型，集团人力资源管控可分为直接管控、监督管控和顾问管控三种模式。

1. 直接管控：比较适合集团运营管理模式，是一种集全程度非常高的管控模式。企业集团人力资源部门作为人力资源全面管理中心，负责统一制定人力资源发展规划、招聘、培训等人力资源六大模块工作，甚至制定规章制度、工作流程，并监控下属子公司实施。

2. 监督管控：比较适合集团战略规划管理模式。企业集团总部的人资管理部门，对集团人资政策的制定和监控总负责，它负责对子公司或分公司的人资工作的规划，以及相关制度以及工作流程的建设。

3. 顾问管控：比较适合集团财务控制管理，因为它本身是比较分权的一种管控方式。在这种管控模式下，集团总部的人资部门仅仅作为“咨询服务中心”，为下属企业提供相关的咨询服务。而在工作流程、制度建设以及人力资源的发展规划方面，则由各子公司或分公司单独来完成。

工作中，企业采取哪种人力资源管控模式，和它的总的管控模式息息相关。 运营控制的集团管理模式通常采用人力资源直接管控。集团人资部门对下属企业的人资工作实行绝对的集中管理，因为它本身就是一种非常集权的管理模式。子公司或分公司必须执行总部人资部门制订的相关政策。战略规划的集团管理模式通常采用人力资源监督管控。企业集团人力资源部门负责对下属公司人力资源部门制定的相关制度，工作流程以及人?Y规划，只是起监督指导的作用，必要时，可以提供建设性的意见。财务控制的集团管理模式通常采用人力资源顾问管控。在这种管理模式下，企业总部作为全集团财务管理中心，一般情况下，只对子公司或分公司在重大决策方面进行参与。而在人力资源方面，一般不进行直接的管理。必要时，只是站在服务的角度，对下属各公司提供人力资源工作方面的咨询和服务，帮助他们提供企业的整体管理水平。

二、企业集团人力资源管控方面存在的问题

事实上，我国传统的人资管理模式长期影响着企业的管理，综合来说，在人资管控方面存在以下几个问题：

（一）当前企业集团人资管理还属于单体企业人力资源管理体系

在现阶段企业人力资源管理工作中，大都严格按照六大模块开展工作。人资人员忙于招聘、培训、绩效考核、薪资管理以及劳动关系的手续办理等等，不适应集团人资管控模式。

（二）人力资源规划职能有待提升

大家都知道，人力资源规划工作是企业各项工作的出发点。但目前，从人资管控角度来讲，对企业人才的培养（尤其是中高级）以及员工的职业规划方面，所做的工作少而又少。甚至，很多企业把人力资源规划看成是人力资源部门的规划，同时，不少企业缺乏明确的战略目标，这些都影响了人力资源规划工作。

（三）招聘流程有待进一步规范，人才储备工作有待进一步加强

当前很多企业，缺乏科学的招聘流程。往往是通过内部推荐的方式直接聘用，或者由主管部门直接安排。此外，也缺乏人才储备。不把招聘工作作为常规性的工作内容坚持下去，往往缺人时临时招聘，没有建立起人才库，更没有进行人才梯队建设。这对企业的发展起着严重的阻碍作用。

（四）人力资源基础性的制度没有健全

人力资源基础性的制度，是规范各项工作基础性的文件，该项工作的缺失，将直接导致不能高效顺畅的完成业务工作。具体表现为：工作流程不顺畅、部门之间、员工之间协作不好，甚至互相推诿责任，工作效率低下等等。这都会直接影响到企业集团战略目标的实现。

其实，上述问题是我国很多企业人资方面??题的共性，当然也存在于水务企业。所以，在企业集团管控模式的基础上，我们对水务企业也进行了人力资源管控模式的应用分析。

三、人力资源管控在水务集团人资工作中的应用

（一）从单体企业人力资源管理模式向企业集团人力资源管理模式转变

从发展的角度，我们水务公司也将会向集团化的方向发展。但就目前来看，很多水务企业的人力资源管理工作仍然处在传统的工作状态，往往都是进行一些人事管理工作。这种工作状态根本不适应集团化的人资工作的需求，因此必须将目前的单体企业人力资源管理体系过渡到企业集团人力资源管理体系。工作中，不应只是进行人资六大模块的基础性工作，还应向多维度、更深度逐步转变，一定要注重企业中、高级人才队伍建设，使水务企业的人资管理模式，由单体管理逐步过渡到企业集团人力资源管理模式。

（二）从操作管理中心过渡到政策监控中心