建筑企业经营战略汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇建筑企业经营战略范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

（一）成本领先战略

成本领先战略也称为“以廉取胜”战略，其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

（二）差异化战略

差异化战略也称“特色取胜”战略，其核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

（三）集中战略

集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略，即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

二、建筑业企业稳定型战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

企业实施稳定型战略的主要优点是:该战略的着眼点不在于发展上，而把功夫下在完善企业内部经营机制上，这样可以优化企业经营要素组合结构，提高企业的管理水平，以优质的服务、精湛的施工质量与技术赢得需求者的信誉，从而大大地提高企业的知名度和市场竞争能力，也可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力。

应该注意，企业采用稳定型战略，在激烈竞争的市场环境中有被击败的可能。因此，优秀的企业家在企业经营稳定一段时期后，必须根据外部环境和市场的需要及时调整或修订原来的战略方向，确定企业发展战略。

三、建筑业企业紧缩型战略

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平稳渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

（一）转变战略。

是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的种战略。

（二）撤退战略。

这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

（三）清理战略。

又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

四、建筑业企业核心竞争力

不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。企业的核心能力有3个基本特征:一是提供了进入多元化市场的潜能;二是对它所服务的顾客体现出的价值;三是使竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。

（一）市场营销能力

市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信

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誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。

业主在签订一项新的建设工程合同时,无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准,业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。

对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。

（二）项目管理能力

项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。

施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。

在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵押，以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优势，二是为了分散企业的风险。

（三）服务创新能力

服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。

制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资本化。人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中去。

篇（2）

一、质量经营是建筑工程企业发展的必然趋势

现代质量管理不仅仅关注产品本身，把质量的内涵从产品品质扩展到企业的全部活动。除了满足顾客对产品品质方面的要求外，还包括使顾客对企业的管理具有满意感，对企业产生信任。质量经营是以质量为核心的企业经营模式，把满足顾客要求作为企业经营的出发点和最终目标，把所有与质量相关的因素纳入企业经营的范围，企业质量经营的目的就是找到质量相关因素的最佳结合点。它的内涵以企业经营活动为对象，着眼于企业质量，通过企业质量来保证产品质量，而不仅仅以产品为对象，着眼于产品质量。质量经营把企业经营活动作为一个整体，企业的所有活动包括质量的、技术的、生产的等都是企业经营过程的组成部分，靠质量树信誉，靠信誉拓市场，靠市场增效益，靠效益求发展，是企业生存和发展的生命链。对企业来说，把质量管理作为企业管理的重点，走质量效益型经营发展之路，是目前工程界企业经营发展的方向。基于此情况下，承包商应该加强质量经营战略，通过企业质量经营战略来建立一个让顾客满意的企业。目前，建筑工程企业包括监理咨询公司，如何建立以质量战略为主导的经营方针，如何围绕这一方针开展全面的质量经营活动，是企业和企业管理者急需解决的关键性课题，而且这也是事关企业长期发展的问题。

二、企业质量经营战略的初步探讨

（1）企业质量经营的战略目标企业经营管理者在确定企业经营目标时，首先要让顾客完全满意，只有让顾客完全满意，市场最大化才有可能长期实现，才能实现利润和价值最大化；其次是让员工得益，员工，包括经营管理者和全体劳动者，它们是企业创造新价值的主体，没有企业员工的努力参与，企业的任何经营目标都很难实现，企业经营的结果给他们一定回报，让员工获得尽可能多的薪俸及奖励，让他们受益，员工才能与企业共同发展。（2）企业质量经营战略的核心是企业的可持续发展质量经营内涵本身要求企业经营与企业、顾客、社会三者长期协调发展，既要发展又要持续，实现经济增长有效、资产环境稳定、人际环境公平。企业通过人力资源开发，发展继续教育，提高员工素质，夯实质量经营的“全员”基础，为长远的发展培养、储备人才，从人才与知识培养上获取质量效益，最终实现企业的可持续发展。（3）企业质量经营战略的根本是质量文化建设企业质量文化的培育作为质量战略的根本，涉及企业中每一个部门和每一个人，涉及经营管理尤其是质量管理的所有方面。它通过建立共有的信念和价值观，来形成无形的、非正式的和不成文的质量行为准则，使员工自觉接受准则的规范和约束，依照质量价值观的指导进行自我调节、管理和控制。对于广大建筑企业来说，无论是从当前的质量实际出发，还是从转换企业经营机制、适应经济的发展需要考虑，都迫切需要重视和大力建设企业质量文化，以其自身的质量文化为基础制定企业的质量战略。（4）企业质量经营的途径是市场导向企业要有自己明确的市场定位，这不仅包括以顾客和顾客需求为关注焦点，还应包括了解市场对手的竞争意识，做到“知己知彼”的竞争状态。把握市场导向的操作程序：通过市场调研，明确顾客明示的、隐含的需求和期望；了解竞争对手情况和实力；准确把握市场趋势；从最初的设想到最终顾客的作用，都从质量的角度计划和运作。高层管理者要更加关注如何从战略层面上加强质量经营，系统的将企业的整个经营管理系统，与不断增长的顾客期望和社会发展的要求结合起来，以获得持久的成功。企业的竞争，实质就是产品质量和经营质量的竞争，是人对质量认知、践行的竞争。企业以质量管理为中心，以经营效益为目的，建立实用、精简、节约和高效的经营管理体系。经营的目标要逐步完成向以质量为核心促进效益目标的经营管理机制的过渡，实现管理的创新，逐步形成有自己特色的质量管理模式，强调过程方法和系统方法，以及持续的质量改进。

总之，知识经济时代每一个企业都面临着严峻的挑战和良好的机遇，企业要生存和发展就必须尽快实现经济体制和增长方式的转换，反映在质量经营战略上，为了适应知识经济的要求，企业必须着力培育以“质量第一、顾客第一”的经营理念为核心的质量文化，通过技术创新和管理创新，增强企业活力和竞争力，这是知识经济时代企业质量经营战略的基本特征。

参考文献

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建筑业企业竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。

一、当前国内建筑企业战略思维的失误

1.没弄清战略的实质

当前各大建企公布的战略十分相似，同质化严重：一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业没有战略。企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，找到客户选择你的理由。企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要，客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。

2.不是在规避风险而是在加大企业风险

很多建企因为近年的项目利润空间不断下降，房地产暴利诱惑难挡，转移资源进行多元化，进入上下游行列多元化。考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补，这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略，但是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟，而规避风险作用更小。因此当前中国建企的多元化战略实质，不是在规避主业风险而只是在逃避企业发展战略内部变革的压力和困难。

3.战略焦点失误

大部分建企的战略思维的焦点是在外部，而不是聚焦企业内部找问题。对当前的经营困境，希望政府采取措施提高标价。另一种主流方法，寻找行业外的暴利机会，哪里有暴利去哪里。这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义，与企业发展战略的可持续无关，与企业的竞争力无关。

二、建筑企业的经营发展战略

1.竞争型企业发展战略

（1）成本领先战略。成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜，宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

（2）差异化战略。差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

（3）集中战略。集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此发展战略。

2.稳定型企业发展战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

3.紧缩型企业发展战略

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平稳渡过危机，伺机采取其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

（1）转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救经营事业所实施的一种企业发展战略。

（2）撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有：出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用；加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

（3）清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的企业发展战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法律决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有企业发展战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

三、培养建筑企业的核心竞争力

所谓核心竞争力，就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分：市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。市场营销能力组成的具体要素是：深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力；企业的信誉和品牌；服务的能力。项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程，保证迅速转型以开发新的市场。

1.勇于接受同行业的挑战

在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小，也决定着投标企业中标率的高低，同时决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。要树立志在必得的信心和勇气。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失败的勇气和精神。

2.人才是企业发展的决定因素

企业的发展离不开人才的作用，人才的培养是企业发展壮大的根本保障。在人才的培养上，形成阶梯状的人才梯队；在配置上形成部门间的侧重安排，做到“人尽其才，才为我用”。企业经营部门的人员配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱，笔者认为主要是指人员专业配备合理，既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他专业的人才。经营人员需要的知识是多方面的，即与建设工程相关的法律法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心理学、计算机应用、建筑经济、工程施工技术、质量管理规定等等。面对知识信息飞速发展的今天，时代要求我们要不断学习掌握新的知识，促使我们适应市场经济发展的需要。

3.完善管理经营理念

（1）全面搜集信息。当今世界是信息时代，我们要善于收集信息、甄别信息的真伪。在瞬息万变的市场面前，要有处变不惊和随时应变的能力。而掌握的信息越多，企业的决策就越准确，企业的应对就越快速。因此，树立信息时代的正确经营观对企业的发展起至关重要的作用。

（2）及时把握机遇。及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标和参与开标活动的资料，从中找出可以借鉴的东西，不能放过一切可以利用的机遇。

（3）学会利用计算机应用技术，掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。在管理上运用计算机技术分析收集的信息，整合各部门的资源，提高效率和准确率以达到最佳状态。

（4）在实际经营活动中，要善于学习。加入WTO后，全新的经营理念、不同的价值观念对人的冲击、陌生的竞争环境和企业经营管理方式接踵而至，要求企业要善于学习、消化新的知识，才能适应全新的环境要求。这就要求企业在经营过程中善于及时总结经营经验，学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法。

4.加强企业文化建设

企业文化建设决定着一个企业的内涵和发展潜力。在市场国际化的未来，大企业之间的竞争必然是理念之争、品牌之争。建筑企业品牌不只是一群产品，而是企业的精良管理、技术创新，是企业的竞争实力，企业在市场上的公众认同形象。由于加入WTO之后，要与国际老牌劲旅在世界市场上比高低，企业必须牢固树立“诚信为本”和“追求效益最大化”的经营理念，并将之转化为企业文化，转化为商机，坚定不移地走品牌发展之路。总之，企业的生存发展不是一朝一夕之事，而环境的变化也不是一成不变的。在复杂的环境中，建筑企业需要不断地分析环境的变化，认清形势、认清自己，及时地把握机会，弥补不足，适应市场的变化，进行合理的变革，才能不断增强实力，把握未来。

篇（4）

经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。

具体地讲，经营战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。

2．企业经营战略的特征

根据经营战略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。这是经营战略最根本的特征，它是指经营战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总行动，追求企业的总效益，它们正确与否直接关系到企业的兴衰存亡。

(2)系统性。它是把企业各个方面作为一个彼此密切契合的、有机联系的整体。系统有层次大小和母子系统等区分。

(3)长远性。是指经营战略的着眼点是企业的未来，战略决策和计划要决定和影响将来较长的时期，是为了谋求企业未来的发展和长远利益，而不是为了眼前利益。

(4)风险性。任何经营战略决策都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的，都是对未来的预计性决策。很多机会往往是转瞬即逝，失不再来，同时，机会与威胁经常处于相互转化之中。所以，经营战略必须承担必要的风险。

(5)抗争性。制定企业经营战略的目的就是要在激烈的竞争中壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中，在控制与反控制的斗争中占有相对优势。

另外，随着经济的不断发展，以及现代科技的飞速进步，现代企业经营战略又产生了新的特点和发展趋势。

二、建筑业企业战略

管理的要素

企业战略管理是由一系列要素组成的。一般地，根据各个要素在战略管理制订过程中的关系和先后次序，包含8个方面的内容:企业任务;外部环境;内部分析;战略制定;战略选择;阶段目标、行动计划、职能战略和政策;组织结构、组织领导和组织文化;战略实施的评价和控制。

这8方面的要素提供战略管理的整体信息与概念，作为进行战略管理的总纲，共同组成设计战略管理的要素构成模式。

(1)企业任务

企业的任务是企业存在的理由，是企业自身的特殊使命。建筑业企业的任务是生产建筑产品。企业的任务是战略管理的起点。

(2)外部环境

外部环境是影响企业生存和发展，而企业又无法控制的条件和力量，包括宏观环境和微观环境。

(3)内部分析

内部分析是通过回溯企业发展的历史进程，评估在行业竞争中取得成功的关键因素，定性和定量分析企业的产品、技术、管理、资金、营销等，为企业制订战略准备条件。

(4)战略制订

战略制订，即制订可供选择的战略方案。这项工作是对环境和自身能力进行分析、对任务做出修正或者肯定后进行的。

(5)战略选择

即在既定的战略方案中选择最佳的方案。选择战略必须注意5个问题:第一，战略是否与企业的基本追求相一致;第二，战略是否与环境一致;第三，战略是否与企业拥有的资源匹配;第四，战略遇到风险是否适当;第五，战略是否能被有效地执行。

(6)阶段目标、行动计划、职能战略和政策

企业在一个特定的时期内谋求实现的结果称阶段目标。企业为执行其战略所进行的一系列耗费资源的工作或项目的集合，称行动计划。职能战略是用于构建职能部门的短期对策，它与一般的战略相比，更具体、详细、可计量。决策是指导管理者思想、决定、行动的方针。政策提供标准的经营程序，使日常决策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)组织结构、组织领导和组织文化

组织结构是指组织各部门之间稳定的相互关系。不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。

(8)战略实施的评价与控制

在战略执行过程中，效果与计划会有差距，故需要进行评价及控制，以纠正偏差。

战略管理模式表明，战略管理同一切管理一样，是一个循环过程。在执行时，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互独立的，某一要素变化，会影响其他要素。信息的流动和要素之间的影响是相互的。

三、建筑业企业

经营发展战略

建筑业企业的发展战略包括建筑业企业成长战略、建筑业企业创新战略、建筑业企业技术发展战略、建筑业企业人才开发战略、建筑业企业经营发展战略、建筑业企业工程质量战略、企业形象战略、企业文化战略。下面主要讨论建筑业企业的经营发展战略。

1．建筑业企业竞争发展战略

竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

(1)成本领先战略

成本领先战略也称为“以廉取胜”战略，其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

(2)差异化战略

差异化战略也称“特色取胜”战略，其核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

(3)集中战略

集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略，即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

2.建筑业企业稳定型战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

企业实施稳定型战略的主要优点是:该战略的着眼点不在于发展上，而把功夫下在完善企业内部经营机制上，这样可以优化企业经营要素组合结构，提高企业的管理水平，以优质的服务、精湛的施工质量与技术赢得需求者的信誉，从而大大地提高企业的知名度和市场竞争能力，也可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力。

应该注意，企业采用稳定型战略，在激烈竞争的市场环境中有被击败的可能。因此，优秀的企业家在企业经营稳定一段时期后，必须根据外部环境和市场的需要及时调整或修订原来的战略方向，确定企业发展战略。

3．建筑业企业紧缩型战略

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

(1)转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的—种战略。

(2)撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

(3)清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

四、建筑业企业核心竞争力

不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。普拉哈拉德和哈默认为，企业的核心能力有3个基本特征:一是提供了进入多元化市场的潜能;二是对它所服务的顾客体现出的价值;三是使竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。

1．市场营销能力

市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。

业主在签订一项新的建设工程合同时,无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准,业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。如负责造价达40亿美元的南海石油项目的PMC联合体，其超过约定预算的最大赔付责任只有2000万美元。因此，业主选择PMC的目的正是依靠它的技术能力和已取得的经验为业主控制风险。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。

对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。

2．项目管理能力

项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。

施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。

对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。

在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵押，以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优势，二是为了分散企业的风险。

3．服务创新能力

服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。

制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资本化。人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中去。

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2建筑企业经营管理模式创新策略

基于上述关于建筑施工企业管理模式风险的分析，我们认为有必要加快建筑企业经营管理模式的创新。尤其是在我国建筑市场竞争越来越激烈的条件下，建筑企业若想在竞争中取得优势，就必然要克服目前建筑企业经营管理模式风险，仅仅抓住创新的契机，立足内外环境，明确市场定位，扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略。

2.1建筑企业经营管理思想创新

计划经济体制下建筑企业单纯生产的观念已经不能适应当前社会发展的实际需求，部分企业在这种思想观念的束缚下，不积极改革创新，导致其在经营管理中不能顺应当前社会主义市场经济的客观要求，经济效益明显下降，企业缺乏发展后劲。因此，为能进一步满足市场经济条件下对建筑施工企业提出的客观要求，建筑施工企业经营管理模式要主动摆脱计划经济体制的束缚，坚持以改革为发展，以市场为导向，以经济效益为中心加强自身成本意识、风险意识与效益意识，从管理思想上实现根本性的创新。

2.2建筑企业经营管理内容创新

在社会主义市场经济环境下，建筑企业经营管理的内涵是十分复杂的，既包含了建筑企业内部财务管理、施工管理、生产技术管理、劳动人事管理，又包含了建筑企业的经营战略、理念、决策以及市场分析预测等。因此，如何做好市场经济条件下建筑企业经营管理内容的创新也是目前建筑企业经营管理模式创新的重要方面。具体来讲，建筑企业经营管理内容的创新主要涉及三方面：一是建筑企业经营管理应当从单一的生产管理实现向复合企业经营的转变，把企业作为市场的一个“细胞”，放在整个市场体系中进行管理、操作和运营；二是建筑企业要能够准确、全面的捕捉瞬息万变的市场信息，掌握市场同行的经营情况、技术实力及竞争水平等，关注国家在建筑行业中推出的一些新的政策及规章制度等，实现对建筑领域各种信息的有效把控；三是建筑企业管理者要将价值流放在中心地位，实现由实物形态为中心的管理转变为以创新价值形态为中心的经营，创新经营管理对象，全面把握企业经营活动全过程中的资金、成本、利润情况。

2.3建筑企业经营管理制度创新

管理制度是对建筑企业内部不同部门进行有序管理的重要制度，具有强有力的约束性效力。建筑企业经营管理制度的科学合理性是从根本上保障企业内部组织有效运作的重要条件，对于规范经营管理过程中相关人员行为具有重要作用。建筑企业经营管理制度的创新主要是在企业内部管理中引进市场机制，建立起一个能够把企业各种形态的资本和生产要素有机结合运作，效益最大化的良性发展企业管理机制，将企业收益与员工收入、责任成本管理等内容有机结合起来，激发员工工作热情，并利用员工的工作积极性为企业创造更多的收益，强化其在建筑行业的竞争地位。

2.4建筑企业经营管理体制创新

在社会主义市场经济条件下，建筑施工企业要想在市场中取得竞争优势，就要适应市场经济的要求，坚持以改革创新的精神来对待企业的未来发展，把管理和改革紧密结合起来，建立全新的企业经营管理体制，实现建筑施工企业管理体制的创新。从建筑企业的性质及经营内容来看，其经营管理体制的创新要把握好企业层次、项目层次及劳务层次三者的定位，即处理好公司总部、项目经理部以及施工队伍三者之间的关系。以公司总部为代表的企业管理层与以项目经理部为代表的项目管理层之间既有不同，又有差异。二者的相同之处在于其大目标都属于企业管理范畴，都必须遵循市场经济规律，都以促进建筑企业的自主经营为主要目的，自我发展，自我约束，自负盈亏；其差异之处则主要体现在层次、主体、管理方法和管理手段等方面，企业层主要通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理，对项目的管理进行宏观调控，而项目管理则是一个直接的具体的管理过程，承担着合理配置各种施工中的生产要素的责任。所以，建筑施工企业管理体制创新要确定和处理好这三个层次之间的关系。

篇（6）

一、企业战略评价系统的构建

1.获取信息。

获取信息是信息处理的第一步，获取信息的可靠性对信息加工后的作用有重大影响。来自企业内外的信息其各自存在形式分布不同，因此获取方式亦不同，下面我们对企业外部信息的取得和内部信息的取得分别加以讨论。企业外部信息的分布情况，企业无法控制其变化，要获取企业外部信息必须进行专门的调查和监控。对企业外部信息的收集应主要以市场信息为主。

2.信息的加工。

信息的加工一方面指对已取得的信息进行趋势预测，另一方面指战略信息的评价。这些加工过的信息才是战略评价系统的输出信息。首先，对比分析方法。对比分析法又称比较分析法。这种方法是将两个有关的可比较数据资料进行对比，分析事物间的相互联系。它是评价分析中最常用的一种方法。其作用在于揭示客观存在的差距，发现问题；其次，因素分析方法。因素分析法，也称连环代替法。它是分析决定或影响事物变动的各个因素及其影响的方向和程度的一种方法。这种方法是在多因素影响某项指标的情况下，假定其他几个因素不变，依次变动一个因素，从而测定其变动因素对该指标的影响程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相对数，比率分析法是计算各指标的相对数，比较各种比率的一种分析方法，常用的方法有结构比率法、趋势比例法和相关比率分析法三种。

二、企业战略评价的相关内容

1.审查企业战略的根据。

审查企业战略的根据就是企业战略得以成立的理由。由于企业得以成立的理由是以企业内、外关键战略因素为基础，扬长避短为原则而取得的。因此，关键战略因素的审查即为企业战略根据的审查的实质。在战略的实施过程中，关键战略因素会发生变化是必然的，当这种变化使战略失去赖以存在的基础，企业战略的实施必将受挫，企业只有及时调整转换战略才能保证战略目标的实现或减少损失。

2.评价战略实施的表现。

企业战略是通过安排计划、制定目标来实施的，计划目标完成的情况又受许多变化的因素影响而有所偏差，因此高层管理者必须在实施中用一套指标来评价企业战略的实施情况。指标的数目要适当，要有主有次全面反映。有限的指标数目就要求指标要有重点，但重点指标在不同战略中各不相同，应很好把握。适当的指标数目也有利于评价和控制，减少控制评价过程的费用。

3.分析企业与环境的关系。

处于企业任务环境中的许多利益相关者十分关心企业的经营活动和绩效。他们各自都有自己的判断标准，并用各自的标准来衡量企业的表现。

费瑞曼建议，高层管理人员应该根据每一类利益相关者利益的要求来全面测定企业表现，从而使企业与利益相关者保持良好的关系。

三、企业经营战略的控制

1.优化企业经营战略的控制方式。

对企业战略实施控制，主要是运用控制论中的平衡偏差原理，所谓平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的实际值与所需的标准水平的偏差进行调节和控制，反馈是实施控制的基本手段。在实施控制的过程中，反馈可分为前馈和后馈两种：前馈是指提前检测，提早获得信息，对企业经营活动某一环节进行提前控制；后馈是指在企业生产经营过程中，对被控对象进行检测，及时获得信息来实施调节控制。

首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指对企业中某一事物，在其活动前进行调节控制的一种方式。如产品投产对产品设计、工艺设计的有关影响因素所进行的控制。它是利用前馈信息实行控制的方式，其重点放在事前决策和计划上，即行动之前根据企业经营活动的各种预测和环境资料等前馈信息，拟订出不同的可行方案，从中进行优选，然后依此控制

其次，优化战略实施的控制方式。战略实施中的控制方式战略实施过程中的控制方式，是指对企业战略执行活动及其过程的某一事物变换的现场控制方式。它是利用反馈信息来实行调节控制的方式，其重点放在对发生的行动效果及其形成过程的经常监督和调整上，即通过战略评价系统及时把被控对象的输出与控制标准进行比较，提出纠正偏差的行为措施，不断消除行动效果偏离既定标准的现象，确保控制目标的实现。

2.完善企业动态过程的控制。

战略控制既重要又难以捉摸，而能够仔细考虑保持战略有计划并按部就班的实施这个问题的公司则屈指可数。控制战略实施的确不容易：（1）紧迫的短期问题总是使人无法专心于战略。战略的期限假设有的话，似乎不如必须在下星期前完成的任务那样紧迫；（2）需要改变现行战略的信号往往易于忽略；（3）战略本身需要修改。这个流动目标使成功与失败模糊不清，而且这种无力的警告只能更加说明系统控制的必要。要实现有目的监督，只有通过不懈的努力，不使这种监督脱离正轨才能坚持下去。 跟踪控制为我们提供了一种管理战略行动的实用办法。一般情况下有四种方式：监测战略推进的进展；监视主要外部变化因素；在一个阶段或紧急情况下进行全面评审；最后是保持战略管理过程的完整性。这些措施一旦施行，既可以维持某种一致同意的进程，又可以及时的调整该过程。没有这样的控制，战略行动就将错失良机。

首先，监测战略推进的进展。战略实施的行动线分布在一系列具体的、局部的规划和活动中。每一项战略推进，都应分成几步，对于要长期执行的步骤，应制定详尽的规划；其次，监视关键的外部变化因素。各项战略都是根据假设（预计）的背景制定的，人们会有意无意的做出有关未来需求、技术、价格、政府条令、竞争以及一系列其他外界变化因素的假设。这些假设是制定计划的前提，企业战略大体上就是根据这些预计条件设计出来的；再次，进行全面评审。战略控制中的跟踪概念要求对新的条件具有适应性，这种动态调整是战略本质的一部分。因此控制系统必须有可能根据最新的发展重新估价计划的进展，阶段评审的目的就在于此。

总之，企业经营战略理论的产生是生产社会化和商品经济进一步发展的现实要求，是信息时代的必然产物。企业战略管理者为企业选择了最佳战略，并且为战略的实施安排了周密的计划，将全局战略分解为各职能战略去具体实施。企业的战略管理为日常管理指明方向和范围，日常管理是战略管理的基础和具体化，因此战略管理的实施只能通过日常管理来贯彻、体现。

参考文献：

[1]傅传莹.浅议企业经营战略[J].河南石油，1998年第6期.

篇（7）

引言

建筑行业是国民经济的重要组成部分，对国民经济的健康持续发展起着支柱性作用。随着市场全球化的发展，建筑市场的竞争日益激烈，经营管理作为管理过程中的中枢环节，其管理的好坏直接关系到建筑企业的生存和发展。新形势下建筑企业的经营与管理，对建筑企业的生存和发展起到关键作用。因此，研究新形势下的建筑企业经营与管理具有十分重要的现实意义，鉴于此，笔者对如何提高建筑企业的经营管理水平进行了深入地探讨。

一、建筑企业经营管理的观念创新

建筑企业经营管理的观念创新，主要可以从实施企业的战略管理、加快企业市场化进程、加强企业信息化建设三个方面采取措施，其具体内容如下：

（一）实施企业的战略管理

企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施规划长期的使命和目标，实施战略管理成为企业的客观需要。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题，企业实施战略管理是必要的、十分紧迫的。新形势下的建筑企业要推进经营管理的观念创新，必须通过对企业战略的设计、选择、控制和实施来完成企业的战略管理。建筑企业应结合自身企业的特点，分析企业面临的市场态势，正确评估企业的现实状况，时刻以市场为导向，不断调整企业的经营方针、经营策略，强化战略管理意识，提升建筑企业的战略管理水平。

（二）加快企业市场化进程

当前建筑企业的制度创新力弱，资本市场化水平低，其生产要素的市场化程度尚低，严重制约了建筑企业经营管理水平的提高。在新形势下，建筑企业的经营管理，要按照新的管理体制和运作机制，调整建筑企业经济的布局和结构，建立健全以适应市场竞争需要的劳务调配市场，加快技术进步，推进企业重组，扩大对外开放，牢固树立市场竞争是解决建筑企业责权分离、职能错位、效益不佳等问题的观念，进一步加快市场化进程，规范市场准入，调动各方面的积极性，提高建筑企业经营管理的质量，以实现建筑企业的最佳效益。

（三）加强企业信息化建设

企业信息化建设是提高企业的生产运营效率，降低经营成本的有效途径。在建筑企业中，加大各管理层的计算机配备与计算机网络建设投入，加强企业的信息化建设，使建筑企业充分利用网络信息快，覆盖面大的优势，实现信息有效的流通和资源共享，可以提高企业的决策管理水平、指挥和执行、业务管理的效率。对建筑企业而言，信息化建设可以逐步实现企业内外的电子商务活动，根据建筑企业的发展要求和信息技术的特点，建成企业经营管理信息系统，促进企业内部人员的有效沟通，实现企业内部各层次、部门间的业务信息连通，进而达到资源共享、信息交流的目的。

二、建筑企业经营及其影响要素

建筑企业经营就是将企业内部的经营要素（如技术、人力资源、资本、质量等）与外部的经营环境相结合，并通过管理、生产和服务等活动，实现企业本身的经济效益、以及环境和社会效益的一系列经济活动。建筑企业经营必须以市场为基础，以符合设计和满足用户要求为根本，从而达到或超过预定目标期望值的目的。而影响建筑经营的要素主要有企业内部的体制结构和外部市场环境，建筑经营投入的施工技术、人力等，以及产出建筑物的质量和获得的经济、环境、社会效益等三大类因素。因此，可以从这些经营要素的管理入手，以提高企业的经济效益。

三、夯实质量要素的经营管理

在建筑工程项目施工中必须时刻坚持质量第一的原则。夯实建筑企业的质量要素的经营管理可以从三个方面入手，即抓好培训教育、建立创新体系、应用现代技术，尽可能的降低成本以实现企业本身效益的最大化。

（一） 建立健全的企业领导体制与管理组织

健全的领导体制和好的管理组织将会极大的提高对企业经济的管理，节约各种行政支出，并能有效地对各个经济要素进行监督，最终提高企业本身的经济效益。对于企业的领导体制，是一个十分复杂又是一个必须解决好的问题。一方面它同生产力的发展和科技进步想联系，要与生产力水平和企业的规模相适应；另一方面又与生产关系和社会制度相联系，受到社会经济体制、政治制度与企业形式的制约。企业组织管理则体现了为实现企业共同的任务和目标，而对人们的生产经营活动进行合理的分工和协作，有效的配备和使用企业资源，并能够正确地处理人们之间的相互关系。

（二）抓好培训教育

在新形势下，做好建筑企业员工培训教育工作，有利于提高建筑企业的经营管理水平。对员工的培训教育，不仅仅是管理过程中的一项工作，更是企业经营中的一个重要组成部分，为实现建筑企业的可持续发展，就必须大力加强员工教育培训工作。在建筑企业中，有计划、分类别、按层次对各级领导干部和企业员工进行培训，提升建筑企业职工的综合素质和技术水平，通过优化职工的知识结构、技能结构，使企业发展与员工发展相协调，有助于加快建筑企业的发展。

（三）建立创新体系

新形势下的建筑企业经营管理，应坚持以重难点工程建设项目和新产品开发为中心，推进企业创新，构建创新体系，引导和支持创新要素向企业集聚，为建筑企业经济的又好又快发展提供原动力。在建筑企业中，应坚持市场导向原则，创新建筑企业相关资源和能力的组合，以降低工程成本和提高工程质量，提高经济效益和社会效益，发展技术优势为目标，加大科技的投入，便于提高建筑企业的经营管理水平，进而提升建筑企业高新产品的市场竞争力，增强建筑企业发展后劲。

（四）加强建筑企业质量要素的经营管理

建立全面的质量要素管理体系是建筑企业提高经济效益的关键。要求运用多方法对全员、全过程、全企业进行经济质量管理。要实现全员的经济质量管理，必须做好全员的质量教育工作，加强员工的质量意识；建立包括各级部门和人员在内的质量责任制制度，已明确其职责与任务范围；有必要经常性的开展多种多样的群众性质量管理活动，充分发挥广大员工的聪明才智以及主人公精神，积极主动参与到质量经济管理中去。要做好全过程的经济质量管理，必须坚持“为用户服务”和“预防为主”的思想，从市场调研、建筑设计、建筑施工，以及销售和售后服务等全过程进行有效的质量经济管理。全企业的质量经济管理则是要求企业内部的所有部门都必须自觉履行各自的质量职能，并相互监督，使得全企业都处在质量经济管理之中。

（五）应用现代技术

现代企业的经营管理，对于提高企业的综合竞争力具有重要的作用。在建筑企业中，从现代信息技术的发展和应用出发，引入核心竞争力的概念，积极开发建筑企业应用新技术，通过运用现代技术，攻克建筑企业生产经营中的难点问题，努力实现新技术的转化，增加建筑企业经营管理的科技含量，可以创造建筑企业新的经济增长点。

总结

总之，建筑企业的经营管理是一个复杂的、系统的、全面的综合管理，新形势的建筑企业经营与管理对建筑企业提出了更高的要求。在激烈的市场竞争中，建筑企业应结合自身企业的特点，因地制宜地建立与完善经营管理职能，不断改进经营管理理念、做好企业的人力资源管理、夯实质量要素的经营管理。新形势下的建筑企业经营管理，只有不断加强对建筑企业经营管理的探索，才能提高建筑企业的经营管理水平，促进建筑企业的持续健康发展。

参考文献：

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随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于建筑施工企业能否为社会提供质量高,工期短,造价低的建筑产品。经营管理水平高低是企业的核心竞争力的重要组成部分,要提高企业的经营管理水平,就必须通过不断改革和完善经营管理模式,逐步提高企业核心竞争力,为建筑施工企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。

1 建筑企业经营管理特点

1.1 在管理体制方面。

健全和完善企业规章制度,坚持遵约守信,强化合同管理,强化施工现场管理,突出质量管理,加大科技投入,强化设备管理,严肃纪律,从严治散。

1.2 在企业计划方面。

建筑企业的计划包括两类:一类是企业为对象编制的经营计划或生产经营计划;一类是以工程项目为对象编制的工程进度计划。这两类计划关系密切,一般计划较长的前一类计划应由后一类计划去落实,而后一类计划则以前一类计划为编制依据。

1.3 在预算体制方面。

施工产品的价格有其特殊的确定方法,需要按每个工程的特点和组成个别编制其预算文件,作为投标报价的基础或结算的依据。增强核算意识,提高成本管理水平。

1.4 在资金占用方面。

施工生产周期长,占用资金较多。在计量支付方面有其特定的要求。

2 建筑企业经营管理中存在的问题

2.1 经营模式

目前,多数建筑企业仍属于劳务密集、粗放式和外延式发展模式。即产出的提高基本上依靠增加各种资源的投入来提高,建筑业总产值与从业人员数量的变化趋势呈正比关系,在某种程度上说明,总产值的增加是靠从业人员数量的增加来实现的。另一方面,说明技术因素在建筑生产中的作用未能实现。这种发展受有限资源的限制,并且与国外先进企业在不增加或少增加资源投入的前提下主要依靠科技进步获得更高的产出的内涵式发展相比,存在很大的差距。建筑企业重视生产经营、重视投人、忽视产出,重视产值、忽视效益的状况还相当普遍。

2.2 组织结构

由于长期以来受地方保护主义、行业垄断的影响,市场尚未形成真正公开、公平、公正的竞争环境。国有建筑企业大而全、中而全,规模相当、业务雷同。我国建筑企业自成体系、各自封闭的发展模式,普遍存在的机构臃肿、职责不清、人力资源浪费等问题,不仅造成相应的基础技术工作、技术装备、人才培训等方面的重复建设,还造成我国建筑企业“大而不强、小而不专”的局面。大企业难以与国外大承包商相抗衡,小企业少有专业的特色。

2.3 管理水平

我国大部分建筑企业工程管理水平较低,其中,质量管理、成本管理仍属于粗放型管理。企业在施工生产中随意性强,未形成制度化、程序化、标准化的管理模式;在管理上缺乏先进、实用的手段,基于网络的信息管理技术还比较空白。

2.4 人员力量

我国建筑从业人员素质参差不齐。在生产一线的人员主要是来自农村的剩余劳动力。受自身文化水平限制,加上企业对人员的岗前培训缺乏系统性和普遍性,造成人员素质普遍不高。企业的竞争归根到底是人才的竞争,人才的竞争归根到底是职业化的较量。建立起职业化的经营管理队伍、专业化的技术人才队伍、技能化的操作工人队伍,已成为建筑企业的现实选择。

3 建筑施工企业经营管理的创新发展思考

目前全国建筑市场竞争激烈,建筑施工企业步履维艰,企业要想在激烈的竞争中掌握主动,克服目前经营管理中存在的弊病,关键是紧紧抓住改革创新这根主线,牢牢把握经营管理机制中的关键环节,立足内外环境、结合其组织特点、明确市场定位、扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略,以提高效率和效益为目标,坚持企业制度创新,管理创新,追求不断发展。经营管理的创新要坚持以下几点。

3.1 经营战略创新

项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视,提高经费的投入,加大人才的培养、引进和凝聚,切实加强创新意识,以创新的思维方式对企业进行管理,即以市场的需求为出发点,深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性,建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作落到实处。特别是各级领导必须牢固树立坚持做大做强主业的思想不动摇的经营战略理念,高度重视经营开发工作,要在企业范围内加大经营开发力度和优化配置经营管理班子和经营队伍。在经营管理方面要做到三要:一要关注国内外的政治经济形势、市场趋势,不断调整和完善本企业的经营发展战略。二要把经营开发工作和资本运营,多元经营工作有效的结合起来,形成主业精,多元经营为第二支柱产业的发展趋势。三要重视发挥技术创新和人才效应在经营开发中的作用。

3.2 管理制度创新

管理制度是规范企业内部各部门、各单位有序运行、步调一致的制度和方法。科学的管理制度,是企业内部各类组织和人员有效运作的根本保证。管理制度创新的核心就是要把市场机制引入到企业内部管理中来。使公司的收益、项目部的收入及全体员工(包括项目经理)的收入同责任成本管理制度紧密挂钩。这就将施工企业面临的市场竞争压力最终化为每个员工追求经济效益的内在动力,建立起一个能够把企业各种形态的资本和生产要素有机结合运作,争取获得最大综合效益的良性发展的企业管理机制。

3.3 管理体制创新

建筑施工企业要适应市场经济的要求,必须以改革的精神对待企业管理,把管理和改革紧密结合起来,建立全新的企业经营管理体制,实现管理体制的转变创新。

作为施工企业,项目管理体制的改革和创新是重头戏,必须把握住企业层次、项目层次和劳务作业层次三者的定位和关系。公司总部为经营决策层,项目经理部为施工管理层,施工队伍为劳务作业层。企业管理层次与项目管理层次既有共同之处也有不同之处。共同之处是二者大目标都属于企业管理范畴,企业管理和项目管理都是为了促进自主经营,自我发展,自负盈亏,自我约束,二者都必须遵循市场经济规律。不同之处主要是层次、主体、管理方法和管理手段的不同。企业层次对项目的管理主要是一种宏观的调控,是通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理……而项目管理则是对一个施工项目实施计划、组织、控制、指挥和协调,是对项目实施过程中各种生产要素的合理配置,是一个直接的具体的管理过程。因此,确定和处理好上述三个层次以及项目经理与法人代表之间的关系,是施工企业实现管理体制创新的一个关键问题。

建筑施工企业只有建立科学的项目管理体系,努力创新,规范项目管理行为,强化监督约束机制,加快人力资源开发,才能使得项目始终处于有序、高效规范的运行状态,实现项目效益的最大化,赢得良好的社会信誉,从而夯实企业的发展根基。

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一、引言

企业要得以在市场经济条件下博取生存和发展，势必要对企业财务管理及经营策略进行精细化管理。而财务战略是企业为在市场上得以生存和发展筹集资本、组织管理、运用资本的策略。如上所述，企业制定实施财务战略管理是企业发展客观性和紧迫性的要求。

（一）财务战略管理的特性

财务战略是战略管理理论在财务学上的应用，所以，它必须具备一般战略管理基本特征（全局性、长远性和相对稳定性）。同时，财务战略研究的对象是流动资金，因此，财务战略又有其自身的特征。

这主要表现在如下几个方面:

1. 动态支持性

财务战略是对企业资金营运的全面分析后制定出的。财务战略动态性要求，当企业的财务战略环境和基础随宏观经济发展的变化而变化时，企业的财务战略也必须做出相应的调整和优化。因此，企业的财务战略必须支持企业经营战略的实施，进而为企业整体战略提供财务保障。

2.全员性

企业财务战略涉及企业多方面的利益，不仅涉及企业整体还涉及财务资源在企业内的配置与整合。因此，企业财务战略与企业内各部门和各个人之间有着紧密的关系。

3.综合导向性

财务战略不仅以价值尺度全面衡量企业战略期间的人、财、物和供、产、销的总需求、使用方向、耗费水平以及企业生产经营预期产生的效果，而且还明确了战略期间企业重大财务活动预期实现的总目标和主要行动方案。因此财务战略管理具有综合导向性。

4.风险性

由于企业的理财环境随市场环境发生变化，这就给企业制定财务战略带来困难。如何使企业财务战略与不可控的理财环境相适应，是财务战略制定的难点之一。而解决这一难点企业主要是依靠财务决策者的知识、经验和判断力。只有正确的财务战略，才能给整个企业带来生机和活力，使企业得以迅速发展；反之，则会给企业带来损失。

（二）财务战略管理影响因素

1.资本市场与财务战略

资本市场为企业筹集资金提供了宽阔的平台，它不仅使企业筹集资本在数量上有保障，而且在效率和质量上也符合企业扩张的及时性安排和低成本意图。因而，资本市场是制定筹资战略首先必须考虑的前提。

2.管理者风险偏好与财务战略

由于每个建筑企业的管理者对风险都持有不同的态度，那么也就会在财务战略的选择上存在较大的差异。如表1所示。

3.公司治理结构与财务战略

公司治理与财务战略的关系主要体现在公司的内外部治理环境上。由于董事会和管理者存在权责划分的不同，则财务战略的选择的方式亦有所差异。

（三）财务战略管理目标定位

科学系统的设置财务战略管理目标，有利于企业创造价值，实现财务管理的良性循环。当前财务管理理论所运用的财务管理的目标主要有：利润最大化、每股收益最大化、利益相关者价值最大化和股东财富最大化（企业价值最大化）。由于建筑企业有其自身的经营特殊性，所以本文认为企业利润最大化是建筑施工企业的短期财务战略目标；而涵盖利益相关企业的利益最大化和股东价值最大化是其长期财务战略目标。

二、财务战略管理的内容

财务战略是以企业资金的筹集和运用为基础，把协调和平衡企业资金的合理流动为目标。因此，企业财务战略的内容是：资金筹集战略、资金投放战略、资本收益分配战略等。

（一）资金筹集战略

资金筹集战略是在企业依据当前和未来宏观经济环境的科学判断下，对企业需要筹集资金的目标、结构、方式以及渠道等进行的系统长期的规划。旨在为企业战略实施和企业长期竞争力提供资金保证。

（二）资金投放战略

企业把筹集到的资金投入到生产经营活动中的行为被称为资金投放战略。资金投放战略是企业战略体系中的一个主要组成部分。资金投放战略是在科学分析企业内外部理财环境的状况、及其变化趋势后，对企业资金投放所制定的整体性和长远性战略部署，而资金投放战略必须在企业总体经营战略的指导下制定，否则会事倍功半。

（三）资本收益分配战略

资本收益分配战略，是明确企业获利程度的战略目标。这方面的内容，主要包括资本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。

三、建筑施工企业资金投放战略的制定

建筑施工企业的资金投放战略就是在企业经营战略的指导下，依据企业内外部环境状况及其趋势对企业拥有的资金所进行的整体性和长期性谋划，是建筑施工企业财务战略体系中不可缺少的重要组成部分之一。

（一）资金投放战略原则

建筑施工企业制定资金投放的总体原则应该有：从实际情况出发的原则，系统权衡风险收益原则。建筑施工企业制定资金投放战略目标，首先要充分考虑国家中长期发展规划和产业结构政策。其次，要科学分析和判断企业自身资金需求量、筹资难易程度、经营能力、管理水平等。再次，企业要对本行业的发展和市场总需求及成长性进行科学判断和预测。最后，要对目标行业中企业的竞争对手的技术能力和营销渠道等进行综合评价。只有经过上述科学的分析判断之后，企业才能制定出符合企业自身的资金投放战略，才能避免企业在投资部署上的失误。

（二）资金投放战略选择

建筑施工企业的产品是在建项目，而项目投资一般具有投资周期长、投资额度大等特点。这就使得企业必须合理安排资金投放，以保证各个项目顺利完工。因此，建筑企业应该合理运用自身的资金，最大限度的发挥资金的优势，以实现建筑施工企业长期和短期经营目标。

1.一体化经营

建筑施工企业应着力发展自身的主营业务，加强“一体化经营”策略。建筑企业经营投资战略得以实现的首要重点是投资战略。借鉴国外建筑企业的发展经验，我国建筑企业目前可采取的“一体化经营”的投资战略的模式如下：

（1）设计、采购、施工总承包。工程总承包公司按照与业主的合同约定，承担工程项目的设计、采购、试运行服务等工作，并与承包工程的质量、安全、工期、造价负全责。

（2）设计、施工总承包。工程总承包公司按照业主的合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

（3）施工总承包。工程总承包公司根据合同关系、承包范围、风险划分、计价方式的不同，还存在多种工程总承包的变型。

2. 一业为主，多元发展

“一业为主，多元发展”是建筑企业分散经营风险，整合内部资源优势，提高经营效益的重要手段。当建筑施工企业具备了核心竞争力后，应在加强核心竞争力产业为主营业务的同时，适时采取多元化经营的经营思路。建筑施工企业在进行产业结构调整进行多元化经营时，应充分发挥自身的品牌效应和资源整合的能力（如管理资源和财务资源），从而达到分散企业经营风险，提高企业经营业绩的目标。

3. 两化一聚

建筑施工企业应发展专业化投资和产品差异化战略，并采取聚焦战略。对于利润高、专业性强的大型工程（比如地下隧道工程、高墩大跨桥梁工程等）其内在要求投标的施工企业具有“专、特、精”的优势和能力。因此，加大科研开发投入，攻克行业技术制高点，提升企业核心技术，逐步形成建筑施工企业自身的核心专业技术优势，实现企业主营业务标识化、专业化，从而形成企业产品差别化优势。而实施“两化一聚”战略的重要支撑点是技术创新。

四、资金投放战略实施和评价

（一）资金投放战略实施

战略实施是战略管理中最耗时且最复杂的环节，为了使得战略实施顺利进行，建筑施工企业必须全面权衡管理活动的各方面，和企业组织内部的所有因素。其次，还要专门设立战略实施组织机构以确保战略成功实施。最后，要建立激励机制，将目标与收益结合起来考核，充分调动内部领导层的积极性。

综上所述，建筑企业应注意以下几个战略实施要点：

1. 构筑以财务管理为核心的管理系统

众所周知，对于任何一个蓬勃发展的经济体，资金短缺是其面临的最大难题之一。在有限的资源中，企业如何才能求的生存和发展是企业高管所必须面对的现实。我国建筑企业普遍存在懂技术人员的不懂财务，懂财务人员的不懂技术，这就限制了企业战略决策的准确性。这就要求公司高层管理人员必须学财务，懂财务，用财务来分析和解决企业面临的种种问题从而提高决策能力。

2. 树立后金融危机时代的理财观

建筑施工企业财务管理要抓住机遇，趋利避害，同时也要协调好本企业与其他企业之间的财务关系，只有这样才能使各方利益达到最佳平衡，以达到双赢。

3. 财务人员委派制度

财务管理人员委派制度是指母公司在各子、分公司和各项目部的财务人员应由母公司下派到各下属单位，以实行人员、资金的集中管理，从而减少下属公司资金管理混乱的机会。

4. 强化成本控制，保持成本领先优势。

在市场价格一定的条件下，建筑施工企业要想要占领更大的市场份额，取得盈利，只有凭借自身的成本优势和管理水平。因此，企业必须牢固树立低成本、高质量、短工期和高效率的经营观念。

（二）资金投放战略评价体系构建

建筑施工企业在财务战略的执行过程中必须建立科学的评价体系评价资金投放战略。企业必须利用战略评价体系对战略进行不断修正，以确保财务战略不偏离企业的战略目标。如图1所示。

建筑施工企业应从企业发展战略的角度出发，构建资金投放战略评价体系。而评价体系的核心内容为财务指标，企业选取的财务指标必须具备综合性，也就是说该指标要便于反映企业的营利能力、资金状况、变现能力和管理水平。

本人认为，由于建筑企业运营方式及其组织结构的特殊性，应分别对母公司下属的子、分公司和项目部分别构建其评价体系。

1. 工程项目部执行财务战略的评价体系构建

对于建筑企业工程项目部应采取项目经理负责制，并对其项目进行质量、成本和工程进度的进行控制。项目部必须以母公司下达的责任成本承包合同和工程项目的实际情况，对项目的运作进行全面动态管理。项目部对项目目标成本应进行层层分解，层层签定经济风险承包合同，实行责任目标成本风险抵押承包，调动全项目工作人员参与目标成本管理、并调动全员责任共担、利益共享的积极性。

成本控制和投入资本使用效率是建筑施工企业项目部的重要财务指标，因此，可以将成本费用利润率和营业利润率作为项目部的主要评价指标。

（1）成本费用利润率

（1.1）

成本费用总额=工程直接费用+工程间接费用+营业费用

+管理费用+财务费用（1.2）

由上式可知：成本费用利润率指标越高，表明建筑企业为取得利润而付出的代价越小；反之亦然。该指标便于不同的工程项目之间进行比较。

（2）营业利润率。

营业利润率=营业利润÷营业收入×100% （1.3）

由上式可以得出营业利润率越高，表明建筑企业市场竞争能力越强，获利能力越强。不同的工程项目投入资本不同的情况下，该比率可以综合反映各项目的资金运用效率和盈利能力，便于各项目的横向比较。

2. 子、分公司执行财务战略的评价体系构建

母公司对其下属的子分公司施行资金投放战略后，为及时准确了解子分公司资本运作的效率和盈利能力，必须及时构建资金投放战略评价体系。评价子分公司资金投放效率的评价指标有：公司业绩财务评价指标和EVA评价指标。

（1）公司业绩财务评价指标。

①净收益。净收益是企业一定时期的收入减去费用后的剩余部分。作为业绩计量指标，净收益属于普通股股东的净收益。

净收益=净利润－优先股股利（1.4）

净收益指标反映了子公司工程施工控制、财务管理等方面的工作质量，因而在一定程度上反映了子公司的经营管理水平。

②投资报酬率。投资报酬率是公司收益与所使用资产的比值。作为业绩评价指标，投资和收益由多种不同的解释。最常用的投资报酬衡量指标是总资产净利率和权益乘数。

总资产净利率=净利润÷总资产（1.5）

该指标反映了公司管理人员综合利用资产创造净利润的业绩，能综合描述公司整体的经营效率。

权益净利率=净利润÷股东权益（1.6）

该指标反映了每一元股东权益所赚取的净利润，可以衡量企业的总体盈利能力。

（2）EVA评价指标。EVA是经济增加值模型（Economic Value Added）的简称，是Stern Stewart咨询公司开发的一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，EVA是基于剩余收益思想发展起来的新型价值模型。

该体系指标是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一个指标或一种方法。附加经济价值是指从税后利润中扣除资本成本或资本费用后的余额，它的一般计算公式是：

附加经济价值=税后利润－资本费用（1.7）

上式中的税后利润为营业利润减去所得税额。

资本费用=总资本×平均资本费用率（1.8）

其中：平均资本费用率=资本或股本费用率×资本构成率+负债费用率×负债构成率

五、结论与展望

我国建筑行业起步较晚，与世界一流建筑承包商相比，在资金、技术、管理水平等各个方面都存在着一定的差距。因此，我国建筑企业只有依靠自身的不懈努力，提升管理水平与转变经营理念，着力培育企业核心竞争力，只有这样才能在残酷的竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]傅仁章.中国建筑业的兴起[M].中国建筑工业出版社, 2005.4.

[2]刘志远.企业财务战略[M].大连:东北财经大学出版社, 1997.

篇（10）

企业根据自己的经营目标和经营战略，整合企业内部各种资源，以人才和组织作保证；以先进的技术做支撑；以经营工作为策应，创新管理流程，形成协调统一的高效的内部管理机制。经营目标和经营战略的设定。企业要全面分析企业自身的优势和劣势，根据市场的需要制定企业经营目标和经营战略，并根据市场的变化进行调整。河南省交通规划勘察设计院有限责任公司由主要面向铁路的铁道勘察设计院转为面向全国的跨行业的综合性设计院，经营目标调整为：以市场经营为“龙头”，以先进技术为支撑，全员、全过程、全方位参与市场竞争，巩固和提高市场占有率。经营战略调整为“：立足铁路，面向全国，做强市场，扬长补短”的十六字战略，不断在铁路、交通、市政、建筑等领域拓展市场。企业经营管理制度是企业面向市场而制定的基本制度，是用来调动企业全员参与经营管理并贯穿于企业经营活动的全过程。核心是组织创新、人才、管理流程创新、先进技术、分配和激励。组织创新主要是以生产调度为中心的生产指挥系统调整为以市场为中心的经营管理系统，设置专门机构，负责信息收集、加工，项目跟踪、牵头投标管理、负责合同管理、负责客户管理和跟踪服务。人才是做好市场营销的关键，要配备高素质、懂经营的复合型人才。管理流程创新是提高企业效率的关键，流程要有利于形成全员参与的市场竞争机制。先进技术是产品质量的保证，是提高市场占有率的基础。合理的分配制度和激励机制可以给经营管理提供源源不断的动力。企业必须树立全员经营理念。市场经营的好坏，不仅需要经营人员对市场的综合、全面分析，明确发展目标，努力开拓经营，更需要院内各部门、各单位及全员的密切配合。哪一方面没有做好，没有做到位，再好的市场也谈不上持续发展。因此，市场经营既要做好今天的经营，更要做好市场的长期培育，做到有计划有目标的经营。既有经营的投入，也有技术的投入。经营要不断创新，企业的生命在于它的创造力。永无止境的创新是勘察设计企业长期稳定发展的要诀。因为不断的创新才能使企业提高其应变能力，以适应外部环境变化，才能充分地挖掘和利用其内在潜力，创造出一流的技术、培养出第一流的人才、设计出一流的成果。

（二）创建好企业经营管理的外部环境

要在遵守法律法规的前提下，充分利用社会的各种资源，树立企业的良好形象，提高企业市场占有率。重点处理好与政府、竞争对手、客户三方面的关系。要利用媒体宣传和客户满意来提高企业的知名度和美誉度。勘察设计企业不能仅以价格取胜，既要追求经济效益，更应承担社会责任。

二、加强市场研究，创新组织和管理流程，重点做好与客户的沟通，开发市场，巩固和提高市场占有率

（一）建立以市场研究和扑捉目标项目为重点的信息管理系统

信息管理已成为企业经营管理中重要的核心内容，市场经济中，信息是致胜的法宝，谁掌握了准确的信息，谁就掌握了主动权。信息管理给经营工作提供了巨大丰富的信息资源，节省了大量的时间，提高了经营的工作效率。为此，企业要组建信息管理中心，负责信息收集、加工整理、传递等日常管理工作，建立企业信息网络及信息数据库。对有价值的信息要做到快速传递，并给出评估意见，定期编写信息报告。

（二）多渠道信息来源

要利用网络、传媒等多种手段，做好来自政府、行业协会、研究机构、同行业企业信息收集;同时要拓宽信息渠道，鼓励企业员工主动收集信息，奖励为企业承揽项目做出贡献的有关人员；设置专业人员对市场做针对性的专题调研，向专家学者咨询。

（三）信息管理流程和制度

为了使信息能快速有效地传递和使用，企业要制定快速高效的信息管理流程，制定信息管理制度。要注意信息的时效性。企业经营信息属于企业商业秘密，要做好保密工作。

（四）快速反应的决策系统

提供决策的信息要完整，包括:项目名称、地点、规模、投资估算、投资方、建设单位、项目进展情况、业主要求、工期、信息来源的可靠性；提出供决策的项目建议报告，要对项目的可靠性、时效性、竞争性、成本和效益进行分析。制定决策程序，尽可能缩短决策周期。针对项目的复杂程度不同，制定一些简化的决策程序或授权管理。

三、项目投标和项目实施阶段是勘察设计企业经营管理工作的重要阶段

（一）项目投标阶段的重点

按项目管理的原则组建项目团队，配备资源。项目是为了完成某一产品或服务所做的一次性努力，要根据项目生命周期和复杂程度来配备人员和各种资源，其中经营人员和技术支撑是关键因素。项目团队成员既要有懂经营管理的，也要配备懂专业技术的专业人才。团队内部要达成统一的目标和共识，改变松散的部门之间相互配合的被动局面。投标项目组对招标文件中的各项技术、商务条款等均要认真研究，并根据标书要求由项目总体同经营人员制订投标具体工作计划下发投标项目团队执行。项目团队要把对业主的访问、评标人沟通、专家咨询等公关工作纳入重要工作日程。尊重业内专家，向他们咨询和请教，听取专家意见和建议。及时了解掌握业主对项目的要求，对业主要求和方案的特点做充分的交流和沟通。为项目实施实提供情报和资料支持。项目团队要认真研究竞争对手，尽可能地了解竞争对手的信息，制定相应的竞争策略。项目团队要制定整体竞争策划方案，制定目标策略和推进计划。做到分工明确有的放矢。加强技术管理者的前期指导，推出的方案要在技术上有优势、有创新、有亮点。高质量投标文件。投标文件质量代表企业形象，要完整齐全，认真复合，建立招标文件责任制度。