技术创新商业模式汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇技术创新商业模式范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

毕益辉系统(中国)有限公司企业解决方案经理 刘松

时间：2007年6月1日

地点：中国计算机报社

对话嘉宾：

东软软件股份有限公司高级副总裁兼运营总监 卢朝霞

赛贝斯软件(中国)有限公司售前总监 宋一平

毕益辉系统(中国)有限公司企业解决方案经理 刘松

创新，是软件企业的命脉。但是，这个简单的论断背后还藏有很多问题。

例如，究竟什么是创新？创造、发明是不是创新？有一些企业所谓的创新其实是新瓶装旧酒，新的软件版本也只是改头换面而已。那么如何判断一个企业的创新力，是看技术投入和专利，还是有其他的依据？

创新也分几个不同的层面，有技术的创新，也有商业、应用的创新。那么，商业的创新与技术的创新孰轻孰重？软件企业应该以技术创新为本，还是以商业创新为本？而技术创新和商业创新之间有没有相通的路径？当一个企业试图站在商业的浪尖，有前瞻性地去拥抱市场的大潮，它又从何判断是否选对了最具前景的那个浪头？

创新是需要投入的，而趋势也许是数年之后才能出现的，或者就干脆判断失误，不可能来临。这个时候，一个软件企业怎么去平衡创新投入与企业成本之间的关系？面对一个慢热的市场，企业如何去面对那长长的需求导入期？

这些问题，都需要我们的软件企业去直面，去判断，去解决。

如何判断一个企业的创新力？商业的创新与技术的创新孰轻孰重？嘉宾们对这些问题有相当多的感触。

技术创新投入大

主持人：东软、BEA、Sybase都是注重创新的软件企业。那么每年在技术创新上的投入有多少？研发力量是怎么分布的？

卢朝霞：东软每年在技术创新方面的投入都很大，我们今年在技术创新上的投入比往年增加了50%。我们的每个行业解决方案、产品都会根据客户需求和市场的变化来创新。我们的创新并不局限在投入了多少钱，我们的创新也不仅仅局限在技术创新，还包括管理模式、管理能力的创新。

刘松：软件公司最重要的就是人才，因此我们对创新的投入更多是在人上面。BEA在中国有400多人，其中200多人做研发；在全球，BEA公司有四分之一左右的人做技术研发，另外四分之三的员工中，有近一半的人员在帮客户做应用方面的业务。可以说，BEA公司有一半人所做的工作与创新有关。我们现在的创新方向是SOA，很少有企业像我们一样，全身心地投身到一个方向上。

宋一平：Sybase在中国有三个研发中心，分别在北京、上海和西安。在中国，研发团队的人数多于现在的销售团队，国内公司目前差不多有500人，其中有约300人是做研发的。Sybase现在主要有两个技术领域，一个是数据仓库，一个是移动计算，很多技术都是新的。

创造发明不等于创新

主持人：东软、Sybase和BEA都对技术投入很大。那么你们觉得怎么去判断一个企业的创新力？或者说创新力有什么标准呢，是看它的投入、看人数、看它的专利，还是有别的依据和标准？

卢朝霞：我们的专利数大概是几百个，转化率是比较高的。像我们的数字医疗解决方案和安全产品等都是由我们的专利转化而来。但是判断技术创新要看结果，不能只看投入或者专利数的多少。不能被实践应用的创新根本没有什么用。很多企业所谓的技术创新，只是新瓶装旧酒。因此，看一个企业的技术创新力，要看产品在市场的持续占有率以及为公司健康发展带来的回报。

宋一平：投入、人数、专利都是硬性的指标，但仅有这些还是不够的。我觉得还有两个很重要的判断依据。第一，要看你的技术是不是有独特性。Sybase的数据仓库是列式存储，统计查询的速度非常快，可以说这个技术在国内是独有的。第二，看这个技术能否转换成经济效益。否则，新技术就跟创造发明差不多，而创造发明不等同于创新。

刘松：和专利对应的词是“发明”，发明跟技术有关。但BEA把创新理解为技术和商业的结合。因为技术的创新，唯一的对象是商业世界，最重要的是得到市场的认同，当然这种市场认同有可能是慢热的。

我认为创新有三个层次：理念的创新、商业模式的创新和技术创新。BEA从成立之初就以创新为立足之本。与其他企业相比，BEA的创新可以说是独具特色。在很多企业，创新常常是先有技术创新，然后有商业模式的创新，但BEA的创新则是从商业理念的创新开始，这也是硅谷公司的特点。一些硅谷的公司，可能在专利数量上并不占很大优势，但在商业理念和商业模式上的创新却走在前列。BEA的一些成功产品，以前都不是我们自己的，而是被我们收购的。为什么被收购方没有成功，而BEA成功了呢？这是因为BEA对市场需求有深刻的理解，能前瞻性地感知到一个新的应用浪潮即将到来，并能率先根据客户的需求，发现新的市场，提供最适合客户需求的产品，从而获得成功。因此，仅有技术创新是不够的，理念、商业模式和技术创新一样重要。

宋一平：把一个事情、一个公司做好的话，技术是条件和前提。有了这个以后，才会有相应的销售和市场。领先的技术、创新的技术，还有你的销售、市场的创新都要走好，两条腿都走好，才能有一个健康的发展。

如何确定市场需求

主持人：创新还要能够感受市场的需求，提前发现商业浪潮的趋势。那么又如何判断这一种需求就是趋势，这一种商业模式就是能被市场认可的？

卢朝霞：客户对创新的要求是不断变化的。开始时客户对你的解决方案可能是认可的，但是随着客户自身管理的变化或技术的发展变化，他们会提出新的要求。作为一个软件与服务提供商，我们的产品和解决方案是以满足客户需求为中心的。

我们针对解决方案形成了由纵向事业部和横向大区构成的距阵式结构，为客户提供全方位的服务。同时我们有很多领域的专家通过研究某领域在国际上的趋势和技术发展趋势，来挖掘和引导客户的潜在需求。我们每个事业部都有自己的行业专家，整个集团拥有200多名各行业的资深顾问。今年我们还将发展更多这样的资深顾问。

刘松：市场的需求来自客户。我们的CEO庄思浩在2001年获得技术“远见奖”。在他一天的工作中，最多的事情就是跟BEA在全球的一些重要客户谈论、交流目前的业务需求。我们去年开始说一个词，叫做“企业2.0”技术，其实就是把Web2.0用于企业内部管理。软件无非是对商业世界的一种抽象和数学表达，软件会为商业世界服务，使得效率更高。

主持人：为了获得用户的准确需求，不仅需要样本用户的数量够多，而且需要有代表性。那么，怎么确定与你交流的客户，他的判断和需求就是有代表性的呢？

宋一平：这是一个很有趣的话题。企业肯定要贴近客户，这是毫无疑问的。但是，需求也是建立在技术不断发展的基础之上的。

比方说，如果我们现在还没有计算机的话，我们电信的话单靠人工来统计是不可能的；银行没有计算机终端的话，人们需要排更长的队伍。这些都是由于技术不断发展带来的。需求技术一定是相辅相成的，是互动的。那么这种互动关系，主要体现什么地方？一方面， IT人有一个先进的理念，第二，熟悉客户的业务。其实我们现在缺乏的，是很多人懂IT，但不懂客户的业务，或者了解业务，却说不出来。

主持人：就像是以前争论很久的话题，是技术引导需求，还是需求引导技术？

刘松：技术提供了很多可能性，其中有一些肯定是有意义的，我们相信是对的。我们一般会先有一种看法，有自己的判断，屏蔽一些不好的模式，然后跟客户去交流，多给客户一些选择，这有可能激发他想到更多的需求。要学会抓住他业务上的痛点。如果这个痛点在几百家客户里面都存在，那就可以做一个解决方案；如果这个痛点在1000个客户里都存在，那我们可能就会做一个产品。

宋一平：在所有的行业里面，IT行业是发展最快的。因此，很大情况下是技术创新引导这个行业往前走，拽着需求往前走。新生的行业，或者朝阳性的行业都是如此。而在很多传统的行业，则是倒过来的，需求不断提升。

创新与成本怎么平衡

主持人：东软也好，BEA也好，Sybase也好，你们追求的创新有些是属于中长期的，不是短期就能实现的。那对于中长期的目标，你们怎么去平衡投入和成本之间的关系呢？

卢朝霞：这要和企业的综合因素结合在一起来考虑。企业首先要生存发展，在保证这一前提下再谈创新。比如说，面临倒闭的企业，如果工资都发不下去了还在做长期的创新计划，这根本就没什么意义。但是如果产品的创新能够解决这个企业的生存问题，情况就完全不一样了。企业不同，创新的战略也不同，企业要根据自身的特点和产品、市场的变化来进行创新。

创新的目的就是要给客户带来价值，在给客户带来价值的同时，也要给企业员工带来价值，给我们的股东带来价值，让企业能够持续地发展，同时共同推动社会进步。东软一直很重视创新，“创新精神”是东软精神的重要组成部分之一。下一步，我们会强调技术、管理的创新带来的发展。我们会将国际先进的管理方法(如CMM)和本土实际情况结合起来，加速东软的创新和发展。

宋一平：企业可以设一个类似于BD的部门，这个部门是关注中长期项目的。如果没有这样的部门，就有可能会短视。还有，就是要学会判断市场需求的节奏。一个产品我们看到了发展的方向，但在市场需求出现之前，还要看导入的时间是否会太长。在新的技术中，怎么能够跟市场的节奏匹配上，我认为很重要的一个依据是价格和价值。举个简单的例子――手机。当时手机价格是一万多块钱的时候，不会有这么多人使用，但是不断的创新使得成本下降，价格下降到一定程度之后，一个需求的市场马上就起来了。

刘松：SOA整体来说的确是一个慢热型的市场，但是一个导入期可以是分期的，最重要的是看你现在提供的产品是不是这个阶段所需要的。

在技术浪潮的导入期，传统的业务可以支撑企业有一个正常的盈利点，在这种情况下，积极开展创新，求得先机，从不断解决一些小的问题开始，每一步都有目标。打个比方，如果SOA这个浪潮三年以后才来，我们怎么办？我们要把长远目标拆分到每一个阶段，每个阶段都知道客户需要什么，用SOA的办法去解决传统的问题。现在说的SOA，中期的目标是解决集成的问题，过去十年一直说用EAI来解决，现在SOA降低了集成的难度，这个目标是可以实现的，也不是用户很难达到的。

一个软件公司服务于商业世界，重要的是能够适当超前于商业世界，然后引领一个浪潮，即使你的理念稍微超前一点，只要是跟客户的要求共同演进，就不会有太大危险。怕的就是你脱离客户，走得太快，或者就是对理念不够坚定。

技术崇拜也是吸引力

主持人：企业创新需要什么样的软环境来支撑？

卢朝霞：创新是一种积极的思考方式，体现在研发、应用、服务、管理与文化等各方面，每个员工的创新能力与实践的聚合将实现企业的创新。对于小公司来说，整个公司都可以围绕某个创新点来运作，但是对于东软这样规模比较大的企业来说这就不现实了。

我们的做法是在技术部门和管理部门中设置专门进行战略研究的部门。东软每年制定经营计划的时候，都会针对管理、技术的创新提出目标战略。同时在机制上鼓励创新，对提出关键创新的部门，我们会在原有预算基础上由集团公司直接拨款来支持。此外，我们每年都会对在创新方面成果突出的个人或者团队予以奖励。

宋一平：对于软件公司来说，人是最主要的资源，也是最主要的成本。因此，给人创造一个好的环境非常重要，我想软件公司的环境还都不错。好的环境，除了硬件，还要给员工有一定的个人自主空间。

刘松：我们的CEO有一个比喻，人的特点和一些热带鱼很像，对环境、温度、自由程度非常敏感，因此一个好的环境很重要。还有一个很重要的因素，做技术的人，很多都是技术崇拜者，对技术有一种信仰。他们除了看环境和收入，还看重你的技术是否先进，你们公司里有没有几位软件业的大师，他们是否可以指出未来的技术方向。这种吸引比硬件环境还能留住人。

我们工程师谈论技术的时候非常有激情，他们认为他们从事的技术是最前沿的，他们的技术可以改变这个世界。如果在收入差不多的情况下，他们就更看重这个环境。我们的公司不断追求新的技术，一方面公司需要创新，另一方面，无形之中也留住了最好的人。

篇（2）

[中图分类号] F271 [文献标识码] A 文章编号：1671-0037（2015）08-12-3

Research on industrial innovation of collaborative technology and business model

Lu Yang Cai xiaohui

（School of Economics and Trade， Zhongzhou University， Zhengzhou Henan 450000）

Abstract：This paper mainly through the analysis of collaborating technological innovation and business model innovation to promote the operation mechanism of industrial innovation and the operation mechanism， the paper puts forward theenterprise measures and policy measuresofindustrial innovation with collaborativetechnology andbusiness model ofindustrial innovation of enterprise measures and policy measures to promote the upgrading ofindustrial structure and industrial competitiveness.

Keywords：technological innovation， business model innovation， collaborative innovation， industrial innovation

随着劳动力低成本优势的逐渐减弱，资源环境约束不断加大，仍处于工业化中后期的中国正面临经济转型发展的关键时期。如何通过产业创新实现产业结构的优化升级进而提升产业竞争力是中国经济社会发展面临的首要问题。党的十报告指出：“要加快形成新的经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来。……着力增强创新驱动发展新动力，着力构建现代产业发展新体系，更多依靠科技进步、管理创新驱动，不断增强长期发展后劲”。经济发展的过程实质上就是产业结构不断高级化的过程，创新是产业演进的根本驱动力，产业的不断转型升级是工业化进程中的客观规律。面对日益推进的经济全球化进程，我国经济社会处在转型升级的关键点，必须依靠自主创新，实现具有独创性和差异化的产业创新。

1 产业创新需要技术与商业模式的共同推动

产业创新是产业成长的原动力。产业创新在一定形式上表现为新产业的产生和发展。现代创新理论认为，创新是新产业形成、发展的根本动力。产业形成的一个关键因素是新技术的产生和推广应用，即科学技术发明创造的价值实现过程;另一个关键因素是企业创新，即指企业重新组合企业内各种生产要素的行为，包括技术创新、商业模式创新、管理创新等。企业创新可以直接引起新产业的形成，或者引起产业创新进而在一定程度上引起新产业的形成。因此，产业创新需要企业通过发掘市场需求，不断进行以技术创新与商业模式创新为主的协同创新，不断满足市场需求，提高企业运行效率和收益。

传统的创新以技术创新为主，技术创新是推动技术进步的动力，是产业创新的基本前提，对国家产业结构调整和经济发展起前瞻性和带动性作用。但是，随着竞争环境的日趋复杂，单纯的技术创新已经无法形成企业乃至整个产业难以模仿的核心竞争力。因此，商业模式创新成为产业创新实现的保障[1]，它通过对客户的了解，更好地将产品或服务推向市场，以此获取收益。产业创新需要企业不断推动技术创新与商业模式创新，并将技术创新与商业模式创新进行协同整合，发挥技术与商业模式的协同创新效应，从而提升企业竞争力，获得创新收益，进而实现整个产业的转型升级。

图1 产业创新形成机理示意图

如图1所示，单个企业通过不间断地以技术创新和商业模式创新为中心的协同创新行为，不断发掘市场需求，通过新产品或新服务不断满足市场需求，从而创造出一个全新的产业，或者使原有产业实现高效率和高收益，进而在一定区域内具有较强的市场竞争力[2]。在国家意志的引导下，区域内产业主体――企业、高校科研机构与金融机构在内的中介机构和政府通过不断的合作，促进技术、知识、资金等方面的流动，这一层面上的协同创新促使区域创新系统的形成，进一步提升了产业竞争力。区域创新能力的提升反过来又会促进各创新主体的发展，如此的良性循环下，当合作不断扩大和深入，企业层面的协同创新和产业主体层面的协同创新将打破地域的限制，最终实现产业创新。

2 技术创新与商业模式创新的协同运行

2.1 技术创新是产业创新的前提与基础

技术进步是除资本、劳动两类生产要素之外促进经济增长的关键性因素。而技术进步的获取途径是技术创新、技术模仿和技术扩散，也正是因为模仿、扩散，才能使科学技术从知识形态转化为物质形态，从潜在生产力转化为现实生产力，从而引起产业结构的调整，促使产业结构不断优化和升级。党的十报告指出，要依靠科技创新提高社会生产力和综合国力，要坚持走中国特色自主创新道路，提高原始创新、集成创新，更加注重协同创新，把全社会智慧和力量凝聚到创新发展上来。由此，可以看出技术创新的重要性和必要性。

技术创新是现代企业成长与发展的基石。通过技术创新，企业可以不断改善产品的性能和质量，创造更多的需求和更低的价格，从而减少成本和消耗，使企业更有竞争优势。而企业也只有通过自主创新、协同创新才能保证其产品满足市场需要，不断提高效益。此外，技术创新的高风险和高收益并存的特征使其具有增长效应，即技术创新可以使产出发生规模报酬递增，提高生产可能性边界，为经济增长提供新的潜在增长率[3]。再者，技术创新可以增强企业间的合作与交流，增强国家技术创新实力，转变传统产业落后的发展方式，甚至促进新兴产业和主导产业的产生与发展，推动整个产业结构乃至于经济结构的转型与优化升级。技术创新不仅引导了商业未来发展趋势，还驱动了当前商业形态的根基与模式创新。因此，技术创新是产业创新的前提和基础，没有技术创新，就不可能实现产业创新。只有通过技术创新、产业创新与制度创新的联动，技术创新才可以推动产业结构的转变和产业创新的实现，加快工业化进程。

2.2 商业模式创新是产业创新的实现保障

商业模式是企业实现价值创造和价值获取的市场逻辑基础，是企业从客户角度出发，准确判断利润区所在，通过整合企业内外部资源进行战略定位，以满足客户需求并获取利润而建立起来的商业系统结构[4]。商业模式创新是企业对其价值创造逻辑的重新塑造，通过重新定位现有产品与服务或重新确定产品与服务的提供方式来获取价值。商业模式创新以价值链为基础，通过对价值链的各个环节的不断细分，寻求增值的空间。

产业创新的实现根本在于技术创新，但在短期内无法实现技术创新时，就需要利用商业模式创新来转变发展思路与发展模式，利用商业模式创新缓解技术创新的时滞并为技术创新营造更多时间。如今，企业之间的竞争也更多体现在商业模式的竞争上。一个成功的商业模式是不易被模仿和复制的，它可以形成企业核心竞争力，能够帮助企业将新技术、新产品或新服务推向市场，实现经济价值，或者在竞争中不断调整发展思路，积极融入价值链的高利润环节，形成具有优势的核心业务，帮助企业更好地发展壮大。商业模式创新是改变现行的模式，设计出全新的模式来满足市场上未被满足的、新的或潜在的客户需求。当然，商业模式创新并不一定都是颠覆性的，也可以是将现有的商业模式略作改进的创新行为。由于商业模式具有效用递减的特性，因而商业模式需要适时做出调整，即要求企业不断创新商业模式。

商业模式可以被看作将技术潜能转化为经济价值过程的桥梁，把新技术、新产品和服务推向市场是商业模式创新的目标之一，也是新时期产业创新的实现保障[5]。而技术创新是实现产业创新的根本前提，因此，产业创新的实现必须要依靠技术与商业模式的协同创新。

3 技术与商业模式协同的产业创新实施对策

3.1 实现技术与商业模式协同的产业创新的企业对策

对于企业来说，实现产业协同创新，需要从以下几个方面做出努力：一是努力营造协同创新的学习氛围和企业文化。一个注重整体协同创新的企业，是一个具有忧患意识、善于在变化中学习的企业，也会在学习中形成一种良好的创新型企业文化。因而，企业需努力营造这样的企业文化，构建公平竞争的奖励机制，鼓励员工积极参与协同创新。企业要想转型成为一个学习型企业、创新型企业，就要完善与优化企业内部制度，包括奖惩制度、考核制度、招聘及培训制度等，在企业内外形成注重协同创新的风气，调动企业员工参与创新活动的积极性，加强企业内部各部门之间，企业与外部机构之间的有效沟通和知识共享，更加注重技术创新的市场应用，更加注重通过商业模式创新将现有技术创新成功推向市场，并积极与区域内科研院校在内的中介机构保持良好的合作关系，通过合作获得更多资源，共享收益。二是积极开展协同创新活动。企业参与研发、生产、销售这一价值链的整个环节，是创新活动最重要的能动主体。实现技术与商业模式协同的产业创新，企业应积极开展协同创新活动，通过研发投入，组建研发机构进行符合企业长远发展需求的创新开发活动，积极参与国家推进的科技创新发展计划以及各类产学研技术攻关项目，并通过积极进行商业模式创新，把握市场动向和客户需求。通过一系列的协同创新，提升企业的技术创新能力，成为价值链体系的关键节点。三是注重创新人才的培养。注重培养创新人才是企业创新能否成功的关键。人是创新活动中最活跃的因素，以人为本是当今企业管理的核心理念。以人为本，激发和调动企业员工的积极性和主动性是创造性活动的起点，只有这样才能提升企业的创新能力，形成和谐有序、朝气蓬勃的创新氛围。调动员工的创新活力，需要企业对员工进行与创新相关的培训，培养员工的创新思维，帮助员工获得创新相关的技术和方法，并指导员工形成正确的创新观。此外，企业领导也需要通过不断的学习，不断提升专业素养和人格魅力，提高对市场变化的反应敏感性，积极引导企业向协同创新的方向发展。

3.2 实现技术与商业模式协同的产业创新的政府对策

3.2.1 进一步深化改革和简政放权。政府的主要职能就是服务。在深化改革和经济转型的大背景下，需要政府转型为服务型政府，进一步深化改革和简政放权，更贴近企业，想企业所想，为企业解决问题，真正激发市场创新活力，为企业创新活动提供公平、公正的市场环境。

3.2.2 运用经济手段激发企业创新动力。要激发产业创新主体的创新活力，政府就要进行相关的制度创新。首先，对创新企业给予退税或减税，鼓励企业进行创新活动。对于技术创新转化应用并成功投入市场取得收益的创新企业进行表扬和宣传，积极引导企业进行以技术与商业模式为核心的协同创新活动。其次，创新投融资模式，为企业解决融资难问题，并注重对创新的投入倾斜，利用信贷优惠、国家采购、专项资金支持等手段为企业的创新活动提供充足的资金保障。再次，加大对区域内具有竞争优势的龙头企业的协同创新活动的扶持力度，鼓励企业开展商业模式创新，转变企业发展方式，通过龙头企业的示范效应，鼓励与其相关联的其他企业加入到协同创新中来，最终建成区域内产业创新的标杆。最后，通过人事改革、福利倾斜、创业基金等鼓励人才向企业流动和自主创业，形成有利于创新的社会氛围，激励有思想有行动力的人才通过创新行为获得更多的价值和认可。

3.2.3 制定创新的专利保护制度。创新成果往往以知识产权的形式出现，因此，有必要建立专门的专利保护制度，保护专利获得者在一定时期内享有获得垄断利润的权利。在专利保护的垄断期过后，鼓励企业将其进行自由流动和付费使用，这不仅能使企业获得额外收益，更能推进技术创新的推广和应用，促进技术进步。为此，政府应当制订符合市场运行规律的动态的专利保护制度，并出台相应的实施细则和配套政策，既能够保护专利获得者的权利，又能够使专利成果投入生产实践，既可激活企业的创新活力，又能使创新产出充分发挥其经济效益。

3.2.4 建立与完善协同创新平台。创新资源在一定区域内是有限的，这限制了区域内协同创新的速度和成效。因此，需要政府搭建协同创新平台，积极发展形式多样、功能完善的创新主体，并鼓励区域内外的创新主体通过合作交流等方式共享技术、知识、信息、政策等资源，从而打破行政区域限制，在更大的区域内促进官、产、学、研、金的结合，鼓励区域内企业、科研院校、中介结构与政府合作，对有限的资源进行重新整合，通过共同开发、共享收益的形式，从互补的技术资源和人力资源中获取组织协同的效应，提升区域协同创新的效率与效果，更大程度的发挥区域协同创新的辐射力和影响力，并通过扩展和延伸协同创新平台，吸收和学习更多优秀的创新成果，更好地实现协同的产业创新。

参考文献：

[1] 孙爱娟、郭振.基于技术创新与商业模式创新有机结合视角提升产业竞争力研究[J].商业经济，2014（6）：1-2.

[2] 高建新.区域协同创新的形成机理及影响因素研究[J].科技管理研究，2013（10）：74-78.

篇（3）

前，很多高绩效公司同时利用新商业模式和改善后的技术进行创新，戴尔公司的创新商业模式以及苹果公司的创新技术和商业模式就是很好的例子。价值的创造需要在新技术与新商业模式的动态关系中找到接洽点。

一、商业模式的要素构成及创新

（一）商业模式的要素构成

商业模式是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系， 它从全新的角度来考察企业的价值创造过程。研究者们从财务的角度、系统的角度、战略的角度提出了多种商业模式的定义。如Hawkins（2001）将商业模式描述为企业与其向市场提供的产品和服务之间的商业关系，认为商业模式界定了一种可行的成本/收入结构，使公司可以凭借自身的收入生存。Amit和Zott（2001）则进一步以网络为中心对商业模式进行研究。笔者认为商业模式描述了一个公司如何制造、销售产品以及如何为顾客创造价值。商业模式应该包括以下几个要素：价值主张：市场上销售的是什么？供应链：产品如何生产并进入市场？目标消费者：销售给谁？

（二）商业模式创新

商业模式创新，主要是指变化原有的价值主张、供应链或目标消费者而产生的新商业模式。

1.改变价值主张。改变产品或服务的价值主张，也就是改变市场上销售的产品，可能是推出全新的产品或服务或对现有产品、服务功能的衍生。但IBM已经放弃了以销售产品为主的价值主张，开始配合其产品提供各类相关的服务。事实上，服务已经成为其业务的主要部分。亚马逊改变了其服务方式，成为网络购物中心或零售平台，在其网站上销售其他零售品牌的产品，比如Gap、艾迪堡的服装以及3 000多个不同品牌的体育用品。企业改变价值主张，实质是要抓住和反映顾客的需求，分析市场，明确定位产品或服务针对的消费群体，只有这样才能获取竞争优势。

2.改变供应链。商业模式创新的第二个途径是供应链的变更，即改变产品如生产及进入市场的方式。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后又由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构。从价值流的角度看，供应链即价值链。相应的价值链理论认为，在企业的众多经营活动中，只有某些特定的关键环节能创造重要价值。企业要保持自身的竞争优势，重在保持其价值链上关键环节的竞争优势。随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，而是从独立创造价值走向合作创造价值，由多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。

实务中，变更企业组织方式、合作伙伴、产品和服务进入市场的方式都会对价值链上的各个环节产生影响。比如，20世纪80年代，美国太阳微系统公司和其他企业组成战略合作伙伴，以创造新的价值。这次合作创造了一种新的外包服务方式，为它们带来了巨大的竞争优势。供应链创新也可以通过融合供应链的各个部分来实现。比如，通用电气把服务合同与其所生产的电涡轮结合起来，为该部分供应链创造了新的综合效应和价值。这项重要创新使商业模式发生了变化，硬件和服务被捆绑在一起作为商品出售，从而保证市场竞争力。另外，商家重新定义与供应商之间的关系也能带来创新。比如在20世纪70年代，丰田改变了供应商与汽车制造商之间传统的敌对关系，建立了合作关系，使供应商得以分享或共同承担汽车商的成功与失败。

3.改变目标消费者。目标消费者是指企业在制定产品销售策略时，所选定的消费群体构成。改变目标消费者，也就是改变销售对象。在市场营销过程中，目标消费者是企业赖以生存的根本，处于营销链条的中心地位。为了在竞争激烈的市场中获胜，企业必须以目标消费者为中心，从竞争对手处赢得顾客，并通过提供更多的服务来留住顾客。在这之前，企业必须先了解顾客的需求和欲望。因此，建立健全的市场营销体系的前提是要仔细分析目标消费者。这一过程包括三个步骤：市场细分、市场选择和市场定位。

目标消费群的改变通常要求企业重新指定一类新的消费者，这类消费群原来没有得到企业的重视，因此没有受到针对性营销和销售。比如，营养棒的生产厂家一开始把运动员和极限运动参与者作为目标消费群。不久，他们对产品的原料、包装和广告进行了一些小改变后，营养棒在这个潜在市场的销量翻了几倍。虽然通过改变目标消费群进行创新不如改变供应链或价值主张这么普遍，但这仍然是创新的重要方法，因此当企业寻找创新机会时，不应该忽视它的作用。

二、技术创新

技术创新与其他创新不同，是指基于技术的，而不是基于管理、组织、制度的变动。这里的“技术”是一种广义概念，不仅包括新产品、新工艺，也可以包括对产品、工艺的改进；在实现方式上，既可以是在研究开发获得新知识、新技术的基础上实现创新，也可以将已有技术进行新组合而实现创新。从技术的发展来看，既存在技术的根本性变动，也存在技术的渐进、微小的弱变化。技术变化能够通过三种方式促进创新：产品和服务、流程技术、关键技术。

（一）产品和服务的创新

产品和服务的创新是最直观的一种创新形式。因为一种全新的产品进入市场，这种变化消费者能够立刻看到。消费者已经习惯于产品创新，以至于很多人会延迟购买，以等待一款新产品的出现。虽然这类创新非常重要，而且对公司的成功具有重大的影响，但并不是技术创新的唯一形式。

（二）流程中的技术创新

流程中的技术创新是在产品生产和提供服务的过程中发生的，这种变化将使产品和服务变得更好、更快而且更便宜。虽然通常消费者看不到这类流程的技术变化，但这些变化对产品的竞争力却至关重要。这类技术变化，包括生产工艺的变化和采用材料的变化。对于服务商而言，流程技术指那些在提供服务过程中所使用的设备，包括提供电话服务时用于收发电话信号的器材、包裹分类服务台、速递公司用于运送包裹的卡车，以及提供空中运送服务的航空公司和机场。对产品和服务而言，流程技术变化是创新过程中的一个重要部分。

企业不断努力改变流程技术，从而降低已有产品或服务的成本或改进质量，这一点对普通商品或服务尤其重要。因为对普通产品或服务而言，要与其他同类产品有所分别是很难的。因此，低成本就是竞争的唯一途径，流程技术的改进将有利于加强所有产品和服务的竞争力。

（三）关键技术创新

关键技术并不改变产品或生产过程的功能，而是使公司能够更快地执行某项策略，把时间作为竞争优势。比如，信息技术方便了价值链中不同参与者之间的信息交换速度。紧密的交流加快了从产品发展到供应链管理的业务流程。

三、新商业模式与新技术的整合

几乎所有技术革命都会使得商业流程发生变化。反之亦然。两种创新相辅相成，因此必须被当做一个整体来考虑和实施。比如，一项新技术可能要求生产部门改变其工作方式，或市场营销部门必须改变与顾客的交流方式。例如，纽可钢铁公司（Nucor Steel）所开发的从旧金属中炼出钢铁的生产技术改变了钢铁产业，同时它还改变了商业模式，以获得最大价值回报。钢铁公司新的商业模式着重于产量相对少的高价值产品，有效地改变了钢铁产业大批量生产普通产品的传统模式。该技术革命和商业模式变化的综合作用为整个钢铁产业带来了变化。

另一方面，商业模式的变化反过来也会促使技术发生变革。其中最广为人知的就是汽车产业在20世纪上半叶的发展历史。最初所有汽车都在商店里制造完成，需要大量的人力，每一辆汽车都是独一无二的手工作品。亨利・福特汽车向标准化生产的转变是汽车产业商业模式发生的第一个巨大变化。在汽车产业中，福特汽车第一个使用了生产线的概念。虽然福特使用了提高生产线和供应效率的新流程技术，但其最根本的创新其实是商业模式的改变。就这方面而言，汽车产业的整个概念发生了翻天覆地的变化――从商店生产到流水线生产、从个性化到标准化、从组装到垂直整合、从细分市场到大众市场。汽车产业的第二次转变由通用汽车完成。通用又一次定义了汽车产业的商业模式。艾尔弗雷德・斯隆在改造商业模式时所改变的技术甚至比福特还少，但他在商业模式和管理知识（或被称为软技术）方面的天赋超过了福特。通用汽车对市场进行分类，并为每一类市场提供具有不同功能的产品，同时建立更有弹性的生产流程，形成更为丰富的生产线。

成功的企业总是善于将技术变化和商业模式变化组合在一起形成创新。技术创新，与技术发明或创造不同，它不是纯技术活动，而是一种以技术为手段实现经济目的的活动。技术创新的关键在于商业化，因此，新技术需要与新的商业模式的有效整合，才能为企业创造长期价值。X

参考文献：

1.王胜洲.基于价值链理论的商业模式设计与优化研究[J].财经理论与实践，2012，（05）.

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中图分类号：F406.11 文献标识码：B

技术进步对企业商业模式创新有着重大的推动作用。由信息技术、通信技术带来的新技术经济范式正逐渐侵蚀着传统的产业链，使原来隐藏在业务流程背后的“商务模式（business model）”，成为企业抵御风险、提高收益、竞争制胜的法宝。商业模式的创新已经为许多企业创造了神话，新一代信息技术更为企业商业模式的创新开辟了更广阔的空间。借助我国大力发展新一代信息技术的时机，深入研究新一代信息技术引致商业模式创新的机理，探索利用新一代信息技术引致商业模式创新的路径，引导企业充分利用新一代信息技术杠杆，选择适宜的商业模式，对增强企业的竞争力，构筑竞争优势具有现实意义。

一、新一代信息技术引致商业模式创新机理

能够引致商业模式创新的新一代信息技术包括云计算、物联网、下一代互联网、下一代移动网络和高端软件。新一代信息技术的应用，打破了传统商业模式各要素之间的平衡，建立起一种新的平衡态，获取竞争优势。

（一）商业模式的特点

商业模式是企业面向特定市场的一种配置，用以保证企业创造价值并获取收益； Timmers（1998）将商业模式看作是由产品、服务和信息构成的有机系统；Magretta（2002）从顾客、顾客价值两方面研究了商业模式的内涵；奥斯瓦尔德（osterwalder，2004）在综合了各种概念共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型，描述了以产品或服务为载体的价值主张，以成本结构为特征的基础设施，其中成本、利润指标是商业模式的表象，价值创造过程才是商业模式的实质。商业模式把基于市场的“资源交易”的各环节内化于一个联盟结构中，转变市场交易关系为联盟成员间的契约关系，其中，产品或服务是客户与企业价值交换的载体，厂商企业及合作伙伴是创造价值的主体，他们创造并传递价值，每个结点所创造的价值沿着特定的路径传递，最终送达客户，即实现了客户价值。客户是商业模式价值的最终评判者，是价值创造的源泉；联盟成员所创造的总价值只有与客户价值相匹配，并实现了价值交换，商业模式才具有可操作性。因此，商业模式具有如下特点：（1）客户需求是商业模式的利润源泉，在买方市场条件下，通过联盟成员间的一系列业务活动，商业模式可以将整合的资源输入并转换为满足客户需求的产品或服务，并实现价值增值过程；（2）产品或服务是商业模式的基本支撑点，客户价值是企业实际提供给客户的特定利益组合，这些利益的载体就是所提供的产品或服务，当行业的竞争环境发生重大变化时，原有的产业结构将受到强烈冲击，新的竞争规则逐渐形成，资源要素的价值、产品与服务的内涵均会被市场重新定义[1]，即引起商业模式的创新；（3）联盟网络结构是商业模式竞争力的内在根源，当竞争环境动荡时，企业要发挥各种资源的潜在价值，必须加强与联盟伙伴之间的合作，合理利用对方的渠道、关系、技术等资源探寻新的业务方式。

（二）新一代信息技术引致产品或服务的创新

产品或服务是商业模式的支撑点，是厂商企业与客户价值交换的载体，当产品或服务越能满足客户需求时，联盟企业就越盈利。下一代互联网和下一代移动网络，可使企业实时与客户接触，便于企业收集客户的相关数据，经标准化后整合到联盟内的统一的信息共享平台上，再利用云计算，对海量数据进行分析，并根据客户的规模及市场的竞争情况，组织协调联盟成员共同确定所提供的产品与服务的水平；在外部需求变动的情况下，企业利用云计算的预测分析功能挖掘客户的多样化的扩展需求，新一代信息技术引致的联盟价值网络结点越多，资源的组合越多样化，由于信息产品或自助服务的边际成本较低甚至接近于零，所以企业可以开发高附加值产品或增值产品以获得收入；新一代信息技术使有形的产品不再是实现价值的唯一载体，信息、知识等虚拟性产品及其组合可形成完美的客户解决方案，降低了厂商企业向客户交付产品或服务的复杂性，满足客户潜在需求；新一代信息技术可使厂商企业关注客户的购买情境，在经营中发掘客户行为模式，运用决策支持系统和数据挖掘技术发现潜在客户群，预测客户行为模式，以获得丰富的客户知识，通过对客户知识的运用预测深度的业务发展趋势，可以开发出引领客户需求的新颖的产品或新型服务，从而提高了竞争力，形成持久的竞争。

（三）新一代信息技术引致的联盟网络创新

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商业模式（business model）一词源于互联网经济的兴起，关于商业模式的内涵与外延，学者众说纷纭。目前国内关于媒体商业模式的讨论多为策略性的案例研究，少有从学理角度对商业模式的内涵与外延进行清晰界定。Morris（2005）认为商业模式是企业在战略、结构、经济等领域做出相互关联的一系列抉择，从而在一个特定的市场中创造可持续的竞争优势，并将商业模式的定义分为经济层、运营层和战略层三个层面。其中经济层关注企业如何产生利润，运营层关注企业内部流程及构造，战略层关注企业愿景、市场定位、竞争优势、价值创造等。基于Morris对于商业模式的分层，笔者拟将目前国内媒体商业模式及其创新方面的研究予以梳理，并归纳出媒体商业模式构成要素（见表）。

第一，经济层，关注盈利逻辑、利润来源、成本结构等，如方琦（2007）认为报业的数字化商业模式创新是在继续发展平面纸媒优势的基础上，再次或多次利用报业特有的新闻信息开辟新的数字化盈利模式和渠道，为报业创造更好的经济效益，其关键是一次采访多次利用，多次销售；刘学义（2010）认为免费与收费并存、广告与用户并重的商业模式是未来报纸网站的主流，以《金融时报》《华尔街日报》网站为例，说明具有利基市场、专业市场或者垄断市场特色的报纸网站向收费转型成功的概率较大。李洪洋（2015）认为数字时代的媒体形态是文化轻资产，纸媒新的商业模式应寻求把内容、品牌、用户和流量、资源和数据变现。从这一层面分析商业模式，优点在于清晰呈现价值如何实现，企业如何通过产品赚钱；缺点在于将商业模式限定在过于狭窄的范围，不利于从宏观角度实现长远发展。

第二，运营层，关注企业内部流程及构造，如张金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撑网络媒体未来可持续发展，网络媒体要建立整合信息流、资金流、物流“三流合一”的网络交互式平台商业模式；余莉等（2014）聚焦于商业模式的运营层面，发现我国立体电视频道存在业务发展乏力、节目内容资源缺乏、频道定位不清等问题，提出要完善商业性生产机制。从这一层面分析优点在于指导性、可操作性强，易于在企业实践中落地；缺点在于企业日常经营繁杂琐碎，容易模糊重点。

第三，战略层，关注企业愿景、价值主张、市场定位、竞争优势等，这一层面上学者或多或少都会提到“价值”。如郑豪杰（2011）建构了一个通过实现方式来连接价值主张、业务系统、盈利模式三个维度的商业模式创新框架。价值主张是商业模式创新的起点，现代出版可以从出版者转型为内容提供商、平台服务商；业务系统是核心，出版企业要识别行业关键成功要素，分析自身资源与能力，确定与利益相关者之间的关系；盈利模式是收入结构与成本结构之间比较的结果，传统出版企业需要提高数字化产品和服务的运营份额。刘冰、游苏宁（2011）认为重构商业模式是我国科技期刊保持竞争优势、持续发展的必然之路，以Elsevier等国际出版集团为例，通过资本并购实现规模化多元化发展、打造数字化信息服务平台、全球性网络化销售、建立战略投资体系等，打造了扩张型商业模式。建议国内科技期刊应借势资本，搭建信息服务平台提供个性化服务，多形式发展数字产品最终提升品牌。任健（2012）以波特的价值链分析为基础，认为“三次售卖”的理论实质是以信息服务提供为载体的“价值塑造-价值整合与放大-价值延伸”过程，价值塑造要以内容为先导，价值整合与放大要以期刊内容为基础整合其他资源创造多业态产品，期刊商业模式创新的重点就是根据不同消费需求、不同的业态将期刊的既有信息进行相应产品化的创意与设计。肖玉琴（2014）认为户外媒体商业模式创新的核心要素是价值主张，构建了包括广告主、商业合作者、受众、社会公众和其他利益相关者等在内的多元化价值主张的户外媒体商业模式新框架；窦毓磊（2014）认为商业模式的本质就是企业围绕着“创造客户”所进行的一系列价值创新过程，提出了针对社会化媒体企业的3V（价值主张、价值构建、价值体系）2E（内部环境、外部环境）研究体系，从创新的角度挖掘社会化媒体企业商业模式的驱动因素。廖小刚、周国清（2013）认为商业模式是一个企业的一种战略创和制度集合，在分析外部环境与内部资源之后，整合企业、顾客、价值链伙伴等利益相关者，从而获取超额利润。从这一层面分析优点是利于顶层设计促进长远发展，缺点是过于宽泛不利于执行。

从表可以看出，出现最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顾客/受众关系（7次）、产品服务（7次），其次是企业资源（5次）、伙伴/合作（5次）、技术（4次）、业务/运营流程（3次），另外还有环境方面提到了社会公共价值、市场公平竞争等。目前的研究从战略层面出发的较多，说明商业模式的重要性越来越凸显，但多是对某个案例的描述性分析，尚未形成一个具有普遍使用价值的理论研究框架，对媒体商业模式的具体形式未有合适的分类。

基于上文的分析笔者认为，媒体商业模式就是企业基于内外部资源，采用相关技术改进业务流程，优化合作伙伴关系科学配置资源，为客户提供独特产品或服务，从而获得利润的持续转化机制，是战略决策、业务流程、组织架构、盈利机制等的一系列的总和，其构成要素包括用户价值（产品/服务、用户关系），企业价值（核心资源、业务流程、盈利模式）、伙伴价值（伙伴关系）。企业价值实现是基础，也是最终目的；客户价值实现是核心，也是必要条件；伙伴价值实现是保障，合作共赢（如图所示）。

参考文献：

[1]Morris， M. M. Schindehutte， and J. Allen， The entrepreneur’s business model： toward a unified perspective [J]. Journal of Business Research， 2005. 58（6）： p.726-735.

[2]方琦.论我国报业数字化商业模式创新[J].新闻前哨，2007，（5）.

[3]刘学义.“广告中心”还是“用户中心”？--美英报纸网站商业模式转型分析[J].新闻与传播研究，2010，（3）.

[4]李洪洋.互联网思维下的纸媒商业模式[J].新闻战线，2015，（1）.

[5]张金海，林翔.网络媒体商业模式的构建[J].现代传播，2012，（8）.

[6]余莉，范金慧，李睿，薛婧贤，童蔚闻.探析我国立体电视频道商业运营模式[J].现代传播，2014，（12）.

[7]郑豪杰.传统出版的商业模式创新研究[J].中国出版，2011年3月上.

[8]刘冰，游苏宁.国际科技出版集团商业模式对我国科技期刊发展的启示[J].中国科技期刊研究，2011，22（4）.

[9]任健.从“三次售卖”到信息服务多业态平台化集成提供--对期刊商业模式创新中支撑因素的探析[J].新闻大学，2012（1）.

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为适应网络时代新的经济环境和竞争方式，电子商务成为企业生存和发展的最好选择。企业应用电子商务技术能够达到节约资源和成本、提高市场反应速度以及企业管理水平的目的，对提高企业的整体生产率水平和国际竞争力有着重要的现实意义。但从电子商务应用现状来看，电子商务技术在企业中的应用水平还十分有限，技术的价值未充分挖掘出来，企业采纳电子商务技术的过程相对缓慢，未能按人们的预期快速实现企业商务电子化，是什么原因影响了电子商务的采纳和应用。研究企业电子商务技术采纳的影响因素已成为信息技术领域理论界和企业界关注的核心问题。而电子商务技术在企业中的应用是一个连续性的过程，那么探讨电子商务技术在企业的扩散过程比仅仅研究技术采纳更有价值。因此，本文从创新扩散理论的视角，提出了企业电子商务技术采纳的阶段模型，并对其中的关键影响因素和影响路径进行了分析和探讨，为企业采纳和实施电子商务技术提供理论上的指导。

一、技术采纳的相关研究

随着电子商务技术的不断普及，利用数据和统计分析来研究企业电子商务采纳成为了研究主流。纵观相关文献，这些实证研究可归为两种：一类是从技术采纳模型的理论视角研究哪些因素影响企业电子商务的采纳行为；另一类则是从组织行为角度来研究企业电子商务采纳的关键行为因素，主要的理论有创新扩散理论、TOE理论。

对于电子商务采纳，具有将技术采纳和组织战略相融合的趋势。Grandon等人根据技术接受模型和计划行为理论，提出了电子商务采纳模型，将组织、环境以及感知战略价值纳入模型，实证证明了感知战略价值和组织资源就绪对电子商务采纳具有显著影响。Molla等人针对发展中国家提出电子商务采纳的框架，认为感知组织就绪和感知环境就绪是影响电子商务采纳的两大因素，他们的研究进一步扩展了Grandon模型的组织资源就绪结构。Pateli认为由于企业电子商务采纳是新近发生的现象，所以至今还未能建立起有效的理论体系和实施方法指导企业向电子商务的采纳与转型。

国内对电子商务采纳的有关研究主要也是定性分析为主，即使在数量有限的实证研究中，现有研究文献也基本是描述性的或者案例研究，解释性的实证研究还十分罕见。上海交通大学徐博艺教授从行为学角度研究企业ERP的采纳过程，同时，华中科技大学的鲁耀斌教授、复旦大学的黄丽华教授等人在电子商务信任、信息技术采纳等方面做出了前期研究。技术采纳的实证研究正引起国内信息系统研究者的重视。

二、基于创新扩散的IS实施过程模型

1987 年，Kwon和Zmud提出了基于创新扩散的IS实施过程模型，该模型定义了影响IS实施的六个阶段：问题提出，采纳，适应，接受，规范，融合以及与信息系统实施过程相关的五个因素：用户群体特征、组织特征、所采纳技术的特征、应用新技术的任务特征、组织环境特征，模型中的六个阶段则源自Rogers所提出的创新扩散研究。

问题提出：在组织需求的拉动力和技术创新的推动力作用下，组织对所面临的问题进行分析，并提出供选择的信息系统解决方案。

采纳：组织在理性分析做出是否采纳信息系统的决策，如果接受采纳，则进行人、财、物资源的分配，成立相应机构，给予信息系统实施相应支持。

适应：购买/开发、安装和维护系统，修改或建立相应的组织管理制度，进行员工培训。

接受：员工学习、使用并接受已建立的信息系统。

规范：把该信息系统应用作为组织管理的常规活动。

融合：以集成的方式使用信息系统，充分发挥信息技术的作用。

信息技术的实施也不再是一个单纯的技术过程，而是一个技术与组织结构、人员以及组织任务、流程互动的“社会―技术”过程。信息技术的实施过程必须是使组织真正采纳信息技术的过程。因此，要有效实施信息技术，需要深刻理解信息技术采纳过程。

信息技术在组织中价值的发挥是一个渐进的过程，从组织意识到信息技术及其优势的存在，到组织做出信息技术的投资与购买决策，再到组织信息技术的部署与实施，到用户的使用、接受，最终信息技术成为企业日常生活的一部分，与企业能力融为一体。在这一过程中，信息技术在企业中的价值不断体现，这一过程就是信息技术的接受过程。

三、企业电子商务技术采纳行为的阶段模型

技术采纳是从用户个体角度进行研究，多注重信息技术采纳过程中个体用户的认知、态度和行为的研究，较少关注组织战略层面，因此往往忽视促使信息技术在企业内的采纳和扩散的过程。从创新扩散理论的研究中可以看出，信息技术的采纳不再是一个单纯的技术过程，而是一个技术与组织结构、人员以及组织任务、流程互动的“社会―技术”过程。信息技术的采纳过程必须是使企业真正接受信息技术的过程。因此，要有效实施信息技术，需要深刻理解企业层面信息技术的采纳过程。

电子商务技术在企业中价值的发挥是一个渐进的过程，具有明显的阶段性特征，从企业意识到电子商务技术及其优势的存在，到企业做出电子商务技术的投资与购买决策，再到企业电子商务技术的部署与实施，到用户的使用、接受，最终电子商务技术成为企业日常生活的一部分，与企业能力融为一体。各阶段的技术采纳行为受到企业内部资源与外部环境的共同影响，随着创新过程的深入，影响因素呈动态变化，因此需要从动态的视角阶段性地分析技术采纳行为。在这一过程中，信息技术在企业中的价值不断体现，这一过程就是电子商务技术的采纳过程。

为了更好地研究企业在电子商务技术采纳过程的内在机制，本研究从技术采纳行为和创新扩散提出了电子商务技术采纳行为的阶段模型。针对企业电子商务技术采纳行为的动态特征，根据创新扩散的相关理论，对企业电子商务技术采纳的阶段进行深入、细致分析，划分出具有明显特征的采纳阶段：需求认知、组织决策和采纳执行。处于不同的扩散阶段，关键的影响因素也不同。根据TAM、UTAUT模型，本研究针对每个阶段归纳出来主要的要素，即需求认知阶段的要素：感知风险和感知价值；组织决策阶段的要素：环境影响和组织便利以及采纳执行阶段的要素：采纳意向和采纳行为。通过对比分析，发现不同采纳阶段占主导地位的关键因素，增强了技术采纳模型对动态采纳行为的解释能力。

四、结束语

电子商务技术在企业中不断地得以应用和深化，对其在企业中的技术采纳和扩散行为的研究有助于企业掌握电子商务技术的扩散规律。本文从电子商务技术采纳的不同阶段进行研究，不是期望建立一个完整的电子商务技术采纳模型，而是根据企业电子商务技术推进的不同阶段，根据其业务流程发展需要，选择适合自己的电子商务技术，由浅入深，逐步引入电子商务技术，达到技术创新的目的。

参考文献：

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在全球经济一体化和市场竞争日趋激烈的趋势下，商业模式的重要作用日益受到全社会特别是产业界的高度重视。特别是美国苹果公司在2010年5月以2213.6亿美元的市值一举超越了微软公司，成为世界上最具价值的科技公司后，苹果公司的商业模式引起了世界的广泛关注。苹果公司的成功，依靠的不是简单的产品和技术创新，而是卓越的商业模式。

商业模式及其创新的内涵与特征

（一）商业模式及其创新的内涵

Timmers（1998）对商业模式概念进行了系统定义，他认为商业模式可以作为由产品、服务和信息构成的有机系统；有的学者认为商业模式指的是价值创造、价值传递和价值实现的逻辑过程（Ghaziani，2005），它阐明的是企业如何通过价值链中的具体定位来获取利润（Chesbrough，2002）；还有的学者认为商业模式是一个将技术可能性变为经济价值的启发式逻辑，强调技术和市场的连接性（Christoph，2011）。商业模式创新是指企业价值创造基本逻辑的创新变化，即把新的商业模式引入到社会生产体系，并为客户和自身创造价值（Sosna ，2010）。根据众多学者的研究（赵晓康，2009），本文认为商业模式创新就是在以客户为中心的基础上，准确判断客户现有和潜在的需求，据此优化组合企业的内外部资源，对企业价值分析体系要素进行发现和定义，从而建立新的价值主张模式、价值创造模式、价值传递模式和价值网络模式的综合过程。

（二）商业模式创新的特征

相对于传统的技术、产品或工艺等创新，商业模式创新有其自身的一些特征：商业模式创新的出发点是为顾客创造更多的价值，而是更加注重客户的需求，从为客户创造更多的价值为出发点来设计企业的经营活动；商业模式创新是一种综合集成创新，它不仅仅限于企业某一方面单一因素的变化，而是常常涉及企业经营活动多个方面、多种要素同时发生重大的变化，表现的更加具有系统性和整体性；商业模式创新还可能开创一个全新的可赢利领域，能提高企业核心竞争力，使企业获得持续竞争优势。

当然，作为战略性新兴产业的商业模式创新还有其自身独特的特点。如：技术是重要支撑，常表现为技术支撑的商业模式创新，如风电的商业模式，就迫切需要解决高峰时的储电及稳定供电的技术难题。商业模式创新还依赖于整个价值网络，如移动互联网产业就需要系统设备制造商、运营商、内容和服务提供商、终端设备制造商等的密切协作等（乔为国，2012）。

战略性新兴产业与商业模式创新关系分析

（一）商业模式创新是战略性新兴产业发展的关键驱动力

战略性新兴产业都是建立在技术创新、技术突破基础上的技术驱动性的产业，然而仅依靠技术创新并不能带动产业的发展，技术创新只有和整个商业模式结合起来才能实现产业化。企业将新技术推向市场都要借助一定的商业模式才能实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁（Chesbrough ，2002）。战略性新兴产业所面临的挑战是在技术和市场都存在诸多不确定性且在不断发展变化的条件下，如何找出合适的商业模式，把技术特性与市场需求特性二者紧密联系起来，努力实现技术的潜在经济价值。因此，商业模式创新对于战略性新兴产业的发展至关重要，它可以帮助新技术实现产业化，或者可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，特别是对于我国许多企业在不具备太多关键技术的情况下，商业模式创新需要给予充分的重视（乔为国，2012）。

（二）新商业模式的建立有利于促进战略性新兴产业体系的形成

商业模式创新需要建立市场的多个不同主体之间的密切合作，特别是共性技术平台搭建、基础设施建设都需要政府的积极参与支持。如新能源汽车产业的发展，不仅需要开展车身材料、汽车电子、动力电池及其关键材料的技术攻关，以及生产、控制与检测装备等的研制，而且还要积极推进充电基础设施建设，开展私人购买新能源汽车补贴试点，不断探索新能源汽车整车租赁、电池租赁以及充换电服务等多种商业模式。这种不同的商业网络的构建以及合作模式的变化会在原有的市场上产生新的商业机会或者会创造新的市场，从而引起产业本身以及附属产品、服务的变化，有可能会催生一些新兴的产业。

（三）战略性新兴产业发展能带来已有产业（企业）商业模式重构

技术创新特别是激进型和破坏型的创新必然会引起商业模式相对比较彻底的变革创新，引发商业模式重构，这是战略性新兴产业的突破性带来的应有之意（陈志，2011）。如苹果公司自主设计了iPad的微处理器，独立开发操作系统iOS，新技术的应用带来了产业的彻底改变，iPhone就是手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能的组合，将硬件、软件和服务整合在一起，改变了普通人的消费方式，同时也开启了手机数码产品新的商业模式。

（四）经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新

后金融危机时代，世界主要发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局。可以预见在不久的将来全球将形成一个以新能源和节能环保产业、生物技术产业、信息产业及相关高科技产业为新的经济增长点的产业发展新格局。新兴产业通常是建立在颠覆性技术基础之上，会导致传统产业的产业链重构，甚至会使某些产业出现“创造性的毁灭”，随着新技术的不断商品化和新产品的产业化，新的商业模式也将不断随之产生。同时，经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了以跨国公司为主导的国际分工进程，促进了商品、资本、人员、技术等生产要素的跨国界流动，形成了制造业新的全球价值链，而新的全球价值链的形成，新的产品、新的服务又需要新的商业模式。

商业模式创新路径及战略性新兴产业商业模式创新对策

（一）商业模式创新路径选择

1.顾客价值创新。顾客价值创新是指企业从顾客的利益出发，通过为顾客提供新的产品和服务，改善顾客价值，给予顾客强烈的心理上的获利感受，并通过改变顾客价值来使顾客满意。顾客价值创新有三条创新途径：一是要重新定义顾客和顾客需求，即发现潜在的顾客和发现顾客的潜在需求。二是要重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式，这是根据新的顾客需求来进行的，体现了对现有顾客价值的提升，改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式，是对产品功能、结构和形态的创新。三是要提供新的服务方式和途径，此目的是通过降低分销过程中所增加的附加值，从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节，或者调整与分销商的合作方式，甚至提供新的分销渠道，与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道（高莉莉，2010）。

2.价值链创新。价值链创新的实质是围绕顾客需求，优化整合企业内部资源，使资源利用达到最大化，同时发挥成本优势，给企业创造更多的新的价值。具体有两条创新路径：一是价值链组合调整。就是围绕顾客需求来确定重要的部分为中心，组合调整非重要的部分来适应这个中心。二是价值链优化整合。就是企业要积极发挥自身优势，优化整合资源，实施归核化战略，以提高效率和降低总成本。

3.供应链体系创新。供应链体系创新的实质是优化配置企业的各种内外部资源，形成整个供应链协同创新，保障企业在变化多端的市场环境中动态发展。具体可以通过两条途径来实现：一是要重构供应链结构。通过优化供应链资源，加强协作关系，提高供应链应对市场变化的灵活性。二是要形成以顾客价值为中心的价值网络。该价值网络是以顾客价值为中心，企业需要考虑利润产生的环节和自身实力，在价值链中选择自己合理的位置，积极发展与合作伙伴、供应商、分销商的联系，发挥协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络（李椿等，2010）。

（二）战略性新兴产业商业模式创新对策

战略性新兴产业需要技术创新和商业模式创新双管齐下，取得发展。

1.不断进行价值创新，努力实现新兴产业载体企业价值最大化。价值创新是商业模式的灵魂，企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，努力实现新兴产业载体企业价值最大化。为此，要注重轻资产经营。轻资产主要是企业的无形资产，包括企业的经验、企业的品牌、治理制度、规范的流程管理、与各方面的关系资源、资源获取和整合能力、人力资源、企业文化等。同时，还要为广义的客户创造价值。广义的客户是指企业提品和服务所涉及的内部和外部的对象，包括顾客、员工、股东和社会。由于价值创造的目的是要让整条企业价值链上的所有利益共同体受益，这就要求商业模式能够创造四种价值：为顾客提供一流的产品和服务；为员工创造良好的成长和发展空间；为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报；积极回报社会。

2.以客户为中心，加快客户商业模式创新。客户商业模式创新是商业模式的中心，新兴产业企业必须立足以客户为中心，为客户创造价值。为此，要精心研究客户需求，加强和客户的联系和沟通，时时关注客户需求的新变化，不断提高客户的满意度。同时，还要实施客户互动管理，让客户参与产品或服务的设计、制作及定价等过程。通过多种方式加强和客户的沟通和交流，且要积极实施大客户管理，锁定大客户，建立客户经理制，为大客户提供个性化服务。

3.加强政府扶持的力度，积极实施“绿色信贷”推动政策。为了促进新兴产业的产业化，推进新兴产业商业模式创新，需要打造以财政引导、资本市场为主体的金融环境。由于新兴产业的发展存在诸多的不确定性，对新兴产业技术的投资也具有一定的风险性，因此许多新兴产业技术的示范工程必须由政府出面，加大支持力度，从而引导更多的民间资本投向新兴产业技术领域。新兴产业技术的推广不能单纯依靠市场行为，在发展的初期需要政府在财政、税收、法律、资金等诸多方面给予大力扶持。同时，也需要银行的“绿色信贷”推动，“绿色信贷”能够促进和带动国内及国际金融机构资金、外国政府贷款向新兴产业领域倾斜，进一步调动新兴产业载体企业的积极性和主动性，从而提高新技术的研发及推广应用。

4.发挥行业协会和中介服务机构作用， 组建新兴产业技术创新战略联盟。通过行业协会和中介服务机构与企业的相互配合协作，不断发掘新商业构想，研究新技术，开拓新市场。通过成立各具特色的新兴产业技术创新联盟，优化整合不同区域、不同企业、不同研究院所及大专院校等的优质资源，积极开展技术创新，各成员通过减少创新成本、分摊创新风险、分享和转移新技术等方式，能够迅速捕捉新兴技术和市场机会，不断增强自主研发能力，有利于促进商业模式创新。

参考文献

1.Timmers P.Business Models for Electronic Mar-kets[J].Journal on Electronic Markets，1998，8（2）

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4.赵晓康.商业模式创新与企业竞争优势：内在机理及实证研究[D].东华大学博士学位论文，2009

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“一个好的商业模式要具备生命力，具有可持续发展性。”王璞对《中国联合商报》记者表示，“提出的商业模式要有创意，要能捕捉市场的潜在需求，在确定需求之后又要组织生产和交付产品使用。”好的商业模式是具备生命性的，是企业的灵魂。一个世纪前，生产剃须刀的厂家通过赠送产品来销售，创造一种新的商业模式，可今天这种赠送打折已经很普通，这种商业模式的生命力已经延续下来，但随着时代的发展就不能称之为商业模式，即不可复制。而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。

在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说，企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。发现新的需求，并且对各种商业元素进行融合，将导致商业模式的普遍改变。“新的商业模式的出现，很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人，才能够把握商机，迅速崛起，这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造，而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。”王璞表示。

传统行业开始依靠互联网拓展渠道

互联网企业已经不能算是新崛起的行业，但是更多的创新却与之相关。长江商学院腾斌圣教授认为，“互联网是相对虚拟的模式，这样做变化创新的角度更大，可以预见到，会有越来越多新的模式出来。”但同是互联网这个平台，却也是几家欢乐几家愁。当年大家都搞互联网的时候，只有搜狐、新浪等门户网站赚了大钱；等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇“寒冬”，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了；等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏就发财了，那些发财的人，都是走的与别人不一样的道路。商业模式创新是形成差异化竞争的根本。王璞则表示：“互联网由于竞争成本低，容易复制，可以迅速形成规模。传统企业要是想快速成长很不容易，而互联网恰恰相反；如今在网络普及的状态下，传统行业开始依靠互联网进行渠道拓展。”这些都是部分互联网企业能借助好的商业模式在近些年内崛起的原因。

最简单模式应对寒冬

腾斌圣教授表示：“有的人说在目前情况下就是坚持，一个模式做了十几年终于得到认可，这就是坚持。十年磨一剑，不到那时候没有人会关注你，但是这种坚持的模式在冬天环境下是否应该做的，有可能，在有些行业，包括做互联网的，包括一些零售企业，所谓剩者为王。”

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一、前言

绿色经济之所以能够得到不断的发展，不仅需要研发、管理、制度以及生产等等方面的各种创新活动，也需要进行商业模式创新活动，这是绿色经济发展的关键点。商业模式创新形式是应市场需求而产生的，因此，其优点是能够很好的符合市场需求，能不断的增强自身的竞争力，在经济发展方式不断转变的新时代，高度重视发展符合国情与企业实际的商业模式，对于发展绿色经济是很有必要的。商业模式的创新指的是不断发现新的市场需要，以满足新的消费群体的需求，开创新的盈利模式；开发出新的产品，为客户提供满意的服务；用全新的方式方法以完成全新的经营任务，从而提高企业绿色经济的发展水平。

二、商业模式创新对于发展绿色经济的必要性

目前，为加快发展绿色经济，必须将高消费、高污染等为特点的粗放型发展方向转变为低消费、低污染等为特点的集约型发展方向，绿色经济的发展目标就是发展生态化经济、循环经济以及低碳经济。传统的经济发展方式已不再适应当今社会的需要，必须有一个全新的经济发展模式，将以往的研发、组织、管理、销售等方面进行创新，其中最主要、最有意义的就是商业模式创新，其作为发展绿色经济至关重要的实现手段，其必要性主要有三个方面：

2.1充分满足绿色经济市场的变革

商业模式创新是指企业将对其有利的经济方式进行创新，即将原有商业模式的动力机制、组成要素及要素之间的关系进行重新整理，并提高原有商业模式的水平，为客户提供全新的、有利的商业模式。全新的商业模式充分满足了绿色市场的变革与创新，从而实现了企业价值的最大化，有利于解决长期计划经济体制的不利影响，促进绿色经济发展成为独立自主的市场经济，加速生产过程的进步，促进绿色经济的全面进步。

2.2有利于提高绿色经济市场的竞争力

跟以往传统的创新形式相比，商业模式创新有着一个有利的特点，就是它涉及商业模式中各要素之间的变化、动力机制的全面性改革以及组织机构的重大规整，体现的是一种集成性创新模式。这一有利的特点使得商业模式创新具有无法复制的独特性，从而有效的提高了绿色经济市场的竞争力，使得绿色经济企业能够长期的保持着竞争的优势，保证其处于持续的盈利状态。商业模式创新比较注重市场与经济方面的创新，因此，跟传统的技术类创新模式相比，商业模式创新更能有效地抓住市场机遇，追踪市场变化，帮助企业捕捉被竞争对手所忽视的市场间隙，从而更快、更高效的设计或者改变商业模式，保证消费者能够得到更好的

服务。

2.3有利于绿色技术创新的发展

在当今社会，绿色经济的发展受到了越来越多的关注，但是要想发展绿色经济，就必须使用绿色环保技术以取代传统的低效益、高消费、高能耗及高污染的技术，全面推广节能减排与低碳环保的服务和产品。绿色技术创新是绿色经济发展的基础与保障，将其与商业模式创新相结合，可以有力的推动绿色技术的创新。某些程度上，一些绿色经济下的商业模式，最开始的时候只是依靠自身的专利技术发展起来，但是现在这种创新的商业模式还可以根据多方面技术的发展而使得自身得到更好的发展，保证绿色经济下生产的产品能够满足市场以及客户的需求，实现绿色经济的可持续发展。商业模式创新不但要在产品研发及工艺革新等方面的技术进行创新，而且还要从非技术类方面进行创新从而更好的促进绿色技术创新的发展。

三、绿色经济视角下商业模式创新的发展方向

目前，发展绿色经济最主要的目的就是为了解决传统经济发展方式和节能环保之间的冲突与矛盾，实现经济发展与节能环保的双赢局面，这是绿色经济视角下商业模式创新的最基本发展方向。这是绿色经济的基本发展方向，同时也是对传统经济模式的彻底改革与创新，为建立生态化和市场化相统一的企业新型经济模式打下坚实的基础。商业模式创新是发展绿色经济的重要因素之一，以实现经济发展与节能环保为发展方向，建设一个节能减排与低碳环保相结合的绿色商业模式，将最大程度上的减少污染的排放及资源的浪费，提高资源利用率，有效利用自然资源与新能源技术，从而实现经济效益和生态效益的最大优化。

3.1降低生产成本，达到节能减排的要求

绿色经济要想提高自身在市场的竞争力，就必须从根本上节省从原材料到生产过程等方方面面的成本，这同时也适用于绿色商业模式的创新，只要将降低生产成本和降低能源、节能减排等绿色经济的要求相结合。与此同时，发展循环经济需要生产与消费的全过程都进行控制，循环利用能源，对废物进行回收，争取少投入、多产出以及少污染，最大程度的降低污染排放量，增加资源的利用率，从而最大程度的节省生产成本。很多绿色企业都在努力的向这方面发展起来，比如有些造纸企业就开创了变废为宝的绿色商业模式规划，将废纸进行回收利用，引进先进的生产设备，对废气与废水进行高度净化处理，利用循环经济进行节能减排，用最低的成本生产高质量、高环保性的产品，从而获得强大的市场竞争优势。例如中国的慈善家陈光标，其成功的理念就是“变废为宝”，其公司原来只是做房屋拆迁的，但在这一过程中，陈光标发现了巨大的商机，因为在拆迁的过程需要大量的资金去运输剩下的建筑垃圾，他就在想是否可以将这些建筑垃圾转化成环保的建筑材料。于是，他就开始着手工作，购买了十多台建筑垃圾的处理机器，先是用机器将这些建筑垃圾切碎成细小的颗粒状，然后将这些推销给修路单位作为铺路的材料，价格也比碎石子低很多；后来公司又引进更高科技的设备，将这些建筑垃圾压成粉末状，可以将其推销给制砖单位；随后，陈光标将这种理念大量的应用在废旧家电、设备及废旧汽车等等方面，将这一商业模式大大的推广，并取得了良好的成绩，为绿色经济的发展提供了依据。

3.2根据国情进行合理创新，努力发展自身优势

因各个国家的经济环境以及体制文化都各不相同，因此发展绿色经济的战略方针也会有所不同，就目前而言，企业必须根据国情进行合理的创新，特别是商业模式创新，努力的发展自身的优势，使得绿色经济能够得到实际性的提高。根据我国的国情，大部分企业都属于劳动密集型企业，其自身的缺点就是没能成为真正的技术创新的主体，自主创新的能力较弱，无法很好的吸收利用外来先进技术，这些都在某种程度上阻碍了企业商业模式的创新。根据国家实际情况进行创新，有助于将我国的劣势合理的转化为优势，从而取得成功。例如比亚迪公司，就在生产管理上进行创新，取得了很大的成功。其公司最开始的时候连自动化生产线都买不起，于是公司董事长提出了一个想法，将国外全自动的电池生产线分解成有一百多道工序构成的人工生产线，大大的降低了生产成本，进入市场后很快位居世界第一。在生产锂电池的时候，他们采用无尘箱取代无尘车间，大大减少了生产面，在行业得到了高度的评价。而在生产电动车的时候也采用了人工生产线的技术，这些商业模式的创新，不仅大大降低了企业的生产成本，还为绿色经济的发展做出了巨大的贡献。

3.3扩大绿色经济市场，提高绿色技术创新水平

在经济快速发展的今天，节能环保的理念也渐渐的出现在人们的生活中，绿色经济的服务与产品逐渐的在经济市场上发展起来，传统的非环保经济产品逐渐被绿色经济产品所取代，大大的提高了自身的竞争力。对于那些能率先运用绿色技术创新生产处绿色产品与服务的企业，其就能快速的控制一片属于他自己的市场领域，从而得到更快、更高的效益。比如我国成功的民营企业——远大空调，从公司成立开始，就坚持节能减排的自主创新理念，其产品在国内外市场的占有率处于领先地位，其研发出来的非电低碳的节能技术得到了高度评价，其各项产品在节能、安全、零故障、省钱等等方面都处于领先位置，其自主创新的力量是企业当中的佼佼者，值得每一个企业作为学习的榜样。

3.4必须注重绿色品牌的宣传

绿色品牌的宣传是指在激烈的绿色市场竞争中推销自身的绿色环保品牌，用诚实守信、保质保量的服务态度来赢得广大消费者的信任与满意。在企业的发展中，品牌是企业发展的无形动力，能给企业带来很大的效益，品牌效应不仅有利于扩大自己的市场需求，还能给企业建立一支固定的客户团队，保证企业的长期效益。绿色经济企业要想在商业模式创新上取得成功，就必须保证绿色产品的高质量性，满足客户的需求，同时根据客户的需求不断生产满足客户需要的绿色产品，为客户提供优质的绿色服务在品牌宣传上更是要注重实事求是，不能过分夸大自身的功能。只有真诚的打造绿色品牌，加大品牌宣传，才能促进绿色企业的可持续发展，同时促进绿色经济产业的不断发展与进步。

四、结语

在今后的发展过程中，绿色经济要时刻抓住机遇与挑战，在商业模式创新的基础上，不断促进绿色经济的可持续发展，建设绿色经济可持续发展的长期有效的管理体制，全面发展生态化经济与市场化经济相结合。全面实现绿色经济的可持续发展是一个漫长的历史过程，需要不断的转变发展方式，这是目前企业要向发展的主要动力。绿色经济视角下的商业模式创新给绿色经济的发展带来了重要的推动力，在持续创新中不断取得新的突破，这样才能保证市场的主动权，将企业不断地提升到新的水平。

参考文献：

[1]厉无畏. 绿色发展，需要技术有重大突破[J]. 绿叶. 2010（Z1）.

[2]商业模式创新的五种路径[J]. 中国物业管理. 2011（01）.

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中图分类号：C93　文献标识码：A　文章编号：1006-4311(2012)02-0127-01

0　引言

在全球经济一体化和知识经济的背景下，企业赖以生存发展的环境正在发生着根本性的变化，企业的平均寿命逐渐缩短。因此，在动态竞争环境中，企业需要不断地进行创新，并依此形成企业在动态竞争中的核心竞争力。

1　破坏性创新在提升企业竞争力中的作用

破坏性创新译自“dismptive innovation”，是以哈佛大学商学院克莱顿・克里斯滕森(Clayton M・Christensen)为主要代表的创新专家于20世纪90年代初率先提出的。坏性创新是指改变了原有技术发展路径的创新，它不是向主流市场上的消费者提供性能更强大的产品，而是创造出与现有产品相比尚不足够好，但又具有不为主流市场用户看重的性能的新产品。破坏性技术创新的独特价值就是为企业提供新的技术发展方向。而企业技术创新导致了企业核心竞争能力的形成，这种核心竞争力又是一种竞争者难以模仿的能力。

破坏性创新是建立在一整套不同的工程和科学原理之上的，它常常能开启新的市场和潜在的应用，是新企业成功进入市场的基础，并有可能导致整个产业的重新洗牌。(Dess与Beard，1984)因此，破坏性技术创新的独特价值就是为企业提供新的技术发展方向。而企业技术创新导致了企业核心竞争能力的形成，这种核心竞争力又是一种竞争者难以模仿的能力。

基于企业核心竞争能力理论的提出，认为企业的持续竞争优势的源泉来自于企业的核心竞争能力，而企业核心竞争能力的形成、培育和发展都是与技术创新密切相连的。可是，在技术创新的过程中，会呈现技术演化的S曲线，我们要不失时机地促进技术演化曲线进行转化，以防止技术受极限的限制而影响工作的效率。如果在培养核心竞争力的过程中，我们随时注意捕捉破坏性技术，即不适时地进行技术演化曲线的转化，企业的核心竞争力就能保持常青的状态，以保证自己不在市场竞争中被淘汰。当一项技术的发展趋于S曲线的末端时，这时，这种技术的市场竞争力将趋于丧失殆尽。为了通过技术创新来赢得市场竞争力，企业必须开辟新的技术，进行破坏性技术创新，技术演化就会在一条新的S曲线发展。新的S曲线为企业的技术发展提供了新的方向，它指导企业为了提高自身，要进行相应的技术创新。破坏性技术创新正是在这种环境下应运而生的，它为企业核心竞争力的发展提供了一条可行的途径。

2　基于破坏性创新的企业竞争力提升途径

破坏性创新是一种“创造新市场”的有效工具，本文提出企业开展破坏性创新的三条途径，破坏性技术创新、破坏性产品创新和商业模式创新，以提高企业的竞争力。

2.1破坏性技术创新某些技术取代常规技术，它在价格上更优、性能上能满足直接客户基本的需要，这种技术可以是技术的升级，也可以是破坏性技术、颠覆性技术。破坏性技术的成功运用要求破坏性技术创新者具备识别未满足细分市场的能力。

破坏性创新者可以通过解答以下问题来确定最初的市场定位：①市场低端是否存在这样的客户，他们愿意用较低的价格(但仍有合理的利润空间)来购买性能较差(但足够好)的产品?②是否存在着非消费者可以变成我们的用户，使得我们创建一个新的市场?③对于有上述两种可能的市场，我们需要做什么以满足潜在用户的需求?

一旦确定了目标市场，企业就可以将通过渐进性创新或突破性创新得到成熟技术彻底简化，以开发合适的技术。目标就是只采用充分和足够好的技术来创造简单的、规则化的产品，结果，成本往往会大幅度下降。

2.2破坏性产品创新这类创新创造出全新的产品、市场和产业。破坏性产品创新对市场消费者和产品生产者都造成了破坏，它树立了新的客户服务标准、成本地位、生产周期以及价值取向，完全改变了主流消费者的消费习惯和消费行为。破坏性产品创新主要是通过主导设计，就是由以前独立的技术变异所引发的多个技术创新整合而成的新产品，是技术可能性与市场选择相互作用之下广为接受的满意产品。特别是产业主导设计，企业最主要的努力方向，应是满足消费者的需求，企业可以通过扩大新兴利基市场的规模、同时学习曲线降低成本，来实现这一切实目标。

2.3商业模式创新在现有的或许多新的行业领域，通过破坏性技术、破坏性产品或破坏性经营方法，都可以催生出一种新的破坏性商业模式，并依靠这种商业模式对原有企业商业模式形成挑战或超越。一般来说，商业模式创新可以从以下三个方面创新：公司在其所处的商业生态网络中如何定位自己的角色；公司如何将产品和服务传递至目标消费者；公司为目标消费者提供什么样的产品或者服务。

参考文献：