薪资管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇薪资管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

第一条

目的

本中心为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理、简单确切的工资管理办法的目的，特制定本制度。

第二条

薪资原则

员工薪金是以社会经济水平、公司支薪能力以及个人工作能力、工作经验、工龄、学历等作为依据发放。凡本中心员工的工资待遇，除有特殊情况之外，均应依照本制度办理。

第三条

薪资构成（建议分类：岗位工资《基本工资+绩效工资》/津贴《住房、工龄》/奖金《全勤奖、年终双薪、年终奖金》/加班《非法定节假日加班费、法定节假日》

员工薪资由基本工资和绩效工资两部分构成，其中基本工资占月工资的70%，绩效工资占月工资的30%。

1. 基本工资是根据“职务价值”确定给付的范围，在此范围内再依“个人职能”核给固定工资。

2. 绩效工资是根据“职务价值”确定给付标准，再依个人工作绩效核给变动工资。

第四条

薪资形态 员工工资以月薪制度为标准。

第五条

薪资结算日

基本工资与绩效工资的计算期间以月底最后一天为结算日。

第六条

薪资支付日

1. 薪资之给付原则在每月的15日支付，工资支付日遇休假日或星期例假日时，则提早于前一日发放，但若遇连续两日以上的休假时，则在销假上班后第一日发放。

2. 中心因不得已的理由而无法按期支付工资时，应于支付日的前五日早上公告通知员工。

第七条

薪资之扣除

除依据法令之扣除额外，其住宿方面之相关费用也由薪资中扣除。

第二章 工资等级标准

管理、技术、行政部分（建议分管理、技术两类，管理包含行政）

第一条 初任工资

1. 新进应届毕业生，原则上以进入公司时员工的最高学历来定级，其薪资等级按下列标准执行：

学历

工龄

职务

薪资等级

月薪

研究生

2B

2,180

大学本科

1B

1,728

大学专科

0 0

1E

1,214

2. 非应届毕业生，则需综合考虑其所担任的职务，来公司以前的工作经历、能力、工龄（相关岗位工龄）等因素后确定。

第二条 职务工资

1. 中心工资按职务分四个层次九个等，每等有五个级，等级标准如下：

级别

篇（2）

资

制

度

集团薪资体系岗位制工资，xx集团有限公司员工薪资体系方案如下：

一、为进一步适应集团公司发展的需要，充分调动各级管理人员的积极性和创造性，从而达到稳定管理人员队伍，增强企业凝聚力的目的，本着“员工收入与企业效益、个人贡献、岗位责任挂钩”的原则，经研究决定，对集团现有薪资体系做适当调整和改革，制定本方案。

二、工资结构和岗位工资级别

1、工资结构

工资结构：即工资构成，按照现行薪资体系，每个管理人员的月薪均由六个部分组成，即：基本工资、满勤工资、住房补助、伙食补助、通勤补助、奖金。工资构成中和部分所占比例详见下表：

xx集团各岗位员工结构薪资所占比例表

所占比例

职别

基本

工资

所占

比例

满勤

工资

所占

比例

住房

补助

所占

比例

伙食

补助

所占

比例

通勤

补助

所占

比例

奖金所占比例

工

资

标

准

集团总部各部门副经理级（含副经理）经上员工、分公司副总经理（含副总经理）以上员工

30%

6%

16%

14%

14%

20%

集团总部各部门员工、分公司部门副经理级（含副经理）以上员工

35%

6%

17%

12%

12%

18%

各分公司专业技术人员、管理人员、后勤辅助人员

40%

6%

18%

10%

10%

16%

2、岗位工资级别

不同工作岗位、不同工作职责，岗位工资标准不同，按照集团公司所属分公司情况，将集团各级管理人员分为若干个岗位级别，每个岗位级别再分为8-1八个级次（第八级为试用期工资），每个级次均有相应的级差。

三、工资等级确定

1、岗位工资等级

按照集团及所属公司现行机构编制、职位设定，以及职们说明书内容，参考以下几个方面因素确定集团公司及所属公司管理人员的工资等级：

⑴、岗位工资：一般情况下，新聘用人员应从所安排职位的初始工资级别8级（试用期）定起：

⑵、学历水平：根据现有岗位对管理人员的基本要求，本方案所确定的岗位工资标准是大、中专学历水平为起点，对新聘用人员初定工资等级时，大、中专学历水平从初始级别定起，对大学本科学历，有一定实际工作经验的人员，可以在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动2--3个工资等级；对于研究生学历、有丰富工作经验的人员，可以在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动3--5个工资等级。学历水平以人事部门确定的学历证书为准。

⑶、技术职称：本方案所确定的岗位工资标准是以初级技术职称为起点，对新聘用人员确定工资等级时，中级以下（不含中级）技术职称从初始级别定起，对有高级技术职称人员，可以在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动1个工资等级。

⑷、岗位责任：以各岗位职位说明书为准（详见各岗位职位说明书）。

⑸、工作经验：本方案所确定的岗位工资标准是以具有二年以上本岗位工作经验为起点，对新聘人员初定工资等级时，具有二年以上本岗位实际工作经验人员从初始级别定起，对具有五年以上本岗位实际工作经验人员，可在同一岗位初始工资级别的基础上，向上浮动1个等级。

⑹、劳动贡献：工作重要、机密，工作量较大的岗位，给公司提出合理化建议，并得到实施且已取得显著效果或对集团生产经营做出突出贡献，给公司带来显著经济效益或社会荣誉的员工，参照人力资源管理制度有关规定，工资等级可酌情上调一级（以年度为限），以资奖励；

⑺、地区的经济状况、生活水平、平均工资标准：直辖市、省会、沿海开放城市级别、同级次边远地区、经济不发达地区工资等级标准上浮1--2个等级；

2、集团总经理的工资等级及人选提名由董事会成员提议，董事长批准。

3、集团副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、各分公司总经理及相当于集团副总经理的干部的工资等级及人选提名由集团人力资源部经理提议，经集团总经理批准。

4、副总经理以下各级别干部的工资等级及人选提名，人力资源部经理提议，经集团总经理批准。

5、公司各级管理人员，每年可根据下属人员平时工作表现、劳动贡献及定期考核情况，在本部门工资总额之内，可酌情对下属人员工资等级进行浮动。但需按制度规定的审批权限和程序报集团人力资源部备案。

6、员工迁晋（降）级（职）、工资等级根据调整后的岗位级别及对应级次按本制订规定的审批权限和程序审批后确定。

四、工资等级标准的考核

集团各部门、各分公司定期对所属人员的工作成绩、工作能力、工作态度进行考核。部门副经理及以上管理人员的考核工作由集团人力资源部负责，考核成绩与工资的升降挂钩。考核成绩评定为A+、A、B、C、D五个等级：

A+：（年度考核平均分数在95分或10次90分以上者）为优秀；被评为A+级的，下年度工资等级可晋升1个工资等级，持续一个年度。

A：（年度考核平均分数在90分或月度考核一年中累计8次88分以上者）为优，被评为A级的，按奖惩制度之规定给予一次性奖励。

B：（年度考核平均分数在80--89分者）为良，被评为B级的，其工资等级不变。

C：（年度考核平均分数在70--79分者）为中，被评为C级的，按奖励制度之规定给予处罚或经济处罚。

D：（年度考核分数在60--69分者）为差，被评为D级的，高速岗位或待岗培训，经培训考核，仍达不到本岗工作需要标准的，予以辞退。

五、关于工资发放问题

1、财务部门根据人事部门每月工资标准、考勤汇总表统计情况，计发工资，考勤统计截止至每月30日或31日。

2、凡具银行条件的地区，应通过银行发放，尽量减少现金流通。

3、工资发放日期为每月15日。

六、公司实行月薪制，每月有效出勤天数按每周休息一日计算。

采用后起薪方式，上月1日至月未出勤情况发给当月工资，发薪日为每月15日。

七、员工离职时，不满1个月扣除满勤奖后，按实际出勤天数计发工资。

关于加班的规定

一、各部门在工作时，利用正常休息日加班工作，则根据实际加班工作时间，按基本工资给予补助，由加班人提出申请，逐级审批，主管副经理签字后可报财务部执行。

二、利用休息时间加班卸原料肉时的补助标准是：

从当日17：00至次日零时，10元/人；从当日17：00至次日2：00，14元/人；从当日17：00至次日6：00，20元/人。

三、加班工作不申请加班费者，可以作为假期留存，予以串休。

关于员工工作一年以上增加工薪的规定

为了调动、激励员工的积极性、创造性，增强企业凝聚力，特对在公司满一年以上的员工进行逐年加薪。

一、增薪范围

xx集团所有员工。

二、增薪标准：

1、工作年限每满一年，每月工薪增加5元工龄工资。

2、工龄年限应扣除各种原因造成的停工时间。

三、具体要求：

1、财务部将所有管理人员，到公司上班时间登记、整理存档。

2、生产厂长把所有员工入厂时间登记整理存档。

3、原来生产员工已经执行，管理人员从97年4月份开始执行。

关于实行职称津贴的规定

为了鼓励公司人员学习知识，掌握新技术，不断获得各级科技职务称号，特做如下规定：

一、对获得各级科技职务称号的员工给予津贴。

二、对各类科技人员，集团鼓励报考各级技术职称，参加考试时间给假、且不影响满勤奖。

三、在工作期间通过考试取得了相应职称，立即执行职称津贴，集团给予报销参加职称考试的考试费用。

关于新聘人员工资待遇的规定

根据新聘人员辞职、辞退的工资、补助计算等问题做如下规定：

一、公司新聘人员在到岗位七日内辞职者不计算工资、补助；

公司辞退的按基本工资计发工资，不计发补助；公司辞退者按基本工资计发工资，按日计发补助。

二、经过公司培训的新聘人员在半年内提出辞职者应承当培训费用；

公司辞退人员费用由公司承担。

三、公司新聘用的销售人员到岗后出差，在两个月内辞职者公司只承担往返车票和工资，不计发补助；

公司辞退者，各项费用由公司支付。

篇（3）

    (1)薪酬结构不合理。一是职能部门与事业部门之间的结构失衡,薪酬分配偏向于事业部门,而公司层面的职能部门维持原状,如此,导致两者收入差距不断拉大,不利于调动职能部门的积极性;二是薪酬浮动比重过大,缺乏科学的、分层分类的薪酬结构,各部门自成体系。

    (2)员工的薪酬晋升渠道不畅。薪酬体系没能使员工对自己的薪酬增长有明确的预期,不利于员工积极性的提高。员工基本上在走岗位晋升的“独木桥”,必然会使素质较高员工的生存和发展空间大受约束,从而丧失激情或“另攀高枝”。

    (3)考核指标和目标设定不科学。一些国有企业的考核指标和目标的设定是参考其往年的工作业绩,再结合一定的增长比例得出的。这种方法虽操作简单、易行,但科学性和准确性不高。

    (4)激励手段过于单一。不少企业停留在货币化薪酬激励方式上,其实物质激励未必总能奏效。大量的非物质激励,如对工作的满意度、培训和晋升机会等都是薪酬管理的有机构成,可以对货币化激励方式起到有力的补充。

    2建立新型薪酬管理模式的必要性

    2.1促使生产部门分配方式发生变化

    多数国有勘察设计单位以往对生产部门的分配方式实行承包制。根据企业放权程度的不同,主要有收取管理费、业务成本和人工成本包干、业务成本与人员奖金包干等方式。这些传统方式的特点是将生产部门的利益与产值充分挂钩,较好地激发了生产部门对市场开拓和完成生产任务的积极性,曾经在国有勘察设计单位“做大产值”阶段发挥了重要作用。“以产值论英雄”的模式会导致生产部门只关注产值这样的短期目标,不关心质量、服务、技术提升、品牌、人才培养等关系企业发展的长期指标,甚至出现与产值无关的工作不愿承担的现象。而在未来的竞争形势下,这些长期指标却是决定企业竞争力的关键。目前国内有一定规模的国有勘察设计企业普遍都遇到如何对生产部门的资源进行整合、如何提升企业整体竞争力的问题。不少企业提出了更加注重质的发展战略,这就需要企业必须解决生产部门的分配方式问题。根据调研,现阶段最简单可行、内部也最容易接受的方法是:在现有的承包模式基础上加强对生产部门考核指标的引导,即根据企业发展的总体目标来平衡设计对生产部门的考核内容,而不局限于产值一项指标。

    2.2对设计人员的激励方式发生变化

    传统勘察设计单位对设计人员采用的是低固定、高浮动的薪酬结构,即奖金是个人收入的主要来源,奖金的依据则是个人完成的产值。这种方式充分体现了按劳分配的思想,在一定时期内起到了激发设计人员积极性的作用。但实施一段时间后,发现设计人员的收入出现“倒挂”,即基层设计人员图纸画得多、收入就高,而骨干人员却由于整体方案做得多、图纸画得少、承担的管理工作多,收入反而低。慢慢地,骨干人员只愿做有产值的项目,不愿从事没有产值的管理工作。正如对生产部门分配方式分析的那样,产值只是勘察设计单位未来发展的要素之一,只关心产值的企业无法走得久远;人才对勘察设计单位未来竞争的重要性不言而喻,无法保证骨干人才的激励方式不是好的方式,因此对设计人员的传统激励方式需进行改变。勘察设计单位完全走外资设计机构那种以能力为导向的薪酬模式至少在现阶段未必合适,但是可以相对增加岗位和能力因素对设计人员薪酬的影响,适当提高固定收入比例,提升技术人员的安全感,引导设计人员注重自身长期能力的培养,而不再将目光仅集中于短期的产值。

    2.3对职能管理人员的激励方式发生变化

    国有勘察设计单位普遍存在重生产、轻管理的倾向。薪酬激励的对象主要是一线生产人员,职能管理人员是按生产人员的一定系数发放奖金。应该说这种方式操作简便,与过去“生产是唯一主线”的特点基本相符。不过这种模式也造成了职能管理人员的薪酬过于统一,甚至与自身业绩完全不挂钩,所发挥的激励和约束作用都非常有限。同时,许多企业不将管理人员薪酬水平与企业效益和职工平均收入水平挂钩,且多年维持不变,导致管理人员薪酬水平普遍偏低。这种“要马儿跑,又要马儿不吃草”的做法,长此以往造成生产部门员工不愿意到管理部门任职,导致国有勘察设计单位的职能管理能力普遍薄弱。在计划经济时代,对企业的职能管理能力确实没有太高的要求。近几年市场逐步开放后,市场的繁荣又掩盖了职能管理能力薄弱的问题,虽并未直接成为企业发展的绊脚石,但是随着未来行业竞争特点的变化,市场开拓、项目管理、人力资源管理等都对企业发展越来越重要,甚至会直接决定企业与竞争对手的差距。因此,如果继续维持过去对职能管理人员的激励方式,就会进一步制约其能力的培育和发挥。勘察设计单位应该从企业长期发展的角度出发,设计符合这些人员特点的薪酬管理模式,通过有效的激励和约束,促使企业相关能力的培育和提升,帮助企业实现战略发展目标。

    3新型薪酬管理模式需考虑的要素和起到的作用

    3.1应考虑到的要素

    (1)薪酬目标。在确定薪酬目标时,应同时考虑效率与公平。薪酬政策的制定要有利于提高企业和员工的绩效,并能够促进产品及服务质量的提高,帮助企业取悦于客户及相关的利益群体;而公平是薪酬制度的基础,既要满足员工的基本需要,又要能体现对员工贡献的认可。对于员工来讲,程序上的公平与结果的公平同等重要。

    (2)企业薪酬制度的市场竞争力。企业如何参照竞争对手的薪酬给自己的薪酬定位,即什么样的整体薪酬水平能与同行竞争?这要平衡两方面的因素:一方面要确保薪酬水平足够吸引和维系员工,如果员工一旦发现他们的薪酬低于市场水平,他们就有可能离开。另一方面要控制劳动成本,使本企业的产品或服务具有竞争力。

    (3)企业薪酬制度的内部一致性和差异性。企业内部报酬水平的高低,应以工作内容为支付薪酬的依据,重点是根据工作对实现企业目标的贡献大小来支付薪酬。工作的技能与知识、工作的复杂程度等均为考虑薪酬的因素。企业的薪酬制度还应反映员工的技能水平,即每个员工得到的薪酬,应与他们对企业的贡献相匹配。只有充分体现薪酬中的公平性,企业才能留住人才、发挥人才的作用。

    (4)完善的非货币化激励机制。在同等薪酬的条件下,良好的工作环境,更能吸引人才。企业应着眼于长远发展,建立积极向上的企业文化、提供团结合作的工作团队、良好的晋升制度及对员工成绩的奖励制度。积极向上的企业文化,将为企业树立正直、向上和具有责任感的企业形象。在这样的企业中工作,员工会引以为荣,提高工作的积极性。

    (5)薪酬制度的保障机制。没有有效的保障机制,最完美的薪酬制度也是空谈。员工的接受程度是使薪酬制度发挥作用的关键,必须让员工相信这套体系的公平性,这取决于管理人员的执行态度、报酬和绩效的正式沟通方式,以及企业对于员工反馈意见的重视程度。应让员工尽可能多地了解企业的薪酬制度,让员工了解企业文化和价值取向,并引导员工认同薪酬制度,促进企业和员工的共同发展。

    3.2应起到的作用

篇（4）

本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的薪资管理制度。充分发挥所有员工的积极性，创造性。实现集团公司的经营目标。

第二条范围

本制度依集团人事管理制度制定，集团从业人员的薪资管理除国家法律法规另有文件规定外，均需依照本制度执行。

本制度系集团各事业部及各子公司薪资管理的总则，其中对集团直属各职能部门的薪资管理作了明确的规定。各事业部及各子公司的薪资管理具体办法另见《事业部薪资管理制度》。

第三条权责

1、本制度由人力资源部负责起草、颁布，修订，解释并监督施行，集团各部门、事业部共同执行。

2、修订由人力资源部根据各部门意见和集团经营目标调整需要提报修改方案，经集团总裁核准后，方可修订。

3、此制度经集团总裁核准后，正式生效施行。

第四条工资构成与定义

一、业务人员工资

1、底薪；各岗位根据社会平均水准制定的工资标准；

2、奖金：集团公司经营业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，奖金设置为月度奖金和年度奖金。

3、其它奖金：建立新客户开发奖等。

二、管理类人员工资

1、底薪：各岗位根据社会平均水准制定的工资标准；

2、加（降）薪：依据集团公司制度和工作流程进行评估，根据评估结果进行加薪或降薪的薪资项目；

3、奖金：集团经营业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，奖金设置为月度奖金和年度奖金。

三、定义

1、业务类人员：创造性的拓展工作，其工作直接影响集团公司关键目标的执行效果。集团业务类人员为：销售人员、生产人员

2、管理类人员：持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对集团的总体业绩发生作用。

第五条扣除项目

1、工资收入所得税；

2、社会保险等相关福利个人支付项目；

3、其它必要扣款；

第六条下列情况工资不予扣除

1、按集团公司规定履行请假手续的婚假，丧假，公休假等；

2、因公出差者；

3、奉调参加培训；

4、奉派外出考查；

5、其它不必扣款情况；

第二章业务类人员考核

第七条另见《销售人员薪资管理办法》和各子公司的《生产人员薪资管理办法》

第三章管理类人员考核

第八条底薪设置标准（略）、加薪（降薪）办法

集团人力资源部每季度根据有关制度、工作流程、奖惩记录等因素做出的薪资调整项目。

1、符合以下任意条件的管理类人员可予以加薪；

（1）、连续两个季度人事考评成绩总评90分以上；

（2）、季度内获通报嘉奖两次以上者;

（3）、其它为集团或子公司发展做出重大贡献并通报嘉奖一次以上者；

（4）、年度内工作成果显著，并无任何违纪等不良纪录，且工作满6个月以

上者。

2、符合以下任意条件的管理类人员将予以降薪：

（1）、连续两个季度人事考评成绩低于70分者；

（2）、季度内通报批评2次以上者；

（3）、季度内累计旷工2天以上者；

（4）、实施其它对公司发展不利的行为。

3、管理类人员加薪和降薪级差明细表（略）

4、工作流程：每季度人事考评结束后7个工作日，由人力资源依规定要求将符合标准的人员提报考评组确认，并负责同财务部共同执行。

第四章晋升与降职

第九条晋升（降职）定义：依据集团公司制度和工作流程进行评估，人力资源部提出建议，由考评小组确认其晋升或降职。

第十条管理类人员的晋升与降职

1、符合以下条件可适当予以晋升

（1）、职员应符合加薪条件的一并晋升直至高级专员

（2）、因工作成绩突出被加薪2次以上的；

2、符合以下条件将予以降职

（1）、累计被书面通报批评3次以上者；

（2）、连续2次以上降薪者；

（3）、季度人事考评成绩低于65分者；

第五章月度绩效奖金

第十一条定义：以体现各级员工个人综合工作表现、行为、成果为基础和体现集团公司整体绩效和营利状况的销售回款比率为依据，依据集团的经营状况确定相应奖金基数为标准，对管理类员工以月度为周期进行的奖励或处罚；

第十二条关于考核的规定

1、考核时间：每月1-10日对上月集团公司整体绩效进行考核并实施；

2、考核权责:本规定要求于每月10日前由营销中心提供上月销售回款完成比率及相关资料至财务部，经财务部测算，报总裁核准后由财务部发放。

3、考核方式：

销售回款比率超过计划70%以上，员工享受300元的奖金基数。

4、计算方法：

个人绩效奖金额=300×回款完成率（%）×职务奖金系数

第十三条职务奖金系数明细（略）

第十四条以下人员不享有年终奖：

1、月度内旷工1天（含1天）以上者；

2、试用期者；

3、月度通报批评1次以上者；

4、月度内事假3天以上者；

5、有其它不利于公司发展之行为；

6、当月度内离职的。

第十五条作业流程:

1、人力资源部向集团财务部提交职务奖金系数明细；

2、财务部按照本制度标准进行测算；

3、计算结果提交总裁经核准后财务部发放；

4、人力资源部，财务部将过程中的文件存档；

第六章年度绩效考评奖金

第十六条定义：又称年终奖（司龄奖），集团视年度经营状况及员工工作表现，以在集团公司工作的司龄为主要依据发放的奖金。

1、集团高层管理人员由集团总裁确定发放额度。

2、中层及一般管理人员由公司考评小组确定不同职级司龄奖金的单位额度，人力资源部、财务部依据进入集团公司的时间和其他评比要求计算奖励额。

3、发放时间：年假前一周；

第十七条奖金的计算办法：

年终奖金=司龄奖金的单位额度×出勤系数×司龄

1、出勤系数为本年度应出勤天数与应出勤天数的商；

2、司龄奖金的单位额度由集团临时组建的考评小组根据本年度集团整体的经营业绩，盈利状况，未来发展规划等确定的额度；

第十八条以下人员不享有年终奖：

1、年度事假超过1个月以上者；

2、年度旷工超过2天以上者；

3、试用期者；

4、年度通报批评3次以上者；

5、年度内工作时间不足6个月的；

6、其它不利于公司发展之行为；

7、年度内11月30日前离职的。

第十九条作业流程:

1、人力资源部向财务部提交年度员工人事考评成绩累积数据；

2、财务部按照制定标准进行测算；

3、计算结果提交集团总裁核准后财务部发放；

4、人力资源部，财务部将过程中的文件存档；

第七章薪资保密规定

第二十条目的

集团为鼓励各级员工恪尽职守，且能为集团盈利与发展积极作贡献，实施以按劳分配兼顾公平，薪资制度。为培养以贡献为争取高薪的风度与避免优秀人员免遭嫉妒起见，特推行薪资保密管理办法。

第二十一条各级人员不探询他人薪资的礼貌，不评论他人薪资，以工作表现争取高薪的精神

第二十二条各级人员的薪资除集团人力资源部，财务部及各级直属主管外，一律保密，如有违反，处罚如下：

1、主办核薪及发薪人员，非经核准外，不得私自外泄任何人薪资，如有泄漏事件，另调他职或辞退。

2、探询他人的薪资者，通报批评；

3、吐露本身薪资者，通报批评；

4、评论他人薪资者，予以辞退；

5、若因以上行为造成其它影响者除以上处理外，将视具体情况予以辞退处理并追究相关责任。

第二十三条薪资计算如有不明之处，报经直属主管向经办人查明处理。

第八章附则

第二十四条此制度自生效之日起此前所有相关制度即刻废止。集团将保留根据实际情况对此制度的修改权。

第二十五条本制度相关文件

1、《人事管理制度》

篇（5）

中图分类号：F272.92 文献标识码：B 文章编号：1674-3954（2013）21-0184-02

引言

薪资体系的构建和管理是企业微观运作中最受关注的问题之一，是人力资源管理的核心内容，而薪资体系设计是建立现代薪资管理制度的前提和重要组成部分。合理有效的薪资体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。

1 概述

1.1 薪资的概念

狭义：是指个人获得的工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。

广义：包括经济性的报酬和非经济性的报酬。

经济性的报酬：工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪资；非经济性的报酬：指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪资。

1.2 薪资体系

薪资体系就是对职位本身的价值作出客观评价后，根据这种评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪资决定制度。它真正意义上的同工同酬，真正的按劳分配体制，而且操作简单，管理成本低，还能促进员工提高自身技能和能力。

2 薪资体系构建应遵循的原则

2.1 公平原则

包括外部公平和内部公平。内部公平性就是按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。外部公平性就是保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

Op/Ip=O0/I0

式中：Op：个体对自己所得到报酬的主观感觉；Ip：个体对自己所作投入的主观感觉；O0：个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；L0：个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。

2.2 竞争原则

主要包括外部竞争和内部竞争。

2.3 激励原则

薪资以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪资通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。与绩效相挂钩，奖勤罚懒。

行动=f（人・环境）

绩效=f（能力・态度）经济原则

2.4 合法原则

符合相关法律法规以及企业制度。

2.5 简洁原则

易于理解，劳资共赢，有效沟通；便于操作。薪资管理制度和薪资结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

3 人力资源薪资管理的问题

3.1 薪资体系缺乏弹性，缺乏有效上升空间

对于中层岗位和骨干岗位，薪资变动和岗位变动基本还是通过谈判形式获得，薪资体系中没有形成规范合理的上升空间，也基本上没有形成有效的上升机制薪资定位人为化严重，这样不能提供给员工一个有效的激励预期，也不利于优秀员工的保留薪资整体缺乏可发展性，薪资设计缺乏从战略角度上的考虑，制定的薪资政策和制度难以体现出企业发展战略的要求薪资调整模式单一，且薪资调整缺乏透明度。

3.2 薪资结构不合理

薪资中的固定和浮动比例的设置不成系统，没有根据业务特点的不同和部门职能特点的不同分别设置有效的固定和浮动比例，不能达到对员工的最大激励效果。公司对核心管理人员的长期激励机制尚不健全。偏重薪水，没有充分发挥福利的激励作用，同时薪资福利管理的规范性有待改进和提高。

3.3 薪资与绩效没有有效挂钩

薪资没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度太小。由于内部不平衡，绩效作用不明显，激励不到位。没有有效地拉开距离，杠杆手段没有发挥。薪资与绩效的挂钩方法不透明，导致大部分人员对薪资和绩效的因果关系不清楚，实际上导致浮动工资部分的激励性丧失。

4 如何进行薪资体系的构建和管理

4.1 薪资调查

在人力资源薪资体系的构建中，薪资的调查是其中的一个重要组成部分。它解决的主要问题是薪资的公平问题，即对外公平以及对内公平问题，它是整个薪资体系构建的基础，只有对薪资进行全面的、实事求是的调查，才能够使得薪资体系的建立变得有的放矢，才能对企业的薪资激励的根本问题进行解决，才能使薪资体系的构建变得有针对性和个性化。以下主要从三个方面来对薪资调查需要考虑的问题进行阐述：

4.1.1 企业薪资现状调查

主要对科学的问卷方式进行利用，从薪资的三个方面出发，也就是自我公平、外部公平以及内部公平等三个方面，对现在人力资源薪资体系中存在的主要问题以及形成问题的原因进行全面的了解。

4.1.2 进行薪资水平调查

进行薪资水平的调查的主要内容是对地区以及同类行业的薪资情况、长效的激励措施、奖金和福利状况、不同级别和不同职位的薪资数据、不同的薪资结构对比以及薪资的增长情况等方面的资料进行全面的收集。

4.1.3 薪资影响因素调查

对影响薪资的外部原因进行全面综合的考虑，比如人才供应状况、行业竞争、行业额特点、通货膨胀以及国家的宏观经济。还需要全面了解薪资的内部因素，如招聘难度、人才稀缺度、企业的发展阶段、人员的素质要求以及支付能力和盈利能力。

4.2 确定薪资原则和策略

薪资体系构建的前提是薪资策略以及原则的确定。在对企业当前薪资管理的状况进行了解的基础上，对薪资分配的原则和依据进行确定，并且以此为前提对企业的有关分配政策与策略进行确定，比如薪资的构成和各部分的比例、不同系列人员的收入差距以及不同层次人员的收入差距。

4.3 职位分析

薪资体系构建的一个基础性的工作就是职位分析。主要步骤如下：将企业的人员分析。业务分析以及企业的经营目标进行结合，将企业部门的职位以及职能的关系进行明确；接着对岗位职责进行调查和分析；最后一步是又人力资源管理部门、员工上级以及员工对职位的说明书的编写进行完成。

4.4 岗位评价

岗位评级的主要作用是对企业薪资的内部的公平性进行有效的解决。将企业的各个部门的重要性相比较，列出智能等级的序号。岗位评价的主要依据是岗位说明书，方式有很多种，每个企业可以根据不同的情况以及企业自身的条件，对合适自身条件的不同方式进行采用。

4.5 薪资类别的确定

以企业的未来发展的要求以及企业发展的实际情况为依据，对企业中不同的人员类型采用不同的薪资类别，比如：企业急需的人才可以对特聘工资制度进行采用，可以采用提成制用于营销人员，可以采用岗位节能工资制度用于技术序列人员以及管理序列人员，采用年度营业相关的年薪制用于企业高层的管理者。

4.6 薪资结构设计

薪资的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪资构成。构建合理的薪资体系，合理的薪资体系应该包括固定薪资和变动薪资，固定薪资包括固定工资和福利，变动薪资包括绩效奖金、专项奖励和长期激励，如表1。

5 结语

薪资体系的设计对企业人才的保留、激励、企业文化、乃至企业发展战略都将产生重要影响。构建薪资体系，首先要对薪资的内外均衡进行分析。就内部公平而言，主要是确定员工的合理级别和按绩效付酬；薪资的对外竞争力，则可以通过薪资调查资料来判断。通常在确定薪资水平时要考虑三项因素：市场、企业、员工的岗位及其绩效。因此，如何制定科学的薪资体系是企业管理者关注的焦点话题。薪资体系的构建必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪资的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。

参考文献

[1]王蕾，朱健强，研究所建立人力资源管理体系的探讨[A]，发展篇――上海科技系统思想政治工作和人才管理研究会论文选编第十辑[C]，2004（05）：34～35

[2]朱锦平，重构国企人才薪资激励新机制[A]，深入学习十六大精神认真践行“三个代表”重要思想论文集[C]，2004（05）：56～57

篇（6）

一、目的

1、激发潜能，创造卓越！

2、创造发展的加速度，实现快速突破！

3、增强公司的核心竞争力！

4、熔炼与凝聚团队，打造一流的销售队伍！

5、创造可持续发展的环境与条件！

二、大区经理薪资绩效考核系统与KPI

三、薪酬方式

薪资=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖+年终增值奖

（1）、底薪：浮动考核制度

为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，大区经理底薪实行季度浮动制度，明细如下：

A、 前一季度平均月销售/回款达到120万时，底薪为4000元。

B、 前一季度平均月销售/回款达到140万时，底薪为4500元。

C、 前一季度平均月销售/回款达到160万时，底薪为5000元。

D、 前一季度平均月销售/回款达到180万时，底薪为5500元。

E、 前一季度平均月销售/回款达到200万时，底薪为6000元。

F、 前一季度平均月销售/回款达到220万以上时，底薪为6500元。

注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。

2、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！

3、月销售/回款小于120时，底薪为3500元。

（2）、提成：提成按销售计提，按回款发放！

提成=回款*1%*绩效考核分*（1-5%）

注：1、1%为大区经理的奖金系数；（1-5%）中的5%为风险金系数，员工辞职一个月内

无发现遗留市场问题时全额发放。

2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！

注：1、原则上每月考核分不低于70分，为适应市场多变与发展的需要，针对大区经理绩效考核可以实行季度平衡，即其该季度的考评分可在季度内三个月平衡，但是三个月的总分须大于210分，特殊情况报总经理批准。

2、诚信分必须满分100分才能享受提成！

3、X表示销售部；C表示财务部；S表示市场部；F表示服务部；R表示人力资源部；

T表示大区经理所带领导的团队；D表示大区经理。

（3）、销售竞赛奖：

经常性销售竞赛的引入，能给团队带来“鲶鱼效应”！充分激发团队的竞争意识及创造热情！市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！

1、月度奖励：

每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有：

A、销售/回款最大绝对增长量奖

B、 销售/回款最大绝对增长率奖

C、 销售/回款最大绝对量奖

奖励：各奖绩效考评分2分或奖金800元或等值礼品。

2、季度奖罚：参考月度奖励方式设计。

A、季度奖励：

每半年度根据大区的销售业绩，评选“银牌大区经理”活动，全国评选二名，奖价值1000元的旅游或礼品，颁发证书。

B、季度处罚：

季度考核排名倒数第一的大区经理，给予800-1000元的处罚！

连续二个季度考核排名最后的，给予半年连续降薪800元的处罚！半年后连续三个月排名上升才恢复原薪！

3、年终增值奖：

为增强团队的凝聚力与向心力，特设年终增值奖以奖励大区经理过去一年来为公司所作的贡献，并体现了增长就是硬道理的原则！

年终增值奖=全年回款同比增值部分*0.3%

全年回款同比增值部分=今年同期实际回款-去年同期实际回款

此项考核指标以总回款为主，市场总回款同比下降时，不能享受年终奖。

备注：

1、在公司工作时间不足一年的员工不享受的年终奖。

2、每年7月1日之后加入公司的新员工，当年的年终增值奖先不发放，推后至下一年度累计发放。

3、员工中途基于个人原因辞职或因受惩解雇时，不享受当年的增值奖，全额纳入SF！

4、年终处罚：

在评选年终增值奖的同时，对于各项指标都排在全国最后时，给予该大区经理以2000-3000元的处罚，罚款纳入该区SF！并给予严重警告！连续二年排名皆处于最后时，给予降职降薪直至辞退处理！

5、“金牌大区经理”评选活动

“金牌大区经理”评选活动是公司各相关部门对大区经理的全面考核，是大区经理“营销+管理”绩效的综合体现！于每年底举行，每年全国评选一名，颁发证书、并奖励价值5000元的旅游（国外）、培训或礼品！

注：

1、X表示销售部；C表示财务部；S表示市场部；F表示服务部；

R表示人力资源部；T表示大区经理所带领导的团队；D表示大区经理。

2、重大贡献主要指为公司提供有重要价值的建议与方案，政府事务重大公关等。

3、所带团队评分是指大区经理所领导的团队对其本人的评分（平均分），本项评选由总监监督，目的在于增加经理与员工之间的信任与支持，打造一流的团队！

6、“金牌团队”奖

为了创造全国市场之间的相互竞争，同时又鼓励团队的团结与发展，特设“金牌团队”

奖励。大区经理作为一个团队的管理者，他的管理考核主要在于其团队综合绩效上，每半年季评选一次，全国共评选出一名，奖励：

1、奖励团队：证书、全公司通报奖励，奖金2000元或等值的礼品。

2、大区经理奖励：奖金1000元或等值礼品，颁发“金牌营销管理人”证书。

四、非物质性奖励

在大区经理的绩效激励中，除了薪资方面外，还有一项非物质性的激励机制，这是整个潜能激励中的一部分，它更多的体现在一个职业经理人的职业生涯方面。

1、 晋升：设立公平、公开、公正的舞台培养大区经理，协助优秀的大区经理进行职业生涯的规划与提升。

2、 培训：为了打造一流的营销团队，公司定期奖励与组织优秀大区经理进行外训或MBA短期班（2万元以内或可公司与个人共同承担）。

篇（7）

一、人力资源管理中薪资管理的解析

（一）薪资管理的定义、内容

一个组织根据所有工作人员提供的服务来对他们的报酬总额、报酬形式、报酬结构逐一确定的过程就叫薪资管理。企业在薪资管理的过程当中会根据薪资结构、薪资水平、薪资体系、薪资构成和一些情况特殊的员工的薪资来做出相应的对策。由于薪资管理是一种持的组织过程，这就要求企业要接二连三地拟定薪资预算、制定薪资计划、和员工讨论薪资管理的事项以及就薪资系统是否有效进行评价，然后不断地对薪资系统进行完善。大多数组织将薪资管理视为一个很艰难的问题，这是由于薪资管理系统常常要实现公平合法与有效的目的，薪资管理所受的限制随着企业经营对薪资管理要求的增多而增多，其原因有这几点：一是政府法律法规；二是企业自身的经济承受能力；三是企业在不同阶段的策略；四是外部人才的市场；五是对内部人才的界定；六是同行的薪资决策等等。

（二）影响薪资管理的因素

影响薪资管理的因素有三点：一是外在的环境；二是个人原因；三是企业内在的因素。就第一点来说，构成外在环境因素的主要有政府的政策和制度、人们的生活水平、社会、经济、工会、劳动市场等；就第二点来说，构成个人因素的有个人能力、学历、年龄资历、绩效、发展潜力、经验等；就第三点来说，构成组织内在因素的有公平因素、企业的文化、企业的竞争力、企业的财务能力、比较工作价值、企业规模的大小、薪资决策、预算控制等。

二、企业薪资管理中存在的问题

自20世纪90年代以来，人才的竞争相当激烈，我国企业人才的外流很严重，以至于在人才竞争当中处于不利的地位。首先，跨国公司来到中国，它们利用自身的资金优势，从多个方面来吸引并招揽人才，以至于对我国的企业特别是高新技术企业的人才竞争造成了不小的压力。我国目前在薪资管理方面存在种种问题，阻碍了企业的发展，工资低和福利待遇差使得我国企业薪资的市场竞争力不足，以至于难以吸引和留住高端人才，还加大了人力资源重置的成本。

（一）政府频繁干预企业的薪资管理。我国企业尤其是国有企业的分配主体地位还处于一种不确定的状态。尽管企业已掌握较大的内部分配自，但大部分国有企业的工资总额决定权依然被政府相关部门所掌握。政府通过行政手段对企业进行干预，主要表现在两方面：一是采取工资总额包干的措施；二是采取功效挂钩的措施。国有企业以外的其他企业采取的措施包括两种：一是直接让和政府有关的部门对工资总额进行核定；二是使用工资总额包干的办法。有的企业难以得薪资管理自，致使其内部的分配制度改革的质量难以提高。这是两方面原因造成的：第一，部分企业内部工资比例等方面具体管理决策受到了地方政府的直接干预；第二，部分企业的工资总额受到了地方政府的控制。

（二）企业在薪资分配上存在严重的平均主义倾向自改革开放以来，我国企业在分配方式的改进上有了新进展，按劳分配的方式取代了以往计划经济体制下的平均分配方式。尽管如此，仍有不少企业在薪资分配的问题上有严重的平均主义倾向，具体体现在这几点上：企业经营者收入有严重的平均主义倾向；员工的收入与经营者的收入有严重的平均主义倾向；企业的员工与员工之间有着平均的薪资水平。就工资收入来说，企业内部的技术管理人员和一般员工差不多，技术和管理岗位上的重要人员和普通人员相差不大。企业经营管理人员的激励和约束机制有待优化。具体表现在这几个方面：一是针对企业家的单一的报酬激励方式，包括保底工资+年终奖金奖励+奖金；二是针对企业经营管理人员的报酬收入水平不高，甚至还偏低；三是从企业经营管理人员的角度来看，考核监控的力度不够，考核指标体系单一。

（三）福利设计不够科学和人性化。一方面，我国企业员工的福利（比如加班费、医疗保险、洗理补贴、医疗保险等等）和西方国家 的福利项目（家属福利、顾问服务、家庭关爱福利等等）比起来不够人性化，还是计划经济体制下的传统福利；另一方面，我国企业针对员工的福利不够灵活，福利都是一成不变的，而且也没有让员工参与福利的设计。

三、在企业人力资源管理中加强薪资管理的建议

21 世纪是一个机遇和挑战并存的时代，优胜劣汰、适者生存是这个时代的规则，这使得薪资管理面临着巨大的挑战，新的环求有新的薪资策略和薪资实践，企业的发展离不开好的薪资管理方式，我国企业要善于利用薪资来激励员工努力工作，从而让员工获得精神和物质的双重满足；要根据企业的实际情况来制定和实行合理的薪资管理策略。

（一）政府为企业提供政策支持，以改善企业的外部环境企业本身并不一定能解决企业在薪资管理中存在的问题，因为这是企业外部环境上存在的问题。国家要不断地实行一些针对企业的优惠政策，要将附着在企业上的政治功能和社会功能剔除掉，让企业的市场经济主体地位得到真正的体现，让企业能够真正掌握经营权，让企业在用人和薪资管理上能够自己做主，这样企业才可以结合市场薪资水准和市场竞争情况来调整薪资结构和薪资水平。

（二）摒除平均主义，制定合理的薪资制度虽然说技术人员和管理人员在企业的总人数中所占的比例比较小，但是在整个企业的发展中他们的作用无可替代。他们利用自己的聪明才智来获得社会的认可，实现自己的价值，成就自己的事业。而且希望获得较高薪资报酬也是促使他们发挥自己的聪明才智的一个重要的原因。就他们的工资来讲，可以采取结构工资制（工资由福利、岗位工资、基本工资、学历工资和绩效工资构成）。从很大程度上来说结构内容的选择和具体的分等定级能够决定结构工资制是否合理和科学。针对企业经营管理者可以实行年薪制和股票期权制等薪资激励方法。

（三）要制定科学和人性化的福利政策企业如果想把人才留下来，一方面要为员工提供合理又可观的薪资，另一方面也要为员工提供优厚的福利。可以说福利政策是公司整体竞争优势的一个有机组成部分。如全薪假期、员工俱乐部活动、优厚的资金、补充性的养老保险等是福利项目的组成部分。自从我国加入世贸组织以后，人才的竞争日益激烈，这就要求我国企业要结合实际不断地推出更好的福利项目，要借鉴西方国家人性化的福利项目，并使之与我国的福利项目结合起来，特别是要推出那种既能满足员工的心理需求和物质需求，又能让组织的目标得以实现的福利项目。比如说教育一类的福利项目，使员工能在良好的环境中实现自己的价值，获得发展。另外，企业还可以将在西方国家大幅度实施的“弹利计划”拿来借鉴，员工可以依自己的想法来对自己的福利项目组合进行搭建，前提是在企业的时间限制和金额范围以内。这种灵活的做法可以满足员工对福利的各种要求，可以换来员工满意的微笑。

参考文献：

[1]张静.浅谈建筑企业的薪酬和绩效管理[J].经营管理者，2011（12）

[2]王莉军.试论绩效考核在企业薪酬管理中的作用[J].中小企业管理与科技，2011（8）

[3]史泽华.浅析企业年金的激励作用[J].煤炭经济研究，2011（6）

篇（8）

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，人力资源管理将成为企业成败的关键，健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。

薪资均衡指标（Compa-ratio）是一个有效衡量和评估酬薪体系的指标，它被广泛的应用在人力资源管理的薪资制度诊断和管理中，基本的计算公式有如下四种：

Compa-ratio=薪资 / 薪距中点

如果计算个体员工的compa-ratio，它反映的是单个员工的工资相对部门或者企业工资范围中中点值的比例，在这种情况下，公式中的分子就是个体实际工资率。

Compa-ratio=个人实际所得薪资 / 部门或企业薪距中点

如果计算部门员工的compa-ratio，它反映的是该部门成员工资与企业工资范围中点值的比例，在这种情况下，公式中的分子就是该部门员工的人均工资。

Compa-ratio=部门平均薪资 /企业薪距中点

如果计算的是某企业在整个行业中的compa-ratio，它反映的是该企业的工资水平在行业中的情况，在这种情况下，公式中的分子就是企业的人均工资，分母则是人才市场中行业酬薪的中点值。

Compa-ratio=企业平均薪资 /行业薪距中点

薪资均衡指标是一个相对的指标值，由于它计算简单，即能反映个体员工在不同团体中的薪资相对位置，又能反映不同的部门和企业的薪资相对位置。在同一个企业或者部门内部，员工之间的compa-ratio可以相互比较，在不同的部门和企业之间，compa-ratio也可以进行对照，因此，它被广泛的应用于酬薪体系的衡量与评估，成为人力资源管理中一个有力的计划和控制工具。Compa-ratio有如下四种种用途：

1.员工工资等级分析：compa-ratio 可以用来检查工资等级中在职员工的分布情况，并进而进行分析。当compa-ratio为1.0，表明总体上员工被支付了等于他们工资范围中点值的工资，经过培训和熟练的员工应该支付等于或高于中点值的薪资；当compa-ratio 低于1.0，则说明员工工资偏低，出现这种情况，要分析其原因是什么，找到解决方法，如决定是否需要培训等。此外，也可以从其他角度分析工资的分布状况，分析角度有岗位类别，性别，工龄，职称和学历等等。人力资源管理者在薪资管理的过程中，可以根据不同的分析角度，发现员工的工资分布规律，并且分析其原因，从而为人力资源管理决策服务。例如：人力资源管理者可以考察不同性别员工的compa-ratio，判断是否存在工资的性别歧视；考察不同工龄和职称员工的copma-ratio，判断具有一定资历的员工是否出现了职业倦怠等。

2.部门分析：compa-ratio可以用来衡量部门之间的薪资水平。Compa-ratio的部门分析主要用来考察不同部门之间的待遇是否公平，企业的薪资差距是否与企业的战略相匹配。例如：可以考察不同部门之间的compa-ratio, 对薪资差距进行分析，从而判断部门之间的薪资差距是否合理，薪资水平是否向企业重点战略岗位倾斜。对同类性质部门之间的薪资差距，可以考察它出现的原因是什么？是考核中的人为误差（有些部门之间考核一团和气，人人得高分），还是由于部门业绩所致。

3.绩效与薪资调整相结合：在过去，企业进行工资调整和奖金分配时，更多的考虑员工的绩效水平，因而员工的薪资水平取决于绩效的绝对水平。员工虽然拿到了高薪和奖金，但是并不知道自己在部门薪资水平中的相对位置。一般来说，compa-ratio与绩效之间存在着如下关系：

Compa-Ratio = 110%～120%表现卓越

Compa-Ratio = 90%～110% 表现优良

Compa-Ratio = 80%～90%表现较差

在引进compa-ratio后，可以根据员工在部门或者企业中已有的相对位置，结合绩效水平进行薪资调整和奖金分配，有利于员工发现自己的薪资相对水平和上涨幅度，将薪酬决定推进到个人，能更好的激发工作积极性。

4.评估企业酬薪的外部竞争力：企业的compa-ratio可以用来评估企业酬薪体系的竞争力。上述compa-ratio 计算结果如果等于1.0，则说明企业的薪资体系是匹配型的，即企业薪资上涨幅度和通货膨胀水平相当。如果超过1.0，则说明该企业在薪资竞争力上是领先型的，而小于1.0，则是落后型的。另外，也可以用compa-ratio来考察企业的酬薪体系是否达到了人力资源管理的既定目标，从而判断企业的薪资竞争力，也可以从企业的某个岗位进行compa-ratio，得到岗位的市场竞争指标。

篇（9）

一、薪资管理概论

在现在企业中，薪资就是企业员工通过为单位提供劳务而获取的物质或者非物质报酬，薪资是一项保密的措施，是个人的隐私，薪资管理是企业的机密。薪资一般包含企业员工基本工资、福利津贴、奖金以及工作补贴等。薪资管理就是企业的管理者调整和分配企业员工的薪水支付标准以及要素结构，通过薪资可以吸引企业所需要的人才。在以市场薪资水平为基础的条件下，企业的员工会将自己的薪资与市场相比，如果低于市场薪资水平，企业员工可能会选择离职。薪资的标准虽然不能够提高员工对企业的满意程度，但是在一定的程度上能够提高企业员工的积极性，从而提高企业的经济效益。企业在薪资管理中，要根据不同员工的劳动程度、职务高低、技术水平以及从业的年限制定出不同的薪资标准，在薪资管理时，不但要满足企业员工的实际需求，还要能够支持企业的战略目标，要根据企业员工的能力和工作绩效调整薪资结构，通过薪资管理，为企业员工提供个人成长的机会，提高企业员工的从业能力，满足员工职业预期，提高企业员工的工作成就感。

企业的薪资管理有自己的特性，首先是敏感性，因为薪资是关系着企业每一个员工的利益，甚至直接影响着大部分企业员工的生活水平。通过薪资能够直接体现出企业员工的工作能力，企业员工也利用自己的薪资衡量自身在企业中的地位，所以薪资管理有很大敏感性。第二，薪资管理有特权性，在企业的薪资管理中，很少有企业基层员工参与到管理工作中，几乎是一项管理层的特权，管理层认为企业员工参与薪资管理会产生很多企业矛盾和纠纷，这会影响企业的利益，因此，企业在薪资管理中尽量不让基层员工参与。最后企业的薪资管理有特殊性，每个企业的薪资管理方式都不同，而管理的类型也有很大的差别，比如绩效工资类型、岗位工资类型以及技能工资类型等，因此，不同公司的薪资管理有着不同的管理方式，很少能够互相借鉴。

二、薪资管理的重要性

薪资管理是企业管理中重要的工作，通过薪资管理不但能够吸引大量企业所需的人才，还能够提升企业员工的企业满意度，从而促进企业的经济效益。因此，在企业管理中，薪资管理在企业管理中承担着重大的责任。

（一）通过薪资吸引企业所需人才

在企业发展的不同阶段会有不同的战略目标，所以需要相应的专业人才支持企业战略目标的实现。企业的薪资设计会提升企业在吸引人才方面的竞争力，特别是在企业的薪资高于市场时，企业就会吸引来大量的人才，不但能够解决企业人才需要，还能够提升人才招募的整体质量。企业的薪资高于市场可以增加企业员工的满意度，减少企业员工流动。另外，通过企业对薪资结构的设计可以了解企业员工的做事风格。如果基础薪资少，绩效薪资多，那么就会招到有远见，敢冒险的人。如果基础薪资多，绩效薪资少，那么招到的员工大多是能够长期的从事相同的工作，喜欢稳定，不愿意冒险。

（二）通过薪资激励员工，提升工作效率

在企业中，企业员工最关注的就是自己的薪资，所以企业的薪资管理不但影响着企业的人才储备，还能够激励企业的员工，促使企业员工提升工作的效率以及对企业的忠诚度，从而提升企业的经济效益。在企业薪资管理中，通过绩效奖励能够有效的提升企业员工的工作绩效，设计好企业的绩效奖励，就可以使企业员工了解该如何做事，用什么样的态度做事，这样员工会为企业做出更大的贡献，企业也会朝着战略目标前进。通常的情况下，企业员工在公司中希望实现两个目标，第一是获得企业的公平待遇，第二是个人能够取得认可。从薪资管理的立场看，通过绩效奖励可以同时满足企业员工的目标，既给予了公平的待遇，也给予了充分的认可，在物质和精神上都能够满足企业员工。因此，通过薪资管理为企业员工提供合理的绩效奖励，能够有效地激励企业员工，提升企业员工的工作效率。

（三）通过薪资管理强化企业的文化

通过薪资可以有效的引导企业员工的工作态度与工作行为。所以，带有激励性的合理薪资制度能够强化企业的良好文化。如果企业文化与企业的薪资管理产生冲突，那么会对企业的价值观造成极大的影响，可能瓦解企业文化。在很多企业改革中，都是把薪资管理放在重要位置，这体现了企业薪资管理对企业文化的影响巨大。

（四）通过薪资管理减少企业运营成本

企业的薪资水平会影响企业在人才市场竞争中的竞争力，高薪资的企业可以吸引和保留高素质、高技能的专业人才。但是在产品市场，高薪资会影响企业的竞争力，企业使用高薪资留住人才，但是产品市场的竞争会为企业的财务带来巨大的压力，所以要进行成本控制。薪资是任何企业中都非常重要的支出，通过控制薪资的成本就可以有效地降低企业的支出，所以说通过企业薪资管理可以减小企业的运营成本。

三、我国中小企业在薪资管理中存在的问题

企业的薪资管理是一项复杂而科学的工作，在我国的一些中小企业中，不断的研究薪资管理工作，并且取得了很好的效果，可是很大的一部分中小企业在薪资管理的手段和方法上还存在很多问题。

（一）薪资体系设计不合理

薪资体系是薪资管理中重要的组成部分，一般包含企业员工的基础薪资、津贴、福利、奖金以及保险等。在企业中，一般存在着很大差距的基础薪资，并且基础薪资只能升不能降。奖金是企业员工薪资中很大的一部分，在企业的经济效益好时，会发效益奖金，可是很多中小型企业缺少效益奖金的发放，导致效益奖金和绩效奖金与员工的工作业绩以及企业的经济效益脱节。在企业中，对某些特殊的岗位要进行津贴补偿，可是我国的中小企业中很少做到这一点，津贴的设置非常不合理。企业福利制度设置也不完善，缺少科学的规划，在企业中，福利应该是每个企业员工都能获得的利益，增加员工的企业归属感，可是实际操作中，投入了资金，却没有获得相应的效果。保险就是福利中的一种，能够保证预防突发事件，保证企业和企业员工的长久利益。但是在我国的中小企业中，把保险看作的一种额外的经济负担，所以不对企业员工进行投保，导致员工缺少企业归属感和安全感。

（二）薪资制度设计不合理

随着市场经济的发展，我国的中小企业快速发展了起来，在企业的发展过程中，中小企业的缺乏人力资源的相关工作，又没有科学的指导，导致薪资制度设计上不合理，这严重的影响了中小企业的人才引进，阻碍了企业的发展。企业薪资制度是在指在企业员工薪资制定时的依据以及制定不同企业员工薪资的方法，薪资制度设计的不合理，会导致企业内部的体制不公平，影响企业员工的积极性，降低了企业的竞争力。

（三）绩效评估不科学

在世界的任何企业中，绩效评估都是一个难题，我国的大多中小企业都深因绩效评估的问题而带来巨大的困扰。首先，在我国的中小企业中，绩效的指标都比较低，评估内容缺少差异性，评估的标准也比较笼统，很多企业都没有清晰的岗位说明书，导致企业的员工不理解自己的职责和权力。其次，企业绩效评估的方法也比较单一，大多都是领导和员工考核脱节，定量不足而定性有余，对平时的考核不重视，大多强调年度考核。第三，评估的过程不专业，一般就是走形式。最后，对评估的结果不反馈，严重的缺少企业绩效管理。

四、我国中小企业薪资管理的创新策略

我国中小企业在薪资管理中存在的问题大多都是管理机制不合理，所以要改变企业薪资管理的方式和手段，不但要完善企业的薪资体系和薪资制度的设计，还要建立科学的绩效评估体系，以企业战略为导向进行企业薪资管理。在我国的中小企业中要不断的创新薪资管理机制，保证企业的快速稳定发展。

（一）转变对薪资管理的认知

薪资是企业对员工最直接的经济回报，是以后总劳动的成本，是企业的生产费用，所以薪资是促使企业员工努力工作的动力源，在企业薪资管理中，要有效的利用薪资和福利挖掘企业员工的内在价值与潜力。

（二）薪资设计要公平

在薪资管理中，公平是焦点问题，在企业中薪资没有绝对的公平，只能是相对的公平，如果可以强调绝对的公平，会给管理者造成极大地工作困难，并且也容易引起劳资纠纷。在薪资管理中，要使用“可比价值”，让企业员工能够关注岗位的工作评价，而不是关注岗位的薪资报酬，这样就可以灵活的管理企业薪资。

（三）应用心理学与行为科学

马斯诺需求理论分析，人的需求有多个阶段，所以在企业薪资管理中，要利用满足员工需求来激励企业员工。在企业中，金钱并不是企业员工的全部追求，员工还需要成绩、权利以及实现自身价值等精神方面的追求，这些是利用物质刺激无法满足的。因此，在企业薪资管理中，要对员工充分的授权，培养员工的忠诚度，让员工有归属感，把员工的利益与企业利益结合起来，共同发展。

（四）创新薪资管理制度

薪资管理制度能够推动企业战略目标的实现，通过薪资制度，让企业员工明白企业的目标，这样会对员工的态度和行为产生影响，通过薪资制度可以将企业员工和企业的战略目标结合起来，保证企业目标能够顺利的实现。

结语

在全球经济化的今天，我国的中小企业要与世界企业接轨，所以要不断的提升企业的管理理念。薪资永远是企业最敏感的东西，在薪资管理中任何企业都存在着一定的问题，所以要不同的研究企业的薪资管理，创新策略，保证我国的中小企业在国际竞争中能够利于不败之地。

参考文献

[1] 董殿毅.中国国有企业管理者薪资制度研究[D].中央民族大学.2011.

[2] 任向平.浅析我国民营企业薪资管理[J].现代商业.2011（05）.

篇（10）

1 先建立薪资管理账套

要掌握薪资管理系统的操作，必须先建相应的账套。有权限的用户可以通过薪资管理系统提供的建账向导，一步步完成相应账套薪资模块的建账工作。启动薪资管理系统，系统进入建账向导。

第一步：完成系统的参数设置，如图1所示：

■

图1

注意此图：工资类别有“单个”和“多个”两类。当对核算单位所有人员实行统一管理时，选择“单个”类别;如果核算单位每月发放工资的项目有多种内容、且计算公式也不相同，但需单位统一管理时，则选择“多个”工资类别。并选择该套工资的核算币种为人民币。

第二步：完成账套的扣税设置;代扣税：选择代扣个人所得税，如图2所示。

■

图2

第三步：完成账套的扣零设置;扣零处理：单位每月发放薪资的时候零头扣下，取整数，然后在下次发放工资时补上。薪资管理系统在计算工资时将依据扣零类型进行扣零计算，扣零类型如图3所示。第四步：完成账套的人员编码设置。确定人员编码：本系统要求对员工进行统一编码，人员编码同公共平台的人员编码保持一致，如图4所示，设置完毕单击“完成”按钮。

2 薪资管理基础档案的设置

操作员建立薪资管理账套后，还要对整个薪资管理模块的运行进行基础档案内容的设置，包括对部门档案的勾选、薪资人员类别的设置、薪资人员附加信息设置、薪资具体项目设置、银行档案设置、薪资管理项目设置。

其中部门档案、人员类别、银行档案的设置是在企业应用平台的“设置”页签中的“基础档案”中进行设置的。另外需要特别注意的是，在多工资类别的情况下，在未打开任何工资类别时（或未建立工资类别之前），“薪资项目设置”功能是针对所有薪资类别所需要使用的全部工资项目进行设置;在打开某工资类别后，才是针对所打开工资类别进行工资项目的设置。

2.1 人员类别设置。进行薪资人员类别设置，是根据某种分类方式将企业的薪资人员分为各种类型。各种类型的薪资人员的薪资水平可能不同，要根据不同的人员类型来进行工资费用的核算，也要根据不同的人员类型进行成本费用的分配、分摊。因此，对人员进行分类更利于实现薪资的多层次化管理，可以更为方便地为企业提供不同类别人员的薪资信息。

系统一般按树形层次结构对企业的人员进行分类设置和管理，预设了在职工作人员、离退休人员、离职人员和其他人员四类顶级类别，还有自行定义的其他人员类别。

将在职人员细分为“管理人员”、“经理人员”、“开发人员”、“经营人员”，操作步骤如下：

①在薪资管理应用列表的“设置”标签中，点击基础档案-机构人员-人员类别，打开“人员类别”窗口。

②从左侧人员类别目录中选择“在职人员”，然后单击“增加”按钮，打开“增加档案项”对话柜。在对话框中输入档案编码“101”、档案名称“管理人员”，如下图所示。

■

③单击“确定”按钮，将此记录保存。

④在“增加档案项”对话框中继续录入其他人员类别。

注意：顶层人员类别由系统预置，不能增加。档案编码不可修改。经使用的人员类别不允许删除。

2.2 设置本单位银行档案。现如今，企业普遍采用银行形式发放薪资，这时就需要确定银行的名称以及账号。薪资的银行可按企业需要设置多个银行。比如，相同薪资类别中的员工由于在不相同的地点工作，就由不同的银行薪资，或者不同的薪资类别由不同的银行薪资，均可以设置相应的银行档案。进行银行档案的设置，操作步骤如下：在应用平台列表的“设置”标签中，先点击“基础档案”，然后再点击“收付结算”，再点击“银行档案”，最后打开“银行档案”窗口，如下图所示。点击“增加”按钮，在“增加银行档案”对话框中，输入银行名称，确定银行账号长度及是否为定长，定义录入时需自动带出的账号长度。最后点击“保存”按钮，将此记录保存。

■

注意：银行编码不允许修改。对于预置的数据、银行编码和名称不能修改，其他属性可修改。已使用的银行档案不能删除。预置的数据不能删除。

2.3 人员附加信息的设置。在“设置”中单击“人员附加信息”设置项，显示附加信息设置界面。设置年龄、民族、技术职称、职务等人员附加信息，操作步骤如下：①在工作列表的“业务”页签中，在人力资源中的薪资管理系统界面，单击“设置”“人员附加信息”，打开“人员附加信息设置”窗口。②单击“增加”按钮，在“人员附加信息名称”框中输入相应人员附加信息项目的名称，或者从“栏目参照”下拉列表中选择项目。例如，选择“民族”，然后单击“增加”按钮，保存新增内容。同理，增加其他项目。③设置完成后，利用列表右侧的上、下箭头调整项目的先后顺序。④单击“删除”按钮，可删除光标所在行的附加信息项目。⑤最后点击“确定”按钮，可以返回到薪资管理界面。已使用的人员附加信息不允许删除，但可以修改。

2.4 薪资管理工资项目的设置。操作员对工资项目的设置，是指定义工资项目的名称、类型、宽度。不同的企业可根据自已企业的需要自由设置工资项目。薪资系统提供了一些固定项目，是工资账套中必不可少的，比如“应发合计”、“扣款合计”、“实发合计”、“代扣税”等。在薪资管理系统中，点击“设置”下面的“工资项目设置”栏目，即可进入工资项目设置界面。例如某企业工资项目中有“基本工资”、“奖励工资”、“交补”“请假扣款”、“养老保险金”等项，在建立工资项目时，应进行如下设置：

■

将“基本工资”、“奖励工资”、“交补”等加入“应发合计”，将“病假扣款”、“养老保险金”、“代扣税”等加入“扣款合计”。操作结果如图所示。

■

确定工资项目计算属性：如果设为“增项”，则该工资项目自动成为应发合计的组成项目;如果设为“减项”，则该工资项目自动成为扣款合计的组成项目;如果设为“其他”，则该工资项目既不计入应发合计，也不计入扣款合计。

修改、删除工资项目时，将光标放在选项上，单击“重命名”或“删除”按钮。

注意：所用的工资项目名称必须唯一。系统已经使用的工资项目不可删除，也不能修改数据类型。系统提供的固定工资项目不能修改，删除。

参考文献：

[1]巩鑫.基于用友ERP-U872的职工薪酬计提与发放处理[J].绿色财会，2013（12）.