航空公司经营情况汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇航空公司经营情况范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

据了解,东星航空公司停运是由于该公司欠债太多无力偿还、公司内部管理薄弱等原因引起的。美国通用电气商业航空服务公司(GECAS)曾数次向东星航空公司催要其拖欠的飞机租金,在催要无果的情况下,向地方政府提出交涉,申请进入法律程序。

为了自救,东星航空曾与中国航空集团公司展开重组谈判,业内人士指出这是民营航空公司市场退出机制的探索,然而由于双方在经营管理理念等各方面差异较大,最终东星航空声明拒绝与中航集团合作。引资失败后,武汉市政府向民航管理局申请停飞东星航空所有航线航班。

与东星航空不同,此前,奥凯航空公司也曾由于公司的法人治理结构不能依法到位等原因停飞客运航线,不过,2009年1月24日,奥凯航空已经复航。

同是均瑶集团参股的鹰联航空也对公司的未来忧心忡忡。目前,鹰联航空正在积极进行增资扩股以缓解资金链的压力。鹰联航空表示,金融危机肆虐,公司的走势与民航业形势息息相关,公司的未来依然有很多不确定性。

目前,我国民营航空公司有10家左右,虽然各民营航空公司的经营状况不同、最终命运可能也会不同,但严峻的外部环境和有限的财力支撑已经让民营航空公司“如履薄冰”。

整体经营情况并不乐观

我国航空公司的注册资本门槛曾一度降低到八8000万元,民营航空公司如同雨后春笋般发展起来。然而,没有优势航线和财力支撑的民营航空公司的整体经营情况并不乐观。

目前,我国共有42家航空公司,形成以国有三大航空公司为主,地方性航空公司为辅,新兴外资、民营航空公司为补充的航空市场结构。民营航空公司进入市场丰富了航空市场资源,但是打“低价牌”的民营航空也使得航空运输业竞争日益激烈。各方对民营航空的评价不一。

国金证券交通行业分析师曾旭介绍,当前,受外部环境影响,民营航空公司面临严峻的现金流压力,欠机场起降费、欠中航油燃油费、欠飞机租赁费的现象十分普遍。在激烈的竞争下,一折、两折机票屡见不鲜,甚至已经出现机票低于火车票价的异常现象。低票价加上需求疲软,航空公司深受其累,盈利空间一步步缩小。

据了解,多数民营航空公司除了做航空业之外,也在经营旅游业、房地产、酒店等业务。长江证券航空行业分析师杨志清认为,这种多元经营模式可能会造成资源分散和资金占用,容易恶化公司的财务状况,导致公司资金链断裂。但如果经营得好,建立良好的资源共享机制反而是主营业务的有益补充。

杨志清说,美国在航空业发展历史上也曾经有过类似的局面,但是通过整合重组形成了较为平衡的竞争格局。

找准市场定位是关键

民航业本身是高风险、强竞争、低回报的行业,加上当前航空市场需求疲软,不少航空公司勉强支撑,而民营航空公司运营首先“告急”。“如履薄冰”的民营航空还能走多久?

上海吉祥航空公司董事长王均金认为,民营航空不一定要占多大的市场份额,但还是会大有作为的,关键是要定准自己的位置。民航市场需要多样的产品,需要多种主体参与竞争。民营航空可以作为国有航空公司的补充而存在,同时,相比国有航空公司,民营航空公司有机制灵活、没有历史包袱的优势。

中国政法大学航空与空间法研究中心研究员张起淮认为,当前严峻的经济形势下,民营航空公司处于“风雨飘摇”的状态,发展民营航空对航空市场是有利的,只是民航行业格局应当有清晰的规划,避免恶性竞争。

篇（2）

这场天空之战可能将改变香港近20年来“一公司一航线”的航空业管制现状。所谓“一公司一航线”政策，即香港航空管制当局规定，一条航线只准有一家香港航空公司经营，以免出现运力过剩。该政策自1985年启动，实施已10余年。

照例，如果在两周内没有收到反对意见的话，国泰的申请就可获批。差不多在期限的最后一天，9月9日，香港空运牌照局表示，已接获香港港龙航空公司的反对意见书。

港龙航空称，国泰航空所申请开办的航线，不能支持更多航空公司的营运，这些航线现时运力已过剩。若通过国泰航空复飞申请，“只会令航空服务出现重叠，并不符合经济效益”。

作为香港两大航空公司中实力较弱者，港龙航空的业务重心在于香港与内地重要城市之间的航线，香港－上海及香港－北京航线更是其命脉所系。这两条航线的收入支持着港龙航空营运现有的往中国内地其它城市及亚太地区的其他次要航线。

9月11日，港龙航空的大股东中航兴业（香港交易所上市代码1110）亦杀入战团。中航兴业于当日公开表示，欢迎香港逐步开放航空服务的政策，但随即话锋一转，称开放的大前提是“必须对各方有利，令香港社会、新加入航空公司和现有航空公司等均能受惠”――实则仍是反对国泰复飞内地三航线。

此次交锋，对于国泰来说，可谓蓄势已久。

由于海峡两岸尚不能直航，香港－台北航线是目前最热门的航线之一。在“一公司一航线”政策所划定的格局中，这一航线一直为国泰航空所独享。港龙航空提出飞此航线的申请长达一年多，直到今年7月，终获批准。国泰航空令人意外地并未提出反对意见。港龙、国泰正式开始在同一条航线上展竞争。“一公司一航线”政策实际上已被突破。

不仅如此，对于传闻龙航空将要申请增加其它亚洲四条航线及悉尼航线的传闻,国泰航空亦未透露不同意见，而是采取了默许的态度。9月13日，特区政府宣布空运牌照局已接受港龙航空申请，开办东京、汉城、马尼拉、曼谷及悉尼航线，这五条航线均为热门航线，其中泰国曼谷航线在2000年～2001年度旅客量高达266万多人次。

虽然无法推知国泰对港龙频频申请航线举动的默许态度是否基于彼此默契，国泰不断开放原本独家经营的航线予港龙，目的是抛砖引玉，以换取港龙开放香港至内地航线权。但港龙航空此次对国泰航空的业务图谋明确宣布反对态度，一举击破国泰或许有过的投桃报李之愿。

除了港龙之外，内地飞同一航线的航空公司的担心也是国泰需要面对及化解的。东方航空董事长叶毅干已经表示，国泰如果成功申请香港飞上海的航线，将影响票价，并对目前运载率不算高的东航造成打击，因此他不希望国泰开办上海业务。叶毅干在出席东方航空中期业绩会时指出：“站在经营航空业的角度看，当然不希望有更多航空公司经营相同的航线。”他表示，东航目前香港与上海间运载率仅达六成。而东航每天经营10个班次来回香港和上海，该航线收入占公司总收入达两成之多。而《香港经济日报》引述南方航空董事长颜志卿的话说，南方航空已经经营北京及厦门航线业务，国泰一旦加入竞争，将对票价构成大幅压力。他说：“京港航线现已有三家航空公司经营，如再加入多一家，票价所承受的压力将十分大。”

国泰的国际牌

国泰航空董事兼常务总裁陈南禄在香港接受《财经》记者采访时，阐述了国泰复飞内地航线的目的。他称，此举可为香港创造出多达4700个就业机会，并可以刺激来港旅客增加。他强调，在全球航空网络中，通过亚洲区的航空枢纽往来北京及上海的班次已经超过150个，但香港却无一拥有国际网络的航空公司可提供“一条龙”通往内地的服务，正在使得香港的航空服务“毫不吸引人”。他声称，“香港已经拱手将飞入中国的航空业务让予亚洲其它机场。”

陈南禄直接把批评的矛头对准了“一航线一公司”政策。由于在现有格局中，国泰航空航线遍布亚洲区域，却不能飞往内地，旅客如果要经过香港进入内地，就需费时转飞不同航空公司的航班，成本相对高昂。因此，不少前往内地的旅客，为了可乘同一航空公司的班机，会转而选乘亚洲区内其他航空公司，并经由其他枢纽前往。“香港作为中国门户的地位，正受到考验。”陈极言之。他的解决方案，很自然的，便是向国泰开放内地航线。

国泰企业传讯部总经理黄家伦更试图缓解竞争对手的担心。他称，国泰重开内地航线之后，不会以“分食”目前香港内地航线的客源为主，而是要开发新客源。但是，黄家伦并不否认国泰加入后票价将面对下调压力。“目前香港前往北京票价约3700元，上海约为3400元，主要是因旅客乘坐国泰飞机到香港后，国泰无权再飞往内地，需要接驳港龙或东航机队，要向他们支付费用；如果到时由同一航空公司运载，这部分票价应可调节。”他说。

国泰航空申请重开内地航线及直指“一公司一航线”政策之非，确有因时而动的考虑。9月初，香港经济发展及劳工局官员在接受《财经》记者书面采访时表示，“一航线一公司经营”政策并非没有弹性。在特定的情况下，政府可因应本地航空公司的申请及市场情况，指定多于一家香港航空公司经营同一条航线。这些考虑包括如下内容：“如果政府认为基于公众利益须增加竞争，而有关航线的空运量，亦足以支持除所有外国航空公司外，超过一家本港航空公司作有规模的经营；或原先指定的香港航空公司没有经营或已停止经营有关航线，或其提供的服务难以令人满意；或当申请经营某一航线的香港航空公司打算提供的服务，与原本经营该航线的香港航空公司所提供的服务有所不同。”

另外，该局官员还认为：“内地的航空市场是一个很大的市场，去年，香港航空公司共接载近225万乘客往返于香港与内地之间，占香港航空公司去年全年总载客量的16.9％......”更重要的是，该局官员表示：“这个市场还有很大潜力,让两地航空公司有拓展服务的空间。”而对于航空管制方面,该局的回答是:“会积极地逐步开放航空市场。”

可以看出，特区政府“一公司一航线”政策的突破其实已不存在障碍，而问题的关键在于港龙航空与国泰航空两家如何讨价还价。

“一公司一航线”由来

“一公司一航线”的确立与国泰、港龙的历史及两者微妙的关系密不可分。

国泰航空公司1946年由美国和澳大利亚的两名资深飞机驾驶员在香港注册成立，1948年英资太古集团注资取得45％股权并成为第一大股东，1959年，国泰又收购了其竞争对手香港航空公司，成为惟一一家以香港为基地的亚洲区重要航空公司。从1974年到1983年，国泰航线已经冲出亚洲，伸展到中东、欧洲、北美，形成了全球性航空网络，并跻身主要的国际航空公司之列。

国泰作为香港惟一的航空公司的历史延续了近40年，1985年5月，港龙航空公司宣布成立，打破了国泰一家航空公司垄断的局面。港龙航空的股东包括曹光彪、李嘉诚、包玉刚、霍英东、安子介、冯秉芬等30余位港澳著名华商及中国银行、华润公司等，港龙航空成立后，随即向港英政府申请香港飞往北京、上海及其八个内地主要城市的牌照。

半年后，当时的港英政府财政司彭励治即宣布香港的航空管制政策为“一家公司一条航线”，即一条航线由一家香港航空公司经营。先获空运牌照局发牌的一家，将拥有所指定航线的经营资格。在这种情况下，1985年12月，港龙获得了经营香港至西安、厦门、杭州、湛江、南京、桂林、广州等8条国内航线的牌照，而北京、上海航线则因为国泰早已捷足先登而未果。

你中有我 我中有你

在成立以后的数年中，部分地因为航线受制，港龙航空经营一直未有起色；而国泰及控股公司太古集团，亦不得不因应在望的形势作相应的战略调整。

1986年4月，即港龙航空成立一周年之际，太古宣布国泰航空在香港上市，冀以加强本地化色彩。上市前国泰的两大股东分别是太古洋行和汇丰银行，各持国泰70％和30％股权。上市后，长实、和黄、希慎等华资财团各获2.5％股权，面向投资基金、国泰员工及散户投资者的公开发售部分共计15％。相应的，太古和汇丰的股权各减至54.15％及23.25％。国泰也因而从一家纯英资公司转变为一家香港公众上市公司。

上市之外，国泰航空的第二步应变策略是“引进中资”。1987年2月，太古、汇丰、国泰与中信香港公司达成协议，以23亿港元向中信香港出售12.5％的国泰航空股权，香港中信成为国泰第三大股东，荣智健等进入国泰董事局。自此，国泰与港龙的形势开始出现新的变化。

港龙开业后的几年内，申请北京、上海、伦敦等航线未果，平均每月亏损高达数百万港元，到1989年，累积亏损达23亿港元。当年底港龙股权发生重大变化。11月，大股东包玉刚将全部股权售给曹光彪家族，曹氏股权增至64.33％，港澳国际将26.53％的股权售与中信香港。

这仅仅是一种过渡性安排，1990年1月，由中信香港牵头，太古洋行和国泰航空分别向曹氏家族购入5％及30％港龙股权，中信香港亦增持港龙航空股权至38.3％，曹氏家族股权降至21.6％。至此，国泰成为港龙的第二大股东，并接管港龙航空的管理权。

经此一役，国泰航空与港龙航空遂成你中有我、我中有你之局。国泰将其经营的中国内地航线转拨给港龙，并将港龙定位为专营飞国内航线的香港航空公司。国泰在香港航空界的主导地位得以确保，而港龙航空亦在1992年转亏为盈，此时的港龙航空，80％～90％的收入来自内地航线。

1992年7月汇丰宣布将其持有的最后10％的国泰股份分别售予中国航空公司（中航兴业的母公司）和香港中旅集团，该交易完成后，中资在国泰共占股份达22.5％。

新玩家

然而，自20世纪90年代初开始，全球航空市场竞争愈加激烈，除了经济疲软之外，不少航空公司增开或延长亚洲航线，这直接影响到国泰的盈利，而国泰因之进行的开源节流措施，也分别在1993年～1994年间及2001年下半年，造成了严重的“工潮”。而国泰面临的真正挑战也不可避免地到来了，这次的市场进入者是中国航空（香港）有限公司。

1996年4月，港龙航空的股权结构再次发生了重大调整，中国航空(集团)有限公司入股港龙成为最大股东，占35.86％股权，其它股东包括中信泰富则持有28.5％股权；太古及国泰航空则持有25.5％股权；曹氏家族则持有5.02％股权。后经再次调整，目前中国航空（集团）下属之中航兴业占有港龙43.9％的控制性股权，国泰因之退居为港龙的第三大股东。国泰航空与港龙航空的股权变化，或正是此次两家公司的利益冲突显性化之果。

此次国泰申请重飞内地航线，其本身的股权结构极可能成为重要障碍之一。据前任香港民航处处长、现任中航兴业顾问的乐巩南表示，航空公司的国籍，一直以其拥有控股权者的国籍来决定，国泰目前的控制性股权由英资的太古集团（019）所持有，可被视为外资公司，根据《芝加哥公约第七条》(即《国际民航公约》)，不可单独给予国外的航空公司航权，否则，其它国家的航空公司都可提出开办航线的要求。如果国泰被视为外资，则其申请一旦获批，随时会成为其他航空公司要求开办内地航线的依据。

对此，乐巩南给出的“药方”是，按现时中信泰富拥有国泰航空26％股权，而太古则持有国泰45％股权，只要太古肯出售10％股权予中信泰富，国泰便成为中国籍的公司，上述所提及的政策问题即可迎刃而解。

篇（3）

二、精细化成本核算的重要性

成本的降低通常有两种途径，一是减少消耗，提高劳动生产率；二是改变成本发生的基础条件，采取新的设备、新的技术。不管哪种途径，都需要找出成本发生的根本原因，确定成本流转的价值链，根据成本动因寻求降低成本的有效方式，采取相应措施，推进产品成本的精细化管理。目前部分国内某航空公司的会计核算科目设置较为简单，可提供的成本数据信息较为笼统，不能细分成本动因及关联对应生产数据，导致无法有效的支持成本管理。下面以国内某航空公司为例详述成本核算现状及对成本管理、经营分析造成的影响。表1为某航空公司部分大项成本核算科目列表，从表1中可以看出，这些大项成本在三四级科目核算时仅按照笼统的费用类别进行分类，核算要求也只是核算到机型，对起降、餐食两项成本核算时才增加国际、国内、地区的航线分类，而没有从作业成本管理的角度，设置细分成本动因的会计子科目，由于成本核算提供的核算信息不够精细化，因此缺少更进一步的成本分析，制约了更深层次挖掘降低成本的潜力。例如航空成本中占比最重的航油成本在核算时提供的航油成本信息为一个总括性的数字，对航前作业、空中飞行作业、航后作业等各个阶段的耗油成本没有记录与反映，无法提供程度更深的航油信息，无法为航油成本的精细化管理提供数据支持。同时由于大部分成本核算数据未细分到航线、机号、航班等信息，对航线经营分析及决策也造成了一定影响。目前某航空公司会计制度中仅以机型作为主要成本归集对象，未将每条航线作为成本核算对象，已不能满足航空公司市场经营决策的需求。精细化核算航线经营成本，及时反馈航线收益情况，对航空公司航班安排，建立最佳航线网，选择最佳机型，提升市场反应能力，对短期或长期的科学航线经营决策具有举足轻重的作用。

三、如何借助信息化手段建立精细化成本核算体系

实际工作中发现，某航空公司的成本核算体系设置简单和笼统的原因主要有三个方面：一是会计核算人员不直接参与公司的生产经营，对生产流程、成本动因等方面了解不足，无法准确和详细的记录和反映成本；二是一线的生产人员及业务人员不了解财务核算，未能及时准确地提供相关成本数据；三是最重要的一点，现阶段某航空公司的财务与业务等信息化系统不能满足精细化成本核算的要求。精细化成本核算对业务数据与财务数据的交互性、关联性有较高的要求，记录和反映的数据量巨大，仅依靠财务人员人工核算统计是无法实现的。目前某航空公司存在多个业务数据系统，航油、起降、餐食等业务系统仅仅用来保障业务单位生产及审核的需求，受信息技术、职责分工等原因的制约，不能与财务系统共享数据，没有实现业务与业务、业务与财务系统之间的集成和信息整合共享，对精细化成本核算的数据来源也造成阻碍。下面笔者结合航空公司的实际生产情况，初步整理成本核算细化科目，如表2所示。根据表2所示，通过业务数据与财务数据的共享，可以将航空公司的大部分成本核算细化到每个成本动因、每一架飞机、每一个航班，部分不直接与生产数据相关的固定成本也可以通过系统细化分摊方式。目前航空公司业务前端的生产数据信息化水平基本可以实现T+1甚至实时的传输速度，如果同时匹配上相应的财务数据，每个航班准确的经营效益最快隔天就可以查阅，可以最大程度地提升企业经营决策的效率，在激烈的市场竞争中保持较高的竞争力。

实现上述精细化成本核算的目标，需要航空公司从公司层面对业务数据系统、财务数据系统进行整合，减少信息孤岛，真正实现业财一体化，提升财务对公司经营决策的数据支持能力。

作者:张觉晓 单位:中国东方航空江苏有限公司

参考文献：

篇（4）

一、航空公司的盈利模式分析

在我国民航现行会计科目中,航空公司的成本费用可分为主营业务成本与期间费用两大部分,主营业务成本是指航空公司在航班生产过程中发生的各种费用;期间费用是指本期发生的、不能直接归入某种航线产品的各项费用,包括管理费用、销售费用和财务费用等。换言之可以把航空公司的成本归结为固定成本包括飞机的租用与采购成本,办公成本,销售成本等等,以及可变成本包括航线布局、燃油成本、维修费用、机队结构等等。而航空公司的收入则包括:主营业务收入与非主营业务收入两部分。主营业务的收入主要是指:航空的客货运的收入。非主营业务的收入指航空公司从事与航空无关方面行业的收入,如航空广告收入,航空的酒店收入等等。因此,我们可以得到如下的盈利模式的公式:

即,利润等于收入减成本,成本可以化为固定成本与可变成本。

其中固定成本CQ包括:飞机折旧费,机组费用(不包括员工工资),工程管理费用。可变成本:航站和地面费用、乘客服务成本(如为乘客服务的人员的费用、乘客保险等)、与机票销售和促销相关的成本、一般费用和管理费、燃油成本、可变机组成员费用(例如补贴)、直接工程成本(跟飞行周期或小时有关)、机场或经停费用、乘客服务费用(如餐饮)等。

因此,增加利润的关键在于增加收入,有效地控制和压缩成本。

二、大新华航空的概况

大新华航空是大新华航空有限公司的简称。2007年11月29日,海南航空集团在北京宣布,作为海南航空集团航空产业的核心企业,大新华航空有限公司正式成立并投入运营。大新华航空主要经营国内枢纽机场飞往主要城市的国内干线,国内支线城市之间的航线以及主要的国际航线。2007年11月30日,大新华航空首航航线执行北京-大连航班。海南航空来往北京至西雅图航线在2008年开办,由大新华航空的班机执飞。

2008年,在国航,南航,东航三大航空巨头都出现了巨额亏损,国际航空业界不景气的形势下,作为第四大航空公司的大新华航空以每股0.18元的净收益成为行业内的佼佼者。

三、大新华航空经营战略决策博弈分析

1.率先开辟高上座率的国际航线

截止2008年底,海南航空共开通了布鲁塞尔,布达佩斯,莫斯科,圣彼得堡,悉尼,墨尔本,大阪,香港,台北等多条地区及国际航线。其中的布达佩斯,布鲁塞尔为国内惟一开通此航线的航空公司,而莫斯科,圣彼得堡,悉尼,墨尔本等航线均为热门航线,航班的上座率很高。

在博弈论的,子博弈精炼纳什均衡中,率先开辟高上座率的国际航线属于运用逆向思维求解子博弈精炼纳什均衡,通过先开辟的策略占领了市场,或得了先占优势,面对希望运营这些航线的后进的运营者,大新华航空可以有三种博弈的选择。第一,退出次航线的运营,转向开辟其他的航线,获得一个零收益,这种策略大多在进入企业较多的情况下运用;第二,继续经营,与新的进入者共同分享利润,形成一个双寡头或者多寡头垄断的局面,仍然可以从消费者处取得超额的利润,这种策略大多是基于在该航线上存在着供不应求的情况;第三,通过低价促销等策略驱逐新的进入者,虽然在短期内存在着一定得利润的损失,但是,有利于在长期内获得超额的利润,这种策略主要是基于新进入者的规模较小,相对于自身的抵抗力差。

而对于后进入者来说,其策略的选择余地较小,大多为策略的被动接受者。第一,当该航线存在着众多航空公司,竞争激烈,产品供大于求的情况,新进入者只能在损失了一定得利益后退出该航线;第二,当其进入后该航线仍然处于供不应求的局面,其可以与先入方达成协议,共同主导市场,获得超额的利润,而与先入方相比,其失去的超额利润为先入方进入,到其进入这段时间的超额利润;第三,当先进入方以低价政策压制并试图驱赶时,其很难或得利润,甚至出现亏损,只有其有足够的财力支持或者与先入方当成一致时才能在一段时间后获得超额利润。

综上所述,作为一条新航线的先进入者,自然而然的获得了先占优势。针对后进入者可以依据市场的情况与类型采取相应的措施,维护自身的利益。

2.运营高上座率的支线航线

中国支线航空市场界定,已有的支线航空运输市场的定义有如下四类:(1)机型界定:中国民航总局将使用70座以下涡旋桨飞机和50座以下各类飞机的航班运输定义为支线运输;(2)航线距离界定(美国):主要飞行800公里以下航线的航空公司确定为支线航空公司;(3)航线网络界定(欧洲):除枢纽与枢纽之间以及大城市和大城市之间的航空运输之外的航空运输均为支线运输;(4)航线运量界定(中国民航总局航空安全技术中心):航线距离小于800公里、年旅客运输量小于20万人次的航线市场为支线市场。根据这种定义的方法,目前,国内的直线航空还处于萌芽与起步期,国内航线及非长距离国际航线运营主要使用的仍然是以波音737和空客320为主的座位数在100～200之间的中型飞机,在很多国内冷门航线上存在着严重的运力过剩的问题。下图是国内四大航空公司飞机的拥有量对比图。

通过对上图的观察,我们不难发现,大新华航空拥有数量最为庞大的支线飞机机队。截止2008年底,海南航空拥有国内60%的支线飞机,旅客发送量占国内支线航空发送量的40%。其运营的大部分支线航线为二线乃至三线城市之间的航线,在大部分此类航线上大新华航空实现了单寡头垄断的趋势。

在此类航线的分析中我们以威海――济南――太原航线为例,根据大新华航空提供的冬季官方飞机时刻表,该航班号为GS7475/6,执行时间为上午11:20分由太原机场起飞,12:30分到达济南机场,做短暂停留后于13:00起飞,14:00抵达威海机场;并于14:30分返航,15:30分抵达济南机场,做短暂停留后于16:00起飞,17:10抵达太原机场。全程票价为1040元,实行分段售票,威海――济南航段价格为680元,济南――太原航段价格为540元。根据大新华航空报价系统提供的报价信息,在大部分该种航段上航空公司实行了一阶价格歧视,即针对不同类型的消费者以不同的价格销售,将飞机上的32个客用座位划分成为:上限为9座的2.5折特价座位,上限为9座的5折半价座位,以及14个全价座位。对于预订7天及其之后航班的旅客(大部分为学生及旅游者)给予2.5折的特价舱位,对于预订3天至7天航班的旅客(大部分为白领及中等收入人群)给予5折的半价舱位,对于预订3天之内航班的旅客(大部分为商务人士)给予全价的舱位。通过这种有效地价格歧视的政策,实现了对不同旅客的划分,既保障了飞机的上座率,又充分的占有了消费者剩余。

针对其他航空公司试图进入该航线的参与竞争的问题,大新华航空通过自身的飞机优势及先入为主的定价优势,在竞争中占据了极为有利的优势。同样以该航线为例,其他航空公司参与运营必将采用以空客A320系或者波音737系为主的100座级飞机,固定成本CQ较大,在可变成本一致的情况下必然需要争取更多的旅客,而在这些二线乃至三线城市中,该航线的消费群体相对固定,即使采取相应的降价促销等措施也很难吸引充足的旅客,故其他航空公司对大新华航空运用小型支线飞机运营的状况采取了默许的政策。针对大新华航空的该种政策,选择参与竞争的情况下,其他大型航空公司的最佳政策,即实现纳什均衡的政策为租用小型飞机与大新华航空公司在同一航线展开竞争,但是,根据古诺均衡模型,其最多只能分到市场份额的一半,仍然难以获得盈利。

3.其他运营战略

(1)实行集团化战略,对公司业务进行专业化整合

大新华航空为海南航空集团下属的核心企业,海南航空通过对其下属的航空企业进行优化重组,专业化组合形成了数家具有专业优势的航空公司,与其他在位的大型航空公司进行竞争。

海南航空集团经历了四个发展阶段。1993年海南航空正式成立。2000年8月,海南航空重组长安航空有限责任公司;2001年2月,海南航空重组中国新华航空有限责任公司;2001年7月,海南航空重组山西航空有限责任公司,形成了中国国内第四大航空集团。2002年10月,海南航空、新华航空、长安航空、山西航空成功实现合并运行,统一代码,逐步实现了内部的“一体化”运营,采用了统一的“HU”代码。在这样的背景下,海南航空集团决定在海南航空股份有限公司之外,打造一个新的融资平台。2007年11月27日,中国民用航空总局以及华北地区管理局分别给大新华航空有限公司颁发了运营合格证和运行规范。

海南航空的品牌的地域性太强。“新华”更具全国性色彩,“大新华航空”的成立无疑将部分改变地域性品牌的影响。由地域性航空公司走向全国性航空公司,面对整个中国市场。通过合并运行,将航线网络扩展为以国内干线和国际航线为主。

大新华航空成立并运营,标志着海航集团完成了以大新华航空为核心的航空企业群的架构。这一航空企业群包括:以经营高品质航线为主的大新华航空、以经营支线航空业务为主的大新华快运航空有限公司、专门经营公务机业务的金鹿公务机有限公司、专门经营旅游包机业务的金鹿航空有限公司、经营货运业务的扬子江快运航空有限公司、低成本航空公司云南祥鹏航空有限责任公司和西部航空有限责任公司。

航空公司收益与规模之间的关系是随着规模的扩大,效益先增后减的平滑曲线。在初期规模扩大,效益减小。随着规模的持续扩大,效益逐渐增加,并在一定的收益率的位置实现稳定。在最初的A点到B点,随着规模的增加,管理费用成倍增长,其增长幅度超过了规模经济带来的效益时,就会表现出经济效益下降的趋势,但是如果规模大幅度增加,如图中从B点到C点的过程,规模经济带来的效益充分发挥,即使管理费用仍然很大,当规模经济效益超过费用率的增长幅度时,又会体现出经济效率增加的现象,再随着规模的进一步增加,向超大型发展,也即C点以后的过程,规模经济性连同网络经济性、范围经济性均发挥作用,经济效益会更加提高,这可以解释目前中国乃至国外的各大航空公司联合重组的现象,其正是为了追求大集团所带来的规模效益。

(2)以租赁代替购买减少成本投资

自海南航空成立之初就实行了租赁与购买飞机并行的策略。其中经营性租赁占到飞机总数的30%,融资性租赁占到了21%,自由比例为49%。在租赁方式的选择上,海南航空略偏向于经营性租赁,海南航空国内融资3.5亿美元,几乎全部用机的购买,从境外融资的6.3亿美元,3.2亿美元用于融资租赁和购买,3.1亿美元用于经营性租赁。

与传统的购买方式相比,租赁可以节约固定成本的投入,保证企业在第一时间获得最先进的技术设备。在发达国家,租赁方式业已成为众多企业的主要的固定资产的来源,而在我国这种方式并不是很普遍。根据现代航空业的运营情况和趋势,未来20年必将是我国航空租赁业飞速发展的时代。

因此,根据上面对国内大型航空公司特别是大新华航空的分析,我们不难看出,国内的航空行业还存在很多的问题,有很多可以改善的地方。在新华航空通过运营高回报率的国际航线,以及高收入的国内支线航线等经营策略在同行业内取得了较好的回报。为很多处于困境中的大型航空企业指明了道路。

参考文献:

[1]成小康:《降低航空公司运营成本的有效途径分析》.成都信息工程学院学报,第23卷,2007年

[2]大新华航空官方网站

[3]张维迎:《博弈论与信息经济学》.上海三联书店,2004年

[4]胡华清:《中国支线航空运输市场分析和需求预测》.中国民用航空,2003年5月

篇（5）

二、精细化成本核算的重要性

成本的降低通常有两种途径，一是减少消耗，提高劳动生产率；二是改变成本发生的基础条件，采取新的设备、新的技术。不管哪种途径，都需要找出成本发生的根本原因，确定成本流转的价值链，根据成本动因寻求降低成本的有效方式，采取相应措施，推进产品成本的精细化管理。目前部分国内某航空公司的会计核算科目设置较为简单，可提供的成本数据信息较为笼统，不能细分成本动因及关联对应生产数据，导致无法有效的支持成本管理。下面以国内某航空公司为例详述成本核算现状及对成本管理、经营分析造成的影响。

表1为某航空公司部分大项成本核算科目列表，从表1中可以看出，这些大项成本在三四级科目核算时仅按照笼统的费用类别进行分类，核算要求也只是核算到机型，对起降、餐食两项成本核算时才增加国际、国内、地区的航线分类，而没有从作业成本管理的角度，设置细分成本动因的会计子科目，由于成本核算提供的核算信息不够精细化，因此缺少更进一步的成本分析，制约了更深层次挖掘降低成本的潜力。例如航空成本中占比最重的航油成本在核算时提供的航油成本信息为一个总括性的数字，对航前作业、空中飞行作业、航后作业等各个阶段的耗油成本没有记录与反映，无法提供程度更深的航油信息，无法为航油成本的精细化管理提供数据支持。

同时由于大部分成本核算数据未细分到航线、机号、航班等信息，对航?经营分析及决策也造成了一定影响。目前某航空公司会计制度中仅以机型作为主要成本归集对象，未将每条航线作为成本核算对象，已不能满足航空公司市场经营决策的需求。精细化核算航线经营成本，及时反馈航线收益情况，对航空公司航班安排，建立最佳航线网，选择最佳机型，提升市场反应能力，对短期或长期的科学航线经营决策具有举足轻重的作用。

三、如何借助信息化手段建立精细化成本核算体系

实际工作中发现，某航空公司的成本核算体系设置简单和笼统的原因主要有三个方面：一是会计核算人员不直接参与公司的生产经营，对生产流程、成本动因等方面了解不足，无法准确和详细的记录和反映成本；二是一线的生产人员及业务人员不了解财务核算，未能及时准确地提供相关成本数据；三是最重要的一点，现阶段某航空公司的财务与业务等信息化系统不能满足精细化成本核算的要求。精细化成本核算对业务数据与财务数据的交互性、关联性有较高的要求，记录和反映的数据量巨大，仅依靠财务人员人工核算统计是无法实现的。

目前某航空公司存在多个业务数据系统，航油、起降、餐食等业务系统仅仅用来保障业务单位生产及审核的需求，受信息技术、职责分工等原因的制约，不能与财务系统共享数据，没有实现业务与业务、业务与财务系统之间的集成和信息整合共享，对精细化成本核算的数据来源也造成阻碍。

篇（6）

中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）04-0035-02

近几年，随着经济全球化、长距离旅行需求的增长，航空运输作为一种现代化快速运输方式得到了快速发展。2010年全行业完成运输总周转量、旅客运输量和货邮运输量达536亿吨公里、2.67亿人和557万吨，与2005年相比分别增长105%、93%和82%。根据相关统计部门预测，未来五年中国民航业投资规模在1.5万亿元以上，“十二五”期末，年旅客运输量达到4.5亿人，运输机场数量达到230个以上。这表明，民航业在国国民经济体系中的作用和服务能力将进一步提升。航空公司作为民航业的主要力量，在民航市场的发展中不断成长，然而面对外航的不断进入、有限的市场需求、铁路提速和高速公路的快速发展，航空市场的竞争也不断加剧。航线网络规划作为航空公司重要的战略决策，是提升竞争力的主要手段。通过规划合理的航线网络，可以使航空公司在满足市场需求、争取发展机会和有效整合内部资源之间进行良好的平衡，对增强自身竞争力和提高运营收益水平具有重要的意义。

国内外一些理论学者对航空网络相关问题的研究虽然范围很广，涉及的学科众多，包括运营收益、地理、交通、运筹等，但多数研究主要集中在对航线网络的特征、设计、不同结构的优劣以及产生的经济效益等方面的分析，目前很少有文献从航空公司长期战略角度对航线网络规划的影响因素进行系统的研究。因此，本文在借鉴前人研究成果以及对国内航空公司调研总结的基础上，综合分析、归纳了影响公司航线网络规划的内外部环境因素。

一、航线网络规划的含义与作用

1.航线网络规划的含义与主要任务。航线网络规划是航空公司对未来所运营的航线和市场战略布局、航线的组织形式（航线结构）、航线的市场规模和生产经营指标等所作的长期系统规划。

2.航线网络规划的作用。航线网络体现了航空公司的服务范围和经营规模，反映出航空公司的竞争能力、成本收益和服务水平，同时也是航空公司开展其他工作的基础。（1）航线网络规划是影响航空公司生存和发展的战略性决策。一般来说，通过行业内外环境的分析，航空公司的规划部门根据公司发展的需要、公司的市场定位、联盟策略等，会首先对未来公司的航线网络结构进行系统规划，使其符合公司的发展速度，满足未来公司的战略发展目标。只有在航线网络结构明确的基础上，航空公司才能进一步制定机队规划、航班时刻规划、机队维修计划、市场营销、人力资源、财务管理等方面的战略规划。因此航线网络规划对公司的生存和发展有着战略意义。（2）航线网络规划影响到航空公司的经营目标。明确企业的经营目标直接关系到航空公司的资源分配，尤其是航空公司的三大资源：飞机、机组和航班的规划与调配。而航线网络规划是针对航空公司三大资源合理调配的先决条件，没有一个合理的航线网络规划，就不能确定航空公司的主营市场，造成盲目地经营。（3）航线网络规划影响航空公司、航空公司战略联盟的综合竞争力。从世界范围来看，航空业的竞争已从单个航空公司之间的竞争延伸到了航空公司群体与群体之间的竞争，也就是航空联盟之间的竞争。同时，受各国家航权的限制，单个航空公司无法建立遍布全球的航线网络，航空联盟的出现，使得航空公司通过联盟得以调高市场竞争力，从而得以提高进入市场的速度，遏制和鼓励竞争对手，而那些没有结盟的航空公司则面临强大的市场竞争压力。

二、影响航线网络规划的外部环境因素

1.区域宏观经济环境因素。航空公司在考虑市场战略布局和选择时，为保障公司收益增长的持续性和稳定性，会首先依据各区域市场需求规模和增长率的预测，选择市场增长潜力较大的区域作为航线网络布局的重点方向。而各区域宏观经济环境因素与运输市场需求是密切相关的，如国民生产总值、地区人口数量和生产总值、地区居民收入和消费水平等不仅直接反应出该区域目标旅客的购买力水平，同时也是形成航空市场有效需求的构成要素。

2.航权开放和空域开放。在世界上多数国家和地区，航空公司航线开辟、产品规划在很大程度上依赖空域的开放，不同国家和地区的法规、政策以及军事因素都限制了空域的开放，航空公司是依靠天空开展自身的运营的，天空不能开放在很大程度上限制了航空业的发展，同时也限制了航空公司市场进入机会和航线连接方法，限制了航空公司的生产运营。

3.市场需求水平。航线网络规划的最终目的就是为了通过合理的优化和开拓航线网络来满足市场的需求。可以说航线网络规划中，对市场需求的掌握是航线网络能够成功的重要影响因素，不仅影响到航线是否有充足的需求保障，同时也影响到产品是否具有可持续的市场竞争力。因此，制定航线网络规划必须充分地对现有的航线市场情况做出评估并对未来需求做出动态的预测，力争最大限度的适应和满足市场需求。

4.市场竞争程度。航空公司在进行航线网络布局之前必须综合评估企业所面对的市场竞争状况，结合自身条件利用航线网络规划塑造差别化竞争优势。一般而言，市场竞争程度取决于两个方面：空运行业内的竞争程度和替代品的竞争水平。目前国内干线普遍存在资源饱和、运力过剩的现象，在现有价格体制不变的情况下，供大于求的局面还要持续一段时间，竞争十分激烈。另外，高速公路的开通、铁路的提速和高铁网络的建设，对航空公司中短途航空运输带来了极大的冲击。目前，一些航空公司为避免国内航空市场日趋激烈的竞争，纷纷计划开辟或加密国际航线，通过优化远程航线和洲际航线，加强枢纽建设，将其短程航线和远程航线相结合，增加中转旅客流量，进而提高经营效益。

5.地方政府的政策。民航运输业作为城市间资源交换的载体，把社会生产、分配、交换与消费各个环节有机地联系起来，在世界范围内吸纳和集聚生产力的各种能量和要素。因此，目前各级地方政府都很重视利用航空运输业的发展，创造一个优越的商务环境，促进当地经济发展与规划。

6.运输机场的保障能力。运输机场是国家综合交通基础设施的重要组成部分，是民航最重要的基础设施。机场的地面保障能力（机场地面保障设备、机场容量、空管设施设备等）不仅会影响航线的开辟、机型和时刻的安排，还可能影响区域航线网络覆盖范围，是航线网络发展的约束条件。

三、影响航线网络规划的内部因素

1.航空公司的市场定位及战略目标。每个航空公司都有特定的战略目标，战略方向明确了航空公司的市场定位和顾客群体，这些会直接影响航线网络模式的确定。例如美国西南航空公司成立之初就有清晰的市场定位：服务的目标顾客为旅游休闲旅客和自费的短途商务旅客，将自己定位于低成本运营的地区航空公司。因此，西南航空专门寻找被忽略的国内潜在市场，遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，放弃枢纽辐射式航线布局，航线结构基本以城市为主，并逐步发展成蛛网式网络。

2.航空公司的客户结构。在设计航线网络时，航空公司总是想用较少的飞机或航班来满足市场需求，且希望获得低运行成本、高载客率，以便获得最大利润；而旅客则对高航班频率、多直达航班、少转机时间等高质量服务充满期待。由此可以看出，在航线网络设计时旅客的预期和航空公司的收益之间存在冲突，要设计出合理有效的航线网络必须兼顾航空公司和旅客两方面的利益。同时不同类型的旅客也有不同的需求，比如商务旅客对于航空公司的要求主要是快捷、舒适、准点与高的航班频次，但休闲旅客更多关注的是对机票价格和购票限制条件。合理的分析市场客户结构，正确认识主流旅客群体，准确把握各类型旅客的消费需求，有助于航空公司全面掌握旅客的行为特点，灵活调整航线结构，提高自身竞争力和经营效益。

3.航空公司现有资源条件。航线网络规划力争寻求市场需求与公司资源的有效匹配，经营特定的航线要求航空公司必须具备相关的资源条件（包括现有航线网络、公司各基地的分布、机队规模与结构、机型、飞行和机务人员的数量、时刻资源的可获取水平、资金实力等）。因此航空公司必须以企业自身条件为基础，充分考虑航空公司现有航线网络结构以及规划期内可用的人力、物力、财力等其他各种资源条件，来制定符合航空公司实际的航线网络规划。

4.航空公司市场开发能力。航空公司市场开发能力包括开发航线的能力、培育航线的能力以及如何创造和保持竞争优势的能力等，取决于航空公司高层领导的重视程度、市场主管部门的开发能力以及公司内部各部门的协同水平。当具备一定的技术条件和市场开发能力时，无论开辟一条新航线或是撤出一条老航线，收益的把握都将更大，进而增强了航线网络调整和优化的灵活性和可行性。

5.航空公司重组和联盟策略。对于航线网络规划的影响随着公司的不断扩大，影响越来越大。航空公司通过联合和兼并，不断扩大机队规模，扩大航空公司的网络，以拓展市场提高竞争能力。同时，能够更好的发挥大集团优势，更具规模经济效益和运营效率的枢纽网络结构被大型航空公司普遍采用，替代了原来的城市对或单枢纽航线为主的结构。因此航空公司重组和联盟对航空公司的发展和网络结构都会产生深远的影响。重组或加盟的前提条件就是航线网络规划， 只有航空公司的航线网络结构和规模能够满足联盟伙伴或新公司发展的需要，这种双赢的效果才能够使航空公司在航空业中拥有更强的市场竞争力。2007年12月12日国航正式宣布加入星空联盟，将其丰富的航线网络与星空联盟强大的国际航线相连接，进行全球网络的优化和互补。通过联盟网络国航可以飞往全世界162个国家的975个目的地，网络遍布全世界，使国航航线网络范围延伸到以前市场的空白地区，提高了网络质量，增加了网络收益，同时使联盟收益达到了预期目标。

参考文献：

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中图分类号：F832.48 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）05-017-03

一、引言

近些年，国际原油价格一路走高，然而，在国内航空需求疲软，高铁等替代品发展迅速以及航空运输业本身的激烈竞争形式下，航空公司虽成本压力巨大，但不能贸然提高价格。国内航空业寡头竞争下，价格合作比其他行业更加容易。航空业固定成本很大而边际成本（多承载一名旅客的极少量的燃油）却很小，因此，在边际收益大于边际成本时，航空公司总是在最后几分钟进行减价以填满剩余的空座。与其他寡头垄断相类似，如果所有的航空公司都降低价格，那么行业利润就会下降。因此航空公司一般是连续地对价格进行调整，同时密切关注竞争对手的价格，如果竞争对手实施降价或者没有很好的遵循提价策略，他们就会对之进行报复。我国几家大型航空公司作为寡头垄断者，面对油价不断上涨的趋势，必须在投资扩大经营范围或者收缩投资减小经营范围时，选择扩大经营的最优投资额或者缩小经营的最优放弃额。航空公司投资决策，决定了其经营规模的大小，而短期内市场上对航运的需求不变，提供航运的数量和竞争对手的行为决定了寡头垄断者的定价，而价格、提供服务的数量和融资租赁的成本共同决定了垄断者的利润。

由于缩小经营可看作是扩大经营的反面。这里仅讨论扩大投资这一方面，即融资租赁固定资产。怎样权衡融资租赁的成本？财务管理中传统的NPV折现法存在投资成本、投资未来收益以及突发事件出现而终止项目等各种不确定的环境中所评估出的项目价值会较大的偏离实际值。净现值法对不确定因素的忽略使估值结果一般应小于嵌入期权的项目评估价值。寡头垄断者作为长期投资者，可以根据国内宏观经济走向，市场需求容量变化，替代品出现，人们偏好的变换等因素选择是否继续投资项目，何时投资项目，以及是否扩大或缩小投资项目，相应的有放弃期权、等待期权、扩张或收缩弃权等。

二、实物期权方法概述

实物期权是以期权概念定义基于投资战略和运作灵活性的。选择权，即以实物资产为标的物的期权，由金融期权衍生而来。自实物期权首次提出，哈佛商学院的Robert Merton，麻省理工学院的Robert Pindyck和Stewart Myers对实物期权的研究做出了重大贡献。目前国内的实物期权的研究集中于对理论的阐述（如《我国实物期权研究的回顾与思考》《实物期权定价理论综述及未来研究领域展望》等文），和应用模型解决实际问题，具体的说，包括应用于企业兼并收购中价值分析、企业投资项目价值评估、煤矿等能源和资源的定价等。近年来在高新技术和R&D投资，人力资源管理等方面也得到了实际应用，如《实物期权与高科技战略投资―中国3G牌照的价值分析》就热议的3G牌照的优势甄选和公开拍卖的选择用实物期权的方法发现了传统NPV为负值，而嵌入投资机会价值后NPV为正值的项目。

布莱克和舒尔斯的关于金融期权的定价公式是实物期权方法的基础，模型如下：

W=SN（d1）-Ke-rtN（d2）

d1=

d2=d1-σ

N(d1)为标准化变量d1和d2的累积正态分布函数

金融期权和实物期权参数对照如下表：

项目价值=（传统净现值法下）NPV+嵌入（扩张，放弃，等待）期权价值

三、双寡头垄断下实物期权定价的理论推导

（一）理论推导假设

双寡头模型下的假设为：

第一，两个寡头厂商生产同一种同质产品；显然，航空公司提供的航运服务可看作同质产品。

第二，每一位厂商在做出决策时都会假设另一位厂商的行为是既定不变的。我国航空运输业主要市场份额（如图1），三大航空公司几乎相同，因此每个厂商的行为都受到其他厂商行为的影响。

第三，假设双寡头模型下市场需求函数为P=f(Q1+Q2)，Q1为航空公司A提供的服务数量，Q2为航空公司B提供的服务数量。

第四，航空公司厂商提供服务数量Q由其融资租赁固定资产的投资额所决定，均满足函数Q=qi(C)，C为融资租赁期间的本金和利息总额，令航空公司A的投资成本为C1，航空公司B的投资成本为C2，且在融资租赁期间每年的投资成本C不变，融资租赁的固定资产到期时残值和签订合同时各种手续费忽略不计。

第五，由于每年的销售收入受到各种因素的影响，分为好、中、差三种情况。每种情况的概率为ρi。如下表2：

（二）理论推导思路

1.在双寡头垄断基本模型中，整个市场的需求容量不变，当市场出清时，厂商本身和竞争对手总生产量决定了产品价格，从而决定了厂商利润。通过建立市场需求函数，求本身利润最大值时应生产产品数量。2.两个厂商生产的产品数量由其投资规模决定，且函数相同，即Q=q(C),考虑到规模效应，q(C)是增长率先增大或减小的增函数。因此总收益R是以投资成本C1、C2为自变量的二元函数，总成本为C总=C-W，W为期权价值，而期权价值可由BS模型计算，也是以C1、C2为自变量的函数，所以，净利润π为以C1、C2为自变量的函数，当dQ1/dQ2=0时，对利润函数求最值。即融资租赁成本的最优选择。3.理论推导思路下（若厂商为A，则C为C1，若厂商为B，则C为C2。）：

（三）理论推导过程

Q1=piqi（C1）；Q2=piqi（C2）

S1=f（Q1+Q2）Q1×（p/A，i，t），S1即收益现值R1;

K1=C1×（P/A，i，t），K1即成本现值；

W1=S1N（d1）-K1e-rtN（d2）

对于厂商A：π1=S1（C1,C2）-K1（C1，C2）+W1（C1，C2）；（1）式

对于厂商B：π1=S2（C1,C2）-K2（C1，C2）+W2（C1，C2）；（2）式

=0C（C2）（3）式

=0C2（C1）（4）式

由（3）（4）求得双寡头垄断竞争下的最优融资租赁成本。结果如图2。

（四）扩展模型

以上推导针对航空公司的融投资行为，对于油价上涨时企业缩小经营规模同样适用。在融资租赁中的融资租赁每年支付的本利息和（即企业对融资租赁的设备每年计提的折旧），可作为缩小经营规模所得收益，而原固定资产每年带来的营业收入，可以看作缩小经营规模的机会成本，因此缩小经营规模时的理论模型和融资租赁的模型结果恰好相反。具体可见案例分析中的条件假设和计算。

四、双寡头垄断竞争下案例分析

某国由甲、乙两家航空公司垄断航空运输业，由于油价上涨，甲乙两家公司都准备缩小经营规模。其中甲公司现有的10架航空客机中每年租赁费用总额（本息和）为10000万美元，飞机的折旧按年限平均法，每年折旧额与租赁费用额相等。每年载客量Q1为100万人次，飞机票的市场价统一P为100美元/张。每年经营状况随着经济形势和人们偏好的变化，分为好中差三种情况，每种情况发生的概率相同，总载客量分别为180万人次，150万人次，120万人次，总收入分别为18000万美元，15000万美元，12000万美元。假设由历史数据看，载客量是飞机数X的强线性相关，忽略误差项时，三种情况下函数分别为，Q1=1.8*106X，Q1=1.5*106，Q1=1.2*106,。航空运输业市场需求函数票价P=200-0.00005*Q。航空运输业的贝塔值为2，无风险利率为5%，风险溢价为2.5%，每架飞机的寿命为20年，融资租赁的时间为飞机的寿命，租赁期到期后，无残值。

计算得：σ2=6*106;S1=(200-7.5(X1+X2))*1.5*106*(P/A,10%,20),K1=1000X1;

π=S1-K1+W;

而W中含有累积正态函数，由于累积正态分布函数的求导较为复杂，而所求结果只需保留至整数（融资租赁飞机的架数为整数），可以采用试误法和插值法等，计算出甲公司最优投资的飞机架数为X1=12架。

五、政策建议与结论

近年来，全球逐渐步入了高油价时代，油价的大幅上涨给经济的增长带来了诸多不确定性，国内主要三大航空公司，南航、国航和东方航空公司都面临着油价上涨带来的成本困境，投融资政策不仅与航空公司现金流紧密相关，同时也是航空公司战略经营层面上的重要问题。本文通过双寡头垄断竞争下价格竞争和投资决策的融合，旨在对作为寡头垄断者航空公司，在面对未来发展前景不确定且自身价格调整受到竞争对手很大影响时，可做出扩大或缩小经营的投资决策时提供最优方案。现根据理论推导，提出以下政策建议和结论：

1.由于未来发展的不确定性，对航空公司来说也存在价值（即嵌入期权的价值），嵌入期权的价值对投资决策有正向影响，因此企业在做出投资决策时应当考虑影响嵌入价值的因素，见表3。

2.本文为简化计算，在研究中提出了诸多假设，部分假设可能在实际应用中不能准确满足，比如未来收益只有三种概率确定的情况，市场总需求函数也会随着经济发展和其他因素（比如高铁的修建，人们出行偏好的改变）等变化，航空业短期内风险可能已经通过套期保值等方式转移，短期内的实物期权价值较小。因此，该推导作为长期投资决策的参考。

参考文献：

1.谭跃，何佳.实物期权与高科技战略投资――中国3G牌照的价值分析[J].经济研究，2001(4)

2.邱菀华，余冬平.寡头垄断企业战略投资期权博弈模型[J].北京航空航天大学学报，2006(10)

3.位志宇，杨忠直，王爱民.不对称双寡头企业投融资决策[J].系统管理学报，2008（1）

4.Nielsen petition and irreversible investments[J].International Journal of Industrial Organization,2002(20)

5.Grenadier SR.Option exercise games: an application to the equilibrium investment strategies of firms[J]. Review of Financial Studies,2002(3)

6.【美】马莎・阿姆拉姆等著，张维等译.实物期权――不确定环境下的战略投资管理[M].北京：机械工业出版社，2001

篇（8）

最初，Leisure Cargo货运公司是LTU假日航空公司与瑞士航空公司(Swissair)旗下的瑞士货运航空公司(Swiss Cargo)成立的一家合资企业。然而，在瑞士航空公司于2002年破产后，LTU假日航空公司买下了该合资企业的全部股份。2007年8月，LTU公司被德国柏林航空公司(Air Berlin)收购。2008年1月，Leisure Cargo货运公司成为柏林航空控股有限公司的合资子公司。

然而，Leisure Cargo货运公司的股东目前可能已经再次发生了变化。前不久，据奥斯伦德尔预计，Leisure Cargo货运公司将在2009年4月底前更换新的主人。收购方不是一家航空公司，而是一家私人股权投资公司，这就意味着，Leisure Cargo货运公司将彻底独立于任何一家航空公司。

在问及柏林航空公司为什么选择当前这个非常不利的时期来出售其子公司时，奥斯伦德尔的回答是“为了专注于自己的核心业务”。他说，这并不意味着柏林航空公司及其货运子公司将停止经营货运业务，Lei-sure Cargo货运公司将继续为其管理这项业务。

按照奥斯伦德尔的观点，股权变化是一个有益的变化，尽管他一再声称，其中实际上变化很小。他说：“除了由柏林航空公司负责的某些管理职能外，我们一直都是独立运营的，而且我们现在也将要把这些管理职能收回来。”

然而，奥斯伦德尔称：“我认为，新的股权变化是一种积极的变化。这是因为，在过去，当我们与一些承运人联系业务时，他们对于把自己的货运业务交给一家在客运方面有竞争关系的公司感到担心。从表面上看，承运人可能担心我们会更关注柏林航空公司的业务，他们会受到不公平的待遇，尽管这种情况从未发生过。”

然而，不可否认的是，即使在Leisure Cargo货运公司被出售以后，柏林航空公司仍将在它的业务中占有重要的地位。奥斯伦德尔说，柏林航空公司的货运业务约占其收入的一半。除了柏林航空公司外，Leisure Cargo货运公司的主要客户还有LTU假日航空公司、瑞士Belair航空公司和奥地利Niki航空公司等诸多承运人。另外，Leisure Cargo货运还为其他16家航空公司打理货运业务，其中包括总部设在米兰的EuroFly旅游航空公司、欧洲航空公司(英文名称为Air Europe，除休闲航班外，还经营飞往塞内加尔・达卡尔、开罗和莫斯科的定期航班业务)和西班牙Iberworld旅游航空公司，再就是一些地方航空公司，如斯洛伐克的Sky Europe航空公司和加纳利群岛的Islas航空公司。

在德国，Leisure Cargo货运公司还负责经营德国两大旅游航空公司――TUIFly航空公司和Condor航空公司的货运业务。实际上，Condor航空公司原先的货运经营方是Cargo Counts公司，在Cargo Counts公司于去年11月并入汉莎航空公司以后，Condor公司随即转向了Leisure Cargo公司，此举每年给Leisure Cargo公司带来了多达3万吨的货运量。

不只是销售总

对这些承运人来说，Leisure Cargo货运公司不仅仅是一个销售总。该公司负责其所有的货运经营业务，并承担所有的相关费用。奥斯伦德尔说：“承运人所要做的就是告诉我们航班时间和最新变化。”作为回报，承运人与Leisure Cargo货运公司签署货运业务利润分享协议，协议期限有时最短为一年。

Leisure Cargo货运公司承担的货运业务包括市场销售、广告、货运预订、地面业务和售后服务(如收入决算和索赔等)。另外，该公司还在欧洲大陆为其承运人经营公路支线运输业务。

但是，按照奥斯伦德尔的观点，最重要的是，所有航班出具的都是LTU航空公司的空运提单：奥斯伦德尔称，即使柏林航空公司将Lei-sure Cargo货运进行出售，这一点也不会改变。他说：“这使我们能够为所有运营航班建立一个无缝对接网络，而对于一个销售总来说，要做到这一点，至少需要签署16个不同的互运协议(interline agreements)，这种事情事实上从未出现过。”

Leisure Cargo货运公司的互运业务方式是，比如，由Iberworld航空公司将一批货物从加勒比海地区运至马德里后，再与柏林航空公司的航班进行对接，将货物运到北欧地区。奥斯伦德尔说：“通过这种方式，我们可以提供当日航班对接服务，一般只有大型航班空公司才提供这种业务。”

由于欧洲人的度假地比较广泛，因而Leisure Cargo公司的业务网络覆盖地域也比较广。仅LTU一家航空公司就在加勒比海和中美洲地区开辟了许多航线目的地，如古巴、牙买加和墨西哥等地。另外，LTU航空公司有一些季节性航班飞往迈阿密、纽约和洛杉矶，也有航班飞往肯尼亚和南非以及泰国、斯里兰卡和马尔代夫等东南地区。

尽管如此，大多数航线的货运业务并不多。尽管亚洲航线上承运人货物中有一些电子产品和纺织产品，但运往欧洲的货物主要还是易腐货物，如来自牙买加的热带水果、肯尼亚的鲜花和南非的鱼产品等等。

在南向航线上，承运的货物中也包括一些工业品；在飞往马尔代夫群岛的航班上，承运的货物种类则非常多。但从总体上看，自欧洲始发的航班上装载了大量与目的地国家的旅游活动相关的货物，比如，用于在度假地销售的报纸、杂志和书籍以及宾馆用品等等。

奥斯伦德尔称：“我们所说的这些目的地并不是什么全球的主要货运中心，所以，我们的货运量自然有限。无论你每天有多少个航班飞往帕尔马(位于西班牙地中海巴利阿里群岛的主要度假胜地)，所能装运的货

物就只有那么多。”

还有一点是，在远程航线上，Leisure Cargo货运公司使用的飞机(主要是B767和A330)的客运使用率要比常规承运人高得多。奥斯伦德尔称：“汉莎航空和英国航空的飞机的商务舱很大，而我们承运人的飞机全部是经济舱设计。”

这就意味着，Leisure Cargo货运公司的飞机要比其他承运人的飞机多装载40％的旅客及行李，但可用于装载货物的机腹舱位空间则相对较小。从总体上看，据奥斯伦德尔测算，其平均每个航班的货物装运量为10吨左右。

充满挑战的环境

从上述因素可以看出，为什么Leisure Cargo货运公司在2008年的货运量只有5.6万吨，货运收入为6240万欧元。奥斯伦德尔称，这一数字比2007年增加了10％以上；今年一季度，其货运量和货运收入同比分别下降了9.5％和5％，远远低于大多数欧洲承运人所遭遇的20％以上的降幅；虽然货运量和货运收入出现下降，但Leisure Cargo货运公司的收益却上升了8.5％。当然，这些成绩显然得益于去年底Condor航空公司的加入。

对Leisure Cargo来说，小型承运人相对较高的失败率是一个较为现实的问题，尽管奥斯伦德尔坚持认为，其公司已经完全适应这一问题。他承认，当Leisure Cargo货运公司于2000年1月份成立时，曾经有32个承运人。到目前为止，已有16家承运人退出。

但是，奥斯伦德尔说：“对新创办的小型企业来说，这种情况非常正常。如果你是一家新成立的承运人，我们显然是你们的最佳选择，我们可以为你们经营货运业务，并为你们赚得一点边际收益。但这些承运人的破产风险往往也很大。对我们来说，这的确不是好事，但我们从未亏过钱：而且也正是我们给他们付钱，我们没有任何财务风险。只要我们增加更多的承运人，就不会出现问题。”

然而，在今后一两年，由于全球经济环境对新办航空公司不太有利，增加承运人并不容易。但奥斯伦德尔称，通过把Condor航空公司的各类航线纳入到Leisure Cargo公司的业务网络中，并与现有承运人寻找新的互运合作机遇，Leisure Cargo货运公司将要忙上很长一段时间。他说：“实际上，我们不可能每三个月就会增加一个像Condor航空公司那样大的承运人。我们需要时间来加以消化。当然，如果机会来了，我们也不会拒绝，但我们眼下并没有在积极地寻找新的承运人，而是集中精力为我们现有的承运人提供最佳服务。”

但是，现有的这些承运人在今后一年的发展情况如何却是一个值得关注的问题。到目前为止，还没有明显的迹象表明，欧洲消费者将会因经济危机而放弃其度假计划，这或许只是一个时间问题。奥斯伦德尔说：“截止到目前，还没有出现大规模取消舱位预订的现象，但我们的承运人目前在市场运作方面非常谨慎。旅游业经营商面临的一个重要的问题是今年夏季的市场形势将会如何发展。”

奥斯伦德尔承认，对Leisure Cargo公司来说，2009年的情况不会好于2008年；但他声称自己对公司的发展仍然充满信心。他说：“我不会像别人那样说什么这是我们遇到的最严重的一次经济危机。我们以前也遇到过像‘非典’和‘海湾战争’这样的危机，旅游业总是最先受到打击的一个行业。如果斯里兰卡发生动乱，或者游客在南非被杀害，这往往会立刻给假日出游产生影响。但这也说明，我们已经习惯了这种情况。”

积极面对全球挑战

尽管Leisure Cargo货运公司的承运人经营的航线可以飞往全球各地，但所有这些承运人目前都是来自欧洲。Leisure Cargo货运公司过去也曾试图把这一经营概念推广到其它地区，但这些努力并未产生长久的效果。

尤其是亚洲市场，对Leisure Cargo公司来说是一个令人沮丧的市场。2007年6月，Leisure Cargo公司与亚洲航空公司(Air Asia)签署合作协议，但奥斯伦德尔称，由于双方在如何拓展货运业务方面意见不一，随即于去年5月份分道扬镳。另外，Leisure Cargo货运公司还曾于2008年初考虑与印度SpiceJet航空公司签署合作合同，但最终也是不了了之。

奥斯伦德尔称，Leisure Cargo货运公司仍然有机会赢得亚洲承运人。他认为，一旦目前的经济下滑形势结束，Leisure Cargo货运公司很有可能会与一些新的承运人建立合作协议。但他也承认，与欧洲承运人相比，与亚洲地区经营商进行合作对Leisure Cargo货运公司来说更具挑战性。

奥斯伦德尔说：“东南亚地区有许多目的地完全不被货运市场所知晓。在客运方面，这些地方或许是不错的市场，但在货运方面，其市场前景却非常渺茫。要想在一个我们完全没有涉足过的地区建立业务网络，那将非常困难。相比之下，我们在欧洲有一个完善的网络，因此，与那里的承运人进行业务对接相对比较容易。”在其欧洲的业务网络中，有4个分支机构分别设在德国的杜塞尔多夫、汉堡、法兰克福和慕尼黑，员工由Leisure Cargo公司派驻。

由于Leisure Cargo货运公司使用的是eChamp11系统来管理其业务网络，因而能够参与国际空运协会的电子货运项目，该公司目前已加入电子货运项目德国工作组，预计将于今年底以前首次开展无纸化货运业务。

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中图分类号：F275.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-02

一、研究背景

7月2号，东航集团宣布旗下中国联合航空有限公司正式转型为低成本航空公司，中国第一家国有低成本航空公司的诞生。目前低成本航空无论是在国外还是国内，看上去都形势大好，但选择低成本战略就代表成功吗？虽然美西南作为第一家低成本航空已经连续盈利40年，其他低成本航空也不乏佼佼者，但是也有很多航空公司再转型中由于种种原因过早的结束了生命，90年代开始，美国先后模仿美西南的模式成立了三十多家航空公司，其中有一半退出了市场。所以同样作为低成本航空公司，也有很多互相值得借鉴的经验和教训，但是仅仅是模仿和吸取经验是不够的还应该保持自己的特色。所以本文接下来会从收入和成本两个方面分析，作为我国唯一的国有低成本航空―东方航空，应该从其他低成本航空身上吸取哪些经验？有哪些又是东方航空自己应该保持的独特性？以及其在发展过程中面临的挑战有哪些？

二、低成本战略中如何提高利润率

低成本航空提高润无疑通过两种方式，一种是通过提高客座率等方式增加收入，另一种就是通过收益管理等方式降低成本。

1.低成本战略中如何增收

（1）向先行者吸取经验

①提高客座率。在不考虑其他因素的情况下，要想增加收入的主要方式就是提高客座率，而提高客座率可以从两个方面出发，一方面是整体上降低票价，薄利多销。另一个方面降低票价的同时提供分类票价服务。目前，欧洲的低成本航空公司伏林航空和易捷航空等，也都具有不同等级的捆绑/非捆绑式票价组合，以满足不同旅客群体的需求；春秋航空的票价水平提高也得益于其商务经济座的热卖。利用价格分类服务，实现顾客的细分，利用价格弹性实现收益管理。

②开拓市场。东航航线和销售网络覆盖全球，有利于未来基地和航线上的拓展。其中北京是全国收益水平最高的市场之一，旅游和缝隙市场客源充足；另一基地佛山机场离广州只有1小时车程，未来对广州的旅客极具吸引力。东方航空可以以北京南苑机场、佛山沙堤机场为基地开辟更多的航线，加速布局国内和周边国际航线。此外，2013年欧美低成本航空市场份额在30%～40%，亚太为15%，而中国只有不到5%，所以东方航空在转型低成本航空之后在开拓市场方面可以迎来更大的机遇。

③提高服务质量。东方航空应该提供更高质量的服务，以满足旅客的需求，从而配合其自身的进一步发展。例如，在相同航程的航班上，亚航X的飞机上配置了多个平躺座椅，为长途高端客户服务；美国第二大低成本航空公司捷蓝航空（Jet Blue）增加机上娱乐（电视）、真皮座椅和常旅客计划等提升旅客体验的项目。而目前国内的低成本航空都是没有免费行李托运的，单一机型上的座位也十分狭小，虽然大部分顾客为了低廉的票价都可以将就，但是对于一些长途高端客户，东方航空应该就其不同的需求相应的提供更为舒服和高端的服务，从而维系与高端客户群的关系。

（2）发挥自身的独特性

东方航空其自身的独特性不仅仅体现在它是我国第一家国有低成本航空公司，更是表现在它是中央企业中首家集“传统的全服务经营模式”和“低成本经营模式”于一体的“混合经营制”大型航空运输集团。所以东方航空应该发挥“混合经营体制”的优势，从服务对象的区分和航线的分配两方面，做好战略定位的差异化和目标市场的区分。

作为“混合经营体制”的东方航空可以通过将传统航空与低成本航空进行不同的战略定位和划分不同的目标市场，合理分配航线。传统的全服务航空应该地位于北京，上海，深圳等含金量高的优质市场，侧重于国际和国内的长途航线。而低成本航空则可以负责开辟二线市场，主要经营短途和点对点服务，以低票价来吸引乘客，提高客流量和收入。这样既开拓了市场又使得机场和飞机的资源都得到了较为合理的分配和利用。除此之外，开辟有财力的二三线市场带来的航线补贴对低成本航空公司的利润的影响也是很大的。

从服务对象的区别角度来看，对航空公司而言，市场旅客群体有明显的含金量差异，而含金量最高的又当属公务旅客。我国公务人员航空客运市场规模年均在30亿元以上，因此公务旅客是航空公司极为重视的盈利点。但自从八项规定出台以后，来自于政府、事业单位和国企的公务差旅出行即大幅减少，这就直接导致了航空公司利润的缩水――以东航数据为例，2013年该航承运的国内高端旅客减少102.2万人，因而减收10.9亿元。但是与全服务航空的减收相反的是，低成本航空却从中受益，政府机关和企业客户越来越多的选择了低成本航空。所以东方航空也可以借这次战略转型，将服务对象进行区分，以低成本航空公司的特点来满足公务旅客新的需求，而全服务航空目前的重点定为国际化战略，将服务对象侧重于国际航线的旅客，从而适应政策的变化加速营销转型，保证总体承运旅客数量处于较为稳定的状态。

2.低成本航空如何节支

（1）降低营业成本

航油成本是该公司最大的运营成本，通常的低成本航空主要在以下几点进行控制：

①根据实际航路情况制定最经济的飞行计划。②飞行机组在保证安全的前提下，尽量节省燃油，比如：根据ATC即塔台指令，合理选择经济飞行高度层不提前放起落架。③执行动态燃油政策。④过站时尽量少使用APU，航后关闭APU，使用地面电源。⑤合理备有，减少非必要商载耗油。⑥自行开发飞行计划系统。

空勤、机务人员工资及津贴也由于空勤机务人员人数增加和飞行小时增加而出现较大幅度的增长，所以东方航空可以适当的通过精减人员，降低人机比例，实现一人多能，一人多岗。日利用率的提高，可以有效地摊薄飞机发动机折旧及员工薪酬等固定成本。此外，东方航空还以北京南苑机场和佛山沙堤机场等二线机场为基地开辟航线有利于节约机场的起降费用。

（2）减少期间费用

①机票直销减少销售费用。以春秋航空为例，2013年，春秋通过直销节约费约2亿元，使用自主研发的分销订座、离港系统节约系统使用费约1.04亿元，同时还节约民航结算系统服务费约6000万元。通过自研系统，大约每张机票可减少销售费用约40-50元。而东方航空2014年上半年由于票务业务量增加销售费用同比增长8.80%，所以东方航空应该通过网络直销，电话预定和自主开发销售系统减少因为业务量增加的销售费用，除此之外还可以通过以电子客票代替纸质客票的方式来降低印刷费用，不提供送票上门服务也可以节省销售过程中的人工费用。

②精减节约减少管理费用。管理费用的节约可以从两个方面出发，一个是对人员的精减，降低人机比例，提高公司工作人员的质量，提高办事效率，达到一人多能，一人多岗，消除机构重叠，人浮于事的现象。另一个方面是从领导干部带头做起，崇尚节约，消减不能产生效益和满足顾客需求的一切费用，包括差旅费，办公费，业务招待费等。

③注意汇兑损益对财务费用的影响。2014年上半年度，东方航空出现较大的汇兑损失，造成其财务费用相比去年同期增加人民币19.28亿元，变动比例高达459.05%。分析原因，国内的航空公司购买飞机和航材等主要资产大部分都是从海外进口，一般是通过融资租赁的方式获得，再加上银行及其他贷款以及经营租赁承担均以外币为单位，所以国内航空公司的外币负债巨大，人民币汇率变化会其利润的影响十分显著。但是汇兑损益仅仅是账面上的损失，在没有出现实质上的货币兑换的情况下，不会对企业的现金流和盈利能力产生影响。所以东方航空可以放行以人民币计价的对外债务，解决短期的或者具体项目的支付需求，从而稍微缓解汇兑损益对航空公司净利润带来的冲击。

三、国有低成本航空公司面临的挑战 涉足廉价航空对东航而言也存在着诸多考验

从其自身的经营角度来看，目前国有航企高管大多未涉足过廉价航空，从思维、服务观念到成本控制都沿袭传统模式，转型将严重冲击企业的商业模式。设立低成本子公司，也将面临双品牌运作的巨大考验，双品牌既要有巨大的战略定位差异和目标市场区分减少内斗，又要充分享受规模效应带来的成本优势相互合作，极大地考验航空公司的经营艺术，难度极大，也鲜有成功案例。唯一比较著名的澳航和捷星在近几年也因市场划分不清、航线重叠相互竞争等开始出现亏损。

从市场环境的角度看，由于日韩航线占东方航空主业利润接近50%，未来日本市场受地缘政治影响，同时高铁替代效应逐步加大，中国国内高铁的网络覆盖和高速发展，高铁的票价和综合时间优势给民航带来很大的竞争压力。

所以东方航空要想在战略转型中取得成功应该加速转变经营模式，协调好双品牌经营运作的各个环节，其次还应该根据市场环境，即使调整战略重点，开辟航线，拓宽服务网络，实行差异化的服务分类，满足不同旅客的需求，从而增强竞争力。

参考文献：

[1]林智杰.低票价如何带来高利润：解密春秋航空经营模式[EB/OL].民航资源网.

[2]唐芳.低成本航空公司的成本控制[D].上海：同济大学，2006.

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成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前预测、事中控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。

二、航空公司成本构成及影响因素

（一）航空公司成本构成

航空公司的运营成本主要包括：航油成本、飞机拥有成本（大修、折旧、保险）和起降成本，分别占总成本的33%、23%和20%左右，而这三大成本对于航空公司（特别是民营航空）来说大都属于外部不可控成本，这使得航空公司能够自主控制成本的领域主要集中在了内部管理、运行效率和销售环节等方面，且成本降低相对有限。

（二）航空公司成本的影响因素

航空公司的成本受着多方面因素的影响，其中包括航空燃油的价格变动、飞机的型号、航线的选择、飞机的保养与维修、营销方式等方面。

三、航空公司成本管理中存在的问题

（一）航空公司成本管理范围狭窄

当前很多航空公司在成本管理中，对于较大的生产成本比较重视，如起降成本、航油成本、航线成本、维修成本等，往往忽视了一些隐含的成本。在航空公司的实际经营中，开拓市场和内部管理需求都会产生一些成本。航空公司的成本管理范围比较狭窄，在一定程度上会影响管理者的战略决策，不全面的管理成本，会给成本决策带来一定的偏差，会给航空公司带来一定的经济损失。因此，航空公司要扩大成本管理的范围。

（二）组织结构不合理

当前，我国的很多航空公司组织结构不合理，且问题比较突出。岗位设定较具有随意性，管理层复杂，岗位职责重合的地方比较多，加大了管理难度。一张简单的机票，背后的运作部门较多，工作效率不高。当前在国际比较流行的高效管理方法是扁平型的组织结构，其管理层层次分明、责任明确、管理效率高。

（三）管理人员成本意识淡薄

我国很多航空企业的管理者管理水平不高，对于管理中的各个环节不能进行有效把控，管理范围比较局限，忽视了很多隐含的成本因素，航空公司承受着很大的经营风险。很多航空公司的成本管理依旧停留在减少支出，忽视了决策前的成本控制，这无疑给航空公司带来了较高的运营风险。

四、航空公司成本控制方法

（一）合理确定融资方式

降低财务费用，能有效控制航空公司的成本，而降低航空公司的财务费用主要体现在筹资过程中。因此，航空公司在筹集资金时，要相应的选择资金成本较低的方式，同时要注意在合适的时间内进行获取合理的资金。目前，很多航空公司在资金短缺时，在运营中，大多都会选择去租赁飞机，这种租赁方式势必让航空公司的财务费用比例提高，会给航空公司的外汇行市带来比较大的风险。所以航空公司可以采取逐步购买的方式以缓解资金短缺，减少资金的使用成本。

（二）优化组织管理模式

在航空公司的成本管理中，要优化组织管理模式，避免重复和无效作业。目前，很多航空公司的组织结构复杂、管理层较多、职责不明确，这往往会导致资源浪费，办事效率低下。在航空公司的成本管理中，人力成本所占的比重比较大，在直接运营成本、间接运营成本、管理费用、销售费用中都有体现。而控制人力成本一般采取两种途径，一是降薪，二是减员。在当前社会环境下，降薪不太现实，相比之下，减员更有效一些，对航空公司的员工岗位进行重整，避免岗位职责重叠，建立健全公司管理制度，定期对公司员工进行考核，让员工能够各尽其职，充分发挥出每个人的作用，减少行政管理费用。所以，航空公司应删繁就简，取消一些重复作业的组织，优化组织管理模式，节省人力资源的支出，提高工作效率，从而有效控制成本。

（三）提高决策水平

航空公司管理层在制定公司发展战略时，要结合公司实际情况，对公司的现状和发展趋势进行分析，以提高公司的决策效益。在公司成本管理中的决策成本主要包括六个方面，分别是：飞机航线决策、飞机规模决策、机场建设决策、融资决策、财税决策、人力战略决策。而对这些方面进行决策时，要在成本预测的基础上，以科学的管理理念为基础，使用差异比较法，将一些方案进行比较，选择最佳方案，减少因决策失误带来的经济损失，提高航空公司的收益。

（四）扩大成本管理范围

在激烈的市场竞争环境下，航空业的利润越来越低，航空公司加强成本管理可以有效提高效益。当前航空公司的成本主要包含三个方面：航班运行成本、航线经营成本、旅客服务成本。航班运行成本主要保障航空公司飞机的正常运行，航线经营成本是航空公司的运作成本，而旅客服务成本与乘坐飞机的人数有着直接关系。所以航线经营对于航空公司的收益有着至关重要的作用。航空公司在加强固定的航班运行成本和旅客服务成本管理的同时，要扩大成本管理的范围，加强对航线经营成本的管理。在其成本管理中，要有成本观念，把握成本的变化趋势和成本的源头。

（五）优化航线结构

航空公司在成本管理中，要关注航线结构的优化以及机队的优化，二者相结合才能达到良好的成本管控的效果。航空公司要善于运用科学的方式方法降低飞机的运行成本，以降低企业成本。要结合实际生产情况，合理安排飞机的使用，提高飞机的利用率和客座率，对于不适用的机型和闲置机型可以租给其他航空公司，避免飞机的闲置和资源浪费。

（六）选择正确的营销策略

目前很多的航空公司在营销上投入很大，但实际效果却微乎其微，很多航空公司市场调研不足，广告投放不够精准，在机票的销售渠道上也存在一定的问题。因此，航空公司要对市场进行充分的调研，根据调研数据进行总结分析，制定出科学合理的营销方案，避免营销费用的大量浪费，在机票的促销方式上也要走出以机票打折来扩大市场的误区，要提高机场的整体服务和航程安全，以良好的服务和安全舒适的旅程来打动消费者。

（七）加强对飞机的维修