工程项目的协同管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇工程项目的协同管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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关键词： 协同平台；合同界面管理；目标管理

Key words: collaboration platform；contract interface management；objective management

中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）24-0053-02

0引言

随着现代化社会的发展，工程是越来越多，工程的参与单位和协作单位也越来越多；这样需要签订许多合同。这些合同在内容上、签订和实施的时间、空间上的衔接和协调便显得极为复杂和困难，各方面责任界限的划分、合同中权利义务的定义非常明确。合同界面问题是工程项目中不容忽视的问题，要想使工程比较好的进行，对合同界面的管理就显得尤为重要，应采取各种方法与手段，对之进行有效管理，提高合同管理水平，明确各方的责任，从而提高项目的效益。

加强合同管理来解决工程的界面问题，是一种事前预防的做法。无论是从投入成本还是取得的效果，这种做法已早被认可。在项目实施之前的合同设计过程中，合约人员通过不同的方法在编制合同的过程中考虑到各种项目实施中会出现的引起界面问题的条款。这样做不仅业主和承包商都能够清楚地认识到界面问题，而且通过事先在合同中明确各方的责任。可以有效地做到减少组织之间具体的相互推诿，利于不同职能组织的沟通。

1基于协同平台的合同界面管理方法比较

合同界面是指同一项目，相互依赖和制约的合同与合同之间，在空间位置和工作内容上的具体界定，在实施时间上的协调，在特性标准上的相互技术要求和匹配条件，要求跨越合同交流与整合[1]。其中，空间位置指规定合同界面工作处的工程相对位置；实施时间是指规定合同界面处的工程施工或移交合同界面的时间；特性标准是规定在合同界面处应完成工作的质量标准。

合同界面管理属于合同管理的范畴。合同界面管理是指为完成某一工程项目，所涉及的企业之间以合同为基准，在资料、信息、技术等要素方面互动，解决合同各方面在专业分工与协作需要之间的矛盾，实现控制、协作与沟通，保证工程项目的顺利实施。

合同界面管理方法种类还比较多，目前主要是项目发包方式的不同来研究合同界面管理。主要有：DBB（设计-招标-建造）、DB（设计-建造）、EPC（设计-采购-建造）、BOT（建设-运营-移交）等合同界面管理方法。各种管理方法见表1[3]。从表1中可以知道，以项目发包方式下的合同界面都不是所有参与单价共同工作，只是一两单位间的协调。而合同界面管理是以使整个工程工期最短、成本最低为目标，要求是所有参与单位共同参与，具有协同性、动态性等管理特征。同时由于工程是动态的，这需要高度的思想整合，而表中的几种管理方法事前管理，不会随着工程的发展而有所改变。只有合同界面随工程的进展而管理，才能使工程工期最短、成本最少。然而合同界面管理的体系不健全，不能让所有参与单位共同管理。通过引入协同平台，在各参与单位的共同努力下可使工程在预计的范围内发展，能达到甚至更好的效果。因此对于业主而言，基于协同平台对工程的合同界面进行管理是行之有效的。

2基于协同平台的合同界面管理模式的建立

随着社会的发展、资源的紧缺和人类的要求越来越高，一个工程的造价要控制在一个合理的价格内；那么业主就要发挥各参与方的能力，不能因为合同的问题而引起工程不必要的浪费和破坏。合同是工程能否进行顺利的关键，所以对合同界面进行动态控制是一个好的选择。现利用协同平台，实现各单位共同参与，并明确各方的责任。各参与方把该工程各阶段的数据和资源共享到协同平台上共享，使如图1所示基于协同平台建立合同界面管理模式。即：主要分为设计和施工阶段，在这两个主要阶段通过协同平台数据和资源共享使工程达到最优状态。设计阶段主要以设计单位为核心，在业主的协调下，设计阶段通过施工单位、监理单位、材料、设备供应商等其他参与单位共同协商；减少由于界面的问题而带来的损失。施工阶段，以土建施工单位为核心各单位的共同努力、协商使施工阶段的种工作能顺利进行。并在在模式下建立体系系统结构，如图2所示：在设计阶段对合同界面界定，在各方的共同协商下，达到最优的界定。在施工阶段，进行界面的控制。控制各自的工作界面，与下个施工单位做好衔接。但所有这些都是那通过协同平台的共享数据和资料来共同完成，其协同平台工作体系如图3所示[4]。通过网络层、数据层、逻辑层三层的处理，使参与方能及时的了解该工程的进展。

3基于协同平台的合同界面管理的实施步骤

基于协同平台的合同界面管理有合同界面的制定、合同界面分解、合同界面的目标管理、考核与激励四个部分。

3.1 合同界面的制定

3.1.1 将整个合同体系的合同界面进行分解业主在整个工程中起主要协调作用，协调各参与方的工作。将工程的合同界面进一步细分，减少不必要的工作。现为了达到协同的目的，把质量目标层层分解,落实到每个人,并对他们分配相应的职责。这样能有效保证工作明确、责任分明,从而防止相互推卸责任的问题出现。进行质量目标分解，可以按照项目分解结构，将某单项工程的质量、功能要求逐级分解为具体的支持工作包，把质量目标展开为一系列便于操作的质量活动,并确定从事质量活动的各部门的职责和权限。如设计合同、施工合同、监理、材料供应商两之间的界面，进一步可把合同界面细分到了各个方向，如设计合同与设计合同之间的，这样同一类的界面关系相对而言更好管理。

3.1.2 将合同界面进行编码及设置名称，便于管理对合同界面分解后，可以根据项目的实际情况灵活设置；将合同界面进行编码及设置名称。要考虑简洁、明确、实用的原则，并利用表格对合同界面进行归档管理。

3.2 合同界面管理工作实施

3.2.1 制定合同界面实施计划在对合同界面进行识别、归类、描述之后,需要编制合同界面实施计划,以指导合同界面工作。业主编制总的合同界面实施计划，参与方负责编制分阶段主要负责的合同界面实施计划。在计划中，要明确每一个阶段界面工作的要求、内容及完成的时间等；以便所有参与方都了解工程的进展。

3.2.2 制定合同界面工作的流程合同界面工作包括合同界面管理计划的报批、合同界面的协调、合同界面信息的传递、界面问题的处理、界面控制与修改等，所有流程都是通过协同平台来完成，避免随意性,提高协同工作的效率和精度。

3.3 合同界面的目标管理建立合同界面责任矩阵。对合同界面工作内容进行描述,并确定合同界面各方责任,分清哪些合同界面由业主负责管理,哪些合同界面可以由监理工程师负责管理,确定项目参与方的责任与利益关系，建立合同界面责任矩阵。通过责任的划分，对工程参与方的时间、质量、进度、成本、风险等管理；如图4目标管理分解图所示。利用资源库中的数据并结合工程的特点，对各时间、质量、进度、成本、风险进行比较。如果与原计划有差异的，通过协同平台的协作，共同寻找解决方案。

3.4 考核与激励为了更好、有效的保障工程的顺利进行，必须建立有力的控制措施。对各参与方进行考核是最有的方法之一。根据各方的责任矩阵对各方进行考核，并对各参与方进行激励和惩罚以达到工程最优。将实际与原计划相比，经考核过对各参与方进行奖惩。对工程的工期有前、质量提高、成本降低等，给予参与方一定的奖励；对工程造成一定影响和破坏的给予惩罚。这样奖惩分明，才能使工程的各方面都一定程度的上升。

4结语

本文从理论方法上构建了一种有别于传统方式的合同界面管理模式。其优势表现在将协同平台应用到合同界面管理中，能使合同贯穿将整个工程中，使工程达到最好，降低工程成本。目前国内一些企业正在对这方面做出努力，但目前中国能很好使用协同平台的还寥寥无几。在我国建立基于协同平台的合同界面管理系统，实现良好的成本、质量、进度控制，是件任重道远的事情。一方面，它需要利用先进的网络技术，建立合同界面信息、文档管理系统，使各参与方共同参与；另一方面，还需要对合同非常懂的人才，这样才能很好的把握各界面间的关系，保证工程能良性运行，达到降低工程风险和提高效益的目的。随着信息化、集成化的全面提高，通过基于协同平台对合同界面进行管理，必将是工程的走向之一。

参考文献：

[1]程兰燕，丁烈云.大型建设工程项目合同界面管理[J].建筑经济，2004（1）：59-61.

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1 引言

工程项目建设是一项有计划有组织的系统活动，参与者众多，与政府主管、质量监督机构及社会环境都有着密切联系。由于各参与者都只是在完成项目总任务中的一部分，且都有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导和干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致，齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性[1]。

工程项目参与方众多，各方既有共同目标，又有各自目标，既有整体利益，又有各自利益。项目各参与方之间存在着依存的利益关系，因此，需要参与方沟通和协调，最大限度减少冲突。工程项目沟通协调是指在整个项目生命周期内，项目各参与方之间项目知识、信息等在组织内部和组织之间进行共享、交换和传递的过程。它是项目计划、实施、控制、决策等的基础和重要手段。项目沟通协调管理是指广泛采用各种协调理论分析工具和技术实现手段，通过协商、协议、沟通、交互等协调方式，对项目相关的部门和活动进行调节和协商，调动一切相关组织的力量，使之紧密配合与协作，提高其组织效率，最终实现组织的特定目标和项目、环境、社会、经济相互间可持续发展的一种管理思想和方法。

2 项目沟通协调管理中存在的问题

由于项目组织和组织行为的特殊性，使得现代工程项目中的沟通协调十分困难。尽管有各种现代化的通讯、信息收集、存储和处理工具，减少了沟通协调技术和时间上的障碍，使得信息沟通更加方便和快捷，但项目沟通协调管理的效率还不高，主要存在以下几方面的问题[2]。

2.1 项目参与方之间缺乏促进沟通协调的激励机制

一是项目组织缺乏积极有效的激励机制。项目参与方之间存在利益冲突，其权利义务通过合同来明确。这就导致合同各方只是追求己方的利益最大化，缺乏沟通协调的积极性。无论是承包商还是业主，均不愿实现网络互联。即使有电子版文件，也要用纸质文件进行信息传递。因此，沟通协调技术不是解决沟通协调问题的根本。二是责任不明确。所谓“明确”是指任务的输出结果要规定清楚，即向下游任务提供信息的数量和质量。实质上，项目参与方之间可以通过采用先进的沟通协调技术提高效率来创造出更多的价值。

2.2 项目沟通协调主体间落后的组织模式

传统的组织理论强调分工和集权，导致了层层繁复、等级森严的金字塔结构。项目建设中表现为科层式的线性结构。其纵向沟通协调方式决定了信息只能通过层层传达给相应的接收方，结果必然导致信息的延误、失真等。传统工程建设组织中，从最上层的业主到最基层的一线生产人员，中间存在若干管理层次，信息传递要经过漫长而曲折的转换过程。研究表明，在信息传递过程中，多一个管理层次就等于多一次出错机会。据统计，信息沟通问题是导致工程成本超支、工期拖延、质量缺陷以及索赔与争议等现象的首要原因。因此，沟通协调管理对工程项目的影响很重要。

2.3 项目缺乏先进的沟通协调技术支持

传统的信息沟通协调方式比较单一，缺乏多样性。目前，还是以纸质文件作为主要的信息载体，其主要弊病就是成本高和不快捷。随着新的电子化信息技术的出现，虽然减少了信息沟通协调时间，提高了信息质量（如CAD应用），但是这些沟通协调方式却不能整合起来，即信息沟通协调方式缺乏“弹性”。

2.4 项目沟通协调的其他问题

现代工程建设项目规模较大，参加单位多，项目技术复杂，新工艺的使用，专业化和社会化的分工，以及项目管理的综合性和人们的专业化的矛盾增加了交流和沟通的难度，造成每个参加者沟通面达，每个人都存在着复杂的联系，需要复杂的沟通网络[3]。由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，所以一个组织从新成立到正常运行都需要一个过程，都会有沟通上的困难，容易产生争执。

3 项目实施阶段沟通协调管理的措施

3.1 技术沟通协调

提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。首先，设计应该充分考虑业主的要求，在初步设计阶段就应详细了解业主的要求，调查与项目有关的详细资料，在设计过程中要与业主保持尽可能多的交流。其次，设计过程中要加强不同专业间的协调工作。整个项目的设计是否协调关系到工程质量的优劣，而图纸会签是各专业协调的有效手段。一般各专业设计人员对本专业深化设计的部分都较为严密和完整，但与其他专业的交叉部位、接合位置就不一定考虑细致和周全。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，加强图纸会签工作，从深化设计上解决交接部位的技术细节。再次，图纸会审与技术交底也是技术协调的重要环节。图纸会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点，进一步找出和解决设计中存在的技术问题。认真的技术交底是让施工队、班组充分理解和掌握设计意图、施工中各个环节的施工工艺、技术要求和工程验收规范，减少交叉协调出现问题。最后，针对具体的项目，如果采用新技术、新工艺的，要让技术人员充分掌握技术参数和工艺特点，加强相关专业间的技术交流，避免协调问题的发生。为满足施工的进度要求，必须根据工程的阶段合理、有序地安排各专业进入作业面施工，即注意专业特性与工程的阶段特性相结合、局部作业面的施工特性与整体施工特性相结合。

3.2 管理过程沟通协调

项目协调管理不仅要从技术上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理减少施工中各专业的配合问题，建立以业主、监理、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作。作为项目经理和各专业的主要负责人，首先要全面了解和掌握各单位的合同责任义务、各专业的施工工序、设计要求和施工验收规范等。在各专业施工图中发现问题时，应及时查阅相关专业图纸，并提请相关专业技术人员商议，采取有效措施共同解决相关问题。这样才有可能统筹各单位、各专业的施工队伍，保证设计施工的每个环节有序到位。项目实施过程中，需要合理调配人力资源及施工设备，合理优化工艺、土建结构和设备配置，合理安排项目周期，控制施工风险，实现项目成本最小化、效益最大化。

建立各专业人员的责任制度，由管理层到班组逐级的问题责任制度。建立奖惩制度，提高工作人员的责任心和积极性。同时，还要充分认识到协调工作的重要性，做好各专业的协调工作。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键，此时工作己从图纸阶段进入实施阶段，各专业之间的问题更加直观，问题更容易发现，同时也更容易解决和补救。因此，应建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。通过各部门的认真检查，可以把问题减到最少。

3.3 组织协调

如果选择的项目管理模式不恰当，项目参与各方的纵向工作指令传递、横向信息的沟通就会不畅通，就可能加大项目管理的困难，最终影响项日总目标的实现。因此，选择合适的项目管理模式非常重要

建立专门的协调会议制度，施工中，业主、项目经理和各专业施工单位负责人应定期举行协调会议。对于较复杂的部位和关键工序，施工前应组织专门的协调会，使各专业施工单位进一步明确质量标准、施工顺序和责任[4]。不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制度均应坚决贯彻并重在落实，要实行签名负责制。要加强统一领导，设立相关的奖罚措施，严格实施级级落实，层层负责。同时，也应从各专业工程款中提取一定比例资金作为协调管理费，建立协调管理实施的奖罚制度，将项目各专业施工的协调工作落到实处。

3.4 三大目标之间的协调

在项目施工中，要以工期为中心，以质量为根本，以经济效益为核砂心，要统筹安排，越是大型复杂的项目，就越能发挥其有效作用。业主要全面进行权衡，使项目在约束条件下达到预定目标。业主在签署合同时，要考虑三个目标的统一，既要工期短，又要成本省，质量好。同时满足三个目标的要求是很困难的，常常会发生相互冲突的情况，这时就需要在不同目标之间进行权衡与协调。因此，需要寻找可选择的替代方案，再权衡不同方案的优劣。项目实施中，应从技术、管理、工艺、操作、经济等方面综合考虑施工方案，力求施工方案在技术上可行，经济上合理，工艺上先进，操作上方便，从而有利于加快进度，降低成本，保证质量。

4 结语

在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，对于项目取得成功是非常重要的。现代工程项目施工管理是建立在和谐和科学发展的基础上的，必须坚持协调发展和沟通管理的原则[5]。在施工过程中，不仅要将协调沟通看作是一个信息的过程，而且要看作是一个组织行为的过程。充分发挥人的主观能动性，通过协调和沟通，克服施工管理过程中的种种困难，实现管理过程中的各种目标。

参考文献：

[1]胡波.浅议项目管理中协调与沟通的重要性[J].太原城市职业技术学院学报，2009(93):145-146

[2]赵朝霞. 论工程项目沟通管理[J].山西冶金，2010（2）:97-99

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中图分类号 TU71文献标识码 A文章编号 1674-6708(2010)17-0060-02

1 工程项目组织沟通与协调的内涵

工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法,对工程项目中产生的关系不畅进行疏通,对产生的干扰和障碍加以排除的活动。工程项目组织协调有很重要的作用,它是协调其他活动的有效保证,只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调。

组织沟通是组织协调的有效手段之一 ,也是解决项目组织成员之间矛盾的基本方法之一。组织沟通是组织内部与外部联系的基本前提,是管理者实现内部管理的有效保证。成功的项目管理需要有效的沟通来协调,良好的沟通可以改善项目的组织关系,从而促使工程目标的顺利实现。此外,组织沟通可以使组织成员行为一致,减少摩擦,缓解冲突,形成较高的组织效率。

2 项目组织沟通与协调工作的作用

在建设工程项目成立之初,健全项目管理组织机构是第一要务。以一般的BOT项目为例:首先要明确参与建设项目不同职能的工作内容、工作权限及工作程序,使所有参与人员按步骤进行自己的工作。工程项目管理涉及多个参与对象:包括建设方、施工方、设计方及材料设备供应方,因而工程项目管理中的组织与协调也是各参与方之间及其内部组织的协调与管理。工程项目组织协调需要采用相适应的组织形式、手段及方法,对建设过程中的各种关系进行疏导,使建设的全过程处于顺畅的运行状态,确保工程项目质量目标、投资目标以及进度目标的完成,从而实现工程总目标。作为管理工作的一项基本职能,良好的组织沟通与协调是工程项目组织的剂,同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。

3 组织协调与沟通中存在的问题

3.1 组织出现混乱、目标不明确

项目组织内部有时会出现混乱,比如总体目标不明确,不同部门和单位兴趣与目标不一致,甚至出现冲突和矛盾,而项目主管无法通过有效的方式来调解争执。有时项目内部中存在着一些不和谐的气氛,特别是当工程项目遇到困难时、工程部领导准备对项目做重大变更时、在项目组织进行调整时或项目即将结束时,组织协调问题更加凸显。

在工程实施过程中组织问题也会出现,这表现为:组织内部成员对合同、指令、责任书理解不一致或不能理解;工程项目得不到职能部门的支持,无法获得资源和管理服务,项目主管需要花大量的时间和精力周旋于职能部门之间,与外界不能进行正常的信息流通等等。

3.2 组织间信息传递不畅

一个工程项目是具有生命周期、资金、成本、质量等条件约束的,具有单件性、一次性的特征。在项目管理组织机构的设置上,大多数项目部门都采用传统的直线式、职能式、直线职能制等金字塔式层级组织结构。这些传统的组织形式在知识经济、复杂多变的形势下,其信息流通的方向为由上至下、人数递增、权责递减,在信息管理和沟通管理方面往往存在着信息沟通障碍、信息流失等问题;另一方面表现为横向沟通能力不高,很多工程项目各阶段在实施过程中通常是单独进行的,由于信息冲突或信息接收不及时时常造成损失,其中最主要的原因就是信息流在工程项目的不同组织中间缺少连贯性和一致性。

3.3 发送者对信息表达存在障碍

一是语言障碍。例如,在国际工程项目以及国际合作项目中,参加者来自不同的国家,不同语言之间的翻译有时容易造成理解的错乱。二是信息发送人的信誉不佳。项目组织或组织成员言行不一,缺乏好的信誉,会导致接收方对其能力或人品经验等的不信任,从而发出的信息不被信息接收方所认可。另外,由于工程项目各参加方隶属于不同的单位,有着不同的利益、动机,不同的目标期望导致双方对同一信息的理解有所差异。

4 加强组织协调与沟通的有效措施

4.1 加强沟通和协商,有效解决组织争执

对组织争执的处理,首先要合理地认识争执和管理争执。通过争执引起讨论和沟通;通过详细的协商平衡和满足各方面的利益,达到项目目标的最优解决。通常情况下,对于不影响项目整体大局的争执,管理者应采取策略引导双方回避争执,或者说服双方适当妥协或作非原则让步。对于涉及双方共同利益的争执,可采取互谦互让、加大合作面,形成利益互补或利益共同体,从而化解争执。有的争执属于非原则性争执,双方应通过协商进一步达成共识,消除争执。对于利益冲突争执,如果不好通过双方协商解决,则应交由上级领导出面裁决,使得争执双方都独立于利益体之外,从而尽快解决争执,保证进一步组织工作的顺利进行。如果争执问题比较突出,而且双方对待争执都比较敏感,在采用协商、调解的方式都无法解决的情况下,则应当机立断采用行政裁决甚至采用法律手段来解决。

4.2 搞好供应链管理,有效调和目标冲突

供应链管理就是要强调“横向一体化”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系,当把所有相邻的企业连接起来,就形成了供应链。而这条链上的节点企业必须做到同步、协调运行,才有可能使链上的所有企业都能受益。

工程项目供应链式组织结构是对传统的工程项目组织结构的创新和战略性调整。把原来它把面向职能的组织结构转化为面向流程的组织结构,并对改建后各部门的职能按照流程的需要重新进行了定位和规划。新的组织结构使得原有部门间的壁垒完全消失,在项目内部形成一个前后衔接、相互支持的完整体系。它以流程为导向,各个部门目标一致,即追求工程产品效益最大化,

4.3 做好信息沟通管理,有效统筹组织各方

沟通是解决项目实施过程中各种信息障碍的最基本方法,也是最有效的一种手段。因此,我们必须建立有效的沟通体系,使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计单位的沟通管理。

对于业主管理方与业主之间的沟通而言,建设指挥部应经常向业主请示、汇报工作,及时收集业主的反馈意见,出现不满意或是冲突要及时向主管部门汇报,并及时处理,与业主方领导不定期沟通,及时协调有关问题;对于业主管理方与监理单位和施工单位之间的沟通而言,可以通过会议、发文及口头等方式,按专业对口的原则进行有效沟通;对于业主管理方与设计单位之间的沟通而言,加大沟通力度,由部门主管牵头负责与设计单位的沟通、协调,组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会,重视工程师与设计单位在设计变更、洽商的确认协调沟通的沟通与交流。

参考文献

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建设工程项目管理从开始至完成，涉及了多种专业的设计、施工和监理等单位，在每一阶段都离不开各单位中各专业的协调沟通，如设计方的建筑、结构、水暖电、人防、幕墙、装饰、景观绿化等专业设计;业主、监理和施工方土建类和安装类的专业管理。但往往由于专业之间缺乏沟通交流，导致造成项目工期延误、质量缺陷和投资浪费，甚至严重的会带来安全隐患。所以要实现项目的各项目标，建设实实在在的优质工程项目，无论从专业技术上讲，还是从项目管理上讲，各参建单位各专业的协调沟通是至关重要，也是不容忽视的。

1出现的问题

一个项目的建设，必然会涉及参建单位的方方面面，如果没有高效的沟通和及时的协调，就会出现一些令人“懊悔”的问题:(1)由于业主方没有与政府部委审批人进行高效的沟通，未及时修改回复，造成项目审批时间拖延，影响项目进度目标;由业主方没有及时协调沟通，变更原设计的使用功能，造成现场拆改。(2)由于绿化和建筑设计专业未考虑到地库顶板结构标高的影响，造成花坛覆土厚度不满足原设计苗木的种植要求，只得另选合适苗木，造成延期;由于给水和暖通设计专业未对室内可用净高进行沟通和复核，原设计水箱位置出现悬挂式暖通风机组，只得拆改水箱基础或通风机组移位，造成返工和延期。(3)在水暖电安装时，由于没有考虑装修施工的要求，造成安装完成的消防管道低于原设计吊顶高度，造成返工和延期;土建施工时，水电安装专业没有及时跟进，造成预留孔洞遗漏或错位，造成返工。

2问题的原因

(1)从技术角度分析:①由于社会经济发展的需求和人类对生活环境的追求，现代式建筑的科技含量越来越高，涉及的专业必然会越来越多越细，如:楼宇和消防监控、无线网覆盖等，每个专业都有自身特定的空间和技术要求，同时又必须满足其他专业的合理需求，如果设计时不能及时沟通考虑，将会出现无法安装或不满足规范要求的问题。②在设计阶段，设计图纸要能充分反映建设项目的工艺和功能性需求，设计师须积极与业主方专业管理人员进行高效的沟通和确认，否则，极易导致设计成果无法满足业主的适用性和功能性需求，如在施工前发现便造成项目整体进度计划的延误，如在施工过程中或完成后才发现势必造成更大的工期延误和经济损失。③在施工阶段，各专业间的协调沟通，贯穿于项目建设全过程，施工方没有与设计人员进行透彻交流，没有理解设计的真实意图，隐瞒现场实际存在的问题，还一味的严格按照施工图纸实施，将导致施工难度加大、耗时加长、成本加高，造成无谓的工期和经济损失。(2)从管理角度分析:①在现行的管理体制中，设计和施工方普遍存在专业分包现象，各分包单位的工作能力和管理能力层次不齐，只管见缝插针的完成自己合同内容，不为相关专业考虑。另外，各专业分包在施工界面上很难做到十分明确，总想着少干活多挣钱，相互推诿扯皮，造成工序上的遗漏，人为的增加了协调的复杂性。②参建方组织管理体制不健全，管理人员不尽职责，思想麻痹，上行下效，领导自认为:“下属工作很认真，不会出现大问题。不用看了，就直接签字”;下级总认为:“我想同事应该想到这个问题了吧，反正有领导把关呢”。给项目建设带来人为的遗留杂症。③对合同的重视程度不够，严重缺乏合同管理意识，有的甚至都不清楚自己的承包范围、权利和义务。在施工过程中，经常出现因施工质量和进度原因而被停工、罚款而无法正常申请到进度款，甚至出现无法继续施工欲退场等扯皮现象，对工程各方面造成难以预料的影响。

3解决问题的具体措施

(1)提高参建者专业协调沟通的意识。无论是工程项目的建设者，还是管理者，都须本着对项目投资者和后期使用者负责任的态度，做好项目各环节中的协调管理工作，并通过以下两点提高参建者协调沟通的意识:①可以通过签订岗位责任协议，约定失责条款和奖励措施，从经济上引起重视;②通过专业讲座或培训，结合典型案例进行宣讲其重要性，从思想上引起重视。(2)完善管理性协调沟通。通过管理以减少协作问题，就必须提高专业之间互通有无的意识，建立由业主、监理为主，各参建方为辅的管理模式，保证协调管理工作作用的正常发挥。作为主导项目建设的业主和监理，必须全面了解和掌握各专业的工序和设计要求，注重项目建设各阶段的实施重点和关注专业配合的焦点。建立岗位责任制，明确每位参与者的任务和责任，采用奖惩机制进行奖励和惩罚，用以保证每位参与者的积极性，避免心存侥幸和消极工作的态度。(3)加强技术性协调沟通:①要求设计院把控图纸的设计质量，不仅要求本专业的设计质量，还要求专业与专业之间相互对接一致。这就需要各专业设计师在图纸会签时相互核对，把问题解决在出正式蓝图之前。②各参建管理人员也要注重图纸会审和技术交底环节，充分理解设计意图，专业之间相互核对图纸，进一步减少专业之间的交叉性问题。③加强与专业设施厂商(电梯、机械停车、厨房设备、燃气等)进行前期技术沟通，协调深化设计，周密考虑安装所需基础、预埋件和预留孔洞等，满足后期安装要求。(4)加强组织性协调沟通。建立和完善项目建设的会议协调制度，在项目建设期间，业主或监理和施工方须定期召开不同层次的协调会议:(如:业主方组织的施工图会审和技术交底会、监理方组织的监理例会、施工方组织的生产协调会等)。通过组织专门的协调会，明确各专业的施工内容、方法、顺序和责任。同时，要具有及时、高效和灵活性，需现场解决的立即通知各方齐聚现场，商定解决方案，对形成的决议及沟通协调的信息传递均以文字方式进行;对采用口头等简便方式沟通达成一致意见的，均须整理成纸质文件分发到各单位，确保信息传递及时、准确。(5)建立信息平台。建立由业主、监理、设计和施工方主要管理人员共同管理的项目建设信息平台，及时将项目设计变更、施工问题、协调事宜、施工进度等信息，进行上传和传阅，让各参建方第一时间了解项目建设的各种信息和了解自身有无影响施工的工作内容等，提高间协调沟通的效率。

4结束语

在建设工程项目管理中，协调沟通工作的涉及面广，又纵横交错，不仅要做好单位之间本专业之间的协调沟通工作，更要做好单位之间的专业与其他专业互通的协调沟通工作，只有各参建单位加强专业协调沟通的管理，才能把问题消灭在萌芽之中，从而进一步实现项目建设的各项目标。

作者:王哲 单位:中铝( 上海) 有限公司

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0 前言

公路工程项目由于工期长、规模大、技术性强等特点，再加上地质、水文、气候条件的不确定性以及市场经济的波动。而使合同管理工作变得非常繁杂。而一个公路工程合同文件无论多么庞大详细，也不可能将所有合同内容事无巨细的包括进来。这就要求我们从事合同管理者必须具备能够恰当的运用合同文件对工程进行计量支付和解决合同事件的能力。

1 运用合同文件对工程进行计量支付

工程项目从无形到成品。其顺利实施需要靠业主和承包人通过合同计量支付管理来实现，这样作为合同管理者就要熟悉相应的合同文件和支付办法。下面就主要支付事项及方法进行解析：

1．1预付款计量支付

预付款包括开工预付款和材料、设备预付款。其具体支付办法为：在承包人签订了合同协议书并提交了开工预付款保函后．在当期计量支付证书中向承包人先期支付开工预付款70％的价款．在承包人承诺的主要设备进场后，再支付剩余的30％。但承包人不得将开工预付款用于与工程无关的支出；材料、设备预付款按项目专用合同条款数据表中所列主要材料、设备单据费用(进口材料设备为到岸价，国内采购的为出厂价或销售价．地方材料为堆场价)的百分比支付，其预付条件为：材料设备符合规范要求并经监理人认可，承包人已出具材料、设备费用凭证或支付单据。

1．2清单内工程量计量支付

清单内工程量必须是实际完成且质量符合技术规范及合同文件的要求，其计量支付须严格按照合同文件规定的方法、范围、内容、单位计量，亦须与合同条款和图纸相对照。承包人未在已标价工程量清单中填入单价或总额价的工程子目及承包人用于本合同工程的各类装备的提供、运输、维护、拆卸、拼装等支付的费用，将被认为其已包含在本合同的其他子目的单价和总额价中．业主将不再另行支付。

1．3工程变更计量支付

对工程变更进行计量支付。关键是看对其如何定价，定价合理，审批就快捷。支付自然就会顺理成章。下面就谈谈变更后单价的确定方法及变更后的细目如何调价。

1．3．1 变更后单价的确定

(1)直接采用工程量清单单价。对于清单上工程量增加或减少的工作细目，应直接采用清单单价。(2)间接套用工程量清单单价。若合同清单上没有相应工作细目，则应在合同范围内使用合同中的费率和价格作为估价的基础，也可以比较同类细目单价分析表内已有的价格。这样可以避免承包人在投标报价时采用不平衡报价的方法导致不合理变更单价发生。(3)套用定额。合同中如果没有适用或类似于变更细目的单价，则可依据《公路工程基本建设项目概算预算编制办法》、《公路工程预算定额》、《公路工程机械台班费用定额》及上级有关文件规定确定变更单价。人工、机械台班单价采用承包人投标时的价格水平。(4)按实际成本作价。如果变更项目既不能套用清单单价，亦无定额可以套用．确定新增单价则以工、辩、机实际成本进行组价，各种费率一般不予考虑。

1．3．2变更后的细目如何迸行调价

如果变更的工程的性质或数量，占整个工程的比例较大，使涉及的工程细目原有的单价或总额价因此而不合理或不适用时，由监理人和承包人议定一个合适的单价或总额价并报业主批准。当不能达成协议时．监理人应根据情况在报业主批准后，定出他们认为合理的单价或总额价，并通知承包人，抄送业主。但是，如果合同的工程量清单中某一个支付程细目所列的“金额”或“合价”超过合同价格的2％，而且该支付细目变更后的工程实际数量超过工程量清单中所列数量的25％。则该支付细目的单价或总额价应予调整。

1．4质量保证金扣除及返还

质量保证金应从第一个付款周期开始．在承包人申报的计量支付证书中按项目专用合同条款数据表规定的百分比扣留．直至扣留的质量保证金总额达到项目专用合同条款数据表规定的限额为止(一般为合同总价的5％)。质量保证金的计算额度不包括预付款的支付以及扣回的金额。在整个合同工程缺陷责任期满并发给缺陷责任终止证书后14天内，监理人签发质量保证金支付证书。将质量保证金退还给承包人。

2运用合同文件解决合同事件

公路工程项目在施工过程中，由于涉及因素较多，使合同事件变得有些迷离。合同管理者只有熟知合同文件，理解了每则合同条款的含义。才町正确地处理各种合同事件。

虽然每个公路上程项目的合同文件都是依据《公路工程国内招标文件范本》或《公路工程标准施工招标文件》及相关交通规范编制面成，有一定的共性。但每个业主为了自己的管理方便和保护自己的利益，都会在合同条款中增加一些专用条款，来管理自己的公路工程项目，这些专用条款是为某一工程项目量身定制的，其法律效力要大于通用条款。作为一个合同管理者要充分认识到其重要性。

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水电建设工程项目成本控制的内容是对建设成本的管理。这个成本包括直接成本和间接成本。直接成本主要是在建设过程中所使用的人工、材料、机械等费用。间接成本主要是在建设过程中所需要的经营管理费用。任何工程建设的过程都不可能一帆风顺的，随着建设的进行就必然产生例如建设质量、工程保修、工期的延长等一系列无法预料的问题，这些问题必然造成建设成本的增加，所以需要对成本进行严格的财务管理和控制。

二、水电建设工程项目财务管理的内容

财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。水电建设工程项目的财务管理要做好资金预算与实际花费的对比，还要对施工过程中的工程款的支付和支取有明确的账目，同时财务人员要对各项资金的使用进行监督。要结合施工过程中的实际情况对整个建设项目预算进行全方位的财务管理，如果出现预算的偏差就需要及时进行财务调整，以保证整个建设项目预算没有超过制定的财务计划，主要目的在于保证工程建设过程中的现金流量，控制建设成本，防止在建设过程中现金流的断裂，同时尽可能的合理降低成本。

三、协同管理概述

协同管理主要是指通过计算机系统中对水电建设工程项目的各个方面进行信息搜集，进一步对信息的实践、空间以及功能结构的组合，从而实现资源的有效配置，进而提高工程项目的建设效率和进度，使得水电建设工程项目能够按期或提前完成。在水电建设工程项目实施过程中需要一个良好的成本控制和财务管理，具体的办法需要财务部门根据自己的实际情况来处理，这样就会收到事半功倍的效果。

四、水电建设工程项目成本管理中存在的问题

1.工程成本的信息搜集不完整。在工程成本与财务系统管理中，信息的完整性有着重要的作用。在水电建设工程项目成本控制中，由于对设备材料的市场信息以及人工成本等内容的掌握不够详细，从而出现工程成本的信息搜集不完整，使得在与财务协同管理中很容易出现问题，进而影响工程成本与财务协同管理。2.成本计算方式落后。在水电建设工程项目实施中，成本计算方式落后也是其中存在的主要问题。成本计算方式的落后使得各方在进行成本计算时，会出现与实际情况不相符的现象，没有根据现今社会的发展趋势对水电建设工程项目的成本计算方式进行创新，影响整个水电建设工程项目成本核算的准确。3.造价人员的综合素质不高。造价人员的综合素质对于水电建设工程项目的成本控制与财务协同管理有着重要的影响。在造价人员的专业水平不高、经验不足的情况下，将严重影响水电建设工程项目的成本控制与财务协同管理。因此，加强对工程成本计算人员的综合素质培养，不断提高他们的专业技能，增加其工作经验也是水电建设工程项目实施中需要关注的重点。

五、水电建设工程项目成本控制与财务协同管理的要点

1.施工前准备阶段的协同。在水电建设工程项目的成本控制与财务的协同管理中，前期的施工准备是项目的重要阶段。在进行水电建设工程施工前期，首先要对水电建设工程项目的整体工程量进行分析和研究，再对市场的环境、市场经济和市场因素进行分析，要重点对项目效益和建设成本进行计算，进而把控水电建设工程项目的整体情况。此外，必须对于市场中设备材料、施工环境以及施工的人工费用进行实时观察，进而把握成本控制与财务协同管理，保障后续的施工工序顺利实施。2.筹划阶段的协同。在水电建设工程项目的筹划阶段，需对成本与财务进行协同管理，进而保障项目建设的顺利进行。在筹划阶段要注意几个要点：一要对水电建设工程项目造价成本以及财务成本进行系统分析，在造价成本中设备材料成本、人工费用以及其他费用等都是其中关键，同时在造价成本中，市场对施工的成本影响较大，在进行对造价成本的筹划时，要考虑到市场因素对其的影响；二要对水电建设工程项目的经济效益和风险因素进行分析，对水电建设工程项目实施过程中的资金使用和还款能力进行分析，同时还要对建设中风险因素的大小进行研究分析，进而将水电建设工程项目的成本控制在预期的范围之内。因此，在水电建设工程项目的筹划阶段，要实现工程成本与财务协同管理。3.施工阶段成本控制的协同。在水电工程施工阶段借助财务管理对项目进行成本控制，进而实现成本控制的协同管理。通过对水电工程的成本进行预测、计划、控制、核算、分析以及考核等，将工程项目的成本控制在一定的范围之内。同时，利用财务管理的手段通过对企业的项目核算，加强对成本的控制，保证施工的顺利实施，保障水电建设工程项目的经济效益。4.竣工后评价的协同。在水电建设工程项目的后评价阶段，对工程项目完工后进行协同管理也是其中的重要一项。在水电建设项目工程完工后，竣工后评价以及财务进行协同管理同样重要。因此，在竣工阶段要与财务进行协同管理。在对水电建设工程项目的质量和标准进行评价时，财务管理要对竣工的工程中相关内容进行评价，对项目进行财务效益、环境效益以及社会效益的评估，从而对整个水电建设工程项目进行整体的评判，进而完成水电建设工程项目整个施工工程项目的评级工作。因此，在水电建设工程项目的成本控制与财务协同管理中，要对竣工后评价进行财务协同管理，保障整个水电建设工程项目的顺利完成。

六、结语

总而言之，在我国水电建设工程项目中，加强对水电建设工程项目成本控制与财务协同管理，进而保障水电建设工程项目的顺利实施。因此，在水电建设工程项目中，在施工前的准备阶段，要对工程的成本信息进行搜集，在筹划阶段、施工阶段以及竣工后的阶段等，都要对工程的建设成本进行控制和把控，不断加强对水电建设工程项目的成本控制和财务协调管理，保障工程建设资金的使用效率，促进水电建设工程项目的顺利完成。

作者:李景相 单位:广西水利电力建设集团有限公司

参考文献：

[1]王茹.浅谈水利水电工程中财务管理以及成本控制[J].财经界,2014(3):202-202.

[2]陈峻锋.基于项目成本控制的水电施工企业财务风险管理[J].企业改革与管理,2014(12):188-190.

[3]姜亚斌.水利水电工程中财务管理以及成本控制浅析[J].自然科学:文摘版,2015(9):00225-00225.

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前言

随着经济全球化和区域化的发展，世界各国的经济联系越来越密切，经济全球化和区域化给世界各国带来利益的同时，各国经济也面临着各种危机和风险。近几年以来，由于受到了金融危机等经济不确定因素的影响，我国经济增长速度明显放慢，在应对经济不景气的过程中，加大基础设施的建设和投资，建设一批能源、交通、水利等重大项目，有利于刺激经济，促进发展。但是面对如此巨大的工程投资，如果能采取科学合理的工程项目组织管理与投资控制，既能保证工程项目的质量，又能节省开支，从而能够取得良好的效果。

1、工程项目组织管理和投资控制的必要性

众所周知，一般的建设工程项目都是一个复杂的系统工程，更不用说大型的工程项目了，在此过程中需要用科学合理的工程项目组织管理和投资控制，来完成复杂的系统工程的建设。

复杂性在工程项目中的表现是多种多样的，在学术界对复杂性的理解也是仁者见仁，智者见智，有的学者认为复杂性是指系统具有的一类现象，它有许多的子系统组成，各个子系统之间又通过各种关系连接在一起，所以具有复杂性；还有的学者认为，凡是不能用还原的方法处理的的问题，都是复杂性的问题。大型工程项目的复杂性在项目管理的相关研究和著作中很早就被提出和应用，但是对于大型工程项目复杂性的研究还不是很深入，也没有得到广泛的重视，下面将大型工程项目的复杂性归纳为以下几点：

1.1组织的复杂性

组织的复杂性是由差异性和相互依赖性组成。在组织结构中，各个组成部分差异性越大，组织就越复杂；所谓的相互依赖性是指组织中各组成要素之间在相互运转和相互作用时的依赖程度。美国学者Thompson将这种相互依赖性定义为三类，它们分别是连续型、交互型和共享型，其中，交互型在复杂性中最为常见。

1.2技术的复杂性

技术的复杂性也是由差异性和相互依赖性组成。在技术中，差异性是指任务的种类和差异，而技术的依赖性是指在任何的团队中、任务网络中、不同技术间和投入间的相互依赖程度。

1.3不确定性

大部分的学者对项目的复杂性只是做了以上两种复杂性的描述，没有给予不确定性以足够的关注，项目的不确定性包含目标的不确定性和实现目标方法的不确定性。

面对以上工程项目建设中的复杂性，对项目工程进行科学的工程项目组织管理和投资控制是非常有必要的，工程项目建设的复杂性需要用工程项目组织管理和投资控制来管理。综合国内外的研究成果，大型的工程项目管理包括自组织管理和协同管理两种管理方式。自组织管理以自组织管理理论作为理论依据和理论基础，研究项目系统的的演变规律以及动力机制；与自组织管理不同，协同管理顾名思义就是研究如何让项目的参与方协调一致的配合工作，达到各单位单独行动无法比拟的效果和作用。

自组织管理。高度复杂的系统要依靠高度自由的自组织管理，而不是仅仅凭借正式管理方法来处理。如今，有好多学者把巨大、复杂工程中的自组织管理作为一种新的管理形式来进行研究。在对工程中复杂项目的管理时，必须对项目中的自组织规律有深刻地认识和合理的运用。F.Jolivet在这一领域的研究成果比较显著，他制订了自组织管理的17条“超规则”，并且论述了传统项目管理与自组织管理的新式项目管理的区别。

协同管理。协同管理一直是学术界备受关注的研究课题，因此，针对协同管理的研究成果要比自组织管理多。它的研究的主要内容包括的方面很广，其中有协同的方法、工具等等；同时，协同管理涉及到的主体比较全面和多样，它包括参与项目建设的各个单位和每一个工作人员。

总之，在现代社会中，大型的复杂工程正如雨后春笋般的不断涌现，但是，面对大型工程项目的不断发展，传统的工程项目组织管理的不足渐渐地显现。面对这种困境，国内外的研究工程项目管理的专家学者不断地创新理论，在自组织管理和协同管理的基础之上提出了新的理论和方法，可惜的是到目前为止，还没有形成一套完整、完备的理论体系，这应该成为今后理论研究的主攻方向。同时还要注意的是，大型复杂项目的组织管理，不仅要立足于本学科，还要善于吸收和借鉴其他学科的理论，尤其是借助利益相关者理论来解决项目中各利益相关者的利益管理问题。

2、工程项目实施的过程中的投资控制

投资控制是项目工程建设中的一个庞大、复杂的系统工程。之所以把投资控制看作是一个庞大、复杂的系统工程，是因为它涉及的环节和部门很多、投资大、建设周期长等各种不确定因素，增加了项目工程建设中投资控制的难度和压力。下面笔者将按照工程项目建设的顺序，分析和说明工程建设的各环节对投资控制的重要性和着眼点。

2.1工程建设前期

首先，选择和决定投资方案、对拟建工程项目的可行性和必要性的技术论证、对不同建设方案的经济技术比较即项目决策是合理和控制工程项目投资的前提。正确合理的项目决策，能够达到合理的资源配置，从而有效地控制投资，避免投资的损失和浪费的效果。项目决策的投资控制包括以下几个方面：一是确定工程项目的合理规模；二是确定工程建设的标准；三是合理选择建设地域和地点，建设地点的选择影响工程的投资高低、质量好坏以及工期长短；四是确定工程技术方案。

2.2工程实施阶段的投资控制

在工程项目的招投标环节，将竞争机制引入到交易的过程，提高了项目的经济效应，使工程的质量和工期得到保证；同时有利于规范价格，防止腐败现象的发生，使工程投资趋于合理。

工程项目的合同管理也是实现投资控制的有效途径。工程投资的每个环节都存在着错综复杂的经济利益关系，在这种关系的每一个结合点上，合同都起着一定的作用，合同有利于维持投资秩序的公平。

2.3工程竣工阶段的投资控制

任何活动都离不开审计。在工程项目完成以后，要对工程项目进行审计。工程项目的审计是一个非常复杂的过程。工程项目的审计主要包含以下几个方面：工程造价审计、工程竣工决算审计和工程内部的控制审计。在进行工程审计的过程中还要做到工程与审计相结合、技术与审计相结合以及经济与审计相结合。如果没有工程竣工后的审计工作，那么整个工程投资的运行就会不可避免的失控，甚至产生利益摩擦和利益冲突。同时，值得注意的是审计环节的投资控制要体现设计的真实性、审计的完整性以及内部控制审计是否关注各职能部门的薄弱环节，工程项目的内部控制是否健全等等。

3、结语

在完成庞大、复杂的工程项目建设的系统工程中，由于涉及的部门多，环节复杂、投资大、建设周期长等，加强和完善工程项目组织管理和投资控制对整个工程来说就显得至关重要。成功的工程项目组织管理是一种无边界的组织系统效应，能够降低工程项目的投资风险，工程项目组织管理科学与否对投资控制起着决定性的作用。工程项目组织管理是一种综合性的管理活动，管理者必须主动出击，在认识和处理错综复杂、性质各异的风险时，要把风险转化为机遇，而不是在危害事件发生之后被动的应对。

参考文献：

[1]王甫，.加强工程项目投资控制的实践思考[J].工程管理，2011（75）.

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中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1成组管理模式

项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但实行项目群系统时，将带来团队人员相对稳定、管理经验成熟规范和模式化以及利于传承等更多益处。随着企业实施项目成组管理的趋势日益显著，针对各个实际应用领域的可操作性理论的研究意义愈显重要。

2 适合采用成组管理模式的工程项目群特点

对于每一个项目，企业既可以作为单个项目进行管理，也可以将其纳入到一个项目群组中实现项目成组管理。经过对项目群中各个项目的分析，企业加以权衡以下几方面因素之后可以决策是否采用项目成组管理模式。

地域因素：采用成组管理模式首先要考虑是否具有管理的可达性。例如X市Y区的20个项目由于都地处Y区范围内，全部项目所处区域的半径约二十多公里，项目之间的距离不远，具备实施成组管理的便利。

项目特点：X市Y区20个项目虽然分属于多个业主，但都以普通的市政基础设施和政府业务用房等为主，技术均为一般通用技术，不存在特大型、重点紧急、技术复杂、特殊设计要求等需单独管理的项目，大小项目搭配，相互之间互补和可借鉴之处比较多，组成项目群较为合适。

管理的特点：工程项目管理服务在现阶段具体形式如监理、代建等，从项目启动即开始介入，直至竣工验收和移交试运营后结束，具有跨越项目的全生命周期，前期、后期持续时间较长，各个项目均对人员配置要求高，配备人员的专业范围广，在单个项目核算上成本相对较高，各专业人员的参与具有阶段性、在项目的前后期工作负荷较低的特点。实施成组管理有利于人力资源的充分利用，并保持一个片区较为稳定的团队。

企业层面因素：企业希望各个项目的收益能达到最大化，因此为了更加合理地规划企业资源、最大程度地挖掘资源的使用价值，使各种资源能够发挥协同效应、产生协同经济，项目成组管理是一个途径。成组管理可以为企业实现保持管理团队的整体稳定性、提升团队凝聚力、技术经验互补、人员配备优化、节约成本、下放项目间协调工作等益处。

3成组管理模式的过程与特点

工程项目成组管理就是项目成组管理论在建设工程项目领域上的应用，是对现有的和将开展的一系列工程项目进行集群的一种管理框架。工程项目成组管理就是为了实现总体战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对工程项目群进行协同管理。使一系列工程项目管理变得更高效、更合理、更科学。[1]

工程项目成组管理主要包括工程项目群定义、工程项目群构建选择评价和项目成组管理实施三个方面。

工程项目群构建为了更加合理高效的管理好多个工程项目，通过对总体战略目标分解和对一系列工程项目的相互关系、风险等的属性的分析，将多个工程项目组合成一个或几个满足战略与约束的工程项目群，从而有利于多个项目计划的制定与实施，充分、高效的利用项目之间的资源，减少组织管理之间的冲突，提高项目管理的效率。

工程项目成组管理实施主要包括项目群进度、质量和成本的控制与协调，项目关键资源的调配与集成利用，各项目信息沟通管理，风险控制与管理以及项目群后评价等方面。项目成组管理流程示意如下：

图1项目成组管理流程

4成组管理模式的优势分析

项目成组管理的理论以项目管理为核心和基础，包括集成管理、协同管理、各应用领域和通用的管理理论。而由于项目群中的多重性、高度的复杂性和不确定性，集成管理在项目群占据相当重要的地位，是实现项目成组管理的关键。[2]

项目管理和项目成组管理相互联系，但又各有特征。项目成组管理侧重于组织的战略，而项目管理注重计划和执行并提交最终产品。

1）在单一项目管理时，组织的项目管理机构只关注于一个项目，项目经理即项目负责人，重点是项目内工作的控制，团队都围绕着这一个项目转，管理路径相对较短，只是一级管理。但当多项目管理时，项目管理机构的管理幅度扩大，组织的职能部门需要围着众多项目而转，项目群经理的重点变成是项目间的统筹安排以实现全局最优，项目群经理是所有项目的总负责人，下设具体项目负责人进行项目内工作的控制，管理路径相对延长，可能是两级管理或三级管理，团队成员不仅要有项目管理和技术方面的技能，还必须要有配合项目群经理进行统筹全局的能力。

2）在资源配置的变化上，在单一项目管理时，组织的所有资源都投入到该项目中去，只需考虑将资源使用最小化，不存在资源配置优化问题。但当组织在多个项目并发的情况下，就会涉及到不同项目之间在资金、设备、人力等资源的共享与竞争，多项目间的资源分配问题成为项目成组管理的焦点，组织需要资源利用率的最大化。在专家资源方面，单项目聘请的专家很难同时兼顾其他项目，项目间的交流不密切；项目成组管理模式下，可以利用较少数量的专家资源，实现兼顾多个项目，并且实现项目间的日常化的密切交流。

3）在变化管理和信息方面，在单一项目管理时，组织的内部沟通就是组织的职能部门内部及部门间的沟通，外部沟通就是组织的职能部门与外部单位的沟通，所有的信息流都是针对该项目的。但当多项目管理时，组织的沟通层次复杂化，信息量成倍增长，变化管理和信息沟通出现复杂化，在这种情况下，从战术和技术两个层面进行变化管理和应用项目群集成化的管理系统进行信息处理显得尤为重要。

5小结

综上所述，项目成组管理的根本目标是产生多项目管理的协同效应。项目成组管理是项目管理的高级阶段，仍然属于项目管理的范畴，项目成组管理不能否定项目管理，相反，有效的项目管理是项目成组管理成功实施的基础。离开了单个项目的成功实施，项目群的成功就成了“空中楼阁 ”。 [3]从以上分析对比可总结出，项目成组管理就是依据工程项目管理的特点，应用系统工程原理，综合考虑项目群中各个工程项目从启动到结束整个生命周期中各阶段的要求和衔接关系、项目管理中的各要素相互关系以及项目执行过程中各项目之间的动态影响关系、项目间的协调和整体优化而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。

参考文献：

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项目来源：湖北大学知行学院大学生创新训练项目；湖北省教育厅人文社科项目（项目编号：15G218）

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2015年10月23日

目前，建筑行业的竞争将由企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。虽然供应链协同管理在制造业中已实现较好的应用，但在很多工程项目中还没有充分发挥供应链协同管理的优势。如何有效地对工程项目供应链节点企业实现协同化管理是提高总承包工程项目绩效的重要问题之一。

一、总承包模式的工程项目供应链及其构成

（一）工程项目供应链的内涵。从项目实施过程角度，按照工程项目生产运作活动的过程链，将其划分为立项需求阶段、设计阶段、施工建设阶段、交付/运营/维护阶段、整修/更新阶段、废弃处理阶段。

同时，从组织和过程角度分析，包括从原材料供应到建筑物及其最终废弃处理全过程中所有的业务过程和组织。不仅是一条包括用户和设计开发、服务和物料采购、物料生产与配送、施工建设的工程业务链，还是一个包括业主、设计单位、总承包商、供应商和分包商的多组织关系网络。

（二）基于总承包模式的工程项目供应链模型。该模型同时从组织和过程的角度构架。基于总承包模式的工程项目供应链以总承包企业为核心，将业主和设备或物料供应商、建设承包商有机连接成整体网链，对项目整个生命周期的信息流、物流、资金流进行协同管控，其供应链网络结构如图1所示。（图1）以工程项目为载体，围绕项目业主的需求，从项目需求和可行性分析开始，经过设计计划、项目实施建设、竣工验收，到项目建成后的运营维护，直至设施报废处理的项目全寿命周期，并由项目业主、总承包商、设计单位、建设承包商、监理单位、直接和间接供应商等项目参与组织形成的整体工程项目增值网链结构。

这是以总承包商为核心的下游供应链，将设计分包商、供应商和施工分包商等参与单位集中统一管理，按照双赢模式进行协同运作，将工程项目形成集成化管理，降低因各阶段交易成本，提升工程项目供应链各节点企业的有效工作时间，降低各企业间衔接工作的估算误差。这种网链结构存在着各层次企业间的横向竞争，又强调供应链各成员企业之间的协同运作，使各个企业之间的竞争关系转化为战略伙伴关系，与合作企业共担风险，共享收益。

二、总承包工程项目供应链协同运作问题分析

正是由于工程总承包供应链具有上述特点，对协同管理也提出了更高的要求，实际运作中也出现了很多问题亟须解决，由于供应链上各企业间缺乏应有的合作，信息交流不畅，信息技术缺乏，导致目标差异、信任缺乏和弱承诺、敌对性关系、信息扭曲等问题。

（一）供应链企业合作协调不够。在项目施工过程中，供应链各成员存在对抗思维与责任推诿，缺乏配合与协调，使得供应链交易成本增加，双方将很多的时间耗费在日常事务的解决上，缺乏协调配合的问题导致工程项目管理绩效低下。

（二）供应链企业合作缺乏柔性。在总承包模式下，由于信息化技术运用程度不高，供应链成员各方在项目沟通交流方面缺乏及时的信息反馈，造成信息交互的延迟或失误，易产生“牛鞭效应”，各方合作内容和关系较为僵硬，尤其在应对工程项目过程中的不确定性影响因素时，无法快速响应市场变化，产生纠纷和推诿，造成总承包项目各阶段衔接不紧密、成本过高、资源配置不合理等现象。

（三）供应链企业合作信息不对称。供应链成员没有直接面对客户需求，存在信息不对称问题，供应链部分节点企业主动或被动与客户隔离。信息不对称造成成本、利益、风险分配不匹配以及信用共享缺失，其结果是努力协同行为不足，当外界因素变化时，会产生投机行为，业主需求满足程度不高。

三、网络化multi-agent的工程项目供应链协同优化方案

基于以上问题，总承包工程项目供应链的协同化管理需要借助网络化信息平台，有效促进供应链各成员信息动态共享，改善各成员之间的协同合作关系，降低各方的交易成本，提升全过程中的多个子系统、多目标的动态管理效率。

（一）网络化工程项目供应链管理平台概述。针对目前供应链协同方式的不足，提出以工程项目的总承包商为核心的、基于信息技术的网络化供应链协同模式。在统一的网络化协同运作信息平台上，在业主客户需求驱动下，由总承包商协同制定计划和沟通信息，来协同节点企业的经营运作活动，所有过程和信息都对相关的节点企业开放，供应链节点企业则利用共同的信息化平台形成动态联盟，以较快速的响应速度来满足客户的需求。通过信息技术运用，构建网络化工程项目管理平台，优化整个项目供应链协同运作，提高其整体的绩效和竞争力，实现供应链间企业共赢。

（二）开发平台构建的需求分析。基于对总承包工程项目供应链协同的分析，确定网络化总承包工程项目供应链协同系统模型构建应满足的技术基本要求如下：

1、网络化和分布式需求。在供应链协同环境中，由于各节点企业分布于不同的地理位置，共享数据等也都分布在不同的位置上，应满足网络化和分布式的要求。通过网络化信息技术构建企业供应链管理的虚拟环境，将分布在不同地理位置、不同企业的资源信息整合，以实现对供应链问题的协同求解。

2、柔性的过程控制需求。由于工程项目供应链具有一定的不确定性，因此要求供应链具备较强的柔性，也就是表现为外部环境适应性和智能性反应。系统必须是一种非确定性系统，可以根据外部环境变化处理异常情况。各控制模块具有可封装性和独立性，保证各模块可以快速组装和重用，满足柔性需求。

3、协同工作的需求。网络化供应链协同管理系统在协同工作过程中，需要满足实时性、开放性。一旦项目开始启动，该系统需要保持7×24小时正常运行，才可能将任务之间的数据及时传递和反映，以满足信息更新的实时性。系统的开放性是指系统在满足功能的前提下，具有多种软、硬件设备的兼容性，具有良好的软件可扩展性和外部接口，可用以连接其中的各种应用系统。

4、全过程控制需求。项目有明确的开始时间和结束时间，将项目管理技术应用于全过程控制，对供应链协同中的各个子过程进行协调和控制，规范各过程的业务流程标准和要求，实现生命周期的全过程控制。

5、实现“多对多”业务协作。由于供应链中节点企业多样，例如工程装备制造商、零部件供应商、设计和施工建造都是独立的法人单位，在多个企业联盟之间形成“多对多”的社会化协作关系，平台需要支持多个企业联盟的业务协作，支持一个企业用户的多种任务角色，开展多对多的企业协作业务。

（三）网络化multi-agent工程项目供应链管理平台构架。该平台是在计算机网络和数据库的支持下，通过一个包括网络化协同计划、调度管理等功能的，网络化、系统化的供应链协同管理支持平台，将具有合作关系的分布式供应链节点以及它们之间的供求业务进行网络化动态组织和管理。通过剖析工程项目管理供应链的复杂系统特点，利用多Agent技术，在对研究对象进行抽象建模的基础上，实现多Agent仿真系统的分析和建模，系统总体框架如图2所示。（图2）该平台是以总承包商为核心的工程建设网链，用Agent表示业主、总承包商、设计单位、建造商和供应商等多个决策主体，形成Multi-agent系统，由总承包商Agent从项目全局的角度向各供应链成员Agent发送协同任务和资源调用决策信息，并且接受和响应各成员企业Agent反馈的动态信息。

在图2中，各主体Agent拥有相对独立的知识库，通过管理agent进行信息接受和指令产生。总承包商Agent从整体对工程项目供应链协同管理做出决策，通过管理agent传递给相应的各主体Agent，通过阅读后传递给相应的知识源，形成执行决策结果。各Agent可以自主进行逻辑推理和决策算法的运算，这些知识和决策信息通过与数据库连接，能与其他Agent决策进行协同交互决策，满足各Agent之间的信息共享。系统中的协同功能由总承包商Agent完成，对每个Agent的动态信息交互和运行情况进行分析，由管理Agent负责这项功能，能够及时将信息反馈给相应决策者。

四、总结与展望

网络化供应链协同模型模式突出特点是从信息化技术运用的角度，对总承包模式的工程项目管理供应链协同优化，通过信息共享和决策支持实现供应链上下游企业间的协同管理决策，提高供应链整体绩效。

本文在分析总承包工程项目供应链的内涵基础上，针对目前协同运作所存在的问题，提出了网络化的协同模式优化建议，并且分析了网络化平台的构建需求、构建框架和关键技术。具有智能化和敏捷化的优势，有助于实现工程项目供应链协同运作的优化。

主要参考文献：

[1]陈建华.工程项目供应链整合管理激励协调模型研究[D].华中科技大学，2006.

篇（10）

0引言

建筑信息模型(BIM)是以建筑工程项目全生命周期内产生的数据信息为输入，通过仿真模拟技术构建多维数字化模型，尽可能还原建筑工程的真实信息［1］。相比传统的CAD技术，该技术通过多维模型实现项目设计、建造、运营全过程管理，可为规划、设计、施工、造价等各环节提供一体化协同工作平台，使节约能源、管控成本、提升效率等目标在工程项目整个生命周期内各个阶段得以实现［2］。可见，BIM技术的这些特性使其在大型工程建设项目中的应用具有很大优势，是工程项目管理信息化发展的方向之一。国家一般作为水利水电工程项目的投资主体，投资巨大，投资额常高达数十亿元甚至数百亿元，且项目建设期长，可见投资控制是水利水电工程项目建设成败的关键。投资控制贯穿于水利水电工程项目的前期决策、设计、招标投标、施工、试运行及结算决算全过程，构成了一个动态的、复杂的、不确定的科学管理系统。水利水电工程项目庞大复杂、项目参建方多，规划设计、施工以及后期运营接错，从而给投资控制带来很大挑战。针对影响项目投资的各个关键环节，在投资控制全过程中应采取积极、主动的预防和控制措施，有效控制工程造价［3-4］。利用BIM系统可对工程各个阶段和环节的信息进行一体化管理，有效实现全面投资管理，掌握资金实时情况，加强项目变更管理，减小投资的实际值与计划值的偏离，使其在合理范围内。

1水利水电工程项目投资管理要点

基于水利水电工程项目建设自身规律，遵从阶段性投资管理和总体投资管理相结合的原则，本文将项目的策划、可行性研究及勘察设计划分为前期阶段，将项目实施、试车、竣工验收阶段归为项目的建设期。投资控制贯穿于项目建设前期和建设期，每一个阶段和环节都离不开项目费用的控制，因此应加强变更管理，对资金的投入做详细记录和分析，比对计划投入和实际投入，及时纠正偏差，最终实现投资的全过程管理和控制［5-7］。

1.1项目前期的投资控制

流域规划的投资控制分析比较，应采用多方案比选，选择合理的开发方案。在分析、论证技术可行性、经济合理性的阶段，应重视财务评价、国民经济评价、社会经济效益评价，重要指标要进行静态和动态分析评价。勘察设计阶段是项目前期阶段中关键性投资控制节点。以公开(邀请)招标等方式确定水利水电工程项目勘察、设计任务的委托单位，有利于促使委托单位在工程设计中采用先进技术、降低工程造价、缩短建设周期和提高投资效益。勘察、设计任务的委托单位应充分吸收项目建议书(预可研)、可研、初设等阶段的成果，确保设计进度和质量满足工程建设需要，使概算投资得到有效控制。

1.2项目建设期的投资控制

对于大型水利工程项目，建设任务分解要充分考虑工程特点，便于施工、减少干扰、利于管理等。分标方案确定后，识别招标条件，主要要核实征地移民、物资供应、图样提供、建设资金等问题是否已经落实，合理安排工程建设进度计划，避免为赶进度增加工程成本，并减少工程索赔。水利水电工程项目是一项系统工程，工程投资控制贯穿于各个环节、各个阶段，建设期投资处于关键环节，是对前期工作的检验，也为后期运营提供了良好的财务环境。合同管理、投资管理需全员参与，要做到加强施工图、施工组织方案审核，严格合同立项和合同审核，重视现场签证管理等。

2水利水电工程项目BIM投资管理模块设计

基于以上水利水电工程项目投资控制要点，结合阶段性和总体性投资控制相结合的思路，构建资金计划管理模块、工程索赔管理模块、工程变更管理模块、完成支付管理模块、监察审计管理模块等5大BIM一体化协同平台管理模块，实现全面、闭环的投资管理。基于BIM系统各模块之间的相互关联，可实现水利水电工程项目在实施过程中动态的投资控制功能，对比资金实际使用与资金计划，自动分析偏差，为各参建方投资控制和决策提供快速、有效的依据。根据BIM一体化协同平台各功能模块的实施目标即可构建出在整个投资控制过程中数据的输入输出和基本功能需求。

3BIM的投资管理方案实现

基于PDCA循环管理原理，将BIM技术应用于水利水电工程项目中，应采取以下步骤:第一步，建立BIM一体化协同平台，使项目相关人员可实时、动态地了解、掌握投资控制等信息。第二步，利用设计、采购、施工等进度安排，通过BIM平台编制投资计划，实现投资与进度合理匹配。第三步，实施情况跟踪、检查，做好记录。第四步，实际投资与计划投资偏差比对，分析偏差产生的原因，在实施过程中纠正。

3.1一体化协同工作平台构建

以水利水电工程项目为基本管理对象，依靠计算机网络通信，构建一体化协同平台，实现工程建设各任务的有效管控。为确保项目信息在工程各个阶段、各参与主体、各部门之间有效、准确、及时地传递和利用，构建一整套水利水电工程项目集成控制系统，进行跨地域、多参与方的一体化协同管理，共享信息资源，保证工程项目顺利进行。分解资金计划、工程索赔、工程变更、完成支付、监察审计等5个管理模块，明确各工程参与方以及部门的职责，分析各模块之间的数据流动需求，系统采用B/S架构，实现界面管理集成化。应用层包括各功能模块，且实现各模块之间信息通信，高效地进行信息处理与加工。终端用户可通过Web浏览器实现信息的传输、查看和录入等，数据同步发送到服务器端进行集成和处理。

3.2多维模型下投资计划

(1)利用软件实现水利水电工程项目不同阶段的BIM模型。随着工程各阶段的推进，信息不断完善、细化、具体化，水利水电工程项目的可视化、信息化模型也逐步完善，达到了与建造实物工程几乎一致。

(2)利用编制项目进度计划的相关软件或BIM平台集成的模块，根据工作分解结构将项目目标进行分解和细化，对各个工作包合理地预估工期，构建时间列表，使其有效地按工作大纲进行组织，优化配置各项任务所需的资源，并优化各项任务之间的逻辑和时序，以甘特图形式直观展示。

(3)将信息化、可视化水利水电工程项目模

型与之前确定的进度表和投资控制表关联起来，形成空间和时间上的多维化模型，直观展示施工进程、投资控制情况。

3.3投资控制实施情况跟踪与监督检查

认真做好水利水电工程项目各阶段信息资料的记录、收集、整理，实时、动态地跟踪、检查项目实施情况。投资管理人员在这个过程中主要是收集项目进展、工程变更、工程延期等信息资料。投资跟踪与检查等相关内容应及时在BIM模型上，保证其他工程人员可以查阅、补充。

3.4投资偏差与纠正

投资偏差与纠正的实施主要由业主单位的计划部门牵头，联合业主单位其他部门和参建单位，共同参与。投资偏差产生的原因分析以及投资纠正等措施，需要在BIM模型上，并设置预警功能。

4结语

本文简要分析了水利水电工程项目在项目前期与建设期间投资控制的特点和要点。在此基础上，根据BIM一体化协同平台各功能模块实施目标构建出在整个投资控制过程中数据的输入输出和基本功能需求，遵循PDCA循环管理原则，构建BIM一体化协同平台5大投资管理模块，实现全过程投资信息的录入，动态比对实际投资与投资计划，分析纠正投资管理偏差，实时分级分享资金流信息等，可为水利水电工程项目投资管理提供一套完整的解决系统。

参考文献

［1］LieyunDing，YingZhou，BurcuAkinci.Buildinginformationmodeling(BIM)applicationframework:theprocessofexpandingfrom3DtocomputablenD［J］.AutomationinConstruction，2014，46:82-93.

［2］苗倩.BIM技术在水利水电工程可视化仿真中的应用［J］.水电能源科学，2012(10):139-142.

［3］孙津媛，赵应凤，李鑫淼.目前水利工程投资控制存在的问题与改进方法［J］.科技与创新，2015(8):57-58.

［4］秦俊虹，齐向南，谢琴.水利工程设计阶段投资控制影响因素分析［J］.中国水运，2015(3):118-119，109.

［5］李洪德.对水利工程的全过程投资控制研究［J］.科技展望，2014，14(11):136.