工程项目管理重点汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇工程项目管理重点范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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中图分类号:F274文献标识码:A文章编号:1009-2374 (2010)13-0126-02

一、工程项目管理的背景

1.围绕工期、质量、成本这条主线来看:合理的工期、合格的质量、最佳的成本(效益最大化原则)是工程项目管理的重点,是项目管理的纲。从字面意义来理解:工程重点,就是项目工作量最大、技术含量高、难度大、工期最长的项目。而技术含量高、施工难度大的项目就会有各种风险,所以对项目的风险管控是难点。

2.随着我国市场经济的快速发展,21世纪知识经济、管理时代的来临,市场竞争也日趋激烈。国内工程施工企业都必将面对一个难题:工程项目管理者将如何管理才能在新经济的微利时代,立于不败之地。面对市场的“双面效应”给工程的项目管理带来压力,工程利润将进一步降低,暴利、超额利润的时代已不复存在。以工程施工项目为主业的企业已进入一个微利时代,这将要求项目管理者必须以合同为依据,管理为主线,加强工程质量、工程进度、工程成本三大目标的控制,加强协调好甲乙双方等的公共关系。还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。因此如何抓住工程项目的重点和控制好项目难点,是项目成败的关键。这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。

3.管理就是计划、组织、协调、控制。工程项目管理就是工程项目的计划、组织、协调、控制。项目管理九字诀是“三控制、二管理、一协调”。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能,它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制;只有严谨而制度化的控制,才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内,善于应用项目的约束条件,而又不超越这些条件的前提下,完成既定任务,达到预期的目标。否则时间不再来,条件不再有,项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性,是一个项目生命过程,它不同于其它工业产品的批量性,不同于其它生产过程的重复性等。所以在整个工程项目管理运作过程中一旦出现差错,就难有纠错的机会,它具有不可逆转的特性,只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求:优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功,取得较好的社会效益和经济效益,既能在利己的同时,又更好地利国、利他,取得一种动态的平衡,达到双赢的目的。关键在于项目施工现场成本管理,财务管理和质量管理的深度如何。

二、工程项目管理的重点

1.工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要环节,业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商,承包商组织一切施工工作,其中主要包括施工项目组织机构的建立;人、财、物的调配与使用;按施工图及合同规范实施工程项目,其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中,项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用,因此,注重工程项目施工成本控制尤为重要,是工程项目管理的重点。

2.在传统计划经济时代,所有要素固定,对于一个项目来说,项目管理者是完成一个任务,完成一定产值,所有的要素都按国家规定的定额来做,根本不需要对管理的成本,财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍”行为。所谓“三拍”即是工程项目决策时,项目管理者拍脑袋来决定;二是在施工过程中,不断拍胸保证完成任务;三是当工程干砸时,只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是靠行政命令来调节。现在是市场经济,市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定,现在项目管理光听话不行,还要不断地坚持按合同办事,真可谓“能去贤巧之所不能,守中拙之所万不失,则人力尽而功名立”。意思就是说,无论做什么事,都需要依靠一种客观的标准,不能依靠主观的判断。所以项目管理预测意识要建立,养成习惯。这将要求项目管理人才是一个复合型人才,不能单懂技术而不懂成本控制,要质量、进度、成本三者兼顾,按合同办事。懂法规、专技术、会管理、善经营,这样才能在项目管理时不断调整策略,有效地控制好质量、进度、成本三者关系,从而亦有效地促使甲方按合同办事,有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。

3.工程项目成本是在保证满足工程质量、最佳工期的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用。通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用,实现目标利润最大化,创造良好经济效益的一种科学的管理活动。长期以来,多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,或者过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,或者片面追求经济效益,而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;后者利润指数可能很高,但因质量上不去,会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。

4.工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要阶段,业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商,承包商组织一切施工工作,其中主要包括施工项目组织的建立;人、财、物的调配与使用;按施工图及合同规范实施工程项目,其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中,项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用,因此,注重工程项目施工成本控制尤为重要。

5.工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证期往往会引起成本的变化。如果施工企业对工期成本的重视不够,特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究,盲目地赶工期要进度,势必造成工程成本的额外增加。

6.一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下得不到赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,如停工、窝工、返工等,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

三、工程项目管理的难点

1.管理是一个系统工程,它对施工工期、质量、费用和安全的控制起到至关重要的作用。主要包括业主和投资者或业主与上级主管部门,项目各参与方内部,各参与方之间,参与方与外界的组织协调风险等;工程项目各参与人员的工作能力、办事效率、责任心、品德、合作精神对项目影响等。因此对施工项目的风险管控是项目管理难点。

2.工程风险才是传统意义上的风险。工程规模越大,复杂程度也越高;施工环境、条件、不良气候等,这都将增大工程的施工管理的难度。工程风险,指工程项目在决策、设计、施工、试生产、移交运行各个阶段可能遭受的风险。因此,风险管理成为项目各参与方保护自身利益,提高项目建设成功率的关键因素之一。工程项目的技术复杂程度、投资大小、工期长段等,由于项目外部环境千变万化,使得工程项目运行过程中的不确定性增加,风险也随之而来,风险对工程质量、工期、费用及安全造成潜在的损失。风险是由于可能发生的事件,导致实际结果与主观预料之间的差异,并且这种结果可能伴随某种损失的发生。风险具有不确定性,这种不确定性表现在风险事件发生的时间以及造成的后果上,风险的不确定性还表现在风险事件本身发生的机会上。

3.工程项目在营建过程中,从承包商角度来看,存在着建设周期长,投资数额大,工作和工序繁多的特点。因此,在施工中这些因素制约着承包商未来获取收益的多寡。建设周期长,各个时期的不可预见因素就会相应增多,与时间相关的外界因素和内部因素的变化都会影响工期的按期完成;投资额巨大,若筹资、付款方式、利率或者有关合同条款发生变化,就会加大成本,从而减少了承包商的利润;工作、工序繁多,一旦施工组织不尽合理或者返工,同时发生索赔,就会极大地影响工程进度、成本和质量,使承包商的利益受损。所以,对工程项目施工进程中风险问题的分析和控制研究,具有重要意义。现实中的风险大多是异常的、不可预见的风险因素,因此,利用传统方法往往使许多风险得不到有效的控制。这主要是由于承包商缺乏有效的风险管理体制造成的。有效的承包商风险管理体制,企业建立风险管理部门,利用阶段管理和系统规划,在施工的各个时期进行监督控制和决策。

4.索赔是项目风险管理很重要的一环,从而达到以索促管的目的。因索赔是项目管理的经济效益增收最佳途径之一,掌握好双赢索赔,才能更好生存、竞争、求发展。对于现在项目管理者来说,对于任何业主都存在索赔,所有的项目都可以索赔。索赔应在投标时就开始准备,合同谈判时要为将来索赔“埋下伏笔”;施工过程中要对变更部分作完整的签证,结算时才能维护好自己的权益。索赔的原则就是首先我们要防甲方反索赔,然后再图向甲方索赔。

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Abstract: the engineering project management is a comprehensive course, this paper is based on years of work experience to use system theory, control theory, computer science management means and methods of project management in the work on the major measures taken and put forward some new ideas for your reference.

Keywords: project management; Control; Quality; Security; Crisis management

中图分类号：P624.8文献标识码：A 文章编号：

其中工程项目管理包括合同管理、现场管理、生产管理、信息管理、质量、进度以及成本、安全管理,由于工程项目自身的特点, 决定了项目控制的工作重点在于项目的进度、成本及质量等指标。作为工程参与各方, 在各自的管理范畴内都应该注意重点控制的几个重要环节, 如成本的控制管理、质量的控制管理、安全的控制管理、技术协调及危机管理。

1 成本控制中所采取的有效措施

(1)组织措施方面: 建立和完善项目成本管理组织机构, 建立工程项目部, 全面组织项目部的成本管理工作, 选好项目经理, 实行项目经理负责制。建立和完善项目成本核算的管理机制, 建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

(2)技术措施方面: 在制定施工方案时要综合考虑工程项目的规模、性质、难易程度、现场情况、设备情况和人员素质, 确定最先进、经济、合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、最大限度地降低工程成本的目的。 施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。

(3)经济措施方面: 项目成本具体控制环节包括工程材料控制、机械费用控制、人工费控制、间接费及其它直接费控制。首先, 应建立健全材料采购、验收、保管、出库制度, 既要确保工程材料质量又要尽量降低采购成本; 其次, 要加强机械管理,提高机械的使用效率; 第三, 要推行经济承包责任制, 把成本计划目标进行分解, 落实到项目组各个部门和各个班组, 制定出相关的规章制度, 严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出, 动态对工程项目的计划成本和实际直接成本和间接成本进行比较和分析, 同时严格控制间接费和管理费用的支出, 降低工程项目的成本在计划成本之内, 最终实现高质量, 确保成本目标的实现。

(4)合同措施方面: 加强合同管理, 控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始, 至保修期结束止。 尤其要加强施工过程中的合同管理, 抓好合同管理的攻与守, 攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果, 以防止被对方索赔。

2 质量的控制管理

(1)质量控制中采取的措施

a.组织措施方面: 实行质量管理责任制, 落实质量管理机构和人员, 明确质量控制的任务分工、职能分工, 编制详细的工作流程等。

b.经济措施方面: 是指采取经济手段进行质量控制, 如编制资金使用计划、制定奖惩办法等对影响质量的重要因素进行资金倾斜等。

c.技术措施方面: 技术措施是在质量控制中是不可缺少的, 如编制施工组织设计、施工方案、采用新技术等.在决策采用何种技术措施时, 要分析先进性、合理性。

d.合同措施方面: 是指以合同为依据进行质量控制。如采用有力的合同模式、定时监督合同执行情况等。

(2)质量控制中的注意事项

管理人员、施工人员及操作人员自身素质的高低对工程质量的好坏起决定性作用。人员素质的高低对工程质量影响的表现形式就是工作的质量, 因此要对工作质量进行严格的管理和控制, 工程管理人员要对职工进行质量重要性教育, 强化全员质量意识。同时还要建立质量管理的重奖重罚制度, 用铁的纪律来确保施工质量, 建立施工质量档案管理系统, 落实质量终身责任制。总之, 在工程项目管理中应该站在对社会、人民、企业负责的高度上来认识工程质量控制的重大意义, 实行全面质量管理, 提高质量控制水平。

3 安全的控制管理

在建筑施工的过程中对每一项工序, 都需要进行危险性研究。利用科学方法, 分析潜在的危险因素, 让施工人员明白其所从事工作的内在危险实质和危险因素, 使其在工作中提高警惕, 从而减少事故发生的概率。 安全控制中采取的措施有（1）建立安全组织机构与健全规章制度。（2） 对工程各级管理人员进行安全教育与培训。（3） 经常组织安全生产的检查与奖罚。（4) 正确对待事故的调查与处理。

4 技术的协调

(1) 技术协调的内容及重点

建设项目管理是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动“协调”的内容是建设项目管理的一项重要内容, 协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交流等方面.资源供求与信息交流协调可以统称为技术协调。从工程管理各方的角度出发, 建设项目管理中的技术协调的重点, 主要是技术信息的协调。

技术信息协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节, 对于项目建设程序的各个阶段而言, 规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系, 有各自较为严密的标准、规范, 但各阶段之间需要衔接必然存在技术信息的相互交流。例如, 施工单位对设计使用功能的理解, 以及对变更的掌握, 设计单位对现场和施工动态情况的了解等, 都依赖技术信息交流。项目管理的对象, 即工程实体本身, 是一个由众多的环节构成的系统, 项目管理的实践证明, 技术信息的协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。

技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间传递技术信息, 这些信息有时作为工作的标准或依据, 一旦出错其损失可想而知。错误的技术信息一经传递, 往往持续发挥作用, 直至出现严重后果后才被发觉, 具有隐蔽性.正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障, 所以其意义重大。

(2) 技术协调中采取的措施

工程各方之间的技术协调应以从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面采取以下措施:建立科学的项目管理组织法律和经济的制约，建立严密的协调管理程序。

5 危机管理

(1)危机管理的必然性和紧迫性

从本质上讲, 工程风险就是指在工程建设中所发生损失的不确定性。 每一项工程的投资巨大,一旦出现风险而发生的损失将是非常巨大的, 因此, 必须对工程风险加强管理, 尽早防范。在竞争日益激烈的市场环境下, 建筑企业正面临新的挑战,建立危机预警机制, 实施危机管理是十分必然的。

(2)危机管理的对策

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一、进度管理

我们进行进度管理的目的，是要按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几个部分：

1、制定进度计划。我们在工程投标时已经按照招标文件或规定编制了粗略的施工方案和进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。

2、组织进度计划的实施。将施工进度计划报业主审批后严格执行。把进度计划布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位。及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的技术和组织措施，必要时修订和更新进度计划。

3、与业主保持密切的沟通。我们定期向业主报告工程进展，对业主提出的"变更指令"和"赶工"或"加快指令"及时作出反应和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一个重要条件。

4、合理组织施工，及时协调各作业队的施工配合。

工期是指建设项目或单位工程从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。在我们实际施工过程中使用网络计划技术进行进度调整和控制。由于种种因素的影响，实际进度与计划进度存在差异，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。

施工进度控制和其他活动一样是一种周期性的循环，称四阶段循环：编制计划、执行计划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素、采取纠正措施。然后进入下一个循环。采用的控制施工进度的措施。组织措施。落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；进行项目分解，确定各个部分、各个阶段的进度控制目标；制定进度协调工作制度，定期开好调度会议；健全进度记录和报告制度；做好员工的思想工作。

技术措施。首先认真研究工程设计图纸和技术规范，做好施工组织设计，并根据施工过程中的变化，随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向业主和设计单位反映，要求澄清。施工方法的选择既要先进，又要可靠，选择成熟的技术。合同措施。要经常与业主供货厂商、自己的分包商保持沟通；认真履行本方的合同义务；对对方影响工程进度的事件，要详细记录，及时交涉或提出索赔；当完成阶段性工程或隐蔽工程时及时通知业主及监理，配合做好验收工作，以免影响后续工作的施工进度。经济措施。及时向业主报告阶段进度，申请进度付款，争取按时取得支付签证；制定供货商和分包商的奖惩办法，促进关键工作按时或提前完成。做好自身的财务管理，控制成本，预测流动资金的需求，合理调度资金。信息沟通管理措施。在内部要及时收集实际施工进度数据，与计划进度进行比较，找出偏差，分析原因，制订相应的措施。除了要与有合同关系的各方面保持密切的沟通和良好的合作外，还需要和没合同关系，但与工程施工有利害关系的各方面保持接触，争取他们的合作、理解和支持，以保证工程的顺利进行。

二、质量管理

在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。

推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。

坚持“三检”制度。即每道工序完后，首先由作业班组提出自检，再由施工员项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。对于工程施工过程出现的质量事故，一经发现，组织力量，严肃进行处理，事故的处理均由质量监理工程师负责全权组织。对于质量的处理，绝不允许心慈手软，必须按照事故原因不清不放过、事故责任者和群众没有受到教育不放过和没有防护措施不放过的"三不放过"原则，认真处理，防患于未然。

按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训工作。对于推广应用的新技术、新工艺要组织有关人员认真学习。要求各级作业人员对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到心里有数。正确选择和合理调配施工机械设备，搞好维修保养工作，保持机械设备的良好技术态度。

严格按施工工艺（或施工程序）施工。根据对影响工程质量的关键特点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，并设专人负责。建立高效灵敏的质量信息反馈系统。专职质检员、技术人员作为信息中心，负责搜集、整理和传递质量动态信息给决策机构（项目经理部）。决策机构对异常情况信息迅速作出反应，并将新的指令信息传递给执行机构，调整施工部署，纠正偏差。形成一个反应迅速、畅通无阻的封闭式信息网。现场质检员要及时搜集班组的质量信息，按照单纯随机抽样法、分层随机抽样法、整群随机提样法客观地提取产品的质量数据，为决策提供可靠依据。并采用质量预控法中的因果分析图、质量对策表开展质量统计分析。

三、安全管理

在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月检查一次，工程处每半月检查一次，项目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，确保消除隐患。

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施工企业进行进度管理的目的，是要按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几个部分：

1. 制定进度计划。我们在工程投标时已经按照招标文件或规定编制了粗略的施工方案和进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。

2. 组织进度计划的实施。将施工进度计划报业主审批后严格执行。把进度计划布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位。及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的技术和组织措施，必要时修订和更新进度计划。

3. 与业主保持密切的沟通。我们定期向业主报告工程进展，对业主提出的"变更指令"和"赶工"或"加快指令"及时作出反应和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一个重要条件。

4. 有效控制进度措施，合理配置资源。

施工资源的合理配置是工程计划的一个重要组成部分。资源强度是指单位时段内使用某种资源的数量。各种资源对其强度的限制和均衡有不同的要求。人力资源在时间上的均衡更为重要。主要材料及燃料等资源强度的限制不那么绝对，因为这些资源可以贮存。但在使用时间上的均衡可以减少库存规模和存贮费用，并可减缓对外运输线路的紧张。

施工进度控制和其他活动一样是一种周期性的循环，称四阶段循环：编制计划、执行计划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素采取纠正措施。然后进入下一个循环。

施工进度的影响因素包括下面几点。施工组织不当：例如，施工的任务、责任、目标不明确，劳动力和施工机械调配不当，施工道路和场地布置不合理，各承包商和分包商之间施工干扰，以及因待遇问题影响工作积极性甚至罢工等，均会引起工期的延误。技术原因：承包商有时会低估施工技术的困难，没有考虑到某些设计和施工问题的解决，还需进行科研、实验或详细的计算。所以，对新技术、新材料、新工艺，如果没有相当的把握确保进度和质量的话，不宜冒然采用。有时对设计意图和技术要求没有全面理解，会导致盲目施工，造成返工。施工进度计划的顺利实施并不是只靠承包商，还涉及到业主、监理单位、设计单位、物资设备供应商、资金准备以及与工程建设有关的运输、通信、供电等各部门的工作，任何一个方面的拖延和失误都将对施工进度产生影响。在实际工程中，常发生业主拖欠工程款，重大的或过多的设计变更，材料供应拖延或数量无法满足施工进度等情况，承包商必须分清责任，做好记录，以便采取相应的措施。

质量管理

在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。

推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求。正确贯彻执行政府的各项技术政策，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量、缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职、各司其事，有职，有权、有责。不允许出现不合格品，保证一次验收合格率。重点部位要复核，如建筑物轴线坐标和高程；基础的土质、位置、标高、尺寸；梁、板、柱混凝土模板的尺寸、位置、标高，以及预埋件（管）和预留孔的位置；混凝土的配合比和钢材、水泥的试验成果资料；模板及其支架须具有足够的强度、刚度和稳定性。杜绝重大差错事故的发生，严格执行“三检”制度。每道工序完后，首先由作业班组提出自检，再由施工员项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。隐蔽工程在“三检制”的基础上，请监理工程师审核并签证认可。

安全管理

确定安全生产目标：达到五无目标，即"无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故"。

项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，主要职责是负责进行对工人的安全技术交底，贯彻上级精神，每天检查工程施工安全工作，每周召开工程安全会议一次。制订具体的安全规程和违章处理措施，并向公司安全领导小组汇报。各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作，对每个工人耐心指导，发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。

在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月检查一次，工程处每半月检查一次，项目部每周检查一次，专职安全员随时跟踪检查，发现隐患立即整改，责任落实到人，限期整改，确保消除隐患。

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中图分类号：TL372文献标识码： A

引言

机电安装包含的范围很广，涉及的学科也很多，随着行业的规模越来越大，其对技术的要求也变得越来越高。作为机械工程项目的一种，机电安装有很多固有的特征。同时，它也具备更多的自身特征。因此，了解把握该类工程项目的特征是很有必要的，在此基础上，合理提高项目管理的水平则是意义重大。

一、机电安装工程项目的特征

牵涉范围广，对技术要求高。机电安装工程的施工范围包括了建筑、机械、公用、民用、电子、管道等等。从项目开始合同的签订，到安装、调试、运行、验收各个阶段，都需要丰富的知识储备、尤其是技术储备。况且，随着工业机械的规模不断扩大，安装工程的规模也随之扩大，在施工过程中，对各种专业性的技术，新兴技术，新设备的使用都要求很好的掌握。现场管理和协作管理工作较多。机电安装的工程性质决定了项目的现场施工、现场管理。项目的管理人员为了适应工程现场的情况变化，除了要具备很好的技术能力，还要具备现场管理经验、应变能力和沟通能力等等。同时，机电安装工程还涉及到不同的部门，所以，如何在工程中安排进度、交接工作、无缝衔接，这些都需要相关部门的协调和配合，以保证工程顺利进行。另外，项目管理人员还应该协调好与业主的关系，有问题及时沟通，保证信息交流顺畅，避免不必要的误解影响工程的完成。

项目的工程进度需要时刻跟踪，保证按时完工。项目的进度把控是项目管理的一个重要组成部分。作为项目管理人员，应该时刻关注项目的进度计划，根据实际情况不断调整计划，及时和业主进行沟通，获得业主的认同。这并不是说要时刻盯着计划，而是在保证质量的前提下，考虑提前完成的可能性以及会遇到的困难，在前期就做好相关准备，以防临时应对不及。

二、机电安装工程项目管理措施

1、成本管理

成本控制是工程管理不可或缺的一个环节。项目管理中应该有相关人员进行项目前的预算和项目中的成本控制。为了实现有效的成本控制，应该建立成本控制体系。首先，制定项目的成本计划并根据项目的具体情况细化。除了成本计划的编制，企业还应该编制成本控制的实时监控表，建立成本控制责任组，对项目的成本进行定期检查，及时发现问题并解决。项目负责人和各级管理人员应该坚决贯彻执行成本控制的理念和方法，持续提高成本控制效率。其次，在项目进行中，建立详细的费用明细表，将项目的收支进行全面登记，合理分类各项费用成本，根据统计结果分析各项成本所占的比重，为之后的成本控制提供参考。最后，建立高效的应急调配小组。项目施工的现场情况随时可能发生变化，建立应急的人员物资调配中心可以提前做好必要的准备，一旦有紧急情况出现，项目部能及时作出应对，避免增加过多的预算外费用。

2、安全管理

除了做好日常安全管理工作以外，项目部着重从以下几方面来强化安全控制工作：首先．组织机构建设。项目部建立“横向到边，纵向到底”的全方位、全过程、全员参与的安全管理体系，项目经理是项目安全生产的总负责人，生产副经理和项目总工程师是项目安全生产的直接负责人，横向包括各职能部门，纵向包括上自项目经理、下至操作工人，切实做到人人有责、人人负责的安全机构，每个人都有明确的书面的安全职责，由项目质量安全具体负责安全生产日常管理及安全活动组织工作。其次，安全管理策划。项目部组织相关技术人员编制机电安装工程安全施工组织总设计，编制专项工程或分部工程安全施工组织设计，对较重要的冷冻机房、水泵房、冷却塔室、发电机房和高低压配电室等编制单项工程安全技术方案和措施，从制度、人员、材料、设备、技术、资金和旆工环境条件等各方面作出策划和安排确保安全施工的顺利开展。

3、合同管理

在合同签订前，项目管理人员应该清楚合同内容，对于工程过程中可能出现的变更、目标工期、材料或设备使用等内容进行合理估计，对于合同重要条款如有异议，要和对方及时沟通，双方协商一致后确定。合同签订后，要按照合同的要求开始各项准备。首先要办理工程开工需要的各种手续，和业主协商确认工程施工所需要的水、电等能源来源，工程人员的住宿和餐饮；如无情况变动，按照合同规定的工程的开始和完工时间，编制施工进度计划表；为确保施工安全，划定工程的施工范围；对工程参加人员进行安全技术培训。与此同时，作为合同管理的一部分，要组合工程造价人员评估合同内容、工程施工中可能发生的变化及造成的费用变更进行合理的评估，对施工方式、材料供应、设备使用、人员分配、工期等进行评估，最终合理的编制工程预算。需要注意的是，除了自身管理不善造成的损失外，工程造价人员一定要将项目可能会发生的费用都考虑在内。

4、质量管理

不仅仅是机电安装工程，对于所有工程来说，施工质量都是重中之重的关键点。质量是工程的生命，直接关系到项目的成功或是失败。很多工程完工时的最终质量都具有一次性、不可更改性。一旦出现问题，影响将造成巨大的，甚至是无法挽回的损失。作为机电安装项目的参与人员，无论是项目经理，还是工程师、工人，分包负责人，都应该关注项目质量状况，要成立质量控制体系，以项目经理为主导，以相关负责人为辅助，严密控制工程质量：从施工流程到施工工艺，从人员管理到机具设备，从材料使用到环境安全，进行全方位的监督，将质量管理的理念和实践贯彻到工程的每一步。同时，要明确相关负责人，确保出现问题及时发现，发现问题及时解决，避免相互推诿的现象。

5、财务管理

竣工验收阶段由建设单位编制竣工结算报告，以实物数量和货币指标为计量单位，综合反映竣工项目从筹建开始到项目竣工交付使用为止的全部建设费、建设成果和财务情况的总结性文件，收集整理和分析有关依据资料填写竣工结算报表。在项目的实旖过程中还要对工程材料、设备采购、特种设备及作业、施工机具、技术档案资料以及回访保修等进行项目管理。项目管理是一个动态管理过程，有大量的数据和信息需要处理，这就要求建立计算机系统及其数据库，已达到工程管理水平的不断提高。总之，社会在进步，技术在进步，项目的管理方法也随着不断改进，才能适应社会的不断发展。

6、资料管理

一个项目完工并不是一切的结束，进一步说，正是项目管理最后一环――资料整理汇总的开始。机电安装工程完工验收后，一方面，项目部应该将与项目相关的资料，包括合同、图纸、表格、单据等等进行分门别类，全面整理。当然，这些资料从项目一开始就应该做好收集、保管工作。另一方面，项目管理人员应该就此次项目的实施情况、进度控制、成本控制、人员控制进行汇总分析，总结经验教训，以利于企业在今后的项目管理中借鉴。这两方面的整理不是简单的汇总数据，而是对项目管理进行深入思考和分析，进而提高公司和个人的项目管理能力。

结束语

本文主要对机电安装工程项目的部分管理做了介绍，机电安装工程的管理是一项重要的工作，为了工程的顺利进行，采取必要的措施加强管理措施。以达到工程管理水平的不断提高。

篇（6）

中图分类号： TU71 文献标识码： A

引言：工程项目管理工作涉及到项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和竣工阶段等分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及协调各参建单位等7项工作，即三控三管一协调。另外，对项目前期管理（包括立项、规划、施工许可、招投标、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理（包括工程质量、进度、投资、安全控制及供应商、设计及其他单位的管理等）、竣工资料移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。在工程项目管理和控制方面，已经开展了各种研究[1，2]。马瀛[3]在总结巴基斯坦恰希玛核电站二期工程实践经验的基础上，分析费用与进度的关联性，提出一整套合理的实施方法。付孝泉等[4]运用模糊规划理论构建了核电进度计划的模糊目标及模糊约束的模糊集成模型，然后应用遗传算法解决了进度计划动态优化调整问题。

新建深水港工程结构国家重点实验室工程的重要程度与其他项目有着不同，对管理团队的能力与管理思维要求具有先进性、合理性、代表性。本文将对重点实验室工程建设项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容，通过对“重点实验室”工程管理经验的总结，研究和分析工程项目管理的要点及注意事项。

1项目前期管理

这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、规划许可、确定各参建单位、报监、施工许可。具体内容包括了以下几方面：

（1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行优化并初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。

（2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。

（3）前期手续办理：办理工程各手续，包括通过招标确定设计、施工、监理、勘察等单位且签订合同，初步设计批复、施工图审查、供水、电手续、消防手续、规划许可证、报质监手续、施工许可证等。

（4）确定项目实际方案、计划：编制项目管理大纲、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理方案、材料设备供应方案进行审批及沟通。

（5）外部关系协调：包括与相关职能政府部门以及周边环境等进行关系协调，在开工前办理相关一切的备案手续。

（6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。

2项目建设期的管理

这一阶段项目管理的核心任务是现场施工质量的保证、施工进度的控制、施工安全的保障、资金使用的计划与审核以及竣工验收。“重点实验室”工程建设期间，针对项目特点结合自身管理条件，对项目建设期的管理进行了详细区分，然后定岗定责，做到各项工作都能落实到位。

2.1现场目标控制

（1）质量目标控制

对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对专项工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。

（2）进度目标控制

审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，并且每月监督施工单位提交下月工作计划，并对当月形象进度进行评价，如在专项节点上有延期，要求施工单位对影响进度的原因进行分析。

（3）投资目标控制

进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对施工单位提出的工程款支付申请进行审查，需经监理审量、投资监理审单价、最后由建设单位审批、确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。

（4）安全管理

要求各参建单位对工程人员加强安全教育，建立安全组织机构完善规章制度，夯实安全管理基础，加大隐患排查力度和严控重大危险源。在重点实验室工程安全管理上，要求施工单位结合施工现场实际情况，对危险源进行识别，列出重大危险源，制定保证措施，编制专项防护方案，提供专家论证意见并到安全监督部门备案。

2.2承包商的管理

审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。在重点实验室建设中，要求总包单位对重要分包单位进行适当的招标比选，对大型分包项目建设单位有权参与确定供应商队伍，以确保工程质量的可靠。

2.3设备、材料供应商的管理

对于项目管理方，首先编制初步的设备采购进度计划、用款计划确定主要设备的采购周期，安排落实进度表。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。

2.4设计管理

针对“重点实验室”工程的复杂性，要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监督管理；在工程图纸确定以后，对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理。

2.5合同管理

加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔的因素，严格按程序、合理办理工程付款。预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；对于承包商的违约，协助业主编制索赔协议书，向承包商提出索赔，保障建设单位的利益。当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目管理应提供充分的事实材料作证。

2.6项目内部及周边关系协调

协调项目内部各参建单位的关系，并负责协调与周边、政府主管部门的关系，每月提交工作完成情况。重要协调事项事先向公司领导报告。

3项目竣工管理

（1）组织各参建单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续；

（2）根据项目管理竣工交接指导书，要求施工单位进行竣工交接，各竣工手续分项验收均要求施工单位全程参与；

（3）参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审核；

（4）整理工程档案材料，向档案部门进行移交；

（5）在工程保修期间，组织项目后评估。

4结论

通过对重点实验室工程的管理经验，论述了工程项目管理的工作内容。随着市场经济的发展，建筑市场的竞争日益激烈，通过加强项目管理，实现合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的。

参考文献

[1] 朱勋杰. 工程建设项目三大目标的辩证关系[J]. 建筑管理现代化， 2002（04）： 65-67.

[2] 刘尔烈， 张艳海. 建筑施工项目进度、成本和质量目标的综合优化[J]. 天津理工学院学报， 2001（02）： 90-93.

篇（7）

电力工程项目管理（PM），其目标可简述为以有限的资源实现工期、质量与成本的最佳状态。在实现此目标的过程中，项目管理者不可避免地会遭遇各种不确定性因素，风险控制的重要性也由此得到凸显。根据工程行为主体的划分，施工单位在工程建设中会遇到工程地质、人力、设备材料等诸因素的影响，加上建设周期长、工序繁多、人机协调难度高等工程建设特征。这些不确定因素直接或间接地影响到施工单位未来收益的多寡。

其中，在国家电网公司建设“两型一化”（资源节约与环境友好型、工业化)变电站的背景下，对于变电站土建的建设工艺标准也更加严格，变电站工程项目管理中的细节问题往往会成为影响工程创优和工程零缺陷的潜在风险因素。因此，极强变电工程项目管理中的风险控制措施措施，就显得尤为必要了。

1变电站土建工程项目管理的风险分析

工程项目风险，主要指项目工程建设中，由于自然因素或其它意外事件引发人身伤亡与财产、经济损失的不确定性。由于近年来，建筑行业竞争的无序性与不规范性，部分建筑企业甚至已沦落至“中标靠低价，盈利靠索赔”的窘困境地。具体来说，变电站工程项目管理在施工阶段所学解决的风险因素主要包括以下三点：

1.1成本风险

成本风险即“投资无底洞”，指成本超出预算可控范围对工程效益可能构成的影响。建筑企业尤其是中小企业在项目管理中存在的一些问题都使得成本风险的危害性不断放大，包括：成本管理观念滞后，与工期、质量控制不相匹配，事后被动的成本控制与经济效益相分离；项目管理机构未能理顺与各职能部门在成本管理间的内外关系；成本分析与考核内容单一、陈旧，方法落后；成本管理手段滞后，奖惩机制不够健全。这些都可能造成建筑企业在电力工程项目成本管理出现诸多疏失，经济效益下降。

1.2工程期风险

工程期风险即进度控制的风险性。电力工程项目开工前，建设方通常会依据项目技术参数判断出工程持续时间，根据预测工期订立合同条款。但合同工期属于预测性质的估计，不确定性因素的干扰很多，如气候因素对电力工程建设的影响尤为显著；工程设计变更也会造成施工难度增加与工期延误；人、机、材保障到位不及时；意外事故包括变电站土建工程由于安全、占地补偿纠纷对工期的影响。此外，尽管工期风险主要指工期延误的风险，但这不代表工期越短风险就低，缺乏工程质量保障的赶工期行为同样会构成施工单位的经济效益风险。

1.3工程质量风险

工程质量是建筑企业的生命线，变电站土建工程也是如此。尤其是牵涉到电网基础设施建设，直接关乎到网内企业与居民的的正常安全用电，工程质量的影响更为重要。具体来说，变电站土建工程质量风险仍是人的不规范操作所引起的。工程人员在利益驱动下出现违规行为如偷工减料、违规操作；主观懈怠，麻痹大意的思想严重；等等。这些都会使工程质量风险转化为企业效益损失的隐患。

2变电站土建工程项目管理中的风险控制措施

成本、质量与工期三要素间由于诸多人为或自然因素的影响，存在有连锁风险的关系。要妥善地处理好这些工程项目管理中可能遭遇的风险，应从以下几点出发，趋利避害，力求获取企业效益的最大化。

2.1制定风险管理计划

首先，施工单位必须形成风险意识，施工工作的执行与监管在考虑项目效益的同时，也需要从思想上对潜在风险加以重视，不能麻痹大意。

其次，运用专业知识辨析出工程施工中各种风险对项目工期、质量、成本等风险控制对象的危害性高低，形成风险级别。

再次，对于变电站工程项目管理存在的诸多风险因素，施工单位应在不同的风险控制阶段应采取规避、转移、缓解等措施。包括：参照同类型电力工程土建项目制定出操作性强的项目进度计划，保证项目管理的可控性，并引入网络技术加以监管；根据工程风险有侧重点地加强巡检工作，就项目进展可能出现的紧急情况，健全突发事件应急机制；严格财务管理流程，将各项成本费控制在核定范围内。

2.2工程项目管理中的成本风险控制

第一，合同履约过程中应将成本风险控制措施落实至细节处。项目管理者应注意在与业主、相关各方的往来事项中，坚持管理到位和责任承担，防止履约过程出现盲目签认、无依据决策等引发的风险损失；

第二，签证索赔管理强调规范性、及时性，避免权利丧失。对于项目实施过程中关乎施工单位切身利益的事项，要以签证方式固定下来；坚持并落实低投标、勤签证、高结算的成本控制原则。

第三，注重过程结算，降低结算拖延对企业资金垫付的压力，提高资金时间价值。注意收集施工环节中的有效证据性资料，健全资料交接及见证措施；加强中间结算与分阶段结算，缩短结算周期；建立健全应收账款管理流程，及时催收到期款项。

第四，重视工期资料管理，降低工期违约反诉的可能性。依据合同条款，高温、雪灾或其他不可抗力情形对变电站工程构成的工期延误影响，应及时做好工期签证；注意收集、整理工期顺延的证据，将工期索赔风险纳入可控范围。

2.3工程项目管理中的质量风险控制

变电所土建工作不同于普通的工民建工程项目管理工作，除施工标准、工艺须符合建筑工程质量验收规范外，还须满足电力建设相关的规程标准。一是要注意场地土方量的计算与调配，采用断面法、方格网法测算原始地貌高程，土方平衡调配应考虑到近期施工与后期利用的统一性，如变电站土方表层耕植土可堆放于待建场地，用作后期绿化土；二是注重变电土建与电气的配合为后续电气安装工程创造良好环境，电缆敷设、电气安装前须加强实物与设计图纸的尺寸核对；三是完善施工部署，变电站土建应按土方平整、接地网施工、站内道路基层、混凝土面层的顺序加以落实，对于挡土墙、建筑物及构支架等可作分区域施工处置，便于缩短工期。

此外，变电站土建工程项目管理还应当注重电力“六化”管理，加强安全文明管理。如施工现场布置条理化、环保设施标准化、材料堆放定置化，等等，对于工程项目管理防范安全事故的潜在隐患及对于进度控制的风险均存在明显作用。

3结语

综上所述，在电力工程项目管理实践中，项目管理机构应当在妥善处理好普通工民建工程风险因素的基础上，进一步结合工程实践，将电力工程施工及后续工作中可能存在的风险因素控制在最低限度内，力争实现企业效益的最优化目标。

参考文献：

[1]王乐.电力工程项目管理“四要素”――之进度管理[J].科技资讯，2010（09）.

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中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：

引言

企业的发展追求的目标是以最低的成本获取最大的利润，而随着我国社会经济的快速发展，在各项规章制度进一步得到完善和落实的情况下，在公平的竞争环境中，各行业相互间在市场环境中想要获取更好的生存和发展空间，就要积极提高企业管理水平，以经济技术手段努力压缩企业的成本开支规模，获取最好的企业经济效益。而现实中许多企业在抓成本控制管理时有许多不足，特别是在实施过程或多或少存在认识不到位、管理水平低下、过程管理存在漏洞的情况。针对这些问题，本文就电力安装企业在工程安装阶段如何有效进行成本控制管理谈谈自已的观点。

一、成本控制管理的含义

成本控制管理是指将企业在生产经营过程中发生有费用，通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等的科学管理工作，其主要目的是降低成本，提高企业的经济效益。随着社会经济的大力发展，作为基础行业的电力生产与之相配套的电力安装企业如何在公平的竞争激烈的市场环境中生存下来，成为业内人士关注的重点。从一些已经在市场竞争中处于有利地位且不断发展状大的一些电力安装安装企业中我们看到，这些企业能够取得成功经验中无不呈现出加强本企业在各个环节的管理工作，特别是重视并加强了对本企业承担的工程项目从计划、组织、实施和、结算和决算等各方面成本控制管理工作，达到了降低工程成本，实现目标利润最大化的目的，为企业的进一步发展赢得了应有的空间。

二、电力安装工程项目管理中成本控制的重要意义

电力生产作为国家的基础行业，其中重要环节的就是电力工程项目的具体实施，作为参与工程项目的安装企业而言，如何有效控制工程成本，取得合理的利润是每一个安装企业所必须思考的问题。

经过多年的发展，我国工程项目各相关管理部门相继出台并完善各项相关规章制度，各个行业在工程项目管理实施过程中，在设计、概算审批、投标报价、合同管理、过程监督、结算办理等方面都取得了不俗成绩，行业规范程度得到极大的提升，各企业之间都处于一个相对公平的竞争环境中，在这种情况下，原先那种部份依靠人际关系，不正当的信息渠道和选择质量低劣的材料等获取利润的行为已成为不可能的事情，电力安装企业也不例外。因而目前在规范和在阳光透明下的市场大环境中企业只有着力做好内部挖潜工作，采取有效的措施降低工程成本，加强成本的控制管理，才有可能在激烈的竞争环境中立于不败之地，才有可能拓展自已的生存空间。

三、工程安装阶段成本控制管理涉及到的主要内容

1、电力安装安装企业在工程安装阶段成本控制管理过程中涉及到的主要成本。

（1）、直接费用，包括人工费用的支出，机械费用的支出，材料费、措施费；

（2）、间接费，包括企业管理费、规费和税金；

（3）、其它如而青苗赔偿等。

2、工程项目在工程实施阶段，其成本开支涉及到各项成本具体内容为：

（1）、直接费中的人工费，如基本工资、补贴、辅助工资、职工福利、劳保费的综合；

（2）、机械费中的如机械的折旧、大修、小修维护、安装拆除和场外运费、操作人员人工费、燃料费、车船使用税金等；

（3）、材料费中的材料原价+运价+运输损耗+采保（采购、仓储、工地保管等）；

另外直接费中的措施费主要是是指含大型机械设备进出场及安拆费、临设费、专业工程专用措施费、二次搬运等费用。成本开支中除直接费外，还产生了间接费用，主要指的是企业管理费，如管理人员工资、办公费（企业管理办公室所用）、差旅费、固定资产使用费（如房屋仪器仪表的折旧大修等）、工器具使用费（不属于固资的生产工具家具等的购置修理等）、劳动保险（企业支付给离退休易地安家、职工退职金）、财产保险费（安装管理用财产车辆保险费）、财务费（为筹资而发生的各项费用）、税金（房产、车船使用印花等）、其他（技术转达、技术开发、业务招待费、绿化费审计费等等。

四、电力工程项目造价管理

1、可行性研究阶段

必须在符合国家的相关法律、法规、政策和建筑行业的相关规定的基础上，满足用户的需求和要求，同时，我们还必须按照市场环境和安全的要求去做，对市场进行调查研究，收集该项目有关信息和资料，然后把这个项目的几种可行性研究方案进行比较分析，确定最佳的可行性研究方案。所确定的最佳可行性研究方案不仅在技术上是合格的，而且能达到合理的经济效应，这样就可以满足投资方的资金按期回收需求，保证投资方的经济效应，同时使得企业的收益率也达到最大合理值。

2、初设阶段

相关的工程实践证明，在项目工程初步设计阶段对电力项目工程成本的影响力的可能性在75％以上；施工图设计结束后，对项目工程成本的控制的可能性只有50％左右。作者认为，在电力项目工程的初步设计阶段的成本控制关键在于，必须认真调查和收集工程的相关数据、信息等资料，并且对这些资料研究、对比、分析，并且设计者必须和技术和经济的工作人员紧密配合，共同努力把电力项目工程造价控制在一个合理的成本范围以内。

3、施工图设计阶段

施工图设计阶段的预算在电力工程承包合同的签订阶段、工程项目进度的资金的到位阶段、项目工程决算的经济核算阶段中，是项目工程造价控制的非常重要的部分。项目工程的设计人员到电力工程的施工现场，了解施工现场的各个重要方面，将电力工程施工图设计的控制在合理而且尽量小的范围内，同时，电力工程项目管理人员要和技术经济人员保持更好的沟通，相互及时了解情况。

4、电力工程施工阶段的造价控制

控制施工阶段的造价，通过科学合理的组织工程的施工，合理的处理电力工程的质量、工期、造价之间相互的辩证关系，可以提高电力工程建设综合的经济效应。电力工程施工阶段的造价控制的重点是控制工程承包合同价，所以对电力工程的施工的整个过程中，对于项目支出都要采取各种有效的措施进行严格的控制。要吧电力工程施工的承包造价和实际的支出值进行对照比较，排除其他干扰因素的影响，预测和分析工程施工承包合同的成本。

5、竣工结算控制管理

竣工结算作为电力工程项目的最后一个环节，是整个造价控制的最后一道把关，与甲乙双方经济利益密切相关。对于建筑单位来说，应在施工过程中尽量降低造价；对于建筑单位来说，为了获得更多经济效益，往往高报结算，以此提高工程造价。因此，工程决算审核非常重要。要求预算人员必须具备专业水平，熟练掌握工程量的计算原则、定额项目的内容、套用规定、计算程序等。另外，工程技术人员除了具备基本的工程技术知识外，对施工现场提出合理建议，也应对不合理签证进行质疑。

结语

综上所述，电力工程项目造价管理是一项系统性工程，必须树立全过程、全员控制意识，加强设计、招投标、施工、竣工等全过程造价管理，真正做到开源节流，提高资金利用效率。通过有效的造价全过程控制手段，提高电力工程项目建设的管理水平，增强经济效益与社会效益，更好地为社会经济建设提供服务。

参考文献

[1]林育清．电力企业物资管理模式改革探讨[J]．现代商贸工业，2007，12．

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随着经济的发展，电力工程也迅速发展起来，带来的是电力市场日益激烈的市场竞争，要想在竞争中占据有利地位，企业就要加强管理，目前我国电力工程项目管理中还存在着很多的问题，比如，管理人员的素质低下，施工中出现的违规操作等，只要切实解决了这些问题才能提高工程管理的水平。

1 电力工程中项目管理的重要性

项目管理是有计划、有组织的对工程项目的建设的全过程进行系统管理的活动，它将工程项目归纳成为一个整体，通过有计划、有目的、有组织的管理实施，确保电力系统稳定发展。在提高项目管理效率的基础上，为国民经济建设提供重要的资源保障，因此，具有十分重要的作用，具体表现如下：

1.1 可以增进电力工程的发展质量

在电力工程项目的实施过程中，需要由不同部门、不同环节进行分工合作，尤其是在施工项目的管理、整体规划的推进、工程监理的运作上，必须要保证有一个严谨的管理团队。首先是项目规划方面，规划组作为电力工程的结构设计部门，决定着整个项目是否安全合理；在成本核算方面，成本核算组根据工程施工技艺、建筑图纸、原材料等内容的不同，要对整体工程财务状况进行核算调控；在现场施工方面，施工组需要针对电力工程项目的实际质量进行监控，在安全的基础上提升工作效率，确保施工人员的工作安全，将电力建筑中建筑环节的风险性降到最低。

1.2 电力工程项目管理的系统规范

电力工程包含的内容众多，在整体区域内覆盖测量、绘图、施工、成本、监理、维护等多个方面。从根本上说，使工程规范化、有序化的进行是电力工程实施的核心内容。因此，通过对电力工程项目管理的分解，将开工前期的准备、开工中期的维稳、开工后期的收尾链接起来，确保整体工作项目紧密相连，从而达到完善授权、相互配合和全面发展，进一步提升电力工程项目管理的效率和质量。

1.3 抓住电力工程管理的关键环节

在电力工程项目建设实施的过程中，技术管理是一项重点内容，也是一项难点内容。只有各个电力部门在技术上保持严谨的分工，才能确保整体工程有条不紊为进行运作和发展。但是，在对电力工程管理环节的调整上，在整体过程中可能会出现各种问题，比如，一个部门的工作延误、效率低可能会影响整个电力工程建设的进度，要抓住电力工程实施的核心问题，就要对现场出现的问题进行及时的解决，这样才能保证电力工程建设能够顺利进行。

2 电力工程中项目管理存在的发展瓶颈

随着我国电力事业的发展，影响电力公司工程项目的因素也随之增加。在人员配置、工程管理、技术监督等方面，遭遇到了尴尬的“瓶颈期”，具体分析如下：

2.1 电力技术人员的业务素养较低

从整体上说，电力工作危险系数高、工作强度大，因此在整体人员队伍上往往存在着严重的“老龄化”发展现象。从文化程度上看，很多电力从业技术人都未接受过高等教育，文化底蕴十分不足。根据一组调查数据显示，在当前电力从业人员的文化程度上，小学文化程度占20%左右，初中文化程度占57%左右，高中文化程度的占15%左右，本科及以上文化程度的才占到6%左右，通过这些数据我们可以看出电力工程管理人员的文化程度较低，这一问题导致他们在工作业务中无法迅速接受新技术、新工艺。对项目建设中一些成本核算和管理知识不够理解，导致项目进程缓慢，组织业务能力较弱。

2.2 工程项目的进展调控力度较弱

在电力工作的发展过程红，公用电技术工程公司的设计起到了重要的作用。它连接起了项目、财务、工程管理的等不同的业务部门，在在电力工程建设的各个阶段发挥着重要的作用。但是，由于电力事业的复杂性，各部门之间需要进行多次的业务互通、技术交流，在这一过程中，往往容易出现拖沓、缓慢的现象，导致项目发展进度缓慢，整体效果不明显。

2.3 工程项目的市场风险性较为突出

因为电力工程项目的特点是政策性强、技术含量高、风险性大、投资力度大，因此所涉及到的市场风险也更加鲜明。“安全系数低”在电力工程项目管理中逐渐显现出来，并且正在不断扩大。对这些风险的忽视会直接影响电力工程的管理水平，甚至会给电力工程项目带来深刻的影响。

2.4 电力工程中项目管理存在违规现象

电力工程中涉及到巨大的经济利益，一些组织施工单位对工程在进行决算的过程中，在经过审核之后，向用户收取工程余款以及向施工单位、材料供应商支付余款。，更容易呈现出因为利益而违规的现象。

3 电力工程中项目管理存在问题的解决对策

3.1 提高工程参与人员的素质水平

电力工程项目中，要为业务素质较低、文化修养较低的管理人员、技术人员提供学习的机会，要加强对他们的培训，将技术培训与激励机制挂钩，加强对人才的培养，为企业的发展提供人才保障。施工人员的技术水平是保证电力工程质量的关键，企业要加强对施工人员的质量教育，让他们有强烈的质量意识与责任意识，最终保证工程的质量。比如，可以组织工程参与人员进行技术比赛，还可以给他们提供出国培训的机会，组织他们进行知识比赛，优秀者可以获得奖励。

3.2 建立和完善各项规章制度

电力工程企业要不断整合当前的项目规章，使电力工作人员能够依照一套标准化的施工流程进行依规操作。不断提升工作各个部门负责监督、检查部门的业务管理意识。把建筑安全质量放在首位，对当前的项目管理体系进行全面的优化升级，不断提升项目管理标准的科学性。在管理技术制度上，既要吸取外的先进经验，同本国的实际相结合，建立起适合本国电力工程的项目管理体系。比如，可以建立企业奖惩制度，安全生产制度，质量保障制度，创新管理制度等，用这些制度来对人员的行为进行约束。

3.3 使用现代化管理软件提高管理效率

随着科学技术的进步，在电力工程管理中运用现代化的管理软件可以对电力人员的工作状态、工作效率、工程质量进行高效的调整。在提高项目管理深度的同时，将电力工程中涉及到的人力、物力资源整合起来，根据具体的工作行程，与施工承包商的人才及资源进行对接，从而实现对电力工作的全面调控。要利用现代管理软件，包括建筑进程监控、高空作业摄录等设备，记录电力工程的实际进度，促进工程项目的实施。并且利用电子计算机、互联网等现代化信息软件，加大对电力人员的业务培养，提高他们的工作水平。比如，可以利用计算机将材料价格进行分析，得出价格走势，还可以利用先进的检验仪器对工程的质量进行检验。

4 结束语

综上所述，为了保证电力工程项目的顺利进行，广大电力从业工作者要进一步加强对施工过程的管理与控制，这样才能实现施工过程的规范化、有序化、合理化，达到预期的项目目标，使电力工程能为国家以及社会的可持续发展提供良好的条件，为国家、社会和人民服务。

参考文献

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中图分类号：TU198文献标识码： A

引言

随着我国逐渐步入新的经济时代，加强经济建设以及施工管理是当前的重要发展目标，因为快速的经济发展推动着建筑事业的快速发展，使得对项目工程的管理上要更加管理实效，切实的从施工管理角度来实施强化整个施工过程，而且近年来的建筑工程项目的投资和规模上在不断的扩大，其投资的形式也是越来越多样化，工程项目对于经济、环境的影响也在不断的增大，从根本上最大限度的满足建设单位的施工要求。

一、建筑工程项目管理的主要原则

1、节约工程项目投入资源原则

工程项目投入的主要组成是人力、物力和财力，节约工程项目资源，就是节约人力、物力和财力的消耗，是提高经济的核心，也是项目管理的主要基本原则。

2、工程项目全面管理原则

工程项目的全面管理又分项目的全员管理和全过程管理。因为工程项目管理涉及到项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩，与每个职工有着切身的利益关系，所以它是个全员管理的过程，要求做到人人有责，人人都参与。又因为项目管理的发生是一个连续的过程，管理工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，所以它又是个全过程的管理。

3、工程项目动态管理原则

工程项目是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态管理的原则，所谓动态管理就是将工、料、机投入到施工过程中，收集实际完成项目工程情况，将其与计划目标相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体的原因，采取措施。在项目管理过程中应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现，但一旦出现对整个项目顺利完成影响重大问题，对此必须予以高度重视。

4、工程项目目标管理原则

工程项目目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把项目管理计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位和个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

二、建筑工程项目管理重要要点

1、加强质量控制管理

现场施工管理中的质量控制非常重要，因为质量控制要对相应的工序和图纸进行深入的研究，要对相应的图纸和工序进行严格的检查，从规范和规程以及相应的图集来对工序进行检查，实现每个环节的有效检查，在整个工程项目的建设中要对相应的重点工序进行严格检查。特别是对于一些隐蔽工程进行细致检查，切实的落实不合格、未检验的工序不能开展下一道工序，要切实的强化整个控制过程。针对工序的安排要实现各个工种之间的协调，而且整个过程要符合质监部门的施工检查，不断从现场施工检查的经验以及专业知识来提高整个施工管理水平。

2、加强工期控制管理

对于项目工程的工期进行控制，能够有效的提升工程项目的投资效益，按照工期完成相应的合同规定的内容，因此要对整个工程项目的现场施工进行有效的管理，从工期的控制上要结合自身的条件和施工现场的环境条件等对工期计划进行严格的控制，并且还要制定出相应的检查标准，对整个工程项目进行有效的工期控制，在施工的过程中要对实际的进度与计划的进度进行对比，总结出两者的偏差，分析其偏差的严重性以及原因，并且还要采取有效的措施进行纠偏，对于延误工期的施工要进行进度的补救，而且还要对其计划进度进行修改和调整，以此来确保整个进度符合计划目标，从而实现整个合同的预期目标。

3、加强现场施工安全管理

现场施工中安全管理非常重要，因为安全生产直接决定了整个工程建设的效益和质量，由于在工程施工中存在着很多的不安全因素，所以要对整个现场施工进行有效的管理，尤其是在工序的管理上要符合合同的内容，在建设的过程中要建立起相应的安全机制，采取有效的措施来实现安全管理。在施工管理工作上，一定要把安全教育工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，则对于安全的忽视就是最大的隐患、最大的危险、最大的错误。由于安全管理的好坏是牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为施工管理人员必须要做足安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益，从而确保整个工程的有效施工，进而确保现场施工的安全性。

三、建筑工程项目管理的创新

1、建筑工程项目管理制度的创新

要想使建筑工程项目的管理有所创新，首先最重要的就是建筑工程项目管理制度的创新。管理制度层面的创新，首先应该在承保工程项目的评估方面创新，评估考核的指标要进行不断的细化，应该包括施工详细内容的部分，比如人员的管理、工程造价的控制。生产的安全性、材料和设备的妥善管理、施工的进度等环节都应该纳入到工程项目的评估机制当中。同时，评估考核的标准要科学合理地制定，要让项目的负责人以及其他相关成员充分具有项目实施的责任意识。其次，还应该在风险抵押机制方面有所创新。应该建立合理的经营管理体系，比如“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的管理体系，按照工程产值进行预算，拿出较大的数量作为风险抵押金，对项目进行全责经营，获利则奖，失利则罚，逐步构建“责任、风险、权利、利益”相互协调的项目管理模式，这种模式一旦形成就会发挥出积极作用。

2、建筑工程项目管理观念的创新

虽然计划经济的时代已经结束了，但是长期以来带给我们思想上的影响不是随着经济体制的改革就能适时改掉的，还存在很多需要转变的地方。计划经济体制下，企业的目标很简单，就是完成上级布置的任务，就是为了追求产值，这种传统的经营观念随着市场经济体制的不断深入要进行转变。一味追求产值的观念要改变，要改变成为追求利益的观念，服从指令的观念也要改变，改变成科学的管理观念，科学的管理观念仍旧需要改变，改变成为创新管理的观念。

3、建筑工程项目人员管理层面的创新

在建筑工程项目人员管理层面想要进行创新，首先，管理人员先要弄清楚整个项目组织要完成什么样的目标，然后对要完成的目标进行深刻的剖析，根据分解的目标建立层次化的责任体系，对整个企业的人员进行目标完成情况的绩效考核，也就是让每一位员工都清楚地认识到自己所承担的任务是什么，要完成什么样工作内容，这是建筑工程项目在人员管理层面进行创新的基础。其次，就是要提高各个部门管理人员的能力，对于管理人员来说，除了要具备扎实的专业基础，还要有很强的组织协调能力，这种能力有助于他们在员工面前树立威信，有助于让团队之间达成共识，相互理解，进而建立和保持良好的工作环境和超强的团队意识。最后，应该注重加强的就是法治教育。在建筑工程项目方面，由于存在着资金和安全的双重隐患，就必须要加强全体员工的法律意识，避免造成任何级别的事故。法律意识的加强，就能让员工们在工作的时候时刻保证工程的质量和工作人员的安全，达到良好的管理效果。

结束语

在当前建筑市场竞争激烈的环境下，工程项目管理贯穿了各个阶段，加强建设项目管理，创新管理势在必行，相较于传统的管理模式，将服务理念和激励机制贯彻于管理之中，可大大提高企业员工的主动性和积极性，将可持续性发展理念实践于工程每个阶段，使建设项目成为促进全社会可持续发展目标实现的重要载体和推动力量。将物联网技术运用于工程中，可大大提高工程质量管理和安全管理水平。

参考文献