房地产开发总流程汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇房地产开发总流程范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

中图分类号:F224.0 文献标识码:A

一、作业成本法概述

作业成本法简称ABC法,是以作业作为间接费用分配的基础,以作业为中心,通过对作业成本的确认和计量,对所有作业活动跟踪反映,消除“不增值作业”,改进“可增值作业”,从成本产生的源头入手,分析成本发生的前因后果,按成本动因的多标准分配,提高了成本计算的准确性,引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上。其计算思路是:产品消耗作业,作业消耗资源,根据生产费用发生的原因汇集到作业,并计算出作业成本,再按产品生产所消耗的作业量,将作业成本计入产品成本。强调费用支出的合理有效性,而不论其与产出是否直接相关,就一个制造中心而言,所有的费用支出只要是合理有效的,都是对最终产品有益的支出,就应计入产品成本。通过对作业成本的计算和有效控制,克服传统成本法中间接费用责任不清的缺点,并且将以往不可控的间接费用在ABC中变为可控。ABC法不仅能精确地计算成本,解决共同成本的分配问题,更是一种以价值链分析为基础的、服务于企业战略需要的一种现代成本管理方法。目前,作业成本法已在西方国家得以广泛认可与实施。

二、作业成本法在房地产开发中的应用

房地产开发项目的直接费用比率下降、产品多样化及异质性等特点符合作业成本法的应用前提。作业成本法在房地产开发中的应用,主要体现在以下三个方面:

1、准确核算开发成本。现行房地产开发企业忽视开发间接费用的核算。一般是将各开发间接费用项目金额汇总,按直接开发成本比例法或预算造价比例法分配计入单位产品开发成本。上述间接费用核算方法的弊端为:一是各开发项目本身产生的间接费用不平均,其核算出的成本不合理、不真实;二是间接费用反映到项目产品成本上后,无法准确追溯回来,也无法找出间接费用实际的发生动因,从而无法有效地对间接费用进行控制。

考虑到作业成本法能使间接费用的准确分配,可以将作业成本法引入到房地产开发成本核算中,具体步骤如下:①根据房地产企业的实际特点,以房地产开发过程中各工序为基准划分各项作业,建立作业中心,确认房地产行业开发过程中发生的各项间接费用,如折旧费、修理费等,注意选取影响较大的间接费用项目;②针对房地产开发过程中各项间接费用的发生背景,结合开发实际,找出各项成本动因,是成功实施作业成本法关键的一步,并建立作业成本库及其成本动因分析表;③确定成本分配率,汇集各项作业成本费用,并分配记入各开发产品成本。计算公式为:某作业成本库分配率=某作业价值合计/某作业动因总量;间接费用分摊成本=某作业成本库分配率×被某开发产品耗用成本动因数量,将分配某开发产品的各作业成本库分摊成本与直接成本合并汇总,计算得出开发产品的成本。

2、流程再造。房地产业和其他行业相比,其流程的柔性更强、弹性更大、受项目所处环境变化的影响大、在项目开发过程中不确定的因素或偏离当初预测发生的情况较多,即使相同类型的项目,由于其资金、地域、管理能力等的差异也会存在千差万别的流程。所以,作业成本法在房地产业应用将具有更广阔的前景。作业成本管理是一个基于流程的动态系统,通过价值链分析房地产开发全部价值活动,完整地认识和把握开发全过程的主要成本动因,明白整个流程中的主要活动、次要活动、必需的活动和多余的活动,从而将作业细分为增值作业和不增值作业,对于不增值和低效作业,房地产企业应在开发过程中予以剔除,横向对比竞争对手价值链和纵向对比行业价值链,并对作业进行联系、整合、选择等处理,协调组织内部的各项作业使各项作业之间环环相扣形成较为理想的作业链,保证每项必要作业都以最高效率完成,保证企业的竞争优势,改善成本构成和提高作业的质量及效率,打造企业核心竞争力。

房地产开发流程再造的步骤如下:①绘制现有开发流程图,描述流程中的活动;②借助鱼刺图等工具发现现有开发流程中存在的问题,按照问题的重要性,确定解决问题的优先顺序;③寻求解决问题的方法,由专人负责实施;④评估实施结果,修正解决方案,重新实施;⑤进行下一个问题的解决;⑥进行新一轮的流程分析,使整个房地产开发流程更精练,各环节自然衔接,运转自如。通过流程优化重组,结束部门之间繁琐的文件传递和工作交接,减少审核和监督,提高房地产开发流程的运转效率。

3、作业分析。对房地产开发企业流程进行再造后,进一步对流程中的各个作业进行分析,即通过对作业的识别与计量、资源费用的归集与确认、成本对象消耗作业的确认与计量、成本费用的归集等步骤,分析评价作业的有效性和增值性,以提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值。具体来讲,对各作业进行作业动因分析、资源动因分析和作业间的综合分析。作业动因分析的目的在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异,了解成本形成过程及发生的原因,从而对间接费用进行成本控制,在房地产开发过程中,作业动因有产品产量、工时、企业的生命周期等各种变量因素。资源动因反映了作业中心对间接资源的耗用情况,将间接成本按资源动因分配到各房地产开发业务中。通过分析各作业中心所用资源,对产品所耗资源进行全面而详细的追溯,能有效地减少资源浪费,提高资源利用效率。作业动因分析与资源动因分析仅是针对某个作业中心,为了有效控制建设各阶段的成本,还必须进行作业间的综合分析,保证各作业中心能合理衔接,无重叠现象。这样,整个作业链才能形成强大的合力,如项目前期作业可以分为:土地征用及拆迁、报批报建、规划设计等工作,应对该阶段的工作合理排序,保证该阶段目标的完成。

因此,作业分析能进一步消除流程再造后的不增值作业与无效耗用的资源,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,进一步优化已经形成的作业链,降低房地产企业开发成本。

三、房地产开发中应用作业成本法应注意的问题

本文仅仅就ABC法在房地产企业成本管理方面的运用进行研究,在实际操作中,还应注意以下问题:

1、考虑房地产企业自身情况。我国房产行业与先进制造行业相比,其运用先进科学技术的领域并不是很突出,因而开发间接费用不如一些先进制造企业明显,但从综合方面来看,ABC法的实施是可以带给房产行业如前所述的益处。鉴于此,各房地产企业应根据企业自身的生产特点、经营环境、成本特点和项目流程特点来实施ABC法。可以从关键作业中心开始,逐步推进,发现实施过程中的问题,不断学习、摸索,再运用到整个房地产开发流程,同时注意吸收其他行业企业的经验与总结。

2、准确成本追溯与分配。ABC核算应注意追溯于特定成本动因、成本合理分配于特定成本对象。在房地产开发中,不仅存在某一项工作可能存在多个成本动因,如何来合理有效地选择成本动因;亦存在某项特定成本并无直接联系,仍将间接成本分配给无关联的对象,这些问题都值得进一步探讨。

3、注意重要性原则。房产企业间接费用杂而多,各项费用金额有大有小,获取各项费用数据本身的花费有多有少,应依据重要性原则,选择某些经常发生的、额度较大的费用进入ABC核算体系。

4、要在房地产企业中成功实施ABC法,还应特别关注管理上层的支持、信息技术力量的强弱以及与财务、预算系统的集成等。

(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)

篇（2）

    二、房地产开发企业内部控制的原则

    目标性原则。房地产开发企业执行内控制,要满足会计信息真实,满足企业财产物资安全,以此提高经营效率,促使企业贯彻经营方针,确保企业各项业务活动健康进行。有效性原则。并不是所有的房地产开发企业的内部控制度都是一样的,要根据房地产开发企业自身的特点出发,制定出具有实用性和针对性的内控制度,这种内控制度要和企业规模和管理水平相适应,把握内控的控制点,和企业经营效率和管理要求相适应。内部控制度作为企业内部的管理制度,要随企业外部环境、管理要求的变化而不断完善。合法性原则。房地产开发企业内控制度的制定必须按照国家规章制度及法律法规进行,比如我国《会计法》、《企业财务通则》、《企业内部控制基本规范》等,这些都是国家制定的法律法规,因此必须保证企业内控制度及各项经济业务符合有关规定的要求。重要性原则。要明确房地产开发企业的重要事项和次要事项,对于比较重要事项要进行严格控制,对于次重要的事项可根据企业的能力进行简单控制。全面性原则。房地产开发企业的内控制度是针对企业方方面面的控制,要覆盖企业的全部活动和每一项业务,涵盖企业会计工作的各个岗位和企业开发经营的各个环节,对房屋销售、质量安全、投标事项、成本费用等关键点加强控制。相互牵制原则。企业内部控制应对岗位、机构进行合理设置,合理规划各部门的职责权限,能够使各岗位之间相互和监督和制约。为维护财产物资的安全和会计信息的真实,应对业务主办、财产保管、授权批准、稽核考察等职务进行分离。预防为主原则。预防经营活动的违法行为和无效率性是建立企业内部控制制度的主要目的。内控制度的建立要保证企业各项业务有序进行,又要保证企业运行过程中避免浪费、舞弊行为造成的经济损失。成本效益原则。建立企业内部控制制度,要正确处理内部控制和成本控制之间的关系,既要保证内控制度有很好的效果,还要尽可能的节省内部控制成本。

    三、房地产开发企业内部控制的现状问题分析

    (一)资金运作缺乏集中管控房地产行业是一个风险和利润双高的产业,这种庞大的市场需求以及巨大的利润空间,使得房地产开发企业对成本控制、项目建设及营销策划等流程的关注度不够。在巨大的经济利益的驱使下,很多房地产开发企业只重视结果,不去完善和优化业务流程。房地产开发企业根据产品用途可以分为工业、商业和民用地产。针对民用地产,多数房地产企业能够以客户需求为导向,建立有效的决策流程;但对于商业、工业用地,由于没有成熟的运作模式可供参考,在客户满意度、客户价值及客户忠诚度上都缺乏有效的策略,缺乏科学严谨的数据支持。房地产开发企业普遍缺乏高度集成的信息系统来支撑业务流程,管理层和员工之间缺乏上下交流的畅通渠道,优化公司各部门之间冗余的业务流程,使之能够更加合理化、科学化,继而实现业务之间无缝集成是房地产开发企业面临的一大难题。

    (二)项目建设、客户服务、营销策划等流程比较分散很多房地产开发企业缺乏专门、统一的资金管理部门。首先,由于房地产开发企业自身组织机构的特点,一般都会拥有很多子公司,集团公司在对子公司的资金管控过程中,就需要为每一个子公司建立内部账户,但是每一个子公司的账户余额又会在时时的变化,传统人工管理模式下,账簿上的资金记录具有严重滞后性,资金的流向、流量难以掌握清楚,这对资金的安全性是一个极大的挑战,会大大增加企业的资金风险。很多房地产开发企业缺乏先进的信息管理系统,继而导致企业内部出现信息不对称,信息不对称又会导致大量资金闲置,资金在使用和流动过程中很多达到增值作用,企业不能对资源进行合理配置,使资金增值功能大大降低。资金的分散直接导致了贷款利率的上升,缺乏有效地调配手段,产生高额的手续费支出,造成高额贴息支出。

    (三)地产行业市场风险大,评估体系环节薄弱随着房地产项目规模的扩大及技术工艺的提高,各种风险日益增多且错综复杂,房地产的高风险已经引起人们的高度重视,这种高风险是由多种原因造成的。由于土地是组成房地产企业的重要部分,土地作为不可替代的稀有资源,国家利用经济杠杆对此进行宏观调控,其作用比其他商品更为重要,构成了企业最难以控制的风险;其次房地产开发企的产品周期时间比较长,需要对将来进行预测继而对产品进行生产的过程,而未来利润的形成既受经济形势的影响,又受政治制度的引导,这些都决定了房地产开发企业的高风险性。有风险就需要进行风险评估,但目前很多房地产开发企业只是一味追求最低利润,却忽视了高收益背后隐藏的高风险,没有认识到内控的重要性和必要性,在控制程序、控制环境及会计系统等方面都有不稳妥的地方,没有采取风险预警的方式,只是等到风险出现,才着急慌忙的去应对。

    (四)监督职能弱化,内部审计形同虚设房地产开发企业的监督评审一般主要是依靠内部审计部门来实现,但是大部分房地产企业的内审部门都隶属于本公司的财务部门,由同一个领导进行指导,内部审计在形式上缺乏应有的独立性。在内审职能上,大多数房地产开发企业的内部审计工作只是对会计账目进行审核,对企业内各组织结构执行指定职能的效率、内部稽查、评价内控制度等方面,都未能发挥应用的作用。在内部审计岗位的设置上,为了节省人工费用,通常实行一人兼多岗,没有很好的构成内部牵制。在实物监控、货币资金管理、投资和资产处置方面,没有成文的内控制度。

    四、完善宏观调控下房地产开发企业内部控制的方法

篇（3）

一、房地产开发企业成本管控原则

1、全面成本管理原则：“全面”，即“全员”、“全过程”、“全方位”和“全要素”。“全员”不仅指本公司的全体员工，还包括公司的合作伙伴。“全过程”即房地产开发楼盘从调研到楼盘交付使用的各个阶段，融事前、事中、事后成本管理为一体。“全方位”和“全要素”，是指要对房地产开发的所有要素成本、费用进行管控，哪怕是微小的成本也要在成本策略中考虑。

2、动态成本管理原则：波特认为，企业的价值创造活动包括基本活动和辅助活动，这些互不相同但又相互关联的开发经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。企业的纵向联系和横向联系构成价值链，价值链上的每一项价值活动及其相互联系与协调，都会对企业最终能够实现多大的价值造成重要的影响。只有动态管理控制，才能实现整体效益最优基础上的相关企业利益的均衡。

3、目标成本管理原则：目标成本有计划成本、定额成本和标准成本三种类型，具有综合性、科学性、先进性和约束性等特点。目标控制通过对目标的管理，把计划的方针、任务目标和措施等逐一分解落实。制定目标成本时，要注意标准的先进合理性、可考核性和可执行性。

4、质量成本管理原则：质量成本是为了保证必要的开发产品质量、服务质量而发生的成本费用以及因未达到既定质量标准而发生的一切损失之和。质量成本可分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。 “省钱不省质量”，质量成本控制不是单纯降低成本和片面追求企业暂时利益，而是以长远发展和市场竞争的视觉，将成本控制与保证必要的产品质量相联系起来，以保证企业的市场竞争优势。

5、责任成本管理原则：企业应该按照分级分口管理、权责结合、责任到人的原则，建立健全与开发经营管理体制相适应的成本费用管理责任制，建立健全完善的成本费用管理组织机构，把成本费用管理纳入岗位责任制，并做到责、权、利相结合。

6、战略成本管理原则：即以企业的全局发展为对象，按照企业的总体发展战略制定财务成本管理目标。房地产开发企业只有从成本信息结构出发，对企业成本进行全面的控制管理，才能形成长久的竞争力量。才能从根本上把企业的外部环境和内部结构结合起来，房地产开发企业的价值链才能贯穿企业财务成本管理控制的全过程。房地产开发企业战略、财务成本管理策略的制定，必须从企业的竞争环境出发，整合分析竞争对手的价值链，才能形成必要的财务成本管理信息，为制定科学可行的战略方针奠定重要的基础。

7、精细成本管理原则：对成本要素和成本形成过程进行分解，为成本分析和成本管理提供依据，并最终达成成本控制目标。

8、最低化成本管理原则：分析影响各种降低成本的因素，制定可能实现的最低成本目标，通过有效的控制和管理，实现成本管理要求。首先应注意全面研究降低成本的可能性，其次，要研究合理的成本最低化，即一是要从实际出发，二是要注意成本最低化的相对性。

9、例外成本管理原则：例外管理是相对规范管理而言的。在成本费用控制措施实施过程中，有可能发生一些事先不曾预计到的影响因素和状态，这些因素如果不及时处理就会导致不利后果。例外管理原则要求成本费用管理人员重视导致实际耗费脱离标准差异较大的“例外”事项，认真分析这些事项产生的原因和责任主体，对影响成本费用的不利因素进行归类和统计分析，及时采取调整措施，防止不利影响进一步扩展。

二、 房地产开发企业成本管控策略

1、决策阶段的成本管控策略：在整个开发过程中，项目的筛选是最重要的一环。房地产开发企业要想对开发项目进行经济效益分析并做出正确决策，必须做好以下四个环节：（1）市场预测；（2）选择定价目标；（3）土地价格及获取方式；（4）可行性研究。

2、设计阶段的成本管控策略：项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节，设计阶段可以锁定90%以上的可控成本。科学合理的设计，可以降低10%的工程造价。本阶段的成本控制策略：（1）实行设计方案招投标，优化设计；（2）实行限额设计，有效控制造价；（3）加强对设计图纸的会审与审查；（4）深入运用价值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造价。

3、发包阶段的成本管控策略：控制建设项目发包阶段工程造价的有效手段是积极推行建设工程招投标制。发包阶段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通过招标方式选择好施工队伍；（2）加强合同管理，完善合同条款；（3）对大宗材料和大型设备实行单独招标采购；（4）严格履行工程承发包合同；（5）按合同约定及实际完成工程量支付工程进度款；（6）加强对监理单位的管理，主动防范施工单位索赔。

4、采购阶段的成本管控策略：最低的价格和最具竞争力的供应商是项目采购操作中降低成本的关键。制定采购预算，选择并管理供应商，分析采购成本，控制供应成本，开展责任成本管理。降低采购成本的具体措施：（1）实行归口管理；（2）科学的采购分工；（3）集中批量采购；（4）加强材料渠道管理；（5）合理制定采购方案；（6）建立采购价格考核激励和信息管理网络。

5. 建设阶段的成本管控策略：（1）工程造价管理，通过工程付款控制，工程变更费用控制，预防索赔，使实际费用不超过计划投资；（2）施工现场成本控制，项目组层层分解责任，层层分解责任成本，签订责任书；（3）工程变更成本控制，工程变更会导致投资失控，引起停工、返工，必须对工程变更严加控制。

6、竣工阶段的成本管控策略：项目竣工决算成本控制是一个挤压“水分”的过程，应适当调整流程，增加重复审计环节，并进行汇总，反复计算。

7、营销阶段的成本管控策略：房地产开发企业的核心在于整合各种资源，使之产生协同效应。营销过程的成本控制要点：（1）合理有效的推广计划；（2）切实可行的销售通路；（3）高效的资源整合；（4）超强和不折不扣的执行力；（5）及时的效果评估。

三、 房地产开发企业成本管控方法

房地产开发企业应当建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制方法，实行成本定额管理、全员管理、全要素管理和全过程控 制。

1、建立房地产开发企业成本控制系统：即运用现代信息技术，实现成本系统集成分析，从量、价、时、空全方位地考虑成本构成，从时间、空间的角度降低成本。成本控制系统作为房地产企业信息系统的一个子系统，提供给财务、会计、生产管理、销售等相关部门，以供进行财务核算、资金筹集、开发安排、成本控制等方面工作参考使用。

2、加强房地产开发企业成本规划与预算，强化成本预算控制。房地产开发企业成本预算是房地产企业成本控制的主要方法，它要求房地产开发企业加强成本预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。

3、加强房地产开发企业成本定额管理 ：成本定额管理，是在资源价格一定的前提下，通过事先制定单位产品或活动的标准资源消耗量，控制产品成本和期间费用水平的一种成本控制方法。首先，制定标准消耗量，一般方法有经验估计法、类推比较法、统计分析法和技术测定法。其次，要通过成本核算，揭示实际消耗量与定额的差异。最后，分析定额差异的原因，找出责任者，将成本定额管理与经济责任制管理相结合。

4、实行房地产开发企业全面成本管理 ，提高员工成本控制意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制结果。这需要领导推动和全员参与。

5、推行房地产开发企业质量成本控制：（1）确定最优质量成本，并以此为质量成本控制的总目标；（2）建立健全质量成本管理的组织体系；（3）应坚持预防为主的方针；（4）计算和分析质量成本差异，寻找原因，以采取相应措施加以控制。

6、房地产开发企业利用ERP进行成本控制：ERP集信息技术与系统化管理思想于一身，反映时代对房地产开发企业合理配置资源，最大化地创造社会财富的要求，成为房地产企业在信息时代生存、发展的基础。ERP整合了房地产企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力资源、计算机硬件、计算机软件和网络资源，对采购、开发、成本、分销、财务、人力资源等进行规划，以达到最佳资源组合，取得最佳效益。

四、作业成本管理在房地产开发企业成本管控中的运用

1、作业成本管理的涵义：作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息为基础的成本管理，在对作业及作业链全面分析的基础上，利用作业成本核算或作业成本法提供的信息，面向全过程的系统化、动态化和前瞻性的成本控制方法。

2、作业成本法的计算：作业成本法是以作业为计算产品成本的中间桥梁，通过作业动因来确认和计量各作业中心的成本，并以作业动因为基础来分配间接费用的一种成本计算方法。作业成本计算的核心是在计算产品成本时，先将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本这些事项产生的原因和责任主体，对影响成本费用的不利因素进行归类和统计分析，及时采取调整措施，防止不利影响进一步扩展。

二、 房地产开发企业成本管控策略

1、决策阶段的成本管控策略：在整个开发过程中，项目的筛选是最重要的一环。房地产开发企业要想对开发项目进行经济效益分析并做出正确决策，必须做好以下四个环节：（1）市场预测；（2）选择定价目标；（3）土地价格及获取方式；（4）可行性研究。

2、设计阶段的成本管控策略：项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节，设计阶段可以锁定90%以上的可控成本。科学合理的设计，可以降低10%的工程造价。本阶段的成本控制策略：（1）实行设计方案招投标，优化设计；（2）实行限额设计，有效控制造价；（3）加强对设计图纸的会审与审查；（4）深入运用价值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造价。

3、发包阶段的成本管控策略：控制建设项目发包阶段工程造价的有效手段是积极推行建设工程招投标制。发包阶段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通过招标方式选择好施工队伍；（2）加强合同管理，完善合同条款；（3）对大宗材料和大型设备实行单独招标采购；（4）严格履行工程承发包合同；（5）按合同约定及实际完成工程量支付工程进度款；（6）加强对监理单位的管理，主动防范施工单位索赔。

4、采购阶段的成本管控策略：最低的价格和最具竞争力的供应商是项目采购操作中降低成本的关键。制定采购预算，选择并管理供应商，分析采购成本，控制供应成本，开展责任成本管理。降低采购成本的具体措施：（1）实行归口管理；（2）科学的采购分工；（3）集中批量采购；（4）加强材料渠道管理；（5）合理制定采购方案；（6）建立采购价格考核激励和信息管理网络。

5. 建设阶段的成本管控策略：（1）工程造价管理，通过工程付款控制，工程变更费用控制，预防索赔，使实际费用不超过计划投资；（2）施工现场成本控制，项目组层层分解责任，层层分解责任成本，签订责任书；（3）工程变更成本控制，工程变更会导致投资失控，引起停工、返工，必须对工程变更严加控制。

6、竣工阶段的成本管控策略：项目竣工决算成本控制是一个挤压“水分”的过程，应适当调整流程，增加重复审计环节，并进行汇总，反复计算。

7、营销阶段的成本管控策略：房地产开发企业的核心在于整合各种资源，使之产生协同效应。营销过程的成本控制要点：（1）合理有效的推广计划；（2）切实可行的销售通路；（3）高效的资源整合；（4）超强和不折不扣的执行力；（5）及时的效果评估。

三、 房地产开发企业成本管控方法

房地产开发企业应当建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制方法，实行成本定额管理、全员管理、全要素管理和全过程控 制。

1、建立房地产开发企业成本控制系统：即运用现代信息技术，实现成本系统集成分析，从量、价、时、空全方位地考虑成本构成，从时间、空间的角度降低成本。成本控制系统作为房地产企业信息系统的一个子系统，提供给财务、会计、生产管理、销售等相关部门，以供进行财务核算、资金筹集、开发安排、成本控制等方面工作参考使用。

2、加强房地产开发企业成本规划与预算，强化成本预算控制。房地产开发企业成本预算是房地产企业成本控制的主要方法，它要求房地产开发企业加强成本预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。

3、加强房地产开发企业成本定额管理 ：成本定额管理，是在资源价格一定的前提下，通过事先制定单位产品或活动的标准资源消耗量，控制产品成本和期间费用水平的一种成本控制方法。首先，制定标准消耗量，一般方法有经验估计法、类推比较法、统计分析法和技术测定法。其次，要通过成本核算，揭示实际消耗量与定额的差异。最后，分析定额差异的原因，找出责任者，将成本定额管理与经济责任制管理相结合。

4、实行房地产开发企业全面成本管理 ，提高员工成本控制意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制结果。这需要领导推动和全员参与。

5、推行房地产开发企业质量成本控制：（1）确定最优质量成本，并以此为质量成本控制的总目标；（2）建立健全质量成本管理的组织体系；（3）应坚持预防为主的方针；（4）计算和分析质量成本差异，寻找原因，以采取相应措施加以控制。

6、房地产开发企业利用ERP进行成本控制：ERP集信息技术与系统化管理思想于一身，反映时代对房地产开发企业合理配置资源，最大化地创造社会财富的要求，成为房地产企业在信息时代生存、发展的基础。ERP整合了房地产企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力资源、计算机硬件、计算机软件和网络资源，对采购、开发、成本、分销、财务、人力资源等进行规划，以达到最佳资源组合，取得最佳效益。

四、作业成本管理在房地产开发企业成本管控中的运用

1、作业成本管理的涵义：作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息为基础的成本管理，在对作业及作业链全面分析的基础上，利用作业成本核算或作业成本法提供的信息，面向全过程的系统化、动态化和前瞻性的成本控制方法。

2、作业成本法的计算：作业成本法是以作业为计算产品成本的中间桥梁，通过作业动因来确认和计量各作业中心的成本，并以作业动因为基础来分配间接费用的一种成本计算方法。作业成本计算的核心是在计算产品成本时，先将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给产品成本。作业成本法核算包括四大要素：资源、作业、成本对象和成本动因。作业成本法核算包括两个阶段：（1）首先鉴别出消耗资源的作业，然后确认成本动因，计算归集资源费用到作业；（2）明确成本计算对象，确认作业动因，并把各作业汇集的成本分配给相关的成本对象。

3、作业成本管理的原理：将房地产开发企业的工作流程视为一系列作业的集合，根据市场需求，以顾客订单为起点，采取“倒挤法”，从后向前确定相关作业，核定作业消耗量、作业成本，揭示资源动因、作业动因，并进而进行成本动因管理、作业管理，以消除不增值作业，提高增值作业运作效率，减少供、产、销各环节的存货积压、资金占用，提高公司经营效益。

4、作业成本管理的程序和内容：（1）在熟悉生产经营流程的基础上识别和认定作业，并根据同质性原理归并相关作业，建立作业中心，认定增值作业和不增值作业；（2）建立作业成本控制标准，即寻找增值高效作业的资源耗费水平；（3）计算实际作业成本，即一定期间内作业中心或作业归集的实际资源费用之和；（4）作业成本差异计算与分析；（5）业绩评价、持续改善。

5、作业成本管理的基本方法：以作业为成本控制点，对作业进行价值分析是作业基础成本控制的基本方法。作业价值分析是通过对作业的识别与计量、资源费用的归集与确认、产出消耗作业的确认与计量、产出成本费用的归集等步骤方法，分析评价作业的有效性和增值性，以提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值的一种分析方法。作业价值分析包括资源动因价值分析、作业动因价值分析和作业的综合分析。作业价值分析的一般程序：（1）按产品类别进行全过程调查；（2）识别、计量作业，建立作业中心；（3）归集资源费用到相应的作业；（4）分析作业消耗资源的有效性；（5）归集作业成本为作业成本库，选择代表作业，计量成本动因率；（6）确认、计量产出消耗的作业；（7）计算、归集产出的作业成本；（8）分析作业对产出的贡献，区别增值作业和不增值作业。通过作业价值分析可以通过以下几种方式降低成本：①减少作业所需要的时间和资源，改善增值作业的效率；②消除不增值作业；③当其他条件相同时，选择成本最低的作业；④利用资源集成原理，尽量实现资源共享与作业共享；⑤利用作业成本计算提供的信息，编制资源使用计划，重新配置未使用资源。

6、作业成本管理在房地产开发企业中的具体运用：

（1）准确核算房地产项目开发成本。目前房地产开发企业忽视开发间接费用的核算。通常是将各开发间接费用项目金额汇总，按直接开发成本比例法或工程造价比例法分配计入单位产品开发成本。由于作业成本法能使间接费用准确分配，可将作业成本法引入到房地产开发成本核算中，具体步骤如下：①结合房地产开发企业的实际特点，以房地产开发过程中各工序为基准划分各项作业，建立作业中心，并确认房地产行业开发过程中发生的各项间接费用；②根据房地产开发过程中各项间接费用的发生原因，结合开发实际，找出各项成本动因，并建立作业成本库及其成本动因分析表；③确定成本分配率，归集各项作业成本费用，并分配计入各开发产品成本。

（2）整合、再造房地产项目开发流程。房地产业和其他行业相比，其流程的柔性更强、弹性更大、受项目所处环境变化的影响大、在项目开发过程中不确定的因素较多，即使相同类型的项目，由于其资金、地域、管理能力等的差异也会存在不同的流程。因此，作业成本管理在房地产业应用将具有更广阔的前景。作业成本管理是一个基于流程的动态系统，通过价值链分析房地产开发全部价值活动，全面地认识和把握开发全过程的主要成本动因，将作业细分为增值作业和不增值作业，对于不增值和低效作业，房地产企业应在开发过程中予以剔除，横向对比竞争对手价值链和纵向对比产业价值链，并对作业进行分析、整合、选择，使各项作业之间形成较为理想的作业链，确保各项必要作业都以最高效率完成，改善房地产开发项目成本构成和提高作业的质量及效率，打造房地产开发企业核心竞争力。

整合、再造房地产项目开发流程的步骤如下：①绘制现有项目开发流程图，描述流程中的活动；②借助鱼刺图等工具发现现有项目开发流程中存在的问题，按照问题的重要性，确定解决问题的优先顺序；③寻求解决问题的方法，并由专人负责实施；④评估实施结果，修正解决方案，重新实施；⑤进行下一个问题的解决；⑥进行新一轮的流程分析，使整个房地产项目开发流程更精练，各环节更自然地衔接。通过流程优化重组，提高房地产开发项目流程的运作效率。

（3）作业分析。整合、再造房地产项目开发流程后，进一步对流程中的各项作业进行分析，具体来讲，对各作业进行作业动因价值分析、资源动因价值分析和作业的综合分析。作业动因价值分析的目的在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异，了解成本形成过程及产生原因，并就间接费用进行成本控制，在房地产开发过程中，作业动因有产品产量、工时、企业的生命周期等各种变量因素。资源动因反映了作业中心对间接资源的耗用情况，将间接费用按资源动因分配到各房地产开发业务中。通过分析各作业中心所用资源，对开发产品耗费资源进行全面而详细的追溯，能有效地减少资源浪费，提高资源利用效率。为了有效控制项目建设各阶段的成本，不仅要进行作业动因价值分析与资源动因价值分析，还必须进行作业的综合分析，保证各作业中心能合理衔接，最大限度减少重叠与浪费现象。

参考文献：

[1]贺智东主编.房地产企业财务管理.广东经济出版社.2010

篇（4）

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0075-02

1房地产开发项目全面风险管理的方法

全面风险管理方法是风险管理流程实施的具体手段，建立风险管理方法体系有助于各个流程的具体执行。经过多年的发展，项目风险管理的方法更加成熟和多样化，为房地产开发项目全部风险的全面分析提供了可能。房地产开发项目风险管理方法体系犹如一个方法库，将各个流程的风险管理方法汇总起来，比较各种方法的优点和缺点，找出其在房地产开发项目风险管理中的适用范围，在进行项目风险管理时，可以针对各个阶段的特点快速选择有效的方法进行风险的定性和定量分析。

在全面风险管理框架中目标体系是核心，所有的人员、流程和方法必须围绕风险管理的目标制定和执行；组织体系是基础，从组织制度上保证风险管理各项工作的顺利进行，培养全员风险管理的氛围；流程体系是关键，房地产开发项目全过程的风险都要按照风险管理流程进行风险识别、风险分析、风险处理和风险监控；方法体系是手段，促进全部风险的管理。四大体系相辅相成，共同构成了一个相对完整的房地产项目全面风险管理体系。各个体系的具体关系（如图1）。

2房地产开发项目全面风险管理的流程

2.1房地产开发项目风险识别

房地产开发项目风险识别是风险管理的基础。主要用来确定风险来源和进行风险分类的过程。风险识别是在房地产开发项目工作分解的基础上进行的，即针对房地产开发项目的不同阶段，进行风险识别。不同阶段的风险因素不同，风险分类和分组的依据也不同。

2.2房地产开发项目风险评估

房地产开发项目风险评估是通过对风险的定性分析和定量分析，估计房地产开发项目风险发生的概率和可能产生的后果，在此基础上将风险按照高、中、低风险对风险进行排序，编制风险列表，最后根据风险的程度进行专题风险研究的过程。值得注意的是，房地产开发项目的进度、成本、质量风险分析的范围比建筑工程项目的进度、成本和质量的范围要宽，应该从项目可行性研究、项目规划设计、建设和经营各个阶段的工作特点来对其可能出现的风险进行分析。

2.3房地产开发项目风险监控

房地产开发项目风险监控是对风险应对计划执行情况的修正和提高的过程，也是房地产开发项目风险管理有效实施的保障。风险监控不仅仅依据风险应对计划采取风险应对措施，还应该随着项目的深入，对风险识别、评估的结果进行修正，对风险应对计划进行修改，即风险识别、评估、应对、监控和再识别的循环过程。

3房地产开发项目全面风险的应对策略

3.1风险回避

风险回避是根据风险预测评价，经过权衡利弊得失，采取放弃、中止开发项目，或改变开发项目条件，以避开风险源地，从根本上消除风险隐患的措施。通常潜在威胁发生可能性太大，或可能损失后果太严重，又无其他风险管理措施可用时，常采用风险回避。风险回避的做法大体可分为两种：一种是放弃或终止某项可能引起风险损失的活动；另一种是改变活动方案，或改变工作方法。可以看出，风险回避是一种消极的防范手段，有些迫不得己的意味。因为回避风险虽然能避免损失，但同时也失去了获利的机会。所以，在选取风险应对措施时最好慎用风险回避这种防范手段。

3.2风险控制

风险控制是指在风险事件发生前、发生时及发生后，采取的降低风险损失发生概率，缩小风险损失程度的措施。根据风险控制目的，风险控制可以分为风险预防和风险抑制。前者以降低风险损失发生概率为目的；后者以缩小风险的损失程度为目的。风险控制从主动采取预防措施入手，消除和减少风险隐患，降低损失发生频率和损失程度。因而，它是一种积极的风险管理措施。由于风险控制措施成本低、效益好，不会产生不良后遗症。因此对于房地产开发过程中的种种风险，应优先采用风险控制措施。3.3风险转移

风险转移是指开发商在开发过程中，有意识地将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他经济单位承担所采取的措施。风险转移与风险回避不同，它不是放弃或中止项目开发，而是将开发活动中风险可能所致损失的法律责任转嫁给他人承担。风险转移也不同于风险控制，它不像风险控制那样是直接调节风险因素达到降低风险损失概率和程度，而是将风脸转移出去而间接达到降低自身的损失程度。

风险转移的主要途径有合同、保证、期货和保险。合同形式有固定总价合同、成本报酬合同、单价合同等；保险有财产保险、责任保险和人身险。各种合同的对开发商和承包商的风险影响程度不同，开发商可以根据项目的情况，采取适当的合同形式，合理转移风险，参见表1。

风险转移一般在以下情况下采用：（1）风险的转移方和被转移方（风险接受方）之间的损失可以清楚地计算和划分，否则双方之间无法进行风险转移；（2）被转移人能够且愿意承担适当的风险；（3）风险转移的成本低于其他风险管理措施。

3.险自留

风险自留是房地产开发者自己承担风险事件所致损失。在房地产开发中，对一些无法回避，难以控制和转移的风险，或因冒该风险可能获得较大利益时，在不影响开发者根本利益、大局利益的前提下，常采取风险自留措施。风险自留可分成两大类：计划性风险自留和非计划性风险自留。计划性风险自留是主动风险自留，其具体措施有：（l）自己保险；（2）专属保险；（3）损失摊销；（4）借款补偿；（5）自负额保险。非计划自留是被动自留，通过风险应急准备金来应对。风险自留对策应与风险控制对策结合使用，实行风险自留对策时，应尽可能地保证重大项目风险己经保险或实施了风险控制计划。风险自留对策也应与保险对策相比较，以便做出更利于节约风险管理成本的决定。

3.5风险利用

风险利用是指开发商利用人们惧怕风险、追求安全的心理，通过参与确实存在风险的开发活动，依靠自身扎实的风险管理工作，兴利抑弊，谋求自身最大收益的行为。风险利用是风险管理的较高层次，对风险管理人员的管理水平要求较高，必须具有丰富的项目经验，娴熟的技巧和高度的应变能力，才能对风险的可利用性和可利用价值进行分析，有效利用。例如在当前的土地市场化的条件下，经营性土地必须通过招拍挂的方式取得。但是有些精明的房地产开发商却另辟蹊径，从土地一级开发入手，通过争取某地块土地一级开发的开发权，为获得二级开发权打基础。因为如果进行了土地一级开发，就从某种程度上提前对土地的相关信息进行了了解。在进行土地进入二级市场上市交易时具有先天的优势，获取二级开发权的几率就更大。即所谓的“曲线拿地”，就是很好地利用了政策风险。

4房地产开发项目全面风险应对中注意的问题

4.1制定风险应对计划应具有针对性

风险应对计划的制定是风险管理的关键环节，由于项目的独特性和唯一性，在制定应对措施时不可能照搬现有的模式，必须根据项目自身的条件和项目风险识别、评估的结果，提出有针对性的解决方案。同时在制定应对计划时必须克服侥幸心理，为了减少费用支出，不对风险做有效的防范。

4.2注重应对管理方法的组合

无论是风险控制、风险转移还是风险自留等，每种风险应对措施都有它的局限性，面对复杂多变的风险，应注重多种方法的组合，根据项目的具体情况做出多种方案，按照优先级进行排序，避免单一方案无效带来的措手不及。

4.3注意应对管理的经济性

为了避免或减轻风险获取较高的回报，必须付出一定的代价。但是本着节省的原则，有必要对应对措施的有效性和经济性做一个综合评估。比如在应对不可预测的风险时，往往可以采取保险或风险自留的方法，但是哪个方法更转经济有效呢，就可以根据投保的费用和风险预留金的支出做一个比较，从而选出更加经济有效的措施。

参考文献

［1］陈蕾.当前房地产宏观调控政策特点及政策效应思考［J］.中国城市经济，2007，（8）.

篇（5）

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0075-02

1 房地产开发项目全面风险管理的方法

全面风险管理方法是风险管理流程实施的具体手段，建立风险管理方法体系有助于各个流程的具体执行。经过多年的发展，项目风险管理的方法更加成熟和多样化，为房地产开发项目全部风险的全面分析提供了可能。房地产开发项目风险管理方法体系犹如一个方法库，将各个流程的风险管理方法汇总起来，比较各种方法的优点和缺点，找出其在房地产开发项目风险管理中的适用范围，在进行项目风险管理时，可以针对各个阶段的特点快速选择有效的方法进行风险的定性和定量分析。

在全面风险管理框架中目标体系是核心，所有的人员、流程和方法必须围绕风险管理的目标制定和执行；组织体系是基础，从组织制度上保证风险管理各项工作的顺利进行，培养全员风险管理的氛围；流程体系是关键，房地产开发项目全过程的风险都要按照风险管理流程进行风险识别、风险分析、风险处理和风险监控；方法体系是手段，促进全部风险的管理。四大体系相辅相成，共同构成了一个相对完整的房地产项目全面风险管理体系。各个体系的具体关系（如图1）。

2 房地产开发项目全面风险管理的流程

2.1 房地产开发项目风险识别

房地产开发项目风险识别是风险管理的基础。主要用来确定风险来源和进行风险分类的过程。风险识别是在房地产开发项目工作分解的基础上进行的，即针对房地产开发项目的不同阶段，进行风险识别。不同阶段的风险因素不同，风险分类和分组的依据也不同。

2.2 房地产开发项目风险评估

房地产开发项目风险评估是通过对风险的定性分析和定量分析，估计房地产开发项目风险发生的概率和可能产生的后果，在此基础上将风险按照高、中、低风险对风险进行排序，编制风险列表，最后根据风险的程度进行专题风险研究的过程。值得注意的是，房地产开发项目的进度、成本、质量风险分析的范围比建筑工程项目的进度、成本和质量的范围要宽，应该从项目可行性研究、项目规划设计、建设和经营各个阶段的工作特点来对其可能出现的风险进行分析。

2.3 房地产开发项目风险监控

房地产开发项目风险监控是对风险应对计划执行情况的修正和提高的过程，也是房地产开发项目风险管理有效实施的保障。风险监控不仅仅依据风险应对计划采取风险应对措施，还应该随着项目的深入，对风险识别、评估的结果进行修正，对风险应对计划进行修改，即风险识别、评估、应对、监控和再识别的循环过程。

3 房地产开发项目全面风险的应对策略

3.1 风险回避

风险回避是根据风险预测评价，经过权衡利弊得失，采取放弃、中止开发项目，或改变开发项目条件，以避开风险源地，从根本上消除风险隐患的措施。通常潜在威胁发生可能性太大，或可能损失后果太严重，又无其他风险管理措施可用时，常采用风险回避。风险回避的做法大体可分为两种：一种是放弃或终止某项可能引起风险损失的活动；另一种是改变活动方案，或改变工作方法。可以看出，风险回避是一种消极的防范手段，有些迫不得己的意味。因为回避风险虽然能避免损失，但同时也失去了获利的机会。所以，在选取风险应对措施时最好慎用风险回避这种防范手段。

3.2 风险控制

风险控制是指在风险事件发生前、发生时及发生后，采取的降低风险损失发生概率，缩小风险损失程度的措施。根据风险控制目的，风险控制可以分为风险预防和风险抑制。前者以降低风险损失发生概率为目的；后者以缩小风险的损失程度为目的。风险控制从主动采取预防措施入手，消除和减少风险隐患，降低损失发生频率和损失程度。因而，它是一种积极的风险管理措施。由于风险控制措施成本低、效益好，不会产生不良后遗症。因此对于房地产开发过程中的种种风险，应优先采用风险控制措施。

3.3 风险转移

风险转移是指开发商在开发过程中，有意识地将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他经济单位承担所采取的措施。风险转移与风险回避不同，它不是放弃或中止项目开发，而是将开发活动中风险可能所致损失的法律责任转嫁给他人承担。风险转移也不同于风险控制，它不像风险控制那样是直接调节风险因素达到降低风险损失概率和程度，而是将风脸转移出去而间接达到降低自身的损失程度。

风险转移的主要途径有合同、保证、期货和保险。合同形式有固定总价合同、成本报酬合同、单价合同等；保险有财产保险、责任保险和人身险。各种合同的对开发商和承包商的风险影响程度不同，开发商可以根据项目的情况，采取适当的合同形式，合理转移风险，参见表1。

风险转移一般在以下情况下采用：（1）风险的转移方和被转移方（风险接受方）之间的损失可以清楚地计算和划分，否则双方之间无法进行风险转移；（2）被转移人能够且愿意承担适当的风险；（3）风险转移的成本低于其他风险管理措施。

3.4 风险自留

风险自留是房地产开发者自己承担风险事件所致损失。在房地产开发中，对一些无法回避，难以控制和转移的风险，或因冒该风险可能获得较大利益时，在不影响开发者根本利益、大局利益的前提下，常采取风险自留措施。风险自留可分成两大类：计划性风险自留和非计划性风险自留。计划性风险自留是主动风险自留，其具体措施有：（l）自己保险；（2）专属保险；（3）损失摊销；（4）借款补偿；（5）自负额保险。非计划自留是被动自留，通过风险应急准备金来应对。风险自留对策应与风险控制对策结合使用，实行风险自留对策时，应尽可能地保证重大项目风险己经保险或实施了风险控制计划。风险自留对策也应与保险对策相比较，以便做出更利于节约风险管理成本的决定。

3.5 风险利用

风险利用是指开发商利用人们惧怕风险、追求安全的心理，通过参与确实存在风险的开发活动，依靠自身扎实的风险管理工作，兴利抑弊，谋求自身最大收益的行为。风险利用是风险管理的较高层次，对风险管理人员的管理水平要求较高，必须具有丰富的项目经验，娴熟的技巧和高度的应变能力，才能对风险的可利用性和可利用价值进行分析，有效利用。例如在当前的土地市场化的条件下，经营性土地必须通过招拍挂的方式取得。但是有些精明的房地产开发商却另辟蹊径，从土地一级开发入手，通过争取某地块土地一级开发的开发权，为获得二级开发权打基础。因为如果进行了土地一级开发，就从某种程度上提前对土地的相关信息进行了了解。在进行土地进入二级市场上市交易时具有先天的优势，获取二级开发权的几率就更大。即所谓的“曲线拿地”，就是很好地利用了政策风险。

4 房地产开发项目全面风险应对中注意的问题

4.1 制定风险应对计划应具有针对性

风险应对计划的制定是风险管理的关键环节，由于项目的独特性和唯一性，在制定应对措施时不可能照搬现有的模式，必须根据项目自身的条件和项目风险识别、评估的结果，提出有针对性的解决方案。同时在制定应对计划时必须克服侥幸心理，为了减少费用支出，不对风险做有效的防范。

4.2 注重应对管理方法的组合

无论是风险控制、风险转移还是风险自留等，每种风险应对措施都有它的局限性，面对复杂多变的风险，应注重多种方法的组合，根据项目的具体情况做出多种方案，按照优先级进行排序，避免单一方案无效带来的措手不及。

4.3 注意应对管理的经济性

为了避免或减轻风险获取较高的回报，必须付出一定的代价。但是本着节省的原则，有必要对应对措施的有效性和经济性做一个综合评估。比如在应对不可预测的风险时，往往可以采取保险或风险自留的方法，但是哪个方法更经济有效呢，就可以根据投保的费用和风险预留金的支出做一个比较，从而选出更加经济有效的措施。

参考文献

［1］陈蕾.当前房地产宏观调控政策特点及政策效应思考［J］.中国城市经济，2007，（8）.

篇（6）

居住地：深圳

电　话：138********（手机）

E-mail：

最近工作 [2 年4个月]

公　司：XX房地产开发有限公司

行　业：房地产开发

职　位：营销主管

最高学历

学　历：本科

专　业：房地产经营管理

学　校：深圳大学

自我评价

为人处事认真踏实，有很强的责任心；有团队合作精神，有激情，有较强的组织与沟通能力；有一线施工现场工作经验，负责海外大型项目的预算及成本管控工作，积累了丰富的项目经验。

求职意向

到岗时间： 一个月内

工作性质： 全职

希望行业： 房地产开发

目标地点： 深圳

期望月薪： 面议/月

目标职能： 部门主管

工作经验

2009/8—至今：XX房地产开发有限公司[ 2年4个月]

所属行业： 房地产开发

营销部 营销主管

1.在《XX别苑》项目担任营销主管工作，主要负责：

2.案场管理，保证案场流程规范，监督案场制度的执行，负责帮助销售人员解决销售过程中的各种疑难问题；

3.负责人员招聘、确定岗位分配及管理；

4.组织销售人员进行市场调研，销售资料、说辞的汇总、整合、制定；

5.参与定期营销方案的制定、参与产品定价方案的讨论、制定；

6.负责销售人员的业务培训（接待流程、签约流程、合同制定、按揭手续、入住流程、房产证下发手续等）负责销售人员考核工作；

7.负责成交、交款、催款工作的统计，与各有关部门协调相关工作，制作报表；

8.所带团队销售业绩排名“月冠军”，“年冠军”，XX年下半年成交金额占总成交额的70%，超额完成销售任务。

---------------------------------------------------------------------

2008/7--2009 /7：XX物业有限公司 [ 1年]

所属行业： 物业管理/商业中心

商业物业管理（客户服务、行政管理） 物业管理经理/主管

1、负责商铺的日常管理、协调处理投诉及安排协调维修工作；

2、协助开发商商业管理部门对业主、包租商铺、租赁商户的梳理管理工作；

3、协助开发商商业管理部门操作商铺招商工作；

4、协调商务区对于商业街及商业综合体的行政管理规范；

5、参与协调和执行各级领导的参观及考察工作；

6、监管小区会所工作。

教育经历

2004/9--2008 /7 深圳大学 房地产经营管理 本科

证 书

2007/7 国家注册二级建造师

2007/6 国家造价员资格证

2006/12 大学英语六级

篇（7）

虽然房地产行业与其他的制造业或者是商品流通行业相比，在经营模式、会计核算过程中都有一定的差距，但是他们发展的目的是一致的，房地产开发公司的最根本目的也是为了追求最大的经济效益。由于当前我国的经济发展，房地产行业也迎来了快速发展的时期，房地产开发公司的数量在不断增加，导致房地产行业竞争不断加剧，房地产开发公司要想在众多的公司中脱颖而出，占据有利的市场地位，那么就需要拉开房地产开发成本和销售额之间的差距，因为当前房地产销售基本上是一致的，所以房地产开发公司只能从降低成本方面入手了。

一、房地产开发公司成本管理存在的问题

1、没有全面了解成本管理的涵义

房地产开发公司成本管理是对房地产项目的所有环节进行的成本控制。但是在一些房地产开发公司中对成本管理的重视程度不够，没有设置相应的成本管理部门，公司的成本管理都是由财务部门兼职进行的，没有将成本管理当成是公司一项日常的管理工作进行。另外一些房地产开发公司认识成本管理就是工程造价管理，成本管理应该是房地产项目预算部门的事情，没有对成本管理全面认识，也就没有形成全过程的，全方位的成本管理理念。

2、合同管理不到位

合同是保证房地产开发项目顺利进行的前提条件，有效的合同管理可以减少房地产项目中变更现象的发生。但是从很多房地产开发公司的运行汇总来看，合同管理不到位现象非常普遍。一些房地产项目合同不规范，对于一些细节的东西没有考虑，在成本拆分中就会遇到不少的问题，而且房地产开发公司签订的合同质量也存在隐患。另外在房地产开发公司合同管理中，由于各种因素的影响，变更现象比较严重，而房地产开发公司往往是在结算阶段进行总账的计算，这样往往就增加了工程的成本。

3、资金预算编制不科学

资金是保证房地产开发公司顺利持续发展的重要保障，要针对开发项目制定科学的资金使用计划，从而保证开发项目的顺利进行。但是在当前很多房地产开发公司中，公司对资金计划不重视，往往对整个成本有一定的预测，但是没有对资金进行计划或者是资金使用计划编制不科学，在项目开发过程中没有很强的指导作用，资金使用计划变动比较大，造成房地产开发项目成本的增加，也给公司经营带来较大的风险。

二、解决房地产开发公司成本管理问题的有效策略

1、形成动态的成本管理机制

对于房地产开发公司来说，成本管理应该贯穿于房地产开发项目进行的各个阶段，加强成本管理就是要对各个环节的成本及时掌握，并且采取相应措施进行处理，要形成全过程动态化的成本管理机制。第一，在房地产开发项目中，公司要制定科学的目标成本，房地产开发公司要根据具体的房地产开发项目和市场情况制定相应目标成本，这样在房地产开发项目进行的过程中就能及时掌握动态成本与目标成本之间的关系，保证公司的综合成本在目标成本范围内。第二，加强对过程中动态成本的分析和归纳，将目标成本作为是成本管理的基础和参照，对于开发项目中的各类成本按照一定的规则进行分析，然后将已发生成本与目标成本进行对比，找出差距比较大的成本项目，及时提示相关业务部门采取措施进行成本管理调整。

2、加强合同管理

合同管理是成本管理的一个重要内容，加强合同管理要从以下几个方面做起：首先要重视合同的订立。目前房地产开发公司使用比较多的是招标方式签订合同，因为合同是房地产项目成本实现的基础，在合同订立中要特别注意明确合同双方的权限。建立合同范本库，在订立合同的时候使用一些标准范本保障自身的权益，再根据不同项目的实际情况确定补充一些合同条款。其次要建立合同台帐，对合同的整个执行过程进行管理。包括：合同变更、索赔、违约、争议。合同与成本管理与资金管理有紧密的关系。对于开发商来说对项目的管理和支付的法律依据就是合同。

3、加强资金管理

加强资金管理能提高资金使用效率，为房地产开发公司节省资金成本。资金管理的重点就是要制定资金预算，房地产开发公司要按照工程的规模，安排工程的施工进度，按照工程进度制定合理的资金计划。财务部门根据整个项目的资金收支测算，来制定相应的筹资策略，以保障项目的顺利实施，降低公司经营的风险。多项目公司可采用资金集中管理模式，实行收支两条线管理，提高资金使用效率，降低资金使用成本。

4、建立信息化系统

房地产业上下游产业链长、数据量大、投资周期长、不确定性和风险程度高，强调各方面资源整合能力，多采用外包的方式进行运营分工，因此，在公司的运营过程中，甚至在一个项目中不确定的因素非常多。信息系统强调的是规范性和流程化，通过信息化的实施促进企业标准化的进程，促进企业建立企业经营指标体系和规范管理体系。通过将业务处理标准化和管理核心流程的优化，信息共享和有效传递，避免信息孤岛，避免数据的重复输入，网络信息传递取代人工传递即时有效，实现了企业执行层、管理层、决策层在统一的信息平台上协同工作及分层次应用。从而实现“信息可视化、流程透明化、操作标准化、管理集中化”。

5、建立成本管理责任制

成本管理责任制可以保证房地产开发公司成本管理工作的顺利进行，在一个房地产开发项目中要按照各个环节明确相关人员的成本管理责任，并制定科学的考核指标，定期对成本管理的效果进行评估，采取一定的激励措施，保证成本管理工作的顺利进行。

结论：

在日趋激烈的市场竞争中，房地产开发企业的成本管理能力是生存和发展的根本。通过采取积极地成本管理措施，借助科学的管理手段，形成全员参与，全过程成本控制的意识，提高公司各种资源的使用效率，从而减少在项目开发中的不必要的投入，实现企业经济效益和管理水平的全面提升。

参考文献：

[1]段珺 房地产开发企业成本的管理与控制初探[J]，商业会计， 2009（07）

篇（8）

近年来，购房者和开发商在交房时产生的纠纷越来越突出，而这份规定是成都首次正式规范商品住房的交付流程，不仅维护了购房者的利益，也维护了开发商的合法权益。

下月12日起，必须先验房再收房

《成都市预售商品住房交付使用流程管理规定》（以下简称《规定》）明确指出，开发商不得以缴纳相关税费、签署物业管理文本等作为购房者验房的前提条件，更不能要求购房者先签字收房再去验房。

按照《规定》，交房的流程有四步。第一步，开发商核实购房人身份，本人不能到场的要有书面授权文件；第二步，验房，并进行书面记录；第三步，按房屋实测面积结算差异面积的费用，同时可自愿委托开发商代收相关税费；第四步，办理剩余手续，交钥匙。

《规定》中明确指出，房地产开发企业不得以缴纳相关税费或者签署物业管理文本等作为买受人查验房屋状况的前提条件。此外，《规定》要求在房屋交接检查记录表中确认需要整改的问题，开发企业应在约定时间内予以完成。维修完成后，开发企业应当组织买受人复验，复验结果应经买受人签字确认。同时，《规定》也提醒购房者，不能因小瑕疵而拒绝收房。

交房时购房者要看清9类资料

《规定》中明确，商品住房交付使用前，房地产开发企业应当书面通知买受人交付时限和注意事项。需延期交付的，房地产开发企业应当及时书面告知买受人真实情况、正在采取的措施以及违约责任的承担等，并保持与买受人的信息沟通。

在商品房交付使用时，购房者应该核实哪些资料？在《规定》中明确规定，商品住房交付使用时，房地产开发企业应当在交付现场显著位置向买受人公示9类资料，其中，更是包括了商品房交付使用的投诉相关负责人的联系方式。

据了解，这9类具体包括：（一）商品住房买卖合同约定竣工验收合格的证明；（二）新建住宅附属设施设备交付使用备案证明；（三）住宅工程质量分户验收结果表；（四）商品房面积实测报告；（五）物业服务承接查验协议；（六）住宅质量保证书；（七）住宅使用说明书；（八）商品住房所有权登记中涉及的相关税、费、维修资金缴存标准；（九）房地产开发企业受理处理商品房交付中投诉的相关负责人及其联系方式。其中，新建住宅附属设施设备交付使用备案证明，由项目所在地房管局出具。

另外，在交付使用的商品房项目中，《规定》要求，房地产开发企业应当规范设立总平面示意图、房屋楼栋号标识、行驶方向指引及提（警）示等的标识标牌，字迹、图例应清晰，有条件的可中英文双语标注。

购房者可以举报交房流程的违规操作

篇（9）

（一）开发项目的各项审批手续是否完备

标准：以政府各职能部门批文为准。

责任部门：监理科

（二）是否按照批准的规划完成开发建设

标准：以规划部门验收证明为准

责任部门：监理科

（三）配套设施是否同步完成并办理交付使用手续及落实维护措施

1、市政配套验收项目：道路、排水设施、路灯及其它市政设施。

标准：按照市政行业标准（DB3702/Y057）进行验收。

责任部门：市政办

2、绿化配套验收项目：花草树木及园林小品、雕塑等设施

标准：按照园林绿化行业标准（GBJ301、DB3702/T073-2005、DB3702/T066-2005）进行验收。

责任部门：绿化办

3、环卫配套验收项目：垃圾转运房、公厕等环卫设施。

标准：按照环卫行业标准进行验收。（**市环境卫生管理办法、居住区国家设计规范）

责任部门：环卫办

4、物业管理用房验收项目：是否按照规定配备物业管理用房。

标准：按照《**市物业管理办法》有关规定进行验收。

责任部门：物业办

5、社区用房验收项目：是否按规定配备社区用房

标准：按照《城市居住区规划设计规范》有关规定进行验收。

责任部门：物业办

6、水、暖、电、气、通讯等配套验收项目：水、暖、电、气、通讯等配套设施是否完备

标准：以各专业部门验收证明为准。

责任部门：监理科

（四）单项工程是否通过验收备案：

标准：以工程质量监督站验收证明为准。

责任部门：监理科

（五）拆迁补偿安置是否落实：

标准：以拆迁管理办公室出具证明为准。

责任部门：监理科

（六）前期物业管理是否落实：

标准：以物业管理部门出具证明为准。

责任部门：物业办

（七）开发企业是否按规定结清工程款，是否进行了竣工结算：

标准：以施工企业出具的证明和竣工结算为准。

责任部门：监理科

（八）建设用地红线范围内所有的施工机具、构件、建筑垃圾已全部清除且不存在违章建筑；未对项目周边造成破坏；或者是破坏但经过整治，环境已恢复或美化；项目范围内及周边环境不存在有安全隐患：

标准：以现场勘察为准。

责任部门：监理科

（九）对项目周边未造成破坏；或破坏但经过整治环境已恢复或美化，项目范围内及周边环境不存在有安全隐患，配套相关社区用房。

标准：以现场勘察为准。

参与部门：所在地街道办事处

监理科负责将各部门验收意见汇总并报局领导审批，对符合综合验收条件的项目核发《**市房地产开发竣工综合验收备案书》，并于3日内报市开发局备案。

二、工作流程

（一）房地产开发项目具备验收条件后，开发企业需提报下列资料：

1、综合验收申请；

2、规划验收合格证；

3、物业投入使用许可证；

4、**市建设工程竣工验收备案；

5、施工单位建设出具的工程款结清证明；

6、项目手册；

7、拆迁补偿安置方案落实证明；

8、公建配套产权移交证明；

9、规划总平面图；

10、绿化配套图纸及施工合同；

11、工程竣工结算书。

篇（10）

在全面风险管理框架中目标体系是核心，所有的人员、流程和方法必须围绕风险管理的目标制定和执行；组织体系是基础，从组织制度上保证风险管理各项工作的顺利进行，培养全员风险管理的氛围；流程体系是关键，房地产开发项目全过程的风险都要按照风险管理流程进行风险识别、风险分析、风险处理和风险监控；方法体系是手段，促进全部风险的管理。四大体系相辅相成，共同构成了一个相对完整的房地产项目全面风险管理体系。各个体系的具体关系（如图1）。

2房地产开发项目全面风险管理的流程

2.1房地产开发项目风险识别

房地产开发项目风险识别是风险管理的基础。主要用来确定风险来源和进行风险分类的过程。风险识别是在房地产开发项目工作分解的基础上进行的，即针对房地产开发项目的不同阶段，进行风险识别。不同阶段的风险因素不同，风险分类和分组的依据也不同。

2.2房地产开发项目风险评估

房地产开发项目风险评估是通过对风险的定性分析和定量分析，估计房地产开发项目风险发生的概率和可能产生的后果，在此基础上将风险按照高、中、低风险对风险进行排序，编制风险列表，最后根据风险的程度进行专题风险研究的过程。值得注意的是，房地产开发项目的进度、成本、质量风险分析的范围比建筑工程项目的进度、成本和质量的范围要宽，应该从项目可行性研究、项目规划设计、建设和经营各个阶段的工作特点来对其可能出现的风险进行分析。

2.3房地产开发项目风险监控

房地产开发项目风险监控是对风险应对计划执行情况的修正和提高的过程，也是房地产开发项目风险管理有效实施的保障。风险监控不仅仅依据风险应对计划采取风险应对措施，还应该随着项目的深入，对风险识别、评估的结果进行修正，对风险应对计划进行修改，即风险识别、评估、应对、监控和再识别的循环过程。

3房地产开发项目全面风险的应对策略

3.1风险回避

风险回避是根据风险预测评价，经过权衡利弊得失，采取放弃、中止开发项目，或改变开发项目条件，以避开风险源地，从根本上消除风险隐患的措施。通常潜在威胁发生可能性太大，或可能损失后果太严重，又无其他风险管理措施可用时，常采用风险回避。风险回避的做法大体可分为两种：一种是放弃或终止某项可能引起风险损失的活动；另一种是改变活动方案，或改变工作方法。可以看出，风险回避是一种消极的防范手段，有些迫不得己的意味。因为回避风险虽然能避免损失，但同时也失去了获利的机会。所以，在选取风险应对措施时最好慎用风险回避这种防范手段。

3.2风险控制

风险控制是指在风险事件发生前、发生时及发生后，采取的降低风险损失发生概率，缩小风险损失程度的措施。根据风险控制目的，风险控制可以分为风险预防和风险抑制。前者以降低风险损失发生概率为目的；后者以缩小风险的损失程度为目的。风险控制从主动采取预防措施入手，消除和减少风险隐患，降低损失发生频率和损失程度。因而，它是一种积极的风险管理措施。由于风险控制措施成本低、效益好，不会产生不良后遗症。因此对于房地产开发过程中的种种风险，应优先采用风险控制措施。

3.3风险转移

风险转移是指开发商在开发过程中，有意识地将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他经济单位承担所采取的措施。风险转移与风险回避不同，它不是放弃或中止项目开发，而是将开发活动中风险可能所致损失的法律责任转嫁给他人承担。风险转移也不同于风险控制，它不像风险控制那样是直接调节风险因素达到降低风险损失概率和程度，而是将风脸转移出去而间接达到降低自身的损失程度。

风险转移的主要途径有合同、保证、期货和保险。合同形式有固定总价合同、成本报酬合同、单价合同等；保险有财产保险、责任保险和人身险。各种合同的对开发商和承包商的风险影响程度不同，开发商可以根据项目的情况，采取适当的合同形式，合理转移风险，参见表1。

风险转移一般在以下情况下采用：（1）风险的转移方和被转移方（风险接受方）之间的损失可以清楚地计算和划分，否则双方之间无法进行风险转移；（2）被转移人能够且愿意承担适当的风险；（3）风险转移的成本低于其他风险管理措施。

3.险自留

风险自留是房地产开发者自己承担风险事件所致损失。在房地产开发中，对一些无法回避，难以控制和转移的风险，或因冒该风险可能获得较大利益时，在不影响开发者根本利益、大局利益的前提下，常采取风险自留措施。风险自留可分成两大类：计划性风险自留和非计划性风险自留。计划性风险自留是主动风险自留，其具体措施有：（l）自己保险；（2）专属保险；（3）损失摊销；（4）借款补偿；（5）自负额保险。非计划自留是被动自留，通过风险应急准备金来应对。风险自留对策应与风险控制对策结合使用，实行风险自留对策时，应尽可能地保证重大项目风险己经保险或实施了风险控制计划。风险自留对策也应与保险对策相比较，以便做出更利于节约风险管理成本的决定。

3.5风险利用

风险利用是指开发商利用人们惧怕风险、追求安全的心理，通过参与确实存在风险的开发活动，依靠自身扎实的风险管理工作，兴利抑弊，谋求自身最大收益的行为。风险利用是风险管理的较高层次，对风险管理人员的管理水平要求较高，必须具有丰富的项目经验，娴熟的技巧和高度的应变能力，才能对风险的可利用性和可利用价值进行分析，有效利用。例如在当前的土地市场化的条件下，经营性土地必须通过招拍挂的方式取得。但是有些精明的房地产开发商却另辟蹊径，从土地一级开发入手，通过争取某地块土地一级开发的开发权，为获得二级开发权打基础。因为如果进行了土地一级开发，就从某种程度上提前对土地的相关信息进行了了解。在进行土地进入二级市场上市交易时具有先天的优势，获取二级开发权的几率就更大。即所谓的“曲线拿地”，就是很好地利用了政策风险。

4房地产开发项目全面风险应对中注意的问题

4.1制定风险应对计划应具有针对性

风险应对计划的制定是风险管理的关键环节，由于项目的独特性和唯一性，在制定应对措施时不可能照搬现有的模式，必须根据项目自身的条件和项目风险识别、评估的结果，提出有针对性的解决方案。同时在制定应对计划时必须克服侥幸心理，为了减少费用支出，不对风险做有效的防范。

4.2注重应对管理方法的组合