经营思路和策略汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇经营思路和策略范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

利率市场化是一国金融深化重要的质的标志，当一国利率水平及其结构完全由市场供求、风险程度、通货膨胀以及经济性质等市场因素共同决定时，该国便实现了利率市场化。

美国利率市场化改革从1973年开始，仅利用了短短10时间，虽然利率自由化的迅速实现促进了金融竞争和金融效率，但最终爆发了80年代和90年代国内银行业的危机。

从1978年开始，我国实行由中央银行直接调控基准利率、各商业银行在基准利率一定百分比范围内自行调节存贷款的浮动利率机制。

20世纪80年代以来由于利率风险不能有效控制，导致巨大损失甚至陷入破产境地的银行如美国明尼阿波利斯第一系统银行（First Bank System，Inc.，of Minneapolis），因其错误预测未来利率水平下跌而大量购入政府债券，同时并未对利率风险进行有效管理，在其后利率不断上扬情况下债券价格下跌，使其损失高达5亿美元。因此，商业银行等金融机构必须重视利率市场化条件下的利率风险管理问题。与此同时，我国金融机构对利率风险管理变得十分重要。

2006年至2010五年期间，央行共15次调整一年期金融机构存贷款基准利率，其中有10次上调，5次下调。面对如此大幅度和高频率的利率调整，选择8家国内商业银行进行分析。

二、利率风险的衡量指标

（一）资金缺口

资金缺口（GAP）=利率敏感性资产（Interest Rate Sensitive Assets）-利率敏感负债（Interest Rate Sensitive Liabilities）

利率敏感性比率（IRSR）=

已知：利率敏感性比率大于1时，资金缺口为正；利率敏感性比率小于1时，资金缺口为负；利率敏感性比率等于1时，资金缺口为零。

从利率敏感性比率看，2006-2008年间，全部银行该比率偏离1的程度都在10以内，说明100%的银行都保持了较高的利率风险暴露程度，此时，只有积极正确的资金缺口管理，高利率风险暴露才会带来高净利息收入。

（二）有效持续期缺口（久期）

有效持续期缺口（DGAP）=资产平均持续有效期（ ）-负债平均持续有效期（ ），指总负债与总资产之比， 始终小于1。

从以上分析，我们需要找出我国以商业银行为代表的金融机构的利率风险管理的优点及弊端，并对此进行探讨和研究应当采取什么策略加强利率风险管理防范。

建立起高效的现行的现代利率管理机制；科学准确地预测利率；建立了科学合理的本外币存贷款定价机制；创建适合自身特点的利率风险管理模型。

按揭贷款持续期的计算：

（1）假设银行发放一笔N年期的按揭贷款，贷款金额A万元，合同规定，借款人按月于每月末等额偿还C万元，直到第n年末，已知市场利率为r。该笔贷款的麦考利持续期为：

该笔贷款的修正持续期为：

可以看出，按揭贷款的麦考利久期与贷款的本金和分期偿还金额都无关，只受贷款期限和市场利率的影响。

（2）同理可以计算市场利率为r，每年末支付c 元的永续年金的麦考利久期和修正久期：

三、证券投资组合的持续期

通常对投资组合持续期的计算有两种方法：

篇（2）

收集客户资料是客户经理了解客户、掌握信息的基本手段。客户资料主要包括基本资料、财务资料、信用资料等。

收集客户基本资料。如果是企业客户，其基本资料主要包括营业执照、代码证、税务登记证、章程、验资报告、法人代表身份证等；如果是个人客户，则其基本资料主要包括身份证、户口簿及其家属的资料等。

收集财务资料。客户财务资料主要是资产负债表、利润表、现金流量表等三张会计报表，一般要求收集客户近三年的相关会计报表，通过报表数据计算客户的流动比率、资产负债率、销售利润率、应收账款周转率、现金流量等基本财务指标，初步了解客户财务状况。

收集信用资料。目前收集客户信用资料最简便的方法是通过人民银行征信系统查看客户信用报告。通过信用报告，客户经理可以对客户过往信用记录、当前实有负债、或有负债、担保记录、诉讼情况等一览无余。

与客户进行良好沟通

从沟通的高度来看，贷前调查应从宏观和微观两方面入手。宏观层面上，客户经理要了解客户经营行业在国际国内的总体走势、当前国内对客户经营行业的政策导向等；微观层面上，客户经理要了解客户经营行业在当地的产业集群状况，以及客户在产业集群中的区位优势、经营状况、产品特色、产品的上下链情况等。

从沟通的角度来看，贷前调查应从名誉和信誉两方面入手。客户经理在与客户沟通前有必要通过调查对客户有一个框架性的认识，了解客户的社会认知度，然后通过面对面的交流对客户有一个全方位的认识，并且以此为参考依据对其进行客观评价。客户经理还可以从客户的诚信入手，了解客户过往的信贷关系史，掌握客户的信用意识和信誉度，以此作为判断客户优质与否的重要标准。

从沟通的力度来看，贷前调查应从数量和质量两方面入手。客户经理在与客户沟通的过程中要在所掌握的各方面的数据上下力气，了解客户的资产、负债、现金流、年产量、销售能力、利润率、生产成本、税收、职工人数等数据，对客户的资产规模、资金实力、经营能力等进行大体判断。客户经理还可通过客户对产品品质的要求等，了解客户的管理方法，判断客户的管理理念是否先进。

从沟通的深度来看，贷前调查应从策略和战略两方面入手。客户经理在与客户沟通交流的过程中要深入询问客户的经营策略、销售策略、管理策略等。经营策略是客户团队的智慧所在，策略正确，生产经营就相对顺利。客户经理还要关注客户的发展战略，判断客户发展战略的可行性，从而洞察客户的发展前景。

实地调查突出“四诊法”

望：看生产饱和度，看工作秩序。生产饱和度是客户经营项目是否良好运作的重要指标，生产饱和，说明经营状况良好，生产停滞，说明经营存在问题。工作秩序体现了员工素质，但更多的还是反映了客户的管理水平。客户经理可以以工作秩序中折射出的管理水平与员工素质作为对客户评判的依据之一。

篇（3）

定义：特色餐厅是指具有鲜明主题，围绕一定时期、地域的人物、文化艺术、风土人情、宗教信仰、神话传说等设计菜单、服务方式和程序，营造就餐氛围，满足客人对餐饮的多元化需求，并力图在社会公众中树立独特形象的餐厅。

特点：特色餐厅是餐饮文化发展、传播到一定阶段的产物，它具有鲜明的地域、宗教、历史、文化等人文特征，它对餐饮文化或是继承，或是发展，或是创新，代表了目前菜肴制作水平和餐饮企业经营策略的较高水准，也体现了管理者的经营思路和对市场的敏感程度。

（来源：文章屋网 ）

篇（4）

利益大于立场

就一个区域内而言，经销商之间由于上游厂家的“同性排斥”而显得壁垒森严，不同厂家的经销商基本上是画地为牢，经销商大多是站在厂家的立场上捍卫即得利益。但在坚持这种立场的同时我们也看到了，在相同的网络终端渠道上肉搏拼杀，经销商扮演了角斗士的角色。坚守厂家的立场，似乎有其道义上的理由，但厂家立场始终凌驾于经销商利益之上时，我们能否说：酒业蓬勃发展的十年，其实就是经销商悲壮跋涉的十年。

物换星移，新形势下的区域经销商应该打破“常规”，让利益驾御于立场之上。换言之，区域市场不应该完全被厂家所主导，经销商以利益为主导的经营思路和策略必然是理性和实事求是的，少了厂家的“唆使”， 区域经销商之间才有可能走横向发展之路。毕竟区域内不同经销商经营风格、策略思路、团队执行力等不尽相同，尺有所短、寸有所长，此所谓化干戈为玉帛。

专业度大于小而全

区域经销商常态的经营思维是全渠道（商超、餐饮、流通、特通）多系列（白酒、啤酒、红酒、黄酒及饮料），一方面降低渠道成本，另一方面获取更多的利润来源，这些都无可厚非。但一个不争的事实，如此经营思路造就的经营规模普遍性的相对弱小，大多都是挣扎在如何解决存活的阶段上。而且在自身企业品牌塑造、运营体系构建以及消费者培养和教育等方面，几乎都无暇顾及，而这些却都关乎能否存活的更好更长久的问题。解决的核心手段就是专业度。

如何由区域市场内小而全的模式转变为精准专业营销，区域经销商首先要学会做减法，分两个方面：一是专注于一个渠道业态的布局。随着渠道业态的发展至今，商超、餐饮、流通及特通已经不是你想做就能做的阶段了，没有专业的运营思路和技术团队将不足以支撑长久。时下，区域经销商在市场内全渠道覆盖的潜台词：华而不实！二是专注于一个产品系列的锤炼。白酒、啤酒、红酒、黄酒等酒品，就本质而言有着显著的差异而不是在渠道通路上的不尽相似。不同的酒品所蕴涵的文化背景、消费饮用习惯、运营特点、消费者定位等等方面都不能一概而论。集中精力做好一个酒品并成为此行业专家，在未来的竞争中，优势将非常明显。

做减法其核心在于建立相对优势的专业度——分工，而如何做加法则是横向价值链的缔造——合作。经销商做加法也分两个方面：一是专注于一个渠道多产品系列的包容性合作。前提是单一渠道的专业精准，后面才有产品系列的丰满——而不仅仅是自己的主营产品。通过经销商之间的产品的横向合作，别人专业运营的产品共享你专业的渠道。二是专注于一个产品系列的多渠道辐射运营。前提是单一产品系列的专业运营，其次才有其它渠道终端的辐射——而不仅仅是自己专业渠道终端。通过经销商之间渠道的相互辐射，各自的专业度将融合在一起将产生更大的经济利益。

秩序大于老板

篇（5）

利用合理有效的管理和投资，建立一美食街及商铺出租管理有限公司，为繁荣社区经济而不断努力。

二、市场分析

在南京市XX区某社区内，有一地段，占地面积约5000多平米，其周边有四个居民区，一所学校，两栋办公写字楼，一家医院，一个公园。潜在消费人群约有一到两万人。

其周边有部分小吃摊点和零售食品，纷繁杂乱，参差不齐。美食质量和品种不能够满足消费人群的需要，并且杂乱分布和不注意环境卫生，对社区形象存在很大的影响。

我们成立美食街管理公司，就是希望将散乱的美食商户，集中起来管理，不断丰富美食品种，满足社区和周边人群的餐饮需求。并且带动社区人员就业，美化社区环境，创建地区标志性地块。

三、实施方案

1．公司服务的模型。

以商户为中心，以顾客满意为目的，通过使顾客和商户都满意的双赢结果，最终达到公司经营理念的推广。

2．目标市场的定位。

大众能接受的各式普通美食和特色美食。顾客群：上班族、学生、休闲族、其他。

3．市场策略。

管理科学化、经营连锁化、服务品质化。

（1）公司的名称：“XX美食街管理有限公司”，公司的理念：“为商户提供经营保障，为顾客提供满意服务”。

（2）美食街一天内各个时段经营方案

在早晨六点至九点，针对上班族和学生，提供早餐服务，每天提供不少于八个早餐品种，以营养和便捷为主；午餐为上午十点至下午两点，提供小炒、面条、快餐等基础品种的美食，并提供特色美食，供上班族和医院里的病人及家属、

学校学生和社区居民选择，以营养、快捷、品种丰富为原则；晚餐时段较长，为十七点至二十三点，主要提供小炒、排挡、小吃、烧烤等特色的美食，主要面对社区居民和休闲人群为主。

（3）公司形象策略

在社区和周边加大宣传力度，通过广告策划，树立美食街的标识性广告。科学划分美食街区域内商铺，统一门头和店招，营业期间，专人专职现场管理，

（4)公司经营策略

立足于社区的消费人群，初期发展尽量多的美食商户进入，不断的进行甄选。在消费人群逐步扩大和美食街的宣传推广到一定程度时，经营管理上逐渐思路清晰，趋于成熟时，对美食商户进行甄选，淘劣留优，每种特色的美食不超过三

家，保证顾客的需求，促进商户的竞争。在公司资金和人员充沛的时候，将发展连锁经营。

四、实施计划

第一阶段：组建管理团队、吸引投资

第二阶段：进行招商，选择可以进驻美食街的商户，与商户签订合作合同

第三阶段：策划、宣传。

篇（6）

记者前去采访的时候，40岁左右的店主毛先生正和几位顾客兴致勃勃地攀谈，介绍筷子文化。看起来不像是在做生意，更像是在做筷子传统文化的义务宣传。

“据史料记载，最早的筷子出现在距今3000多年的新石器时代。筷子的出现不仅是中华饮食文化的革命，更是一种人类文明的象征。经过岁月的磨练和时间的洗礼，筷子不但没有被历史淘汰，而是越发散发出历久弥香的气息，并慢慢演化成以一种实用与文化相结合的形式而存在。今天的筷子，已经不单作为一种就餐工具，而是成为一种独特的文化形式，代表着一种文明气息出现在世人面前，成为研究、使用、欣赏、馈赠、收藏相结合的艺术品。”一说起筷子，毛先生便口若悬河，滔滔不绝。

毛先生告诉记者：他从小就对中国传统文化非常感兴趣。几年前在重庆出差时逛了一个朋友开设的一家筷子店之后，立即被筷子的魅力吸引住了。他马上和这个朋友打听开店的事情，才知道这是北京韵泓筷子店的加盟店。

回到广州后，毛先生没有急着向北京韵泓筷子店提出加盟的要求，而是着手深入了解筷子文化，同时抓紧一切机会考察广州市场。经过一段时间的深思熟虑，毛先生正式申请加盟，但北京韵泓筷子店没有马上批准。第二次申请，还是没有批准，毛先生并没有动摇加盟的决心。

一个机会终于出现，有一次韵泓筷子店的总经理到香港去出差，中途经过广州，毛先生和这位总经理足足谈了一个下午。这位老总终于被毛先生的诚心和经营思路打动了。

2006年，位于广州市番禺易发商业街的韵泓筷子店专卖店在欢天喜地的气氛中开张。开张第一个月之后，毛先生的筷子店就达到盈亏平衡，业绩喜人。但毛先生坦陈： “目前韵泓筷子店的品牌还不够响亮，番禺地区市民的筷子消费能力还要开发，经营压力比较大。”

一店两铺同时经营

到底是什么样的经营思路打动了韵泓筷子店的总经理呢?

原来，毛先生对多家韵泓筷子店做考察之后发现，由于品牌知名度欠缺和筷子价格比较贵等原因，单一的筷子店，很难吸引中高端的顾客，比如在广州市人气旺盛的上下九步行街就有一家韵泓筷子店加盟店，但生意却不是很好。

而毛先生几年前就一直在经营谭木匠梳子店的加盟店，谭木匠品牌比较早地深入了人心，深受城市中高端消费群体的青睐，毛先生的加盟店生意做得非常理想，连续几年成为谭木匠的优秀加盟店。

经过一番仔细研究，毛先生发现谭木匠梳子和韵泓筷子具有密切的相关性，两者都是与家居生活息息相关的中国传统文化，两者都是木质品，两者的品牌诉求都是古典时尚的生活品位……毛先生突发奇想，把两家店放在一起，进行一店两铺式经营，通过谭木匠梳子带旺韵泓筷子，快速打开市场，可能是条捷径。毛先生笑称，这叫作姊妹花同时开放。

说来也巧，毛先生原来位于广州世昌酒店下的那家店铺由于重新调整，被转移到易发商业街正面位置，而且店铺的面积也有所增加，有40多平方米，总体租金2万多元。易发商业街是继上下九路、北京路、天河城后的广州第四大商圈，集购物、美食、娱乐、休闲、旅游于一体，附近有友谊大厦、商业大厦、番禺宾馆、世昌酒店、龙泉酒店之类的高档消费场所，拥有日均30万的庞大人流，是广州番禺区最成熟的商业地段。

经营思路清晰了，地段又有天然的优势，毛先生当机立断，把这家新店铺一分为二，左边20平方米是谭木匠梳子专卖店，右边20平方米是韵泓筷子专卖店，中间一道装修典雅的分体墙，而且两个店面的装修风格也融合得很巧妙，相映成趣。在顾客看来，这是两家专卖店，实际上是一个店铺两家店。 毛先生的经营策略很快带来了实实在在的经营业绩，开张第一个月，不仅谭木匠梳子专卖店赚得盘满钵满，韵泓筷子专卖店营业额3万多元，实现了当月经营的盈亏平衡。

中档筷子买得最好

“韵泓筷子”时尚典雅，具有浓厚的传统的文化味道。为了体现筷子的传统魅力，毛先生在店面装修方面颇费了番功夫，店门口架着一双特大的檀木筷子，墙体贴的是高档的毛笔字墙纸，货架则是古色古香的定制的木架子……20平方米的店面，仅装修费用就花了6万多元。

精美的装修让毛先生的筷子店在易发商业街脱颖而出，小店的客流量日益增加，“现在每天差不多有两三百个客人进来，很多顾客被精美的筷子吸引，但由于筷子的价格比较高，看的人多买的人少，平均一天能卖1000元左右，也就十来单生意。”

韵泓筷子款式新颖，品类齐全，价格高低不一。有5元一双的普通筷子，有158元一套(5双，三口之家)的筷子，也有4980元一套(10双)的紫檀金冠礼品筷子。毛先生说： “我们店里买得最好的还是100元至200元的中高档筷子，占营业额的60％左右。很多顾客买筷子都是冲着我们产品的文化品位和材质而来的。我们有紫檀木、乌木、酸枝木以及花梨木等高档材质的筷子，而且款式非常别致，古色古香。”

篇（7）

2009年，全球经济还没有真正从金融危机中解脱，龙宝的扩张计划已经开始付诸于行动。龙宝金行成立于2001年，在山东德州市拥有400多平米的单体店。现在，这400多平方米的经营面积已经无法满足龙宝的经营需要。2009年下半年，龙宝将在德州再开设两家新店。两家新店的营业面积分别为500多平米和300平米。

付海星认为，金融危机期间，龙宝取得的销售业绩主要归功于两点：周围居民的消费习惯和企业的刺激策略。“人们照常结婚，买首饰。我们也推出了一些让居民得实惠，促进消费的方案。所以金融危机没有影响到我们。”

人们照常结婚买首饰

2008年下半年，金融危机对中国内地经济的影响开始有所体现。付海星对未来的经济形势也有些担心。国内一些出口创汇型的企业和行业收入正在减少。他担心的是，一环扣一环的经济链条会影响到德州的珠宝消费能力。“金融系统的危机主要发生在美国和欧洲。中国的危机则体现在实体经济上。”

一段时间以后，他提起的心开始归于平静。在德州，人们的收入既没有下降，物价也没有上涨。人们照样结婚，买首饰。他告诉记者，“周围居民的消费习惯相对传统，’信用消费。还没有成为习惯。大家的习惯是先储蓄再消费。有需求，又有储蓄，首饰消费也照常进行。”

引导顾客消费，推出刺激方案

在需求存在的基础上，龙宝的消费刺激方案进一步拉动了首饰尤其是钻饰的销售额，实现了销售总额和钻饰消费双增长。付海星说，这与龙宝的经营思路和刺激方案有关。

在龙宝，镶嵌首饰占据了40％以上的经营份额。长期以来，突出钻石镶嵌饰品都是龙宝重要的经营思路。自2006年起，龙宝开始推广“首饰银行――钻石储蓄业务”。顾客依据需求，自行选择“储蓄”期限，饰品每年以固定比率增值。合同到期后，顾客拿着原来的首饰，可以按增值后的价值兑换新饰品。对消费者而言，首饰在佩戴过程中既保值又增值。这项业务深受顾客青睐。

篇（8）

乍看，反倾销的背后是我国家电企业在海外扩张过程中经营思路的问题。国内企业一直利用中国作为全球家电业制造中心的区位优势，快速地建立了规模化优势，随后便将这种优势放大，使之成为国内家电企业快速切入海外市场所向无敌的法宝。以低价为卖点，中国家电企业迅速地在全球市场上建立起以中国制造为代表的战略优势。许多海外家电商纷纷看好中国家电企业，也愿意与他们建立良好的合作关系。

当然，国内家电企业的价格优势在获得了一部分外商青睐的同时，也大大地损害了各国家电制造企业的原有利益，影响了他们原来一直存在的固定价值收益。从经济学角度来看，质优价廉能够迅速占领市场，但各国竞争对手并不这么认为。他们会巧妙地使用各种手段和措施来保护自己的利益。

反倾销的出现带有一定的保护主义色彩，让许多中国企业颇为不服气。实际上，这种手段的出现，给中国企业的海外市场操作策略和手段提出了更高的要求。除了价格，国内企业还应该拿什么去参与海外市场的竞争？除了价格，我国企业的市场操作又应该怎么展开？这些问题是众多面临反倾销的企业们所必须正视和考虑的。这比我们单纯的展开反倾销抗诉要有效得多。毕竟，或输或赢，只是一场官司，对于企业今后的长期发展并不会产生什么影响。

篇（9）

有人认为中国茶企本身就没有必要做大，只要茶农都能赚钱确保生活小康就好，这是从小微企业的生存角度出发的观点，如果从消费者利益的角度出发，小微企业是难以为自己的经营行为承担责任的。例如近年来不少茶企宣称自己的企业实行“产品可追溯”制度，表面上看起来这些茶企敢于承担责任，而实际上这些茶企都没有能力承担对消费者负责的能力，如同当年“三鹿”奶粉一样，出了问题时那可是企业所赔偿不起的，“可追溯”又有什么用？因而我们才主张企业要做大，就是社会需要大企业来为消费者提供真实的消费保障。

是什么影响了中国茶企的发展壮大？业内许多人士认为主要是中国茶叶本身供过于求，产品同质化严重等因素影响茶企的壮大，作为营销界人士笔者看到的却是另一番景象，中国茶企都是传统的土特产生产者，沿袭千百年销售土特产的方式在经营茶企，尽管中国茶企“产供销一条龙”式的经营，但除了生产环节是茶企具有技术专长尚可研究之外，在产品的营销领域就很少去研究方法问题，这也可以说中国茶企很少研究商业模式的问题。

商业模式究竟重不重要？我们可以从许多行业的不同企业去对比，同样的产品在不同企业手里，市场销售的业绩是不同的，如普通品牌的方便面和“康师傅”方便面，销量就不能同日而语，因而你去看看“康师傅”的营销机制和体系，就会发现它的做法和许多同行是不一致的，对营销渠道的布局，对产品卖点的提炼，对消费氛围的营造，都让消费者得到认同，这样的产品才有了畅销品的价值所在。茶叶产品也一样，决定畅销与否的不是产品本身，而是如何营造消费氛围、提炼产品卖点、如何巧妙的市场布局，同样的茶叶产品在不同的企业里市场命运也就不同，因而我们不难看到商业模式对茶企经营的重要性。

篇（10）

企业实施信贷风险前置管理有四大必要性。

第一，有利于降低企业信贷风险，降低企业催款成本。现代信用管理强调事前对客户资信评估，收集客户履约能力及履约历史信息，通过给予客户适当的授信或要求提供担保/保险等风险分散措施，据此与之交易。相对传统管理，风险管控前置的新管理方式尽管在前端花费较多的人力物力，却更符合制造企业整体的经营特点，在经营管理上具有主动性、时效性，更具性价比。

第二，有利于加强企业部门间信息共享、责任明确，风险共担、分工协作。现代信用管理制度改变了过去各部门自行其是的作法，避免销售部门急功冒进与财务部门行事谨慎之间矛盾对立难以调和的状况。风险管理前置通过交易评估、接单、生产、发货、收款等全过程控制，将营销市场竞争策略与风险控制有机结合，强调部门间信息共享及工作协同，避免了传统模式下销售业绩扩展与收款风险间的矛盾。

第三，转变企业经营思路，对客户及商谋求共赢发展，培育长期稳定的优质客户及商。风险前置管理鼓励客户经营信息分享，通过分析客户采购预算及采购计划，结合本企业生产采购特点，优化客户采购批次、采购规模，通过将存货周转效率提高、货款加速回笼及采购物流成本降低取得的资金效益通过加大销售折扣力度，提供更及时便捷丰富的售后服务内容、更优惠的服务成本，为优质客户提供常备库存及为客户提供多种技术支持展示、培训等方式反馈客户，培养核心利益共同体，建立起对竞争对手的防火墙。

第四，面对市场资源逐步向买方过渡且部分资源配置仍行政化背景浓厚的特点，改变企业营销策略，通过具有雄厚资金实力且有较强客户关系管理能力商与客户进行桥接，避免直接交易押款，提高资金回款效率。

操作要点

第一，加强对客户信息收集管理共享，是企业信贷管理的基础和关键，在此过程中需特别警惕“借树乘凉”的皮包公司及空手套利的关系户。对信贷等级相对较低但存在市场发展机遇客户，可以进行重点跟踪，专项管理，信息共享，实现企业均衡风险与市场销售增长。

第二，调查客户信息收集整理主要关注环节。一是客户主体合法性调查，包括客户企业注册资本、经营范围、经营规模、银行资信乃至公开的财务报表数据等信息采集；二是客户主体经营能力的调查，包括企业组织架构及主要经营决策人员，是最终客户还是销售商，是否有存在关联关系，在所处区域示范带头性；三是客户经营方式调查，包括产品选用方式，预期采购产品品种、规模、采购周期与付款周期及客户营销渠道信息等，通过这些信息的相互印证以达到对客户资信的综合判断。

第三，根据企业营销战略针对目标客户进行价值定位，划分信贷策略。在对优质重点示范性客户结合企业营销策略，鼓励客户经营信息共享，在信贷政策给予适度倾斜，根据客户期间采购计划、采购品种、采购周期及审批付款特点结合企业自身资金计划制定重点客户信贷措施。

针对企业具有战略意义但又超出企业资金承受范围的客户及订单，转变经营思路，采用间接销售模式，通过与营销服务模式先进，客户关系管理能力与资金实力较强的商合作，对商实行重点信贷扶持，缩短押款周期，实现双赢；针对信用等级有限但有利于企业拓展新市场区域的客户及新客户，主要采取银行保险、保险公司承保、第三方担保及客户质押等多种信用风险分散措施，提高客户信用等级。

第四，强化信息系统辅助管理水平，提高企业信息共享决策能力。目标客户信息的及时更新是企业对客户进行信贷控制政策调整的基础，通过ERP系统及CRM客户管理系统的实施，提高客户信息共享的及时性、完整性。按企业经营管理需求，通过对系统权限分级设定，按订单接收、生产确认、发货放行三级控制进行管理，同时通过系统对回款动态跟踪，进行超期、超限额单独或同时控制，定期关注原授信时销售预算与实际是否基本相符，目标客户信用限额与账期是否符合有利于实际业务开展，是否存在争议事项及解决措施，客户资质、经营策略，管理层架构是否变动等。

针对客户经营信息收集过程中存在诸如信息碎片化，数据滞后、失真及客户身处买方市场强势地位不愿意主动提供客户企业整体经营信息等问题，一方面需要加强信息源建设，与包括客户内部各层级运营人员、客户商、客户的最终客户等多渠道进行不同形式、不同侧重点的数据信息收集汇总、分析，同时注重对非数据化信息的收集整理，最大限度进行信息还原。另一方面通过日常交流，让客户从各环节切身体会到经营信息共享的碎片化与滞后性对其自身项目进度、工期及采购成本上涨方面的负面影响外，通过企业营销策略细分，丰富多层次利益共享机制，通过将信息共享所带来的采购周期缩短及由此降低的物流仓储成本切实通过直接让利、丰富服务内容、档次等措施与客户共享，降低客户心理防线与信息壁垒，推动客户主动合作意愿。

第五，特殊事项处理。针对季节性采购、根据项目工期安排进行集中采购集中安装，统一校验。首先，信贷账期与额度则在日常授信基础上与客户协商后，经授权短期内适当上浮，同时在取得客户理解基础上，鼓励客户提前提供项目计划及进程，根据本企业生产采购特点，配合客户使用计划；其次，通过客户共享信息前置物料生产安排，优化采购批量，减少物流成本及存货占用成本；再次，集中式采购进行分割生产、分批发货，同时针对货款回笼采取包括现金、银行或高等级商业票据、企业付款承诺函等灵活方式，企业通过单独或与客户共担财务费用方式进行票据贴现，将票据转给上游供应商等方式加速资金周转。