公司财务统一管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇公司财务统一管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

集团财务公司是除银行以外的专业融资机构，其能够承载贷款，并能为成员单位提供银行以及其他金融机构的各种金融服务，同时集团财务公司也是经济体制改革以及金融体制改革下的双重产物，其经过二十多年的发展历程，已经成为我国金融体系中不可或缺的重要环节。集团财务公司是以加强企业集团资金管理以及提高集团资金使用率为目的而建立的金融机构，主要为企业集团成员单位提供金融服务，是一种非银行性质的金融机构。

2.集团财务公司业务运营以及管理信息系统设计

集团财务公司营业结算设计。结算业务是指集团财务公司为客户和自身提供内部转账凭证、票据、汇兑、托付承付、电子支付等各种结算方式进行的货币给付以及资金清算的行为。

集团财务公司存款业务设计。集团财务公司的存款业务处理的主要内容如下：①存款的类型有活期、定期、通知以及协议等；②处理各种类型存款的开户、销户以及账户管理等，账户管理主要包括有账户信息修改、账户冻结等环节；③对存款的存入、支付、取出等业务进行处理，其中，存入与取出业务环节主要的处理的业务是不相同的，如结算方式的不同，存款有通过行自动归集和成员单位主动汇入两种形式；业务属性不同，有定期、活期、通知存取款以及定期到期转存业务等；④不同类型的存款形式，不同模式的信息处理，如活期结算以及定期结算等；⑤根据存款业务的的单据打印，统计查询以及报表生成等功能[1]。

集团财务公司信贷管理设计。信贷管理的业务主要包括：联合贷款、委托贷款、银团贷款、票据贴现、自营贷款、担保、保函、贷款承诺、资信证明、融资租赁等。

集团财务公司资金管理。资金管理的模块主要包括的业务内容有：资金计划、同业拆借、内部融资、信贷资产回购、同业票据、债券回购、存款准备金管理、利率管理、证券账户资金划拨、资金业务风险管理等，资金业务环节是集团财务公司处理资金业务所设计开发的业务运营系统、其对集团财务公司资金业务的审批、监控、交易管理、成本管理等进行处理，进一步增强资金业务部分的风险管理力度。

3.实现集团财务公司业务运营以及管理信息系统

在我国经济体制不断深化的背景下，企业集团财务公司在我国金融服务体系中发挥越来越重要的作用。集团财务公司的业务运营系统包括企业日常资金的结算、存款、贷款、资金结算、客户信息归纳等，是集团财务公司信息管理平台的基础依据。集团财务公司是通过调用整个集团公司的业务运营发挥信息管理的功能以及作用，通过对公司业务进行分析决策，进一步增加集团财务公司的资金风险管理。

实现集团财务公司营业结算。集团财务公司的营业结算的主要功能是能够为客户提供多种结算方式，有票据结算、汇兑、托收承付、内部转账、以及其它结算业务可供客户选择[2]。集团财务公司的结算业务包括的主要内容如下：①电子结算：客户可以通过网上银行系统能够办理结算业务；②【财务公司没有现金业务】③票据业务：客户可以通过转账支票收款、银行汇款收款、银行汇票付款以及转账支付款等形式进行票据业务结算；④托收承付业务：其中包括有委托收款以及承付付款两种形式；⑤汇兑业务：通过行汇出付款等；⑥内部转账可以采用内部转账凭证办理的系统内转账业务；⑦其他结算业务：成员单位发放工资等。

实现集团财务公司存款业务。集团财务公司的存款类型主要有：活期存款、定期存款、协定存款、通知存款等，存款业务对以上各类存款品种的账户立、存单立、到期支取、提前支取、到期续存、以及计算利息等各种业务进行处理。

实现集团财务公司信货管理。集团财务公司的信贷业务类型包括有：自营贷款、委托贷款、商业承兑汇票贴现、银行承兑汇票贴现等。而信贷管理的模块主要的功能是对信贷业务的申请、审批、贷款发放、贷款收回、贷款利息、贷款逾期等进行统一管理。信贷管理的功能主要包括：①统一业务处理流程、岗位以及单据；②对信贷产品的信贷审批流程进行通体管理设计；③加强信贷风险管理，增加客户评级以及综合授信资金额度管理；④应用新的信贷管理体系代替传统的管理体系，增加信贷产品的信息处理；⑤将信息管理系统应用在信贷审批程序中，使其在运转过程中，下级业务部门能够及时的了解审批程序以及进度，上级部门能够及时的监督检查系统内部处理的合理性，保证信贷业务的正常运转；⑥单据应该在系统内部打印，不可以进行手工填制，为后期检查工作提供基础数据；⑦应用新制定的合同，将难以预测的资金进行分析，保证合同与实际提款情况的一致性；⑧增加报表以及查询的应用功能。

篇（2）

一、母子公司财务管控问题与矛盾

（一）财务监管不到位

在财务管理方面，母公司不可能直接对子公司实施财务上的参与和管理，而财务监督就成为了加强母子公司间财务联系的桥梁。但由于母公司的监管力度不够，子公司没有严格的执行母公司对其量身打造的财务政策和制度规范。另一方面，有政策就会有对策，母公司尽力做好监督工作，但有些子公司的财务人员却找出相应的应对办法，使得母公司的监督工作与核算工作难上加难。还有其他方面的影响，如子公司是一个独立的法人，财务工作也倾向于独立，使母公司的监管工作难以开展。

（二）财务目标存在分歧

对于公司的长远发展目标上，母子公司的方向基本上是一致的，但并不是一直是相同的，在某个时期两个公司的目标也许会出现冲突。为此，母公司肯定会将集团的总体战略目标作为首要任务，牺牲子公司的部分利益是不可避免的。由于子公司也是相对独立的，拥有自己的一套财务管理体系，在制定公司财务发展目标时，无疑会以自己公司的利益为主，没有充分考虑母公司的财务控制目标，有些冲突就会因此产生。

（三）会计核算方式的差异

首先，虽然大型企业集团有母子公司之分，但一般情况下，母子公司生产的产品和所处行业是不一致的，由此在生产的工艺流程也是不同的，从而导致了在财务核算方式的方面存在着较大的差异。公司在核算时所取的信息数据类型及所做报表是不一样的，加大了母公司财务监督工作的难度。其次，随着企业不断的发展，规模变大，子公司的增多，母公司所要收集的数据和报表的数量也越来越大，母公司的财务管理的任务也越来越重。

二、提高母子公司财务管控有效性的策略

（一）完善财务监管工作

子公司虽然附属于企业集团，但有着自己公司的法人，为了让母公司对子公司的财务进行有效的监管是有一定的难度的，人员委派制由此产生并解决了这一问题。但在委派人员进行监管各子公司时，应该注意以下几点：第一，为了减少委派人员因为自己的利益问题而对监管工作懈怠，委派人员的工资奖金等都由母公司统一管理，使得委派人员独立于子公司之外；第二，要定期更换委派人员的所在的子公司，防止与子公司人员拉帮结派而影响对子公司的财控工作；第三，定期对委派人员进行培训，了解公司的最新动态，做好对子公司的监管工作的贯彻执行。

（二）明晰管理权限并完善预算控制

上述提到，母子公司在长远目标上基本上是一致的，但在实际工作中出现分歧时，母公司应当拥有决策权，从大局出发，在不违法的情况下，适当干预子公司的内部工作，牺牲子公司的部分利益甚至改变一下子公司的目标，对整个集团的资源进行重新合理的分配，促使集团获得最大的利益。公司在发展目标的不一致有很大一部分原因是预算目标的不一致，在进行预算编制时，子公司应当将该年度自身公司的经营计划上报给母公司，母公司结合集团的发展目标和各自子公司的经营方案，作出一个合理的预算方案，并分配到各个子公司，使母公司的财控管理得到加强。

（三）统一核算控制

规范企业集团的核算制度，才能对母子公司进行统一的核算控制。在实际的预算编制的工作中，企业为了协调母子公司的发展目标，防止其在利益上发生冲突，母公司在考虑自身公司的经营情况下，兼顾子公司的经济发展利益，编制出一套对母子公司都适用的核算制度，统一核算控制，推动整个企业的协调发展。在科技迅速发展的今天，建立一个内部公示化的网络平台，明细财务数据，让母公司对子公司形成一个有效的财务监管。同时，为了处理母子公司在核算信息的不一致的问题，母公司将所需要的财务信息进行统一公示，减轻了母公司财务核算的工作压力，另外在公司内部设置一种新的报表，便于财控人员进行统一的财务管理。

（四）资金集中统一管控

企业资金的集中管理是财务管理的核心所在。通过企业对资金的宏观调控，进行统筹规划，不仅可以使资金使用效率最大化，减少了企业在进行融资时的成本，而且大大提高了收益。对企业资金进行统一管理，减少资金的闲置情况，提高企业收益，其中集中管理的模式有以下几种：第一，利用收支结合的方式，对所有资金进行统一管理，提高了子公司抗风险的能力，将资金运用到实处，实现利益最大化；第二，在母公司内部建立一个资金结算机构，对子公司的日常运营资金进行统一规划，子公司向机构申报资金使用计划，得到批准后合理安排资金流向，避免了资金的闲置；第三，成立一个由母子公司合资的财务公司，开发出一个不同的融资方法，提高资金使用效率，使收益最大化；第四，仿照传统的商业银行，成立一个企业内部银行，对各个子公司进行资金开户管理，统一规划资金走向。

三、结束语

母子公司财务管控直接影响到企业的健康发展，目前母子公司财务管控还存在诸如：财务监管不到位、财务目标存在分歧、会计核算方式的差异等问题，这些问题的存在严重的阻碍了母子公司财务管控功能的发挥。所以需要从完善财务监管工作、明晰管理权限并完善预算控制、统一核算控制、资金集中统一管控来加强母子公司财务管控，这样才能够促进企业的健康快速发展。

参考文献：

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[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)44-0073-01

为提升公司财务控制力度,使整个公司的财务管理工作更加制度化、规范化,安徽省合肥汽车客运有限公司财务部于2002年起对各下属公司实行会计委派,贯彻“统一委派、统一管理、统一考核”的会计委派制度。委派财务人员的人事档案、薪酬和定期轮岗等均由公司财务部统一管理。同时,委派制还重点强调了严格执行内部控制制度,参与派入公司发展计划、内部分配方案的制定、审查和实施;充分发挥财务的决策、分析、预测和控制职能;处理好局部利益和整体利益的关系,做到利益兼顾;处理好派驻单位内部的各种关系,以德立身,以德服人,树立良好的职业形象等。

同时,建立健全委派制配套的各种制度措施,具体有:①资格确认制度。委派人员必须符合规定的任职资格,德才兼备,具有较高的业务素质和政治素质,经公司财务部和人力资源部考核确认后,报总经理批准同意。②联签管理制度。规定下属公司所有财务收支和经济活动事项,必须由财务科长与企业负责人联合签署审核、批准。③业绩考核制度。明确规定由公司财务部和人力资源部对委派人员进行定期考核,分为日常考核和年度考核,年度考核后必须形成书面考核结论,对委派人员的工作业绩作定性评价,并以此作为对其奖惩和续聘、解聘的依据。④报告述职制度。委派人员每月向财务部报告其会计工作情况,重大事项须及时报告。年度终了或离职时向财务部和人力资源部进行全年述职,述职报告经公司财务部和人力资源部签署意见后存入本人档案。

篇（4）

财务集中统一管理指将企业日常营经所需要的资金进行统一、集中的管理，并且通过母公司审批制度、资金集中运营制度以及人员统一委派等措施，以达到降低财务风险，提高资金使用的效率以及减少运营成本的效果。财务集中统一管理对旧有的管理模式，即企业内部各个独立法人对财务进行分块管理进行有效的优化，从而形成了更有效的控制财务风险、统一现金流的管理模式。企业在实行财务集中统一管理之后，能够将集团内部各子公司及其分支机构的闲置资金集中到一起，然后再分配给需要资金的内部组织机构，进而提高资金的使用效率，实现企业内部资金得到合理、有效的配置。

一、实行财务集中统一管理的意义

1.能够有效控制资金的流动

企业在实行集中统一管理之后，内部的所有资金业务将被整合到一起进行统一管理，企业不但能够对资金的流向有一个很好的控制，同时也能够对企业整体利润收入与费用支出都能够有一个很好的把握。实行财务集中统一，其资金的每一次使用都会向资金结算中心申请，这就让资金的使用更加透明化。同时也能够提高资金的运转效率，防止多重审批的问题所带来的问题，提高了工作的效率。

2.加大监控力度，防止违规操作

企业把资金整合到一起进行有效管理之后，结算中心是唯一的对资金进行核算的机构，这在一定程度上，保证了资金的安全性与完整性，同时也能够遏制企业内部不法分子的投机行为，防治腐败问题的发生。资金进行统一管理、分配、核算，提高了企业财务运作的透明度，让整个过程都展现在企业员工的面前。同时，结算中心也有权对各子公司及其分支机构的收支情况以及各种原始凭证的合理性、合法性进行审核，由原事后监督转向全过程监督，对违规、违法操作进行有效的监控，防止不法行为的发生。

3.保证各子公司及其分支机构财务目标的一致性

现代企业存在着跨地区、跨国经营的现象，内部必然会存在着文化上的差异，各单位组织在内部组织管理上必然会陷入某种程度依赖。实施财务集中统一管理有利于母公司的决策与管理制度的落实，从而确保了各子公司及其分支机构的财务目标与母公司保持一致。

4.人员分配合理，工作质量大大提高

实施财务集中统一管理后，对财务人员兼任其他岗位、无证上岗、业务整体水平不高的现象有会得到明显的改善，这也为财务人员岗位轮换以及合理分配创造了有利条件，从而使用财务人员的工作质量大大的提高，保证了财务信息的真实性与准确性。

二、加强企业集中统一管理的措施

1.在企业内部建立财务结算中心

资金的具体使用权仍然归子公司及分支机构，结算中心只是负责对子公司的收入与支出进行核算，审查这些分支机构的收入与支出是否符合国家的相关财经政策以及企业的内部的相关制度。对不符合相关政策与制度的业务，结算中心有权力拒绝办理，并提出合理的调整意见。如果分支机构不服从管理的，或者拒绝行使调整意见的，可以向上级部门进行反映进行处理。企业在建立结算中心之后，要对各子公司的收支进行严格监控，而结算中心是企业唯一处理银行业务的组织机构，各子公司统一在结算中心建立结算账户，确保企业资金的安全性与完整性。

2.企业实行全面预算管理

全面预算管理能够促进企业战略目标稳步实现，并且减少企业经营过程中所带来的风险，以强化对企业内部的管理与控制。通过财务集中统一管理，母公司与子公司之间建立一套信息反馈机制，对于预算的执行状况进行实时监控，及时对执行的偏差进行调整，以保证预算目标的最终实现。

3.提高财务人员的综合素质

实行财务集中统一管理，让财务人员提高业务素质和服务意识和法律意识，做事既要对股东、社会负责，更要对自己的行为负责。在服从企业领导管理的同时，还要积极的参与到企业管理环节，要对政策落实情况、财务信息的真实情况以及企业财务操作行为的合法情况进行有效的监督与管理。

4.强化内部审计，强调事前预测与事中控制

企业的内部审计制度并不是对财务集中统一管理的控制，而是辅助。它通过对财务集中统一管理的结果进行有效审核，来确保集中统一管理制度能够顺利的实施，是财务集中控制不可或缺的重要环节。企业要理解内部审计不只是对财务信息的真实与财务操作的合法性的结果进行审计，更重要的是对母公司的决策落实以及规章制度的执行进行审计，把更多的精力放在管理审计方面。

总结：

综上所述，企业实行财务集中统一管理，有利于企业从全局把资金的分配与使用，并能够兼顾企业资产的安全性、效益性以及效率性。实行财务集中统一管理不但能够有效控制资金的流动，防止违规操作，同时也能够保证各子公司及其分支机构财务目标的一致性，更能够使人员得到合理分配，使工作质量大大提高。财务集中统一管理作为一项复杂、系统的工程，还有很多问题需要我们进一步研究与探索，相信通过广大财务人员的共同努力，财务集中统一管理必将会在保证财务信息的真实性，降低企业运营成本以及提高资金使用效率方面，发挥出巨大的作用。

参考文献：

[1] 周小杰. 漫谈企业财务集中统一管理[J]. 财务与会计, 2008,(14)

[2] 宋晓芝, 朱长福. 企业集团财务集中管控的现实思考[J]. 煤炭经济研究, 2007,(06)

[3] 赵建池. 浅谈单位财务集中统一管理的必要性和优越性[J]. 河南水利, 2006,(04)

[4] 刘宝柱. 开滦集团财务集中管控实践与思考[J]. 煤炭经济研究, 2007,(02)

篇（5）

一、集团公司集权式财务管理体制的框架设计

集团母公司分割财权的主体是董事会（或经理办公会）―总经理―财务副总经理―财务经理（财务部）及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。

在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，我们分别就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：

（一）融资决策权

为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。

（二）投资决策权

对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。

（三）资产处置权

子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。

（四）资本运营权

子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。

（五）资金管理权

母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。

（六）成本费用管理权

集团母公司通过预算控制手段（下达预算―检查进度―考核结果）对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。

（七）收益分配权

在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。

二、集团公司集权式财务管理体制的模式构建

在集权式财务管理体制下，笔者认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。

（一）投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

（二）融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

（三）资金结算中心

如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

（四）资本运营监控中心

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。

（五）税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。

（六）财务预算控制中心

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。

（七）财务会计管理中心

财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。

篇（6）

经过两年来的运营实践，公司领导层已初步感受到集权型财务管理所带来的积极效应，决定进一步完善集权型财务管理体制，从单一的资金集中管理，向资产集中管理、负债集中管理、财务机构和财务人员集中管理等方面扩展；从单一的合并会计报表、统一申报纳税，向统一制定财务政策、统一处理财务收支、统一对外经济业务往来、统一盈亏等方面扩展，从而有利于领导层能够掌握公司财务工作的全局，充分发挥整体财力作用。本文对公司实施集权型财务管理的体制，谈几点粗浅的认识。

一、集权型管理体制的优势

1．公司“结算中心”的建立，把原来分散在各分公司的资金集中起来，根据公司内各部门整体资金需求情况，按照“先重后轻、先急后缓”的原则，围绕全局经济利益和发展趋势，综合考虑资金的流向与流量，从而实现公司内部资金相互调剂余缺，避免资金的闲置，最大限度地发挥资金的使用效率；同时，由于公司以一个户头对银行，增强了银行对公司在资金运作实力方面的信心，从而扩大了公司的信贷规模。

2．在实行集中核算的财务管理体系下，公司对各大主机厂的考核指标，由原来的产品的销售收入、实收账款和资金回笼三项指标改变为产品产量、产品质量、产品成本三项指标。对产品销售收入、应收账款和资金回笼的控制，将做为公司对营销分公司的考核指标。这种考核办法，使得责任主体更加明确，更加有利于公司开展工作。

3．随着公司“采购中心”的成立，公司内各大主机厂所需生产物资，将实现集中批量化采购，对大宗物资还将实行招投标制度，严格控制供应商资质，进一步控制了公司原材料进货质量、降低采购成本，从而增强主机产品的市场竞争实力。

二、推行集权型财务管理体制必须遵循的原则

推行“集权型”财务管理体制的过程中，必须从管理观念上遵循三项原则。

1、树立效益第一的原则。公司在建立财务预算制度、成本管理制度、资金管理制度等过程中，都必须从效益第一的原则去组织、选择和实施。

2、管理权要高度集中的原则。公司必须制订一套相应的经营决策方案和计划，以适应市场经济的要求。各项决策方案和计划的实施，只有管理权高度集中的管理机制才能实现。

3、坚持以资金管理为中心的原则。公司的一切生产经营活动最终都将反映到资金活动上，只有资金运转流畅，企业才会生机勃勃。

三、推行集权型财务管理体制应具备的基本配套框架

1、财会人员管理体系。为适应股东大会。董事会和公司经营班子两种不同的财务管理要求，公司设财务总监和总会计师（或财务部长），分别负责两个层次的财务管理。财务总监由徐工集团委派，进入公司董事会；总会计师（或财务部长）由董事会任命并报徐工集团备案。公司财务部设立“资金结算中心”、“销售结算中心”、“采购及外协结算中心”等。项目管理中心，分别对公司的筹资、投资，财务成果，财产物资进行核算，分公司财务部则成为公司的“成本、费用核算中心”。公司财务部各项目管理中心经理和各分公司财务部长由公司总会计师（或财务部长）聘任，分公司不设财务总监和总会计师。公司财会人员统一归财务部考核、调配，并建立后备财会人员档案储备库，对在岗财会人员定期进行综合考评，对不合格会计人员进行转岗和待岗培训。

2、筹资管理体系。由公司财务部“资金结算中心”对各分公司的对外银行贷款和贷款回笼实施集中管理，公司实行贷款“统贷统还”，货款“统收统支”。

3、投资管理体系。公司成立“投资发展部”，直接对各分公司技改办操作的技改项目和技改资金实施归口统一管理。

4、营销管理体系。公司在的营销公司下设销售中心、清欠中心和成品资源管理中心分别直接对各个分公司的销售处、顾问处、清欠办以及成品库实施归口统一管理。

5、供应管理体系。公司成立采购中心、外协中心、仓储管理中心，分别直接对各个分公司的供应处、外协办、原材料库、半成品库等实施归口统一管理。

通过建立和完善以上各项管理体系，公司初步具备了实施集权型财务管理体制的基本配套框架，从而为推进公司财务体制改革提供了前提和保证。

四、推行集权型财务管理体制应具备的基础条件

篇（7）

【关键词】

企业集团；财务系统；优化；对策

市场经济的快速发展，推动了企业的规模扩张，企业集团化发展成为必然。这样，企业集团的财务管理系统优化就变得异常重要。企业集团不断优化财务系统，将有利于提升集团整体财务管理水平，改良集团整体运营业绩，支撑集团的可持续发展。

1 企业集团财务组织构成优化

1.1 企业集团财务组织构成现状

当前，企业集团财务组织构成为：财务和会计并设，管理与核算按集团、子公司和项目划分，总部成立资金运营中心并与财务部同列，下属公司资金运作由各自财务部门负责。这样，财务和会计的并设，各自职能均弱化，不利于企业经济活动有效开展。

1.2 企业集团财务组织构成优化

为了适应企业集团财务集中管理需要，可进行适当优化：集团财务会计部属下分设会计核算、财务管理和资金管理中心，方便彼此协调与合作；集团核算集中管理，取消项目部的三级核算，其只负责报账业务，集团会计核算中心统一进行二级核算；取消下属公司财务总监。这样，部分财务人员可集中更多精力强化内部财务管理，提升财务管理水平。

2 会计核算业务统一管理优化

2.1 会计核算业务统一管理意义

借助现代信息和通讯技术的应用，企业集团会计核算业务可以更有效的统一管理，时空影响基本消除，业务协同、资源共享、信息互通、合作互惠、共同发展得以实现。同时，企业所有权和经营权的分离，也推进了集团财务管理的统一化。企业集团统一管理会计核算业务，适应了企业发展和市场竞争需要，有利于财务信息集成化和实时化处理以有效支撑决策，有利于集团财务信息共享以利决策服务，有利于实现集团财务实时动态监控以优化企业运作，有利于提升集团财务管理水平，有利于集团管理流程的再造。

2.2 会计核算业务统一管理优化

2.2.1组建集团会计核算统一管理项目小组

会计核算统一管理是财物统一管理的基础，业务开展的方式有别于传统，应有专业小组来领导各项工作的展开。小组成员应该包括总会计师、财务部主管会计核算的负责人、会计主管、电算化系统管理员、数据库管理员，还有成员单位的财务负责人、其他管理部门的业务主管人员，以及财务软件开发商的专业主管人员等。

2.2.2方案优化

（1）明白会计核算统一管理目标和原则。目标是适应行业发展需要，建立有集成、优化、计划、控制、网络化功能的统一财务核算平台，融核算与监控为一体，集团统一帐套体系和会计政策，集中核算与管控相结合。原则是应做到先进、实用、安全和集成。

（2）按照目标确定统一管理核算模式。会计核算统一管理模式很多，应按照集团会计核算统一管理目标，结合企业实际情况，采用以集团拥有实质控制权并具有产权关系的全资子公司、控股子公司、分公司为整体，建立统一的系统平台、数据库和账套的核算集中管理模式。

（3）确定核算组织构成。集团统一管理会计核算后，需整合会计核算系统，即三级管理二级核算，项目部层次核算撤销，项目部变为集团成员单位的报账单位。

（4）确定会计核算软件的结构。会计核算软件应包括总账、固定资产、工资薪金、存货、应收应付系统和报表与合并报表等管理系统组成。

（5）确定网络及硬件组成。按照集团确定的会计核算统一管理的模式――实质控制单位建立一套帐，统一管理的计算机系统应用模式为：在集团总部配置服务器、应用软件，所有下属企业和部门只保留必要网络连接设备。

（6）统一集团的会计政策。集团总部应按照国家会计相关规定，结合企业特点，制定统一的、实作性强的会计政策，包括会计核算、财务报告、财务编码和会计科目，确保可以评估证各成员单位财务信息。

（7）明确会计核算职责和搞好会计人员培训。会计核算中心应制定工作职责、岗位职责、业务流程、操作规程和内部组织系统。同时，对会计核算中心人员进行财会业务、软件和职业道德培训，对基层项目部的报账人员进行凭证录入业务和财务软件基本业务培训。

3 财务运作战略优化

当前企业集团应建立生产与资本经营齐步走的财务运作战略，彼此促进。

3.1 对于内部资产和业务进行有效整合

企业发展过程中必然会遇到合并或重组，重组后的企业集团应突破历史和条块行程的局限，在企业集团内部有效进行存量资产重组和相同业务归并，使企业资源得以合理使用和集中，便于打造主业。

3.2 对行业资源进行有效并购

企业集团应充分利用自己在行业的优势精心打造行业中最具竞争力的企业集团。为此，企业集团在经营战略上实行低成本扩张，对于有助于主业产业链构建的重组优先实施。同时，兼并收购同类型企业强化企业集团的自身发展基础。

3.3 强化集团总部的结算、资金管理作用

集团总部应通过合理程序，强化监控下属公司资金，使集团成为内部结算中心――对下属单位统一结算、规范银行账户和结算账户。规范资金管理，统一对外资本运作和向下属单位提供资金服务。集团总部要在集中管理现行资金基础上，依托统一管理会计核算模式，完全实现现金管控，即通过现金管控实现对整个集团的财务控制。

3.4 积极开辟资本运营项目

针对行业企业竞争格局，企业集团提前布局，抓住宏观经济发展机遇，突破传统业务，向资本运营方向发展，占领高端市场，不断开辟新的增长点，实现企业效益稳定增长和做大做强企业。

3.5 实施进行有效的市场融资

随着企业集团的经营发展，集团规模不断扩张，围绕主业积极开展同心多元化调整。但由于国内外市场的开拓，内部资金周转，企业集团发展所需长期资金会严重短缺，资金瓶颈日益凸显。当前，国家投人少，企业会负债率高，资本结构不合理，银行债务融资也不易。一些企业经营业绩都取得了较快增长，主业经营突出、资产质量优良，基本具备尽快上市的条件。通过引进战略合作者、管理层持股等方式，将企业整体改造为股份有限公司。在国内主板市场公开发行股票，从外部募集股权资金。同时利用净资产规模较大，业绩较好等优势，积极实施发行债券、中期票据，从而达到优化资本结构、降低成本和完善现代企业制度要求的目的，并有效解决整个集团发展中资金瓶颈问题。

【参考文献】

[1]杨亦凡，企业集团财务系统设计探讨，中国证券期货，2012.11

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1．集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。

集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

2．分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。

3．集权和分权结合型财务管理模式

极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

二、确立企业集团财务管理模式的影响因素

企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：

1．发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。

2．股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。

3．企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。

4．竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。

三、动态集分权结合财务管理模式

合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。

1．财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置

企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。

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1．集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。

集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

2．分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大。

3．集权和分权结合型财务管理模式

极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

二、确立企业集团财务管理模式的因素

企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：

1．战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。

2．股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。

3．企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。

4．竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。

三、动态集分权结合财务管理模式

合理而有效的财务管理模式对集团的具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。

1．财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置

企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。

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一、集团企业实施财务集中管理的可行性分析

(一)实施财务集中管理有助于强化资金控制。实现资金的合理运转

通过实施集团企业财务集中管理，可以实现对所属子公司或分公司资金的控制，从而能够合理、有效地对资金进行分配。由于集团企业对外统一开户，集团企业的整体资金得到加强，诚信度得到提高，集团企业可以比较轻松地筹集到短缺资金，其所属分公司或子公司也可以通过集团公司获取所需的资金。

(二)实施财务集中管理有助于强化管理，降低经营成本

集团企业一般管理单位较多。战略目标和经济方案要分层下达到所属子公司，需要各个分公司、子公司包括各个下级公司的研发、生产、销售、管理等系统的合理配合。在以上管理机制中如果财务管理系统不能及时、系统地为子公司服务，那将对整个集团公司经营战略及企业规划的有效执行产生深远的影响。

(三)实施财务集中管理有助于实现整体利益最大化

集团企业完全实现财务集中管理，财务管理实现统一化，可使集团企业的财务管理机制得到充分发挥，大大提高子公司或分公司的战略经营效率，降低经营成本。集团企业财务集中管理在防范风险的同时，在提高财务管理效率、加强财务管理体系、降低财务支出等方面具有得天独厚的优势。同时，众多集团企业财务管理失败的事例告诉我们，在集团企业财务监管不力的模式下，财务管理机制混乱的现象比比皆是。为适应市场经济从“粗放式向集约式”转变的要求，实行财务集中管理十分必要。

二、企业集团实施财务集中管理的必备条件

(一)实施集团企业财务集权型管理要求母公司与子公司的隶属关系明确

集团企业大多由集体总公司和全资子公司组成，集团总公司对所属分公司、子公司具有绝对管理权和裁决权。只有这样，集团公司才能在实施财务集中管理制度、调配人员、资金合理调集方面顺利运行；反之，若集团公司对所属分公司、子公司的财务调配权、经营管理权、收益分配权以及人事权等都无法合理控制，那么集团企业财务集中管理只能是流于形式。

(二)其所属分公司、子公司与集团公司之间的位置分布比较集中

集团企业财务集中管理一般要求所属分公司、子公司同城分布，这样便于集团企业财务总部及时落实、了解各子公司、分公司的经营状况和财务现状，财务管理机构易设在集团企业的中心处所，方便与分公司、子公司及时办理财务汇报和分配，相应地节约交易成本，提高效率。有的集团企业的下属子公司、分公司地域分布广泛，设立财务集中管理机制后，异地汇款很不方便，而且加大了财物的支出成本，使资金周转速度减慢、效率降低。

(三)集团企业本身具有良好的财务收支管理信息

集团企业财务集中管理的重中之重是资金的统一管理，只有整个集团内部具有良好的财务收支状况，银行信用良好，才能保证财务资金的正常运行。反之，集团企业的财务中心既不能从子公司、分公司得到资金，也无法通过银行取得资金，不能满足集团企业的资金要求。资金的统一管理也就失去了本身的价值。

三、实施财务集中管理的具体步骤

(一)实行资金的集中统一管理

资金是企业生命的延续，资金流动的起始点都是现金，其他资产都是资金在流动中的转化形式。因此，资金管理是集团企业财务管理的中心枢纽。集团企业的资金管理是要实现资金的有效、合理流通，保证集团企业财务管理机制的顺利实现。

资金的有效利用模式共分为以下几种：统一收入、统一支出、下拨备用资金、建立统一结算中心枢纽、设置集团公司内部银行、建立集团公司财务分公司。这五种理论机制各有千秋，一般来讲，当集团企业起步阶段，集团公司财务中枢机构对下属分公司、子公司有可能采取统一收入、统一支出与下拨备用资金的财务管理体系。而当集团企业步入正轨时，集团公司财务中枢机构对下属子公司、分公司就可能采取建立统一结算中心枢纽、设置集团公司内部银行结算体系。每个集团总公司旗下的子公司、分公司都在集团公司内部银行开设账户。集团公司旗下子公司的所有交易活动都通过内部银行来办理，用以监督和管理资金流向。子公司或分公司内部的资金余缺由集团公司总部银行进行合理调配，把剩余资金降到最低水准。而当集团企业发展到一定规模时，集团公司总部对旗下分公司、子公司采取建立财务公司的方式对其资金进行合理分配。

(二)推行全面预算管理模式

全面预算管理模式是让集团公司旗下的子公司、分公司实现其总部提出的保值增值为基础的一种形式。全面预算管理体系把集团公司及子公司、分公司一段时期内各种生产经营活动及其所发生的收入与支出全面、系统地呈现出来，便于集团公司全面、系统地了解自己旗下的分公司、子公司实现其保值增值目的的过程，从而给集团公司提供一种透明的、可信度商的资信保障，通过全面预算管理模式，使集团公司能全面掌握其实现利润最大化的限度。

(三)实行定期和不定期审计监督

集团企业会计审计制度是实施内部监管、防范与控制的有效手段。会计审计制度对旗下分公司、子公司的审计职责，包括：