房地产开发企业绩效考核汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇房地产开发企业绩效考核范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

中图分类号： F293 文献标识码： A 文章编号：

改革开放以来，房地产开发是市场经济最活跃的元素。随着改革的进一步深入，人民生活品质的提升，国家各种政策和管理的逐步完善，企业面临着巨大的竞争压力。

20多年来，随着企业改制和经营责任的转变，大量小型房地产开发企业，由于受到开发环境、人力资源和资金成本等因素的制约，为更好地生存和发展，应从公司自身管理出发，寻找符合社会进步和事物发展的客观规律，从思路上转变和制度上规范，从粗犷式经营型管理转化为精细化的制度型管理。

1小型房地产开发企业建筑施工项目的采购内涵

房地产开发企业的采购也属于采购范畴，但是又区别于一般意义上的采购。绝大多数房地产开发企业，在实际运作过程中，一直都将属于采购范畴的工作内容分散于诸如前期、计划、工程、材料等部门。从某种意义上来说，一般房地产开发企业所谓的采购是取用了采购含意中的部分内容。从管理和实际操作的过程来讲，会带来工作职能不清，工作范围重叠，工作过程推诿，工作效率降低等不利因素。

1.1采购的定义。

采购是指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。

采购的目标是“为企业经营获取质量、数量合适的资源”；采购的手段是“通过在合适的时间、地点、价格进行交换”。本文研究的采购管理，将针对“采购的手段”进行探讨。

1.2房地产企业采购的现状。（岗位和职能）

由于我国社会发展的特殊性，绝大多数房地产企业脱胎于国有企业或事业单位。岗位的职能设置往往对应于政府管理部门。

在工作职能上，仅对实物的购买作为采购工作的主要目标；或局限于物料的获取，即建筑材料的购置。对于服务性资料和商品的获取，很多企业都未纳入采购管理，而将其功能分置于前期、计划等部门，完成诸如土地获取，工程设计、施工队伍的选择等。

这种采购方式是在我国改革开放初期，以计划经济为主的情况下，适应当时的供需渠道和工作方式页而产生的。

1.3小型房地产开发企业建筑施工项目采购的范畴。

实物物料的购买和服务的获取都是采购行为，都应纳入采购管理的范畴。

随着时代的进步，社会的发展，政府工作思路的转变以及企业的改制、上市和重组等变化，原先很多政府计划经济的工作方式，也逐渐转变为市场经济行为。这就要求房地产企业的经济活动，也要适应市场经济，符合市场运作的客观规律，只有这样才能在市场大潮中更好地生存和发展。

首先，实物物料和服务都是商品，都具备商品的价值和交换价值，体现了商品的劳动二重性。其次，它们的有偿获取，都计划能为房地产企业带来利润。它们具备相同的价值属性。第三，它们可以通过相同或近似的方式获得，诸如拍卖、招投标等，这也都属于商品购买的形式。第四，它们的采购过程，其实也是经济合约的成立和履行过程。经过购买前的询价，成立合约，履行合约和支付报酬，完成合约等步骤来进行。第五，它们都可以通过统一的管理制度和工作流程来规范和完成。第六，它们都需要经过相同的评估、审核阶段，都可以建立相同性质的全过程的管理档案。

由于土地资源对房地产企业有着非常特殊的重要性，它的获取会由企业的决策部门直接制定方案和落实，一般不将其列入房地产企业采购管理范畴。

1.4小型房地产开发企业建筑施工项目采购的本质。

就是对在房地产开发全过程中，所有涉及到的设计、施工和建筑材料供应单位，进行质量、价格和履约时间的比较，以达到最优化过程这一目标。

能向房地产企业提供满足其需求的建设服务和建材供应；

通过合适的方法采购，使每一笔资金都获得最大化的价值；

进行精确地计划安排，使每一次提供的建设服务和建筑材料都能准时到位；

与相关部门密切合作，保证房地产开发建设体系的顺利运作；

在组织、人员、制度和流程方面提供管理上的保障，为采购服务。

1.5房地产企业采购的目标。

最终目标就是，用最优惠的成本，保证房地产企业建设项目及时、保质地完成计划进度，并顺利实现销售。

这一最终目标，是由完成一系列各项分列的采购任务来实现的。如各种施工队伍的选定，各类材料的购买，以及保障它们的质量符合设计要求，保证他们能准时进入施工现场等。

2小型房地产开发企业建筑施工项目采购管理

房地产企业的采购管理就是企业的管理者有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，并通过决策、计划、组织、领导、激励和控制等职能，协调团队的活动，达到获取高质、价优和准时的建筑施工服务或建筑材料供应的管理过程。

2.1制度、流程管理

制定完善的管理制度、精细的管理流程和严格的监督审核机制是保证工程项目按时完成的前提条件。

2.1.1健全的组织机构

小型房地产开发企业，采购资金在开发成本中所占比例较高，且由于人力资源匮乏，采购工作应使用直线制的组织形式，明确归属最高管理者直接管辖。并做好岗位和权限的设置，制订详细的部门职责、岗位说明书与权责划分表，建立严格的监督、审核审批机制和有效的绩效考核措施。

2.1.2明确的管理制度

制订、执行管理制度，是完成任务的重要保障。明确的管理制度是企业采购运作的行为准则。

2.1.3精细的管理流程

业务流程就是把一件工作的作业项目或工作环节清晰地表述出来的程序，重点是做好WBS（工作任务解构）。

2.1.4严格的监督、审核审批机制

企业的采购，根本上体现为人与人之间的交涉行为。实施严格的监督、审核审批机制，才能尽量减少营私舞弊等恶劣事件的发生。

2.1.5科学的绩效考核

科学有效的绩效考核，是发挥员工主观能动性的强大武器，是采购行为充满活力的有力保证，是采购业绩获得提高的关键因素。

2.2计划管理

2.2.1了解政策、掌握规范。

房地产采购管理方面必须严格执行国家规定的相关政策法规。供货商必须具备相应的资质。各种建材必须要实行质量备案，进场也必须由相关单位确认。

2.2.2制定采购规则和模式。

制定采购规则和内容；确定采购模式。

2.2.3掌握进度、编制和申报采购计划

熟悉工程的进度要求，掌握现场的施工进度，提前编制和申报采购计划，展开相应的采购工作。

2.3价格、成本、合约管理

2.3.1看懂预算、了解产品

篇（2）

房地产企业具有推动社会经济的发展的作用，目前国内房地产企业之间竞争逐步激烈，逐步走向集团化和精约化，实行全面的预算管理能有效地建立起管理控制体系 ， 使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学发展。因此，房地产企业首先是明确自己的经营使命，并依据多样性和企业组织管理的特点，构建组织架构中各部门职责，保障房地产企业全面预算系统的实施。笔者通过调研几家国有大中型房地产开发企业发现，国内部分房地产开发企业已经意识到全面预算管理的重要性，但由于在市场不够成熟，房地产开发企业在实际工作中也产生了相当多的问题，对全面预算管理工作的作用是一种消弱。

一、 房地产企业推行全面预算管理的意义

房地产企业的利润空间随着国家宏观调控越来越紧缩，切实对房地产企业业务、过程实施预算控制和管理，提高房地产企业的全面预算管理水平显得尤为重要。

（一）有利于房产企业长期规划和短期计划的有机统一

通过实施全面预算管理，有利于从全局高度来贯彻和执行战略目标，建立房地产企业的战略规划与年度预算指标的有效联系。全面预算管理指标是考核评价企业工作绩效的最佳标准，通过预算的考评奖惩体系， 有利于绩效考核的科学化、规范化和制度化，有利于体现绩效考核的客观性、公正性。

（二）可以增强自身抗风险能力，提高房产企业控制水平

房地产行业竞争的激烈程度和调控政策的不确定性，加上房地产项目开发周期长，需要通过全面预算管理提前做好成本、销售等指标的过程控制和风险评估准备。通过全面预算管理，做好风险防范管理，建立风险应对机制，设定风险预警点，特别是资金预警点，从而提高企业应对风险的能力。

（三）可以提升房产企业整体绩效和综合管理水平

通过全面预算管理，可以提升集团性房地产企业整体绩效和管理水平，把全面预算管理贯穿于企业经营管理活动的各个环节， 实现股东对对下属公司经营活动的有效计划、控制与管理和对经营者的有效制约。

二、当前房地产企业全面预算管理存在的问题

（一）缺乏预算管理体系和预算管理制度支持

目前许多房地产企业没有一个完善的预算管理组织体系，各种预算管理属于松散，项目实施单位的各种预算管理流于形式，就预算的管理与实施上下级之间缺乏紧密的联系和交流。企业缺乏整体规划，对预算的考核与监督无法落实，以致于企业缺乏整体规划，预算管理的作用得不到充分发挥。

（二）预算管理组织机构不健全

预算管理必须建立一个完善的组织体系，而且突出以人为本的管理思想，需要企业全员全业务全过程参与，高效的作业和组织，才能实现预算管理目标。房地产企业采用的是项目公司制度，为节约成本，预算编制往往由财务部门来牵头管理。由于由财务部门更多地掌握事后数据，从全局的角度把握预测、预算数据较为困难，很难获取准确的预算基础数据，往往可能导致预算内容短期化、简单化，对企业的整体财务状况难以反映。因此，这种松散型预算组织体系，往往产生财务部门和其他职能部门之间的矛盾，无法落实预算编制的目标和对预算执行的考核与监督，缺乏整体规划，会影响预算管理的权威性和严肃性。

（三）缺乏对全面预算认识和考核力度

一般房地产企业只把预算视为一种财务行为，我国的预算管理考评大都采用以财务指标为核心，有的观念甚至认为预算只是财务部门对资金支出控制和使用，从而忽视了对非财务指标的评价。这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面往往事与愿违，会迫使管理人员采取与 企业长期发展相悖的短期行为，不利于企业的发展。起不到应有的效果。另外房地产企业预算考核系统不完善，存在着考核不力的现象，主要是考核部门职责不明确、考核标准缺乏规范化，使得对预算考核与预算管理的全面实施脱节，致使用预算管理作用得不到充分发挥。

（四）预算数据缺乏合理性，经不起市场的检验

房地产市场正处于调控的关键环节，不少企业没有认真调研国家调控政策，预算缺乏规范的预算标准，使很多预算指标与企业外部环境不相容，往往制订的预算目标过高，制定缺乏科学性，缺乏对市场的应变能力，使整个预算指标体系难以被市场接受，往往会脱离实际， 导致预算失去了应有的指导意义。例如当房地产企业对于销售盲目乐观时，突遇本地“限购”政策的出台，就会出现财务风险。

三、房地产企业当前强化全面预算管理的措施

（一）完善预算管理制度建设

房地产企业的预算管理是一个系统工程，建立合理规范、结构严谨的组织制度体系将有利于解决企业中预算管理中的难题。首先要确立以项目为利润中心，明确责任中心的权责预算管理制度，界定预算目标、业绩报告及差异分析、预算指标考核，并依据预算管理的原则、方法编制企业的预算，对责任单位和个人进行考核。作为预算项目成本、费用依据，会计核算应根据企业集团管理模式和房地产行业特点，指导项目的预算工作，做好项目和行业分析和预测报告，明确其权、责、利，制定一整套完整的适用于房地产项目开发预算管理制度，并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准。

篇（3）

文章编号：1674-3520（2015）-09-00-01

尽管绩效评价工具平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具之一。许多企业因使用平衡计分卡而获得“突破式的变革收益”。但在利益相关者理论看来。平衡计分卡只关注了股东等少数利益相关者.仍然缺乏保证企业长期生存和繁荣的必要条件，企业必须关注更多重要的利益相关者。那么更多利益相关者有权利分享企业绩效吗？平衡计分卡与利益相关者理论两个独立的概念如何联系在一起？其绩效体系如何建立？本文试对此作出扼要探讨。

一、利益相关者有权利分享企业绩效

利益相关者理论的先驱布莱尔把利益相关者定义为“所有那些向企业贡献了资产，以及作为既成结果已经处于风险投资状况的人或集团”。布莱尔认为因为利益相关者专用性资产的存在，利益相关者也就可以根据其资产的多少和它们所承担的风险来获得企业对其利益的保护，如此利益相关者参与企业治理、分享企业利益也就有了依据。与利益相关者关联的一些理论同样支持这种观点：按照企业契约理论。企业的本质是利益相关者的契约集合体，由于契约的不完备性使得利益相关者共同拥有企业的剩余索取权和剩余控制权。进而共同拥有企业的所有权。这些观点体现了对企业本质的认识、对人力资本价值的重视和经济民主化的要求，因而利益相关者作为企业的主体有权参与企业治理和分享企业绩效。

二、利益相关者理论与平衡计分卡的整合

利益相关者由于投入的专用资产不同，利益相关者之间的利益要求也不尽相同，甚至是冲突的，股东方希望股东利益最大化.而其他利益相关方则希望包括他们利益在内的企业利益最大化；另一方面，企业不仅要考虑眼前利益，更要重视长远利益。企业治理就是确立一种利益冲突的协调机制，以平衡各方的利益需求、平衡企业远期和近期利益目标和平衡企业的经济效益和社会效益。这种协调机制的重要表现就是绩效评价。企业利益相关方的利益要求通过绩效评价体系得到传达和反映。作为绩效评价的重要工具平衡计分卡自然与利益相关者理论联系在一起了。

三、平衡计分卡的不足

平衡计分卡突破了单一财务绩效衡量方法。从财务、客户、流程和学习与创新四个维度重新定义了企业战略绩效考核的维度。但是在其实践过程中还是受到了众多绩效管理研究与实践人员的质疑。平衡计分卡只关注了股东、客户和员工三个方面的利益相关者的诉求，而从利益相关者理论角度看。仅仅关注三个利益相关者企业仍旧缺乏长期生存和繁荣的必要条件。被忽略的政府、经营者、债权人、供应商和社区公众者等利益相关者从政策、管理、资金、原材料和舆论等重要方面影响组织战略和绩效。对企业发展有着强大的影响力。

四、基于利益相关者理论的平衡计分卡战略绩效评价指标体系的构建

为了弥补平衡计分卡的不足，企业必须确定与企业价值创造过程紧密相关的几个重要利益相关者。并据此确定战略维度数量和相应绩效指标，而不是将关联度较低的所有利益相关者都纳入平衡计分卡。

（一）利益相关者的确定。以房地产开发企业为例，除了平衡计分卡已经确定的股东、客户和员工外，还有其他一些重要的利益相关者：①建筑物是大宗建筑材料的有机组合，建筑材料和设备等必须由供应商供应。②开发企业的运作是通过经营者实施的，经营者上对董事会负责，下对员工负责③政府通过拍卖土地、税收和规费等获得了大约房屋售价三分之一的收益。在房地产利益链条中政府是最大的利益相关者。此外社区、公众因拆迁就业等也是房地产开发企业的重要利益相关者。由此，可以确定房地产开发企业的主要利益相关者为股东、客户、员工、债权人、经营者、供应商和政府等七个环节。

（二）指标设定原则。1、应体现企业战略目标与满足利益相关者的需求。2、简明扼要，精心筛选，对于在不同准则层可能出现的相同的指标尽量设置在关系更加密切的准则层。3、可衡量，只有量化才可以进行考核。

（三）设定指标体系。根据以上要求在平衡计分卡框架下融入利益相关者的诉求，得到基于利益相关者理论与平衡计分卡理论的房地产开发企业战略绩效评价指标体系如下：

A――股东的指标体系：（1）盈利能力：净利润、总资产报酬率、净资产收益率；（2）营运能力：应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率、资本收益率；（3）发展能力：销售增长率、总资产增长率；（4）股东满意：所有者权益报酬率、每股收益、剩余收益、市值、应付帐款周转率；

B――债权人的指标体系：（1）偿债能力：现金比率、流动比率、速动比率、资产负债率、产权比率；（2）债权人满意：利息保障倍数；

C――客户的指标体系：（1）产品市场份额：各类房地产产品的市场占有率；（2）客户增长：新客户获得率；（3）客户满意度：客户满意率；（4）客户贡献：客户交易增长率、客户利润率；

D――供应商的指标体系：（1）与供应商谈判的能力：就价格、质量和规格等与建材及设备供应商谈判的能力；（2）供货效率：建材及设备供货的及时率；（3）供应商满意度：货款支付及时率增长、获利能力；

E――经营者的指标体系：（1）创新流程：新项目开发效率、新项目贡献率、新项目成本费用利润率；（2）营运流程：目标市场定位准确率、融资计划达成率、目标成本变动率、工程质量合格率、销售额、销售面积、空置率、销售利润率、土地储备量；（3）服务流程：销售服务质量、物管服务效率、服务反应周期；

F―一员工的指标体系：（1）员工能力：工作效率；（2）信息系统能力：战略工作覆盖率；（3）内部环境：员工建议采纳数或效益；（4）员工满意：员工满意率流失率；

企业各自的环境不同而有不同的利益相关者。因而平衡计分卡的四个战略维度并非一成不变的。根据利益相关者理论的原理.结合房地产行业的实际情况，将政府、债权人、经营者、供应商和社区、公众等主要利益相关者纳入平衡计分卡模型.丰富了平衡计分卡利益相关者的内涵。并发展了平衡计分卡的维度，希望基于上述原理的战略绩效指标体系能对房地产开发企业提高绩效管理水平有所帮助。

参考文献：

篇（4）

【关键词】

房地产开发；人才培养意义；对策

近年来，房地产行业进入全面调整阶段，并且这一调整的过程还将持续一段时间。而纵观整个行业，无论是商品住宅面积还是新开工面积却均在逐年上涨。与此同时，房地产企业在早已开始由“资本密集型”向“人才密集型”不断转化。然而，由于整个行业增长过快企业却没有足够的人才储备，致使有限的房地产人才流动相对频繁，这对于房地产开发企业的长期发展十分不利，也导致房地产企业专业人才的培养与发展陷入恶性循环的困境。

1 房地产开发企业人才现状和特点

1.1 人才需求总量呈上涨趋势

尽管自2010年起，国家政策及宏观调控加剧，但房地产开发项目却日益增多。近来来，还不断有大量保障房项目逐渐投入建设并实现交付。因此，全国房地产开发企业人才需求总量属于持续上升状态。据调查，人才需求上升比例每年在10%-20%左右。而由于部分中小房地产企业解散、破产、兼并或项目迟迟不能启动等原因，被动跳槽人才增长较快，2010年人才需求就已经超过25%。而房地产设计、工程以及商业运营等专业人才的流动每年都非常频繁，流动频率大致在15%-20%左右，处于较高位置。

1.2 复合型人才少、专业人才稀缺

在一个房地产开发项目（5-8年）从始至终全程参与和运作的人才廖若晨星，大多是工作过一段时间（2-3年）或者某个专业版块（如营销）的单一阶段性人才，而且经历从拿地、开工、开盘到交付的管理人才少之又少。同时大多人才都是通用性或战略性的，一是流程性人才少，如运营管理人才、项目设计定位等专业人才；二是跨域性人才多，如在设计院之前只设计过简单项目的绘图员，现在却要担任房地产开发项目产品线的研发管理人员。因此，房地产开发企业所需的复合型人才、专业人才实属稀缺状态。

1.3 人才质量良莠不齐

由于人才总需求偏大，而专业人才及复合型人才的稀缺，致使很多房地产企业选择“重金求贤”的人才获取捷径。这就引发了房地产行业人才流动性一直相对较快，而人才质量又相对较低。一个项目的周期和一个人才成长周期还没有完成，就进入另个一个阶段和另一个企业。

1.4 人才的专有性和企业化远远不够，忠诚度和持续性很差

很多企业由于人才需求的急迫性，几乎没有经历完整和严格的人才培养，新人就匆匆就职。新员工与企业文化和管理者的领导风格没有很好的对接和融合，导致后续的合作和工作存在严重的隐患，甚至很多员工就职不久，因不能融入企业而很快离职，这给项目的开发与运营管理带来滞后的恶性结果。

2 房地产开发企业人才培养的意义

2.1 有助于房地产开发企业经营规模扩大

房地产开发企业的特性决定了其经营性质，而经营规模的扩大将对其经济效益产生积极而重要的影响。面对政策调控的不断变化，优秀人才对于房地产开发企业实现经营规模目标起着至关重要的作用。单纯依靠“重金招聘”已经无法满足企业人才梯队的需要，同时会加剧人力资本的平衡管理失控。显然，建立合理而完善的人才培养体系不仅能够满足企业发展需要，而且能够通过统一战略思想，快速实现经营规模目标。

2.2 有助于房地产开发企业经营效益提升

优秀的员工能够通过改善业绩提高经营效益，优秀的管理者则能够通过协作带领团队通过技术变革实现整个企业的利润获取。在房地产开发经营管理过程中，新知识、新技术的学习与运用都有可能影响企业效益的提升。对于快速发展的房地产开发企业而言，只有不断选拔可培养的人才并制定相应的培养考核计划，才能够使员工在掌握新知识与新技术的同时，自愿在开发各个环节之中充分实施与运用，通过降低企业管理或开发成本、提高营销利润，从而有助于整个企业的经济效益提升。

2.3 有助于房地产开发企业人才管理完善

内部人才培养对于任何企业的人才管理都起着积极作用。完善的人才培养体系从为企业甄选具有发展潜质的优秀员工开始，通过严格有效的培养计划与实践考核，实现企业内部人才最优配置。同时，完善的人才培养体系及发展，为房地产企业的人才保留、激励以及员工忠诚度都带来十分深远的影响与意义。因此人才培养有助于企业人才管理体制更加完善。

3 我国房地产开发企业在人才培养中存在的问题

3.1 人才培养目标不明确

在人才培养不受重视的房地产行业环境背景下，90%的房地产企业人才培养工作目标是不明确的。经过专业机构的调研发现，很多房地产开发企业的管理者认为只要有好的项目，给予足够的薪酬待遇，行业内的专业人才就会源源不断地到企业来就职，并无需系统培训就能够为企业创造效益。而人才培养就不过是给员工花钱买几门课程来学习。然而，针对发展得相对成熟的房地产企业而言，尽管具备相应的人才培养发展体系，但实难做到清晰而具有战略性的培养目标确立，这就致使人才的培养与发展工作变得空有其表而毫无意义可言。

3.2 人才培养标准不统一

由于现今房地产行业发展迅猛，且人才质量良莠不齐、鱼龙混杂，故在很多中小房地产企业内部，对工作流程与岗位职责还缺乏科学、系统的评价标准，因此也就不存在科学有效的人才开发与甄选标准，故对于人才培养也同样不存在统一的标准。对于培养效果及考核结果也实难用同一标准衡量。

3.3 人才培养机制不完善

目前，房地产开发企业内部人才培养机制相对还是比较落后，人才培养形式单一。在大部分企业中，人才培养仍然被认为是人力资源部的工作与责任，企业领导者或直线经理人并没有积极参与到人才培养工作以及跟进辅导当中。同时企业内部的培训制度梳理不足，关注与投入均有限，导致人才培养机制需要得到进一步的完善。

4 我国房地产开发企业完善人才培养的对策

4.1 结合企业战略目标制定人才培养计划

为了满足企业规模的扩张以及人才需求，企业人力资源部或组织发展部应当结合公司发展战略、组织能力明确内部人才培养的目标，从而推动企业领导者及直线经理人一同制定企业内部人才培养的相关计划。通过对企业发展战略的分析，企业人才培养首先要明确企业发展的重点工作，接着需要明确能够承载重点工作的潜质人才有哪些，然后通过科学有效人才测评工具剖析人才发展的关键需求，从而制定完整、详尽而合理的培养计划。只有做到与战略发展相结合，企业内部的人才培养工作才能“落地”，才能最终实现为企业经营效益提高而助力。

4.2 企业内部建立并统一人才培养标准

企业需要何种人才得以生存与发展，这是企业经营与管理者都需要密切关注的课题。而这些人才需要具备何种能力与素质是可以运用科学合理的方法分析从而形成人才能力素质模型标准。明确优秀人才的标准是人才加速培养的基础。因此，企业管理者应结合企业文化与组织发展需要，首先明确各项工作流程的岗位职责，然后在此基础上明确此岗位优秀人才的素质标准要素。通过对比，凡不符合这一标准的员工都应当经过有效的培训学习从而达到标准。尽管对于全国性房地产开发企业而言，项目开发运作数量多而复杂。然而为了加速企业人才的发展，需要自上而下地在企业内部统一人才培养的标准。

4.3 逐渐完善人才培养体系

成功实现人才培养效果离不开完善的人才培养体系。比如，万科，作为房地产行业中的标杆企业，很早就建立了一套完整的优才培养机制，从盘点、识别、培养到管理人才全面而系统地运作实施，充分满足了它作为行业龙头而迅猛发展的人才需求。在理解和把握人才内在需求的基础上，以政策为导向，满足人才的个人需求，增加人才的积极性与满意度，从而实现“要我学”到“我要学”的转变。做到充分发挥人才的潜能，将企业人才的自身职业发展与企业发展密切结合起来，制定相应人才梯队培养计划；定期实施企业内部人才盘点，建立优秀人才库，并给予企业各类优秀人才学习津贴，增强其自身学习动力；结合人才绩效考核结果调整培养计划，并将培养情况列入考核内容，实现培养效果最大化；加强培养投入力度，对不同人才不同计划采用合理的培养方式，增加与外部交流学习的机会。同时，通过整合其他有效教育培养资源，令企业内部人才培养投入效益最大化。

5 结语

综上所述，人才培养对于房地产开发企业的生存与发展具有十分重要的作用，所以建立合理有效的人才培养机制在房地产开发企业的运营发展中尤为重要。针对目前国内房地产行业的发展现状以及房地产开发企业的经营水平普遍一般、人才质量良莠不齐等情况，在稳定企业发展方面人才培养起到非常关键的作用，如何建立一个完善合理的人才培养机制就显得至关重要。因此房地产开发企业应当从实际管理中的人才培养问题着手，建立起一个加速企业规模发展的人才培养机制。

【参考文献】

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关键词： 房地产开发项目；全过程；责任成本管理；探析

Key words： real estate development project；whole process；responsibility cost management；analysis

中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）31-0011-04

0 引言

近几年，随着房地产市场竞争越来越激烈，房地产企业的利润空间越来越小，企业要想立足市场，就要提高自身的盈利能力，全过程成本控制越来越受到各房地产企业的高度重视。在加强全过程成本精细化管理的同时，全过程责任成本管理也逐步成为房地产企业提高自身成本控制和管理能力的主要发展方向。

1 全过程责任成本管理的概念

①责任，字面释义通常可以分为两种，一是对事对它人对已对社会应尽的义务，即分内应做的事，如职责、应尽责任、岗位责任等；二是指勇于承担自己没有做好的工作的不利后果或者强制性义务，如不良后果、过失责任等。

②责任成本，是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。

③全过程成本，即项目开发全过程目标成本，包括土地（或股权收购）、设计、前期、工程、营销、成本等需要支出的全部成本。

④全过程成本管理，时间的角度出发，全过程成本管理是指不仅包括对生产过程目标成本的管理与控制，也包括产品定位、研发设计及实施阶段，销售及售后服务阶段；内容的角度出发，不仅包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计、资金筹集成本、材料采购成本、维护费用、财务费用、人力资源成本、质量成本、试制成本、使用寿命周期成本等，主要体现“动态性、全面性、全员性、全过程”的目标成本管理模式。

⑤全过程责任成本管理，也就是在目标成本管理全过程相应部门应承担的责任和义务，按照责任主体进行划分，通过技术经济指标的目标设定、执行、考核，来保证整体成本的合理性和先进性。其主要特点：

1）综合性：责任成本管理具有很强的综合管理职能，同时具备很多的管理办法，比如预算管理、财务管理、定额管理、会计核算管理等。

2）全员性：由于责任成本管理的涉及范围很广，要想真正的实现目的，需各个相关部门之间协同合作。

3）可控性：责任成本管理划分责任是以成本的可控性，确定职权是以责任的范围，兑现经济利益是以完成的责任预算总额和责任盈亏，因此责任主体的责任、职权和利益息息相关。

4）双向性：责任预算是责任成本管理的基础，而单位工程量中数量和单价组成的责任预算，所以说责任成本管理很大程度上体现在数量和价格的双向管理。

全过程责任成本管理是把“责任”和“成本”两项内容紧密结合的管理思路，是一项贯穿于房地产开发全过程的管理工作，须由全员参加、全方位、全过程实施，通过责任考核促使全员实施自觉的成本管理行为，是现代房地产企业加强成本管理与控制的发展方向，越来越受到房地产开发企业的高度重视。

2 房地产开发项目全过程责任成本划分

2.1 按照全过程责任成本生命周期划分

参考生命周期理论，通常将房地产开发项目划分成以下几个阶段：

①前期可行性研究阶段。该阶段最终的目的是形成可行性研究报告，具体的操作主要包括寻找土地和市场机会、调查目标市场、研究规划要求、获取土地、设计初步方案、计算主要经济技术指标、初步测算项目成本等。

②产品策划阶段。该阶段最终的目的是形成内部的初步设计方案，具体的操作主要包括分析市场定位、分析房型配比、确定建筑形态和立面的风格等。

③产品设计阶段。该阶段的最终目的是形成各类规划报批的正式送审方案文本和各类施工蓝图，具体的操作主要包括设计方案、设计扩初、设计施工图等。

④产品实施阶段。该阶段的最终目的是工程竣工实体，具体的操作主要包括单体的建安工程、总体配套工程等。

⑤产品的销售阶段。即在建项目达到可售条件，利用广告、促销、展览等活动向社会需求方提品的服务行为并达到回收资金的阶段。

⑥产品的交付及售后服务阶段。即业主收房入户及售后服务阶段。

依据全过程责任成本的概念，结合上述房地产开发生命周期理论，可将房地产开发项目的全过程责任成本划分成如下：一是前期可行性研究阶段的责任成本；二是产品策划阶段的责任成本；三是产品设计阶段的责任成本；四是产品实施阶段的责任成本；五是产品销售阶段的责任成本；六是产品交付阶段的责任成本。

③第三部分是工程建设过程，此阶段成本管理主责部门是项目部（或项目公司），成本管理部、研发设计部、工程技术管理部、财务管理部等相关部门配合；

④第四部分竣工结算，此阶段成本管理主责部门是成本管理部，项目部（或项目公司）、客服管理部等相关部门配合；

⑤第五部分是建设过程管理费用，包括管理人员工资、行政及综合管理，此项责任成本管理主责部门是综合管理部。

另外，设计变更成本管理责任部门是研发部，洽商变更成本管理责任部门是研发部和工程部，签证和索赔成本管理责任部门是工程部。

3.5 产品销售阶段的责任成本

产品销售阶段的责任成本是指向开发项目实体达到可售条件向社会需求方提品的服务行为所需要支出的成本，主要包括广告宣传、营销电子设备运转、促销、展览等活动以及销售人员工资、培训等费用。

此阶段成本的责任部门房地产开发企业的营销管理部。另外，考虑到销售利润与销售成本投入成正比，此阶段成本投入应与销售利润相结合统筹考虑，努力使销售投入和销售利润达到均衡状态。

3.6 产品交付及售后服务阶段的责任成本

产品交付阶段的责任成本是指业主入户交付及后期维护成本（售后服务），房屋交付后的维护成本（这里说的维护成本指质保期外、非物业部（公司）独立经营的情况下由地产公司承担的成本）主要由建筑本身的产品质量、材料质量和后期的使用维护来决定。

此阶段成本管理容易混淆不清，通常物业管理部（公司）是主要责任部门。

4 房地产开发目标成本及相应的责任部门

4.1 按照全过程责任成本生命周期，可以归纳房地产开发目标成本管理及对应责任部门如表1。

4.2 案例

①某知名房地产开发企业为了控制研发设计费，结合市场行情，制定了不同类型产品的设计费标准，严控控制上限，并将此标准列入项目责任成本绩效考核，有效控制了成本支出。具体设计费指标如表2。

②某知名房地产开发企业为了有效控制销售费用，专门根据不同区域分期项目情况制定了销售费用标准，并以此考核销售部门的费用支出绩效。具体情况如表3。

5 全过程责任成本的控制方法

①土地成本：尽管土地成本只是外部条件，然而由于土地是房地产项目的前提和基础，必须对其进行必要的分析，因此分析土地成本属于责任成本的管理范畴。基于此，相关部门应充分意识到土地成本的重要性，密切关注市场的变化和发展趋势，准确的判断土地价格的走势和增值潜力，积极与相关部门配合，对项目的前景给予客观分析。

控制方法：趋势法、类比法。

②融资成本：企业的资产负债率和融资成本有着直接的关系，随着企业资产负债率的增高，会越来越依赖融资。同时，融资成本也与融资方式和结构形式有关，债券融资成本高，而股权融资成本低，但是股权融资后会对利润和控制权有一定的影响。究竟采用何种融资方式，应结合具体的项目状况和市场形势做出判断。

控制方法：多元化融资（拓宽融资渠道）、资金调度与平衡。

③目标成本体系：目标成本体系的建立与一个企业的工程实践经验、理论研究水平有关。只有具备大量的工程实践和理论的提炼，才有可能建立一套与目标市场基本吻合的目标成本体系，作为新开发项目决策的重要参考。

控制方法：限额设计法、积累、提炼、参照。

④工程建造成本：工程建造成本主要包括总包工程费、分包工程、甲供材料费、配套建设费、技术咨询费等，对于房地产项目来说，施工建造阶段的工程建造成本是全过程成本控制的重要组成部分。

控制方法：工程量清单计价、闭口价合同、严格合同管理及工程变更价款的控制、加强审计。

⑤管理成本：项目管理成本随项目大小、地区工资水平、行业内收入水平等不同而变化。重点是做好部门费用标准和节支奖励机制。

⑥销售成本：该成本占房地产成本管理的很小比例，操作中应坚持以下原则：总量控制原则、重点保证、优先集中使用原则、及时检查原则、计划使用原则。

6 全过程责任成本管理体系的建立与考核

建立目标成本责任考核体系，根据目标成本的责任划分范围，将有关目标成本体系指标逐层分解到相应的责任部门或责任人，制定相应的《目标成本管理与考核任务书》。

提高目标成本预测和编制的准确性是目标成本管理与考核的难点之一，方法主要是通过事后评估来不断改进。因此要在工程项目竣工并在结算完成后要进行目标成本管理与控制的后评估，主要从以下几方面评价：

①制定目标成本、明确责任体系，对业务过程进行了适时的跟踪与控制；

②比较项目实施阶段动态成本与可行性研究时的预测目标成本差异；

③对比项目竣工结算与《目标成本管理与考核任务书》的成本差异；

④分析各期《项目动态成本分析报告》；

⑤分析工程承包范围、工程量变化等，评估设计变更、技术洽商、现场签证、索赔等对目标成本的影响；

⑥考察项目交付入住后一定时期内主要材料设备的使用效果和耐用程度，若发生大额维修、维护成本，分析其何种原因，是否由施工质量、材料性能或后期使用不当导致，并分析三者的比重，为后期的项目在施工单位选择、材料设备选用提供可用的实践依据，建立采购合作单位及材料设备数据库。

在完成上述几个步骤之后，根据项目执行的结果进行评估，将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实践完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，以实际数据说话，真正做到“优奖劣罚”，将成本责任考核落到实处。

7 结束语

全过程责任成本管理是房地产开发项目成本管理与控制的重要措施和组成部分，是企业减低成本、提高效益的先进管理方法。“节约成本，人人有责”，只有企业全员建立全过程成本管理的责任意识，才能将成本管理职责转化为自觉行为并贯彻落实下去，才能有效做好房地产开发全过程成本的管理与控制。这是任何一个房地产开发企业切实面临而又值得深入思考的问题，管理层必须予以高度重视。

参考文献：

[1]温海明.施工企业项目成本控制及对策[J].财政监督，2009（4）.

[2]李威.探求企业在全面预算框架下的全面成本管理[J].科技风，2011（9）.

[3]城云.责任成本管理的“123456”模式[J].施工企业管理，2013（9）.

篇（6）

从宏观角度上分析，房地产企业近几十年的发展特点十分突出，主要依靠资源优势，以实践为主，从全面预算管理、成本管理等管理会计的工作内容出发，进行前瞻性的理念研究，但是真正具备典范化的管理会计工作运行案例较少，这也是导致房地产企业内部管控比较薄弱的重要原因。鉴于此，由于房地产项目开发周期长、经营管理技术严格等特点，提升企业内部会计管理水平，维持可持续发展是当前最为关键的运营思路，由此本文探究了以运营决策、监控和成本管控为主的三大房地产企业管理会计应用内容，供参考。

一、房地产开发企业管理会计概述

房地产开发企业管理会计实现的途径需求清晰，主要是管理会计站在项目全生命周期角度，对项目的投资前风险评估、开发建设销售中关键环节收入成本目标管控，依据实际情况选择合适路径，最终按照企业战略实现、提升项目经济利益。具体而言核心包括以下内容：

（一）项目全生命周期评估

主要为依据公司开发战略，对开发项目的目标市场、产品定位、开发-销售计划、目标售价、目标成本、人员资金等配套保障等方面，对项目进行量化、非量化评估，分析项目完成后收入、成本、利润、投入产出比等各项財务指标，为实现上述目标可选择的实现路径，各路径的优缺点和可能面临的主要风险、应对方案，为企业决策提供主要参考依据。

（二）项目全面预算管理

项目全面预算的意义在于，从项目整体层面协调分配资源，为项目经营目标的实现提供切实可行的管理规划。将成本预算与企业业务资源的合理化分配相联系，以最优方案为基础，实现企业内部资源中，例如人力、财力、物力等的合理化分配，建立可控的经营目标体系。

（三）全面控制成本

根据业务资源的各项预算指标，建立成本控制措施，将目标的成本体系进行分解，落实到各个部门、个人，以业务开始阶段、进程中和反馈阶段为成本全面控制的重要阶段，并确保经济的正常运行。

二、房地产开发企业管理会计主要工作内容

（一）建立目标成本

目标成本的建立应以企业内部需求为依据，结合动态分析的管理会计工作理念，分化奖惩管理制度，使得成本管理有据可依，突出重点，建立良性的目标成本经营机制，这是建立目标成本的第一步。其次，以希望达到的目标指标为基础，从目标成本的管理水平、数值及指标分析等内容进行分析，实现目标成本的可控化。

（二）全面预算管理工作

以对目标成本进行分解为主要途径，将全面预算管理内容按照项目开展的进度进行合理规划，并且可实现全面预算管理工作与承包经营责任制进行结合，形成以成本管理和业绩年终考核为主要指标的预算管理工作的有效落实。资金收支计划是完善全面预算管理工作的主要措施，其不仅能够保证房地产开发企业内部现金流管理工作的标准化，同时能够通过资金收支计划，明确掌控企业内部资金的运行规律，并能够有能力通过调拨资金，进行查缺补漏。在全面预算管理工作实施的过程中，应以计划性和规范化为主要工作理念，以控制企业的成本支出为例，可按年计划、月技术为依据，将财务报表的内容进行细化，收支计划应由各部门进行适当分析，实现货币资源及金额的可量化。

（三）开发成本控制

开发成本控制主要包括产品设计、目标成本控制、合约规划、招投标控制、动态成本控制等方面。首先管理会计应协调设计、前期、工程预算等部门按照项目实际情况制定目标成本，对项目总成本进行锁定。随后合约部门，应在考虑开发计划、开发施工管理合理性角度、编制合约规划，并由招标部门招标按计划施工。

在此过程中，管理会计应对比以往类似产品的开发数据，有明显超出的落实其超出原因，并在重点环节介入管理，如招投标环节的介入，防止围标串标等舞弊行为，目标成本介入，与类似项目对比分析目标成本是否合理，动态成本监控，为目标利润达成提供分析预警等。

实行项目阶段责任制已经成为当前房地产企业成本控制目标落地的重要保障措施，因此在房地产开发企业项目落实的过程中，应分阶段、分流程化将企业项目运营成本进行合理化分解，按照具体的成本控制指标，将业务落地的责任分配到各个部门，任务具体化、责任明确化。

三、房地产企业的管理会计工作应用

（一）建立经营决策平台

为构建全面预算管理体系，构建了经营决策平台，是当前房地产开发企业的重要行业运营特点，同时也是实现经营管理模块化的重要运营方式。按照房地产项目开展和管理会计的相关内容为整体，形成了五大模块，为实现经营决策提供模块化参考。以时间周期为主要的参数考量，全周期预算管理制度在决策性管理过程中的作用及地位毋庸置疑，同时结合决策管理的内容，应将房地产开发项目运行过程中的地块经营目标，地块决策工作进行流程标准化，确保运行资金的安全，降低资金周转过程中的风险。以实际工作过程中的需求为基础，将会计管理基础、经营决策管理内容和企业管理组织架构进行充分结合，搭建出多层次、多方面、立体可视化的业务管理模式，实现了“项目公司——城市公司——公司总部”管理模型；横向上主要以业务开展为主要内容，实现房地产开发、物业管理和经营为主的业务资源拓展，纵向上主要以服务为主，提供业务发展的增值。

（二）建立运营监控平台

运营监控平台是在管理会计系统基础上发展起来的，它指的是借助商业智能（BusinessIntelligence，BI）技术，将不同的业务资源数据进行搜集和提取，并将有效的数据进行分拣合并，以数据仓库为主要的数据分析依据，对企业的管理会计信息进行全局整合。房地产开发企业的业务开展信息可实现数据化，因此借助各种数据管理和分析工具，可针对性的实现项目运营前期、运营中的有效数据信息监控，并能够通过监控及时发现问题、解决问题，辅助决策层，进行问题的有效分析。

首先，以指标库信息为基础，建立能够快速响应、快速分析需求及变化为主的报表系统，使得房地产开发企业能够结合业务经营现状，通过指标体系的认证，构建具体的业务开展行动方案，并有针对性的提升企业运营及决策管理能力。其次，应建立企业管理数据仓库，统一数据集，按照数据分析维度，加强企业房地产开发业务的纵向和横向发展，能够及时发展业務经营过程中的问题，在数据平台信息分拣的过程中，抽离有用信息，提高企业的执行能力。

（三）建立成本管控平台

以构建成本管理数据库为标准，建立了成本管控平台，旨在打造加强房地产企业成本管控路径，延伸并打造了以历史数据、预算数据和标准化数据为集合体的数据管理平台。由于房地产开发企业的有效业务数据不集中，且数据类型繁多，因此对准确数据的分析效率较低，鉴于此，为了实现成本管控的精准服务，建立从工程施工的价格、单方和含量的核心指标，能够对项目成本管控的各个过程进行成本数据测算的标准化分析。

以L集团公司为例，对项目开发工程的各项指标体系进行量化，建立量化指标库，形成以成本管理为核心的数据库资源体系，成为当前支持成本管控全过程的重要依据。

篇（7）

1　边缘竞争战略的理论基础

最早提出战略要素的是巴纳德于1938年在《经理的职能》一书中，钱德勒于1962年在《战略与组织》一书中首次定义了企业战略，安索夫于1965年《企业战略论》中将企业战略思想进行了广泛传播与应用。20世纪80年代，以迈克尔·波特为代表的战略管理定位流派得到快速发展。20世纪90年代，出现了百家争鸣的势头，形成多个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派等。以上传统的战略管理都是在一定的假设前提下进行的：明确的行业划分、可预测的市场竞争状况，且企业自身在行业和市场所处的位置能在相当长的时间内保持不变。

随着科技进步，特别是信息产业的发展，使得企业所处的环境处于前所未有的高速变化且时时处处充斥着不确定因素。本世纪初，美国的肖纳L.布朗提出了边缘竞争理论。边缘竞争理论的假设前提是：市场环境处于不断地变化之中，公司是由无数个部件构成的。边缘竞争理论把战略定义为创造一系列独立的竞争优势的过程。将这些独立的竞争优势综合起来，便形成了一种半固定式的战略方向，使得这种战略充分显示出业绩的关键动力就是应变能力。衡量成功的标志是生存的能力、应变的能力和不断改造企业的能力。边缘竞争理论认为能适应不断变革的组织结构的特征是：无序边缘平衡、实践边缘平衡和时间节奏的平衡。边缘竞争战略的五个基本要素为：即兴发挥、互适应、再造、实践及实践节奏。从本质上讲，边缘竞争能够解决变革环境下的战略难题，尤，其是在不可预测的告诉变化的市场环境下，它提倡不断地调整企业的竞争优势。

传统的战略研究是将重点放在“制定企业的发展目标”上，它强调企业应寻求一个具有发展潜力的行业、并在对内部和外部环境进行充分研究后，整合企业资源，打造核心竞争力，并制定一整套相应的公司战略、经营战略和职能战略。传统的战略管理过分强调企业对行业、竞争、战略位置及环境变化的持续性和可预测性，对企业应如何应对不断变化的环境，并不断赢得竞争优势方面未进行深入研究。随着经济全球化发展，技术进步加快竞争焦点的转移，战略管理研究的发展趋势也发生了变化，边缘竞争理论所强调的不确定性、不可控性、低效率、前瞻性、连续性以及多样性的特点使其为战略管理开辟了新思路，具有广泛的应用前景。

2　我国房地产行业的基本特征

2.1房地产政策的不确定性

房地产市场是一个高度复杂的系统，受相关政策、宏观经济形势等因素的共同影响，要精确预测其短期走势非常困难。政策的不确定性将使房地产开发企业面临系统性风险，政策的多变性使得企业无法对未来市场的走势做出正确判断。房地产项目从拿地到销售往往要经历2-3年，其问政策因素很可能引起房地产市场大起大落，使房地产开发企业的经营难度增大，开发企业必须不断调整经营思路，在利益最大化和风险最小化之间寻找平衡。

2.2房地产市场价格的不确定性

房地产就其本质而言，既具有实体经济的特性，能满足人们生产生活的需要，同时又具有虚拟经济的特性，能作为投资产品满足人们投资获利的需要。因此，这就决定了房地产价格既受供求关系的影响，又很大程度上受人们对未来房地产价格预期的影响。房地产价格预期往往取决于人们对经济基本面的信心和政府对房地产的相关政策。

2.3房地产产品市场结构面临调整

我国政府对房地产行业一方面抑制房地产投资、投机需求，另一方面则鼓励自住需求，加大保障性住房土地供应量。整个市场以普通商品房为主导地位的格局可能逐渐改变，保障性住房供应量的增大、“夹心层”住房政策的推出都可能使普通商品房很大部分被保障性住房所取代。从房地产开发企业分散风险的思路出发，原来只开发普通住宅产品的开发商也将发展方向扩展到多元化。但经营型产品如：商业地产、旅游地产等对开发企业的管理水平、专业水平以及融资能力的要求非常高，其整体经营模式将由传统的“设计-建造-营销-交付”转变为“设计-建造-营销(租赁)-交付-经营”的模式，这将带来管理模式的巨大改变。

2.4房地产增长要素发生变化

我国房地产开发企业发展一直是以土地、资金和人脉资源为企业的核心竞争力。然而，单一的银行贷款融资已无法适应企业和项目发展的需求了，高额的土地价格也让很多开发企业望而却步，传统的人脉资源效应在不断加强的政府规制下逐渐无法施展。坐地生财的获利模式已成为过去，房地产核心竞争力已由资源导向型转为能力导向型，房地产开发企业必须重新打造企业的核心竞争力。

3　边缘竞争战略的企业应用

3.1互适应型组织结构

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一、房地产企业推行全面预算管理所具有的积极意义

1　推行全面预算管理可以实现房产企业长期规划和短期计划的有机统一，还有利于绩效考核的科学化和制度化。全面预算管理是从全局高度来贯彻和执行战略目标与经营计划，通过实施全面预算管理，房地产企业的战略规划与年度预算指标建立了有效的联系，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。全面预算管理指标是考核评价企业及其职能部门、员工工作绩效的最佳标准。通过预算的考评奖惩体系，评价部门及员工的绩效，有利于提高绩效考核的客观性、公正性，使企业绩效考核的依据科学化、规范化、制度化。

2　推行全面预算管理可以提高房产企业控制水平，增强自身抗风险能力。房地产项目开发周期长，成本、销售等指标的事前事中控制尤为重要。全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，并涵盖了经营活动的方方面面，在执行过程中，通过分析和反馈，可以实时掌握预算执行的进度和结果，及时调整和应对，以保证企业经营目标的如期实现。房地产行业外部竞争的激烈性和调控政策的不确定性，需要通过全面预算管理提前做好风险评估及准备。通过全面预算管理，设定风险预警点，特别是资金预警点，做好风险防范管理，建立风险应对机制，从而提高企业应对风险的能力。

3　推行全面预算管理可以提升房产企业整体绩效和综合管理水平。对于集团性房地产企业而言，全面预算管理贯穿于集团及下属子公司经营管理活动的各个环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要方法。通过全面预算管理，实现股东对经营者的有效制约，最终实现集团公司对下属公司经营活动的有效计划、控制与管理。

二、当前房地产企业全面预算管理工作中存在的问题与不足

1　预算管理与企业的战略管理没有有机结合。没有企业战略环境下的预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。由于房地产行业缺乏规范的预算标准，因而许多房地产企业通常是单项预算，结果是集团公司的战略实施没有具体的数据支持，预算与集团公司的战略缺乏联系。

2　预算管理制度不完善。目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因，这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系，以至于企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。

3　对于预算管理工作没有一个全面的认识，尚未真正实现全员参与。毫无疑问，全面预算是财务收支预算的发展，但不能据此就认为预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制就行了，甚至把预算理解仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，在房地产行业尤其如此，它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关，是所有相关管理的集中体现。

4　预算执行乏力，没有发挥应有的功效。我国大多数房产企业采用的是项目公司制度，为节约成本，往往不设预算组织机构，将预算的编制和执行放到财务部门。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，这使得企业发生支出时往往使财务部门和其他职能部门产生矛盾，造成互相扯皮，而预算由于与业务部门的脱节而无法为领导提供科学合理的决策，最后导致预算管理形同虚设。

5　对于预算的考评流于形式，缺乏有效的监管。我国的预算管理考评大都还采用传统的业绩考评体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。随着社会环境的发展变化，这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。过分强调财务指标，一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面往往会事与愿违。如前所述，会迫使管理人员采取一些与企业长期发展不一致的短期行为。

三、强化房地产企业全面预算管理的切实对策

1　预算管理与企业战略紧密结合，使全面预算成为实现房地产企业长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。通过运用财务信息和非财务信息来体现和发展房地产企业战略方针，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。因此，房地产企业在实施预算管理之前，应该进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，从而避免预算工作的盲目性，确保预算平稳顺畅的实施。

2　完善全面预算管理的制度建设。针对房地产企业预算管理中的难题，应该有一套逻辑科学、合理规范、结构严谨的组织制度体系作保障。制定全面预算管理制度，主要包括：明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。会计核算上根据企业集团管理模式和房地产行业特点，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系，作为预算项目成本、费用依据，指导项目的预算工作，并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准。

3　对于预算管理要给予足够的重视，全员参与。房地产企业全面预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，房地产企业全面预算讲究的是部门合作、共同努力，而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下，各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算，具体是：营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算。前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算。人力成本、培训费等由人力资源部负责预算。财务部负责税费及其他费用等预算，并担负最后的汇总、分析任务。

4　加强预算的执行力度，切实发挥预算的管控作用。预算的编制只是全面预算管理的起点，要使预算管理达到既定的目标，真正重要的是后边的执行部分。那么，在企业中如何增加预算管理的执行力呢?首先，要让领导层重视，提高预算的约束力，同时以身作则，在经营活动的过程中严格按预算执行，给实施全面预算管理树立权威。其次，要将预算层层分解，落实到具体的科室，甚至落实到具体的责任人，建立严格的授权审批制度，

“谁签字，谁负责”，把权力和责任统一起来。财务部门需严格审查授权范围，对传递到财务部门的每张付款凭证，相关责任人员的签字齐全以后，方可受理。如果出现预算外支出，必须启动更加严格的审批流程，除相关责任人员签字外，还需更高级别的相关领导签字，并附预算外支出原因以及对相关部门预算的影响程度。

5　加大预算的监管考核力度。只有引入预算考核机制，将奖惩措施与预算的完成程度充分联系起来，才能真正实现企业的预算管理。首先就是考核指标的确立，从房地产行业来说，根据职能部门分，销售部门主要考核的是销售收入及回款率完成情况；工程部门主要是成本是否超预算及建设进度是否按预算进行；管理部门则是费用支出是否在预算的控制范围之内等等。但实际考核时却不能仅考虑这些静态指标，还要考虑到非财务业绩考评指标，如顾客满意度、作业标准、创新能力、成长性等。只有建立了科学的预算考核体系，才能激发员工完成预算的积极性，使全面预算管理真正落到实处，成为企业成长的有效手段。

参考文献：

[1]郑艳艳：预算管理实施的相关问题思考[J]中国商贸，2010，(16).

[2]徐玲

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第一，区域性较强，企业竞争不完全。我国房地产呈现出地域分布不均衡性，房地产企业基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地区房地产企业则比较少。另外我国房地产企业还呈现出较强的区域性，某一地区的市场，外地房地产企业很难打入。

第二，受土地、资金的高度制约。由于我国人口众多，相对土地较少，房地产业发展相当迅速，所以不少地方出现了寸土寸金的情况。另外，我国大多数房地产企业正处于发展阶段，特别是民营房地产企业，可用于开发的资金相当紧张，银行贷款又受到一些政策的限制。所以，土地和资金就成了制约我国房地产企业发展的因素之一。

第三，高负债、高风险、波动性大。房地产企业在发展时，往往要承担很大的债务。而房地产业的市场竞争是相当残酷的，无数房地产企业的倒下已经证明了这个行业的高风险性。在这样的市场环境下，我国的房地产企业往往是各领三五年，整个房地产业受到政策、市场等条件的影响，也是时而火爆、时而降温。因此高负债、高风险、波动性大也就是我国房地产业的又一大特点。

第四，与政府关系密切。过去长期计划经济的影响和房地产行业的特殊性，决定了我国房地产行业与政府的关系密不可分。纵观我国房地产业的发展，每一个阶段都与国家或地方出台的一些政策有着密切的关系。同时房地产企业在自身发展的过程中，从项目的立项审批到工程结束的验收，都不可避免地与政府相关部门发生种种联系。房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实现以及物业管理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、控制、组织和协调能力提出很高的要求。从行业特点来看，一方面，房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风险高等特点;另一方面，房地产开发企业又明显具有社会责任重(居住条件等)、环境影响程度高(市容、市貌的反映等)、受政府政策影响程度高关行业联动性强(房地产业的兴衰关系众多行业的兴衰)等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。经过近十年的发展，房地广行业已经度过了纯粹的利润追求阶段，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长远持续健康发展已经成为了优秀房地产企业追求的目标。

3.1.2CW集团的发展概况

CW集团始创于1994年，当时只是一个很小的搞装演的一家公司，19%年进入房地产行业，开发了“Cw花园”项目。大规模进行房地产开发是从2001年拿下南京市江宁区将军山下的一块地开始的，良好的社区环境使CW集团在南京的房地产市场卜一举成名，公司开发的别墅引领了南京的高端物业市场;接着，又相继在南京江宁的禄口、苏州、连云港、三亚、广州、马鞍山开发房地产项目，目前年开发量在60万平方左右。

3.1.3CW集团的人力资源状况

CW集团管理架构为两级管理体系，即集团、全资子公司，集团总部设产品研发中心、营销管理中心、客户管理中心、计划财务中心、工程管理中心、人事行政中心等管理部门，下属公司一般设工程部、设计部、营销部、客服中心、前期部、计财部、人事行政部等部门。

从以上数据可以看出，CW集团目前人力资源的整体状况是高学历人刁‘集中在高层领导中(部分学历为研修班取得的)，年轻的员工比较多，这样的人员结构会造成员工的离职率比较高，反映到绩效管理上，怎么来用这一手段留住公司所需要的人刁，做到将目标绩效管理用于提升员工的工作能力并使员工在企业中能够得到发展。CW集团现有人力资源管理实行二级管理体系，即子公司除公司负责人以外的员工人力资源工作由子公司对应人事部门进行，集团总部人力资源部负责集团总部管理人员以及子公司负责人的人力资源工作，包括招聘、培训、绩效考核、基础人事，同时对下属子公司的人事政策、制度提供指导，保持集团和子公司人事政策的一致性。整体来讲，CW集团的人力资源管理尚处在由传统的人事管理向人力资源管理与开发过渡阶段，基础工作薄弱，人力资源管理体系不够完善。公司于2000年将过去的人事部门改成了“人力资源部”，这一方面表明人力资源管理正日益受到企业领导的关注，但是另一方面却仍沿用传统的劳动人事管理，其管理思想没有根本变化，管理上注重的是“安置人’，，管理的目的是“控制人”，把员工视为一种“工具”，关注的是成本、使用和控制，忽视了对员工的积极性、创造性的开发和系统管理。在人力资源几个模块中的操作上也不够合理:一是岗位工作分析不科学。工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。公司应在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。公司于2004年编写了岗位说明书，但岗位说明书的编写过程中，即没有进行相应的工作调查，也没有进行岗位需求分析，而是将现有员工现有的工作内容按照固定的格式描述下来，就行成了所谓的岗位说明书。这种形似I(lJ非神似的岗位说明书对人力资源管理的其他工作基本没有指导作用。二是招聘工作缺少前瞻性。由于房地产企业的人员流动性较一般企业要大得多，所以招聘工作往往会成为人力资源部的重头戏。公司的招聘与企业的战略发展不够吻合，缺少长远的人才培养体系。招聘需求不是根据岗位分析的结果，而是根据公司员工工作的疲惫程度和空缺岗位来决定什么时候招聘、多少数量等。人员颤选的指导思想不是根据岗位的需求寻找最合适的，而是经常为“补缺”而应急招人，结果许多优秀的人才来了以后不能在合适的岗位发挥作用，很快就流失了。

三是培训的目的性不强。公司领导和人力资源部己经意识到了培训工作的重要性，在公司开展了一些培训工作，但培训的效果并不好。公司目前的培训工作还处于初级阶段，没有建立起一套科学的培训体系，培训开始阶段没有进行培训需求分析，培训对象的确定是由领导说了算，培训停留在短期行为，没有一个长期的培U}}计划，培训的方式单一，只用过两种方式:一种方式就是集中组织听外请的老师的讲座，另一种方式就是参加培训机构组织的课程。

四是薪资与员工绩效关联度不够。员工的薪资主要由月度薪资和年终奖两部分组成，而月度工资包括基本工资和考核工资两部分，根据员工在公司的职务定级，相同级别的职务不管其岗位是否有差别工资是相同的。在实际考核工资的发放中几乎是全部全额发放的，因此，所谓的绩效工资实际上没用任何意义。

第五，绩效管理方面:本文在下一节将详细介绍，这里不再重复。从上述现状可以看到，Cw集团的人力资源管理工作己经在许多环节展开，但水平比较低下，相互之间没有联系，缺乏一套完善的人力资源管理体系将各个模块工作联系起来，同时，每个模块的工作不规范，缺乏具体的制度流程进行指导。

3.1.4CW集团人力资源管理战略

人力资源战略必须以企业经营战略为指导，企业战略是制定人力资源战略的前提和基础，企业应根据总体战略的要求，确定一定时期人力资源开发利用的总目标、总美国著名管理学家伊查克·麦迪思提出在《企业生命周期》一书中，对企业的生命历程及其面临的问题进行了详细论述，他将企业生命周期划分为三个阶段:成长阶段、盛年阶段、老化阶段。结合中国企业的实际情况及人力资源管理的需要，笔者将企业生命周期划分为四个阶段:初创阶段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段。根据前文对CW集团概况的介绍，可以看出公司目前的特征主要表现为:经营规模不断扩大，开发项目不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张;企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度开始不断建立和健全，企业文化逐渐形成;企业创业者的个人作用需要开始弱化更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人需要开始进入企业并发挥关键作用。可以看出，CW集团目前正处于快速成长阶段，为实现企业战略，在这一时期，企业人力资源战略的重点是:确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要;完善培训、绩效管理和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展;建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上制度化的轨道。南京理工大学硕士学位论文CW房地产集团绩效管理州}究为顺利实现企业该阶段的人力资源战略重点，企业人力资源管理工作的主要策略是:进行人力资源需求预测，制定人力资源规划。成长阶段企业人力资源要求数量多，而且要得急，要求拿来即用，为应对这种情况，企业人力资源管理要具有一定的前瞻性，通过人力资源需求预测，制定人力资源规划可以较好地解决这一问题;开展工作分析，建立岗位规范标准，为企业人力资源的规范化管理奠定基础;通过与人力资源市场建立广泛而灵活的联系，通过多种渠道及时获取企业所需要的人力资源;通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要;完善企业人力资源管理制度，特别是培训制度、绩效管理和薪酬激励制度，充分调动广大员工的工作积极性，保证企业快速发展。应当指出的是，在这个阶段，特别是刚开始，企业人力资源管理工作会面临很大的压力，主要表现为工作量和工作难度迅速增加。企业人力资源管理部门的工作质量成了影响企业快速发展的关键之一。因此，要完成好这一阶段的工作，人力资源管理部门自身的建设也必须同步进行，甚至要优先考虑。

3.2CW集团绩效管理概况

3.2.1CW集团现有绩效管理实施办法

篇（10）

中图分类号:F293.33

文献标识码:B

文章编号:1008-0422(2010)09-0137-01

1引言

当前全球的金融危机及经济不景气,增加了国内房地产市场的复杂性,多个城市已经出现房价下降、成交量大幅萎缩的局面。在这个非常时期,房地产商在进行房地产开发的过程中一定要对目标市场做好周密的预测,采取相应的对策,避免盲目投资,掌握好各阶段的成本管理与控制的方法尤为重要。房地产项目开发的最终目标是实现经济效益最大化,当工程项目合同价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有在保证产品优质的同时,稳健地控制住项目成本,才能产生利润,才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间,价值最大化的目标才可能实现。

2现状与问题

目前,我国房地产项目开发中普遍存在一种现象,即设计部门只考虑产品的功能及使用寿命,不考虑产品的设计成本;搞技术的只负责技术和质量,选用可行却不经济的方案施工,虽然保证了质量但增大了成本;搞工程的只负责施工生产和工程进度;搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作;销售部门只管销售,不考虑销售费用等。由于各行其是,没有一个统一的考虑,使得成本指标居高不下。另外,不少项目由于受到市场环境及开发企业内部运行状况的影响,其开发周期远远超过计划时长,导致财务费用和管理成本大量增加,造成企业负担加大,利润显著减少。

造成这些问题的主要原因是由于许多房地产企业在进行项目管理时,市场观念不强,缺乏成本竞争意识,适应环境变化的能力较差。而且项目事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,成本计划缺乏科学性、严肃性,成本管理存在一定的盲目性。

3有效成本管理的途径

3.1 搞好成本预测,编制有效可行的成本计划。

建立一支专业化水平高的内部预算队伍,必须在施工前期编制完成内部预算,建立预测模型,选择成本预测方法,进行成本预测,制定目标成本。具体做法为,根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据。通过成本预测可以使项目经理部在工程项目未施工之前,就已在项目利润的高低上有初步的了解,选择成本低、效益好的最佳成本方案,并能够在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。

3.2 加强全过程的成本控制,实现全面的动态管理。

房地产项目成本控制应做到事前有预算,事中有控制,事后有分析。其中,成本控制最有效的在初步设计阶段,项目成本确定比重最大的发生在招标阶段,成本控制最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段,竣工结算阶段是确定项目最后收入和成本的阶段。

3.2.1事先成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点,其对工程造价的影响在75%以上,一般采用限额设计结合多方案择优的方式保证有效的成本管理。设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下,由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路,成本控制中心人员进行经济比较,寻找造价最低的设计方案。同时要重视施工图设计的优化工作,施工方案是一个工程进行施工的指导性文件,方案的优劣直接决定了项目施工造价的多少,因此在开工前要加强施工方案的审核及优化,即选择技术上可行,经济上合理的施工方案[1]。

3.2.2事中成本控制。工程实施阶段对建设项目全过程造价管理来说,是最难、最复杂的阶段。因为此阶段是项目投资决策的具体落实,是资金投入的最大阶段,节约的余地已经很小,但浪费的可能性却很大。施工阶段的成本控制主要包括:编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务;熟悉设计图纸和设计要求,将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象;详细进行工程计算,复核工程付款账单,严格经费签证;注重合同的修改和补充工作。在项目实施阶段工程造价师每月必须编制一份造价控制报表,报表中应包含本月的工程实际进度和实际投资情况,下月进度计划和计划投资情况,本月累计实际进度和投资情况等。同时进行必要的投资偏差分析,目的就是为了适时监控项目投资及进展情况。

3.2.3 事后成本控制。施工结算是项目管理的终点站,在承包方提供的结算报告的基础上,认真审核工程预结算,剔除不合理增加的费用,根据所掌握的工程竣工图、设计变更单、各种签证资料、材料价格信息,着重审查工程量是否高估冒算, 是否抬高材料价格,并加强合同管理, 实行合同逐项审查制度。此外,在工程竣工交付使用后, 要进行项目后评价,对项目的全过程管理形成书面情况报告[2]。

3.3 强化成本管理体系,完善各部门人员的职能分配。

加强成本管理离不开科学合理的预算制度,建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置,通过建立一套规范的责任和权利相结合的成本管理体系可以明确管理职责、协调成本管理工作,监督成本控制过程,保障项目按照既定的成本控制目标进行成本控制工作。成本管理系统是通过对与项目成本有关的一切管理活动进行规划、策划、控制和评价,并向包括会计系统在内的管理系统提供决策有用的成本信息的管理系统,它既是一个提供有关成本和收益的财务信息,以及有关生产、质量和其它关键成功要素的非财务方面信息的系统,又是一个进行成本管理的系统。

成本管理体系是在总经理和成本管理委员会领导下的,由公司成本管理小组负责日常工作,公司各职能部门和项目部具体操作执行并实施有效监控的三级成本管理控制体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,将成本管理与员工绩效考核相挂钩,并用一定物质奖励去刺激[3]。

3.4 建立健全各项成本管理制度,强化管理与考核。

房地产开发企业应建立健全各种成本费用管理制度以便为成本计算和成本考核、分析提供准确可靠的依据,这是强化成本管理的重要前提。要加强和充分发挥企业内部财务部门、审计部门在成本管理中的监督管理作用。成本管理还应与前期策划、设计所制定的目标成本相结合,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结先进经验。

成本管理还应与当前行之有效的全面预算管理、内部控制制度、招议标制度等有机结合起来,进行严格的管理和考核,从而调动起各级人员从事成本管理工作的自觉性和积极性。基层单位必须严格执行分解的预算单元,月底考核,节奖超罚。同时,在企业的年度业绩评价考核工作中,成本指标可以作为一个层层考核的主要指标。项目完成后,对房地产项目成本形成中的各责任者,按项目成本责任制的有关规定,将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定房地产项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给以相应的奖励和处罚。通过考核进行奖惩兑现,最终目的是保证项目成本降低总目标的完成[4]。

3.5 重视观念的创新,采取更为科学有效的管理方法和手段。

项目的一切成本管理活动应以成本效益观念为支配思想,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变,从投入与产出的对比分析来评价投入的必要性、合理性,努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,以获取更多的经济效益。为此,项目在运作过程中,应进行成本效益观念的创新、全员成本管理观念的创新、成本系统管理观念的创新及成本动因分析观念的创新。

为使房地产开发公司的产品在市场上具有更大的竞争力,成本管理不能再局限于房屋的建安过程,而应该组织和动员群众,将视野向前延伸到产品的市场、行业内的发展态势以及房屋的设计,向后延伸到产品的使用、维修及处置。而成本动因分析的目的不单单在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异,更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果来更好地进行成本控制。因此,项目在进行成本分析时,通过对项目的价值链进行分析,了解成本发生的动因,从而为项目降低成本寻求新的突破点。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念,往往可以引发出项目成本管理的崭新思路和提出有效举措。

项目管理还应该学习和应用在市场经济体制下的成本管理理论与方法,尤其是要学习那些科学的定量管理方法。并且随着信息技术的发展,计算机在房地产项目管理中的作用越来越重要,成本管理必须加快电算化步伐、提高电算化应用水平、加速培养电算化人才,从而实现成本管理手段现代化。同时还可以运用先进的专业软件加强对成本的管理,例如,应用Project软件对成本和进度的计划预算情况与实际发生额进行综合考核和管理[5]。总之,项目管理应尽快实现计算机成本标准化管理,还应建立相应的内部网络,实施成本动态化管理,提高其对市场变化的反应速度,增强市场竞争的能力。

4结论

综上所述,要实行房地产项目成本的有效管理,切实解决房地产项目管理中存在的问题,就必须加强成本意识,健全全过程、全面的动态的管理,使项目成本管理成为房地产项目管理绩效评价的客观、公正的标尺,以保证房地产开发企业的利益,提高企业的管理水平和社会声誉,使企业在市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1] 张伟.工程项目成本管理与控制讨论[J].中州建设,2005 (8):50.

[2] 邹伟.浅议房地产开发项目成本控制的关键阶段[J].武汉建设,2006(3).