财务报价流程汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇财务报价流程范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

关键词： ERP；CRM；营销；印刷；管理

Key words： ERP；CRM；marketing；printing；management

中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）05-0067-04

0 引言

随着电子互联网技术的飞速发展，传统行业受到的影响越来越大。传统印刷行业正处于整合、换代的时期，虽然印刷技术的发展愈来迅速，但是管理营销模式仍处于相对落后的状态。中小型印刷企业承接的绝大多数客户订单，都仅限于中小型批量，而非大企业能承接到印制出版物、报纸、大型期刊的大型订单，同时中小型印刷企业也存在资源有限的问题，因此对于中小型印刷企业而言，多元化企业管理系统将会最大程度地整合企业资源、降低管理成本、拓展客户资源。

1 可行性分析

纸质传媒在生活中随处可见，虽然互联网技术的发展日新月异，但是人们对纸质传媒需求并未因此降低居民反而更倾向于使用高质量的纸制品，如包装、笔记本等，不再是各大商家以宣传为主的各种传统制品。高质量纸制品的制造工艺繁杂，导致中小型企业因资源的匮乏无法独自完成大量订单。据调查研究发现：目前中小型印刷企业模块化的情况非常严重，每个印刷厂仅经营单一工艺纸制品，所以企业的整合以降低制造成本是非常必要的。

行业竞争的逐渐加剧，导致企业利润降低，使得中小型印刷企业的发展日益艰难。调查发现中小型印刷企业的管理模式存在很大问题，虽然已普及使用ERP管理系统，但是这种系统带来的效益并不高。ERP系统人工输入的部分，缺少系统本身运算管理，而仅仅是作为生产单的管理、财务审核的凭证，除此带来的是错误的蝴蝶效应。这远远无法达到印刷企业的需求。

目前，印刷企业已经与电子产业密切结合，但是与互联网的交集并不多。在当今电子商务的环境下，客户更倾向于在互联网上寻找印刷企业，而不是通过厂家的传统各种营销手段来选取厂家。本系统融合ERP、CRM、电子商务等技术，加强了企业与互联网之间的相互结合、与客户的联系，可以整合各中小印刷企业的资源，这将使中小型印刷企业在当今互联网时代获得重生。

2 系统架构

系统设计总图如图1所示，主要分为资源管理、销售/客户管理两大模块。资源管理模块包括生产管理、仓储管理、财务管理、设备管理、人力资源管理等。销售管理与客户管理作为整个项目的重点，单独从传统的ERP管理中提取出来作为两个个主干的一部分。销售管理的主体是电子商务，包括企业网站、连接各销售平台等。客户管理主要是由客户APP等构成。

3 传统ERP模块的改进

3.1 生产管理

生产管理就是对整个生产过程的管理。当新/老客户来询价时，经报价双方谈好价格，然后确认订单开始进入到生产阶段；或者客户已经在公司有过订单、购买公司给出的已经计价的套餐，则直接确认订单进入生产过程。整个生产过程包括印前设计、确认、出板、印刷及后续步骤。生产过程管理是对整个生产流程的监控，以确保每个订单自生成到结束的每个环节都没有错误。

3.2 仓储管理

中小型印刷企业中，由于人员缺乏以及场地租金问题，造成原材料存放混乱、半成品及成品处理不及时等一系列问题，为解决类似问题，本系统针对中小型印刷企业的特点做出了一些的更改，将所有的物品出仓、入仓、存储位置都进行相应的记录。当半成品、成品超出存放时间会进行警报。

3.3 财务管理

财务作为企业的重中之重，一定马虎不得。整个财务管理涉及应收账款、应付账款、成本、工资、银行对账、各类报表等部分。统计销售部门产生的订单，记入应收账款文件；统计采购及生产外包产生的费用，记入付账款文件；由印刷所用时间、耗材使用等统计得来运营的成本，记入成本核算文件；工资管理是由人事部门计算基本工资，结合每个人的奖惩产生工资单等，并产生明细记录于工资文件中；银行对账后所有明细资料存入相应的对账文件。整个系统中财务所涉及的明细都需将原件扫描存入数据库中，每种文件由系统调用数据库自动生成相应的报表，这样使得财务账单明确、出错几率小。

4 CRM客户关系管理

客户关系管理主要分线下和线上两大部分。系统为了加强印刷企业的线上功能，将原本需要人员电话、现场服务的内容提炼到网页/客户端。线下部分由销售人员和客户面对面的交流组成，每次的行为记录在数据库中。线上部分由APP和网店组成。如图2所示，客户APP为客户提供了在线实时交流支持、订单查询、企业动态、订单追踪和自动报价服务。这些是客户所需要的内容、同时企业动态和实时交流促进了企业与客户的交流。

5 系统特色

自动印刷报价模块独立于各个系统模块，但又与每个系统模块相辅相成。它根据其他系统模块提供的数据，进行相应的运算，而实现自动报价。相比于现有的印刷报价而言，拥有更高的自动化程度、更丰富的报价内容以及更好的报价体验。

普通印刷报价仅包括单一的报价过程，缺少灵活性。本系统设计的自动报价模块如图3所示，具有弹性的价格/种类推荐、成本核算和生产计划/交货时间预计等优点。这方便客户了解订单耗时、不同搭配等需求，同时也满足了企业明确生产链、自动安排订单排序、成本核算等需求。本模块通过提高系统的自动化程度，既兼顾客户体验，又注重到印刷企业的需求。

5.1 环节简介

5.1.1 传统报价过程

基本的印刷报价过程是由客户发起的。客户提出需求后，销售部门开始计算价格。对于中小型印刷企业来说，大多数由人工手算或者普通的印刷报价小软件计算得到。计算得来的价格由销售部门告知客户。往往一次的价格并不能达到客户的需求。例如：客户也许会有不同种类的需求方案，客户每一次变换需求价格就得重新计算一次，直到满足用户所有的需要才能进入下一个环节。

5.1.2 自动拼板

在基本的印刷报价过程中，由于客户所需产品的数量、尺寸不同，可以进行拼板操作以达到节约成本、加快印刷速度的目的。但是传统的印刷报价过程中往往是对照印刷开本进行估算产品所需要用的纸张开本。这造成了纸张的极度浪费和印刷成本的增加。本系统特有的自动拼板功能将省略计算纸张开本步骤，使原本繁琐的计算过程变得简单。

5.1.3 推荐报价

推荐报价就是在本身的报价外，还会输出变换一定报价条件后的价格。这样的设置既可以让客户了解到除本身需求之外的报价数据，视情况改变订单需求，也可以在客户不明确或者需要了解不同条件时，自动输出根据需要变换后的价格。这样就节省了反复多次报价的过程，方便客户了解全面的价格，从而根据需要选择适合的价格。推荐价格是在客户输入完产品要求后，与报价计算同时进行的，在用户输入完产品要求后，输入需要变换的条件，当不输入时则由系统自动设置。接着系统计算客户输入的明确价格，并同步计算用户拟更改某些条件后的价格，然后将所有计算结果输出到显示界面。如果用户确定其中一个作为最终的要求，则进入订单提交环节；如果所有的条件都不能满足需求，用户可以选择更改变换条件，或者重新输入产品要求重新开始报价，直到客户确定某一报价，进入下一关节，也可以直接放弃本次报价。

5.1.4 生产安排（订单耗时预计）

传统印刷报价只能提品价格，无法预估生产时间。本系统的生产管理模块将计算并记录每个生产环节所需要的时间，根据每个订单的具体情况进行生产时间的统计，从而预估订单的开始制作时间和结束时间。由于企业每种设备数量的不同，可以组合多种生产设备链，同时产生不同的时间花费。综合所有的因素就会产生最多和最少时间耗费。这样客户就能够明确知道产品生产的时间，也方便了企业对生产的安排。

5.1.5 成本估算

以往的报价中只有报给客户的价格。但是对于每一个订单的成本都没有进行核算，因此对于某一个单独订单而言，只有相对于出厂价的利润，而没有印刷企业自己的利润。这对于印刷企业来说是一个缺陷。本系统将纪录各环节的成本，当订单产生的时候，系统自动计算使用不同生产链时所花费的总成本，并推荐花费最低的生产链作为默认的生产链。同时可以用于错误订单的盈亏核算，使得账目更加明确。

5.2 详细流程

报价流程如图4所示，程序首先判断是不是全新的订单，如果不是则进入旧订单再生报价，否则开始新的报价过程。

全新的报价过程先由客户在网页或者APP端输入报价需要的数据，比如纸张类型、印刷品种、数量、页数等不同需求，产生一系列不同的报价条件。整个报价过程使用当型循环，当所有不同的报价条件全部执行完后进入下个步骤。系统先将所有的条件种类进行排序，然后进入循环流程。进入循环后首先确定条件种类，然后进行尺寸的计算。

手提袋的例子如图6所示，此图展示了手提袋的实物图和其平面展开图，根据其展开图的逻辑使用图5流程进行平面展开尺寸计算和进行拼板操作。拼板操作为了使产品在固定印刷机面幅下，能最多数量的印制，以节省成本。

在进行拼板后，不同的拼板尺寸要选用不同的印刷设备，以保证不同的印制面幅都被计算，而不出现错误。再次进入循环后，首先要确定的就是生产线安排，这样不仅可以预先模糊地了解订单完成时间，还可以计算不同生产线的不同成本，使得利润最大化。

生产计划流程也是使用当型循环结构，遍历所有涉及到的设备。完成生产计划的安排，首先调取整个订单所涉及所有设备现有的生产安排，这就了解到每个设备最早能够开始处理本订单的时间。接着根据每台设备的性能估算每道工艺在各个设备上花费的时间。然后预计开始时间和花费时间，可以得到结束时间。将所有时间进行整合，即可得到订单完成的近似时间。但是由于每种印刷物品种类的印制流程不同，如果仅仅按照时间先后顺序进行生产，则会造成生产的浪费。所以需要经过生产统筹算法，对整个生产进行细化安排。生产计划的完成给印刷企业明确了实施步骤，减少了出错概率，使得订单有条不紊的进行。

进行生产计划安排（如图7）之后，进入产品价格的计算和成本的估算（如图8）。产品价格是由每道工序加工成本及材料成本累加后再加一定比例的利润所得。首先由每个订单数据整合出的单位变量内的消耗成本。成本的估算由单位变量内的消耗成本与每个变量乘积后累加所得。成本的估算使得每笔订单的利润明确，而且在订单出错返厂再造时可以用来核对盈亏，同时也给财务审计带来便利。

到此整个全新报价计算过程结束。当开始进入的不是全新报价的过程，而是老客户，则选择之前的订单再次进行报价，报价程序就跳过尺寸的计算，直接进行之后的生产计划安排、价格算、成本估算三个步骤。因为再生的订单目的性明确，往往不需要再进行推荐。

经过报价计算之后，得出与一系列初始条件相对应的价格、时间估算表单，供客户进行选择。如果客户满意其中一种则随即生成订单，将此条数据存入数据库，并且将相关信息反馈至其他部门系统，进行再一步的操作，至此报价流程结束。

6 总结

本文详细分析了当前印刷行业中中小型印刷企业的生存现状。根据分析的结果，系统时构建了自动报价等一系列针对印刷企业的模块。这充分降低了印刷企业的管理成本、提高了工作效率；同时与互联网的结合带来了更广的业务范围。拥有这些特点的ERP系统从多方面解决了当前中小型印刷企业生存的窘境。

参考文献：

篇（2）

二、印刷行业ERP信息管理系统构建框架

第一，以生产管理为核心的“生产流”——确保准确配套、准时交货。本文提出的生产为大生产环节，包括从产品报价（报价单，计价单）——组织生产（生产通知单）——完成生产（生产产量表）1.报价模块。报价是印刷企业生产经营的起始点，也是核心，印刷企业“报价单”既是与客户订立合同的起点，也是开具生产通知单的依据，既是内部成本中心分配的基础，也是财务结算的根据。印刷行业产品繁多,客户要求不一，报价单不应为一个单一模式，应针对此行业设计不同报价模块，如按份结算报价模块，按工艺结算报价模块，按品种结算报价模块，每种报价模块都应加入产量变化区间导致的不同报价结果。这样，企业在录入了基本信息之后，不同模块可计算出不同报价，为企业提供了多种谈判手段，为客户提供了多样化参考。此模块形成“报价单”。2.生产模块。由于印刷行业客户对产品时效有极为苛刻的要求，作为核心的生产模块必须考虑到材料供应、流程精细管理、智能生产安排等，确保印刷品的时效，动态掌握生产的进展和完成情况。根据报价单，企业需要形成内部用“生产通知单”，安排生产。而针对特定的印刷机型，报价模块可与生产模块对接，生成包括产量、纸张、机台、生产起止时间、交货时间、技术要求、其他特殊要求等在内的详细生产通知单。这样生产调度直观的了解到如何安排印刷，保证时效，提高收益。3.完成生产。印刷过程中可能会遇到客户临时变更部分印刷计划，这样需要生产调度随时调整生产通知单，生产结束后，车间统计人员可以生成最终“产量表”。根据产量表，再结合之前与客户订立的报价单，形成最终的“计价单”。至此生产模块基本结束，尤其产生的关键输出——计价单、产量表要与财务模块结合，计价单用于跟客户结算，各责任中心分配收益，产量表用于产品成本分配等。

篇（3）

[中图分类号]F713.36 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2012）4-0015-02

XX集团是一家跨国企业，其主营业务是各种电子产品。XX公司是该集团的下属独资企业。公司的材料的采购涉及第三方，是内控风险较大的环节。因此该公司制定了详细的控制流程，期望降低内部控制风险。与采购以及付款相关的部门主要包括采购部，仓库，财务部和用户部门，其中采购部门兼管物流部和仓库。

改进前的付款流程在流程改进前，公司采用的是较普遍的制造业采购付款流程，即遵循所谓的“三单匹配”原则。大体描述如下：

首先用户提出采购申请，经过审批，采购申请单流转到采购部，采购部进行采购。采购完成后，供应商会将物品，送货单，发票送到采购部门，采购部门将采购物品和送货单交给仓库做收货处理并开出收货单。随后采购员将收货单，采购订单，采购申请单和发票进行匹配，如果一致，则将单据送给财务部要求付款。而财务部检查三单是否匹配，以及三单和采购申请单是否匹配。

从表面上看流程，进行了单据的的匹配比对，实现了单据间勾稽检查，以及部门间的牵制。但进一步分析并且参考实际效果的话，其中还是有一些风险和弊端，具体如下：

一、从组织架构来看，将采购，物流和仓库作为一个部门本身就是容易产生风险的架构。由于是受命于同一个部门经理，仓库和物流部门很难做到对采购的牵制，从而让供应商有机可乘。

二、由于没有正式的询价，比价环节。当完成了审批的采购申请单流到采购部门后，由采购全权来负责后续工作，包括询价，供应商选择和送货安排。会导致采购员暗箱操，没有其他部门知道最终采购的物品是否基于最优成本。

三、对于原材料的采购，没有负责运营，计划的计划部门参与到申请程序中。由于原材料金额大，容易占用公司的资金，最佳策略就是“零库存”模式，这就需要运营，计划部门审核采购量。而XX公司目前采用的方式和其它物资的类似，并不需要类似的审核，忽略了对于库存水平的控制。

四、物资采购没有进行有效控制。公司每年都有费用预算，但实际上没有将采购行为与预算控制联系起来，造成了预算管理流于形式。采购申请相应的审批程序也成了相关部门经理的“例行公事”。

五、在公司处于业务流程末端的财务部在实际当中没有起到审核流程的作用。在没有独立内控部门的公司中，财务部门应当起到内控部门的职能，对公司所有流程进行审核。但是目前财务部只是执行付款流程，之前相关的文档都是有采购部准备好，只要认定文档齐全就进行付款，并没有对整个流程进行测试，监督。

由于公司采购及付款流程存在着以上列举的弊端，公司从2009年针对目前流程的弊端进行了优化，具体措施如下：

一、从组织架构上，首先将仓库从采购部中剥离出来。将仓库归属于计划部门，从而实现仓库与采购的独立，因此可以通过仓库对采购行为进行制衡。并要求供应商以后直接将发票寄给财务部，以减少采购部门的“暗箱操作”。

二、从控制手段上，XX公司实施了ERP系统。其中采购申请程序依然是手工方式，之后的采购订单建立直到付款程序均通过系统实现。最大限度的减少了人为出错，干预数字的可能。基本程序是：采购首先根据批准的采购申请单在系统中创建采购订单，当仓库进行收货时，系统收货单会和采购订单进行自动比对，如果数量出错的话收货无法进行。当财务进行发票录入时，系统可以找到发票对应的收货单，如果找不到收货单，发票将无法录入，付款无法进行。保证了系统和纸质发票，收货单，订单间的一致性。

三、在采购申请程序之前，添加了报价申请程序。某用户需要采购某东西，要先向采购部提出报价申请，采购部门应该至少询到三家供应商的价格，然后提交给用户让其选择。原则上用户应选取最低价供应商，如果用户选取的并非是最低价，需说明原因。采购部门不得直接选择供应商。这样可以防范采购部门的“大包大揽”。

四、对于原材料的采购，改由计划部门提出采购申请。并且要求计划部门每次提出采购申请必须基于计划产量。计划部门会根据未来的计划产量，库存水平，订货周期等因素提出原材料采购申请，财务部门对计划部门的预测采购量进行审核，实现第三方监管。

五、在财务经理审批采购申请单之前，加入由成本会计进行采购是否在预算内审核环节，从而保证预算得到了执行。实际操作中，成本会计会记录每一个成本中心的采购订单号码，费用类别和金额，和预算进行比对，超出预算部分采购需要说明并得到公司总经理批准方可进行。同时，要求超出预算的部分要在以后期间的费用额度中进行扣减。

六、此外还对财务部赋予了“中立的”监督职能进行流程监管。具体做法是每个月财务部抽取若干笔付款业务进行流程完整性复核。通过要求采购部提供报价申请，采购申请，采购订单；仓库提供供应商的送货单，然后与系统单据进行比对。确保采购的东西就是用户要求的足质，足量的并按时交付的货物。

通过以上改进流程的建立，内部控制改进目标非常的明确，效果比较让人满意，但是如果对比财政部的《企业内部控制应用指引第7号――采购业务》，能发现公司还有改进空间。具体如下：

一、指引中提出“企业应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。”但目前公司还没能够实现。因为公司目前的规模和架构很难实现采购人员定期进行岗位轮换，因为这会涉及新员工招聘，培训，工作的交接等大量问题。建议公司业务规模增长后可以考虑开展岗位轮换。

二、企业内部控制应用指引中提出“企业可以根设置请购部门，对采购需求审核，归类汇总，统筹安排企业的采购计划。”目前公司并不存在这一部门。由于公司规模不大，对时效性要求较高，因此很难实现。公司可以考虑中远期和用户讨论流程优化，除了紧急采购外，进行定期的采购，以便于归类汇总集中采购。

篇（4）

销售部经理职责

1、 对销售任务的完成情况负责。

2、 对回款率的完成情况负责。

3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。

4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。

5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。

6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。

7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。

二、 销售部工作流程

1、拜访新客户与回访老客户流程

1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志

2）销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点

3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访

4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》

5）销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报

6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排

2、产品报价、投标的流程

此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品

1）销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标（重大比价或投标需向公司领导请示）

2）对用户的询价书或招标信息进行整理（必要时由采购部和技术部协助）

3）技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持

4）采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研

5）销售部经理对最终报价或标书进行审核（重大比价或投标需向公司领导请示）确认后方可进行打印

6）制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标

3、商务谈判与签订合同的流程

1）销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判

2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示）

3）与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认

4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同

5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档

6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行

4、发货流程

1）销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉

2）〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部

3）由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉

3）由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管

4）库管办理出库手续

5）将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档

5、回款流程

1）销售员催款

2）销售员填写收款申请单

3）销售部和财务部确认

4）反馈给客户

5）客户回款

6、开票流程

1）销售员填写开票申请单

2）销售部审核

3）财务部开票

4）交客户签收

7、售后服务流程

1）接客户售后服务申请，由销售部经理确认

2）销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部

3）技术部和客户沟通

4）技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤

5）销售内勤与所属销售员进行内部沟通

8、退货（换货）流程

1）客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认

2）由销售员核对欲退货（换货）产品的品名、规格、数量

3）由销售员配合技术部鉴定退货（换货）产品的真伪

4）由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的（需货申请单）报销售部经理审核

5）由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管

6）库管办理退货（换货）手续

三、销售部管理制度

1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌

2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司

3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示

4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程

5、对于任何客户提出的特殊费用（如市场促销费用、临时雇佣人员等费用）要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺

6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失

7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货

8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任

9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。

10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档

11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生

12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收

13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部

14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决

15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册

16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表

1）周工作计划表

2）月工作计划表

3）销售情况周统计表

4）销售情况月统计表

5）销售员工作周统计表

6）销售员工作月统计表

7）市场状况周统计表

8）市场状况月统计表

9）经销商进货情况统计表

10）区域销售情况统计表

11）每月经销商管理汇总表

12）《目标客户基本信息情况统计表》

17、违反上述规章制度，视情节罚款10—100元

一、 总则

为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。

销售部经理职责

1、 对销售任务的完成情况负责。

2、 对回款率的完成情况负责。

3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。

4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。

5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。

6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。

7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。

二、 销售部工作流程

1、拜访新客户与回访老客户流程

1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志

2）销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点

3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访

4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》

5）销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报

6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排

2、产品报价、投标的流程

此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品

1）销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标（重大比价或投标需向公司领导请示）

2）对用户的询价书或招标信息进行整理（必要时由采购部和技术部协助）

3）技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持

4）采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研

5）销售部经理对最终报价或标书进行审核（重大比价或投标需向公司领导请示）确认后方可进行打印

6）制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标

3、商务谈判与签订合同的流程

1）销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判

2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示）

3）与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认

4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同

5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档

6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行

4、发货流程

1）销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉

2）〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部

3）由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉

3）由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管

4）库管办理出库手续

5）将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档

5、回款流程

1）销售员催款

2）销售员填写收款申请单

3）销售部和财务部确认

4）反馈给客户

5）客户回款

6、开票流程

1）销售员填写开票申请单

2）销售部审核

3）财务部开票

4）交客户签收

7、售后服务流程

1）接客户售后服务申请，由销售部经理确认

2）销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部

3）技术部和客户沟通

4）技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤

5）销售内勤与所属销售员进行内部沟通

8、退货（换货）流程

1）客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认

2）由销售员核对欲退货（换货）产品的品名、规格、数量

3）由销售员配合技术部鉴定退货（换货）产品的真伪

4）由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的（需货申请单）报销售部经理审核

5）由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管

6）库管办理退货（换货）手续

三、销售部管理制度

1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌

2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司

3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示

4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程

5、对于任何客户提出的特殊费用（如市场促销费用、临时雇佣人员等费用）要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺

6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失

7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货

8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任

9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。

10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档

11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生

12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收

13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部

14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决

15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册

16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表

1）周工作计划表

2）月工作计划表

3）销售情况周统计表

4）销售情况月统计表

5）销售员工作周统计表

6）销售员工作月统计表

7）市场状况周统计表

8）市场状况月统计表

9）经销商进货情况统计表

10）区域销售情况统计表

篇（5）

一　物料管理的主数据管理和维护

在R／3系统的MM模块中所涉及到基本数据主要有：物料主数据，供应商主数据和采购主数据。在该模块使用之前，首先要将这些主数据进行收集、整理和审核，确保它们的完整性和准确性，然后送入系统中，这是用好MM模块的基本前提条件。

(1)物料主数据包含了物料的一些基本信息，如：物科的编码，名称，计量单位等，它可分为通用层和工厂层，其中通用层数据由浙电物料编码小组统一维护，如果下属各单位有新增物料，首先必须由专人向浙电编码小组提出申请，并提供相关资料，然后由浙电编码小组统一进行编码，规范物料描述和计量单位，并录入系统中：而工厂层数据主要包括MRP(物料需求计划)参数、财务数据、采购数据和存储数据等针对特定单位的一些信息，它一般由浙电下属单位各自指定专门的主数据维护员负责维护。

(2)供应商主数据包含了供应商的一些基本信息，如：编号，名称，地址、联系人、财务数据和合伙人等，一般也把它分为通用层和工厂层，这两层数据全部由浙电下属各单位的供应部门指定专人负责维护，根据浙电的具体情况，在维护供应商主数据时，特意引入了它的合伙功能，这样就可以解决了供货方和开发票方不是统一的问题。

(3)采购主数据包括采购信息记录和货源清单。采购信息记录为采购提供货源信息，它说明供应商与物料或服务的关系，并且帮助采购人员确定供应商提供货物情况，包含的信息有相关供应商提供该物料的价格、定价条件、供货过多和不足的误差限制、供应商评估数据，可以供应该物料的期间等，一般由浙电下属各单位的采购业务员经过询报价和比价、创建采购订单或框架协议后自动生成，也可以手工进行维护(这种方式一般不采用)。货源清单指定了各单位内允许(或不允许)的物料供货源，并标注了货源有效的期间。

二　物料需求计划和采购申请

物料需求计划的提出，是物资采购部门进行采购业务流程的前提，也是物料管理的一项重要内容。浙电在SAPR／3系统中有手工创建，运行MRP(物料需求计划)和通过PS模块的ZT03程序(自行开发)自动生成采购申请的方式。对于运行MRP计划，首先必须在物料主数据中进行有关MRP参数的设置，这是最重要的基础工作，如果不设置相关的参数或者参数设置不准确，则运行MRP后就得不到正确的结果，针对不同类型的物料，浙电在R／3系统中设置了不同的MRP参数，具体见表2。

根据以上建议设置的物料，浙电下属各单位的物料计划员在运行MRP后，就会自动生成采购申请；对于无物料主数据或紧急物料需求的采购一般采用直接手工创建采购申请：对于工程项目中需做计划的物料采购可通过运行ZT03程序生成采购申请。浙电目前采用的物料需求确定可以简要地用图1来表示。

由图1可知，一些需要申报计划的物料需求(除工程物资外的用料)，需求人员可以事先在系统中创建预留(向仓库提出的一个请求，要求仓库为今后某个日期为某个目的物料发料做准备，一般包含有物料的名称，需求日期、数量、用途等信息)，然后由物料计划员在系统中运行MRP计划自动产生采购申请；对于那些临时物料的需求，由需求人员或计划员手工在系统中创建采购申请，在创建时必需指明科目类别和相应的物料组(用以确定记帐的财务科目)；对于紧急物料的需求，若没有库存或库存数量不够，则也由需求人员或计划员在系统中手工创建紧急采购申请(类型为EB)；对于需做计划的工程物资用料可以运行ZT03程序来生成采购申请。不管采用哪种方式，系统最后的结果都是产生采购申请。

采购申请是采购业务员进行采购活动的依据，它提出了对物料或服务的需求，包含有物料的描述、数量，估价、到货时间和采购员等信息。采购申请生成后需要进行审批，浙电根据自己的业务需要对采购申请的审批策略设置分为两级，即计划员审批和物资采购部门领导审批。计划员的批准称为一级审批，经过一级审批的采购申请，相应的采购业务员可以对其进行询报价处理，但不能进行创建采购订单：物资采购部门领导的批准称为二级审批，其只能对已经经过一级审批后的采购申请进行批准，经过二级审批后的采购申请可以进行询报价和创建采购订单的处理。

三　采购业务管理

采购业务员先可以在R／3系统中找到由自己负责处理的采购申请清单，因为浙电属于非制造企业，所以，所有的物料都必须通过向外部供应商进行采购。浙电的采购流程可用图2来描述。货源可由系统确定或人工输入。如果系统中有所需物料的货源，系统可以自动找出货源并给采购申请分配一个合适的货源。因为货源已知，已分配的采购申请就可以快速处理。浙电下属各单位在SAP R／3系统中可以有两种情况的货源，即货源清单和采购信息记录，没有引入采购协议。如果系统中没有所需物料的货源清单或采购信息记录存在，那么就可以采用询报价处理，通过向供应商发出报价单申请，由供货商提供报价单，采购员可以使用价格比较清单对报价单的价格和条件进行对比分析，以确定最优惠的报价单，数据可自动存储在采购信息记录中，同时可以生成对报价不满意的供货商的回绝信。

货源(供应商)确定后，采购业务员根据确定的供应商，参照采购申请创建采购订单。浙电根据自己的业务需要，在采购订单中利用价格条件这一功能来解决各单位物资公司的管理费用问题。采购订单是采购合同的一部分，它包含采购物料的清单、数量、单价、供货时间、供应商等信息，系统会根据这些信息自动及时地创建(或更新)相应的采购信息。采购订单创建完毕后必须审批，浙电在系统中对采购订单的审批策略设置了一级，即采购部门领导的审批，只有经过审批后的采购订单才能下达给供 应商，否则系统会拒绝收货和付款。

当收到供应商按照采购合同要求提供的物料时，仓库保管员或采购业务员根据采购订单打印出入库单，由仓库保管员参照入库单进行验货入库，并填写完整入库单，入库方式目前浙电采用的有两种：对于质检验收手续简单、所花时间比较短的物科，仓库保管员可以直接将其入库记帐，对于质检手续复杂，所花时间比较长的物料，则采用两步进行，即先将其收货入冻结库存，待验收完毕后，再入库记帐。对于一收一付的采购，一般要求采购业务员和仓库保管员先到现场验货后，再在系统中收货。

收货入库工作完成后，财务部门可以在系统中查到相应的收货完成信息，然后就可以做发票处理和付款工作。浙电的发票处理业务根据各单位的实际情况，在R／3系统中有两种处理方式，其一，由供货厂家直接开发票给财务部门，财务人员根据采购订单和相应的发票在系统中输入确认，根据产生的付款凭证进行付款：其二，利用供应商中的合伙人功能，将开票方和供货方分开，即由供货方开票给物资公司，再由物资公司开发票给财务统一结算。

四　库存管理

篇（6）

1.建筑工程投标活动的特点

招投标是工程项目建设前期的重要环节，建设单位通过招投标方式把项目转交给施工单位操办，以保证建筑工程按照预期的时间交付使用。施工单位是建筑工程的投标方，为了能够获得项目承包权往往采用各种投标策略参与活动。从本质上看，招投标过程属于市场交易活动，其具备了社会主义市场经济活动的多种特点，即：竞争性、风险性、收益性、统筹性等诸多特点。

1.1竞争性

“竞争”是市场经济的显著特征，任何一个行业的发展都是在不断竞争中取得进步。建筑工程招投标实施“开放性”原则，任何具备工程建设能力的单位均有权利参与投标活动。面对开放性招标，建筑工程的招标方仅限于建设单位一方，但工程投标方可由多家施工单位参与。形成明显的竞争趋势之后，各施工单位为了获得项目承包权不得不采取竞争手段。

1.2风险性

社会主义市场的不稳定性特点决定了经济活动的风险性，工程投标活动操作流程常会遇到多方面的风险，阻碍了投标活动的有效性。一方面，投标方会受到同行之间的竞争排斥，导致投标方案无法正常地实施，影响了施工单位内部的正常运作；另一方面，所投出的工程报价高低不定，报价过高导致施工资金投入过多，报价过低则降低了施工方的经济收益。

1.3收益性

施工单位参与工程招投标活动的最终目的是创造经济收益，获得建设单位授予的承包权，按照合同条款规定交付工程项目，即可获得预期的经济收益。若施工方在投标报价中运用合理的调控策略，能够有效地控制项目成本投资，在满足工程建设资金使用的前提下扩大经济收益。工程收益的高低往往决定于施工方的投标方案，施工单位经过多项资料的分析便可掌握投标规律。

1.4统筹性

建筑工程投标是一项统筹性的活动，并非施工单位单方面运转操作。建设单位是招投标活动的统筹方，尤其提供工程清单及相关资料，并对整个招投标活动实施综合管理。作为施工单位，选定投标工程后也要统筹内部运营，从人力、物力、财力等方面协调管理，以制定更加科学的投标报价策略，力争在同行竞争中获得胜利，以最小的造价投入创造更多的实际收益。

2.投标报价失误的不利影响

投标报价是施工单位向建设单位提供工程造价方案的过程，每一个环节都关系着项目成本的投资高低。随着建筑产业经济的快速发展，工程招投标活动的竞争程度日趋激烈，施工方为了获得项目承包权采取了多项投标决策。但是，部分施工单位由于实力缺乏，投标报价方案存在明显的缺陷，最终导致投标报价失误。投标报价失误会造成一系列不利的影响，如：

2.1丢失承包权力

获得承包权力是施工方参与报价活动的最终目标，也是创造工程收益的必经阶段。相反，丢失工程项目承包权直接导致投标失败，给投标方造成了诸多不利影响。“投标报价”是招标方重点审核的标准，在确保工程质量的前提下，招标方往往会把承包权转给报价最低的施工方。因而，一旦施工单位投标报价错误，势必影响其价格方面的优势，易丢失工程的承包权。

2.2造成经济损失

投标报价失误主要集中在两方面，即：报价高、报价低，这两种失误均会造成相应的经济损失。报价高，施工单位投入的项目资金额越大，易带来沉重的经济压力，即便获得承包权也难以创造预期的经济收益；报价低，表面上与其它同行竞争占据优势，但工程项目动工后会因为资金不足等问题限制施工作业。两种报价失误情况会给施工方造成较大的经济损失。

2.3增加施工难度

从施工角度看，投标报价的金额基本上决定了工程可利用资金的多少，投标报价失误大大增加了后期施工的难度。以投标中材料报价为例，材料价格在施工成本耗资中占70%左右的比例，并且会随着市场价格的变动而随时改变。若施工方在投标方案中，对材料报价仅限于当前的市场行情，未考虑市场变动引起的价格上涨，施工期间便会受资金限制而无法正常运行。

2.4阻碍资金调配

资金是工程项目建设的物质保证，筹集充足的资金才能维持作业活动的正常进行。施工单位在投标期间承受着多方面的竞争，制定科学的投标报价策略是降低资金损失的最佳方式。投标报价失误阻碍了施工单位的资金调配活动，报价失误引起的资金流失、资金浪费等问题，既减少了工程资金的储备量，也降低了项目资金的使用效率，严重时中断了工程建造的进程。

3.施工单位投标报价的策略

建设单位是工程项目的投资者，施工单位才是真正建造工程的机构。从自身利益角度考虑，施工单位在投标阶段必须注重工程造价的控制，以最低的成本投资创造更大的经济收益。一般情况，制定投标报价方案需经过一系列的操作流程，如图1，不仅要做好前期的市场调研工作，也要对现有的资金额科学地调配使用，严格控制每一个环节的资金应用情况。

投标――市场――资金――成本――财务――限价

3.1市场调查

价格由市场决定，工程投标报价理应参照市场行情而定，这样才能制定符合市场标准的造价方案。施工单位需做好前期调查工作，熟悉与建筑工程相关的市场价格，如：材料价格、薪资价格、设备价格等，这些因素都关系着项目建造的成本。针对所得的市场调查数据，施工单位财务人员要经过详细地计算，确定每一笔账务资金的分配，确保项目资金的充分利用。

3.2资金筹划

筹划现有的资金可引导施工单位制定科学的投标方案，根据资金储存的实际情况合理分配，有助于提升投标报价的成功率。如：参照建设单位提供的工程量清单，施工方财务人员综合计算完成清单任务所需的成本资金，再生产造价报表作为参考文件。投标人员结合造价报表，适当地提高或降低投标报价，在保证施工方利益的前提下实现资金的最高效运作。

3.3成本控制

无论是哪一种工程项目的投标，施工单位都需严格控制成本投资，否则会给自身造成利益上的损失。近年来，少数施工单位为了获得承包权而采取非正当竞争手段，肆意压低工程投标价格，因成本报价过低而影响了施工资金的调配。为了避免这种情况，施工单位投标报价时必须严格控制成本，即便采取“控价政策”也要保留报价底线，确保成本投资达标。

3.4财务审核

财务部门是管理企业经济活动的主要部门，投标报价应充分发挥财务部门的经济职能，对制定的财务报表严格审核以免报价失误。通常财务审核的重点：一是报价方案的内容，详细审查投标报价文件的各项条款，弄清招投标双方的合作关系，对潜在的经济纠纷问题及时提出并处理；二是报价方案的形式，审核投标报价策略是否符合行业标准及国家部门的相关规定。

3.5限价策略

篇（7）

一、建筑项目预算管理的内涵及功能

预算是根据组织自身发展战略及预期经济活动目标等编制的财务预算活动，该活动是以货币或实物的形式对该组织在一定时期内生产经营等活动在财务方面进行的细致规划。

工程项目的预算设计上就是在财务活动发生设定预算控制计划，在财务管理和运行中加以落实，并注重监督、评价等，不断实现财务预算制度的改进，对项目总体财务活动的合理性进行引导等。

项目预算的编制与审核，对于项目合理投资与成本控制意义重大，对项目经济效益的实现有着决定性影响。对项目预算的审核流程、标准、结果则影响项目预算的功能发挥。

二、建筑项目预算管理对项目造价管理的重要性

项目预算编制与审核，是项目预算管理与造价管理的重要立足点。必须进行有效的项目预算审核，才可以准确的发现预算编制的不足，进而调整预算内容，确保预算科学合理，进而更好的指导项目全过程造价管理等。具体而言，实施有效的预算审核制度，则项目运作中的财务活动能够在有效的预算审核下进行形成财务活动流程与权责明确的机制，实现财务运行的有效监督与改进，提升项目的财务内部控制能力，辅助项目管理，提升项目经济效益。在预算审核的量化数据基础上，有效的预算数据能够为项目的经营管理决策提供更可观和量化的数据基础，促使项目在投资、设计、施工、运营等阶段更加理性的在最佳成本效益基础上实现有效的造价管理。在有效的预算审核制度下，项目管理者就可以对内部资源配置进行更符合市场发展要求和项目内外部环境进行不断调整和完善，促使资源配置实现最优经济目标，促进项目综合效益改善。

三、基于全过程理论的建筑项目预算管理建议

（一）制定完整的工程量清单报价

工程量清单报价也就是项目承包方根据发包人设置的统一计价项目、规则和单位，对项目实际工程量列出清单，结合项目、市场及合作方的情况，考虑各种项目风险，列出的包括项目成本、利润及税费等在内的综合单价列表，整个项目清单报价汇总起来就会成为工程的总报价。而工程量清单根据同期及相似工程的技术、设备、工期、人力等方面的成本费用经验，依据工程量清单编制的。这就帮助项目管理者整合同期及类似项目的相关数据与有用信息，是报价编制的基础。工程量清单的报价是依据项目可行性报告及投资估算、初步设计概算、施工图预算、设计交底纪要、招投标、成本合同及工程结算资料、施工记录或签证单、竣工图、历史决算资料、设备、材料调价资料，及其他相关资料编制的。这份清单对于财务部门依据历史数据与项目自身情况，联合项目管理部门设计初步预算管理方案具备重要帮助。

（二）初步编制预算并加以审核

在项目工程量清单报价编制后，就可以参照同期相似工程的成本等编制初步预算。但是国内很多项目管理者都倾向于采取最低招标法选择中标单位，可能存在采购物资与工程量清单对最佳原材料的要求，导致后续施工可能存在质量缺陷，不符合项目预算管理的核心原则与要求。因此，预算编制需要项目的设计单位、财务部门、项目管理部门等，联合项目预算管理领域的专家等共同参与项目预算初步编制。

篇（8）

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2014）20-4855-03

Application of SCM System in Cangdong Power Plant in the Purchase of Goods and Materials

CHEN Xiao-yan

（Hebei Cangdong Power Generation Co. Ltd.， Cangzhou 061113，China）

Abstract： This paper describes the use of SCM system in Cangdong plant material procurement， through the application of SCM system， BFS++ system and logistics network is the seamless connection， the key steps in the process of implementation and the difficulty of system are expounded， and the typical problems of the system on-line examples and analysis.

Key words： SCM； material supplier data entry； the procurement process；

沧东电厂机组投运初期，采用的物资采购系统是BFS++和国华物流网的结合体。由需求部门在BFS++中提需求，通过BFS++与物流采购网的接口程序，将需求导入物流网，由采购人员在物流网进行采购。虽然两个系统结合比较完美，但是还是存在如下问题：

①物资人员需手工进行平衡利库，系统不能自动进行平衡利库，物资人员进行人为的平衡利库，由于需求条目数过多，造成利库不充分，日久造成库存增加。

②无法实现需求申请的出库跟踪，虽然物流采购网实现需求计划到订单的跟踪，但无法实现需求申请的出库跟踪。

③没有专职的数据维护组织，造成电厂层面没有统一的物资主数据，造成数据传送至物流网时出现错误。

1 SCM系统的定位与实施原则

SCM的中文意思是供应链系统。ERP是Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，是一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统。沧东SCM系统采用oracle公司的ERP软件系统，由IBM公司负责实施顾问。

1.1 SCM的定位原则及说明

①成为采购，库存管理的核心业务系统；②成为物资基础数据的维护中心；③总部，电厂共享的数据中心；④实现业务和财务的紧密集成；⑤实现需求计划，采购寻源，采购执行，物资领用的系统集成和信息流贯通；⑥提高采购，库存管理，操作人员的效率。

1.2 BFS++与SCM系统的项目相关定位与各自的主要职能

1） 定位：

BFS++：生产物资需求的提出和执行。

SCM：物资需求的汇总，采购执行。

2） 主要职能：

BFS++：负责生产物资需用计划的提出、领料需求的提出、成本的统计分析、需用计划执行进度反馈。

SCM：负责物资基础信息的维护、物资需用计划的汇总和采购进度的跟踪、采购订单执行、物资出入库、仓库收耗存统计、采购及库存管理统计分析等。

1.3 物流网与SCM系统的项目相关定位与各自的主要职能

1） 定位：

物流网：采购信息的询价和报价信息收集。

SCM：采购管理，采购执行系统。

2） 主要职能：

物流网：负责询价、报价信息收集。

SCM：负责供应商基础信息维护、供应商认证及发出询价、比价选择供应商、建立订单和一揽子协议、供应商基础信息维护、采购订单的审批、采购订单入库等。

2 SCM系统的实施

SCM系统上线前的准备工作主要是数据收集，需要收集的数据分为两类：静态数据、动态数据。

2.1 静态数据的收集

静态数据收集项目如表1：

静态数据梳理工作最重要的两项数据是：物资条目、供应商数据。这两项重要的数据在收集之前要经过严格的梳理来保证数据的质量，避免跨系统衔接由数据带来的诸多问题，重点是物资数据和供应商数据等的一致。

1） 物资条目的梳理

未来导入SCM的物资条目将以物流编码为准，BFS++中的物资条目只有存在与物流编码的正确关联才能导入SCM。

①物资条目的补充：BFS++中尚无统一编码的库存条目，需要从BFS++中提交维护申请和维护确认，完成尚无统一编码的有库存条目的物资编码补充；

②映射关系的补充：对于所有BFS++中有效并且未来需要使用的条目，如果没有和物流编码建立对应关系，都应提交维护申请，补充映射。

③错误映射关系的调整：BFS++与物流条目的映射中存在一些错误的对应，如两边的条目名称或规格、型号根本不是同一个物资，这类映射关系需要从系统中提取出现有电厂映射数据，进行检查核对。

④重复映射的调整：在BFS++与物流编码的映射中存在多个BFS++条目对应一个物流编码的现象，客观上形成了一物多码，并且影响未来SCM接口回写现有量，因此必须保证导入SCM的数据存在的是一对一的唯一性映射。对于重复的映射，需要由技术人员提取出专门的检查表，由编码维护人员处理形成唯一映射，完全解除映射的条目按前述规则将会彻底停用，请同时注意这类处理需要考虑现存数据（如需求计划、工单）是否引用了这些条目，进行同步的替换处理。

⑤计量单位的处理：核对BFS++条目与对应的物流编码计量单位是否一致，否则将可能会出现需求计划与订单或者出库差别很大的情况，原则上应以物流编码的单位为准，调整BFS++计量单位。

⑥财务分类的处理：导入SCM的BFS++条目必须具备正确的财务分类，所以所有财务分类为空或不正确的条目都应首先梳理完毕。

2） 供应商数据的梳理

供应商的数据收集如表2所示：

首先导出物流网的所有供应商，在其中筛选出需要的供应商填入上表中的前三项。然后导出财务FMIS系统中的供应商。FMIS供应商的编码即为SCM的供应商编码。

2.2 动态数据的收集

动态数据的收集包括：一揽子协议，未结订单，库存现有量，各电厂需求申请和工单导入条件。动态数据相对静态数据收集来说，任务量小，该文不再进行详细阐述。

2.3 SCM系统上线

SCM上线后， BFS++、FMIS、HR、物流网等多个系统集成到一起，数据的一致性是保证系统正常运行的重要因素。主要包括：

①物资需用计划的类型与季度计划上的类型的一致性；

②物资需用计划、需求单、工单上专业的一致性；

③工单、需求单上的科目与FMIS的一致性；

④物资条目与SCM的物资编码的一致性；

⑤FMIS供应商地点与采购网上供应商信息的一致性；

⑥各单位都要维护集中采购的供应商；

⑦在SCM中，物流的供应商，必须也是物流集中采购相关厂的供应商。物流公司供应商维护岗位。要在维护物流公司供应商，提醒相关厂维护供应商地点层信息。

SCM系统采购流程如图所示：

整个采购系统的流程为：①BFS++提出需求计划通过接口程序传入SCM；②在SCM中汇总计划，进行平衡利库，计划汇总；③在SCM中进行打包，审批，形成采购申请；④通过接口程序将SCM中询价单至物流网；⑤供应商在物流网进行报价；⑥报价结束后，进行评分比选；⑦将物流网评分比选结果传入SCM；⑧在SCM中选择中标供应商，形成采购订单提交领导审批；⑨将中标通知通过接口程序至物流网通知供应商中标；⑩到货后，进行入库。

3 SCM系统上线后的问题及解决办法

3.1 BFS++需求计划不能导入SCM系统

化验班有一个需求计划无法导入SCM系统，经查找发现，该需求计划中有一条物资的条目已经被停用。故我们建议化验班删除该条需求计划，待重新维护该物资编码后再重新填报该需求。

3.2 有些需求计划的某些物资，打包时无法找到，无法采购

在实际采购中我们发现同一个需求申请中的物资，某些条目物资在电厂打包时找不到，开始以为是该物资利库后没有采购必要了，但后来发现情况不是这样，在仔细核实后发现该类物资是属于“设置了最大最小库存的物资”，储备定额内物资通过安全库存和最大最小库存的方式进行管理，所有设有安全库存和最大最小库存的物资都属于定额内物资。设置最大最小库存的物资不参与平衡计划，直接产生采购申请。因此该类物资不会出现在计划工作台，不参与利库，直接产生采购申请。

3.3 如果发现已批准的采购订单价格发生变动，采购员在系统中该怎么做？

1） 已经办理接收的，首先将入库物资退库至供应商，然后由采购员修改相应采购订单中数据行的价格，重新执行审批流程，审批结束后由库管员重新接收入库；

2） 未办理接收，由采购员修改采购订单，审批后由库管员进行接收入库。

3.4 在报价结束后，我们发现有的报价单导入不到SCM

在将报价情况导入SCM系统时，发现报价单未导入SCM，经查找发现在该询价单中，有尚未做映射的供应商报了价，故报价单无法导入。将该供应商做了映射后，报价情况顺利导入。

3.5 物资到货后刚开始无法查到该物资是属于哪个专业，无法通知相应的人来验收货物。

通过摸索，我们发现两种方法可以实现此需求

1） 在“接收”、“接收事务处理”界面鼠标定位到要查询的订单行，然后选择工具菜单里的“查询需求”可以查到关联的需求计划行；

2） 在采购、库存相关的职责里（一般用户、查询用户）客户化单据报表菜单下都有“需求计划采购进度查询”，可以查询订单相关需求；

两种查询方法，必须是按照流程从BFS++提需求计划，到SCM采购的物资，否则无法实现查询追溯。

3.6 SCM系统上线后对BFS++主要的影响和要求

SCM系统上线后，主要的变化有：

原在BFS++中进行条目维护将取消，由集团集中维护；

BFS++中没有与SCM建立映射的物资编码将全部停用；

BFS++产生的采购需求、领料需求、工单需求，是通过接口程序导入SCM，而非录入，这些单据的状态问题应特别注意；

所有执行完的需求计划要执行关闭操作。

4 结束语

SCM项目本着服务生产优化物资管理总体流程；增强部门间的协同配合；建立相关系统的信息集成和业务衔接的思路构建解决方案，通过项目实施可以给我们带来以下好处：

①需求计划进行电厂和集团两级利库，提高需求汇总平衡的准确性、充分利用完整的库存信息；

②汇总各厂库存信息，选择有效的供应方式，进行集团内的物资总体调剂；

③建立直达通道，发挥战略采购的集约效应，更高效地为生产服务；

④跟踪需求计划的相关采购进度和执行进度，反馈计划准确率，形成计划的闭环管理；

⑤实现年度计划、季度计划的编制汇总，进行需求计划与季度计划的对比， 指导集采实现；

⑥支持多种采购方式，结合不同的物资类型和采购目的，从业务流程的角度长短搭配、快慢结合，形成多层次的采购管理；

⑦管理联储仓库的设置，记录和分析联储物资的使用情况，有效推进联合储备的实施；

⑧掌握供应商代储库存信息，记录代储物资的使用；

⑨实现物资业务与财务集成，提升财务对物资的管理水平；

⑩梳理基础数据，建立系统间的对照关系，逐步推进数据的一致性；

篇（9）

ERP作为集合企业内部所有资源并进行有效计划控制的管理信息系统，在产、供、销等各个环节实现全面控制，使物流、资金流、信息流高度集成。销售管理模块作为ERP系统的重要组成部分，集业务处理、核算、监督、分析功能于一体，掌握ERP环境下销售业务的核算与管理，对于规范业务流程，全面收集销售信息，实行动态管理，具有重要的意义。

一、销售业务流程

要灵活地处理销售业务，并完成相应的会计核算与管理工作，以销售业务处理的流程去掌握系统的内部结构是关键。企业常见的销售模式有两种：一种是先发货后开票；另一种是开票直接发货，两种模式只是在开发票和发货单的顺序上略有区别。本文以用友U8为例，介绍ERP环境下先发货后开票的销售业务流程。

ERP环境下的销售系统与总账、应收款管理、库存管理、存货核算等相关子系统集成，销售业务流程主要是通过各种单据在集成的子系统之间传递完成的。其单据有销售订单、发货单、出库单、销售发票、收款单等。首先销售部门根据客户提出的需求或销售合同，在销售管理系统里填制审核“销售订单”，根据审核后的“销售订单”填制销售“发货单”，作为仓库出库及销售部门填制销售发票的依据，销售发票可参照审核后的“发货单”生成；其次仓库管理部门根据发货单，在库存管理系统里编制“销售出库单”，发货给客户；财务部门则在应收款管理系统中对“销售发票”审核，确认销售收入，根据“销售出库单”在存货核算系统中进行销售成本的核算；最后将各系统生成的凭证传递到总账系统中进行审核、记账。如果发生退货，则要在销售管理系统填制退货单，流程与销售发货相同。库存销售业务与其他系统之间的数据传递及流程如图1。

二、销售业务的处理与核算

根据销售业务流程图可知，ERP环境下日常业务的处理主要是相关单据的录入、审核与确认，与业务相关的凭证生成是通过交易方式与结算方式中设置的凭证模板，在业务处理的同时根据输入的有关单据自动生成的。日常的销售业务主要包括签订销售订单、填制销售发货单并开具销售发票、发出商品、收款结算与销售退回、计提与冲销坏账准备等，相应的核算主要为销售收入确认、结转销售成本、销售退回等。具体过程与会计核算如下：

（一）销售订单与发货的业务处理

接受顾客订单是整个销售与收款循环的起点，在销售系统中参照合同内容输入销售订单信息，销售订单还可以和销售出库单对比，随时掌握销售合同的执行情况。销售发货是销售业务的执行阶段，在先发货后开票模式下，发货业务的发货单由销售部门根据销售订单拷贝生成或手工输入，发货单审核后，可以生成销售发票和销售出库单。

（二）销售开票的业务处理与收入的核算

销售发票可在销售系统手工输入，或根据销售订单、销售发货单由系统自动生成销售发票并传递到应收款管理系统，应收款管理系统对销售发票进行单据审核，根据销售发票记录的产品名称与交易方式确认本次销售收入及税金，并根据交易方式生成相应记账凭证。如是现销，则在填制销售发票时选择现结，应收款管理系统审核单据时要包含已现结发票，在制单处理时选择“现结制单”方式，则会自动生成收款凭证，借： 银行存款，贷：主营业务收入、应交税费；如果是赊销，在制单时选择发票制生成转账凭证，借：应收账款，贷：主营业务收入、应交税费。

（三）销售发货业务的处理与成本的结转

在ERP环境下，销售管理与库存管理、存货核算模块集成，销售部门在销售管理系统编制并审核发货单后，仓库部门在库存管理系统根据传递过来的发货单确定销售品种与数量，编制销售出库单，选择输入货位进行审核，并将货物从仓库搬出，形成实物流转。存货核算系统对库存管理系统传递过来的销售出库单进行记账并制单，生成凭证为，借：主营业务成本，贷：库存商品，从而完成销售成本的结转。

（四）销售折扣与折让的业务处理与核算

销售折扣是企业为了鼓励客户在一定期限内早日偿还货款而给客户的折扣优惠。为了处理这种业务需要进行付款条件的设置，设置有效期限、对应折扣率和应收账款的到期天数。在应收款管理系统设置中将享受现金折扣的科目设置为“财务费用”，编制销售订单或进行销售结算时，对于享受销售折扣条件的客户输入与付款条件对应的折扣率，应收款管理系统对收款单据审核后，生成凭证，分录为，借：银行存款、财务费用，贷：应收账款。

销售折让是指企业因售出商品的质量不合格等原因在售价上给予的减让。在处理时，企业要根据折让证明单与折让金额开具红字专用发票，冲减销售收入与销售税金。

（五）销售退回业务的处理与核算

与销售折让相比，销售退回不仅扣减销售收入，还涉及货物退库处理。销售部门要在销售系统里编制并审核退货单。为保证退货单据与原销售发票的数据一致，输入退货单时首先输入原销售发票号，由系统自动将原销售发票的客户、货物名称、单位、单价、税率等数据自动复制到退货单中，企业只需输入负数退货数量，仓库部门根据退货单生成并审核红字销售出库单。如果销售退回是在开销售发票前，则不需作冲销收入与成本的处理，否则销售部门要根据退货单生成并复核红字销售发票，传递到应收款系统中进行审核，生成金额为负数的凭证以冲减销售收入，同时，存货核算根据红字销售出库单进行记账并制单，冲减销售成本的结转。

（六）应收款的核销

对于延期付款和分期付款的业务，如果收到货款，则在销售管理系统输入收款单，记录企业所收到的客户款项，核销应收款。系统可自动根据收款单的发票号和销售发票的发票号进行核销，对于自动核销后尚未建立对应关系的销售发票和收款单，可以通过手工核销。生成凭证为，借：银行存款，贷：应收账款。

三、销售业务的管理

（一）销售订单管理

订单是整个销售业务的核心，整个业务流程的执行都会涉及销售订单，通过销售订单可跟踪销售的整个业务流程，订单管理主要包括订单生成与订单维护。

1.订单生成：客户通过查询商品报价，以及和销售人员交流以后，就可以订购商品，系统自动生成客户订购清单，经过客户确认后生效。销售人员通过查询客户的订购清单，通过手工录入销售订单。

2.订单维护：销售人员通过订单维护系统可对销售订单的状态进行跟踪和维护，可以查询订单的状态。对处于没有下达状态的订单可以进行修改和删除，对于已完成的销售订单，可以进行手工或自动结案。系统提供订单的查询功能，使企业可以方便、及时、快速地了解订单的完成情况。包括：延期订单查询、订单执行情况查询、未完结订单查询等。可按产品统计订单执行情况、按客户统计订单执行情况、按地区统计订单执行情况。

（二）销售价格管理

销售价格管理提供了丰富的价格管理功能，包括价格定义、价格维护和价格查询。

销售价格定义是对销售价格的设置，主要包括价税管理、价格政策、取价方式、报价参照、折扣管理与最低售价控制等。价税管理是对价款与税款的管理，处理销售报价与销售计划金额价税核算；价格政策以存货成本为基础，并结合客户信用等因素，对每个客户制定不同的销售价格，具有多种方式的折扣处理，根据客户价格、客户大类价格、存货价格、存货大类折扣等取报价、零售价、扣率；取价方式包括最新售价、最新成本加成、价格政策等价格参照规则，在录入期初单据或日常单据时，系统根据取价方式带入存货的报价、零售价、扣率，用户可根据实际修改，同时在价格栏目进行参照，可根据价格参照规则带入参照价格，减少了填制单据的工作量，避免了人工误差，为业务人员提供了可靠的参考价格；最低售价控制是根据存货的成本设置最低销售单价，以此控制销售打折的程度，当货物的实际售价超过最低售价时，不能开具销售单据，限制业务人员的权限，降低经营风险，保障市场价格体系的稳定。

系统除提供录入报价单功能外，还可以对报价信息进行查询和修改。当需要给予报价时，根据企业的产品价格信息库中的基本价格信息，在适当的基础上确定本次报价的实际报价、服务条款等；然后生成报价单。通过销售报价处理，使企业有效地对售前商务活动进行监控。

（三）销售可用量管理

在ERP环境下，因销售管理与库存管理集成使用，销售管理可以进行可用量的管理，包括可用量控制、可用量检查与现存量查询。

可用量控制是在保存销售订单或发货单时对存货发货的可用量进行控制，如果设置不允许超可用量发货，则系统按“仓库+存货+批号”进行严格控制，在填制发货单、销售发票、销售调拨单等销售单据时，货物的发货或开票数量必须小于等于该货物的可用量，否则单据不可保存。该设置可以根据单据控制发货数量，限制业务人员的权限，降低出货回款的风险。可用量检查在检查时只按存货进行检查提示，不强制控制，但不可超可用量发货。现存量查询主要根据仓库与存货编码、名称等条件进行查询相关存货的现存量。

（四）信用管理

ERP环境下，因销售与应收款管理集成，信用管理能根据某客户的信用状况决定是否与其进行业务往来，即是否给其开据销售单据。其控制流程为根据信用检查点，在保存、审核销售单据时，若当前客户收账款余额或期间超过了该客户档案中设定的信用额度或期限，系统会提示当前客户（或部门、业务员）已超信用，并根据是否需要信用审批进行控制。

信用管理主要包括信用对象设置、信用策略、超信用处理。信用对象设置是在基础档案中对客户、业务员、部门等信用对象进行信用额度、天数、等级设置，并在销售系统中进行信用控制，业务处理时可根据某客户的信用状况决定是否与其进行业务往来，当客户超过他的信贷许可范围时，系统提示客户超过信用额度，则不能给其开据销售单据；信用策略是通过设置额度检查公式，对未执行完毕的订单、发货单、未审核的发票等单据进行额度检查，如果额度检查公式＋当前单据价税合计－信用额度＞0，则系统会报警。

除此之外，系统同时可以查出有关应收账款相对应的客户信息资料，通过客户订购量、客户还款时间、客户退（换）货等相关信息，综合评定客户的信誉程度。针对不同的客户，企业可以及时采取不同的收账政策与报价政策。

（五）内部控制管理

ERP环境下的业务流程具有程序化与实时性的特点，有利于加强企业销售内部控制的事前、事中控制。

事前控制主要体现在初始设置的权限控制。ERP环境下的权限控制，实行操作员身份密码控制与操作员授权制度，操作员采用口令或密码按照所授予的权限对系统进行操作，不得超越权限接触系统。通过权限设置，可以对操作员、客户、业务员等业务对象进行权限控制，便于在录入与查询单据时进行相应的控制。

事中控制主要是录入控制与业务流程控制。信息输入系统前明确责任，要保证数据的录入是经过授权批准，比如销售订单、发货单、销售发票等单据的录入是经过授权批准与审核才能向下一环节传递。销售业务各环节在操作已授权与审核的基础上，对业务流程加以控制。比如通过建立销售报价，提供销售订单维护和变更管理，进行销售发货，产生销售发票及完成与客户的结算；通过销售订单前置业务、信用额度管理、销售价格管理、发货数量控制、销售订单监控等功能加强销售业务的过程控制。

四、结论

总之，ERP系统以其现代企业的管理理念和管理手段，有效地对企业的内部资源和外部资源进行整合，改善了企业的管理和运营模式。企业通过实施ERP销售核算与管理系统， 规范了销售部门基础管理， 优化了部分业务流程， 保证了业务处理的通畅和数据的准确性， 为基层应用人员及中层领导提供了方便的数据查询和统计分析结果， 为高层管理者提供了深层的决策依据， 对企业综合管理水平的进一步提高产生了积极、深远的影响。

【参考文献】

［1］ 付得一.会计信息系统［M］.北京：经济科学出版社，2007.

［2］ 陈福军，孙芳，刘建.会计信息系统实务教程［M］.北京：清华大学出版社，2006.

［3］ 用友软件股份有限公司.ERP供应链管理系统应用专家实验教程［M］.北京：中国物资出版社，2004.

篇（10）

我们通过剖析ERP软件选型过程中的各个阶段和层面，同时结合印刷行业的一些特点，为印刷行业用户选择ERP产品提供有益的指导。

确定选型的构架

只有深刻地分析和总结自己的需求，才能为ERP选型奠定坚实的基础。事实上选型是由很多因素共同组成的，包括ERP系统选购的核心目标、收益期的长短、与已有信息系统的关系、可投入的人力物力资源等。明确这些因素非常重要，因为这些问题制约着所有后续的选型决策。

从实际的工作过程来说，企业应该组织各个部门及领域的负责人员对引入ERP系统的各种目标进行讨论，从而获得一个基准来作为整个选型过程的指导。例如，ERP的选型是以规避实施风险为主还是以满足企业特殊的经营模式为主？这从很大程度上体现出了企业对ERP引入所持的态度。一个以降低风险为主的选型过程往往更注重近期利益，也往往要求在更短的时间内回收ERP投资。而对一个稳健的、可长期发展并带来收益的ERP系统来说，往往更加注重与企业管理机制的融合，而将收益目标制订得相对保守，同时把回收ERP投资的时间设定为两年或者更长。

组建选型团队

在确定了ERP选型的基础之后，就需要选择实际完成选型工作的人员，这也是ERP立项过程中的重点。除了相关部门的负责人之外，有两方面的人员是需要重点考虑的，一方面是企业的决策层成员，另一方面是第三方的ERP专家。需要说明的是，决策者的支持确实对ERP实施有着至关重要的作用，这一点从系统选型就开始产生潜移默化的影响。由于真正的ERP渴求往往来自于企业的最高决策层，所以决策层的参与对于其他工作人员把握选型目标是非常重要的。

在成本允许的情况下，引入第三方的ERP咨询专家可以带来很多可以预期的回报。经验证明，在具有一定规模的ERP项目当中，单纯依靠企业自身的力量是很难周全地完成各种评估工作的，即使企业具有足够的IT技术力量也是如此。ERP专家的经验是企业短时间资源投入所无法替代的，对于未曾涉足ERP工作的人员来说，即便是对产品信息和行业信息的收集工作，也可能成为其极大的负担。

建立评估标准

就像库管在盘点之前都要制作盘点表一样，选择ERP软件也需要事先建立一个可行的评估标准。基于事先指定的目标，我们建议企业先对市场上的ERP产品进行一次初选，并结合入围厂商提供的资料指定评估标准。这样做有利于将企业对ERP系统的需求映射到真实的产品功能，可以减少实际评估过程中的不确定因素，规避选型风险。一般的ERP评估标准采用调查表的形式，对所有调查的问题都根据选型目标赋予不同的权重，以确定每种产品最终的分值。

软件系统选型

产品是ERP选型真正的核心，一切选型的准备工作都是为了最终的软件系统评估，而一切其他的选型因素也皆与产品的选择有关。

对于准备使用ERP的企业来说，通常都有一定的IT积累，也有一些技术力量可供使用，所以应该首先在不受外界干扰的情况下进行内部评估。而在此基础之上，可以就一些关注的问题让入围的厂商进行集中的演示和讲解。例如，一些包装物生产比重较大的印刷企业，可能会重点与厂商探讨印刷开版方面的问题。

需要注意的是，除考察软件系统的基础特性是否符合企业的要求之外，考察软件系统的功能深度通常更加重要。从MRP发展到MRPⅡ再到ERP，一个典型的ERP系统所包含的基础功能都是非常类似和相对稳定的，主要的差异在于功能所达到的层次，特别是那些本行业用户所重点关注的功能。对于印刷行业来说，生产效能是关系到企业生存发展的命脉之一，这意味着印刷企业所使用的ERP软件应该包含强大的生产计划功能，同时能够自动地进行排产，最大限度地发挥机器和人员的生产力。显然，一个在生产管理方面比较粗糙，只能管理信息而不能对信息进行分析并完成智能决策的ERP系统在印刷行业是不合格的。另外，不同行业的企业有不同的经营关注点，其采用的ERP系统也应该以不同的功能作为核心。

事实上，即使是在相同的行业里，不同的企业在经营上也多多少少存在着差别。对于一个业务繁忙的印刷企业来说，如何降低印刷机的停机时间，同时保证每台印刷机尽量少地堆积任务是非常重要的；而对于一个活源没有达到饱和的印刷企业来说，更合理地进行报价以提高利润率，更好地管理原材料的价格和周转以节省成本，如何提高质量以促进用户加大订货量等问题在当下会更加受到重视。

利用定制服务

对于ERP选型来说，现有的特性只是产品的一个层面，可定制能力以及可扩展能力在软件实施过程乃至后续的运行过程中都是非常重要的。对于大型的印刷企业来说，仅就铜版纸一项可能就有很多种规格，达到上百个品种，各种原材料的分类和品种更是数不胜数，所以印刷ERP软件首先必须具有非常灵活的基础数据编码机制。

同时，一些针对产品BOM的定制能力也是非常必要的，特别是对于那些面向订单进行印刷生产的企业来说，维护一个健壮的模板库可以在很大程度上提高企业的运转效率。在此基础上，软件系统的功能和流程是否能够灵活变更也是需要重点考察的问题。由于在系统使用过程中企业可能会不断地改变经营重心和经营模式，能否快速地调整软件功能以适应最新的需要就成为一个关系到企业后续成本的重要问题。事实上，从全球的企业管理系统发展趋势来看，平台化已经成为其中的主流，全面地对ERP系统进行定制已经成为用户的新兴诉求。

软件之外的考虑

很多企业在选型过程中，细致地评估了产品的各种特性，但是却在其他领域做了错误的决策。选择ERP产品一定要兼顾全面和细节，最大限度地提高成功的可能。

从软件系统的角度来说，性能和稳定性等因素也相当重要，因为ERP系统往往要承载企业的核心运营任务。而一个容易被忽视的问题就在于系统的成熟性，一个没有经过足够考验的ERP软件产品，可能会在实施过程中暴露出很多问题，甚至造成ERP实施的夭折。价格因素也是选型过程中需要重点关注的。相对来说，正确的态度是要追求价格的合理性，而不要一味关心价格的高低。

很多用户在采购时选择不购买后续的服务支持以降低价位，但是事实证明很多ERP产品的服务是非常必要和有益的，而在后期单独购买这些服务用户可能需要付出更多的成本。单纯考虑价格很容易令企业忽视了产品的价值，所以将价格作为首要因素进行选型会对企业贻害无穷。

盛华印刷ERP系统

方案介绍：

沈阳盛华科技是一家新兴的印刷行业软件供应商，其研发的盛华印刷ERP是一套具有广泛适应力的软件系统，整个产品包含营销、生产、库存、财务等4大子系统，下设近20个功能模块。此外，盛华系统还集成了很多周边功能，例如电子白板、网络监控、客户端防火墙等工具，同时还可以在ERP内部集成CAD等针对印刷行业用户的解决方案，为用户提供更高的附加价值。盛华科技可以为用户提供完整的咨询、实施、培训等服务。

方案亮点：

盛华印刷ERP提供了很多先进的技术特性，相对开放的构架使得盛华很容易加入新的功能，对已有系统的定制和修改也相当方便。

用户在实施时可以基于自己的实际运营模式，使用不同的子系统作为整个ERP体系的核心。对于以市场发展及竞争为经营主导的企业，适合将以报价为中心的营销子系统作为核心。而注重内部优化的企业可以考虑将生产或财务系统作为重心。

在默认的情况下，盛华系统可以使用微软的SQL Server 2005数据库系统，这为ERP系统提供了更好的安全性和更完善的数据发掘机制。如果需要的话，盛华印刷ERP系统也可以移植到其他的数据库平台，为用户提供更大的选择空间。

盛华印刷ERP系统各个功能模块之间的关联相当灵活，用户既可以将企业的经营流程固化到系统当中，也可以根据需要选择性地实施个别的功能模块。在数据维护方面，盛华非常细致，不但拥有高度灵活的数据编码器，而且能够高度精确地还原印刷产品构成。

同样，在报价机制方面，盛华也相对比较细致，包括印刷过程中产生的很多附加费用都可以进行管理，例如排版所剩的废料。除了标准的ERP报价模块之外，盛华还能够集成针对前台客户报价人员的快速报价模块。对于简单的单张印刷品，该模块可以通过几条简单的信息，在极短的时间里生成报价。

在生产管理模块中，盛华提供了自动化生产排程工具，基于系统中已经维护的工作中心和人员，盛华能够自动生成生产班次，同时管理人员也可以随时检查生产进度。

在财务管理方面，盛华提供了足够多的功能，除了核心的总账管理之外，应收款、应付款、成本等功能模块可以提供全面的财务管理支持。财务科目可以根据需要自由地维护，而各种凭证的生成也相当容易，用户还可以针对所需要的财务区间生成资产负债表、损益表等常用的财务报表。

由于很多印务公司的办公地点和生产厂位于异地，盛华系统支持基于互联网的远程系统协同，而且专门为管理人员提供综合性的统计分析客户端，让决策者可以在任何地点掌握公司的动向。

用户反馈：

由于使用了Vista风格外观，盛华的用户界面显得非常优美，而且很容易上手。它各种功能和设置一目了然，对键盘操作的支持可以提高用户的操作速度，而快捷键的支持也相当丰富。功能上的丰富、系统模块的灵活性、平实的定价等诸多要素相结合，特别是对于我们这样的中小型印刷企业，盛华提供了一套ERP等级的软件系统。而且，以接单生产为主的印务公司也可以从盛华印刷ERP系统提供的丰富报价功能当中获益，提升自己的盈利能力。

科印ERP信息管理系统

方案介绍：

深圳科网联开发的科印ERP在国内拥有相当数量的用户群体。在软件系统的发展过程中，科印融合了JIT、零库存、ISO9000、成本中心等先进的管理理念，同时也囊括了很多印刷行业企业的管理经验。该系统是一套C/S架构的软件产品，基于Delphi开发环境开发而成。科印ERP共包含业务信息管理、报价管理、订单管理、生产管理、品质管理、采购管理、库存管理、应收应付款管理、人力资源管理、设备管理、成本管理等十余个功能模块。

方案亮点：

由于实施的客户较多，科印ERP信息管理系统的成熟度也比较高，这意味着科印有着很强的客户适应能力。对于不同规模、不同接单模式、不同生产模式的客户，科印系统都能提供相应的解决方案。

从系统设置上来说，科印提供的选项非常丰富。以印刷行业特有的加放量设置为例，用户可以在科印提供的多种模式中进行选择，从而让系统更加贴近自己的经营习惯。这些选项在很大程度上体现了科网联对印刷行业的了解，利用这些选项用户能够快速地搭建起适合自己的ERP体系。

在系统的各种功能当中，科印还设置了超过1000个开关，实现了不同功能之间按需挂接，可以在相当程度上对系统的流程进行自定义调整。另外，这些内置开关也可以在一定程度上设定应用功能和面貌，可谓整个ERP系统的控制阀。

报价是印刷企业经营的起始点，也是印刷ERP系统的核心。科印的报价功能颇具特色，特别是针对包装物的开版和设计功能，具有一定的领先优势。在录入了基本信息之后，科印能够自动地计算出报价，同时还可以根据不同的印量生成多组价格供客户参考。而针对特定的印刷部件，科印的报价模块还能对其生成不同的开版方案，令操作者直观地了解到如何开版能够更加节省纸张，从而帮助企业节省成本。

科印ERP具有强大的设备管理功能，除了能够将印刷设备作为资产进行管理之外，对于维修和保养方面的管理也相当细致。另外，科印的人力资源管理机制也相当全面，从面试到考核、从试用到合同，科印能够管理员工的整个职业周期。由于培训印刷企业员工需要相当的时间和投入，科印系统能够帮助印刷企业留住印刷人才，降低企业的人力资源成本。

除了能根据原材料、成品以及生产工序进行质检，科印的品质管理模块还集成了一组专门针对印刷行业定制的ISO管理文件，可以用于指导企业日常的质量管理工作，在很大程度上提升系统的质量管理效能。

用户反馈：

科印ERP系统所使用的各种术语符合印刷企业的习惯，很多设定也都体现了对印刷企业的了解。系统总是提供很多的选择，在绝大多数情况下我们都能够找到自己适合的功能和选项。而各种参照性的信息也相当丰富，这为习惯依赖经验进行判断的印刷企业员工提供了很好的决策素材。而对于新进的员工来说，经过一定的培训也能够很容易地利用科印ERP完成工作，因为一般情况下科印所推荐的操作或数据具有相当的合理性。

选型点评

印刷企业具有很强的行业性，从工作流程和业务构成来看，都具有一些独有的特点。这意味着通用性的ERP产品往往无法适应印刷企业的需要，专门面向印刷行业的ERP软件系统是更加适宜的选择。本次我们选择了两个印刷ERP解决方案推荐给广大印刷企业，这两种软件系统都颇具典型性，同时又各自具有一些与众不同的特色。