内外部环境分析汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇内外部环境分析范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

一、柯达公司面对的外在环境分析

企业所处的外部环境显然是制订企业战略的一项重要外部影响因素，一些企业会抱着“只要做好自己的事就好了”的心态来处理外界环境的变化，并且往往以“以不变应万变”的态度自我安慰，结果很可能是一步错步步错，失去追上先变者的契机。在我看来，柯达公司正式这样的典型。以下，我将区分宏观环境以及行业与竞争环境两部分，对两者分别进行论证。

（一）宏观环境

总的讲，宏观环境可以用PEST（政治、经济、社会、技术）四方面进行概括。而在与其他存在竞争关系的企业比较之时，政治、经济、社会因素显然相对固定。试想，立法者不会单独对柯达进行歧视性立法，而对富士进行保护；在经济危机时，人们也不会因此减少对柯达产品的购买，转而对富士产品情有独钟。

因此，笔者认定，宏观环境中发挥主导作用的是技术因素。针对图像行业的现实，这项因素可以归纳为对数码技术制高点的争夺。显然，作为数码相机发明者的柯达并没能占据优势。仅以一组数据为证，2002年柯达的产品数字化率只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。

（二）行业与竞争环境

概括地说，行业分析有以下几个入手点：现有厂商的竞争、潜在竞争者的威胁、替代品的竞争压力等。

如果将柯达的主打产品简单定义为传统胶片相机及其互补品的话，可以发现，柯达公司的威胁主要体现在潜在竞争者与替代品方面。由于数码技术的出现，一些原本并不主打图像领域的企业纷纷涉足，例如三星、索尼等，潜在的竞争者日益成为现实。而从替代品角度看，整个传统图像领域正面临着不可避免的萎缩。2001—2004年间，柯达的胶卷业务的萎缩速度竟达每年20%。

综上，我们可以得到以下结论：作为一家主打传统图像产业的企业，柯达一直面临着严峻的外在挑战，这种挑战主要体现在新科技取代旧科技的趋势、替代品的不断涌现以及潜在挑战者的出现。

二、柯达公司拥有的内部条件分析

在分析完以上外在因素后，笔者将目光转回柯达公司的企业内部，通过分析柯达公司的资源、能力与竞争力条件，探究柯达公司的应对危机的能力。

（一）资源与能力条件

一家企业的资源，可以通过其形态归纳为有形资源与无形资源两种。

在有形资源方面，柯达公司作为一家百年老店与业界龙头，显然在资本金、股票价值与固定资产等方面占据有利位置。

而在无形资产方面，柯达公司无疑也具有一定的优势。首先，作为传统图像技术与数码图像技术的双重发明者，柯达公司显然在技术上具有先发的知识产权优势。其次，在2000年以前，作为整个图像行业的龙头，柯达公司从不缺少固有市场份额与相当忠诚的客户，因而在市场资源方面也有着领先的地位。此外，作为一家百年老店，柯达公司的组织结构一直是相当稳定且有效的。

可以说，在危机前的柯达公司拥有着相当健康的躯体与实现意图的能力。

（二）竞争力条件

如果说一家企业的资源与能力是一个人的生理心理双重条件的话，竞争力就是对一个人实现自己的目标采取的方法的评价。

笔者认为，对于柯达公司而言，它的最大的，也是核心的竞争力体现在它的品牌效应。正是柯达的百年历史与市场份额优势，使它在消费者心目中产生了笔者认为的“品牌惯性”。“品牌惯性”是笔者自己的说法，笔者认为这种惯性主要体现在以下方面：首先，消费者认为柯达如果偷工减料，其收益不会超过对品牌造成的损失，因而认为柯达品质将一贯优秀，可以放心购买；其次，消费者大多从小就使用柯达产品，从而不想承担更换品牌带来的不便。以笔者家为例，九十年代时，笔者的父母就因为不喜欢床头摆放的照片材质不一而只选用一种相纸冲洗，从不改变。以此及彼，亦如是耳；再次，消费者会因为柯达已历百年而预期其可以一直不倒。因而不会担心其突然倒闭带来产品服务（如售后保修等）的不便。

可以说，柯达公司的核心竞争力相当明确，笔者总结为“以稳定求信任，不变则不乱”。

综上，笔者认为柯达公司拥有的内部条件相当优越。这体现为内部资源、能力条件的领先与竞争力的相对明确。

参考文献：

[1]许意强.柯达渐行渐远[N].中国企业报，2012.

篇（2）

在我国高等教育大众化发展阶段、大力加强高等教育质量工程建设、深化高等教育体制机制改革的历史新时期，在教育部26号令规定的独立学院五年过渡期即将结束之际，独立学院的生存与发展面临着新的机遇与考验，也步入了发展的重大转折期。在此阶段，独立学院办学过程中面临的各种具体问题，包括国家宏观政策环境、法人治理结构、内部管理机制、内涵建设等问题，均值得我们进一步探讨与分析，为独立学院顺利平稳地过渡做好准备。

一、正确把握宏观政策，抓住机遇促进发展

1.树立信心、振作精神、谋求发展。

2010年《国家中长期教育改革和发展规划纲要》指出：“民办教育是教育事业发展的重要增长点和促进教育改革的重要力量。各级政府要把发展民办教育作为重要工作职责，鼓励出资、捐资办学，促进社会力量以独立举办、共同举办等多种形式兴办教育。完善独立学院管理和运行机制。”［1］独立学院是我国民办高等教育的重要组成部分，现已成为我国高等教育改革的排头兵，独立学院应认真解读国家宏观政策，坚定办学信心，坚信在我国高等教育后大众化发展阶段，独立学院有其自身存在的合理性和必要性，具有很大的发展潜力和广阔的发展前景，应积极谋求长远发展，不应有回避困难、短期观望、可进可退的思想。

另外，《纲要》还多处提到大力支持民办教育事业，实现民办教育法治化管理，制定和完善促进民办教育发展的优惠政策，落实民办学校法人财产权，保障民办学校、学生及教师的平等地位与权益等。这些政策无疑对解决独立学院目前的办学障碍，以及今后的可持续健康发展起到至关重要的作用。独立学院应紧跟政策步伐，积极利用政策扶持，针对自身发展问题进行合理有效的分析、判断和决策，扫清办学障碍，实现持续、健康、长远发展。

2.正确把握政策方向，积极寻求自身发展。

2008年教育部令第26号《独立学院设置与管理办法》的颁布对于独立学院规范化办学、权益保障、健康发展等均起到了极大的推动和促进作用，理清了独立学院办学实践中的各类疑难问题，使独立学院的发展前景更加清晰。

26号令规定了独立学院五年过渡整改期，在此期间由独立学院提出申请，重新接受教育行政部门组织的考察验收，合格者重新核发办学许可证。目前正是独立学院五年过渡期的最后一年，在此重大转折期，独立学院将何去何从，现已成为各独立学院、举办高校、投资方及独立学院教师、学生、家长及社会等共同关注的焦点问题。26号令规定，独立学院从2012年开始对于符合学士学位授予条件的学生颁发独立学院的学位证书，不再颁发母体高校的学位证书，这也意味着独立学院将逐步摆脱对“母体”的依附，走向独立生存、自主发展的道路。近日，从教育部网站获悉：“国家对于举办独立学院以及其他层次、类型的民办学校都是鼓励和支持的。在贯彻26号令的过程中，现有独立学院及其举办者可以根据自身的条件和实力，选择不同的未来发展走向。条件好、实力强的，可以继续举办独立学院或转设为出资者独自举办的民办本科学院；条件差、实力弱的，可以转为高等职业学院或其他层次的民办学校，也可以并入其他学校或停办。”［2］从独立学院的成长历史及长远发展来看，对于那些以民间资本为主体的独立学院，教育部将推动其逐步转设为独立建制的民办普通高校，这既是国家宏观政策的价值导向，又是多数独立学院求生存、谋发展的必然选择。独立学院具有办学起点高的明显优势，它更应该成为我国民办普通本科高校的“孵化器”［3］。截至2011年年底，我国已有19所独立学院转设为民办普通本科学校，但是全国绝大多数独立学院目前由于各种条件不够成熟，达不到转设的条件，仍然选择继续维持现状。这些独立学院应该清醒地认识到“十二五”期间，我国高等教育将面临着学龄人口不断降低，校际竞争日趋激烈的局面，而且大多数选择维持现状的独立学院，对母体学校依赖程度较高，虽然大力提倡应用型人才培养的目标，实施错位竞争、特色发展，但由于师资队伍的瓶颈问题，真正实现上述目标困难较大，从办学定位、人才培养方面等容易与母体高校产生同质化倾向。此外，教育部正在起草《民办教育专题规划》、《关于进一步促进民办教育发展的若干意见》，据悉已形成初稿。目的是通过这两个文件对于民办教育和独立学院的健康发展起到引领和促进作用［2］。在改革发展的关键时期，独立学院应积极顺应改革大潮，以质量求生存，以内涵求发展，抓住机遇，大力发展，正确把握国家政策导向，积极寻求自身发展方向。虽然在资产过户、法人地位、法人财产权等方面还有待进一步完善相关的法律制度来保障实施，但独立学院不应一味观望等待、故步自封，对国家政策心存侥幸，抱有法不责众的思想，应严格按照26号令要求，认真剖析自身问题，与主管部门共同研究，制定积极的可持续发展策略，在保证教育“公益性”的前提下，积极构建自身办学章程、协调理顺各利益相关者的关系，保障独立学院教职工、学生群体的合法权益，确立独立法人财产权，降低办学风险，为独立学院的健康发展扫除障碍，努力在转折期内实现自身最有效地发展。

篇（3）

一、引言

（一）旅行社的定义

旅行社（travel agency）是指以营利为目的，从事旅游业务的企业。旅游业务是指为旅游者代办处境、入境和签证手续，招徕、接待旅游者，为旅游者安排食宿等有偿服务的经营活动[1]。

（二）旅行社产品和服务的特征

旅行社是服务业的组成部分，其所提供的产品不同于一般制造业的产品，有其自身的显著特征。

服务所具有的一般特征有：1.无形性（intangibility）。2.生产消费的同步性（simultaneity）。3.易逝性（perishability）。4.异质性（heterogeneity）[2]。

由于旅行社是属于旅游行业，，因此具有一些旅游业特有的特征，其提供的服务有具有明显的行业特色，主要体现在消费的季节性、脆弱性、易模仿性、经营证据和形象的重要性、分校渠道的多样性和重要性、相互依赖性[3]等等。

正是由于旅行社具有旅游企业的这些特有的特征，所以旅行社在制定发展战略是应该充分考虑到旅游社本身的内外部环境特征，克服内外部环境的影响，制定出符合旅行社自身特点的发展战略。

二、旅行社内外部环境的分析

（一）旅行社的外部环境分析，在SWOT分析方法中，外部环境主要是指机会（O）和威胁（T）

旅游企业外部环境分析主要是从其经营环境的STEEP（即政治因素、经济因素、环境因素社会因素科技与创新因素）分析。

1.政治因素

现在我国对于旅游业的发展采取鼓励的政策，大力发展旅游业是减少污染和能源消耗和促进地区经济发展的有效措施，是我国实现可持续发展战略的重要举措。此外，旅游业还能缓解地区的就业压力，增加居民收入特陶冶居民的情操，带动地区经济发展，增加政府财政收入。因此旅游业的发展在国内是得到政府大力支持的。

2.经济因素

经济因素主要应该考虑经济发展的速度、社会购买力、消费水平以及趋势、金融状况及经济运行的平稳性和同期性波动等等因素。

⑴现在我国经济发展迅速（图1），最近几年我国的经济发展速度都保持在8%以上，这是比较高的经济增长速度，经济的增长就使旅游者能有足够的资金进行旅游活动，因此，经济的发展为我国旅游业的发展提供了资金保障。

⑵我国经济发展趋势较好（图1），成功的度过了2008年次贷危机的影响，并且保持了良好的发展态势，最近几年经济增长速度都在8%以上就是最好的证明。经济发展的良好趋势就能够使旅游者的消费水平保持在一个较高的水平上并且旅游消费保持良好的增长态势。

⑶持续高速度的经济增长率为我国旅游业的发展创造了良好的条件，为社会购买力水平的提升创造了坚实的物质基础。虽然有2008年的次贷危机的影响和近几年我国近年来采取稳健的货币政策，但是整个金融的状况从居民储蓄存款余额和增长速度来看，大体上还是处于稳定的状态，国家的经济政策也是采取措施促使经济保持平稳向好的发展方向发展，因此，总体上看国家的经济水平还是处于良性发展的的轨道上（图3）。经济运行受到国家经济政策的影响，有所波动，经济方面大的波动会影响到旅游业的稳定的发展。

3.环境因素

旅行社分析所处的环境主要是指旅游者所向往的旅游环境，现在，生态旅游得到了广大旅游者的认同，而且随着环境问题的突出，人们环保意识的不断增加，生态旅游是顺应这一发展趋势的，必将得到进一步的发展。

4.社会因素

本数据旅游人数为国内旅游人数（亿人次）因为2010年旅游业统计年报尚未发表，所以为得出2010年国内旅游统计人数。[5]

虽然2010年得旅游统计人数尚未给出，但是根据前几年的统计数据我们可以看出近几年中国旅游人数是在不断增加的，人们的出游观念比较强。

5.技术因素

自从工业革命以来，科学技术对人类的影响是越来越深刻，逐步深入到人们生活的各个方面，特别是对制造业来说，科学技术对其有着深刻的影响。旅游业虽然是第三产业，但是旅游业有综合性的特点，与其他产业之间有着千丝万缕的联系，因此说，科学技术对旅游业的影响也是多方面的和深入的。

就旅行社方面来说，科学技术也深刻影响着旅行社的各个方面，特别是互联网、信息技术和虚拟技术的发展，游客可以在旅游之前在互联网上广泛查询关于旅游地的各方面的信息，从而为旅游决定提供一定的依据。

虚拟技术的发展使旅游者能够在不亲自去旅游地的情况下感受到旅游地的风景。毫无疑问，这种技术会从本质上对传统旅游提出挑战，旅行社应该针对这方面的技术的发展做出相应的改变。

（二）旅行社内部环境分析：在SWOT中，优势（S）劣势（W）方面

旅行社的内部环境分析主要是从企业内部的游行资源和无形资源两大部分来分析：

1.有形资源

1）财务资源：财务资源是企业发展的重要资源，有充足的资金是企业发展的必备条件，但是我国现在很多旅行社是中小旅行社，资金规模实力较强的旅行社较少。此外，我国目前一些大的旅行社的规模和实力与国际上知名旅行社相比还是有一定实力差距的。因此，总的来说我国旅行社的自今年实力还是不强的。

2）组织资源：包括企业的报告系统以及它正是的计划、控制和协调系统。旅行社在带领游客游览过程中，很可能会遇到一些突况，这就不光要求导游具有一定的随机应变能力更要求旅行社本身具有完善的报告控制系统，以处理旅游过程中出现的突发问题。

3）实物资源：实物资源主要是指企业的厂房设备及其先进程度，个企业获取原材料的能力等方面。因为我国大多数旅行社是中小旅行社，资金规模较小，因此企业内部的设备设施的先进程度也是难以保证的。因此，旅行社要发展必须的增加旅行社自身的实力，增强自身的实物资源和获取原材料的能力。

4）技术资源：技术资源主要是指技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密等方面。就我国旅行社目前的情况来说，我国大多数旅行社因为其自身的规模实力比较弱，而旅游线路的开发和设计是需要相当成本的，因此我国的旅行社不愿意在这方面进行投资，采用模仿其他旅行社线路产品的方法来开展自己的旅游产品。所以说，我国的旅行社在这方面亟待改进，增加其旅游产品的技术含量，积极开展属于自己只是产权的产品，形成自己的专利。

2.无形资源

1）人力资源：主要包括知识、信任、管理能力组织惯例等方面。我国现在的人力资源相对来说比较丰富，受过高等教育的人才的数量比以前有了大幅度的增长，但是就旅行社方面来看，从事旅行社方面的人员的层次是参差不齐的。即有受过高等教育的高层次人才还有初高中毕业的人员。人才素质的布均衡不利于旅行社、和旅游业的发展。

2）创新资源：主要包括创意、科技能力、创新能力等方面。我国旅行社在线路和产品的创新开发方面做的比较欠缺，仅仅依靠单纯模仿产品和线路是不能保持旅行社自身发展的。我国的旅行社要获得发展的动力必须保持创新能力。

3）声誉资源：主要包括客户声誉、品牌、对产品直来那个、耐久性和可靠性的理解、供应商声誉、有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式等方面。在这方面，我国的旅行社不能仅仅依靠价格竞争来获得利润，更主要的是要采取质量和声誉方面的竞争，提高旅游服务的质量，维护自身的品牌和声誉，来促使旅行社的发展。

通过专家打分法得出各个要素矩阵为：

判断矩阵的一致性比例为0.0805

计算出外部各个要素的影响因子的权重为：

一致性比例为0.0865

计算出内部各个要素的影响因子的权重为：

一致性比例为0.0417

三、分析方法

根据上面分析构造内外部因素矩阵。

上面已经对各个影响因子进行了SWOT分析，并且根据AHP层次分析法计算出了各个因子赋予了权重。

（一）下面对企业外部的要素进行分析

按照现在企业的外部要素进行打分，从1到4。1表示很差，2表示平均水平；3表示超过平均水平；4表示很好。

由此我们得到旅行社外部因素分析矩阵为：

所得到的加权分数值域为[1，4]，平均值为2.5。如果总加权数为4.0说明企业对现有的机会与威胁作出了较好的反应。相反，若低于2.5，说明旅行社不能有效的利用现在的机会。

（二）下面需要对旅行社内部各个要素进行评分

分别用1、2、3、4来表示，1表示的是重要劣势；2表示的是次要劣势；3表示的是次要优势；4表示的是主要优势。由此我们可以得到内外部条件的综合得分。

内部因素矩阵分析为：

最终计算出的总加权分数的值域是[1，4]，平均分是2.5分，一般来说，总加权分数低于2.5分的企业内部状况处于劣势，反之，超过2.5分的企业则处于强势。

四、讨论

利用上面的层次分析法，SWOT矩阵，因素分析矩阵可以看出我国旅行社在发展过程中内外部因素对旅行社发展的影响。

就外部因素来看，我国旅行社发展的外部因素总的来说是比较好的。有政府的大力支持、人们对旅游观念的改变，逐步认识到旅游是提高身心和改善自己情操的重要途径。此外，近年来我国经济保持总体平稳有序的发展势头也为我国旅游业的发展提供了坚实的资金保障。同时业为旅行社的发展带来了良好的机遇。

从内部因素来看，我国旅行社的发展总体上还是处于比较落后的状态，规模小，资金、技术人才的水平都不是很高，旅行社的设备设施比较落后，特别是旅行社的产品――旅游线路在开发设计方面存在比较大的缺陷，多数旅行社单纯依靠模仿其他旅行社的线路来招揽客源，没有自己独特的创新意识和产品，致使旅游发展环境形成了恶性循环，这大大制约我国旅行社的发展。

为此，我国旅行社要想获得较好的发展，首先要从自身做起，改变自身存在的缺陷和不足，开发有自己特色的产品，积极培养和吸引高素质人才，提高基层导游员的基本素质，对领导者进行培训，提高领导者的领导水平。尽量改变和缩小旅行社现在存在的问题。

当然，我国旅行社的发展也离不开好的外部环境。就上面的分析来看。我国旅行社发展的外部环境总体良好，为我国旅行社的发展提供了好的外部条件。

此外，现在网络信息技术发展迅速，我国现在的旅行社应该及时的关注这一发展趋势，采取相应的对策和措施。尽快的把我国旅行社做大做强。

参考文献：

[1]梁智.旅行社运行与管理(第三版)[M].东北财经大学出版社,2002,3.

[2]陈继祥,王家宝.旅游企业战略管理[M].北京:旅游教育出版社,2006:16-17.

[3]陈继祥,王家宝.旅游企业战略管理[M].北京:旅游教育出版社,2006,17.

篇（4）

[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2015.03.087

近年来，由于国有大型企业对境外子公司的监管出现问题，而导致大量境外国有资产损失，甚至引发集团企业的破产的案例屡见不鲜。因此，加强对境外子公司的财务监控，规避和减少整体经营和财务的风险对于保护境外国有资产安全具有重要意义。

1 制度环境差异下境外子公司的内部控制存在的问题分析

保障境外国有资产安全，加强对境外子公司的监管关键在于提高子公司的内部控制水平。然而对于境外工程项目而言，由于当地的政治态势、经济形势、相关法规、地理气候条件、技术标准等诸多方面与国内制度存在明显差异，因而会导致国有集团企业境外子公司在内部控制方面出现一系列问题。

1.1 对境外法律环境不够了解，缺乏法律风险防范意识

在控制环境方面，集团企业及其境外子公司的法律风险管控工作一直以来都是企业集团法律事务管理中的重点和难点。由于境外工程项目本身就涉及法域多、复杂程度高，随着集团企业及其境外子公司国际贸易与工程项目的快速发展，之前依靠中国法律体系建立的内控模式已无法满足业务开展需要。但目前国内外鲜有企业对境内、外法律风险管控的综合运用进行探索或实践，尚未形成规范化的成熟模式，加之境外子公司对投资当地的法律环境不够了解，且缺乏一定的法律风险防范意识，则很有可能造成在资金使用或经营模式上产生法律风险，进而造成国有资产的损失。

1.2 境外经营战略目标不够清晰，缺乏风险识别和评估能力

在风险评估与识别方面，随着国有企业境外项目投资规模日益庞大，境外子公司的项目经营风险也随之升高。然而，境外子公司却大都存在项目境外经营战略目标不够清晰的问题，这会导致海外经营业务选择比较随意业，进而导致公司应对境外风险控制能力较弱，增加了境外子公司面临风险的多元化程度。此外，境外子公司的管理人员的风险意识淡薄， 并欠缺风险的识别和评估能力，对项目风险管理的必要性和重要性重视不够，常常忽略了境外项目工程运作过程中可能出现风险因素的环节，这是制约境外工程承包项目风险管理的症结所在。

1.3 缺乏外部独立的第三方评估与审计监督

在资产监督方面，受成本因素影响，境外子公司很少建立完整定期的监督制度。而内部审计受人员、岗位利益等内部因素方面的制约，又很难保证独立性。因此，缺乏外部独立的第三方评估与审计监督，便会造成国内总部对境外子公司的经营活动无法准确、客观和全面把握，因而当境外子公司在监管方面出现漏洞时，集体企业总部也无法及时察觉。而国外早有学者研究指出，大部分集团企业对于境外子公司的管理失控都与境外缺乏内部有效审计和第三方独立审计评估制度有着密切关系。

2 加强境外子公司的内部控制的建议与措施

成熟的内部控制理论是当前集团企业对于境外资产监管能力的强大的分析工具。未来加强境外子公司的内部控制，具体可以从以下几个方面着手。

2.1 提升子公司人员法律意识，聘请当地中介机构规避法律税务风险

提升境外子公司管理层的法律风险防范意识，在设立子公司之初就要做好投资项目的法律风险论证，全面了解和评估公司可能存在的法律风险，树立正确的法律风险防范理念，严格按照投资地区法律对公司设立条件、公司章程拟定与修订的规定来申请设立公司，依法完善公司治理结构和制度、防范子公司债务风险由集团总部承担的问题出现。对投资地的相关法律政策进行详细研究，并将法律风险防范须贯穿到公司经营活动的整个过程和各个环节，实现全程监控、全程管理和整体把握。对于子公司的境外工作人员，要进行充分培训，使其充分了解当地政治环境法律环境和文化环境。此外，还可聘请当地具有丰富实战经验的国际律师事务所、会计师事务所、商务机构进行法律风险评估，以实现充分防范法律风险的目的。在专业机构的支持下，中国国有企业处理境外投资和运营风险的能力也将得到逐步提高。

2.2 确定境外经营战略目标，规避项目工程风险

一是明确境外经营战略目标是有效实施境外风险评估和防范的前提和条件，具体包括明确开展境外经营的战略意义、确定境外投资项目的选择标准以及明确境外分支结构的战略角色定位。针对境外公司的经营战略目标，制定相应的项目工程风险管理措施，并充分结合境外工程项目所在的市场地区的实际情况和项目本身的特点，充分发挥对项目工程风险的控制和管理的优势。

二是提高境外风险的识别和评估能力是保障境外投资项目顺利实施，规避由于国家制度环境差异而产生的不利影响，减少市场风险、项目风险的根本举措。通过加强项目前期调研、进行项目技术论证和经济性分析、强化项目过程控制、规避政治风险和汇率风险，使公司具有较强的境外投资和运营的内外部风险识别能力，能够针对风险评估结果设计一整套的风险防范手段，针对可能会发生的风险，做好积极充分地应对，以有效地预防这些风险对项目运作的不利影响。

2.3 针对性开展境外业务活动，规范财务管理和报告制度

一是针对境外业务特点设计业务控制活动，根据风险评估结果科学、合理地设计控制程序，完善境外业务风险控制制度，包括国有产权登记控制、会计系统控制、预算控制、资金调动控制、投融资决策控制、重大事项审核控制、重大合同审核控制、国有资产管理控制、期货期权及金融衍生品交易控制，从而强化境外子公司的业务管理，防范境外资产流失风险。

二是规范财务管理与报告制度，以防止境外子公司做“账外账”，私下在境外建立自己的“小金库”用于不正当支出，造成国有资产的损失。只有境外企业建立了严格、完善和规范的财务管理与报告制度，才会使集团企业总部能够在相对准确地掌握境外分支机构的实际财务状况的前提下，提前发现问题，从而采取有效的防范措施，避免造成国有资产流失。

2.4 完善内部审计，结合外部审计，强化内控制度的执行

建立完备的内部审计制度，内部审计监督对于境外子公司的内部控制起着非常重要的作用，但是由于内部审计在人员、岗位利益方面都受本单位的制约，从监管的角度来看，内部审计很难保证独立性。为此，还要建立较为完备的外部审计制度，集团企业可以聘请国外知名权威的审计机构实施外部审计，通过对境外子公司的审计以及内控制度评价及优化，建立境外非审计监控体系以强化内控制度的执行。由于外部审计更重视财务数据真实性，准确性和完整性，并能够从更为专业的角度对业务流程的内部制度进行评价。因此，借助国外知名权威审计机构的力量，集团企业可以对境外子公司的业务情况有着更为清晰和准确的认识，通过内部审计与外部审计相结合的监督审计方式，进一步强化子公司内控制度的执行。

3 结束语

随着国有企业境外投资规模的不断扩大，境外子公司在财务和经营方面存在的风险也逐渐加大。保障境外国有资产安全，加强对境外子公司的监管关键在于提高子公司的内部控制水平。通过提升子公司人员法律意识，聘请当地中介机构规避法律税务风险，确定境外经营战略目标，规避项目工程风险，并针对性开展境外业务活动，规范财务管理和报告制度，完善境外子公司内部审计，强化内控制度的执行等一系列手段加强对境外子公司的内部控制，从而确保境外国有资产安全。

参考文献：

[1] 周煊.中国国有企业境外资产监管问题研究―基于内部控制整体框架的视角[J].中国工业经济.2012（1）.

[2] 钟学超.试论公司形式选择的法律风险防范―以中国企业设立境外子公司为视角[D].长沙：湖南师范大学.2013.

篇（5）

2007～2011年收治阴道脱落细胞检查结果为ASC-H妇女68例，均接受阴道镜下宫颈活检，获得组织病理学检查结果，对这68例患者进行回顾性分析。患者年龄20～76岁，平均38岁。临床资料，见表1。

研究方法：①宫颈细胞学诊断：采用2001年的TBS系统对宫颈人工涂片进行分析。宫颈细胞学诊断分为：高度鳞状上皮内瘤变(HSLL)，低度鳞状上皮内瘤变(LSIL)，未能明确意义的不典型鳞状细胞(ASC-US)，未能除外高度上皮内瘤变的不典型鳞状细胞(ASC-H)，正常范围(WNL)。②阴道镜检查：全部病例均在阴道镜下取活检。检查前24小时不行任何阴道操作，阴道镜下在可疑部位即白色上皮、镶嵌、点状血管、异性血管、真性糜烂、葡萄状血管、白斑，腺口周围白环及明显突起的部位取活检。12例阴道镜检查不满意者常规从12点、3点、6点、9点及颈管取活检送病理检查。

讨论

宫颈癌是女性常见恶性肿瘤之一，发病原因目前尚不清楚，早婚、早育、多产及性生活紊乱的妇女有较高的患病率。宫颈癌最早初期没有任何症状，也无特殊体征，往往出现最早的症状是阴道出血，开始常为少量的接触性出血，绝经后间断性出血或白带量的增多，呈血性或脓性气味腥臭，晚期可出现大出血、恶病质、消瘦、发热、贫血，以及癌肿侵犯所造成的周围压迫症状，如下腹痛、腰痛、尿频、尿急、坠胀感、里急后重、下肢肿痛，坐骨神经痛等，严重时可导致尿毒症，出现全身衰竭，危及生命。目前治疗方案以手术和放射治疗为主，亦可采用中西医综合治疗，但中晚期患者治愈率很低。作为女性要洁身自爱，加强卫生保健，注意按时妇科普查，发现症状苗头，及时就医。宫颈癌是由人类瘤病毒(HPV)引起的，HPV病毒可直接通过皮肤接触传播，有十几年的潜伏期，故初期没有任何症状，宫颈癌可防可测，按时进行宫颈癌筛查就能有效避免不幸发生。宫颈癌与性生活没有直接联系，女性需要对其有正确的认识，由于对宫颈癌致病概念的错误理解，给女性带来很大危害，以至于不愿意正视这个问题导致不幸的发生。

宫颈刮片是筛查早期宫颈癌的重要方法。故又称“防癌涂片”。报告形式主要为分级诊断及描述性诊断两种。目前中国多数医院仍采用分级诊断，临床常用巴氏分级分类法：①巴氏Ⅰ级：正常。②巴氏Ⅱ级：炎症，指个别细胞核异质明显，但不支持恶性，余均为ⅡA。③巴氏Ⅲ级：可疑癌。④巴氏Ⅳ级：重度可疑癌。⑤巴氏Ⅴ级：癌。由于巴氏5级分类法，主观因素较多，各级之间无严格的客观标准，故目前正逐渐为TBS分类法替代，而后者需专业医师方可读懂。故目前国内许多医院常利用电子阴道镜局部放大10～40倍的功能，进行宫颈可疑部位的染色，从而重点取材，以提高病变的检出率。

在宫颈癌的防治中，宫颈、阴道细胞病理学检查是常规的检查手段，为了更接近临床和诊断，2001年TBS系统更新，将ASC进一步分为ASCUS和ASC-H两个亚型［1］。ASC-H的细胞学特征，包括非典型未成熟化生细胞、非典型成熟化生细胞、非典型小细胞和非典型修复细胞［2］。根据文献报道ASC-H在细胞学诊断中0.25%～0.6%。研究发现，50%～70% ASC-H在随访中升级为高度病变［3～5］。本组资料中，ASC-H的组织活检病理学阳性率达67.6%。CIN Ⅱ、CIN Ⅲ及宫颈癌36.8%。可见ASC-H宫颈病变检出率高，且往往提示存在CIN Ⅱ及以上病变的风险。对ASC-H患者应立即行阴道镜下活检。利于及早发现宫颈高度病变和早期宫颈癌。

篇（6）

1.1 关于XX移动内部环境分析

1.1.1 关于XX移动通讯有限公司概况 1.2 关于XX移动外部环境分析 1.2.2 行业政策环境分析 1.2.4 移动通信市场消费需求分析 第二章 关于XX移动新业务的SWOT 分析

2. 1 优势分析

2.2 劣势分析

2.3 机会分析

2.4 威胁分析

第三章 关于XX移动新业务营销策略

3.1 关于XX移动新业务目标市场的确定

3.1.1 新业务市场细分 3.1.3 新业务的市场定位

3.2 关于XX移动新业务产品策略

3.2.1 新业务开发策略

3.2.2 新业务品牌策略

3.3 关于XX移动新业务价格策略

3.3.1 XX移动通信市场价格竞争现状

3.3.2 新业务定价的考虑因素

3.3.3 新业务定价策略

3.4 关于XX移动新业务渠道策略

3.4.1 XX移动新业务现有渠道

3.4.2 新业务渠道管理

3.4.3 渠道成员激励

3.5关于XX移动新业务促销策略

3.5.1 促销媒体的选择

3.5.2 具体促销策略

第四章 结论

致谢

论文说明及要求：

篇（7）

一、财务战略制定的内在逻辑：“四因素”模型

财务战略的制定是在一系列的约束条件下进行的，只有充分满足了这些约束条件，制定的财务战略才是科学有效的。明确了这些约束条件是什么，以及这些条件为什么对财务战略的制定产生影响，便明确了财务战略制定的内在逻辑。我们认为，制定财务战略时必须同时考虑的约束力量分别是：企业的生命周期、企业的内外部环境、企业的发展战略以及企业的战略目标。

(一)企业生命周期　首先对财务战略制定产生约束的是企业的生命周期。在研究产品生命周期理论基础上，美国伊查克・麦迪思(Ichak Adizes，1989)提出了企业生命周期理论，将企业生命周期细分为孕育期――婴儿期――学步期――青春期――盛年期――稳定期――贵族期。而根据国内管理学界的研究，企业的生命周期通常包括创立期、成长期、成熟期和调整期(或衰退期)。该理论认为企业和生物体一样具有生命周期，在生命周期每一阶段都有亟待解决的生长和异常问题。企业生命周期是描述企业如何成长、发展直至衰退，这一理论的基本原理是：企业是处于动态发展过程中的，在不同的发展阶段作为一个“有机体”的企业，在经营上和财务上均具有不同的风险特征、面临着不同的主要矛盾。因此，作为企业重要职能战略之一的财务战略就必须与组织一同发展，适时调整以迅速准确地应对处于变化中的风险特征与主要矛盾。

(二)企业内外部环境　财务战略必须适应公司的内外部环境，环境分析是制订财务战略的又一个重要约束条件。所谓环境分析，是对企业所处的政治经济社会环境与企业内部资源和能力进行分析评估，以确定企业的优势和劣势，从而为财务战略的制订提供依据。企业环境分析一般包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。企业的外部环境主要包括社会环境和任务环境。社会环境包括那些不直接影响企业短期行为，但对其长期决策有影响的一般力量，主要包括政治法律、经济技术、金融市场和社会文化等。企业外部经济环境所具有的周期性特征，对企业的投资战略的影响主要表现在以下方面：一是决定着企业对投资或组合投资回报的预期，进而影响到投资或投资组合的价值；二是影响企业在某一特定时期对预定投资品种的选择；三是影响企业的投资组合。任务环境包括直接影响企业或企业直接影响的要素与团队。企业的任务环境就是企业的运营环境。产业分析是探究任务环境中关键变量的重要方法，而产业分析的重要工具是迈克尔・波特提出的“五力模型”，即产业竞争的五种驱动力量。除了通过外部环境分析以识别外部战略因素，战略管理者还要内省企业自身，以发现内部战略因素。内部分析也称为组织分析，与识别和形成组织资源有关。价值链分析是企业内部环境分析的重要内容，该方法包括产业价值链分析和公司价值链分析。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，主要在于价值链某些特定战略环节上的优势。除了价值链分析外，内部环境分析还包括组织结构分析以及企业文化分析，“结构跟随战略”原则的遵循以及企业价值文化的形成对于财务战略制定的影响是显而易见的。

(三)企业发展战略　根据J・戴维・亨格和托马斯・L・惠伦(2002)，公司的战略分为三个层次，即公司战略、经营战略以及职能战略。公司战略是公司层面上的战略，是公司(或企业)发展战略，是公司发展的总方向，主要有成长战略、稳定战略和收缩战略。经营战略是分部或事业部层面上的战略，强调的是公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高，包括竞争战略和合作战略。职能战略则是公司职能部门层面上的战略，包括营销战略、制造战略、人力资源管理战略以及财务战略等。一般而言，经营战略支持公司战略，职能战略支持经营战略。但由于财务职能具有综合性与集权性，因此，财务战略更多体现的是对公司发展战略的支持，即财务战略更多是确保公司总体战略方向的推进与达成。这正是财务战略与其他职能战略的不同之处。因此，作为公司的核心职能战略，财务战略的制定要受到公司战略的制约与规范，这是由战略管理本身的内在逻辑决定的。

(四)企业战略目标　战略目标是战略规划的最终结果，只有完成一系列的战略目标，才能实现公司的使命。因此，目标成为沟通公司使命或愿景与战略方案的桥梁，目标承载使命同时目标又指导战略的制定。对于财务战略而言，上述逻辑也是适用的。因此，企业的战略目标对于财务战略制定有着直接的指引作用。我们认为，企业的战略目标是实现股东价值或企业价值最大化，财务战略管理的基本目标也必然是实现股东价值或企业价值最大化。为了实现这一基本目标，有必要将其予以具体化，从而在增加可操作性的同时，也可以避免公司在实现股东价值最大化过程中可能存在的短期行为。企业战略目标具体化的表现形式就是一个完整的指标体系，该指标体系构成了财务战略制定的直接依据。为了发挥企业战略目标对财务战略的指引作用，在建立相应指标体系时必须同时解决两个问题：一是指标体系的内部结构；二是具体指标的选择与优化。所谓指标体系的内部结构，是指指标体系中不同性质指标的具体构成。根据指标的不同性质，可以将指标分为两类：滞后指标与前置指标。滞后指标反映的是过去行为的结果，财务指标属于滞后指标。前置指标反映的是企业未来绩效的动因，这一类指标有顾客满意度、市场占有率、员工满意度、信息的可用性及协调等。财务指标是用来衡量企业财务业绩，而财务业绩体现着企业价值的创造。但财务指标也存在局限性，表现在描述企业未来走向方面无能为力。为了将企业短期价值的创造与长期价值的创造有机的结合起来，有必要将反映企业未来绩效动因的前置指标添加到财务战略目标体系中。

在企业战略目标的指标体系的构建上，罗伯特・卡普兰提出的平衡计分卡提供了有效的框架。平衡计分卡是根据企业的战略要求而精心设计的指标体系，用未来绩效动因或前置指标来补充财务指标或滞后指标。这些指标均来自企业的战略，围绕企业的愿景与战略，分为财务维度、顾客维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。这四个维度的逻辑关系是：公司若要获得财务业绩放量增长，必须满足客户需求；若要满足客户需求，必须改进内部管理和流程；若要改进内部管理和流程，必须获得员工的认可，并体现在员工的执行中。上述四个维度对应不同的指标，这些指标最终构成完整的指标体系。在这一目标体系中，财务维度指标系(即财务指标)是企业的最终目标，为其他三个维度指标的选择奠定基础。在设计顾客、内部业务流程和员工学习与成长维度的指标时，必须确

保这些纳入的指标有助于改善财务成果和实施财务战略。将上述四个约束力量综合，我们构建一个基本模型，该模型可称之为“四因素”模型。该模型直观地体现了在财务战略规划过程中对各种约束力量的考量，因此体现了财务战略制定的内在逻辑。

二、财务战略制定的基本框架：财务战略生成矩阵

(一)投资战略的生成　根据“四因素”模型，在制定投资战略时，首先必须明确界定企业发展的不同阶段以及所面临的内外部环境，并将投资战略的制定与本阶段的经营与财务特征以及内外部环境相匹配。在企业的创立期，公司通常面临着相当大的经营风险，其主要问题是寻求公司经营的稳健性，从而确保公司的生存和发展。因此，此时企业的发展战略通常表现为稳定战略。当企业进入成长期，面临的主要问题是如何实现快速成长。此时的发展战略表现为成长战略，即通过一体化或多元化的经营模式实现公司的快速扩张。在成熟期，企业所在的产业成长的空间很小，企业在产业内的竞争地位也相对稳定，既没有面临明显的机会与威胁，也没有出现大的优势或劣势。此时应采取的最佳发展战略应为稳定战略。通过稳定战略，企业可以在当前市场上获取最大的利润。一旦进入调整期，企业面临着两种选择：一是利用成熟期积累的大量资金进入新的行业从而实现企业的再次扩张；二是通过改进运营效率或出售、剥离公司资产以实现企业的持续发展，为后续的发展提供契机。与企业的发展战略相匹配，企业财务战略中的投资战略也被相应地确定为扩张型投资战略、稳定型投资战略以及收缩型投资战略。

(二)筹资战略以及股利分配战略的生成　筹资战略与股利分配战略主要有两个功能：其一，为公司投资战略乃至公司战略的实施提供资金支持；其二，有效地实施财务风险管理，从而实现公司的可持续发展以及企业价值的最大化。为了实现这两个功能，筹资战略与股利分配战略的规划就必须严格依照“四因素”模型进行。上述第一个功能体现的是企业的发展战略对筹资战略和股利分配战略规划的约束，而第二个功能体现的是企业生命周期、企业的内外部环境以及企业的战略目标对筹资战略和股利分配战略规划的约束，这些约束作用是通过风险的战略管理体现的。恰当的风险管理策略将在以下两个方面提升企业的当前价值：有效地降低企业未来现金流的不确定性以和增加企业未来的自由现金流量。由于利得与损失在税务处理上的不对称性，风险管理可以降低企业的税收负担，从而增加企业的价值。当企业存在较大的财务危机成本时，正确的风险管理不仅可以减少财务危机发生的概率，降低财务危机的成本，而且为企业提高负债比例提供保障，而债务的增加可以相应地提升税收挡板的作用。风险管理可以使企业未来产生更加稳定的现金流，保持较稳定的经营业绩，维持外部投资者的信心，从而降低企业的资金成本，提升企业的市场价值。

企业的融资结构构成财务风险的主要驱动因素，风险管理的目的是最终将财务风险控制在可接受的水平，从而确保企业的财务稳健及可持续发展。因此，当经营风险较高时，必须通过合适的融资安排以抵消较高的经营风险的消极影响，从而将财务风险控制在可容忍的水平。由于经营风险随着企业生命周期的推进而呈不断下降趋势，在保持企业综合风险水平不变的情况下，可接受的财务风险水平则呈上升趋势，这是经营风险与财务风险的反向配置原理。这一原理对筹资战略以及股利分配战略的制定起着直接的指导作用。

在企业的创立期，公司的经营风险很高，此时可接受的财务风险很低。出于风险控制的需要，这时公司应优先采用权益融资模式。至于股利分配战略由于该时期公司的账面常为亏损，加上现金净流量为负数，因此公司股利分配率为零。所有的期望回报都是以资本利得的形式回报股东的。在企业的成长期，即一旦产品成功推向市场，风险投资者就着手准备新的风险投资计划，从而转向高风险投资，追求高额回报，这是由风险投资的固有特点决定的。因此，此时公司必须找到其他适宜的外部融资来源以取代风险资本，从而为公司下一个阶段的发展提供资本储备。产品在高速成长阶段，经营风险仍然很高，相对地财务风险很低。因此，新的替代资本和增资融入仍然应通过股权融资模式。风险投资者为了成功地实现资本退出，最好的方法就是让所创立的企业进入股票市场公开上市。因此，为了配合本阶段扩张型投资战略，仍然不可能采取高股利支付政策。最好的股利分配战略是采取剩余股利分配政策，从而将股东的长期利益与短期利益结合起来。当企业进入成熟期时，相对适度的经营风险使得公司可以承担适度的财务风险，公司此时也开始出现大量正的现金流量。这一系列的变化使公司的融资结构发生变化，即公司可以举债经营而不单使用权益融资。此时的公司更乐意采用债务融资，因为在公司有足够利润的前提下，债务融资能使公司充分享受财务杠杆带来的利益；债务融资不会稀释公司的股本结构；银行也愿意为处于本阶段的企业提供贷款。一旦公司进入成熟期，股利政策会发生变动。此时，企业利润很高并且相对稳定，公司的现金净流量为正值而且数额巨大，符合《公司法》规定的分红条件，完全能够支持公司采取高股利政策。此时采用高股利分配政策是基于资金机会成本的考虑，因为这一时期公司往往不具有较好预期盈利的投资项目，如果公司不能以股东要求的报酬水平将这些资本进行再投资，那么，将这些资本留存于公司，股东财富就会受损。当企业进入调整期时，在现有的产品上的竞争不会很激烈，现有市场上的经营风险处于较低的水平。同时这一阶段企业利润和现金流量较成熟期均有所减少，若采用扩张型的投资战略，公司应优先采用债务筹资战略以及剩余殷利分配战略。若公司采取收缩型投资战略，则筹资战略对于此时的公司已没有任何意义。至于股利分配战略，由于未来公司会呈现负增长态势，公司的自由现金流量会增加，此时公司应该向股东支付股利。

由于融资结构是财务风险的主要驱动因素，因而构成风险管理乃至融资战略规划的主要内容，笔者将利用数学模型解决融资结构的具体确定。但该数学模型尚未考虑到企业扩张多带来的营运资金的增加。令：A0融资前公司的资产总额；D0=融资前公司的负债总额；E0=融资前公司的所有者权益总额；Q=计划融资总额；R=企业确定的目标资产负债率；A1=融资后公司的资产总额；D3=融资后公司的负债总额；E1=融资后公司的所有者权益总额；Ad=负债性融资在融资总额中所占的比重；We=权益性融资在融资总额中所占的比重。

篇（8）

一、内外部要素评价矩阵(IFE矩阵、EFE矩阵)

企业在运用PEST-N和五力模型分析法对外部经营环境进行详细分析，找出外部战略环境要素，收集到有关信息，预测到关键要素的变化，归纳出外部机遇和威胁之后，可以采用外部要素评价矩阵(EFE矩阵)对企业的外部战略环境作一个定量评价，以便于帮助企业战略决策者更为综合全面地认识所掌握的各种环境信息。开发企业外部要素评价矩阵模型需要企业战略决策者(或群体)的主观判断。对于企业来说，其外部要素评价矩阵模型的综合加权评价值为正数，表示企业处于一个有吸引力的行业之中，其外部环境中的机会大于威胁，值越大表示外部环境对企业越有利：综合加权评价值为负数，表示企业处于一个前景不妙的行业中；其外部环境中的威胁大于机会，绝对值越大表示外部环境对企业越不利。

二、SWOT矩阵分析法

所谓SWOT矩阵分析法，即企业环境分析，是综合考虑企业外部和内部环境的各种因素，找部出组织运作外环境中的机会和威胁及内部的优势和劣势，并对其进行分析评价，从而选择最佳经营战略方向的方法。SWOT矩阵分析法中的S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(weaknesses)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。

SWOT依据企业的经营目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。因素评价最常用的方法是对所列出的因素逐项打分，一般采取4分制，根据企业对外部因素反应能力的大小对外部环境中的机会和威胁等因素打分，根据企业相对于主要竞争对手对企业内部环境中的优势和劣势等因素打分，其中外部机遇和内部优势打正分，外部威胁和内部劣势打负分，然后按因素的重要程度加权并分别求外部因素和内部因素的代数和。在实际应用中，具体数据可采用IFE矩阵和EFE矩阵的分析结果。最后分别用内部因素、外部因素作为SWOT矩阵分析图的横、纵坐标轴，根据IFE和EFE矩阵的打分结果画出企业的SWOT分析定位图，企业根据所处的象限位置选择相应的经营战略。

三、价值链分析法

1985年美国战略管理学家波特首次提出了价值链理论。他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的各不相同但又相互关联的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业在价值链中创造的价值如果超过其成本便有盈利，如果超过竞争对手的话，便拥有更多的竞争优势。企业生产经营活动可以分成基本活动和支持性活动两大类。基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。支持性活动是指用以支持主体活动、内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。支持性活动既是对基本活动的支持，又互相支持，它们是依靠提供外购投入品、技术、人力资源和各种企业范围内的功能约束进行的。

篇（9）

中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01

引言

近年以来，由于经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。

一、财务战略的内容

财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。其内容包括筹资财务战略、投资财务战略、营运资本管理财务战略和股利分配财务战略四个方面，其中营运资本财务战略多体现为日常的财务管理活动，其战略性偏弱，而筹资、投资和股利分配则以其活动少、资金量大等特点拥有较强的战略性，是财务战略的重点内容，现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。

二、内外部环境对财务战略内容的影响

（一）外部环境分析

财务战略外部环境可以划分为两类：一类是对财务战略的制定和执行有直接或重大影响的关键环境因素，主要指各种经济环境因素；一类是对财务战略的制定和实施产生间接或微弱影响的次要环境因素，如政治法律环境、科技环境和社会文化环境等。

（二）内部环境分析

从外部环境分析可以得出特定产业的平均盈利能力，但企业能否盈利还取决于其自身因素。财务战略的内部环境分析主要是为了评估企业的资源和战略价值，发现优势和劣势并分析其成因，以确定竞争优势，充分挖掘潜力。波特的价值链理论将企业内的价值活动分为基本活动（primary） 和支持活动（support） 两大类，从而指出了企业价值活动对利润的影响和贡献，这种方法对认识企业的内部环境有着重要作用。

三、财务战略必须适应内外环境的变化

企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。这就要求财务战略的选择必须与经济周期相适应、与企业发展阶段相适应、与企业经济增长方式相适应，并且从以下两个方面进行调整。

一是调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业经济真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益，但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以，企业在财务投资的规模和方向上，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。

二是加大财务制度创新力度。通过建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度，既可以对追求短期数量增长的冲动形成约束，又可以强化集约经营与技术创新的行为取向；通过明晰产权，从企业内部抑制掠夺性经营的冲动。

四、财务战略规划

企业的每一步发展都离不开利润、现金流的支持，业务的拓展与市场的推广也必须依托财务战略与财务统筹，从而企业必须制定一整套完整的财务战略规划。与财务活动内容相对应的财务战略规划应该包括投资财务规划、融资财务规划、企业研究与开发财务规划、股利政策财务规划等内容。这些规划内容既可以对企业日常财务活动产生指导意义，又可以支持企业的产品战略、产业战略和市场战略等。战略规划是对战略的细化与落实，因此应该是一套完整的战略规划，包含从规划目标、项目及背景分析、资金需求分析、资金投放安排、执行团队安排等操作安排。

五、财务战略的制定与实施

财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。

（一）财务战略的制订程序

制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（二）财务战略的实施与控制

财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

篇（10）

1.财务管理战略一般思维：谋求企业资金均衡流动

对于什么是财务管理战略（以下简称财务战略），财务战略的本质是什么？国内理论界研究的时间并不长，也未形成一个统一的定义。从既有的研究成果看，大多基于资金运动理论来阐述财务管理和财务战略。国内权威教科书大多认为财务管理是对资金运动的管理，包括如何获取资金（融资）、如何使用资金（对外投资、固定资产投资、营运资本投资等）以及如何分配收益等环节的管理。为此，很多学者顺理成章地将财务战略界定为关于资金长期。

均衡流动的战略性决策行为：即日常财务管理侧重研究资金的短期决策，追求资金链的短期平衡；财务战略侧重研究资金的长期决策，追求资金链的长期平衡。传统的研究观点都是以资金管理为中心界定财务战略，具有一定的局限性。财务战略作为全局性的战略性财务行为，仅仅考虑资金的均衡流动是不完全的，而应从多个角度去考虑企业的价值增值。

2.财务管理战略新思维：谋求企业价值的持续提升

财务管理的目标是实现企业价值最大化，那么财务战略的目标就是用更长远的目光，从更宽广的视角，也就是说从战略的角度去思考和规划企业的财务管理行为，以实现企业的价值最大化。因此，财务战略也就是在企业战略的统筹下，为谋求企业价值的持续提升而进行的战略性财务思维和行为。

财务管理的本质是提升企业价值。提升企业价值一方面指企业不断盈利，当然不断盈利须以不断获取正的现金净流量为支撑（如应收账款应及时回收）；另一方面企业的盈利必须超过资本成本，即要获得经济利润（EVA持续改善），从而促使企业价值不断增长；最后，也要防范企业发展过程中风险的不断累积和恶化，从而损害企业价值。

3.财务管理战略活动的开展

3.1财务管理战略活动的内容

上海视野经济研究所所长陈国庆在《新财务理论构建的探索研究》一文中提出：“财不仅是指现金，而是指资源的非实物表现形式即现金、信息、契约等。财务或财务活动是企业资源配置过程中非实物表现形式的集合。”并由此提出财务是现金、信息和契约的函数。从以上对财务的定义出发，财务活动包括现金活动、信息活动、契约活动及对这三类活动进行控制等四个方面的内容，因此从这个角度看，为持续有效地提升企业价值，财务管理战略一般包括以下四个方面的战略行为：

3.1.1现金视角下的财务战略——现金管理战略

即一般思维下的财务战略，是为了资金长期均衡流动而实施的融资、投资、资产运营、收益分配、税收筹划等战略行为，主要是从战略上解决如何获取现金资源，如何使用和分配现金资源，是创造企业价值的主体战略。

3.1.2信息视角下的财务战略——会计管理战略

包括会计组织和人才建设，会计核算，会计政策和制度管理，会计信息管理等战略行为。会计管理战略主要是为了解决财务会计信息合理的生成、分析、使用、传递和披露，是支持企业价值的主体战略。

3.1.3契约视角下的财务战略——财务治理战略

包括财权的配置和财务关系的协调，宏观层面是指各利益相关者之间财权的配置和财务关系的协调，微观层面是指总部与分部之间，母公司与子公司之间在财务组织与人员安排、资金管理、预算目标确定、绩效考评、会计政策制定、会计信息使用、内外部审计等财权配置和财务关系的协调。其本质是通过建立一种契约网络，解决企业内外各财务主体间的权力分配和激励约束机制问题。企业制定并实施一套很好的财务治理战略，既有利于提高资源的整体配置效率，也有利于控制企业的风险，因此其既是支持企业价值的主体战略，也是保持企业价值的主体战略。

3.1.4控制视角下的财务战略——控制管理战略

包括预算管理、成本管理、价格管理、财务参与业务循环管理、内部控制、风险管理等战略行为。其本质是对现金资源配置及现金配置背后的信息、契约关系配置的过程控制和风险控制，是创造企业价值和保持企业价值的主体战略。因此，财务管理战略的本质也可以说是通过对现金、信息、契约等行为的战略规划和控制来持续地提升企业价值。

3.2财务战略的制定和开展必须考虑的主要因素

3.2.1适应企业内外部环境

战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。

3.2.2匹配企业发展战略

一个企业不同的发展战略就会引发不同的财务行为，财务管理战略作为企业总体发展战略下的分战略，必须匹配和支撑总体战略的需要。这样才会形成战略向心力和战略合力，驱动朝着既定的目标前进。当然，财务管理战略在制定过程中也可能反过来修正企业发展战略，如通过预测最大现金流量发现不能支撑企业战略的实施，则可能要求企业修正战略，如削减或延迟战略投资活动，改变投资方式等。需要说明的是，企业发展战略本身也属于内部环境因素，但由于其特殊性，故这里单列出来说明。

3.2.3基于企业财务管理现状出发

财务战略一方面要具有前瞻性，超越现状地提出未来财务管理的方向；另一方面也要基于企业现状尤其是财务管理现状，有针对性地解决一些关键性的财务矛盾；同时，财务管理现状对财务战略的实施进度也会造成影响。因此制定财务战略要评估企业的财务管理现状。

3.3财务管理战略开展的一般流程

3.3.1开展财务战略环境分析

对企业内外部环境尤其是对企业财务管理活动有着直接影响的环境进行详细的分析，通过分析寻找其中的关键因素及其对企业财务战略产生的重要影响。企业发展战略作为重要的内部环境因素应重点进行分析。

3.3.2评估企业财务管理现状

系统诊断企业的财务管理现状，评估其合法合规性、自身提升价值的功能、对当前及未来内外部环境的适应性、对企业战略的匹配性，通过评估对财务管理战略的制定奠定基础。根据财务管理的外延，可从财务治理、会计管理、现金管理、控制管理四个角度进行评估。

3.3.3明确财务战略的总体定位

通过环境分析和现状评估，制定企业未来较长一段时期内财务管理活动总体目标、发展方向以及实现财务战略目标的总体思路和路径。财务战略的总体定位非常重要，它决定企业如何系统地规划财务管理行为。

3.3.4系统规划财务管理战略行为

在财务战略总目标的指导下，从财务治理、会计管理、现金管理、控制管理角度系统的规划企业的财务管理行为，这是制定财务管理战略的主体。

3.3.5梳理关键财务战略

企业的人力、物力、时间、资金等资源总是有限的，矛盾也总是有主要和次要之分的。因此企业应从众多的财务战略行为中梳理出对企业来说最关键、重要、紧迫的战略，以进行重点关注、优先实施。

3.3.6财务管理战略实施