工程项目组织与管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇工程项目组织与管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

1. 工程概况

本工程位于台州市某地产开发有限公司开发的商住楼。总建筑面积15220㎡，地上面积10695㎡；地下室面积4525㎡；采用钢筋混凝土框剪结构，主体高度为78.4m，地上23层地下为2层，其中地下负四层为车库及消防水池，层高3.9 m；地下负三层为车库及配电室，层高3.6 m；地下二层为商场，层高7 m；地下一层为管理用房，层高6.1 m；一层为绿化区、消防控制室，层高5.3 m；二至二十一层均为公寓房，高均为3 m。本工程属高层综合楼，一类高层建筑，设计使用年限为50年，抗震设防烈度为6度，耐火等级为一级，结构安全等级为二级，设计标高±0.00相当于绝对高程75.45m。

2. 根据工程实际情况分析项目特点

（1）本工程包括土建、水电安装、消防、空调通风及小区道路。工作面大，工种多。必须全面考虑和优化各专业配置和施工，保证整个工程顺利实施和完成。

（2）施工现场施工用地狭小，因此要合理布置临建用房、材料堆放、加工场地。

（3）上部设计为住宅，质量要求严，为防止出现“裂”、“渗”、“漏”的质量通病应引起足够重视。

（4）本工程以创市优良样板工程作为目标，因此在组织施工时，特别是在结构、装饰阶段应严格控制，精心组织，精心施工。

3. 整体协调与工程质量控制思路

企业管理人员进行施工管理，要为施工企业争取效益且保证质量。很多工程施工管理人员对此没有总体的把握，在此笔者从三大控制出发，用图表形象的描述其中的内在联系。

3.1 质量与成本的关系

质量与成本的关系密切，随着成本的提高，质量在一定程度上会提高，但不是成比例的。成本提高一定程度上，质量提高就不明显了。要合理经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施保证工程质量，根据图1 ，W为质量的投入成本，C为质量。怎么样合理找到一个合理的λ，即成本不高且质量满足要求，是我们管理人员需重视的。

3.2 进度与质量的关系

项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学进度计划。在制定进度计划时要有一定的预见性和前瞻性。使进度计划尽量符合现场施工的实际情况。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好建设，要合理的配置人数、机械设备和周转材料，确保工程进度。

根据图2进行分析，在项目执行过程中，利用计划完成工作的成本流（BCWS）曲线和已完成工作量的成本流（BCWP）曲线的比较，可分析当前的“进度偏差”（sV） 。当SV>O时，表示进度提前；当SV

在项目中，时间、成本、质量管理是一组互相影响，且相互制约的管理活动，作为一个企业的管理人员，需弄清楚他们之间的关系，根据统计和科学分析，找到时间、成本和质量中间的最佳平衡点，这是施工企业管理的核心思路。

4. 项目针对性采取前期管理与组织措施

4.1 原始资料调查分析

自然条件调查分析：调查建设地区的气象、地形、工程地质、水文地质、施工场地地下和地上障碍物；技术经济条件调查分析：调查建材生产企业、地方资源的生产供应情况，交通运输和水电供应情况；根据施工图纸所确定的工作量，施工组织设计拟定的施工方法和建筑工程预算定额编制施工图预算。

4.2 项目启动阶段的决策控制

加强工程招投标管理，合理确定工程造价。在市场经济条件下，工程造价管理的一个主要途径就是推行和完善招投标制，利用市场竞争达到优胜劣汰、合理确定工程造价的目的。一是坚持公开、公平、公正、诚实信用原则，加强对投标的监督;二是在批准项目招标申请时应认真审查招标项目的资金落实情况，施工企业也应加强自我保护，不要盲目投标，谨慎投标，同时做好基础资料的收集，保证详实，认真做好市场研究。三是工程造价管理部门要确定一套有效的工程造价和材料价格信息机制，提高评标专家的业务素质，对合理确定标底价及成本价等相关造价指标加强监控;包括国内外市场在项目计算期内对拟建的产品的需求状况，做好方案优化。设计人员应有专业知识，了解设计意图，熟悉工艺技术方案，和设计人员密切配合，用动态分析方法进行多方案技术经济比较，要在降低工程造价上下功夫。

4.3 项目施工准备阶段的管理与组织

（1）合理进行总体部署

根据本工程的实际情况：施工时实行平面分区，立体分层，流水施工的施工方法，对工程的施工过程、进度、资源、质量、安全、成本实行全面管理和动态控制。确保该工程的工期、质量、安全文明施工等均满足业主要求。

在施工中，为突出重点，明确目标，将整个施工分为四大阶段。

第一阶段：施工准备阶段。重点做好场地交接，调集人、材、物等施工力量，进行施工平面布置、塔吊基础的施工及塔吊的安装，图纸会审，办理开工有关手续，做好技术、质量交底工作，目标是充分做好开工前的各项准备工作，争取早日开工。

篇（2）

中图分类号 TU71文献标识码 A文章编号 1674-6708(2010)17-0060-02

1 工程项目组织沟通与协调的内涵

工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法,对工程项目中产生的关系不畅进行疏通,对产生的干扰和障碍加以排除的活动。工程项目组织协调有很重要的作用,它是协调其他活动的有效保证,只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调。

组织沟通是组织协调的有效手段之一 ,也是解决项目组织成员之间矛盾的基本方法之一。组织沟通是组织内部与外部联系的基本前提,是管理者实现内部管理的有效保证。成功的项目管理需要有效的沟通来协调,良好的沟通可以改善项目的组织关系,从而促使工程目标的顺利实现。此外,组织沟通可以使组织成员行为一致,减少摩擦,缓解冲突,形成较高的组织效率。

2 项目组织沟通与协调工作的作用

在建设工程项目成立之初,健全项目管理组织机构是第一要务。以一般的BOT项目为例:首先要明确参与建设项目不同职能的工作内容、工作权限及工作程序,使所有参与人员按步骤进行自己的工作。工程项目管理涉及多个参与对象:包括建设方、施工方、设计方及材料设备供应方,因而工程项目管理中的组织与协调也是各参与方之间及其内部组织的协调与管理。工程项目组织协调需要采用相适应的组织形式、手段及方法,对建设过程中的各种关系进行疏导,使建设的全过程处于顺畅的运行状态,确保工程项目质量目标、投资目标以及进度目标的完成,从而实现工程总目标。作为管理工作的一项基本职能,良好的组织沟通与协调是工程项目组织的剂,同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。

3 组织协调与沟通中存在的问题

3.1 组织出现混乱、目标不明确

项目组织内部有时会出现混乱,比如总体目标不明确,不同部门和单位兴趣与目标不一致,甚至出现冲突和矛盾,而项目主管无法通过有效的方式来调解争执。有时项目内部中存在着一些不和谐的气氛,特别是当工程项目遇到困难时、工程部领导准备对项目做重大变更时、在项目组织进行调整时或项目即将结束时,组织协调问题更加凸显。

在工程实施过程中组织问题也会出现,这表现为:组织内部成员对合同、指令、责任书理解不一致或不能理解;工程项目得不到职能部门的支持,无法获得资源和管理服务,项目主管需要花大量的时间和精力周旋于职能部门之间,与外界不能进行正常的信息流通等等。

3.2 组织间信息传递不畅

一个工程项目是具有生命周期、资金、成本、质量等条件约束的,具有单件性、一次性的特征。在项目管理组织机构的设置上,大多数项目部门都采用传统的直线式、职能式、直线职能制等金字塔式层级组织结构。这些传统的组织形式在知识经济、复杂多变的形势下,其信息流通的方向为由上至下、人数递增、权责递减,在信息管理和沟通管理方面往往存在着信息沟通障碍、信息流失等问题;另一方面表现为横向沟通能力不高,很多工程项目各阶段在实施过程中通常是单独进行的,由于信息冲突或信息接收不及时时常造成损失,其中最主要的原因就是信息流在工程项目的不同组织中间缺少连贯性和一致性。

3.3 发送者对信息表达存在障碍

一是语言障碍。例如,在国际工程项目以及国际合作项目中,参加者来自不同的国家,不同语言之间的翻译有时容易造成理解的错乱。二是信息发送人的信誉不佳。项目组织或组织成员言行不一,缺乏好的信誉,会导致接收方对其能力或人品经验等的不信任,从而发出的信息不被信息接收方所认可。另外,由于工程项目各参加方隶属于不同的单位,有着不同的利益、动机,不同的目标期望导致双方对同一信息的理解有所差异。

4 加强组织协调与沟通的有效措施

4.1 加强沟通和协商,有效解决组织争执

对组织争执的处理,首先要合理地认识争执和管理争执。通过争执引起讨论和沟通;通过详细的协商平衡和满足各方面的利益,达到项目目标的最优解决。通常情况下,对于不影响项目整体大局的争执,管理者应采取策略引导双方回避争执,或者说服双方适当妥协或作非原则让步。对于涉及双方共同利益的争执,可采取互谦互让、加大合作面,形成利益互补或利益共同体,从而化解争执。有的争执属于非原则性争执,双方应通过协商进一步达成共识,消除争执。对于利益冲突争执,如果不好通过双方协商解决,则应交由上级领导出面裁决,使得争执双方都独立于利益体之外,从而尽快解决争执,保证进一步组织工作的顺利进行。如果争执问题比较突出,而且双方对待争执都比较敏感,在采用协商、调解的方式都无法解决的情况下,则应当机立断采用行政裁决甚至采用法律手段来解决。

4.2 搞好供应链管理,有效调和目标冲突

供应链管理就是要强调“横向一体化”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系,当把所有相邻的企业连接起来,就形成了供应链。而这条链上的节点企业必须做到同步、协调运行,才有可能使链上的所有企业都能受益。

工程项目供应链式组织结构是对传统的工程项目组织结构的创新和战略性调整。把原来它把面向职能的组织结构转化为面向流程的组织结构,并对改建后各部门的职能按照流程的需要重新进行了定位和规划。新的组织结构使得原有部门间的壁垒完全消失,在项目内部形成一个前后衔接、相互支持的完整体系。它以流程为导向,各个部门目标一致,即追求工程产品效益最大化,

4.3 做好信息沟通管理,有效统筹组织各方

沟通是解决项目实施过程中各种信息障碍的最基本方法,也是最有效的一种手段。因此,我们必须建立有效的沟通体系,使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计单位的沟通管理。

对于业主管理方与业主之间的沟通而言,建设指挥部应经常向业主请示、汇报工作,及时收集业主的反馈意见,出现不满意或是冲突要及时向主管部门汇报,并及时处理,与业主方领导不定期沟通,及时协调有关问题;对于业主管理方与监理单位和施工单位之间的沟通而言,可以通过会议、发文及口头等方式,按专业对口的原则进行有效沟通;对于业主管理方与设计单位之间的沟通而言,加大沟通力度,由部门主管牵头负责与设计单位的沟通、协调,组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会,重视工程师与设计单位在设计变更、洽商的确认协调沟通的沟通与交流。

参考文献

篇（3）

中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：

1 项目组织协调工作的概述

工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对工程项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是使其他协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。

项目组织协调是项目管理的一项重要工作。一个项目的实施要取得成功，组织协调具有重要作用。组织协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，解决它们的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。在整个项目的目标规划、项目定义、设计和计划以及实施控制等工作中有着各式各样的协调工作。例如：项目目标因素之间的协调，项目各个系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；各专业技术方面的协调；项目实施过程的协调；各种管理方法、管理过程的协调；各种管理职能如成本、合同、工期、质量等的协调；项目参加者之间的组织协调等。所以，协调作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理的全过程。

2 项目组织协调工作的特点

2.1 协调的范围更广。工程建设项目管理主要包含两个主要的组织系统:业主、实施方项目管理,而业主方面项目的组织与协调工作包括系统的内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。

2.2 组织协调的要素多,工作量大。它包括: ①人际关系的协调。②组织关系的协调。③供求关系协调。④协作配合之间的关系协调。⑤约束关系的协调。

2.3 具有阶段性。工程建设项目管理通常具有很强的阶段性,每个阶段又可以划分为若干时期,在各个不同的时期,项目协调工作的内容是不一样的,协调的重点也是不同的。

2.4 协调难度更大。由于项目协调的性质多种多样,所涉及到的关系千头万绪。因而协调工作的难度比其他任何一种协调难度都大。

3 做好项目组织协调工作的内容

在项目组织协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则,对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素,然后制定出最合适、最有效的解决途径。

3.1 建设指挥部内部的组织协调

3.1.1 指挥长要率先垂范,以身作则。

3.1.2 指挥部内部人际关系协调。①人员的安排要量才用人。②工作委任要职责分明。③工作的绩效评价要实事求是。④调解矛盾要恰到好处。

3.1.3 制度要严。除了贯彻上级公司的各项管理制度外,指挥部还应根据本工程项目的特点,本部机构的组织和人员情况,制订具体的、有针对性的、行之有效的管理制度。树立实事求是、清正廉洁的工作作风和纪律,保证工作的规范化。

3.2 与政府有关部门的协调

根据我国法规、法律及行业管理的规定,政府的各行业主管部门,均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权,与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调,将直接影响项目建设各项目标的实现。具体操作的过程中重点应注意以下几点。

3.2.1 应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序,尊重各主管部门的办事程序、要求,必要时先进行事先沟通,决不能“顶撞”和敷衍。

3.2.2 不同的政府主管部门由不同的专人负责协调,以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果;任用周边群众中有“威望”的村长或居委会领导,会使项目周围居民干扰问题很好解决。

3.3 与设计、监理、施工单位的组织与协调

3.3.1 与设计单位的协调。主要是地基处理、设计交底、图纸会审、修改设计、工程概算、隐蔽工程、竣工验收环节上要密切配合。该组织协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划,及时组织专项方案的论证会,以确保各阶段设计思路、原则的一致性。

3.3.2 与监理单位的协调。监理单位的项目管理属于业主项目管理的一部分,其工作有其附属性,又有其独立性。对于监理单位,应注意树立监理对现场管理问题上的权威,尊重监理对于施工质量的否决权,充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用。

3.3.3 与施工单位的组织协调。业主与施工单位的关系贯穿于工程建设的全过程,工作往来频繁,对一些具体问题产生意见分歧是常有的事。双方除了共同履行好合同责任外,还应加强协作,双方联系得越紧密,了解得越深,工作中的对抗和争执就越少。

总之,使各方在各自利益不同的条件下,能以实现项目建设的大目标为原则,及时地沟通、协商,处理相互之间的矛盾和问题,使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。

4 组织协调中应注意的几个问题

4.1 公平、公正是协调的原则,必须坚持。应站在公正、客观的立场上,依据有关的法律、法规、规范承发包合同,正确地调解参建各方的矛盾;不看后台,不讲情面,不论亲疏,公正无私地处理工程建设过程中的人和事,做到一碗水端平,使当事各方心服口服。

4.2 知情是做好协调的基础。要了解和熟悉有关各方主要管理人员的性格、爱好、工作方式、方法等;要及时了解和掌握有关各方当事人之间利益关系,做到心中有数,头脑清醒;要借助信息的、信息接收,及时掌握和跟踪各方信息,应用正确的信息,在有限的时间内,有的放矢地协调好内外关系。

4.3 正确的工作方法,是搞好协调的重要手段。组织协调的方法很多,如协调、对话、谈判、发文、督促、监督、召开会议、指示、修改计划、进行咨询、提出建议、交流信息等。协调要注意原则性、灵活性、针对性、群众性。

4.4 协调好争议,是搞好协调的关键。建设项目参建单位多,矛盾多,争议多;关系复杂,障碍多,需要协调的问题多,解决好建设管理过程中各种争议和矛盾,是搞好协调的关键。有争议是正常的,建设管理人员可以通过争议的调查、协调暴露矛盾,发现问题,获得信息,通过积极的沟通达到统一,化解矛盾。指挥部通过协调,使参建各方减少磨擦,消除对抗,树立整体思想和全局观念,最大限度地调动各方面的积极性、主动性,使大家能够协同作战,创造出“天时、地利、人和”的良好环境,确保总目标的顺利实现。

5 结束语

综上所述，从工程技术、施工管理的角度，无论是项目内部，还是各专业之间的协调与配合，是至关重要和不容忽视的。特别是施工中各专业协调的好坏，直接关系到工程进度和质量，从而影响成本控制。因此，注意搞好组织协调，尽量沟通、协调、合作，对于营造高效、精干、和谐的项目团队，提高项目的经济效益，提高企业的市场竞争能力具有重要的意义。

参考文献：

篇（4）

摘要：随着社会主义市场经济的进步，我国的燃气事业也进入了飞速发展的时代。本文结合近年来国内城市燃气项目的投资、建设情况，总结城市燃气项目在投资、建设中的经验和教训，简要论述了城市燃气项目在工程建设中的具体组织和程序管理。

Keywords:Gas project；Construction organization；Program management；Project implementation

Abstract: This thesis combines the investment and the construction of the domestic cities gas project in recent years. The author summarizes the experiences and lessons learned about above situations, and discourses specific project organization and program management about the city gas project briefly.

近年来随着城市天然气项目越来越多，如何让这些项目在资金、进度、工程质量等各方面都能得到有效的控制，并保证在政府的要求下，在预期内完成工程投资建设，同时发挥投资效益，项目的组织工作显得极其重要。

城市燃气项目在工程建设中要科学组织、合理部署，根据工程建设项目自身规模、特点，严格按照施工流程、施工工艺进行组织建设，使各项省时间又可顺利地完成较大的工程量。

城市燃气项目的建设过程可划分为：（1）项目决策阶段：包括项目建议书的审批，可研报告的评审，立项等；（2）工程项目设计阶段：包括项目初步勘察、设计及施工图设计；（3）项目相关手续办理：包括规划审批、施工许可证、房屋拆迁、征地手续、土地使用证的办理工作；（4）对设备的采购实施；（5）工程实施阶段：包括对主要设备、管材、管件等的招投标，对施工、监理单位的招投标及资质审查。

一、项目决策工作

在市场调研报告和项目建议书评审通过后，由项目建设单位自己或聘请专业设计单位对项目的可行性进行评审，按照国家有关规定，可研报告的可行性要通过项目实施地的地方政府和项目实施单位的论证，在通过论证后方可报地方政府和项目实施单位进行立项，在项目通过立项后，要进行相应的安全、环境评审。项目的可研工作除按规定要求外，一般应包括：对实施项目的城市进行评价，分析市场需求，资源供应渠道，主要客户分布情况，消费要求，财务可行性分析，风险提示及对策。

二、项目实施准备工作

工程的初步设计是项目准备实施的第一步工作，在初步设计初期要由专业的管线设计人员对项目实地进行勘察，主要勘踏管线的走向及地质情况。在项目实施地范围内要优选路径，在规划允许的范围内以节约资金，优先建设有用气意向的企业单位的供气管道为目标，然后进行整体管网建设规划，在得到地方规划部门的同意后，完成初步设计，进入施工图设计阶段。

三、工程实施前期阶段

在施工图设计完成后，要根据《中华人民共和国招投标法》等相关法律、法规，及时组织施工单位、监理单位、原材料采购的招投标工作，招投标工作可采取公开或邀请投标方式；

其中施工队伍招标工作，要依据国家有关规定的情况进行资质审查，尽量选择乙级以上资质较高、信誉好的队伍施工；监理公司的选择要根据工程量的大小和各工种进行确定监理人员的专业种类和人员数量，灵活配置使用监理人员；原材料采购要根据施工图纸的要求对工程安装设备、管材、管件和附属材料进行招投标工作，根据工程进度计划合理制度原材料采购计划，中标单位对原材料采购要及时，保证工程项目实施进度。

四、施工手续的办理

为保证工程实施进度，在工程施工前，要保证各项施工手续办理齐全，主要有征地手续、赔偿手续、地方协调工作。包括施工图的审查、建设用地规划许可批复手续，城市建设管理局的施工许可手续，消防施工图的审查等。

五、施工阶段

施工工作由工程部门负责实施，由工程部项目经理领导、组织实施，主要抓好以下几项工作：

1．地方政府部门的协调工作，由于管道建设和站场的建设需占用土地，并经过不同的区域、路段、河道、公路等，因此，必须与上述管道经过的地方管理部门办理审批、赔偿手续，由于工作量大、故而要由专人负责统一协调、协商办理，直到项目完工为止。

2．施工部署及进度、质量控制。要确保工程施工的顺利实施，必须进行科学、合理的部署，编制详细施工进度计划；另外，管道路由的规划、公路、市政、河道等有关设施主管部门的报批以及拆迁、赔偿工作等都必须按要求提前进行完成。

项目的进度应按工程项目规模、特点，合理划分施工作业段，并按单项工程、单位工程、分部、分项工程编制工作进度计划，，并且可按周、月、季合理确定进度目标。在工程建设中要建立完善的例会制度，可分为周例会，月例会，工程进度会，协调会等。对出现工程进度偏差时，及时采取措施进行调整，同时要对未来进度进行预测，并对可能影响进度的因素进行预先调控。

质量控制主要包括两个方面：（1）材料质量控制，主要为撬装设备的阀门和计量设备，管材的材质等主要部件，对主要生产环节要安排进行监造。进场材料合格证、出场检验报告要求齐全，做好进场材料二次复试，对合格证件不齐、二次复试不合格产品不予安装使用。（2）工程质量控制，在施工组织设计和施工技术方案指导下，做好管道建设质量管理工作，要重点控制对口和焊接质量，钢管焊接要严格执行《管道施工验收规范》及设计技术规范，并进行无损探伤检测。PE管焊接必须确保电容、热熔焊机的电压、电流及焊接温度的正确设定。加强过得控制、程序监管，对未经监理检验同意不得进行下步工序的施工。

六、工程竣工验收

工程竣工验收是工程建设的最终阶段，是工程建设管理工作的重要环节。工程竣工后，建设单位应及时组织监理单位、设计单位、勘察设计、施工单位等各方参加建设主体单位进行验收，并邀请建设行政监督部门对验收过程进行监督，对于工程验收过程中发现不合格的项目，要求施工单位进行限期整改，然后再进行复验，直至合格后建设单位方可接收。竣工验收主要包括：工程项目清理及工程量汇总，工程质量评定，设备资产清点，工程材料核销，档案移交（包括移交地方档案馆）财务决算等。工程验收合格后，建设单位向其上级主管部门呈报竣工验收报告及有关验收资料。

篇（5）

中图分类号：X734

我国现阶段的公路项目管理模式主要是采用的是一种相对比较弹性施工生产组织，这种施工生产组织往往是一次性的，每次公路管理项目发生变化的话，都需要根据这种变化对公路项目组织进行调整。这种变化的依据主要是工程项目的规模、复杂程度和专业特点，面向施工现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工这些要求的不同而变化。如果上述的任何环节出现了错误都会对整个公路施工的质量产生严重的不良影响，所以健康和合理的公路项目组织管理为公路施工的安全和质量提供了重要的保证，所以公路施工单位应该注重公路工程项目的组织管理，但是现阶段我国公路工程项目的组织管理中还是存在着一定的不良现象，出现了很多问题。

一、公路施工项目组织中存在的问题

1、不能传递正确的信息

公路工程项目建设过程中，负责纵向和横向信息传递和沟通的主要部门是项目经理部。横向沟通主要是公路工程建设项目的不同部门之间的信息传递。如项目经理的主要职责在于对技术科的指令，指令的主要内容是针对公路工程项目的进度和质量。技术科的主要职责在于向合同预算科提交公路工程项目的技术方案。纵向的信息传递主要是同一部门上下级的信息传递。在这些信息的传递过程中很容易出现错误，例如在纵向信息传递过程中，因为个人性格和知识水平的不同，可能会在信息传递过程中出现延误和失真等问题。同样在横向信息传递过程中，也会因为每个部门之间专业水平和相互之间的壁垒问题而出现信息的延误和失真。例如技术科在向劳务分包队伍进行技术较低的时候，往往会因为双方技术水平上和知识水平的差距而出现信息传递上的偏差。

2、公路施工项目工程组织中存在执行效率的问题

亚当斯的公平理论中提到，一个人付出劳动之后就会关心自己所能获得报酬的与他人比较是否合理。现阶段我国公路工程项目施工人员相对与国外施工队伍的待遇上还是存在着一定的差距，所以我国公路项目施工过程中任务中时间紧，工人的劳动的强度大，有时还会存在拖欠工资的情况，这是对工人工作积极性的一个严重的打击，工人积极性的被挫伤就会直接导致工作效率的变低，进而影响工作的质量。

3、中国公路项目建设的团队在协作上存在问题

建立一个合理的团队机制，是加强公路工程项目管理层之间沟通和减少错误传递的重要机制。同时一个良好的公路工程项目建设环境的建立也有助于项目管理的工作效率的提高。如果在公路工程项目管理中不能建立一个有效的团队合作机制，可能会把整个公路工程项目管理的效率拖慢，更严重的情况可能是让整个公路工程项目管理层出现窝里斗，分散整个管理层的合力，出现这种问题就不能保证公路建设能够顺利运行。

4、公路工程项目组织管理人员素质参次不齐

从事公路工程项目组织管理工作的人员要求一定的组织管理能力和一定的管理理论知识。例如在西方国家，他们对从事项目组织管理工作的人员进行培养和资质认定。在美国的PMI学会在1984年就建立了对项目管理人员的从业资格和专业资格的PMP考试和资质证书。其后，世界其他国家推出了自己的项目管理人员的认证体系。我国相对于其他国家对施工和监理这些专业方向的资格认证相对比较早，但是对管理人员的从业资格认证起步就相对较晚，我国直到2001年才开始进行国际项目管理专业资格的认证工作，并且认证工作在中国还没有进行统一的认证，其接受面还没有大面积普及。所以相对西方国家我国公路工程项目的管理的规范化脚步基本上处于刚刚起步阶段，所以公路工程项目管理的人员的素质相对于西方国家还是存在差距。

5、一次性公路工程建设项目所带来的问题

我国公路工程建设项目采取的是往往是一次性合作机制，项目上马建班子，项目完工散摊子的现象长期存在于我国公路工程建设项目中，在一个公路工程项目管理团队完成相互磨合之后，能够正常顺利运行的时候，公路工程建设项目基本上也快结束了。新的公路工程建设上马之后，原有的公路工程项目管理团队很难保存下来，需要组建一个新的工程项目管理团队，新的公路工程项目管理团队需要重新面对沟通和磨合、处理错误，这些前期的磨合和准备浪费了大量的时间和精力，相互之间配合的不明确，会很容易出现各种各样的意外情况。同时公路工程项目管理人员在建设工程结束之后往往不会从事公路工程项目养护管理，所以养护管理人员还要重新招聘，这些招聘人员往往没有原有的管理人员了解整个公路建设的情况，新来人员了解情况还要花费时间和精力。

二、改进公路工程项目组织管理的主要措施

1、根据公路工程项目的实际情况，实行分布落实

公路工程建设项目以为工作距离长，单纯凭借一个公路施工建设企业是无法对整个公路工程建设项目实行完全的项目管理，同时因为项目新开始大部分公路工程项目管理人员不可能刚开始就熟练进行实际的业务操作，管理人员必然有一个适应的过程。所以施工管理部门可以根据公路工程项目的实际情况把整个公路工程项目的组织管理工作逐步分布落实。首先，组织管理部门要对整个公路工程项目进行技术上经济上的可行性分析，同时对整个承包合同进行深入研究，做好项目管理的目标，各单位工作职责和工作成果的要求等内容的规章和制度。其次，施工组织管理单位要全程实施质量监督，对公路工程建设项目的施工的质量关进行严格的把关，同时对公路工程建设项目的成本、工期和施工环境进行严格的控制和监督。最后，同时组织管理单位的管理方式也要不断进行变化，对整个公路工程建设项目的信息进行准确的收集，同时做好对公路工程项目竣工之后，项目检测和评价工作。

2、实行风险和财务管理并行的策略

公路工程建设项目在建设过程中还是存在一定的风险，很容易出现各种不确定的因素，实行风险管理和财务管理并行的策略就是要求管理组织单位能够把好质量关。风险管理和财务管理的并行只要是从对风险出现的预防和分散进行管理。首先在预防风险方面，公路工程建设项目在资金到位之后，就需要组织管理单位从宏观和微观两个方面对可能出现的风险进行分析，做好这些风险的规章制度和做好定期检查。在分散风险这方面，只要是在提高在未来经济生活中预防各种不确定因素的能力。一般来说，企业进行多个项目的投资所承担的风险要远远小于把所有资金全部投入到一个项目中去，如果投资得当则会完全抵消可能出现的例如资金链断裂等方面的风险。

3、加强对公路工程项目从业人员的管理

公路建设项目说到底还是人去建设的项目，人的因素是决定整个公路建设项目最后能否成功的最关键的因素，因为整个公路建设项目都需要人去组织、管理和施工，才能把那些材料变成一条优秀的公路。所以公路建设管理单位要建立一个优秀和纪律严明的施工队伍。首先，施工管理单位应该加强团队合作精神教育和培养，在部门内部培养荣辱与共的气氛，让每个员工都能感觉到自身在这个家庭的价值。其次，对每个部门和员工所职责和任务还有权力进行明确的规定，做到令行禁止。

4、加强对施工安全的管理

公路施工项目安全管理是一个很细致的工作，由于公路施工线路长，交叉作业面多，设备投入量大，人员工种特别是特殊工种多且均为露天作业，所以管理难度极大。所以要给于足够的重视。首先，要建立一个完整的安全管理制度，专门的安全管理机构，完善安全岗位职

责，设立安全奖惩制度，将有关的安全措施落实到实处。其次，对加强安全施工的监督，对安全的监督除了必要的制度之外还要对进行安全的检查。除了旬检、月检、季检及年度大检查外，组织管理单位还应该进程组织专业检查，如防火、防爆、防盗、用电安全、高空作业、交通安全、机械设备的检查等，同时不定期的进行安全突击检查。

参考文献：

[1] 杨春和. 论新形势下公路施工项目管理[J]. 广东科技, 2009,(02)

[2] 汪家全. 路桥工程施工中存在的问题与控制措施[J]. 中国西部科技, 2009,(34)

篇（6）

中图分类号： TU24 文献标识码： A

引言：建筑工程是一个环环相扣的系统工程，从立项、规划、设计、施工到竣工验收这一整套流程是互相影响与制约的。要保证工业与民用建筑保质保量的完工，就必须从施工的每一个环节入手，否则就会因某一环节的失误而影响施工的进度或者质量，造成经济财产损失。特别是在施工阶段，蓝图设计的再好，没有完善的施工管理也是枉然。为此，在建筑市场竞争日益激烈的今天，实施工程项目的全过程管理，尤其是现场施工管理，不仅是保证施工质量的核心，同时对企业生存、发展至关重要。

1.民用建筑的构造组成

民用建筑：即人们居住和进行各种公共活动的建筑的总称。民用建筑的构造组成也称为建筑物的主要组成部分，主要由以下几部分构成：

1.1基础：建筑最下部的承重构件，承担建筑的全部荷载，并下传给地基。

1.2墙体和柱：墙体是建筑物的承重和围护构件。在框架承重结构中，柱是主要的竖向承重构件。

1.3屋顶：是建筑顶部的承重和围护构件，一般由屋面、保温（隔热）层和承重结构三部分组成。

1.4楼地层：是楼房建筑中的水平承重构件，包括底层地面和中间的楼板层。

1.5楼梯：楼房建筑的垂直交通设施，供人们平时上下和紧急疏散时使用。

1.6门窗：门主要用做内外交通联系及分隔房间，窗的主要作用是采光和通风，门窗属于非承重构件。

2.工业与民用建筑工程管理的影响因素

2.1人：施工人员素质的高低将会对工程质量造成很大影响。高资质和信誉度、技术力量强的施工单位当然是建设单位在选择施工单位时的首选。而当施工单位进场时，项目人员和施工队却很可能改头换面这些施工队大多雇佣的是农民工 ，没有经过任何培训和考核就开始上岗操作 ，甚至像焊工、电工等特殊工种的工人都有很多没有职业资格证和上岗证 。施工单位的管理人员和技术工程师必须具备较高的思想素养和业务素养，施工单位管理人员必须具有先进的施工方法和质量管理体系，每个施工人员都要有高度的责任感,要始终把工程质量放在首位,严格按照施工项目相关规范施工.

2.2材料：建筑材料是确保工程建设质量的关键,建立质量保证体系,建立以建筑材料和产品为中心的质量责任制。建筑材料的质量是工程质量的前提和基础 ，使用劣质材料不仅会危及建筑物的使用安全 ，给工程质量留下安全隐患 ，甚至直接引发重大工程事故。采购人员要具有良好的道德素质和较强的业务素质,熟悉材料基本性能,具备材料质量鉴别能力,掌握材料造价信息,招标优选供货厂家。工程建设中 ，经济利益的驱使使得有些施工承包者大量选用廉价材料 ，而这些材料中 ，不可避免的包含不合格的劣质、假冒品牌的材料 ，工程材料的使用非常不规范。

2.3环境因素：环境因素,也是施工单位需要充分考虑的一个因素。环境的好坏对建筑工程质量具有非常重要的影响。施工单位要利用好环境,预防对施工的不利环境,做到对施工过程中的环境因素充分考虑,有备无患。对不利环境有效防范也是确保工程质量的一个重要手段。环境因素对建筑工程质量的影响具有复杂性和多变性等特点，有利的环境要利用好，不利的条件要考虑到，重在预防和防治，防治措施要得力有效

3.建筑工程管理的创新性思路与方法

3.1培养创新型人才。人才作为一种独特的资源，是企业发展过程中最宝贵的一种财富。施工企业在企业管理上应奉行以人为中心的管理理念，人力资源的管理工作要做到实处。不仅要充分吸收那些优秀的人才，加强企业人才储备，而且要通过不断的培训职员的各职业技能，激励人才，建立一套适合的奖励机制和评价机制，同时，企业也要丰满自己的文化和理念，加强企业凝聚力，增强员工对企业的信任度。

3.2进行观念创新。项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视，提高经费的投入，加大人才的培养、引进和凝聚，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理，即以市场的需求为出发点，要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性，建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作切实落到实处。

3.3建立创新性的组织机构。建筑施工企业通过数年的实践和探索，为国家和人民创造了巨大的财富，更是为国民经济的发展作出了重要贡献，由于历史的原因，项目施工管理的工作中，项目这个名词的定义是以项目签订合同后，作为自己明确的范围。项目经理部随着项目合同的签订产生，又随终止合同而消失。项目部门代表了建筑施工企业，其本身是独立的，有其明确的职责，企业难以承担。但是有一点是值得注意的，项目部门的运作和企业快速发展的步调必须相结合。笔者认为有必要将建设工程项目施工管理的内容在空间上有所增长，从市场跟踪、签订合同，合同履行到取得社会效益，经济效果等全过程出发，全过程的有效的管理，建立健全项目部门的组织机构，制定项目部门设立分公司的企业定位。

3.4体制创新首先要确立有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。第二就是要建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产，用边界清楚的法人财产来承担法人责任。这样项目部才能真正走向市场，自主经营，自负盈亏，独立的承担法人责任。

3.5机制创新。项目施工管理创新方案确立了组织机构，明确了公司的体制，并相应建立起了现代企业管理制度，创新的方案基本具备了，但这一方案的有效运行还要有创新的机制，方能使这一创新方案具有极强的生命力。创新的机制就是要使项目部分公司不断增强市场的竞争能力，牢牢占有已有的市场，不断开拓和占有潜在的市场。要增强企业实力，实际上就是加强项目部的建设，提高其盈利水平、社会形象和市场敏感性，必须对其建立激励机制，鼓励各类、各层次的人才脱颖而出，为人才创造环境，要给人才适应的土地、阳光和雨露；建立风险机制和决策机制，来规范项目部决策层的行为，实行民主、科学的决策程序，回避市场风险。

3.6技术创新的实质是，应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施工的质量和进度，才能获取最大经济效益；而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地，同时技术创新还为体制创新、结构创新和机制创新提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。

4.管理体系分析

工业和民用建筑的施工管理不仅包括材料、技术、施工、人员，还包括对于资料的管理。施工中要及时的收集施工项目有关验收、竣工的各种资料，包括验收报告、检验报告、材料合格证、设计变更、工作联系函、测量记录、技术参数测定验收单、竣工图、隐蔽工程验收单、工程签证等。任何一项资料的缺失都会为项目的结算以及竣工的验收带来不必要的损失，甚至影响施工的进度。为此要建立严格规范的存档制度，将收录的资料分类存放。

5.结束语

综上所述，工业与民用建筑工程在实施施工管理中要制定系统的管理措施、用系统的观点制定、规划，克服施工管理中出现的随意性。管理人员只有从以上几点出发，在发展与生存的高度认识工程的质量和安全，同时坚持以质取胜和全局眼光的策略，才能真正的做到科学的管理、严肃施工，建设出精品工程。进而可以在激烈的市场竞争中谋求生存与发展，不断的拓宽企业的市场。项目部作为派出机构是企业的分公司，代表形象、体现实力，是市场的触点，是获得经济效益和社会效益的源泉，因此项目施工管理的有效运作是建筑施工企业的生命，惟有创新才能使生命之树常青。

参考文献:

篇（7）

一、多项目群与多项目群管理概述

大型工程建设是一项综合性复杂过程，由于大型工程建设过程中所包含的分支项目众多，多种项目相互联系，共同构成大型项目群建设。在当前工程建设阶段，对于大型项目群管理主要是针对多项目管理之间的组合与联系进行，多种项目结合，共同组成一个项目集群的整体，在实施多项目群管理的过程中，需要确保所有项目的分类在同一施工条件下协调完成。

二、大型项目群工程实施方式研究

（一）项目群实施方式分析

项目群的实施方式根据其具体的实施方式不同，分为两种不同的类型，一种是串行项目群实施方式，另外一种是并行项目群实施方式。所谓的串行项目群的实施方式更多的是一个项目接着另外一个项目，其在时间的节点上不会发生冲突，其所表达的意思是在整个工期上不会出现时间节点上的搭接。

另外对比于串行项目群存在的另一个项目群实施方式，则是并行项目实施方式，即在某个时间段上同时存在着多个的项目进行同步实施，此实施方式则是相对于不同的工程或者同一工程的不同施工项目的施工组合，其主要的特点是同一时间节点上的项目不同实施方式。

（二）多个项目群实施方式分析

多项目群的实施方式，根据其所属的项目群的实施方式不同可以进行区分，通常情况下分为同步并行项目群和异步并行多项目群以及串行多项目群，此多项目群实施方式与单个方式具有不同，其形成的类型以及项目群组的并存上存在着区别。在多项目群实施方式中拥有多个项目往往其开始时间是一致的，而且在此实施阶段具有很明显的差异性，在时间上存在着节点搭接的关系，通常情况下多项目群组的实施方式更多的是多种不同项目实施，在此过程中可以看做为实施方式同步进行，而在项目上却是不同。

三、实施大型工程多项目群并行工程

（一）并行工程的定义

二战时期美国专家最早提出并行工程的概念：是在施工中并行的、集成地设计产品和与之相关的整个过程的一种系统方法。利用这种方法需要在整个施工过程中综合考虑产品在运行周期中从开始到完工的所有因素，其中包括产品的性质、特征、质量、成本控制计划和用户的需求等。

（二）在项目群中实施并行工程

在项目群中实施并行工程，主要是将业主作为建设的核心，施工过程中参与多方项目群，将各种设计思想和理念融入到整个过程。

其中，设计单位、供应商、承包商和运营商都可以提前介入各个程序，使得所有的阶段中施工要素达到一致，避免在实际的生产中多过多的调整和更改，保证项目群目标的顺利完成。

项目群的全生命周期非为4个部分：规划阶段、设计阶段、施工阶段和后期维护运营阶段等。传统的项目全群施工时一般为串行关系，按照每个阶段的顺序依次进行，若出现问题最后统一反馈，导致变更和延误的工作较多。

（三）实施多项目群的并行工程

在项目群的并行施工过程中，参与方可以提前介入来开展后续阶段工作的交流，但后续阶段没有成熟，许多信息需要判断，导致准确性降低。

所以在多项目群实施过程中，让先施工的项目为后续的项目提供准确性的信息和数据，达到有效的反馈和监督，缩短了工期，避免了返工，只要将首个项目群建立，后续的第二、第三项目群实施就相对简单了。

四、大型工程项目常见组织结构

在工程项目实施中，每一个项目都有若干职能部门组成，如财务部、采购部、工程管理部等，而这每一个职能部门又可以划分成若干职能组织，各职能组织和职能部门统一归于部门经理领导，其组织结构可以参照下图来分析观察：

就目前而言，大型工程项目职能式组织结构较为完整，各个项目管理分工明确，管理运作思路清晰，在各项目团队中，都有属于自身项目的技术保障，故职能管理和项目技术保障是支撑大型工程运作的后盾。

项目职能式结构的管理人员设置较多，管理权能分化、管理职能重复等情况普遍存有，项目管理权威不够的现象存在，且各项目之间的成员交流存有阻碍、团队成员的事业感不强，这些因素均是职能式管理组织中的不足之处。

除了职能式管理组织结构是大型工程常见组织结构，矩阵式组织结构也是较为常见的组织结构，这种结构通常有两类部门划分，分别按专业任务划分部门、按子项分类划分组织。在按专业任务划分部门中，主要看中专业技能、企业资源和职能管理，考虑这些因素来解决由谁干和怎样干的问题，其具有专业任务的指令权和决策权，从下图工程处、技术处可以看出专业任务分类情况。

从子项分类的组织来看，其主要是对项目目标进行计划规划和管理控制，在项目工作中，协调各部门的关系，同时协调各个工作环节关系，子项分类组织拥项目的指令权，如下图中浦西项目部、C片区项目部等。

但是，矩阵式管理机构是双重领导，争权问题是此种管理机构所存有的问题，如果问题严重，其不利于工程项目的顺利开展。

五、项目群管理组织结构设计要求：

1.分析整个项目的范围、大小、项目的组织和环境条件等因素，确保组织的结构能适应于该项目要求。

2.选择组织结构时，需要充分的借鉴项目管理者在施工过程中的管理经验，发挥这些经验的功能。

3.精简工作人员，将整个组织的机构变得更简单，项目的组织规模更小，更便于管理和支配，让最小的组织机构发挥最大的职能，充分利用机构的职能人员。

4.实施项目组织的动态化，可以根据项目的施工过程进行调整和更新。使其组织更灵活，能有有效的利用人力资源的职能，避免永久性的管理导致的管理困难。

5.建立核实的管理层次和管理跨度。为了提高组织的效率，在众多的大型项目群中，由于单位众多，容易导致结构混乱，需要在设计组织时将而机构控制在管理跨度和管理层次中，将组织结构设计尽量简单化，明确内部关系。

结语：

本文针对大型项目群结构特点的管理与设计进行大致探讨，就大型工程项目的组织与实施与理论创新进行结合分析，但目前工程管理设计方面还有一些问题需要进行具体探究：1、本文所提到的大型工程项目集群管理的组织形式的科学合理性目前未得到广泛应用，大型项目群管理组织结构还有待进一步完善和整理；2、工程施工阶段的各个组织环节还需要具体化分析，其中所涉及分工因素、流程因素与技术管理等方面可以灵活变化，但人工投入与组织特点还需要结合具体施工项目进行多方面筹划；3、新型技术的应用需要结合大型工程多项目群管理的复杂特点进行使用，尤其是信息技术在项目管理中的应用需要得到重视。

参考文献：

篇（8）

1.项目基本情况

黄河水土保持生态工程大汶河流域莱芜项目区治理项目，于2007年立项，项目区总面积767.94km2，涉及莱城区8条、钢城区4条共12条小流域，项目建设期4年（2007～2011），期内计划完成治理面积180km2。其中水土保持乔木林5960hm2，灌木林1170hm2，经济林9230hm2，果园1640hm2，封禁治理7484hm2；新建治沟骨干工程16座，塘坝100座，谷坊780座。概算总投资7807.46万元，其中：中央投资1651.86万元，地方配套资金3090万元，项目区群众自筹3065.6万元。

2.组织管理模式

2.1管理机构

大汶河流域莱芜项目区市、区分别成立项目领导小组，莱芜市设项目管理办公室，区、乡设项目实施办公室。

市项目领导小组由市领导任组长，有关部门负责人任成员，区（县）级也成立相应的项目领导小组。其职责是：负责制定有关项目建设的方针、政策、审批项目的总体规划，协调省、市及政府部门之间的联系，解决项目的重大问题，负责审定项目实施规划，审批项目可行性研究报告和实施计划，筹集和落实项目配套资金，指导和监督同级项目办的工作，争取省级有关部门对项目的支持。

项目办公室是项目领导小组领导下的办事机构，设置分两级：在市水土保持办公室设置市级项目办公室，区水利水保局设置区级项目实施办公室。其职责是：负责作出详细的年度工程实施计划和财务预算，审批下级项目办的工程设计和实施计划，负责编写和呈报工程进度、财务决算、审计报表以及报账申请，监督本区项目进程，对项目的效果及时做出评估；负责组织本项目区科研、培训与监督等管理工作，县项目办公室负责项目的具体组织实施和协调管理；乡级项目执行机构负责发动和组织农民全力以赴地投入项目建设。

2.2管理措施

2.2.1落实责任，实行目标管理，明晰产权

大汶河流域莱芜项目区水土保持生态工程建设单位为莱芜市水土保持办公室，对项目区工程规划、实施、进度、质量及资金管理全面负责，并与区、乡两级政府签订目标责任书，将建设任务、工程投资、技术标准层层分解落实到相关的组织和有关责任人。即市、区、乡（镇）三级实行“行政首长”负责制。建立领导包项目、包片，干部包村抓点责任制，定期检查，严格考核，并将治理措施面积的落实和全面完成作为领导考核的依据。

对于承包到户的荒山、荒坡稳定权属不变，限期治理，对于未到户的荒山、荒坡，必须明确权属，采取先治理后承包或先承包后治理的办法；对于集体的荒山、荒坡仍可留归集体治理，集中管护。

2.2.2项目建设实行工程质量监理制

为保证建设质量，项目实施中建设单位应严格按照国家技术标准和质量要求组织施工。

监理内容：工程质量、进度、投资控制，合同及信息管理等方面。

监理方法：（1）对治沟骨干工程的隐蔽工程、重要部位实行旁站监理；（2）项目区综合治理项目实行旁站和巡回相结合的监理的方式。

监理程序：（1）编制大汶河流域莱芜项目区监理规划；（2）按工程建设进度，对各项措施或分专业编制工程建设监理规划；（3）按照工程建设监理细则实施监理内容；（4）建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理工作总结报告和档案资料。

2.2.3项目实行后评估制度

该项目后评估的时间安排在2012年进行，所有资料、数据等以监理结果为据。

建设期管理办法：

（1）计划管理。市项目办依据大汶河项目区项目建设总体目标及上年度计划执行情况，按照下达的指标，组织编制大汶河莱芜项目区年度实施计划，上报终审。项目办公室负责协调和审查该项目区的年度计划，并以此为基础，编制项目总体年度计划，报上级主管部门。检查、督促和帮助各级项目管理部门做好各项计划的落实工作。项目办还要负责做好各项目区计划实施的原始记载、统计报表、会计核算等资料的填报、汇编。

（2）项目财务管理。项目财务管理委托山东省财政及权威的经济部门进行。

（3）项目工程技术管理。即对项目执行过程中的全部水土保持措施的规划设计和实施进行全面质量管理。水土保持生态工程项目，必须按照水利部制定的《水土保持技术规范》要求，进行规划、设计、施工，并按国家有关部门规定程序进行审批。没有规划设计及审批文件的工程一律不准开工。

篇（9）

1.领导小组

组 长：

副组长：

职责分工：全面指导推进协议库存中标未签工作。

2.工作小组

组 长：

副组长：

专责：

成 员：

职责分工：

（1）组长负责推进协议库存中标未签全过程管理。

（2）专责负责每周汇总通报推进情况，推动各区域按进度完成。

（3）区域经理负责按计划达成指标要求。

二、工作方案

1．各区域梳理省网协议库存中标未签实际情况，按匹配截至时间、匹配难易程度等做好分类。

2．专责根据分类情况，综合分析存在的问题，落实匹配批次的困难点，与组长及时汇报，及时解决，保证正常匹配。

3．定期组织会议，通报推进情况，形成《中标未签项目清理报告》，上报公司领导，制定下一步工作重点。

4.会同技术部、发策部对协议库存未签项目进行成本核算，对亏损订单停止匹配，对毛利率高的订单争取超额匹配。

篇（10）

1、引言

近年来，我国的水电站、住宅小区、铁路、公路及桥梁等各种各样的工程项目日益增多。同时，由于处在复杂的内外环境之中，工程项目建设涉及的因素也越来越多，并且越来越复杂，工程项目面临着各种风险的影响。

在工程项目组织中，参与方之间、职能部门与职能部门之间、人与人之间等容易在任务、人际关系等方面存在着组织协调风险。例如，政府对工程项目干预过多；业主人不负责任，或者不熟悉工程项目管理的有关程序、方法，与承包商发生矛盾；承包商在工程项目施工中有缺乏诚信的行为；业主自行选择的分包商不满足相应的资质要求，或其他原因从而分包商履约不力；材料供应商缺乏与承包商的沟通，其供应材料或者设备不及时，或者其他的违约行为；监理工程师与承包商合谋，损害业主的利益等。由这些组织协调风险因素引发的风险在工程项目中比较常见，而这些风险也影响着工程项目组织的正常运作，不利于其组织运行效率的提高，也不利于工程项目各个目标的实现。

正因为如此，对工程项目组织的协调风险进行研究，尤其是分析工程项目组织的协调风险产生的原因，这是十分必要的，这能够使我们更深入地认识和掌握工程项目组织的协调风险，为进行有效的风险应对提供依据和思路，从而使整个工程项目组织有序而高效地运行，提高工程项目的管理水平与效率。

2、工程项目组织的协调风险的概念及特点

工程项目处于复杂的内外环境之中，在工程项目建设的各个方面都存在着一些不确定性。这些不确定性变化会影响到原定的各项计划和方案，从而对既定的各个目标的实现产生影响。人们将这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素称之为风险。从本质上来说，风险来源于不确定性。

工程项目组织的协调风险是工程项目组织中面对的风险种类之一，它是指影响工程项目组织中各个参与方、各个职能部门以及各个组织成员之间的协调，对工程项目组织的正常运作产生干扰，甚至造成障碍的风险。也就是说，工程项目组织的协调风险就是影响工程项目组织的协调的各种不确定性。

通过分析，工程项目组织的协调风险的特点有：

（1）对人的影响比较敏感。工程项目组织是由人所组成的，无论是工程项目中的各个参与方，还是各个职能部门，它们都要依靠各个组织成员之间的协作来保证组织的正常运行。由于人对待协调的态度不同，工程项目组织的协调风险变化会很大，因此工程项目组织的协调风险对于人的影响比较敏感。

（2）多样性。在一个工程项目组织中，工程项目组织的协调风险不止一个，具有多样性。

（3）客观性。在任何一个工程项目组织中，都不可避免地存在着各种各样的协调风险，这不以人的意志为转移，具有客观性。

（4）可变性。任何事物都是在不断地发展变化的，对于工程项目组织的协调风险，当其性质、风险量在一定条件下发生变化时，风险本身也会随之发生变化。

（5）规律性。由于工程项目的实施具有规律性，所以工程项目组织的协调风险的发生具有一定的规律性。正是因为这个原因，才能依据经验和分析对工程项目组织的协调风险采取相应的应对措施。

3、产生的原因分析

对工程项目组织的协调风险进行研究，就必须要分析工程项目组织的协调风险产生的原因。只有掌握在什么情况下会导致工程项目组织的协调风险，才能有针对性的采取风险应对措施。工程项目组织的协调风险产生的原因分析如下。

3.1 利益不一致

利益是工程项目组织得以运行的根本动力[1]。在工程建设实践中，由于工程项目各个参与方（如业主、设计单位、承包商等）来自不同的企业，隶属于不同的部门，承担着不同的工程项目任务，有着各自不同的利益，对工程项目有不同的期望和要求，因此工程项目中各个参与方的利益要求和目标是不可能完全一致的，它们都试图采取措施以使其最大化地符合自己的利益。而工程项目中关于最终利益的分配以及责任、权力的设置等，会因为现有组织管理方式、各参与方评价标准的差异等因素的存在而导致各参与方之间的纠纷，因此在工程项目中会由于利益的不一致而产生工程项目组织的协调风险。

由于利益的不一致而产生协调风险的现象，在业主、承包商、监理单位、设计单位等与工程项目目标直接相关联的参与方之间最为常见。比如承包单位向业主提出索赔，双方就此而相互产生的协调风险；承包商和供应商之间的协调风险；因自然灾害的发生而产生的紧急应急救援风险等。利益不一致是产生工程项目组织的协调风险的最主要的原因，这就要求在应对风险时不仅要关注工程项目的总目标，而且要顾及到参与者的利益，推动不同参与者之间的利益平衡，从而使工程项目各参与方都获得满意。

3.2 不同组织成员的性格、工作态度、认知水平、文化等的差异

工程项目组织是由人组成的。现在，人在项目中的作用已被认同为项目组织成功运作的关键因素之一[2][3]。理论家们大量地研究了结构，却忽视了行为[4]。参与者行为的研究还没有引起人们的足够重视。在工程项目组织中，每个人的性格、爱好、工作态度、认知水平以及文化背景等都不尽相同，这些个人特性的差异甚至在某些方面的不和会导致工程项目组织的协调风险产生和变化。

（1）性格的差异性。根据组织行为学的相关理论，组织成员的一些行为与其个人性格、爱好等有关，通常热情开朗的性格有利于协调工作的进行。如果工程项目组织中成员之间的性格差异比较大，一个内向、一个外向，他们在协调过程中可能会彼此不适，从而导致一些协调风险。

（2）工作态度、价值观、认知水平方面的差异性。人们总是喜欢那些与自己的工作态度、价值观相近的人进行交流。这样，彼此之间易于沟通，情感上容易产生共鸣，相互之间的协调风险也就相对减少。工程项目中的成员由多种专业人员组成，他们之间既有分工又有协作，但是由于专业不同，各个成员会在认识上产生分歧，也会产生协调风险。

（3）文化背景的差异性。工程项目组织各参与方来自不同的企业，其行为方式必然具有不同的文化特征，在合作初期，这些各具特色的文化往往会引起组织各参与方的隔阂。

3.3 参与方内部的组织结构形式、组织管理制度不合理

参与方内部的组织结构形式及其组织管理制度不合理，这是产生工程项目组织的协调风险的一个重要的原因。

3.3.1 组织结构形式不合理

工程项目组织基本是直线型、职能型、矩阵型三种结构形式，不同的工程项目组织结构形式有其各自不同的使用范围、使用条件以及特点。组织结构确定后，就决定了工程项目组织中指令下达的程序，各级部门及成员的职责和权利也得到了确定。如果组织结构形式与整个组织的实际运作要求不合理，就会影响到承包商、业主等工程项目参与方的协调工作，进而导致协调风险的产生。

比如，一个承包商针对一个工程项目所建立的组织结构是直线型组织结构，然而这个工程项目规模比较大，且比较复杂，按照直线型组织结构建立组织后，组织层次比较多，信息在这样的组织内流动时可能出现信息遗漏或者信息曲解，从而导致组织协调风险的产生，这说明在这个工程项目中采用直线型组织结构是不合理的；如果采用了矩阵型的组织结构形式，就能够有效地减少组织层次，使组织扁平化，有利于信息的流动，从而可以减少组织协调风险的发生。

3.3.2 组织管理制度不合理

与组织结构相配合的组织管理制度不合理也可能导致组织协调风险的产生。组织管理制度涉及到责任和权力的划分、管理规程的制定、利益分配制度的制定等。如果在工程项目组织中责任和权力划分界限不清晰，工程项目组织成员对各自在工程项目中的职责和作用不明确，协调双方就会在承担某项责任时互相扯皮、互相推诿，或者执行某项权力时双方各自按照自己的理解执行，或者导致项目负责人在奖惩等方面权力有限，这些都可能导致协调风险的产生。例如当工程项目的管理规程不清晰时，组织成员会因为疑惑而感觉茫然无从，协调风险就可能出现，并且会降低组织运作效率。

3.4 信息不对称

在工程项目组织中，进行协调的基础是协调双方都能充分或者比较充分地了解所协调事情的有关信息，否则，协调双方之间就会形成信息不对称，从而导致工程项目组织的协调风险的产生。工程项目组织中引起信息不对称的因素有两个方面。

3.4.1 工程项目组织间信息传递不畅

在工程项目管理组织机构的设置上，大多数工程项目部门都采用的是传统的直线型、职能型、直线职能型等形式的组织结构。这类传统的工程组织形式，其信息流通，一方面是在纵向方向上，由上至下，在信息管理和沟通管理方面往往存在着信息沟通障碍、信息流失等问题。另一方面是在横向方向上，信息收发双方的协调沟通能力不高[5]。由于信息传递不畅，工程项目组织中各成员对特殊规定的项目缺乏了解而引起协调风险。

3.4.2 协调双方对信息存在表达障碍、理解差异

（1）语言表达障碍。例如，在某工程项目中，参加人员来自不同的国家，他们之间有不同的语言，彼此之间的翻译有时容易造成理解的惜乱；或者是工程项目参加人员来自不同的地区，他们有不同的方言，在交流、沟通协调中因为方言的差异而难以沟通协调，这都可能导致协调风险的发生。

（2）由于工程项目各参与方隶属于不同的单位，有着不同的利益、动机，不同的目标期望，导致双方对同一信息的理解有所差异。

由于组织间信息传递不畅，或者是协调双方对信息存在表达障碍、理解差异，这都会造成双方的信息不对称，进而导致协调风险的产生。

3.5 承发包模式不适宜

工程项目承发包模式决定了与业主签约的承包商的数量，决定着工程项目的组织结构的基本形式及管理模式，从根本上决定了工程项目的组织关系。业主通过发包和合同委托工程项目任务，形成工程的合同体系结构，并通过合同实现对工程项目目标的控制。只有正确的承发包和合同策划才能摆正工程实施过程中各方面的重大关系，也就是业主、承包商等管理主体（工程项目中的参与方）之间的相互关系，才能保证圆满地履行各个合同，减少组织协调风险，避免组织矛盾和争执，顺利地实现工程项目的整体目标。

目前工程项目中主要的承发包模式有：建设全过程承包（EPC承发包模式）、分阶段分专业工程平行分包、BOT方式（建造—运营—移交方式）、CM模式及MC模式。不同的承发包模式有其各自的优缺点，当所采用的承发包模式对工程项目不适宜时，就会影响到业主、承包商等工程项目参与方之间的关系，从而引起组织协调风险。

3.6 违背了社会法规、相关强制性规定等

工程项目与建设行政主管部门、工程项目周边居民以及环境保护、水利、林业、文物、消防和公安等相关联单位或个人之间协调风险的产生，与工程项目违背了社会法规、相关强制性规定等因素也有关。比如建设行政主管部门依据有关法规的相关规定对工程项目的建设进行监督管理，但工程项目的有关人员不予配合，就可能导致与建设行政主管部门之间的矛盾；工程项目如不按照相关防火、环保等强制性规定做好施工现场的防火、环境保护等措施，就可能与当地消防、环保部门矛盾。这些都可能使工程组织中产生协调风险。

4、结语

本文在概述工程项目组织的协调风险的概念和特点的基础上，主要分析指出工程项目组织的协调风险产生的主要原因有利益不一致、不同组织成员的性格、工作态度、认知水平、文化等的差异等六个方面。在对工程项目组织的协调风险采取应对措施时，可以把这些产生原因的分析作为依据，并且从中寻找应对风险的思路，就会增加风险应对措施的针对性，最终实现对工程项目组织的协调风险的有效控制。

参考文献

[1]丰静.大型工程项目组织运行机制研究[D].长沙：中南大学，2009.

[2]R.Martin skitmorea，S.Thomas Ngb，Forecast models of actual construction time and cost[J].Building and Environrnent，2003（38）：1075-1083.