连锁店经营模式汇总十篇
时间：2023-07-03 16:08:37
序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇连锁店经营模式范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
篇（1）
1中国烘培业基于连锁门店经营的SWOT分析
1.1外部环境竞争优势
1.1.1人力资源充足
俗话说“人多力量大”，人既是生产者又是消费者。我国人口多可以为烘培业的发展提供充足的劳动力，并且随着我国经济水平的不断提升，人们消费能力的提高和观念的改变，促使消费需求的增加同时也带动了生产的增加。
1.1.2资源充足，原料丰富
我国地大物博，自然资源丰富，自己的原料市场庞大突出，又与世界各地交流买卖，使国外各种原料都能在中国市场上买卖，使得烘培企业更加便利地采购原材料，以备烘培各类食品的需求，减少了人力物力的投入。
1.1.3政府支持和良好的产业政策
烘焙连锁行业有利于我们农业的发展，烘焙业所需的原料促进农业结构调整，为农民增加收入和提供就业岗位，推动了农业现代化的进展，是国家扶持的重点行业。因此，国家出台了多项良好的产业政策和行业法规，为其创造了优越的发展空间。
1.1.4经济的发展改善了交通设施
随着我国经济水平的不断提升，促进了我国运输行业的不断发展，逐步完善了我国高铁、航空等运输基础设施建设，极大的提升了全国各地的交流，提高了交通运输的效率和速度，为烘培企业减少了人力物力的投资为其创造了有利的条件。
1.1.5连锁门店经营模式逐步完善
中国烘培业的发展和连锁门店经营密切相关，展眼望去全国各地的烘培业主要是以连锁店的模式经营，随着近年来不断探讨和发展，连锁门店经营模式，逐步形成完整的体系经营，有利于烘培业的快速发展。
1.2外部环境竞争威胁
1.2.1外资品牌抢占市场
近年，面包新语食品集团、巴黎贝甜、台湾85度C等海外烘焙连锁品牌大举进入中国市场，迅速在国内一、二线城市建立了上百家的连锁店，并开始向三四线城市扩张，这样的外部竞争压力使国内烘焙连锁企业困难重重。
1.2.2产品同质化严重，缺乏新意
根据笔者的调查和分析，目前中国市场上很多烘焙食品在种类、配料、口味以及包装等方面都趋于同质化。从种类来讲，创新速度比较缓慢，没有突出的创意，相互抄袭但没有创新。从配料来讲，配料原始单一，就是传统的以牛奶、面粉、鸡蛋为主要原料，没有精细化。从口味来讲，目前市场上70%左右的烘焙食品是甜味，仅仅有30%左右的产品是原味或咸味。从包装来讲，我国烘焙食品的包装大多以塑料袋、纸袋为主。放眼望去，食品货架上的烘焙食品在外表上趋于一致，没有任何设计特色，缺乏文化的内涵。
1.2.3商家的商誉问题
食品工业是涉及人们身体健康的重要行业，目前由于个别企业的不正当竞争为追求利润，让产品更畅销，在生产中违法使用各类非食品添加剂，例如“三聚氰胺”、“黄曲霉素”等，严重打击了消费者对本土烘焙业的信心，促使国家制定《食品安全法》等众多相关法律法规，使新进入者需面对越来越高的食品安全标准的要求，部分投资者将因经验不足而无法在该行业立足。
1.2.4劳动力成本飙升和生产成本的提高
随着社会的发展，经济水平的不断提升，人们意识观念的提升，劳动力成本将不断上升，以及烘焙生产所需的砂糖、花生油、面粉等基本生产资料价格的大幅攀升，使企业生产成本增加，使得烘焙行业总的运营成本增加。
1.2.5缺乏对消费者的定位
目前市场上的烘培连锁企业对消费者的定位都是一视同仁，不管男女老少都是一样的，并不区分他们之间的不同，例如一些女性消费者为了保持身材而拒绝甜品，因此会减少了部分市场份额，但是烘培企业并没有出台专为女的烘培食品。
1.2.6连锁发展受到管理体制方面的制约
我国在经济管理体制上长期受行政区划和部门分工的影响，在发展连锁经营上受到各种制约。例如，由连锁企业总部投资开办的直营商店，在增值税缴纳方面出现一些问题，在开办总部要交，店铺所在地也被要求开缴纳。这势必造成连锁经营跨地区跨行业经营的困难，同时由于管理上的原因，使得发展连锁经营网点手续繁杂。
1.3内部优势
1.3.1专业化的烘培培训
烘培常用工具的使用、基本原材料的认知和配比，以及多样化烘培的手法都会影响到烘培食品的销售，企业内部以及一些高校开始注意到烘培专业知识的重要性，于是企业内部渐渐对员工以及一些特许经营加盟者开展一系列系统化、规划化的培训，逐渐形成一套培训体系与方法。其次由于市场上对高专业水平烘培师人才的需求，越来越多的高校也将烘培业列为专业课程，使得更多的人能得到更加专业化的烘培知识。
1.3.2烘培行业的规模化
烘培业自引进中国经历了风风雨雨，历经磨难，尽管在各类竞争中仍处于劣势，但本土的烘焙业也具有一定的规模，在国人心目中占据了一席之地。
1.4内部劣势
1.4.1企业内部培训管理不到位
烘培从业人员素质低，没有得到良好的培训，从而使得在制作烘培食品时，没有规范的使用原材料。其次由于管理不到位，难免出现烘培人员投机取巧，使用不恰当的手法，或者其恶劣的习惯，导致烘培食品的品质得不到保障。
1.4.2技术的创新落后和生产设备的古板
目前国内的烘培连锁企业的生产技术仍保持传统的烘培技术，没有任何新技术的使用和推广，由于引进国外设备昂贵，我国烘培生产设备古板、不耐用、维护的成本高，却没有意识到开发自己的新设备。根据以上分析，中国烘培业仍面临着严峻的挑战，需要各个企业不断的自我升华。
2烘培行业基于SWOT分析的“玩转”经营
2.1嘉兴美丽家的“玩转”经营
2.1.1同质化的破局之路
面对烘培业的同质化，美丽家根据自身情况整理出一套本企业产品细分、市场定位细分和企业理念细分的策略。从产品细分来说，美丽家有更细化的产品定位。针对不同消费能力、不同年龄的消费者，烘焙企业可以推出特色迥异、不同类别、不同功能的烘焙产品。针对怕胖的女性消费者，美丽家推出好吃又减肥的套餐，例如苦瓜蛋糕和去脂酸奶套餐；针对糖尿病患者，美丽家推出完全不含蔗糖的小型点心等。在原料上，美丽家根据嘉兴地区人们的生活特色选用除了原有原料外增加了本地的特色食品“鱼松”，深受嘉兴地区消费者的喜爱；在口味上，除了甜味、咸味和原味以外，美丽家扩大口味涉及面，推出不同国家、不同地域风格的创新口味；在包装上，美丽家根据嘉兴鱼米之乡的特色，推出花样百出的包装，例如双鱼戏水的包装等。美丽家知道产品的细分终究以市场策略的细分为基础，以企业的品牌定位为主导。同时也明白产品直接受众是消费者，所以，美丽家在品牌文化和产品设计中融入更多嘉兴本土的内涵。
2.1.2抛弃传统的直营连锁
美丽家明白直营连锁固然有其优势，总店对分店拥有所有权和经营权，可以统一一切，但需要庞大雄厚的资金作后盾，以支付建立分店所需的庞大资金，如购地费、建设费等。因此，美丽家发展自由连锁、特许连锁，与一些超市或百货商店广泛合作，例如，与戴梦得超市合作设立美丽家食品柜，也和一些社区小型超市合作，减少资金的大量周转。
2.1.3以钱换技术，以技术创技术
为了创新，为了发展，美丽家有专门的研发部门从国外买进新技术、新设备，以这些技术、设备为基础，其技术人员攻克难关，创造出自己独有的生产线路和生产设备，例如美丽生产线路等。
2.2福建达利园的“玩转”经营
“达利园法式软面包，面包就要达利园”这一广告词早已家喻户晓、深入人心，福建达利园食品集团有限公司作为一家集食品研发、生产、销售为一体的大型集团化企业，其集团下的连锁门店遍布全国，可谓是全国食品工业的龙头产业，自然达利园这一品牌被称为是中国最具影响力的糕点烘培食品品牌可谓是当之无愧。那么为什么相比于其他烘培连锁店，达利园能在市场上拥有如此的影响力，能“玩转”烘培行业的经营？
2.2.1人多力量大
俗话说得好“人多力量大”，达利集团的员工多达30000多名，而且在全国各个地区都设有子公司以及连锁门店，销售网络遍布全国，对市场的占有率极高。
2.2.2烘培业的理念领先
众所周知，烘培业是来源于西方国家，任何产业的发展都应该基于文化的起源，在其起源上加入新的元素使之发展，打造属于自己的品牌，达利集团也是如此，例如达利园面包，集法国的浪漫和美味于一身，带着国外舶来品德时尚气息，保留了地道的法国味，在此基础上又融进了传统面包的特点，恰恰好的符合了现代年轻群体的时尚消费潮流，怎么能不让人喜爱呢？
2.2.3创新品牌
2002年，达利集团提出了一个全新的产品概念——蛋黄派。“派”是达利集团在国内最先提出的产品概念，基于这一产品概念，达利集团自己创新与推出了蛋黄派、巧克力派等新型的品牌与产品，在食品界里掀起了一股“派”热，创新是以一个企业发展最基本需要具备的因素，创新是生产力和动力。
3结语
经过多年的发展，我国烘焙业规模不断扩大，产品结构日趋完善，创新产品形式多样，规模经济效应的逐步显现等,但与国外烘培行业相比,我国烘焙产业的发展水平明显低下，生产技术落后，生产设备陈旧，尤其是连锁经营理念存在很大的差距。需要自我不断的完善，根据市场上的情况好好地去“玩转”市场，让中国烘培业屹立不倒。
作者:郁俭军 单位: 宁波大红鹰学院
篇（2）
[中图分类号]F592.6 [文献标识码]A [文章编号]1671-511X（2012）02-0112-04
经济型酒店是在传统星级酒店基础上发展出来的一种强化客房功能、弱化附属设施，以大众和商务工作者、旅行者及学生群体为主要服务对象，以干净、舒适、实惠、方便为产品特征的新型酒店。在对国内外经济型酒店的调查和研究中我们发现，连锁经营是众多成功的经济型酒店企业普遍采用的模式。他们通过一定的形式组成若干个联合体，通过企业形象的标准化、经营服务的专业化、管理活动的规范化和管理手段的现代化，使原本复杂的单体经济型酒店的经营变得简单化，同时实现了客户资源、品牌资源、供应商资源、管理资源等重要资源的共享，取得了规模效益并获得了企业的成功，因此研究经济型酒店连锁经营模式成功的关键要素具有积极的意义。
一、我国经济型酒店发展现状
据2007年经济型酒店行业年度报告显示，自2000-2006年，我国经济型酒店发展迅猛，截止到2006年底我国共有经济型酒店数量906家，客房98817间，见表1。
根据国家发改委公布的《2006年中国经济型饭店调查报告》显示，虽然经济型酒店在我国出现的时间不长，但截至2005年市场供应前十名的经济型品牌平均增长速度为7%，而居于前列的锦江之星和如家的增长速度甚至高达90%以上。在近10年的发展中，中国经济型酒店已形成三大阵营：第一大阵营是一些全国性的经济型酒店品牌，如锦江之星、如家快捷；第二大阵营就是一些区域性品牌，如上海的莫泰168、广州的7天酒店连锁、南京的金一村等；第三大阵营就是国际酒店管理集团，如法国雅高集团的Ibis（宜必思）、美国圣达特集团的Super 8（速8），英国洲际集团的Holiday Inn Express（快捷假日）。
全球最大的经济型酒店品牌速8酒店副总裁房国凡表示，中国的经济型酒店相当于美国上世纪60-80年代的情况，主要表现在以下方面：经济型酒店数量不断增长，产品形态呈现丰富层次，连锁经营开始取代传统分散经营，发展成熟的酒店并购整合单体酒店，经济型酒店开始迈向国际化。为了适应国内旅游需要，发展具有国际水准的经济型酒店将成为新的趋势，从而给整个酒店业带来新的机会。
二、经济型酒店连锁经营模式关键要素模型构建
任何一个行业都有其成功的关键因素，即在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有重大影响的条件、变量或能力。本文在我国经济型酒店连锁经营模式文献资料基础上，通过对南京和上海的9家连锁酒店（集团）的店长通过电话约访、面谈等方式进行了相关的调查，并且对其中涉及关键成功要素的部分进行了分析、综合、比较和归纳。结合文献阅读和调查信息，建立了关键要素字典（要素库）（见表2）。
在此基础上，开展了对相关专家、学者和连锁酒店店长以及其他管理人员的问卷调查。同时，进一步对目前国内经济型酒店的前10强（锦江之星、上海如家、速8、莫泰等）的实际案例进行了阅读、研究和整理，提出了我国经济型酒店连锁经营模式关键要素模型，见图1。
三、经济型酒店连锁经营模式关键要素
1.预见能力
预见能力，就是在新事实发现之前，理论或经验告诉我们有关它们的信息的能力，这包括预见信息的多少及其准确度等；是对未知事实，尚未发现的新事实加以预告，它发生在事实被发现之前，具有“先知”的性质。预见能力也是对事物发展变化的趋势作出推断和预测的能力。在经济型酒店的连锁发展模式中主要体现在其选址和价值曲线上。
（1）选址
斯塔特勒一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：选址、选址还是选址。好的选址有利于酒店非主营业务社会化配套，同时方便了顾客，最大限度地节约成本。对于连锁经营经济型酒店来说，商业区、交通枢纽、高速公路边是好的选址。美国的连锁经营经济型酒店要求在15分钟的车程范围内，有餐馆、购物中心、加油站或社区等。京沪两大城市的“如家快捷”在选址上，一般选择于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利，一般选择闹市区、商业区、改造发展区或景观优势区，如靠近地铁站、公交车站等，为客人出门办事提供方便。北京早期的几家经济型酒店均在二、三环之内，上海的第一家经济型酒店就位于浦东中心地区。
（2）价值曲线
连锁经营经济型酒店在为所有顾客提供规范化、标准化服务的同时，要注重对不同顾客提供具有针对性的个性化服务。如在酒店产品上，可通过改造完善，变单一城市旅馆型的综合酒店，为城市商务酒店、度假酒店、休闲酒店、文化酒店、汽车旅馆、青年旅舍、专业客栈等。通过价值曲线差异经营，酒店既可避开与竞争对手之间的过度竞争，又可以满足消费者较为细微的差异需求，从而达到产生最佳效益的目的。
比如，“如家快捷”主打商务客人。据如家客户数据库统计，入住如家的80%的客户属于商务人群，其中IT、通讯领域的白领占25%。其中有80%的人年龄在20至40岁之间，他们消费都很理性，也有一些共同的行为特征。针对这种特点，如家在所有的客房里提供免费的宽带上网服务，有的还在客房的书桌上摆放几本由酒店为顾客精心挑选的管理、理财等方面的畅销书。客户通过这些细节会增加对如家的好感和信赖，起到了拉住回头客的作用。
2.管理能力
在构建自身独特价值曲线和区位优势的情况下，经济型酒店连锁发展急需重视和加强的是酒店内部管理能力的提升，主要体现在店长、专业化和成本控制上。
（1）店长
只有一流的人才，才会造就一流的酒店。而我国酒店业市场并不缺少高星级酒店的店长，因为培养的大部分酒店店长都是为大酒店量身订做的，人才的欠缺主要是中小型酒店尤其是连锁经营经济型酒店。目前我国连锁经营经济型酒店人力资源的局面是“兵源充足，将帅稀缺”，缺的就是“将才”。一个称职的连锁经营经济型酒店店长能够打造并领导一支称职的管理团队，他能培养人才、用好人才。
在这一方面，国内知名经济型酒店连锁集团“如家快捷”和“锦江之星”的做法是值得借鉴的。如家酒店成立酒店管理学院培养人才，该学院制定了员工考核标准，基层员工进行岗前全面、统一的培训，酒店总店店长、分店店长及其他管理人员则要在工作之余学习酒店管理、营销等知识，并且互相交流管理经验，讨论企业文化，力求酒店管理学院建成人才储备库，实现可持续发展。2005年10月，“如家快捷”举了“经济型酒店店长职业培训班”，面向全国联合招生，这是一次新的尝试，它将酒店管理理论与实际运用相结合，尝试为行业培养优质和可持续的经营管理人才。
（2）专业化
对消费者来说，连锁经营经济型酒店是能适合普通大众消费，满足其基本住宿需求，提供完好设备、卫生、清洁的旅客之家。但连锁经营经济型酒店不是一味从价格出发的廉价酒店，而是具有现代国际接待水准的酒店。连锁经营经济型酒店的目标顾客不崇尚奢华，核心需求简单，一是卫生条件和睡眠质量要达到基本要求；二是支付的价格要比住星级酒店低，连锁经营经济型酒店的服务特色是“经济、卫生、安全、快捷”，而要达到这个目标，必须结合各自特点，利用专业化的管理和服务技术，才能为顾客提供规范化的服务。
如家快捷的客房提供星级酒店的设施，空调、电视、电话、磁卡门锁、独立卫生间、24小时热水供应等设施一应俱全。此外，为了营造家的温馨感觉，如家打破床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；墙壁也不再是白色或是暗色，而被漆成淡淡的粉色、黄色或者蓝色，挂着法国风格的艺术画，让顾客倍感温馨；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；小巧的高圆桌代替了写字台和茶几，毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。在所有的客房里，顾客都能免费享受到宽带上网服务，这是很多年轻人和商务人士最看重的。
“如家快捷”的专业化尤其体现在它一套完整的全面质量管理体系。首先是质量标准的制定。如家设立了一个小组，专门制定、研究公司品牌标准以及各标准手册的制定和编写。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、客房手册、餐饮手册、安全手册、销售手册、人事管理手册、礼仪手册、工程维护手册等。通过这些手册，各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。书架要做多高、床头什么颜色不是谁随口说的，都按照标准来，每过两三年，如家还会请专家对这些标准做调整。
（3）成本控制
连锁经营经济型酒店的消费者的共同需求是以低廉的价格获得一夜良好的睡眠，低成本是经济型酒店竞争优势的主要体现，由此连锁经营经济型酒店可相应降低一些不必要的配置。设施功能配置要体现低投入高产出的特点，如锦江之星一般只建三四层，不仅管理方便，而且只需一个小电梯，成本下降；空调也选择分体式，以节约能源；采用无压力锅炉，无需专门派人管理；减免了不必要的娱乐设施；客房与人员配比达到了4：1，有效地降低了运营成本，所以投资回报期相对于高星级酒店的十年左右，经济型酒店只需三到五年。如控制硬件成本方面以锦江之星为例，为了降低成本，其肥皂由40克减少为25克；梳子缩短减少2分钱；用最简单的板式床，免去音乐、灯控面板、浴缸；投资者以家居、精致、简洁为目标，不用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施，尽力避免在闹市区征地，而利用旧厂房、旧仓库、旧校舍进行改建。由于投资成本低，从而使经营成本也大大降低。租来的倒闭工厂（如织布三厂仓库、针织23厂的厂房），租借20年，租金比北京的一半还低。此外，集团统一采购也可降低相应的采购成本近20%。
3.衍化能力
衍化能力概念的出现主要来自商业生态系统。在经济型酒店连锁发展的模式上，其衍化能力显得更加突出和重要，主要表现在网络和品牌、集团化、连锁化等方面。
（1）网络与品牌
中国旅游饭店业协会和浩华管理顾问公司联合对2004年我国酒店业的调查统计结果表明，无论高端还是中低端酒店，顾客直接预定和通过旅行社订房的比重都在订房渠道中处于绝对主导的地位。酒店品牌号召力与规模的大小是经济型酒店成功的关键因素之一。通常，品牌和网络规模是互生的：品牌知名度大的酒店规模一定大；而规模大的经济型酒店品牌号召力一定强。因此，经济型酒店常通过战略联盟组建网络，提高市场覆盖面。
首都旅游集团与携程旅行网合资联姻，在全国范围内共同开发“如家快捷”品牌。首都旅游集团具有资本与酒店经营优势，而携程旅行服务网是中国运作得最成功的旅行服务网站，是中国最大的酒店分销商，同时拥有中国最大的酒店客户资源，目前其可预订酒店数量增加到了1500多个，遍布中国的180个城市。
连锁经营经济型酒店的产品主要是服务，服务与其他商品相比，具有无形性、生产与消费的同时性、异质性以及难以储存性的特征。购买其他有形商品得到的品质和效果是能够预期的，是相对稳定的，而购买服务所能得到的品质和效果却是难以预期的，因而服务具有较强的经验和信任特征。可见，经济型酒店服务具有较高的经验品质，购买前难以形成预期，宾客购买酒店产品具有较高的风险。因此，经济型酒店业必须重视酒店品牌这个强有力的工具，重视品牌的培育和管理，为宾客预期消费结果和减少购买风险服务。
“如家快捷”有独特的品牌战略，有自己统一的品牌形象、经营模式、质量控制服务标准，品牌形象是干净、方便、温馨的经济型酒店。其品牌“如家快捷”包含了三层意思：第一，如家像家，出差或旅行在外，这一点满足了宾客的心理情感需求；第二，快速。通过预订中心或者800免费电话、网络都可以订到如家的客房；第三，便捷。如家的地理位置都处于交通比较方便、容易找到的地方。
（2）集团化
当酒店企业寻求更大的发展之时，扩大经济规模便成为其自然选择，能否成功实现集团化，是连锁经营经济型酒店能否成功的关键要素之一。集团化经营的优势主要体现为：通过规模经营来实现规模经济；通过产品服务标准化及管理模式的重复使用来获得经验曲线效益；通过连锁经营经济型酒店集团化可以实现客源共享，树立良好的品牌形象，获得顾客的终生价值，赢得市场优势。单体酒店，由于规模小，一般经营成本和管理费用居高不下，即使市场需求量大，但受其自身规律的影响，难以同步增长，而集团企业可将上述成本分摊，使单体的成本下降。针对目前我国单体酒店众多的现状，最好的出路就是将其多种联合方式走集团化、规模化道路，集合相关资源，既形成规模经济和资金、资本势力，又利于扩张，集中资源做好、做快、做大，以完善的订房网络、先进的管理模式，迅速地提升行业或企业的竞争和管理水平。
（3）连锁化
经济型酒店由于规模小、财力有限，单体作战，势力单薄；客源没有保障，服务质量和水平都难以保证。发展连锁经营，可以使经济型酒店在品牌、客源、管理质量上均得到保证，又无须支付太多费用。通过连锁经营可以扩大该品牌的酒店在某个城市的空间分布，从而有效地解决其空间局限性；连锁可以极大地提高连锁集团内各个酒店的效益，并且可以提升整个连锁集团的整体形象。连锁可以为酒店提供技术、经济和人才上的支持，提高劳动效率和经营效益，共享网上预订等。
连锁经营是世界酒店发展的主要趋势。英国一家投资机构对全世界酒店业进行调查和统计发现，到20世纪末，世界上酒店客房总数的1/6被34家酒店集团连锁经营，而欧美等发达国家的饭店超过半数都是连锁经营的。世界其他著名酒店如香格里拉、喜来登、马里奥特、希尔顿等无不是走集团化之路来树立自己的品牌的。国内的一些酒店集团和酒店管理公司已开始了积极的实践活动，在社会上引起了良好的反响，也初步取得了预期的经济收益。如目前，“如家”、“锦江之星”都采用投资管理、加盟连锁和特许经营三种模式，三管齐下，成为中国经济型酒店的“航母”。
篇（3）
一、经济型酒店连锁经营模式的界定及优势
(一)经济型酒店连锁经营模式的界定及我国的模式分析。经济型酒店又称为有限服务酒店,其最大的特点是房价便宜,其服务模式为“b&b”(住宿+早餐)。对于国内外对经济型酒店的定义却不十分明确,经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉,设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式,是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式,即是经营同类酒店的若干个企业,在同一总部管理下,按照统一的经营方式进行共同的经营活动,以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。最早出现在上个世纪50年代的美国,如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店有着巨大的市场潜力,具有低投入、高回报、周期短等突出的优点,“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量,其扩张速度惊人。同时,美国的“速8”、法国雅思集团的“宜必思”也相继进入国内。从沿海到内地,市场份额逐渐扩大,如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟,如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后,还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制,规范化的政策法规引导,服务软件的提升,管理模式的升级……,许多问题不容忽视。但不容置疑的是,经济型酒店必将由幼稚走向成熟,将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段,从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式,发展初期则以标准连锁的直营店模式,目前多采用特许经营模式,但从长远来看,将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。
1.直营店模式。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式,一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时,往往采用标准连锁的直营店模式来塑造自己的形象,如锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始人市时均以直营店模式拓展市场。直营店模式最开始的投入较大,但却有利于统一的管理,可以积累稳定的资产,有利于酒店企业的形象塑造。
2.特许经营模式。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略,特许经营模式对于酒店总部而言,只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者,就可以实现规模扩张。对于加盟者而言,只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术,降低投资风险。目前,国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。
3.战略联盟模式。我国经济型连锁酒店要改变规模小、市场竞争力不强的现状,需要集合两个或两个以上的酒店资源和优势,形成战略联盟经营模式。建立经济型连锁酒店战略联盟更有助于了解市场形式、风险共担、资金、经验、技术共享,有利于形成规模经济,降低运营成本。
4.兼并收购模式。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式,可以促进酒店发展,扩大经营规模,有效降低进入壁垒,并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店,目前国内并不常见,如家快捷这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。
(二)经济型酒店连锁经营模式的优势分析
1.经济型酒店连锁经营模式以控制成本实现竞争优势。经济型酒店连锁经营模式的优势很明显,采取统一的采购系统、订房系统,批量采购,降低酒店的固定成本投入,具有一定的规模优势和资金优势,能够更好地控制成本,提升企业知名度,实现竞争优势,达到利润最大化目标。目前,我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式,如锦江之星、如家快捷、莫泰。
2.经济型酒店连锁经营模式因设立网点众多而贴近目标市场。在旅游和商务集散地,经济型酒店的存在,使连锁经营模式在布局上具备绝对的优势,经济型酒店连锁经营的网点众多,统一标识、统一品牌和形象,可以更贴近目标市场,有利于了解宾客需求,制定针对性强的经营战略,最大限度地聚集顾客群。
3.经济型酒店连锁经营模式借助信息资源共享降低运营风险。我国经济型连锁经营酒店的一个重要优势是可以通过连锁酒店建设信息、资源共享系统,建立中央预定系统和免费的预定电话,各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案,通过分析客户信息资源,全方位、多角度、多层次地了解客户需求,可以有效稳定客源,进一步降低连锁酒店的运营风险。
二、我国经济型酒店连锁经营模式的运行分析
(一)特许经营模式的运行。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时,正确选择特许经营的方式是关键。目前,我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让,特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训,确保业务有效运行。经济型连锁酒店特许经营实施的第一阶段是品牌推广,要求连锁酒店拥有较高的知名度,自己的经营特色、经营理念及特殊经营技能,通过DM单、网站、媒体等渠道扩大酒店的宣传,吸引加盟者;第二阶段是加盟者资质的审核,酒店总部在接到加盟者申请后,还应委派饭店管理专家对加盟者资质进行检察和考核,重点考察从业经验、资本金及经营理念与酒店是否一致,并严格按照有关章程经总部审批后方可考虑吸纳;第三阶段是履行加盟义务,应进行店面选址、统一装修、管理技术传授、人员培训等工作,统一品牌,统一标识,并对加盟者深入传授统一的服务理念,形成以品牌和网络为主要纽带的联盟;第四阶段是建立一整套信息管理系统,信息系统中包括物流配送体系,良好的预定、采购集团培训体系,真正实现连续的规模经营,同时还应建立客户管理系统,真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。
(二)战略联盟模式的运行。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式,根据治理结构的不同建立战略联盟,可以进行股权联盟和非股权联盟,股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。非股权联盟是一种合作联盟,联盟方只保持合作关系,不需要建立法律实体;根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟,可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。经济型酒店之间既是竞争关系,又是合作关系,开展竞争对手联盟运作模式可以加强酒店之间联合,扬长避短,提高市场竞争力,获得更多的市场份额。顾客伙伴联盟是以全方位、立体式的一条龙服务要素来组织服务流程,将“服务营销”的内涵延伸到每个环节,向顾客提供超值的个性化服务。
(三)兼并和收购模式的运行。兼并和收购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势,经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业,形成规模发展后,对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购,提高市场集中度,实现规模经济,并为酒店的所有者退出行业提供了一个机制。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业,如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合,这种模式直接关系上、下游企业结成联盟,形成纵向生产服务的一体化,有利于相互沟通与融合,获得共享和互补效应。
三、我国经济型酒店连锁经营模式运行的制约因素
(一)奈块分割的传统管理体制限制经济型酒店连锁经营模式运行。目前,条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行非常不利,经济型酒店在连锁经营的过程中往往重形式而轻实质,即只注重店名、装修、标识上的统一,而在管理体制上仍沿袭单店操作模式,各店顾各店,无法实现信息资源和客户需要信息方面的共享。正是这种传统管理体制的制约,使许多经济型酒店连锁经营有名无实,无法得到充足的市场份额,严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范、有效运行。
(二)企业管理制度不规范制约经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的企业管理制度是经济型连锁酒店规范化运作,增强自身实力,获得市场竞争优势的重要因素。目前,我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业,缺乏规范的企业管理制度,产权不分、权责不明,管理随意性等现象时有发生,使得总店、分店之间关系复杂,组织结构混乱,管理层分工不明,在一定程度上影响经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。
(三)自身实力不强的企业现状阻碍经济型酒店连锁经营模式高速运行。目前,我国经济型酒店发展还处于起步阶段,经济型酒店连锁经营模式的出现在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面,但无法解决实际困难,一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。
(四)专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。随着市场经济的发展,经济型酒店连锁经营模式应势而生,经济型酒店人员配置非常精简,组织结构层次少,要求员工技能多样,一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪。我国经济型连锁酒店专业人才的缺乏是制约其经营的直接因素,既懂连锁经营又懂酒店运作的专业管理人才非常稀缺,一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法,且不注重经济型酒店的发展特点和顾客群定位,无法达到连锁经营的真正目的。
篇（4）
[中图分类号]F719.3
[文献标识码]A
[文章编号]1006-5024(2008)06-0141-03
一、经济型酒店连锁经营模式的界定及优势
(一)经济型酒店连锁经营模式的界定及我国的模式分析。经济型酒店又称为有限服务酒店，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“b＆b”(住宿+早餐)。对于国内外对经济型酒店的定义却不十分明确，经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉，设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式，是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式，即是经营同类酒店的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。最早出现在上个世纪50年代的美国，如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店有着巨大的市场潜力，具有低投入、高回报、周期短等突出的优点，“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量，其扩张速度惊人。同时，美国的“速8”、法国雅思集团的“宜必思”也相继进入国内。从沿海到内地，市场份额逐渐扩大，如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟，如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后，还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制，规范化的政策法规引导，服务软件的提升，管理模式的升级……，许多问题不容忽视。但不容置疑的是，经济型酒店必将由幼稚走向成熟，将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段，从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式，发展初期则以标准连锁的直营店模式，目前多采用特许经营模式，但从长远来看，将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。
1．直营店模式。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式，一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时，往往采用标准连锁的直营店模式来塑造自己的形象，如锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始人市时均以直营店模式拓展市场。直营店模式最开始的投入较大，但却有利于统一的管理，可以积累稳定的资产，有利于酒店企业的形象塑造。
2．特许经营模式。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略，特许经营模式对于酒店总部而言，只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者，就可以实现规模扩张。对于加盟者而言，只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术，降低投资风险。目前，国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。
3．战略联盟模式。我国经济型连锁酒店要改变规模小、市场竞争力不强的现状，需要集合两个或两个以上的酒店资源和优势，形成战略联盟经营模式。建立经济型连锁酒店战略联盟更有助于了解市场形式、风险共担、资金、经验、技术共享，有利于形成规模经济，降低运营成本。
4．兼并收购模式。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式，可以促进酒店发展，扩大经营规模，有效降低进入壁垒，并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店，目前国内并不常见，如家快捷这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。
(二)经济型酒店连锁经营模式的优势分析
1．经济型酒店连锁经营模式以控制成本实现竞争优势。经济型酒店连锁经营模式的优势很明显，采取统一的采购系统、订房系统，批量采购，降低酒店的固定成本投入，具有一定的规模优势和资金优势，能够更好地控制成本，提升企业知名度，实现竞争优势，达到利润最大化目标。目前，我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式，如锦江之星、如家快捷、莫泰。
2．经济型酒店连锁经营模式因设立网点众多而贴近目标市场。在旅游和商务集散地，经济型酒店的存在，使连锁经营模式在布局上具备绝对的优势，经济型酒店连锁经营的网点众多，统一标识、统一品牌和形象，可以更贴近目标市场，有利于了解宾客需求，制定针对性强的经营战略，最大限度地聚集顾客群。
3．经济型酒店连锁经营模式借助信息资源共享降低运营风险。我国经济型连锁经营酒店的一个重要优势是可以通过连锁酒店建设信息、资源共享系统，建立中央预定系统和免费的预定电话，各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案，通过分析客户信息资源，全方位、多角度、多层次地了解客户需求，可以有效稳定客源，进一步降低连锁酒店的运营风险。
二、我国经济型酒店连锁经营模式的运行分析
(一)特许经营模式的运行。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时，正确选择特许经营的方式是关键。目前，我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让，特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训，确保业务有效运行。经济型连锁酒店特许经营实施的第一阶段是品牌推广，要求连锁酒店拥有较高的知名度，自己的经营特色、经营理念及特殊经营技能，通过DM单、网站、媒体等渠道扩大酒店的宣传，吸引加盟者；第二阶段是加盟者资质的审核，酒店总部在接到加盟者申请后，还应委派饭店管理专家对加盟者资质进行检察和考核，重点考察从业经验、资本金及经营理念与酒店是否一致，并严格按照有关章程经总部审批后方可考虑吸纳；第三阶段是履行加盟义务，应进行店面选址、统一装修、管理技术传授、人员培训等工作，统一品牌，统一标识，并对加盟者深入传授统一的服务理念，形成以品牌和网络为主要纽带的联盟；第四阶段是建立一整套信息管理系统，信息系统中包括物流配送体系，良好的预定、采购集团培训体系，真正实现连续的规模经营，同时还应建立客户管理系统，真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。
(二)战略联盟模式的运行。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式，根据治理结构的不同建立战略联盟，可以进行股权联盟和非股权联盟，股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。非股权联盟是一种合作联盟，联盟
方只保持合作关系，不需要建立法律实体；根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟，可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。经济型酒店之间既是竞争关系，又是合作关系，开展竞争对手联盟运作模式可以加强酒店之间联合，扬长避短，提高市场竞争力，获得更多的市场份额。顾客伙伴联盟是以全方位、立体式的一条龙服务要素来组织服务流程，将“服务营销”的内涵延伸到每个环节，向顾客提供超值的个性化服务。
(三)兼并和收购模式的运行。兼并和收购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势，经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业，形成规模发展后，对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购，提高市场集中度，实现规模经济，并为酒店的所有者退出行业提供了一个机制。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业，如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合，这种模式直接关系上、下游企业结成联盟，形成纵向生产服务的一体化，有利于相互沟通与融合，获得共享和互补效应。
三、我国经济型酒店连锁经营模式运行的制约因素
(一)奈块分割的传统管理体制限制经济型酒店连锁经营模式运行。目前，条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行非常不利，经济型酒店在连锁经营的过程中往往重形式而轻实质，即只注重店名、装修、标识上的统一，而在管理体制上仍沿袭单店操作模式，各店顾各店，无法实现信息资源和客户需要信息方面的共享。正是这种传统管理体制的制约，使许多经济型酒店连锁经营有名无实，无法得到充足的市场份额，严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范、有效运行。
(二)企业管理制度不规范制约经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的企业管理制度是经济型连锁酒店规范化运作，增强自身实力，获得市场竞争优势的重要因素。目前，我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业，缺乏规范的企业管理制度，产权不分、权责不明，管理随意性等现象时有发生，使得总店、分店之间关系复杂，组织结构混乱，管理层分工不明，在一定程度上影响经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。
(三)自身实力不强的企业现状阻碍经济型酒店连锁经营模式高速运行。目前，我国经济型酒店发展还处于起步阶段，经济型酒店连锁经营模式的出现在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面，但无法解决实际困难，一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。
(四)专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。随着市场经济的发展，经济型酒店连锁经营模式应势而生，经济型酒店人员配置非常精简，组织结构层次少，要求员工技能多样，一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪。我国经济型连锁酒店专业人才的缺乏是制约其经营的直接因素，既懂连锁经营又懂酒店运作的专业管理人才非常稀缺，一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法，且不注重经济型酒店的发展特点和顾客群定位，无法达到连锁经营的真正目的。
四、经济型酒店连锁经营模式运行的理论依据分析
(一)劳动分工理论与经济型酒店连锁经营模式运行。劳动分工理论研究劳动分工是如何影响劳动生产率，并继而影响经济效益的。实际上，经济型酒店的分工策略就是一种劳动分工，通过专业化分工可以提高生产效率，从而实现酒店内资源的优化配置，促进经济型酒店的发展。
(二)规模经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。规模经济性理论研究的是产品的单位成本随着规模提高而逐渐降低的规律。我国经济型酒店市场集中度较低，单体酒店规模较小，经济型酒店通过企业内部资源的积累或资金的投入设立新的单元，扩大规模，实现连锁式经营，同时经济型酒店还可以通过兼并、收购或合并其他企业来扩大规模，形成一体化的企业集团，以降低投资和运营成本，实现规模效益。
(三)旅游经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。根据旅游经济学理论，如果生产大量的适合现阶段国内需求的经济型酒店产品，则需求弹性会变大。同时，经济型酒店要持续发展，还必须研究消费者行为，通过细分市场，满足市场的需求，提高客户对经济型酒店的品牌忠诚度。
五、保障我国经济型酒店连锁经营模式有效运行的对策
篇（5）
2012年8月27日，克莉丝汀“半年报”：亏损1878万元人民币，与去年同期赢利1695万元人民币相比，相差3500万元人民币。当天其股价报收0.90元港币/股。上市半年，股价几近腰斩。
克莉丝汀（01210）半年报的财务数据，呈现明显的“两增一减”特征，即：1、销售收入5.95亿元，增5.97%；2、销售成本增11.43%；3、毛利跌0.57%。一句话，成本上升吞噬了利润。
中期亏损，为克莉丝汀近年来首次。一叶知秋，行业领头羊面临的困境折射出烘焙行业所面临的严峻市场环境。
一、“拐点”来了吗？就在去年此时，说“连锁饼店”是朝阳产业绝对不为过。多年来，行业一直以15%以上速度迅猛发展。前些年还是以夫妻老婆店为主导的边缘性行业，迅速发展为以品牌连锁为主导的新型服务行业。据保守估计，2012年行业市场容量就将超过了1000亿的规模。
特别是近几年，随着brandtalk、Paris Baguette、85℃等强势品牌陆续进入国内市场，整个行业掀起了更新换代的热潮：品牌形象设计追求国际化、经营硬件设备设施更加现代化、门店装修更为时尚化。在产业资本铆住劲建厂、开店，大肆扩张的同时，金融资本也纷纷赶来助兴，手捧大把钞票等着入股、收购，积极推动企业迅速做大以寻求股票上市，扩张势头火上加油。短短20年时间，走过了西方发达国家近200年焙烤食品工业化发展的历程。
然而，到了2012年，好象引擎突然熄火了，发展突然失去了动力！前两年突飞猛进的开店、建厂的劲头消失了。在市场压力面前，大家不约而同的把目光投向企业内部：在控制产品生产成本的同时，也以提高“坪效”为中心做起了“门店优化”的文章，在谨慎开店的同时，也淘汰一些绩效不高的门店。
二、现状：两大挑战，挑战
2012年，连锁饼店面临两大挑战。
其一、外部经营环境面临市场竞争日趋激烈而消费需求没有同时增加的挑战。
前两年，行业的突飞猛进地发展，不可避免地出现“供给过剩”，催生了激烈地市场竞争，部分地域甚至出现了竞争过度的局面。一方面新建厂房施放了巨大产能，导致产品价格未能随“通涨”而相应上调；另一方面，大量的新店开战，极大地分食了市场蛋糕，各种促销活动缺变象地调低了产品的终端销售价格。同时，受全球经济低迷影响及国内转变经济增长方式影响，消费需求没有得到相应的增长。在这“一增一不增”的局面下，致使同店销售增长乏力，有的甚至出现了下降；
其二、通货膨胀背景下经营成本急剧上涨的挑战。
影响比较大的成本上涨因素主要有：
1、 房地产价格持续上涨的同时，经营用房屋租金价格大幅度上涨。据不完全测算，苏南地区市场租金近年来环比上涨幅度在5%左右；
2、 在新《劳动法》和“收入倍增”计划大背景下人员费用大幅度上涨。据测算每年上涨的幅度在10%以上。
在这两大成本推动下，企业利润受到很大的影响。而且，这种上涨的趋势会在哪一时间结束？从目前来看，这种刚性的成本上涨将会持续一个较长时间。
在这两个明显的、刚性的上涨以外，还有一些成本上涨因素也不容忽视：1、在国家惠农政策背景下，面粉、油脂等大宗原材料持续上涨；2、员工流动性大大提高增加了企业招聘、培训等用人成本；3、“营改增”的政策背景下连锁饼店的税费也将有一定幅度的上涨。
同时，在以上两大挑战背景下，连锁饼店行业的发展趋势正在呈现8个方面的转变：
1、连锁饼店的市场发展阶段将由“跑马圈地，快速做大”阶段向“精耕细做，慢增长”的做强阶段转变。草莽英雄时代结束。
2、连锁饼店的发展理念将由“投资拉动”的外延式扩张向“品牌建设、知识经营”的内延式增长转变。管理时代到来。
3、产品生产将由“小规模、雷同化”的自产自销模式向“重视单品，做优做细，以现代化流水线为特征，委托加工，贴牌生产”的规模化生产转变，生产与销售实现分离。企业合作时代到来。
4、渠道建设将由单一资本下的直营店模式向“直营、联合经营、特许加盟”等复合模式转变。资源整合时代到来。
5、营销方式由传统的“店铺销售”模式向“店铺、网络、合作”的综合销售模式转变。企业整体销售能力时代到来。
6、品牌建设由原来的“强调硬件建设、网点规模”为特征的简单的硬性投入向“重视顾客、注重服务、强调沟通“为特征的整合传播转变。知识经济时代到来。
7、消费者的需求由简单的“吃饱”即功用化需求向“追求生活品质、个性化、亲情化”转变。差异化经营时代到来。
8、行业竞争由原来的产品、规模、资金、渠道、价格策略等硬件的竞争转为全面的品牌、人才、文化、整合能力等全方位、多层面的资源整合能力的竞争转变，企业综合运营时代到来。
可以说，在市场发展越来越透明、完善，在市场环境越来越严峻的背景下，这种转变是全方位的、革命性的，将是整个行业进行一次“梳洗”、一次“大洗牌”，适者生存，不适应变化者将被无情的淘汰。不管你愿不愿意，都必须迎战。
三、对策与出路：做一个资源整合者，培育自己的核心竞争力
连锁饼店存在的理由是什么？
顾客进店首要的是买“产品”，其次，在消费的过程中享受“服务”，就这么简单！
产品是基础，必须有吸引力，要能把顾客眼球抓住，甘愿把钱掏出来。一个好的产品包括很多要素：优质、安全、营养、有特色、性价比高等等方面。要开发、生产出这么一个“不忍心吃”的产品（语出：稻盛和夫），决不是一件容易的事。一个好的产品摆在顾客面前要经过：①、开发团队要有前瞻眼光、系统观念与能力；②、生产管理团队需要精细化现场管理能力；③、储存与运输过程还要保证产品品质；④、现场销售人员合理整理、陈列、介绍，等等环节，哪一环短板都不行。
服务必须优质。不但要注重加强“门店销售工作”的规范化、标准化建设，现场服务周到细致，做到“人性化、亲情化”。而且在门店开发、设计与经营设施配置方面也要打“提前量”，切实改善服务环境，满足顾客深层次需求。企业必须在人员招聘、培训、督导方面，在制度建设方面，在不同部门的协调方面做足工夫。服务，其实是“企业综合营运能力”的概念。
所以，企业的经营资源必须紧紧的围绕在“产品”与“服务”两个核心配置，集中企业所有经营资源，更加专注地做精做强。为了得到更多经营资源，同时也为了更加专注，企业必须要有资源整合能力，做一个资源整合者。
企业必须向纵深发展，必须重视细分市场、多元发展模式、盈利能力。
四、特许经营：也许是连锁饼店的最佳发展模式
1、特许经营具有“双向整合”的特性有利于企业专注发展核心竞争力
一个方向是对企业内部，即通过“知识化的过程”，整合了企业的产品研发、产品生产、品牌推广、销售支持、顾客服务等经营环节，集中经营资源增强“产品”与“服务”核心竞争力；另一个方向是对企业外部（即市场），一方面可以通过“委托合同”优化产品生产供应，建立、完善供应链条；另一方面，通过“授权”迅速、低成本建立门店网络。由于实现了“知识化的过程”，就可以通过不间断的“培训、跟踪、支持、督导”等手段保持优质的服务水平。
开展特许经营的必要性还包括以下几个方面：
①、专注核心环节，增加企业的市场竞争力。完成“知识化”过程后，企业掌握规则与标准的制定，一定意义上讲就变成了经营指导者。企业可以从大量的具体经营、管理事务中解放出来，集中资源更多地、专注地进行产品、营销、服务等方面的创新，进而增加企业的市场竞争力。
② 、卓越服务的需要。特许经营的运作基础是“标准化、简单化、专业化”，即“3S”原则。这是一个操作技术很强的“知识化、手册化”的过程，达到“全方位、统一”的开展卓越顾客服务的目的。而这一点，在连锁饼店行业亟待开展。
③ 、整合社会资源，实现快速扩张。一方面把社会上众多的中、小资本整合，降低企业扩张的资本需求；一方面把加盟商的人脉等社会资源整合起来，实现门店的快速扩展和销售的快速展开。从而实现“企业、加盟商、社会、顾客”的共赢局面，实现内延式扩展。
④ 、降低发展成本、减少投资风险的需要。由于不需或很少需要直接投资建立门店，发展成本大大减少，投资风险得到有效的化解。
⑤ 、减少管理环节、降低运营成本。当连锁饼店发展到跨省或跨地区的规模时，管理链条就变得比较长，一般都要“总部-地级市—县级市-乡镇”等几个环节，管理成本因此将大大增加。通过开展特许经营不但将大大降低管理成本，同时，在员工管理方面，由于把“劳动法”变成为“合同法”，人员管理风险也将大大降低。
⑥ 、企业价值得到市场认可。通过把品牌、管理无形的资产输出，市场马上就对企业价值进行确认，完成由资本输出型向知识输出型转变。
2、特许经营的前世今生
1850年，美国一家叫胜家（singer）的缝纫机制造商为了销售产品而不得不在全美各地通过“特别许可”的方式建立一系列“专卖店”，由此开创了特许经营的先河。1900年，福特汽车、通用汽车，为了绕开贸易壁垒而在全美建立“特许经营”的网络。可以说，特许经营产生于经营实践，并被证明是一种成功的商业模式。著名未来学家约翰.奈比特（John nasbitt）有预言：特许经营将是21世纪主导商业模式。
特许经营在上个世纪80年代正式进入我国。值得注意的是可口可乐(cocacola)就是通过“特许经营”的手段绕开我国对外资的控制而敲开中国市场的大门。近些年来，“特许经营风头劲”被评为我国营销界十大现象之一，发展势头方兴未艾。至2010年，我国特许经营特系已超过4500个，加盟店总数40万家以上，覆盖的行业业态超过70个，特许企业直接创造的就业岗位超过500万个（摘自2011中国特许经营年度发展报告）。
同时，国家为了加强对特许经营业务进行管理，自2007年开始施行特许备案制度。同时，商务部成立了跨司局的商业特许经营管理办公室。特许经营的发展得到了国家层面的高度重视。
3、对特许经营的一些误解
在连锁饼店行业，已经有不少企业开展了特许经营。比较有影响力的有brandtalk、Ganso等企业。但是目前，在国内，特别是在连锁饼店行业对特许经营的认识还有一定的局限性，甚至误解。主要集中在以下几点：
①、 特许加盟店服务与产品质量得不到保证
这一说法，在连锁饼店行业没有任何数据可以佐证。在国内，有说服力的对比是以主要以特许加盟方式发展的“KFC”和以直营模式发展的“麦当劳”，很难说谁的服务与产品质量更好。同样，在连锁饼店行业，我们也不能确切地说brandtalk与85℃谁家更优秀。
至于，一些负面的报道，其根本原因是一些企业没有认清特许经营的“体系化、知识化”运营原则，不负责任的只管“卖牌子收钱”，出了问题后只知道推卸责任，混淆视听。
②、 特许加盟店使门店网络不稳定
“双赢原则”是特许经营运营的基础。在特许模型设计中要合理考虑特许人与加盟店的获利模型，即：成本如何分担，利润如何分享。在这个原则下，加盟店不能赚钱的话，只能说明企业核心竞争力不行。这种企业原本就不具备开展特许经营的条件，即使都是直营店，持续亏损也让他坚持不下去。
③、 特许加盟不听指挥，管理指令得不到用力执行
“契约精神”是特许经营运营的游戏规则。盟主切记要克服“惟我马首是瞻”绿林英雄心理，在企业管理上树立“开放、合作、分享、契约”的理念。同时，切实提高经营管理科学性、前瞻性，做到基本政策稳定，市场应对及时。那种“朝令夕改、进退失据”管理指令怎么会得到有效执行？加盟商选择加盟的目的是跟着你赚钱，不到他过不下去，他怎么会不听你的指挥？
④、 连锁饼店产品多样化，不适应开展特许经营
其实，“特许经营没有行业与产品的限制，需要的只是根据不同的行业不同的产品进行不同的体系设计”的理念已经成为业界共识。特许经营领域里最权威的专家之一、澳大利亚新南威尔士大学特许研究中心主任Andrew Terry教授在北京光华管理学院的一次演讲中的断言：“任何在管理下运营的业务都可以实行特许经营”，并说：“现在正是中国发展特许经营的大好时机”、“现在你就可以做，没准就是成功的第一个”。
在连锁饼店行业，brandtalk、Ganso等企业多年成功的运营就是很好的答案。
篇（6）
通过拍卖、转让和MBO等多种形式的转制之后，我国饭店企业从产权角度提升饭店绩效的努力取得了阶段性的成果。接下来的重要任务之一就是进一步通过连锁化提升产权已经明晰了的单体饭店的绩效，进而提高行业整体绩效。长期以来，单体饭店一直是我国饭店业的主要构成部分。而一个简单的事实是，通过多种形式构建饭店（集团）公司与饭店联合体，适当提高行业集中度，将有助于饭店业整体绩效水平的提升。因此，如何根据单体饭店自身的特点选择合适的连锁经营模式成为理论界和实业界急需探讨的问题。本文将从资源基础理论（theResource-basedView简称RBV）出发，剖析饭店企业成功的关键因素，并依据资源与能力的差异，对单体饭店进行分类，然后分析各类连锁经营模式资源与能力供给情况，探讨如何在保持单体饭店产权独立的前提下找到理想的连锁经营模式。
一、基于资源观点的组织发展策略
1990年以前，组织战略以“外部分析”为导向，即以关注组织外部的机会与威胁为主，其目的在于为产品寻求最佳定位。1990年后，战略导向已经转为“内部分析”，即以关注组织内部的资源与能力为主。Aaker（1989）指出组织的长期竞争优势与绩效的基础是存在于组织内部的“资源”与“能力”。同样，Wemerfelt（1984）的研究提出，“资源”和“产品”就好比是一个铜板的正反两面，大部分产品的完成必须以资源的投入及服务为基础，组织应由决策取向转变到以“资源”替代“产品”的思考角度进行战略决策，从资源的角度来进行战略决策对组织更加有益，特别是针对组织的成长。这种理论即被称为“资源基础理论”。
单体饭店连锁化经营模式的战略选择：资源基础理论的观点当组织拥有独特性的资源时，可利用这些资源形成竞争优势，或是吸引其他组织与其进行合作，确立下游组织对其的依赖，因此资源对于组织而言具有相当的重要性。Hofer和Schendel（1978）认为组织资源包括5个类别，分别为：财务资源、实体资源（有形资源）、人力资源、科技资源和组织资源。Markides和Willamson（1994）则将资源分为顾客资产、渠道资产、投入资产、程序资产以及市场知识资产等5类。除此之外，也有不少学者将资源分为6个以上的类型，如Grant（1991）将资源分为财务、实体、人力、科技、声誉和组织等。Hunt（1997）提出有7类资源，即（1）财务资源：现金的保留及财务市场的评价；（2）实体资源：厂房、原料和设备等；（3）合法性资源：品牌、商标和特权等；（4）人力资源：员工个人的技术与知识；（5）组织资源：能力、控制和文化；（6）信息资源：有关消费者、竞争者与科学技术的知识；（7）关系性资源：与竞争者、供应商及顾客间的关系建立。
组织若要获取生存与发展的机会，不仅要考虑自身所拥有的资源，更要思考如何有效利用这些资源的独特能力。Prahalad和Hamel（1990）提出，组织必须拥有核心能力，才能利用资源并创造出“核心产品”，组织必须认识到核心能力是组织最主要的资源。有学者指出能力包括两大类，包括职能性能力：如生产、营销、财务、人事和研发；以及战略性能力：包括垂直整合、多元化、国际化等能力。能力对组织而言，是一项不可或缺的要件。Collis（1991）将能力分为3大类，包括（1）核心能力，是组织不可或缺的资源，是相对于竞争者的组织专门科技资源、互补性资源或者组织习性；（2）组织能力：是指运用管理能力改善公司效率与效能的能力，如鼓励创新、集体学习、信息与科技的转移能力等；（3）管理传统：是为组织选择战略时的限制，包括有形资产（如土地、组织、设备等）和无形资源（如领导风格、文化以及历史等）。此外，Hamel（1994）也提出核心能力为衡量资源基础的指标，其将核心能力分为3大类，分别是（1）市场进入能力：如品牌管理、营销与销售、配销与后勤保障、售后服务等；（2）整合性能力：如质量保证、生产周期管理和即时生产等；（3）职能性能力：指有助于组织发明具有独特性产品或服务的技能。
综上所述，资源基础观点认为组织所拥有的持续性竞争优势，是通过组织内部资源与能力的积累、培养而形成。而这一领域的研究者对于资源与能力的分类是多种多样的，但大多数研究者都将实体资源、财务资源、人力资源、组织资源、无形资产、科技资产以及各种不同的能力作为组织生存发展以及获得竞争优势的基础。
二、饭店企业关键成功因素之剖析
1.饭店企业关键成功因素分析
对于关键成功因素，已有的文献上有多种不同的解释与定义。在早期的文献中，关键成功因素也被称为“限制因子”、“战略变量”以及“关键变量”等。随着研究的深入，理论界直到1979年才将此概念明确下来。Boynton（1984）认为关键成功因素是指组织在特定的产业中，欲获得良好的绩效或者成功，所必须给予特别且持续注意的一些事情，包含目前及未来影响组织营运活动的成功的因子。Aaker（1989）认为这些因子就是“竞争能力”或“资产”。Ansoff(1984)、Hofer&Shendel(1987)、Hill&Jones(1989)、Crag&Grant(1993)以及Sharon(1994)等都主张关键成功因素是一种资源或能力。
对于饭店企业关键成功因素，国外研究者已经有了不少的探索，大多数研究者认为饭店企业的关键成功因素同样可以分为“资源”和“能力”两大类。因此，本文将饭店企业的关键成功因素定义为：饭店经营者在该产业中要能维持持久的竞争优势或达到自我设定的长期营运目标所必须具备的竞争能力或资源。
国内外学者对饭店企业关键成功要素的研究，有一定代表性的观点大致有以下几类（见表1）：
饭店企业要获得生存与发展的机会，应培育和拥有相应的关键成功因素，也即它必须具备相应的资源与能力。在前人研究的基础上，结合我国当前饭店业的实际，本文提出9类最为关键的能力与资源作为饭店企业的关键成功因素（见表2）：
2.基于关键成功因素的单体饭店分类
当前，我国有部分单体饭店拥有的能力与资源相对全面，因而能在独立运营的状态下仍然保持较高的绩效产出。但是，即使同处一个市场环境，我们同样也能发现大量绩效低下的单体饭店。从资源基础理论的角度看，这些单体饭店的绩效低下是因为或多或少缺乏关键成功因素，也就是缺乏部分重要的资源与能力。例如品牌资源、财务资源、营销能力、优质服务提供能力等。根据资源与能力上的差异，本文将我国目前经营绩效低下的单体饭店划分为以下4种类型（见表3）：
类型Ⅰ，全面短缺型。此类单体饭店在高级管理人才、财务资源、品牌与声誉、内部管理以及营销能力等方面都存在较大的不足。
类型Ⅱ，人力资源与管理能力短缺型。此类单体饭店通常由房地产商或有实力的业主投资建造，财务实力较为雄厚，一般拥有优越经营条件（规模、地点、市场等），但高级人才资源与专业管理能力缺乏，这也进而影响到了品牌、市场开拓、成本控制和人才培养等方面的能力。
类型Ⅲ，品牌与营销能力不足型。此类单体饭店内部管理制度较为成熟规范，管理人才有较为充足的储备，人才专业性较高，自身具备一定的经营管理能力，但缺乏品牌与声誉方面的支持，也缺乏市场推广和开拓方面的强大能力。这类单体饭店往往拥有较好的本地、国内客源市场基础，但缺乏国际客源，经济效益难以大幅提升。
类型Ⅳ，财务与客户资源匮乏型。此类单体饭店自身具备较强的经营管理能力，已经形成了较完备的运营管理体系，有一定的管理人才储备，但缺乏品牌与声誉方面的支持，财务资源较为匮乏，不足以支持其购买管理合同或者特许经营权，同时也缺乏适合其档次定位的客户资源。
以上4类单体饭店都有其资源和能力上的缺陷。要提高其绩效，有必要引入一定的连锁经营模式，从外部吸收所缺资源与能力，以提高饭店运作成功的可能性。
三、饭店连锁经营模式的特征分析
1.饭店连锁经营模式的类型
饭店连锁经营模式按其形态可以分为7种（见表4）：
“直营连锁”和“收购兼并”这两种模式都将导致单体饭店所有权的转移，进而丧失自身的相对独立性。因此对于这两种经营模式本文不予讨论。事实上，从当前国际和国内饭店联号的扩张态势来看，运用直营和收购既有饭店产权的方式也已经逐渐减少，主要的扩张方式集中在租赁、管理合同、特许加盟以及饭店联合体等形式上。因此，对于绩效不良的单体饭店来说，要在保持产权独立的前提下采取连锁经营模式，主要可通过“租赁连锁”、“委托管理经营”、“特许加盟”和“饭店联合体连锁”4种形式来实现。
2.各种连锁经营模式所供给的资源与能力分析
“租赁连锁”、“委托管理经营”、“特许加盟”和“饭店联合体连锁”4种连锁经营模式有其各自的特点，在资源与能力的供给方面有着较大的差异。
在租赁连锁经营模式下，饭店联号可凭借自身的客户网络资源、高级人力资源、财务资源以及品牌和声誉等无形资源为单体饭店注入活力，同时饭店联号也将凭借自身强大的营销与市场拓展能力、标准化运作体系、技术能力、成本控制能力以及人才培养能力为单体饭店的持续发展提供有力的保障。
管理合同是由饭店联号和业主两方签订的一个法律合同，其中饭店联号负有运营和管理饭店业务的责任；而业主则不做经营决策，但承担筹集运营资本、营业费用以及偿还贷款的责任（Gee，1990）。典型的管理合同服务如下（见表5）：
由此可见，通过管理合同的形式开展委托管理经营，饭店联号可向饭店输出高级人力资源、客户网络资源以及品牌和声誉等无形资源，同时其强大的营销与市场拓展能力、标准化运作体系、技术能力、成本控制能力以及人才培养能力将大大提高单体饭店成功的可能性。
特许加盟，本质上是饭店联号（授予方）和饭店业主（受许方）之间的一种协议。根据协议，饭店联号允许饭店业主使用联号的名号和服务；作为回报，饭店业主向饭店联号支付特许经营费和使用费（Gee，1990）。在签署特许协议之后，业主有权使用饭店联号的设计、系统、程序以及最重要的全球预订系统和联号广告、促销以及采购项目等。因此，运用特许加盟连锁模式，饭店联号可向饭店输出客户网络资源以及品牌和声誉等无形资源，同时为其提供强大的营销与市场拓展方面的支持、标准化运作体系、成本控制能力和技术能力，这无疑也将极大的弥补单体饭店原有资源和能力的不足。
饭店联合体是多个独立饭店的自愿联合（Housden，1984），其成员饭店通过联合体可以获得单体饭店无法取得的重要资源（例如预定网络）。如世界一流饭店组织、世界小型豪华饭店组织、UTELL等。饭店联合体并不真正拥有下属饭店，也没有管理饭店的责任，不能要求成员饭店按照统一的管理模式运营（戴维奇，2002）。饭店联合体成员可以保留自己的品牌，由业主按照自身的意愿管理饭店，同时参与联合体的一系列支持性活动（如联合促销、培训等）。饭店联合体的中心任务是进行整体营销，增加成员饭店的收入（戴维奇，2002）。由此可见，饭店联合体主要向单体饭店提供客户网络资源以及品牌和声誉等无形资源，同时也输出营销与市场拓展能力和技术能力。
四、单体饭店类型与各种连锁经营模式的匹配
单体饭店加入饭店联号或者饭店联合体，与其形成连锁化经营，已经成为单体饭店可持续发展的途径之一。借助饭店联号和饭店联合体的整体力量，单体饭店可获得必要的财务资源、人力资源，并开拓市场、争取新客源，学习更多的经营理念及管理方法，提升饭店内部运营与管理能力，提高对客服务技术与服务水平。因此，连锁经营模式对于单体饭店发展的意义重大。根据饭店企业成功的关键要素、不同连锁经营模式所供给的资源与能力的分析，本文提出一个单体饭店与连锁化经营模式匹配模型（见图1）：
类型Ⅰ的单体饭店，可选择租赁连锁经营模式，即业主可将饭店出租给专业饭店联号开展经营，获取租金。
类型Ⅱ的单体饭店，则可以选择委托管理经营模式，即通过与饭店联号签订管理合同，在保持所有权的前提下，使用饭店联号品牌，将管理权转移给饭店联号委派的专业管理人员，以管理费和奖金的形式向饭店联号支付费用。
类型Ⅲ的单体饭店，由于自身具备较强的经营管理能力，人员储备较为充足，但饭店在市场上缺乏品牌影响力，在市场开拓方面，尤其是国际市场开拓方面存在障碍，因此可使用特许加盟连锁方式。这一方式只需支付饭店联号品牌使用费以及部分销售费用，成本相对较低。此外，这种方式由于没有将管理权让渡给外部的联号公司，投资者对饭店仍可以实施严格的控制。对于管理水平很高的单体饭店来说，这种模式是迅速扩大自身影响的一种有效方式。
类型Ⅳ的单体饭店，其自身具备相当的管理能力，但较为缺乏财务资源，因此选择饭店联合体经营模式更为合适。饭店联合体运作较为简单，提供的资源相对较少，因此单体饭店所需支付的费用也相对低得多。而且加盟饭店自身的品牌不必发生改变，可以保持较高的独立性。
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篇（7）
[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）49-0057-02
1服装企业连锁经营概述
服装企业的连锁经营起源于国外，经过近百年的发展历史，欧、美等地区的服装连锁经营发展已较为成熟，越来越多欧美地区的国际品牌正以连锁经营的模式向中国这个消费大国进军。1984年8月意大利纺织金融集团以商标特许形式在北京落户的皮尔·卡丹专卖店的开业，被视为中国服装连锁经营的开端。20世纪90年代初期和中期，国际著名的连锁经营企业大举进入我国服装市场，服装连锁经营的品牌开始为人们所熟知，如皮尔·卡丹、鳄鱼、佐丹奴、苹果专卖店等。与此同时，国内的一些企业也开始追随国际知名服装企业开展连锁经营，由于国内连锁经营方面的法律法规还不完善，连锁经营企业对品牌的认知度低，对连锁经营管理模式缺乏理解，我国的连锁经营仍处于探索成长期。但服装连锁经营的整体势头是较好的，服装零售连锁出现了百家争鸣的现象，不同的服装零售连锁都在以各自不同的连锁模式进行着服装零售连锁的尝试和突破。
2服装企业连锁经营模式的比较
2.1连锁经营模式介绍
连锁经营模式从最具代表性的所有权与经营权集中程度来看，可分为直营连锁、特许连锁和自由连锁三种连锁经营模式。直营连锁是指连锁企业的门店均由总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营的连锁形式。我国服装企业目前普遍采用的专卖店、专卖柜等大多属于这种形式。特许连锁（加盟连锁）是指连锁企业的门店与总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营技术并销售总部所开发商品的特许权，但经营权集中于总部的连锁形式。国外知名服装企业在对外扩张时，基本采用这种连锁经营模式。自由连锁是指连锁经营的门店均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在总部指导下共同经营的连锁形式。一般存在于几个服装店的合作经营中。
2.2服装企业三种连锁经营模式的优劣势
服装企业的连锁经营可采用直营连锁、特许连锁、自由连锁三种不同的模式，其特征如下表所示。
从连锁经营三种不同模式的特征出发，可以得出服装企业不同连锁经营模式的优缺点。直营连锁的优点是：可以统一调度资金，制定统一的经营战略，统一开发和利用服装企业整体性资源；具有雄厚的实力，易于同金融机构、生产厂家打交道；在人才培养和使用方面，可以打破分店的界限，便于开发人才资源。其缺点是：易受资金、人力、时间等方面的影响，发展规模和速度有限；各分店自小，与直接营销人员关系不紧密，其主动性、积极性、创造性难以发挥出来。特许连锁的优点是：服装企业不受资金的限制，可以迅速扩张规模；受许人（加盟店主）是加盟店的真正主人，加盟店的经营好坏与自己的切身利益密切相关，可以极大提高受许人的经营积极性；特许经营方式可以使加盟总部得到更多的经营优势，从而提高整个服装连锁企业的市场竞争力。其缺点是：受许人的经营受到严格约束，缺乏自；受许人可能会过分依赖总部，失去个人动力；过分标准化的产品和服务，即呆板缺少新意，又不一定适合当地情况。自由连锁的优点是：门店的独立性强、自大、利益直接、有利于调动服装店的积极性和创造性。其缺点是：总部与成员店铺之间的联系纽带松散，约束力弱，容易发生纠纷，协调监督费用高，公司的稳定性差；连锁企业过于民主，决策迟缓，竞争力受到影响。
3服装企业连锁经营模式的选择
3.1连锁经营模式选择的理论综述
如何选择连锁经营模式对服装企业连锁经营的发展至关重要，是服装企业连锁经营能否成功的关键。浩宇（2008）通过实例比较分析认为，对于直营和特许经营的选择取决于企业发展的规模及阶段，早期由于资源的稀缺可能偏向于特许经营，然后逐渐向直营转换，到了一定阶段，企业可以根据自身的发展特点和需要来选择特许和直营或两种模式并用。而刘荔（1999）认为，直营是连锁经营的地基，特许经营是连锁经营模式发展的高级阶段，是主体，综合运用会使得连锁经营取得更好、更快的发展。肖朝阳（2008）认为，连锁企业在发展到一定的规模以后，都会以特许经营为主要的经营模式。
3.2影响服装企业选择连锁经营模式的因素
影响服装企业选择连锁模式的因素主要有时间、资本、人才、总部实力等，进一步还发现服装行业知名企业的连锁经营模式也影响着服装企业连锁经营模式的选择。七匹狼从早期的批发商模式转向特许连锁经营模式；真维斯从早期的租赁式直营连锁模式转向直营加特许连锁的混合模式；美特斯·邦威从最初的直营连锁转向以特许连锁为主……从知名服装企业还可看出，选择连锁经营模式还受到服装企业自身商业特点的影响，这些影响因素包括服装连锁店初始投资成本、服装连锁店运营的核心技术特点、服装连锁店运行的成本控制特点和服装连锁店的赢利模式特点。
（1）服装连锁店初始投资成本。服装连锁店的初始投资成本是影响服装企业选择三种连锁经营模式的基础条件，这种条件会随着一个国家或地区经济水平的变化而变化。服装企业由于各自的定位不同，各连锁店铺的初始投资成本是不一样的，且差异较大。一般来说，高端服装企业，例如阿玛尼、香奈儿等，都会选择城市核心地段，且装修豪华，开设一家连锁店需要几百万元，而大众服装企业开设连锁店的费用只需十几万元。初始成本往往是投资者考虑投资的重要因素，创业投资者由于自身的经济能力有限，只能选择那些和自己资金能力相匹配，并且资金回笼较快的行业进行投资；需要大量初始成本的项目则需要总部集团给予更多的支持。从总体来看，服装连锁店的初始投资成本越低，越适合特许加盟，因为加盟者的资金能力是有限的；反之，初始投资成本越高，越适合直营连锁。
（2）服装连锁店运营的核心技术特点。服装连锁店的核心技术是指服装连锁企业在运营过程中开发的其他企业所不具备的包括产品研发、知识产权等一系列为顾客提供服务的技术。连锁店运行的核心技术特点是描述店铺对连锁总部的依赖程度和总部对店铺的监管难度的条件。成功的服装连锁企业往往具有高知名度的品牌、超强的产品研发能力、高效率的物流体系等，因此店铺对总部依赖较高。服装连锁店运行的核心技术越强，对总部的依赖程度就越强，也就越适合特许加盟，因为加盟店能自觉遵守合同条款，利于总部对店铺实行有效监管，监管成本较低；反之，核心技术弱，店铺对总部没有依赖度，总部对店铺的监管就要实行基于产权关系的全面控制，即直营连锁的监管方式。
（3）服装连锁店的可变成本控制重点。店铺可变成本控制重点是加盟方的动力条件，决定了在店铺运营过程中最具有控制力的角色。可变成本是指厂商在短期生产中生产一定数量的产品对可变生产要素支付的成本，具体包括企业生产、销售、采购、配送、售后服务等环节发生的成本。不同服装连锁企业可变成本控制的重点是不同的，有的服装连锁企业成本控制的重点在采购和配送环节，有的服装连锁企业成本控制的重点在店内的服务作业运行上。前者最有能力控制成本的一方是服装连锁企业总部，后者最有能力控制成本的一方是门店店长。按照“谁能够运用剩余控制权提供最大产出，就把剩余控制权交给谁”的原则，店铺成本控制集中在采购和配送环节的，主要由服装连锁企业总部执行成本控制任务，这样的服装连锁企业适合直营方式。而店铺成本控制集中在店内作业的运行效率上，主要由各分店对自己门店的成本进行控制，这样的服装连锁企业适合特许加盟。
篇（8）
中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）36-0101-02
引言
连锁经营是生产力发展到一定水平，社会化大生产对社会化大流通提出的客观要求。买方市场的出现，市场活动更加有序化，消费水平的变化，人口增加和购买力集中，交通、通信和信息技术的进步等，使西方商业率先进入连锁经营时代。从组织层面看，连锁经营是企业通过组织创新，由连锁总公司负责集中进货和配送，分店负责分散销售。连锁企业因具备了联购批发功能，减少了交易环节，降低了采购费用。通过连锁经营，连锁店的进货不再通过交易行为，而通过企业内部协作，使外部市场交易内部化，降低了交易费用，提高了连锁经营效率[1]。交易费用的节省成为连锁企业取代传统企业的根本原因。
在连锁经营模式上，西方国家的具体经营模式又各具特色。其不同的经营模式均是根据本国的技术优势、文化优势、基础设施优势等本土资源进行重新整合建构起来的，并最终走向了经营模式的本土化之路。
一、集约化经营
美国为连锁经营的发源地，早在美国内战之前，连锁经营就有了一定的发展。连锁商店是指同一经营者经营的一批类似且同名称的商店。连锁商店由于具有自身独特的组织优势，在美国一经出现，就显示了强大的生命力，并逐渐发展为一种强有力的商业组织形式。1859年纽约创办了世界上第一家直营连锁商店——大美国茶叶公司。因采用连锁经营形式，六年后便发展到为26家，1880年发展为100余家分店[2]。1887年，美国130余家食品零售商组建了联合批发公司[3]，成为世界上第一家自由连锁店。
随着经济全球化的到来，美国的连锁经营进入了全球时代。据粗略统计，美国连锁店数量约5.5万余家，在200万家零售机构中，数量仅占约2%[3]。从数量上看连锁店比例并不大，但其规模化和集约化程度则最高。一个零售商同时拥有众多零售店，通过现代技术进行管理，利用专门配送中心提供物流服务，成为“零售企业连锁化”。
美国选择集约化经营模式的发展之路，得益于其基础设施优势，为连锁经营模式提供了强大的技术支持。美国是世界上物流最发达的国家，可以针对货主的物流要求，策划出最快、最省、最合理、最有效的物流体系。美国政府也非常重视对物流基础设施的建设，年均费用约占国民收入的20%，其中交通占5%，计算机占5%，仓库占5% [4]。海运、铁路、公路、空运等运输网络及道路、港口、车站、码头、仓库等良好的基础设施为集约化经营模式的发展创造了良好的物质条件和技术保障。
二、牌号转让
在连锁经营中，小型零售、餐饮服务业常使用有较强实力商家的牌号、标识、专利使用权、经营技术等进行营销。商业牌号转让这种独特的特许连锁形式以法国为代表。
转让方一般应拥有一定的资本或融资能力，具有特色的营销技术和手段，并开发有独特的商品和服务体系，有对加盟店进行经营指导的能力。转让方需不断完善和优化营销模式，保护商业牌号的声誉及永久性。对牌号的受让方即加盟者，须具备以下条件，如店址固定、业种相同，店址区域规划符合转让方要求，有一定融资能力，有能力体现和维护商业牌号形象，有一定市场经营，了解本行业的经营规则和限制等。
商业牌号的转让强调自愿原则。加盟者提出接受商业牌号申请，转让方对申请者进行调查核实，合格后双方签订合同。受让人支付商业牌号使用金，一般按年销售额约10%支付使用费。此外，每年还需缴纳培训费、广告费、研究费等费用。
达成商业牌号转让协议的双方有如下权利义务关系，转让方拥有知名或一定顾客忠诚度的牌号、标识和专利权；受让方通常是独立的企业所有者，按加盟约定交付一定的商业牌号使用费后获得使用权，并有权利获得转让方的服务和指导。转让方将自己的商业营销系统授予受让方，受让方可以使用商业牌号、标识等企业形象符号及经营技术。
法国以商业牌号转让为主要特点的特许连锁，是半紧密型的联合经济组织，各加盟店在所有权上保持一定独立性，技术开发权属于转让方。商业牌号转让模式，风险低、资金投入低，减少了资金与风险压力。这种连锁形式在法国流通业内受到广泛欢迎，并为其他国家所借鉴。
三、共同配送
日本的连锁企业选择了共同配送模式。在发展连锁经营和现代物流发展中，加快资金周转，降低流通成本，提高经济效益成为面临的主要问题。日本选择了大力发展现代配送中心之路。通过合理组织流通和完善各环节配套措施，推进了规模经营。
在日本，城市某些地区往往会集中开设较多商店。这些商店进货品种多、批量少且频率高，因此同一地区在供货高峰期往往造成交通堵塞，带来了一系列社会问题。对此，日本创造了共同配送模式，将商品配送业务交给由生产厂家和批发企业设立的配送中心。配送中心分别向各个地区的连锁店送货。先将厂家商品集中到配送中心，再由配送中心将商品送往各个连锁店。这种经营模式最大限度提高了物流设施的使用效率，将不同厂家、不同种类的商品混合储存和运输，极大提高了商品物流效率。
日本之所以能够选择共同配送这种模式，与其民族文化的核心——“和魂洋才”[5]有关。“和魂”体现日本以“忠”为核心的儒家思想；“洋才”则指西方技术。儒家文化与西方工业文明的公司文化相互交融，形成了日本企业的精神魂魄——“自我克制、共同决策、彼此协调”。
四、法律化的保障
加拿大政府以法律的手段来对连锁经营进行全方位的规范和管理，使连锁经营走向制度化、法律化。首先，政府用法律手段保护连锁店的利益。无论企业采用什么样的连锁形式，都必须以合同形式来确定双方权利义务关系。在连锁经营领域，注重保护经营者知识产权。经营权、注册商标、商业秘密等，都属于知识产权的保护对象。合同内容还对人员、产品、财务等方面做了详细约定。
在连锁店的选择方面，法律也有严格的规定。申请者可以就选址提出申请，也可以由总店指定。不论采取何种形式，都必须通过合同形式进行确定。每个经营连锁店的合同都是各自的商业秘密，这些商业秘密均处于法律的严格保护之下。不同行业和同一行业的连锁店，法律的保障侧重点均不完全一样。加拿大连锁经营业态经济上的合理性，使其经营范围和渗透力逐步扩大。迅速扩大的重要原因之一，在于法律制度为其经营活动的规范化提供了强有力的保障。
加拿大之所以选择以法律手段来保护本国的连锁经营发展，与本国的法律文化传统有密切关系。一种经营方式，是否适合本土发展，关键一条，是该模式是否能为本国国民所接受。加拿大长期的法制化治理传统，法律文化非常发达，选择法律化之路来对连锁经营进行保护，更容易为本国国民所接受，也才有更低的运作成本及更大的经营效益。
五、本土化的启示
1.资源复制和裂变——规模经营的源泉。连锁经营的特点就是资源、技术、管理进行大量复制和裂变，从而产生规模化经营，带来效益的增长。20世纪50年代，超级市场成为日本直营连锁经营中最主要的零售业形态，经过多年发展，形成了食品、服装、住宅用品和综合超级市场形态。到1993年，世界零售企业销售额最多的前30名中，日本占了3家，均为大型超级市场的连锁公司[1]。
2.健全的法律和信用体系——连锁经营的保障机制。在美国、日本和加拿大，与连锁经营相关的法律法规都非常健全，连锁企业的行为规范法律化，各方权利义务均有明确规定，很好地保护了各方经济主体的利益。如美国作为一个移民国家，长期的契约文化环境，经营者在平等、独立、自由基础上签订各种契约关系，契约观念在人们心目中根深蒂固。此外，个人信用资料搜集者、个人信用消费者、个人信用资料监督者共同构成了美国完善的个人信用体系。日本为保护中小企业，1963年先后颁布了《振兴中小企业基本法》、《中小企业现代化促进法》等。
3.统一市场——连锁公司实现跨地区扩张。西方市场经济经历了上百年的发展。统一、开放、竞争成为主要特点。连锁公司在跨地区扩张中，不会受到太多地方政府保护主义的干预。所有企业在同一个竞争平台上进行运作，以实力获得利润，企业运行体制接近，便于开展合作。
纵观西方连锁经营的发展模式，尽管各有特点，但有一点是相同的，都是针对本国具体发展情况，选择了适合本土化发展之路。或者从技术角度、或者从民族文化角度，发展出了具有本民族生命力的连锁经营模式。从一定意义上来看，连锁经营是一种提高效率、优化资源配置的方式，而这种方式在不同国家、不同地域、不同文化背景下有不同的操作模式。中国的连锁经营，值得借鉴的就是根据中国企业的发展状况、技术条件及中国民族文化，制定切实可行的连锁经营模式。切忌照搬照抄其他国家一些成功的方法，西方国家的成功模式有其一定的成长土壤和基础，移植不一定就能成活。真正应该借鉴的是，西方的连锁经营模式是如何选择其国情优势、文化优势的，根据其选择优势资源的角度，来重新构筑中国的资源优势组合，并从中构建出适合中国自身发展的连锁经营模式。
参考文献：
[1] 李荣庆.三种连锁经营发育的比较分析——基于动力机制、行业适应性和店铺监管的研究[D].成都：西南财经大学，2009：26-55.
[2] 杨顺勇，魏拴成，郭伟.连锁经营管理[M].上海：复旦大学出版社，2008：2.
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中图分类号：F721.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-01
随着经济全球化的不断加深，许多先进的商业经营模式逐渐流入我国，供我国本土商业家们借鉴和使用，商业连锁便是其中一种为提升规模效益而被我国众多零售价企业家借鉴和采用的一种商业经营形式，事实上也确实为我国零售业的发展起到了非常大的积极作用。但由于国内市场的现实情况以及长久形成的交易习惯等因素的影响，商业连锁在我国发展的过程中也出现了一些在我国特有的问题需要进行解决。本文即试从国内商业连锁发展的现状出发，阐述其中存在的具体问题，提出分析与对策，助力商业连锁经营管理模式的改进与完善，达成促进经济发展的目的。
一、我国商业连锁发展概述
商业连锁是指在商业活动中将同一经营类型或范围的商业主体通过共同进货、共享技术、共同管理的手段联系起来，由此提升企业规模效益的商业经营管理模式。早在80年代初期，我国便已经有了连锁经营的影子。发展至今，连锁经营的营业额早已突破1000亿元，业态分布地域遍布各地。但尽管如此，由于我国商业连锁的发展时间较短且国外形成的商业连锁模式并不能完全适用我国的现实国情，因而在发展的过程中出现了“畸形”，存在“重规模而轻质量、重连锁而轻管理”的问题，导致商业连锁的发展同西方发达国家相比仍存在一定差距，需要进行改进和完善。
二、我国商业连锁与管理过程中存在的问题与瓶颈
（一）商业连锁多为形式上的联合，联系不够紧密
商业连锁的经营模式具有极强的生命力，其原因之一便是因为商业连锁成功的实现了“点点成线、线线成面”的规模化经营，将同一类型的企业力量汇聚到了一起。但受我国传统的交易习惯影响[1]，我国的商业连锁多位形式上的简单联合，“重表面而轻内在”、“重连锁而轻管理”，连锁店与连锁店之间的联系不够紧密，尤其是特许连锁与自由连锁之间，其中的联系程度远远达不到连锁经营的标准，甚至仅仅只能称之为拥有同一商标而分别独立经营的不同个体，整体化的统一管理并未实现。
（二）商业连锁规模较小且分布较杂，增加了统一管理难度
我国国土面积居于世界第三位，地大物博，而且不同地域之间的发展差异较大，而商业连锁的分布范围又十分广泛。且由于采用商业连锁模式的大多属于零售业，因而连锁店的规模相对来说普遍较小，因此给统一管理、统一进货及统一服务方面带来了极大的难度，无法利用成功的发展经验进行集中化的管理与指导。在这种发展现实下，连锁经营的发展模式在国内大多数只局限于统一配送货的程度，商业连锁的规范化经营程度有待完善，仍然还有很长的路要走。
（三）商业连锁管理人员职业素养有待提升
由于我国商业连锁经营模式的发展的时间同西方发达国家相比存在了一定的差距，因而在管理模式及方法上还上不完善和成熟，高端人才的培养与建设方面也存在许多的不足。在我国商业连锁的发展过程中，管理人才的缺失导致连锁经营店的服务规范不够统一、服务意识不够达标、服务质量更是不符合人们的期待和要求，这种服务上的差别使得连锁经营店的口碑不一成为一种常态，导致连锁经营的规模化效益无法体现，反而损害了连锁经营的本来目的。因此，商业连锁发展迫切需要高端人才的输送和支撑。
三、我国商业连锁进一步发展的对策分析
（一）应用先进的智能化管理系统，提升连锁经营店之间的关联度
对于当前我国业内商业连锁各部分之间联系不够紧密的问题，一是要通过政策的引导，将众多的中小型企业联合起来，发挥出规模优势，实现规模效益;二是要加强智能化管理系统的应用，将规范的、先进的、高水平的管理系统进行普及和应用，针对不同地域、不同规模、不同大小的连锁店纳入到一个管理系统当中进行分权限的管理，以此加强“总部――分部”之间的联系，提升;连锁店之间的关联度，发挥商业连锁的积极作用和模式价值，最终实现连锁业的发展与突破。
（二）完善连锁店制度化体系建设，提升经营规范化程度
针对当前连锁店口碑不一、管理不一、服务质量不一的情况，首先应该完善连锁店制度化的体系建设，提升经营规范化程度，即是要制定统一的连锁店开设标准、服务标准、管理标准等，以实现商业连锁发展程度及商业管理上的提升。与此同时，加强总部在连锁经营店中的“主体地位”[2]，发展总部在采购配送、服务指导、管理培训中的引导作用，确保连锁店的规划管理能进入到良性循环当中。
（三）加强连锁管理从业人员的培训与信息化教育，为发展提供人才支撑
随着时代的发展，对于商业连锁的信息化程度也越来越高，传统的低效率的商业连锁模式已逐渐跟不上快节奏的时代要求，因而需要加强连锁从业人员的培训及信息化教育，提升连锁行业从业人员的职业素养，为连锁行业不断的输送高质量人才，为连锁行业实现新的突破奠定坚实的人才保障。
四、结束语
总而言之，我国连锁行业的发展如果要想实现新的跨越发展还需要加强商业连锁模式的改进和完善，而本文仅是从理论的角度出发，结合自身经验，提出了一些发展的浅显性建议，具体的实践开展还需要连锁行业的从业人士进行进一步深入的研究，本文仅作借鉴参考之用。
参考文献：
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连锁店特许经营就是要在一个总部的统一管理下，把集中经营和分散营销结合起来，实现规范化运行经营。充分发挥地域优势、服务优势、规模优势和资源整合共享优势，通过知名品牌、核心技术、独特经营模式，实现资源、市场、客户、信息全方位的优化组合，来达到连锁网点齐心合力，规范运行，提高连锁总部的市场竞争力，实现长期财富最大化的目的。
实施连锁店特许经营要注意几个基本问题：连锁总部的战略目标选择；特许经营进入时机的选择；特许经营模式的选择；特许经营运作机制的选择；加盟商的选择组合。
连锁总部特许战略目标的选择
连锁总部在连锁店特许经营中居“盟主”的地位。连锁总部的总战略是以连锁企业（股东）财富最大化为战略目标来培育未来连锁模式。值得注意的是，有些连锁总部往往重视加盟过程以及市场策划的管理，却容易忽视战略管理。加盟过程管理是从加盟合同的签定到加盟店形成的管理，以求成本最小化；加盟店的管理是对所有加盟店从经营范围监督、营运形象的统一、广告的投入到加盟费获取的全过程，以求利润最大化；而战略管理是连锁总部着眼于未来的投入与获取的全过程，以求长期财富的最大化，应当作为战略目标引起高度重视。
从股东财富最大化的指导思想出发，荣昌洗染总部以全国网点建设为战略重点，全国洗染网点数在5~8年内要由目前200多个达到1000个，并在洗染工艺、经营体系方面逐步完善，力创中国洗染业第一品牌，力争上市。为了实现这一战略目标，总部确立了“对外联盟，对内特许”的战略总方针，于1999年6月开始对连锁店实施特许经营战略，加快洗染网点开发步伐。
从战略的高度来看，要实现总部（股东）财富最大化，必须提高连锁网点的市场竞争力，最重要的就是提高连锁网点核心能力。连锁网点核心能力是连锁业适应环境变化的一种动态发展、体现自组织特点的系统化的战略行为能力。通过核心技术、知名品牌、独特经营模式的特许，对加盟的人才、客户、资金、异地资源的全面整合，形成深层次竞争能力。其经营是合作行为、市场行为，而不是政府用行政手段的“拉郎配”行为。
特许经营进入时机选择
对特许经营来说，声誉优良的品牌（商标、商号）是迅速发展的至关紧要的前提条件。知名品牌是连锁店进入特许经营的必要条件，也就是说，没有知名品牌，连锁店即使搞了特许经营也难以成功。
公司选择特许经营的原因很多，学术界提出的论点基本上可综合为三类：一是资源扩充，二是风险分散，三是人成本减少。
从对荣昌洗染公司合作的意大利ILSA、ANGELO两个公司的实地考察，可以看出两公司均选择了一体化经营的道路，它们各自围绕公司的主业建立其配套体系，这是他们发展战略的重点问题。与此同时，专业化与社会分工是它们产业发展的显著特点，ILSA洗染设备、ANGELO化料在我国拥有很强的竞争力，占有相当大的市场份额，近几年销售前景看好，且双方政府对这种营销性企业的合作行为干预很少。因此，对荣昌洗染公司来说，销售洗染设备、化料可以从中控制市场渠道，消化外国的洗染技术，学习先进的经营管理，与国际接了轨，培养了人才，加速了洗染网点连锁扩展，双方都取得了好的经济效益，符合跨国企业实施业务全球化和业务本土化结合的双赢规则。
经营一体化的实现形式与市场规模和创新速度的关系密切。图1中有四个区域，每一个区域对应一种实现形式。如果市场规模很小而创新速度很高，则ILSA、ANGELO两公司暂时不会与荣昌洗染公司合作，荣昌洗染公司由于市场容量的局限性也不会与盟店合作即会选择零战略。随着市场规模的扩大或者创新速度的放慢，ILSA、ANGELO两公司会转而选择特许经营，此时由于洗染市场容量逐步扩大，国内洗染技术创新缓慢，正好荣昌对内选择特许加盟。当ILSA、ANGELO两公司市场规模较大且创新速度较快，两公司必然与荣昌洗衣公司营销合作展开国际战略联盟。最后，当市场规模很大而创新步伐缓慢时，ILSA、ANGELO两公司必定与荣昌合资成立跨国公司，即选择合资兼并或退出。荣昌洗染公司理所当然抓住这一难得的机遇加快大的洗染特许网点的开发，为日后争取中外合资办企的主动权作准备。
以上分析说明并非所有的公司都以特许经营扩展业务。有些公司搞特许经营得心应手，有些则无所适从。因此，公司是否要从事特许经营，必须以公司的内外部环境分析作基础，然后，再从战略的高度确定特许经营对公司的适宜性与可接受性。在这方面，所涉及的不外是市场引力与总部实力两大问题。在此基础上，评估回报与风险，例如，注入资金的回报和取回投资成本的期限等。值得指出，公司在研究风险时不能单看数字，而应把非定量的因素也考虑在内。因为加盟商不赚钱会破坏整个特许经营体系的名誉，不良行为也会污染整个体系，损害其他成员的长期利益。一般来说，在我国开展特许经营要有经营一定数量直营店的经验作基础，光靠经营一两个试验店是难以进行特许经营的，除非你真有过这方面的经验。以经营一定数量（10~14个）直营店的经验为基础将心目中的特许经营体系建立起来，让加盟商能够信赖总部技术管理系统。
由此可见，在作出网点特许时，有必要根据过去、现在、未来的发展变化对网点特许经营效果进行综合评价，为成功开发网点提供依据。
网点特许模式的选择
连锁店要实施特许经营，总部必须有造“核”的能力。在具备特许经营条件的基础上，根据核心能力的特点，选择特许经营模式。好的经营模式能够代表一定的经营品味，甚至，能出知名品牌。
按照普哈拉德的理解，连锁企业核心能力是连锁总部长期运营的专有技术、知名品牌和特色经营模式。连锁店特许经营战略的实质是知识产权的转移，其转移的实质性内容是智慧资本，其网点是以智慧资本为核心展开品牌营运。笔者从技术装备更新、管理系统创新、品牌的知名度、人力资源开发、网络学习型组织、价值文化塑造等方面详细考察了荣昌连锁总部的核心战略能力。从实地考察所得资料表明，有三种特许网点业态类型可供选择。见表1。
可见，业态的三种形式分别适应不同的商业环境，不同加盟对象。由于店承载的职能不同，对店面面积、设备投资、加盟者的素质要求也有所区别；向总部交纳的加盟金、权利金、甚至保证金也不一样；不同的业态的网点区位选择、经营条件也不相同。
参考资料：
1.张道根，我国企业发展战略的重新选择，中国工业经济，1998
2.王超，跨国战略，对外经贸出版社，1998
3.张荣齐、白人朴，如何运作特许经营，中外管理，2000
4.王怀舟，企业重组：系统的战略管理行为，中外管理，1999
5.陈亚彬，发展特许经营应具备的条件，商场现代化，1998
