班组长培养机制汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇班组长培养机制范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

中图分类号：F272.921 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）20-0015-03

一、背景

班组是企业的细胞，是企业从事安全生产、经营管理和优质服务活动最基层的组织单元。企业目标层层分解下达，最终依托基层班组来具体实施。班组长作为基层班组的“领头雁”、一线工作的指挥官，对企业健康发展起到至关重要的作用。要实现“两个转变”、建设“一强三优”的现代公司，深入推进“三集五大”体系建设，需要打造一支复合型的班组长队伍，创新班组管理模式，实施业务整合，提升班组长队伍综合素质，从而提高班组凝聚力、执行力和战斗力。

1.“三集五大”体制变革需要培养复合型人才。“三集五大”体系建设按照“集约化、扁平化、专业化”的变革方向，实现纵向贯通、横向协同、权责清晰、流程顺畅、管理高效的“五大”业务模式，压缩管理层级，缩短管理链条，机构设置更加精简高效。“复合型”的班组模式已渐渐取代“单一型”班组模式，在新的形势下，班组所承担的任务更重，履行的责任更大。因此，对班组长的素质、能力、业务水平有了更高的要求，加强“复合型”班组长队伍的培养是大势所趋、势在必行。

2.“经验管理”不能满足精益化管理要求。实施复合型班组队伍建设前，班组长平均年龄偏大，年龄老化，知识结构水平不均衡，不少班组长已经在班组长岗位上工作了很多年，都是凭借着多年工作经验管理班组，管理中不能注入创新元素，管理观念相对滞后。实现公司发展方式的转变，必须按照“四化”管理要求，实施人、财、物集约化管理，班组的“经验管理”已不能满足精益化管理的要求。

3.“直接任命”影响班组员工工作积极性。实施复合型班组队伍建设前，班组长一般都是由各单位直接任命，没有通过竞聘上岗，不符合国网公司和省公司岗位管理有关要求，班组中没有形成竞争机制，班组成员主动学习专业知识、提升业务的意识不强，班组长的能力不能得到班组成员的认可，用人机制缺少公信度，影响员工的工作积极性。

4.“终身制”管理模式不利于人才培养。班组长是一线工作的组织者、指挥者，对班组长的业务技能和组织协调能力均有较高的要求。班组长岗位锻炼是培养人才的重要途径，班组长实行聘任制，实施竞聘上岗，有利于人才的培养和锻炼。“终身制”管理模式不能形成竞争机制，现有班组长不能退出班组长岗位，不能充分利用班组长岗位锻炼人才，青年人才得不到培养和锻炼，不利于人才队伍建设，影响企业健康持续发展。

二、内涵与特征

1.现代企业制度下复合型班组长队伍梯次建设的内涵。按照“三集五大”体系变革，从“培养、使用、考核、职业生涯规划”的闭环模式，构建“聘任、竞聘、考核、退出”四级机制，建设一线班组职务梯次层级，创建“一岗多能、一专多能”的复合型班组长队伍，对队伍进行动态、循环管理，建立起竞争上岗的用人机制，推动企业队伍科学健康发展。

（1）复合型班组。“三集五大”体制变革提出“大规划、大建设、大运行、大检修和大营销”五大体系建设，按照集约化、扁平化、专业化的方向，优化业务流程，整合五大业务模式，实施调控一体化、检修专业化和运维一体化以及“一型五化”的大营销体系。公司根据“五大”体系模式，实施了班组业务整合，提出“复合型”大班组建设概念，班组安全生产和管理不再是“单一式”，班组长队伍实现从“单一式”业务向“一岗多能、一专多能”复合型素质转变。

（2）梯次建设。按照复合型班组模式，将班组的岗位职务层级按梯形建立，呈现纵向向上逐级提升、横向可相互贯通的梯次模式。

2.现代企业制度下复合型班组长队伍梯次建设的特征

（1）建立班组职务梯次层级。按照“三集五大”体系建设下的业务整合流程，全面梳理一线班组岗位职务层级，从岗位岗级、薪酬待遇等方面加大对生产一线岗位倾斜的渠道。生产一线班组岗位层级按生产岗位低、生产岗位中、生产岗位高、班组长的梯次层级，设定各层级职数。在绩效奖金上，对已聘技师、高级技师的奖金系数予以倾斜，对已取得技师、工程师资格但因职数限制未聘任的生产一线职工提高本岗位绩效奖金系数。

（2）多渠道培养班组长。按照企业改革发展需要，建立班组长培养机制，制定各种规章制度，加强后备班组长培养，为班组长队伍提供人才储备。紧密结合公司各项工作要求和班组业务发展需要，及时对现任班组长开展专项培训，提升班组长的履职能力。

（3）构建班组长“聘任、竞聘、考核、退出”四级机制。班组长全部实行聘任制，班组长任期到届后全部进行重新竞聘上岗。班组长由所在单位实施年度考核，每年考核一次，着重考核专业能力和管理能力，考核结果与个人薪酬待遇、任期届满评定直接挂钩。班组长队伍中男同志年满50周岁、女同志年满45周岁实行退出机制，即退出班组长岗位，聘期中有退出班组长岗位的，如新提任班组长，需通过竞聘上岗。

（4）规划班组长职业生涯。充分利用班组长岗位的重要性，加强青年人才培养和锻炼。结合班组长个人实际情况，从管理人员、专家人才等方面规划班组长职业发展，在相关岗位竞聘中充分考虑班组长岗位工作经历。后备干部推荐比例向生产一线倾斜，专家人才推荐中考虑班组长工作经历。

三、主要做法

复合型班组队伍梯次建设以制度建设为保障，构建多层体系，从班组长队伍的培养、用人、考核到职业生涯的规划进行全过程、全方位的管控，为优秀员工提供自我发展的空间和平台，为班组长搭建展示自我、实现自我的舞台，为建设优秀人力资源基层管理队伍，实现企业目标任务提供人力保障。

1.制定规章制度，保障班组长有效管理

出台《班组长管理办法》，明确班组长岗位职责及权限、任职条件，并对班组长任职、免职、考核、岗位待遇进行了明确规定，从制度上为班组长队伍建设提供制度保障。

2.拓宽培养渠道，强化班组长复合能力培养

通过增设非常设“副班长”，加大青年人才、后备人才的培养等一系列途径，为打造优秀的班组长队伍，提供优质的后备班组长力量储存人才资源。

（1）公司后备干部培养向基层一线倾斜。公司修订后备干部推荐办法，改变“公推公投”的推荐方式，而将推荐指标下达到基层单位，通过自下而上的方式推荐，极大地提高了基层一线班组后备干部的比例。在后备干部推荐比例上，公司要求基层单位推荐的全日制毕业生比例不得低于50%，以利于学历高、工作年限低的优秀人才脱颖而出，创建员工快速健康成才的通道。公司连续几年后备干部队伍中现任班组长比例都超过了20%，还有不少后备干部都具有班组长岗位工作经历。

（2）增设非常设“副班长”岗位，为后备人才提供岗位锻炼机会。公司为在生产一线的后备干部中增设“副班长”岗位，由公司纳入班组长队伍实施统一管理。增设非常设的“副班长”履行班组长岗位职责和权限，协助班长开展班组管理，进行岗位锻炼，同时在薪酬待遇上享受与副班长同样的待遇，为班组长后备人才提供保障。

（3）加大对青年人才的培养力度，班组长队伍结构向青年人才倾斜。公司拟定青年人才培养计划，建立青年人才储备库。公司班组长队伍建设中，对班组长人员配备，要求同等条件下优先配备一名35周岁以下、大专及以上学历的班组长。

（4）建立班组长培训常态机制。构建班组长队伍系统、常态的培训机制。公司每年开展班组长培训需求调查，以“提升管理技能、提高管理水平、增强整体素质、开发内在潜能”为目标，定期组织开展班组长培训班，同时还针对竞聘上岗的新任班组长，开展岗位适应性培训和任期培训。常态的培训机制已成为提升班组长专业与管理能力，提高领导力和执行力的有效途径。

3.构建四级机制，优化班组长队伍结构

（1）打破终身，实行班组长岗位聘任任期制。公司为打破班组长岗位“一任到底”的现象，建立了班组长岗位任期制，所有班组长全部实行聘任制，班组长任期到届后全部进行重新竞争上岗。

（2）提升岗位价值，建立班组长岗位退出机制。为培养青年人才，选拔年富力强、高学历层次人员到班组长岗位上锻炼，为青年人才成长创造条件，公司建立班组长退出机制，规定在班组长任期中，男同志年满50周岁，女同志年满45周岁，退出班组长岗位。为继续发挥退出班组长的管理作用，将退出班组长岗位的人员聘任到班组工作负责人以上的岗位。对公司已聘为高级技师的，享受与班长同样的奖金系数，已聘技师的享受与副班长同样的奖金系数，有效发挥传帮带作用，提升班组长的岗位价值，营造出崇尚基层骨干的良好氛围。

（3）优胜劣汰，实行班组长岗位竞聘机制。班组长聘期届满后，所有班组长实行重新竞聘上岗，由公司统一部署、各单位具体实施竞聘上岗工作。竞聘分为公司级、基层级二级，基层负责在本单位内部开展班组长竞聘工作，公司负责跨单位的班组长竞聘工作。

（4）实行多维度任期考核制，提升班组长工作业绩。对班组长实行任期考核，以岗位工作分析评价为基础，建立考核指标体系库，以任期内每个年度一考核的方式开展。班组长考核由所在单位组织，结合国网公司的绩效考核理念，着重于关键指标和重点工作的考核。考核分为多个维度，分别为直接绩效经理人的考核、自下而上的考核以及互评等方面。其中，管理能力考核侧重于如何团结班组员工共同完成任务、调动本班组员工的积极性、合理调配人力、按时保质保量完成工作任务等方面；专业能力侧重于对于本班组员工的技能辅导、带头示范、员工对班组长专业技能认可程度等方面。

四、实施效果

1.班组长队伍结构进一步优化，人才队伍水平稳步提升

该公司已完成两届班组长岗位竞聘上岗工作，现班组长队伍的年龄、学历、技能等级、后备干部占比等指标得到了优化，人才当量密度稳步提升，平均年龄比原班组长平均年龄降低了3.52岁，35岁以下班组长比例增加36.28%。所有班组长均具有中专及以上文化程度，其中大学专科及以上文化程度增长10.3%。所有班组长均具有高级工或助理工程师以上资格，其中具有技师或工程师以上资格增长20%。

2.班组执行力有效提升，管理水平进一步增强

篇（2）

班组是企业管理的基础单元。从经营管理角度看，班组的建设水平在很大程度上决定了企业的管理水平和发展后劲。班组长是这个基础单元的核心，抓好班组长队伍建设，对于带好员工队伍、推进转型发展有着非常重要的意义和作用。

一、新形势下班组长队伍建设的重要意义

（一）企业持续稳定发展需要

面对严峻复杂的经济形势，员工凝聚力是企业对应困难的保障，而班组长作为团队的核心对于生产经营工作的影响力无可替代。同时要打造本质安全生产经营型企业、区科、班组，关键在班组、核心也在班组长。因此，选拔和培养一支精打细算、严细管理的班组长队伍，对于夯实基础、提升管理有着非同寻常的意义。

（二）全面加强班组基础建设

班组是最基层的生产单元，安全压力大、生产任务重，工作条件艰苦，是培养人才的前沿阵地。抓好班组长队伍建设是人才开发、人才培养的有力举措。一方面，从事班组管理工作能够锻炼人、培养人、提升人。特别是有专业知识的年轻同志，通过班组长岗位的锻炼，能够增长实践经验，提高管理能力，加快成长步伐。另一方面，班组长在人才培养中起到引领、辐射和带动作用。

二、关于加强班组长建设的思考

班组长作为基础单位一线的把关人，岗位关键，责任也非常重大。而且，他们直接面对员工，一言一行、一举一动深深影响着广大员工，关系着基层管理者的形象。所以，我们要认真研究和把握好班组长选拔任用以及队伍建设的方式方法，确保公平公正，员工信服、领导信任。

（一）做好班组长选拔任用

首先，要规范程序，形成制度。选任班组长必须通过一定的组织程序，集体研究决定。要通过民主测评、组织推荐、群众举荐、个人自荐等形式，确定班组长人选，特别是人力资源部门要很好地研究，既要有灵活性，又要有规范性。灵活性体现在民主上，渠道要更宽，程序不能过于繁琐，既要让选拔程序效率更高，又要减少随意性，增强规范性。其次，要发扬民主，体现员工意愿，重点是紧紧依靠职工办企业，落实职工参与权、选择权、监督权，更加重视班组民主管理。实行班组长公推直选，让广大员工根据自己的意愿选出自己信任的班组长，就是落实民主管理的具体体现。可以说，群众对班组长信服到什么程度，就会干到什么程度，工作就能达到什么高度。此外，由于班组长选拔、培养和管理涉及多个部门和单位，要各司其职、各负其责。比如，安全管理部看班M长人选的安全意识、安全行为、安全管理能力；生产技术部测重技术和质量；工会看其民意和民主管理能力；纪委监察部考察廉政建设和工作作风。

（二）建立长效机制

在一定标准条件下，运用科学方法选拔出了优秀人才，如何让其发挥作用，永褒激情和干劲，是我们人力资源部门研究的重要课题。要通过建立长效机制解决人才发展动力问题。一方面，要完善考核机制。在人才管理工作中，我们感觉最难的就是考核。如何真正打开情面，奖优罚劣，奖勤罚懒，奖能罚庸，使广大员工真正受到触动和激励。另一方面，要构建成长激励机制，把班组长岗位定位为人才成长的阶梯和舞台，就要进一步畅通班组长职业发展的通道，让班组长看到发展前景，增强内生动力。另外，就是要研究岗位开放机制，把班组长岗位作为操作员工序列进行管理。但由于班组长岗位的特殊性、重要性，我们要积极研究探索岗位管理的新途径、新方式。

（三）加大竞争性选拔力度

安排青年管技人员挂职或见习班组长，达到“双向”促进的目标。弥补大学毕业生和青年管技人员工作经验不足、现场管理能力较差的短板，加快理论与实践结合步伐，积极组织青年管技人员挂职或见习班组长岗位。探索实施大学毕业生和青年管技人员直接担任班组长，签定一定期限的岗位聘用合同，实现真正意义上的岗位管理。从而改善班组长队伍文化知识结构，推动青年管技人员成长成熟。同时，畅通班组长职业发展路径，实现操作岗位与管技岗位之间有效的衔接和转换。通过公开招聘、民主选举、考试竞争等途径，让有知识、有经验的优秀班组长向技术管理和行政管理岗位转换递进。激励班组长重视职业生涯发展，增强内生动力。在政策制定上，可借鉴优秀农民劳务工转合同制员工、在技能人才中评定“首席技师”等做法，公开招聘管技人员时，可对优秀班组长加分或优先录用。

（四）重视和规范基础管理

构建完善在职班长以及预备班长管理档案，档案化管理培训工作、考核情况、业绩和企业决策讨论等内容。不仅如此，对于企业各部门，如党群组织、生产技术以及安全监察等均需完善有关考核资料，并做好保存工作，以方便以后查询。除此之外，还应当构建信息管理系统，重点管理在职班组长和备选人员岗位、培训、考核、晋升、荣誉等信息，并进行共享。在管理过程中，需要把班组长作为单独人员序列，并专门制定相应奖惩机制，以提高针对性与实效性。

三、结束语

班组长作为现场管理的第一责任人，其素质能力的高低，直接影响着现场的管理水平。为此，要将班组长作为人力资源开发与管理的重点，开阔思路，创新管理，持续深化班组长队伍建设，打造了一支素质过硬、充满活力、尽职尽责的班组长队伍，从而推动企业整体管理水平的提升。

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班组是公司最基层的组织单元，班组工作是企业管理的基石，是企业战略发展的最终落脚点，班组工作的好坏直接关系着公司综合业绩的实现。班组长作为企业经营生产的排头兵，既是班组的管理者，又是生产者，承担着生产和管理的双重职能，在班组建设提升中发挥着重要的核心作用。

1 构建素质模型

1.1 构建能力素质模型，科学设立选拔标准 建立科学、系统的班组长能力素质模型，为班组长选拔工作提供可量化的标准。将班组长能力素质分为核心能力、通用知识能力、决策能力、开发能力、支持能力五部分。

在选拔中将能力素质模型作为评价依据和评价标准，将被选拔人的胜任力水平与能力素质模型进行比较，将比较结果作为选拔的重要依据。对比较结果完全匹配的，优先选拔任用；对于部分胜任力特质不足的，可通过培训后任用；对于核心素质缺失和人格缺陷的，在人才选拔中尽可能避免。

1.2 规范选拔任用程序，拓展选拔任用渠道 明确各专业班组长岗位所必须具备的学历、职称、技能等级、岗位工作经历等最低任职条件，按照民主推荐、公开选聘、考核考察、组织公示的规范程序，对班组长进行公开选拔，确保班组长的选拔、任用公开公平、严格规范，真正将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀人才选拔到班组长岗位上来。

1.3 加大后备人才培养，提供充足人才储备 以建立班组长后备人才库为抓手，分层、分类、分级储备人才，可以按照现有班组长职数1：1的比例，建立班组长后备人才储备库，定期推荐入库的青年人才，对在竞聘上岗和推荐选拔等工作中发现的优秀员工，及时列入班组长后备名单。

2 建立积分评价培养模式

2.1 建立班组长培训长效机制 一是将班组长理论学习和业务培训纳入企业员工教育培训整体规划，采取多种方式，提高能力与岗位的匹配度。二是大力推行班组长持证上岗培训。以提高班组长履行岗位职责能力为重点，建立培训课程体系，推行班组长持证上岗制度。三是开展培训效果评估。培训结束后，对学员进行跟踪培养，提高培训的针对性。四是加强班组长间的沟通交流。定期组织班组长论坛，展示技能操作的最新成果，交流班组管理的典型经验和创新模式。五是强化培训激励，有计划地组织优秀班组长外出学习，对获得先进荣誉称号的班组长，优先推荐参加学历教育深造。

2.2 建立积分制培养 企业统一组织积分评价，评价内容包括基本素质、科技创新、专业研究、标准规范、授权专利、竞赛调考、传授技艺、表彰奖励、绩效考核等内容。对班组长全员进行量化积分并排序，给出诊断结果，根据诊断结果确定各班组长应努力的方向及提升目标。可通过开展业务培训、科技创新、技术攻关、专业研究、建章立制、技艺传授、轮岗锻炼等多种模式促进班组长人才积分的提高，从而促进班组长能力素质的提升。

2.3 实行订餐式培训 依托能力素质模型，开展“订餐式”培训。通过对比能力素质模型，结合问卷调查等方式，根据班组长培训的需求调查分析，制作形成有针对性的培训菜单，自动匹配所缺知识和能力的学习资料，根据自身培训需求全面提升综合素质和能力。

3 分类激励考核

3.1 实施班组长分类管理 根据班组长任职要求和承担工作责任的不同，将班组长分为不同的类别，如生产类、营销类、综合类等，进行差异化分类管理。不同类别班组长的任职资格、薪酬待遇等各不相同。

3.2 组织岗位交流 定期组织开展班组长岗位交流，拓宽视野、提升素质、优势互补。可开展三种模式的岗位交流。一是班组长与技术管理专责之间的岗位轮换培养，提升班组长专业技能水平。二是加强班组长与管理专责之间的挂岗锻炼，提升班组长管理水平。三是加强不同专业之间班组长的轮岗交流，提升班组长综合素质，为晋升发展创造条件。

3.3 加强对班组长的激励考核 建立班组长绩效考核体系，对班组长工作业绩、工作能力进行量化考核，建立班组长绩效档案，加强绩效结果应用，将绩效结果作为岗位调整、培训开发、平优评先等方面的重要依据。

4 拓展发展通道

4.1 畅通班组长发展通道 建立班组长职业生涯发展Y型通道，包括专业发展和管理发展两个通道。

管理发展通道即是岗位晋升通道，有计划择优选拔优秀的班组长向部室管理岗位、领导干部岗位发展。在选拔部室管理岗、中层干部及中层后备干部队伍时把班组长工作经历作为一项重要参考。年度新提拔的中层干部副职中，逐年提高具有过班组长工作经历的人选所占比例。

专业发展通道包括专业技术等级和职业技能等级两方面。畅通班组长专业技术等级通道，有计划地安排班组长参加后续学历、科技创新、技术比武、论文著作等工作，既充分发挥班组长作用，又帮助他们尽快达到各类人才的选拔标准。

篇（4）

但同时，我们必须清醒地看到，各单位在选拔和培养班组长上，还存在较为突出的共性问题。

一是各单位选拔任用班组长程序上不够严谨，普遍存在急功近利和仓促现象，过于看重班组长的现场实干能力，而忽视了其综合素质，一旦班组出现绩效不佳，或矛盾较多，便频繁更换班组长，为安全生产带来了诸多不利因素。

二是对班组长的后续培养跟不上，注重眼前利益较多，长远考虑较少，常以生产任务紧和人员紧张作为借口，只重产出，忽视投入，致使班组长跟不上管理需要和形势发展，班组绩效同样打了折扣。

针对问题的存在，我们首要的是必须摆正选拔与培养的关系。事实证明，班组长的选拔是前提，是基础，除了要考虑班组长候选人的年龄、学历等硬性条件外，更要注重班组长的软实力，其政治素质、业务能力、现场经验和沟通协调四个方面的能力，是衡量一个班组长是否称职的重要标准，选拔就是要善于对照标准，挖掘和发现具有班组长潜质的人才，然后加以重点培养。

而培养班组长，是选拔的延续和延伸，是班组长能否担负起班组建设责任的关键。在以往的班组长实际培养工作中，各单位普遍存在着“先上车后买票”这样一个认识上的误区，边干边学是大家共有的观点，认为只要班组长实干加能干，其他素质可以在实践中磨练提高，至于懂不懂管理，擅长不擅长沟通等能力并不重要，殊不知，班组管理是一个科学复杂的系统工程，涉及方方面面，未经严格选拔与培养的班组长，总是存在或多或少的问题和不足，很难适应和跟上班组发展建设的需求。而如果让班组长“先拿证后上车”，经过严格规范和科学合理地选拔与培养，则具备了一名班组长应有的能力和素质，既可以胜任战斗员，更可以胜任指挥员，最大限度地激发和调动班组的主观能动作用和正面效应。

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一、前言

随着时代的进步，班组长岗位所要求的素养越来越多，这就要求班组长必须要重视素质的提升，进而保证班组长的素质符合时代要求，促使社会和谐发展。

二、班组长自身素质建设

良好的自身素质体现在思想品质、业务素质和身心素质等方面。

1.思想品质

（1）一名合格的班组长必须把“德”放在首位，这个“德”既包括较高的政治觉悟，也包括优秀的道德品质，还要具备高度的责任感和奉献精神，这样才能在班组各项工作中树立威望，以德服人。

（2）班组长要有不断进取、知难而上、勇于挑战的精神。凡是成功的班组长都有较强的自我价值实现和尊重的需求，希望在工作中取得更大的成绩。如果担任班组长仅仅是为了满足虚荣心，多一些职业的稳定，或为了满足拿一些岗位津贴这样一些最基本的生理需求和安全需求，那么他就很难成为一名合格的班组管理者。

2.业务素质

企业的管理层可分为高层、中层和基层。对于管理技能主要有三类要求：见识、人情和技术，三项技能所占的权重有所不同。对于班组长层面，技术所占的权重最高，也就是说，只有业务素质过硬的班组长才能在班组管理中拥有更多的话语权。因此，班组长应熟练掌握本工种、本岗位生产操作技能；精通本岗位、本工段、本车间生产工艺流程、技术指标；熟悉本班组生产设备和工具的性能、构造以及维护保养知识，并能排除较复杂的故障；对生产中出现的紧急情况和技术质量问题，具有果断的组织、处理能力，善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺、新材料，善于组织革新创造，是生产技术上的多面手。

3.身心素质

班组长肩负着管理和生产双重任务，他们经常要面对复杂的人际环境和工作环境，要调整全班组员工的情绪和心态，同时还要履行家庭的各项义务。因此，没有良好的身心素质是无法应对的。

三、构筑完善的班组长选拔制度和激励机制来提升班组长的素质

1、完善班组长选拔激励机制，明确班组长任用标准条件、产生方式和聘任方法，规范班组长选拔任用程序，严把“聘用”关。如采用公开招聘方法，由人力资源部对候选人的思想品德、职业道德、工作作风、安全管理水平、生产业务水平等情况进行民主测评、业务笔试、面试，把有较强的事业心、责任感，具备良好专业技术素质和组织管理能力的人员选拔到班组长工作岗位，使班组的“排头兵”充满生机和活力。

2、建立班组工作评估，业绩考评机制，采取不定期抽查的方式对“不会管、不敢管、不善管、不相管、不公平”的班组长进行重点考核，实行“庸者下、能者上”的用人机制，让干得好的班组长看到前景和希望，切实把班组长责任心激发起来、权威性树立起来、积极性调动起来、现场管理作用发挥出来。选树“明星班组”、“岗位创优优秀个人”进行表彰和奖励，让优胜班组职工得到实惠。

3、为班组长提供多种形式的安全学习培训和实践锻炼机会，不断提升班组长的安全管理水平，充分发挥班组长“看得见、贴得近、管得着”的优势，全面落实班组长的权利和责任，严格执行安全法律、法规、规程和技术措施，抓好班组全员、全过程、全方位的动态安全生产管理，把严安全生产第一道关口，促进企业安全管理上水平

4、强化日常安全教育和技术培训，为企业储备班组长后备力量。针对安全生产和业务技能两方面进行专题教育，来提升班组长和优秀员工的安全生产意识和防范处理事故的能力，优化企业内部员工的整体综合素质，实现培养和培训的有机结合，保障基层班组长人才在新老更迭时不断档。正真做到为企业把想干事，能干事，干成事的优秀员工选拔到班组长队伍里来。

四、提升班组长岗位素质的培养方案思考

电力企业的班组长既是生产现场作业者又是安全生产管理者，被誉为企业的“兵头将尾”，责任十分重大，所以班组长的素质和修养直接影响到安全生产和工作质量。因此加强班组长素质教育和管理培训很有必要。

1、首先作为班组长，应善于学习，不断提高。对于所辖设备，应在技术上有绝对权威。小事不让值长及部门领导操心。大事故时，做好值长及部门领导的助手，在值长及部门领导统一指挥下，能正确迅速地进行处理。

2、是要有良好的协调能力，只有协调好本班组内部的关系及各相关班组之间的横向关系，方能在工作之中不掣肘；要知人善任，让每个人在班组建设中都要发挥作用，作为班长应该了解每个人的个性，多引导，少命令，把话说清，把理讲透，善于解开思想上的疙瘩，感情上的结扣，这样才能真正把工作布置到位，保证顺利完成工作和生产任务。

3、还要有强劲的逻辑思考能力，对于值长及部门领导布置的工作，能精心组织安排，认真贯彻落实；同时，针对工作中的技术难点和重点，班组常采用技术讲课、岗位练兵、事故预想、反事故演习等方式，开展班组安全、技术培训，不断提高班员的综合能力，适应日益发展的新产品、新设备、新技术的需要。

4、要有一定创新能力，班组管理方法不能墨守陈规，应有新意，才能事半而功倍。要以身作则，带头执行企业的各项安全管理规定；要做好表率，在抓安全生产中，做到嘴勤、耳勤、眼勤、手勤、腿勤；要有严格的制度、严明的纪律、严肃的工作态度，杜绝违章作业、违章指挥、违反劳动纪律；要把控制人的不安全行为、机器的不安全状态和环境的不安全因素纳入规范化、程序化、标准化的管理轨道上来。

五、结束语

综上所述，要想提升班组长岗位素质，必须要了解当前班组长岗位素质的现状，进而有针对性的进行分析，提出有利于班组长岗位素质提升的方法和对策。

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一、现实工作中班组长执行力的现状

1.贯彻上级精神打折扣，有章不循，对待安全怀有侥幸心理；

港口生产经过多年的管理运行，积累了许多经验和教训，已经形

成了一整套完整的规章制度，规范着每个人的工作行为，虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是有章不循、有矩不依的现象依然存在，例如：无票作业、违章指挥、违反劳动纪律等，而由此所引发的事故也时有发生。

2.班组内部管理失控，缺乏细化管理；

班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行，虽然这些都是一些基础工作，但是管理内部失控现象依然存在。

3.班组缺乏凝聚力，作风拖沓, 组织涣散；

没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起，具体表现在班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，尤其是一些年龄大的班组长，总是认为干好干坏一个样，没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。Www.133229.COm

二、班组长执行力欠缺的原因

1.班组长执行力意识较差；

由于知识结构、文化层次、业务技能等方面的原因，班组长对执行力、执行文化缺乏深度认识或者只停留在模糊阶段, 对个人执行力或班组整体执行力与企业的关系不关心、不考虑, 对执行力的提高不主动、不积极。

2.班组长及班组成员的流动性较差；

港口轮岗制脱节，造成了思想的守旧，以致抱残守缺的情况严重，班组长对待班组工作是一种长期循规蹈矩的生产活动，本身较为枯燥乏味，如果班组长再缺乏责任心，一些工作和生活中的烦恼也时而被带进本职工作中, 影响到工作的规范性开展。

3.班组长的交流与沟通能力；

班组长日常沟通能力，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息问题，如与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。

4.班组长教育与培训；

班组长作为引领班组的中坚力量，班组长的培训需求存在与实际脱节，没有做到“缺什么，补什么”的原则，培训内容没有能够针对班组长的现有岗位需要以及未来发展的需要综合考虑，造成了培训工作夸夸其谈、浮漂应付的现象。

三、班组长教育培训的有效方式

1.学习型班组长培训的针对性；

创新培训需要三个理念：一是树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；二是树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度；三是树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。

2.创新班组长培训的内容；

创新培训内容，要围绕企业目标和中心工作，以需求为导向，科学设置班组长培训的内容，做到“干什么、学什么”，“缺什么，补什么”，找准“供”与“需”的结合点。

3.拓展学习型班组长培训的梯队延伸效应；

要树立“以培训促进发展，以培训带动班组成为优秀团队”的

理念，通过班组长素质和能力的提高带动员工队伍建设，提升员工学习能力、执行能力、创新能力。

四、持续提高班组长执行力的途径

1.加快制度建设, 明确班组长执行力标准；

班组长的执行力很大程度上就是落实班组内部一整套规章制度的能力。因此，要建立健全班组内部一整套规章制度，使之达到班组内部岗位分工明确、流程衔接紧密、岗位职责清晰、作业操作规范，建设这样一套制度需要坚持自下而上的原则,集合全体成员的聪明才智，并不断学习先进有效地行业内的成果与做法, 相互补充, 最终达到内容涵盖所有工种、所有人员, 做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有规定，凡事有标准。

2.建立有效的监督考核机制；

有效地监督考核机制是提高执行力的关键。建立班组建设领导考核小组, 在明确班组管理职责的基础上,以提高执行力为重点, 制定实施各班组长执行力建设工作考核管理办法, 把班组长执行力建设列入部门业绩考核, 增强部门和班组成员抓执行力的责任感。

3.加强班组作风建设, 塑造企业执行力文化

执行力文化是企业文化的一部分。转变工作作风，塑造良好的执行力文化，将极大地提高班组长执行力。具体实施可以借鉴军事化管理的方法，标准军事化管理有利于培养班组成员铁的纪律性，形成班组政令畅通、令行禁止的执行环境，在企业和班组中灌输企业文化管理，能有效提高企业班组成员的执行力。

4.提高班组长素养, 打造一流的执行团队；

一个班组的执行力如何, 班组长起着非常重要的作用。要将班组长培养成一支思想文化素质高、 基本管理技能精、综合业务水平强的骨干队伍。只有班组长自身业务精, 才能带队伍, 才能带出执行力强的队伍，通过班组长自身的示范和榜样作用, 把自己过硬的技术和作风潜移默化地传导到班组成员身上, 从而提升班组整体的执行力。

基于以上所述，我们在实际工作中，应该针对班组长培训和执行力的现状，加强班组的体制建设，建立完整的班组管理模式，加强团队建设，增强班组管理的系统性和执行性，有序地培养出一批优秀的基层管理人员，增强企业管理效率，推动企业不断地向前发展。

参考文献：

篇（7）

1.现实工作中班组长执行力的现状

1.1贯彻上级精神打折扣，有章不循，对待安全怀有侥幸心理；港口生产经过多年的管理运行，积累了许多经验和教训，已经形成了一整套完整的规章制度，规范着每个人的工作行为，虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是有章不循、有矩不依的现象依然存在，例如：无票作业、违章指挥、违反劳动纪律等，而由此所引发的事故也时有发生。

1.2班组内部管理失控，缺乏细化管理；班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行，虽然这些都是一些基础工作，但是管理内部失控现象依然存在。

1.3班组缺乏凝聚力，作风拖沓, 组织涣散；没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起，具体表现在班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，尤其是一些年龄大的班组长，总是认为干好干坏一个样，没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。

2.班组长执行力欠缺的原因

2.1班组长执行力意识较差；由于知识结构、文化层次、业务技能等方面的原因，班组长对执行力、执行文化缺乏深度认识或者只停留在模糊阶段, 对个人执行力或班组整体执行力与企业的关系不关心、不考虑, 对执行力的提高不主动、不积极。

2.2班组长及班组成员的流动性较差；港口轮岗制脱节，造成了思想的守旧，以致抱残守缺的情况严重，对待班组工作是一种长期循规蹈矩的生产活动，本身较为枯燥乏味，如果再缺乏责任心，一些工作和生活中的烦恼也时而被带进本职工作中, 影响到工作的规范性开展。

2.3班组长的交流与沟通能力；班组长日常沟通能力，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息问题，如与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。

2.4班组长教育与培训；班组长作为引领班组的中坚力量，班组长的培训需求存在与实际脱节，没有做到“缺什么，补什么”的原则，培训内容没有能够针对班组长的现有岗位需要以及未来发展的需要综合考虑，造成了培训工作夸夸其谈、浮漂应付的现象。

3.班组长教育培训的有效方式

3.1学习型班组长培训的针对性；创新培训需要三个理念：一是树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；二是树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度；三是树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。

3.2创新班组长培训的内容；创新培训内容，要围绕企业目标和中心工作，以需求为导向，科学设置班组长培训的内容，做到“干什么、学什么”，“缺什么，补什么”，找准“供”与“需”的结合点。培训形式，坚持多渠道、多形式、个性化，可增强培训过程中“教”、“学”双方之间的互动性，如班组长培训可采用了理论学习和现场教学相结合的方式，学习内容突现了“量身定制”的原则。

3.3拓展学习型班组长培训的梯队延伸效应；要树立“以培训促进发展，以培训带动班组成为优秀团队”的理念，通过班组长素质和能力的提高带动员工队伍建设，提升员工学习能力、执行能力、创新能力。学习和工作不能截然分开，俗话说，磨刀不误砍柴工，我们要引导员工树立“读书、思考、实践、总结”全新的学习理念。

4.持续提高班组长执行力的途径

4.1加快制度建设, 明确班组长执行力标准；班组长的执行力很大程度上就是落实班组内部一整套规章制度的能力。因此，要建立健全班组内部一整套规章制度，使之达到班组内部岗位分工明确、流程衔接紧密、岗位职责清晰、作业操作规范，建设这样一套制度需要坚持自下而上的原则。

4.2建立有效的监督考核机制；有效地监督考核机制是提高执行力的关键。建立班组建设领导考核小组, 在明确班组管理职责的基础上,以提高执行力为重点, 制定实施各班组长执行力建设工作考核管理办法, 把班组长执行力建设列入部门业绩考核, 增强部门和班组成员抓执行力的责任感。

4.3加强班组作风建设, 塑造企业执行力文化；执行力文化是企业文化的一部分。转变工作作风，塑造良好的执行力文化，将极大地提高班组长执行力。

4.4提高班组长素养, 打造一流的执行团队；一个班组的执行力如何, 班组长起着非常重要的作用。要将班组长培养成一支思想文化素质高、 基本管理技能精、综合业务水平强的骨干队伍。只有班组长自身业务精, 才能带队伍, 才能带出执行力强的队伍，通过班组长自身的示范和榜样作用, 把自己过硬的技术和作风潜移默化地传导到班组成员身上, 从而提升班组整体的执行力。

基于以上所述，我们在实际工作中，应该针对班组长培训和执行力的现状，加强班组的体制建设，建立完整的班组管理模式，加强团队建设，增强班组管理的系统性和执行性，有序地培养出一批优秀的基层管理人员，增强企业管理效率，推动企业不断地向前发展。

参考文献：

[1]《学习型班组创建指导读本》，2005.7

篇（8）

评价项具体描述分值得分存在问题描述见证性资料班组长职责1.   组织编写形成班组长岗位说明书 2

岗位说明书2.   岗位说明书内容健全，明确班组长在生产组织、安全预控、质量保障、成本控制、人员培养、化宣贯、团队建设等方面的职责 2

岗位说明书3. 通过培训等方式，实现班组长对自身职责的全面认知，充分发挥岗位作用 2

人员访谈班组长选拔聘用

   

   

   4.   制定班组长选拔标准，形成相关规范文件 3

制度文件5.   班组长选拔标准科学有效，对其岗位的工作年限、职业资格、职业操守、专业技能、管理能力等方面有明确的要求 2

制度文件6. 班组长选拔聘用有规范程序和实施方法 3

制度文件、图片7. 选拔聘用过程公平、公开、公正 3

人员访谈8. 被聘用班组长受到员工认可，反应良好 3

人员访谈班组长培养

   

   

   9.   制定班组长中长期培养规划，明确班组长培养要求、周期和各项资源保障 4

相关制度10. 培养内容系统化，建立班组长培训课程序列 3

相关文件11. 对新聘班组长开展岗前基础管理技能培训 6

文件及图片12. 组织开展班组长集中脱岗培训，每年不少于24 学时6

文件及图片13. 定期开展班组长内部交流学习，每年不少于2 次6

文件及图片14. 组织优秀班组长对外参观交流学习，每年不少于1 次6

文件及图片15. 对统一组织班组长参加的各类培训学习活动，进行考核评定 6

相关资料16. 制定班组长继续教育激励办法，鼓励班组长自主学习 3

制度文件班组长考核与激励

   

   

   

   17.   通过文件或者规定明确班组长岗位待遇 4

制度文件18. 班组长岗位待遇落实到位 3

人员访谈19. 班组长岗位有考核办法和方案 4

考核办法20. 班组长岗位考核体系设计合理，要素健全，过程公平、公正、公开，公示考核结果 3

人员访谈21. 班组长考核结果有应用，如与薪酬待遇、物质激励、职务晋升等挂钩。 4

制度、访谈22. 开展经常性优秀班组长评选活动，每季度不少于1 次4

活动文件、图片23. 对评选的优秀班组长，给予物质和精神奖励 3

制度文件班组长职业发展24.   建立班组长职业发展档案 3

档案文件25.   建立班组长职业发展通道，明确“职级序列”、“技能序列”发展阶梯、评定方法以及晋升规定等 7

文件26. 班组长职业发展制度发挥实效，班组长晋升情况良好 5

数据、人员访谈得分小计

模块二班组基础建设（权重15%分值60分）

评价项具体描述分值

见证性资料班组建制27.   坚持精干高效，科学优化的原则，明确班组设立的标准 4

班组建制标准 28. 依照标准，科学配备班组人员 3

数据、访谈 29. 每班设班组长一名 3

数据、访谈 班组设置30.   班组有固定活动场所 3

走访 31. 班组基本设施设备配置齐全 3

走访 岗位责任32.   明确班组各岗位的工作职责，形成《岗位职责说明书》 5

岗位说明书 33. 通过培训等方式确保班组员工明确自身岗位职责 3

访谈 班组制度34.   建立健全班组各项制度 5

制度文件 35. 班组制度透明公开，通过多种形式让班组员工知晓 4

访谈 36. 班组制度在执行过程中不断完善 2

文件资料 37. 制定了班组各岗位标准化作业程序，并形成标准化作业相关规定或文件 5

标准文件 标准作业38.   作业标准明确具体，易于操作 3

人员访谈 39. 作业标准及时调整优化 2

过程记录 班组台账40.   对班组建立规范台账有明确要求，确立台账目录 3

制度文件 41. 台账格式规范，标准统一 3

台账文件 42. 建立班组台账检查监督制度 3

制度文件 信息化管理 43.   配备信息化设备，每班组至少有1 台供班组成员学习和办公的电脑 2

实地走访 44. 通过培训等方式提升基层员工信息化操作水平 2

文件、图片 45. 建立信息化管理平台，进行信息化沟通、学习、记录 2

实地走访 得分小计

模块三班组员工培养（权重15%分值60分）

评价项具体描述分值

见证性资料

   

   

   

    员工培养46.   形成利润点、车间（部门）、班组三级员工培养体系 5

制度文件47. 建立班组员工定期培养制度，确立班组员工培养内容、培养形式和培养周期 5

制度文件48. 定期开展基层员工专业、技能培训，每季度不少于2 次6

资料、图片49. 针对各专业、岗位需求，开展经常性的劳动竞赛和技能比武，每年不少于2 次6

资料、图片50. 开展“创建学习型班组、争当知识型员工”等团队学习活动 4

资料、图片51. 开展员工职业化素养教育或培训，提升员工的尽责、协作、阳光、活力等优秀职业素质 4

资料、图片52. 建立师带徒机制，并对师带徒结果进行考评 4

资料、图片员工激励

   

   

   53.   建立以绩效为导向的员工激励机制 6

制度文件54. 定期开展“阳光班组”、“忠良员工”评选表彰活动，每年不少于1 次5

资料、图片55. 充分利用报刊、网络等平台及时宣传优秀员工先进事迹 4

资料、图片56.   建立员工岗位级别评定机制，根据员工的工作能力、工作经验、工作绩效等指标开展岗位级别评定 4

制度文件

   

    员工发展57.   建立高技能人才建设体系，设立首席技师或首席操作员、工种带头人、专家型人才岗位等 4

制度文件58. 建立员工管理序列晋升通道，形成班组长队伍后备人才储备库 3

制度文件得分小记

模块四班组日常管理（权重12.5%分值50分）

评价项具体描述分值

见证性资料目标管理59.   明确班组年度可衡量的工作指标 5

文件资料60. 建立班组成本管理制度，明确成本管理要求 5

制度文件成本管理61.   组织开展降本增效、节能减排等活动，树立员工节能意识，养成良好节能习惯，减少浪费和损耗 5

活动资料62. 建立定期成本分析会制度，不断总结分析，优化改进 3

资料、图片例会管理63.   建立班组例会管理制度，明确日常例会的类别以及召开的时间、内容、流程、形式等 5

制度文件64. 检查和督促班组按规定落实例会制度 5

过程记录知识管理65.   建立班组知识管理制度，明确班组知识管理的内容和形式 3

制度文件66. 定期收集班组案例、操作心得等，形成班组经验、知识库 3

知识库67. 每季度开展员工知识、经验的分享、交流活动 3

资料、图片资源管理68.   建立设备、物料、工器具等资源管理制度 4

制度文件69. 检查、指导资源管理制度的落实 3

过程记录文明管理70.   建立文明管理制度，明确文明管理标准 3

标准文件71. 通过检查、评比、考核、通报等手段推进文明管理落实 3

过程记录得分小记

模块五班组核心能力建设（权重22.5%分值90分）

评价项具体描述分值

见证性资料

   

   

   

   

   

   

   

    安全管理72.   形成利润点、车间（部门）、班组三级安全教育体系，明确安全教育责任主体、目标、内容、方法 4

制度文件73. 组织开展以“安全”为专题的教育培训，强化安全意识，提高安全技能 4

资料、图片74. 建立、健全班组安全操作规程 4

规程75. 建立班组安全检查、考核、奖惩制度 4

制度文件76. 建立安全生产岗位责任制，签订安全责任书，明确班组各级人员在安全工作中的责任 4

安全责任书77. 定期开展班组安全检查、评比、考核，并对结果进行通报 4

资料、图片78. 定期开展全员隐患排查、危险源辨识、安全自评等活动 3

资料、图片79. 建立、健全班组安全应急预案 3

制度文件80. 定期开展安全应急预案演练，每年不少于2 次3

资料、图片81. 建立、健全安全事故报告制度，安全事故报告渠道畅通 3

制度文件82. 定期开展职业健康检查，每年不少于1 次3

资料、图片83. 按规定发放安全劳保用品 2

人员访谈84. 不断改善班组工作环境和劳动条件 2

资料、图片质量管理

   

   85.   开展多种形式的班组质量管理培训和教育，强化质量意识，提升质量管理水平 4

资料、图片86. 将质量目标分解到班组，形成可衡量的班组质量管理目标 4

制度、文件87. 建立班组质量考核制度 5

制度、文件88. 开展以质量为主题的群众性评比活动 5

资料、图片创新管理89.   建立班组创新管理制度，规范创新成果的上报、评定、审核、激励、运用、推广流程和要求 5

制度、文件90. 搭建班组的创新平台，如建立“ 攻关团队”、“ 创新小组”、“   专业技术协会”、“创新沟通会”、“创新提案会”等 4

资料、图片91. 强化班组创新激励，丰富创新激励举措 4

制度、文件绩效管理92.   建立班组绩效考核制度与方法 8

制度、文件93. 绩效管理公开透明，公示相关考核制度及绩效情况 4

制度、文件94. 每季度召开班组绩效改善分析会，并形成改善计划 4

资料、图片得分小记

模块六班组文化建设（权重10%分值40分）

评价项评价点分值

见证性资料文化宣贯95.   通过培训、会议、文体活动等多种形式宣贯忠良文化 8

资料、图片96. 丰富忠良文化的载体与形式，开辟班组文化宣传阵地 6

资料、图片97. 在“忠良文化”指引下，形成自身特色的班组文化，塑造班组品牌 6

资料、图片民主管理98.   建立班组民主管理制度，实行班务公开 6

制度、文件99. 建立民主沟通渠道，征集班组员工合理化建议 6

篇（9）

一、前言

一个企业能否做大做强，其决策层、管理层的正确领导是先决条件，但若基层员工素质不高，积极性不能有效调动，上层意图不能在基层具体贯彻落实，做大做强的目标就无法实现。因此班组素质的高低体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。

二、充分认识班组长在安全管理的重要性

班组是企业安全生产最关键最重要的基层单位，班组管理是企业全部管理工作的基础，班组管理的优劣关键在于班组长。班长是基层的管理者，是领导和员工沟通的桥梁和纽带。班组长作为班组管理、生产和安全的第一责任者，是班组的核心，班组长安全管理素质的高低直接影响企业的安全生产。只有把提高班组长素质作为安全管理的关键环节，才能充分发挥班组安全生产基石和前沿阵地作用，提高生产现场安全管理水平，夯实安全生产基层基础工作。

三、班组长在电力企业工作常出现的问题

由于电力企业生产设备密集，生产工作比较复杂繁琐，在这种特殊的作业环境下各种因素都会影响职工的工作态度和情绪，所以班组长在班组日常工作就要起到定海神针的作用，稳定职工情绪，做好各项安全确认和合理组织人员工作，但在实际工作中班组长还是会时常出现一些不合拍的行为，主要为：

1、不按规章制度办事，原则性不强。

2、光知道自顾自拼命干，不善于用人。

3、工作缩手缩脚，畏首畏尾，缺乏威信。

4、心胸狭窄，吹毛求疵，不能容人。

5、自身素质不强，缺乏应有的安全生产业务知识和管理知识。

6、对安全生产重视不够，马虎大意，技术交底和安全措施不到位，对生产现场的设备和设施未定期进行检查，不能及时发现问题和异常。

四、强化班组长素质提升和责任意识

电力企业的班组长既是生产现场作业者又是安全生产管理者，被誉为企业的“兵头将尾”，责任十分重大，所以班组长的素质和修养直接影响到安全生产和工作质量。因此加强班组长素质教育和管理培训很有必要。

1、首先作为班组长，应善于学习，不断提高。对于所辖设备，应在技术上有绝对权威。小事不让值长及部门领导操心。大事故时，做好值长及部门领导的助手，在值长及部门领导统一指挥下，能正确迅速地进行处理。

2、是要有良好的协调能力，只有协调好本班组内部的关系及各相关班组之间的横向关系，方能在工作之中不掣肘；要知人善任，让每个人在班组建设中都要发挥作用，作为班长应该了解每个人的个性，多引导，少命令，把话说清，把理讲透，善于解开思想上的疙瘩，感情上的结扣，这样才能真正把工作布置到位，保证顺利完成工作和生产任务。

3、还要有强劲的逻辑思考能力，对于值长及部门领导布置的工作，能精心组织安排，认真贯彻落实；同时，针对工作中的技术难点和重点，班组常采用技术讲课、岗位练兵、事故预想、反事故演习等方式，开展班组安全、技术培训，不断提高班员的综合能力，适应日益发展的新产品、新设备、新技术的需要。

4、要有一定创新能力，班组管理方法不能墨守陈规，应有新意，才能事半而功倍。要以身作则，带头执行企业的各项安全管理规定；要做好表率，在抓安全生产中，做到嘴勤、耳勤、眼勤、手勤、腿勤；要有严格的制度、严明的纪律、严肃的工作态度，杜绝违章作业、违章指挥、违反劳动纪律；要把控制人的不安全行为、机器的不安全状态和环境的不安全因素纳入规范化、程序化、标准化的管理轨道上来。

五、构筑完善的班组长选拔制度和激励机制来提升班组长的素质

1、完善班组长选拔激励机制，明确班组长任用标准条件、产生方式和聘任方法，规范班组长选拔任用程序，严把“聘用”关。如采用公开招聘方法，由人力资源部对候选人的思想品德、职业道德、工作作风、安全管理水平、生产业务水平等情况进行民主测评、业务笔试、面试，把有较强的事业心、责任感，具备良好专业技术素质和组织管理能力的人员选拔到班组长工作岗位，使班组的“排头兵”充满生机和活力。

2、建立班组工作评估，业绩考评机制，采取不定期抽查的方式对“不会管、不敢管、不善管、不相管、不公平”的班组长进行重点考核，实行“庸者下、能者上”的用人机制，让干得好的班组长看到前景和希望，切实把班组长责任心激发起来、权威性树立起来、积极性调动起来、现场管理作用发挥出来。选树“明星班组”、“岗位创优优秀个人”进行表彰和奖励，让优胜班组职工得到实惠。

3、为班组长提供多种形式的安全学习培训和实践锻炼机会，不断提升班组长的安全管理水平，充分发挥班组长“看得见、贴得近、管得着”的优势，全面落实班组长的权利和责任，严格执行安全法律、法规、规程和技术措施，抓好班组全员、全过程、全方位的动态安全生产管理，把严安全生产第一道关口，促进企业安全管理上水平

4、强化日常安全教育和技术培训，为企业储备班组长后备力量。针对安全生产和业务技能两方面进行专题教育，来提升班组长和优秀员工的安全生产意识和防范处理事故的能力，优化企业内部员工的整体综合素质，实现培养和培训的有机结合，保障基层班组长人才在新老更迭时不断档。正真做到为企业把想干事，能干事，干成事的优秀员工选拔到班组长队伍里来。

六、结束语

班组是企业的细胞，也是电力企业安全运行管理的重要基础。作为一名电力企业的班组长、应该做到管得起、理得顺、统人心、出效益，通过对班组长素质的提升将会对推动电力企业各方面工作的开展起到至关重要的作用。

篇（10）

    创建五型五好班组是加强“三基”工作的重要内容。加强“三基”工作是石油工业的优良传统，是大庆精神、铁人精神的重要组成部分，是中国石油的独特优势。特别是近几年来，集团公司将加强“三基”工作提到关乎战略与发展的重要高度，并赋予其新的内涵，意义非常深远。而班组是基层最基本的组织形式，是企业的细胞，是企业改革发展稳定的基石。抓好班组建设是搞好基层建设的关键所在。可以讲，班组建设抓不好，基层建设就是一句空话，企业精细管理、管理提升就无从谈起。

    创建五型五好班组是加强基层建设的重要抓手。开展五型五好班组创建活动，是集团公司在“王海班”成功经验的基础上，从2007年开始在集团公司范围内进行推广，迄今已发展成为加强企业基层基础建设的一项长期战略举措。2007年9月，集团公司党组下发了《关于创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型班组的实施意见》，全面启动五型五好班组创建活动。近几年来，集团公司先后多次召开现场会，大力推广抚顺石化 “王海式班组、大庆石化标准化五型五好班组、吉林石化五型五好班组、西南油气田特色班组等创建经验。集团公司十分重视加强班组典型选树工作，充分发挥示范引领作用，先后选树表彰了“十百千”典型，以班组长的名字命名了10个班组，树立了100个标杆班组，表彰了1000个先进班组。由此可以看到，集团公司以五型五好班组创建为抓手，对班组建设的重视程度、推进力度都是前所未有的。

    创建五型五好班组是公司持续快速稳健发展的客观需要。班组是企业全部生产经营活动的落脚点。公司的管理提升，是由一个又一个班组来实现的；公司的生产经营任务，是由一个又一个班组来完成的；公司的经济效益，也是由一个又一个班组来创造的。物资公司作为物资保障服务企业，对班组的凝聚力、执行力和独立作战能力提出了很高的要求。只有把班组建设好了，公司科学发展的基础才能够更加牢固；只要把班组建设好了，公司持续快速稳健发展的目标就一定能够实现。

    二、要进一步加大对五型五好班组创建工作的推进力度

   推进五型五好班组创建，要按照“深化、规范、提高”的思路，进一步加大创建五型五好班组的工作力度，夯实公司科学发展、和谐发展的基石。

    一要不断深化五型五好班组创建活动。班组建设作为一项长期的战略任务和基础工程，必须常抓不懈，在思想上要更加重视，在措施上要更加有力。况且，单位与单位之间，单位内部不同队站之间，在五型五好班组创建方面还存在着不均衡的现象。具体表现在：个别单位的五型五好班组创建达标率不足；一些单位虽然组织开展了五型五好班组创建活动，但成效不显著。这些存在的问题，要在今后的五型五好班组创建工作中需要认真研究并加以解决。各单位要借这次会议的东风，认真学习先进、追赶先进，向先进看齐，对照先进找差距，扎实工作补不足，进一步把五型五好班组创建工作做深、做细、做实，促使公司管理提升再上一个新台阶。

    二要扎实推进五型五好班组规范化建设。各单位要按照自身专业门类特点，与国内外同类专业先进标准进行对标，与安全环保、设备管理、节能减排、队伍建设等考评指标进行融合，不断完善并形成规范化的五型五好班组分类建设标准和量化指标，建立操作性强的五型五好班组创建考评考核体系。要进一步加大五型五好班组先进典型的培养选树力度，尤其要对已经获得较高荣誉、具备良好基础的五型五好班组，通过精心培育、深入刻画，力争推出叫得响、拿得出、有影响的标杆五型五好班组，充分发挥先进典型的示范引领作用，将示范变规范、标杆变标准、经验变普遍，进一步开创公司五型五好班组创建工作的新局面。

    三要坚持抓好班组长队伍建设。班组长是基层管理的骨干，是创建五型五好班组的关键环节。有一个好的班组长，就能带出一支过硬的队伍。因此，各单位要始终把班组长队伍建设作为重中之重，抓紧抓好抓出成效。要进一步健全完善班组长选拔、培养和使用机制，切实把思想作风好、业务技能强、员工威信高的优秀人员选拔到班组长岗位上来。要进一步加大班组长培养力度，通过实践锻炼和业务培训，切实提高班组长的综合素质。要关心班组长的成长进步，畅通晋级晋职渠道，落实相关待遇，赋予相应的责权利，充分调动班组长的积极性创造性，发挥好兵头将尾作用，使班组长岗位成为基层干部成长的平台。在不同专业内，可以通过选树优秀队长、优秀班长等活动，对加强班组长队伍建设加强有益尝试，认真做好选树活动，为公司加强班组长队伍建设积累经验、创新途径。

    三、要进一步健全完善五型五好班组创建工作的长效机制

    “五型五好班组创建是关系公司持续快速稳健发展的一项经常性工作，不是一朝一夕的事，不可能一蹴而就、一劳永逸，需要公司上下坚持不懈、持之以恒地抓下去。各单位要从组织领导、工作推进、措施保障、指导检查等方面加大工作力度，形成五型五好班组创建工作的长效机制。

    一是健全完善组织领导机制。五型五好班组创建活动能否取得实效，组织领导是关键。各单位要进一步健全完善组织领导机制，形成党政统一领导、主管领导明确、工会牵头落实、相关部门分工负责的五型五好班组创建工作格局。各单位主要领导要高度重视，分管领导要抓落实，一级抓一级，层层抓落实，确保五型五好班组创建工作落实到位，见到实效。