公司文化战略汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇公司文化战略范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

关键词：文化差异；跨国公司；组织 本土化战略

一、研究背景

随着全球化趋势的进一步推进，海外业务对于跨国公司的意义也日益重要。许多企业不是正在准备筹划国际化路线，就是已经步入了国际化进程，就连生活中随处可见的肯德基和麦当劳近几年也通过把中国的美食加入“洋快餐”的阵营来吸引大批习惯了中国传统饮食的中老年消费群体。

中国自2001年加入世贸组织（WTO）之后，外国跨国公司纷纷涌入中国这一片沃土。外国跨国公司要守住并在中国市场上继续发展壮大，就必须加强其本土化战略。如果忽视中国的实际情况而去照搬母国经验与战略，即使是在母国有辉煌战绩的公司，在中国市场上也是不能长久的。

沃尔玛折戟中国就是一个典型的例子。自1996年进入中国，由于中国本土化的失误，其业绩滑坡的迹象越来越明显。而后，面对竞争的白热化，沃尔玛又采取了一系列的战略调整来进行本土化。在沃尔玛的本土化过程中它是怎样实行战略的呢？又面临着怎样的困境与未来呢？分析沃尔玛实施本土化战略的过程，我们可以从中总结学习其本土化过程中的经验教训。

二、何为文化？

中国语境中的文化，其实是“人文教化”的简称。如“凡武之兴，为不服也，文化不改，然后加诛”，这里的文化是指一种共同规范下人们所共有的基础和工具。而在大多数西方国家的语言里，“文化”通常指“文明”或“思想修养”，包含的是与自然的事物相对立而存在的意思。由此可见，中西方对于文化的含义从一开始就有差异，中国重视精神制度上的教化作用，而西方则重视物质生产上的追求。

文化存在两个层面，一部分是人们可以看到的表征性的东西和可观察到的行为，如人们的衣着，共享的仪式、典故和象征物等。而深藏于表面之下的则包括价值取向、信念、思维方式等，这才是文化最根本的内涵。在学术界较为广泛使用的是霍夫斯泰德（Hofstede）关于文化的定义：文化是人的共同的心理程序（mental programming），它将一个群体与另一个群体区别开来。

三、文化差异给跨国公司带来的影响及采取战略

（一）消极影响

一方面跨国公司可能无法准确适应和把握中国的文化以及社会心理，在决策过程中忽视经验在不同文化环境下的适应性。另一方面，由于跨国企业的多元化，员工之间的文化差异不利于工作效率的提高，造成管理费用的增加及组织间协调难度的提高。

（二）积极影响

跨国公司具有多元文化的优越性，同时，跨国公司在解决文化差异带来的文化冲突时，也在不断增强自身的适应性及处理冲突的能力。另外，在文化差异的环境下，跨国公司可以吸收不同的文化，不断创新自身的文化，激发员工的创造力，带动企业创新性发展，提高竞争力。

（三）实施本土化战略

处理文化差异带来的消极影响有三种战略措施：凌越、折衷、融合。融合战略既尊重了文化的多元性又促进了新的文化产生，是解决文化差异问题中最有效的战略措施。

跨国公司要进入有巨大文化差异存在的中国市场，必须充分考虑中国特殊的社会文化背景，市场规律，政策法规以及消费需求，全方面实施本土化战略，根据实际情况调整战略，实现文化的融合才能有效解决文化差异带来的问题，高效扩展海外业务，促进公司的全面发展。

四、跨国公司本土化――以沃尔玛为例

本土化战略并不是跨国公司的最终目标，只是其进行全球化战略中的一步而已，跨国公司借助本土化，扩展在中国的海外业务，借中国的市场作为全球化战略的一个支撑点。笔者将以沃尔玛在中国的本土化为例，分析沃尔玛在的本土化情况、战略以及战略中的不足，并在分析的基础上总结沃尔玛本土化的经验教训，对其发展前景作出展望，以期对我国企业走出去提供一些意见。

（一）沃尔玛简介及其中国本土化历程

沃尔玛由美国零售业的传奇人物山姆・沃尔顿先生于1962年在阿肯色州的罗杰斯城建立。截止2009年5月，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数达200多万人，分布在美国、墨西哥、巴西、阿根廷等16个国家。在短短几十年的时间里，沃尔玛已发展成为零售业乃至整个企业界的一个标杆。

1996年，沃尔玛把发展方向锁定在中国市场。这是因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。1996年，沃尔玛在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

沃尔玛从1996年进入中国市场后，开店的重心为占地1万多平方米的购物广场，经过十几年的发展，购物广场在中国基本完成了布局。惠选折扣店是沃尔玛2009年新推出的业态形式，首创于中国，主要针对社区消费群体。惠选折扣店被认为是沃尔玛占领中国社区市场，进而占领中国市场的重要一招。

沃尔玛对中国经济和市场充满信心，并致力于在中国的长期投资与发展。截至2014年4月30日，沃尔玛已经在中国21个省、自治区、4个直辖市的约170个城市开设了400多家商场、7家配送中心和9家鲜食配送中心，在全国创造了约9万个就业机会。

（二）沃尔玛的中国本土化战略分析

（1）设备本土化

当年沃尔玛的第一间分店开张时，店内90%以上的设备都是从国外进口，而自第三分店开始，沃尔玛90%以上的设备如货架、手推车、冷冻设备等都选用中国产品，以大大降低建店成本。

（2）采购本土化

采购本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系。目前，沃尔玛中国与数以万计的供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过了95%。

（3）人才本土化

人才的本土化是沃尔玛的管理基础。在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾经花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。同时，它不惜重金培养当地高级员工，新的高层管理人员也将从本地员工中提，并送往美国培训。

（4）经营方式本土化

沃尔玛适应中国市场的调整一直在进行，调整的范围不仅包括货品结构，而且涉及到经营方式。沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜（国外沃尔玛店没有专柜）。

在销售产品上，中国的商店和美国本土的商店也大相径庭。各类水产品和海鲜，中国商店都是养在大水槽里出售。除了鱼之外，蛇、蛙、海参等许多动物都活生生地出售。这些在美国人看来都是新鲜好奇的。

（5）企业文化本土化

在企业的管理上，结合中国的市场与环境特征，

沃尔玛推出了“一分钱策略”和“委屈奖”等做法，对外吸引顾客，对内安抚员工。

（三）沃尔玛中国本土化战略的不足

1.门店分布

相比家乐福在中国的门店分布主要集中在大型省会和直辖市的黄金地段，沃尔玛的门店选择基本上都集中在一些二线城市的城乡结合部。尽管沃尔玛在小城镇环境发展上有丰富的经验，但在中国公路建设程度不高的情况下，沃尔玛把主战场放在便捷度不高的城乡结合部，显然是弊大于利的。

2.布局策略

当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑过将上海作为首选，但最后还是选择了深圳。这使得沃尔玛失去了中国最大的一个市场。同时，沃把深圳作为总部会被人认为是一家区域性公司，从而大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。

3.物流、信息系统

在美国，沃尔玛利用其在物流配送上的优势大幅降低配送成本，提高配送效率。然而达到这一效果的前提是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国门店布局的合理性。在中国，由于高速公路建设覆盖率不够高，使得沃尔玛的配送效率低，物流成本高。另一方面，中国大部分供应商的信息化水平低，无法实现信息无缝衔接快速传递与交换，通常在中国交换的只是一些简单的数据，而由于政策限制，沃尔玛在美国建立的卫星系统也无法在我国使用。

如此一来，沃尔玛低价策略的两个最关键因素：物流与信息化在中国的战略使用中效率大打折扣。

4.管理模式

沃尔玛的管理是集中化的，包括商品的摆放都是按照标准统一放置的，这样的特点使得沃尔玛各分店缺乏灵活性。

（四）展望沃尔玛中国本土化的前景

进入中国市场后，沃尔玛在本土化上十分努力，也做了些许改变和调整，中国巨大的市场让沃尔玛公司觉得它的改变是很值得的，即使只有15%-20%的城市人口每天在沃尔玛百货购买商品，它的销售额已经多得难以想象。基于这一原因，沃尔玛相当重视其中国本土化。然而由于沃尔玛的集中化管理，为了秉持其低成本的盈利理念，不得不牺牲其经营过程中的灵活性，所以在中国市场上的本土化还有很多不足与困境。

但任何卓越的实现都不是轻而易举，一蹴而就的，是有一个辗转过程的，相信沃尔玛公司只要在将来的发展中，继续摸索前行，更好地认识中国国情，并将其与经验结合，前景将是美好的。

五、小结

随着世界经济联系不断加强，以及中国的改革开放使得过去十几年中国的经济突飞猛进，再加上庞大的十四亿人口，形成了一个巨大的消费市场，这使得不少外资巨头垂涎三尺，谁能抢先进入中国市场，就可能占据最大的市场份额。

文化是一个群体成员所共享的且作为标准传承给新成员的能够区别不同群体的一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和。随着经济全球化的不断推进，跨国公司在扩展海外业务时不可避免要面对文化差异。文化差异对于跨国公司来说有利有弊，有效处理这种差异带来的冲突的方式就是本土化战略。

鉴于文化的差异性，本土化战略已经成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。本土化的意义就是每一个分店都是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。沃尔玛作为世界最大的零售巨头，其实力不容忽视，但碍于中国市场及环境的特殊性，沃尔玛的优势无法得到有效的发挥。努力本土化之下，仍然存在战略上的一些不足。但尽管经验与实际不能很好地融合，但沃尔玛的每一项经验都是一个优良的零部件，一旦这些零部件切实与中国国情融为一体，它所爆发的力量是无可限量的。

从沃尔玛的案例我们可以看到，优秀的公司实现到卓越的飞跃不是一蹴而就的，而是要经过一个突破，正如沿着一个方向转动巨大的一个轮子，飞轮一周周地旋转直到发生突破而得到最大功能。中国的企业走出去之时不能操之过急，要慢慢适应其他文化，并在不断的“旋转”中促成文化的融合，充分考虑所在国的具体情况，全面实现本土化，才能实现成功。（作者单位：兰州大学哲学社会学院）

参考文献：

[1]Barth，Fredrik Ethnic，1969，“Groups and Boundaries： The Social Organization of Culture Difference”[M].BostonMass： Li-ttle Brown.

[2]甘亚平，谢文辉，2004，《卓越管理――跨国公司十大管理范式》，北京：中国时代经济出版社。

[3]霍夫斯泰德，1996，《跨越合作的障碍――多元文化与管理》[M].尹毅夫等译，北京：科学出版社。

篇（2）

我们必须清醒地认识到全球化观念亟待加强,以全球视角审视、规划和拓展自身工作，使之具有国际水准；文化国际化的核心目的是提升国家文化水平，而非其他。此外，思想文化国际化对国家建设和发展的作用亟待发挥；较快实现国家发展战略的工作体制机制亟待完善；文化建设的国际能力亟待加强；教育水平及其国际影响力亟待提升；国民大众的全球视野亟待拓展，国内学生学习的知识结构亟待优化，国家优先发展的国际文化建设体系亟待建立；支撑国家发展的管理和服务保障体系亟待完善等。可以讲，国家实施国际化战略，促改革，促发展，以国际视角和文化现代化要求进一步推动国家的相关工作势在必行。

二、宣传文化思想工作国际化战略

（一）树立城市品牌，走向现代化国际化

城市品牌是一个城市在推广自身城市形象的过程中，根据城市的发展战略定位所传递给社会大众的核心概念，并得到社会的认可。树立城市品牌有利于一个城市的建设发展；城市品牌的凝聚力、吸引力、和辐射力集结起来就会大大增强城市的竞争力，因此，树立城市品牌对一个城市来说，无疑是一笔巨大的无形资产，拥有巨大的价值。

现代化是当今世界各国面临的任务，作为模糊宽泛的过程性概念，“现代化”标志着人类社会发生全方位的变迁。作为一个动态的概念，“现代化”是人类社会发展的目标，而城市现代化是国家现代化的重要组成部分和核心。城市现代化中，经济是城市现代化的基础与推动力，优良生态环境是城市现代化的关键，现代化的设施基础是城市现代化的保障，社会发展是城市现代化的要求，人民生活水平的提高是城市现代化的标志。城市现代化是一个螺旋上升的历史过程，其诸要素是一个整体，但在不同的发展阶段，呈现出不同的主导特征，往往会首先表现为经济现代化，然后逐渐实现城市功能、社会等的现代化。

城市国际化是随着跨国商品流动、服务交易和资金流动的规模加大，在各国各地经济相互依赖程度不断加深的历史进程背景下而出现的。城市国际化的内容是综合的、全方位的，包括了经济、社会、文化各个方面，涉及到城市的硬件和软件环境。随着城市国际化程度与水平的不断提升，出现了国际化城市，也可称之为世界城市抑或全球城市，在世界的各类资源流动中占据重要位置，是全球经济、政治、文化和社会活动的中心和枢纽，是一个国家或区域参与国际经济、政治、文化以及社会分工和竞争的重要载体，对具有全球意义的战略资源具有集聚和配置作用，在城市体系中具有超越国界的影响力。

综观发达城市现代化国际化进程，实现现代化国际化的关键是在其发展螺旋上升通道中的结点，实现城市成功转型。特别是上个世纪一些城市发展的得失成败，城市的转型是城市发展的永恒主题。伦敦、芝加哥、新加坡、首尔、香港、悉尼等城市通过积极转型，城市获得了新生，而底特律、匹兹堡等城市由于错过了转型时机或转型方向、政策不合实际，城市转型失败，城市地位和活力受到严重打击。而通过对成功转型城市的经验总结得出，城市发展向现代化国际化方面转型是国际发达城市的必由之路。

发达城市用以实现城市现代化、国际化的城市转型之路的具体选择路径虽然不尽相同，但正如建造一间理想居所涉及到的基本理念与方法，大都能归纳至六个范畴之内，即“产业发展高端化、空间形态生态化、工作环境优质化、功能设施国际化、文化品质特色化、居民生活舒适化”。

（二）加强人才建设，走志愿者服务国际化道路

知识经济时代，人才资源是第一战略资源。人才国际化是经济全球化的前提，也是经济全球化的必然结果。加入世界贸易组织将使我国人才资源面临前所未有的机遇和挑战，人才的数量和质量成为经济增长和社会发展的关键因素，“国际化人才”、“人才国际化”的概念越来越深入人心。在经济发展过程中，要加强人才队伍建设，为经济社会发展提供智力支撑。坚持把人才作为第一资源，把自主创新作为第一动力，坚持“不求所有、不求所在、但求所用”的柔性用人机制，以人才的优先发展推动经济社会的科学发展，创新机制，搭建载体，强化激励，全方位、多层次聚集吸纳人才，努力把高区建设成全市的高层次人才聚集高地。

志愿者团队日益跨越国界，构建起全球性的网络体系，推动志愿服务走向国际化、专业化和多元化的道路。更为重要的是，这种跨境的志愿服务合作，带来更多超越制度篱笆和文化阈限的精神交流。志愿者精神，就是以具体的志愿服务来彰显人性之爱、弘扬道德之善。而伴随着社会的进步和人们观念的更新，志愿者更多地担负起社会责任，构成了对于政府公共服务的重要补充；志愿者团队也日益跨越国界，构建起全球性的网络体系，推动志愿服务走向国际化、专业化和多元化的道路。更为重要的是，这种跨境的志愿服务合作，带来更多超越制度篱笆和文化阈限的精神交流。时至今日，在世界范围内各项重大节会赛事、援救赈灾以及慈善事业当中，国际志愿者的身影都不断显现；发展志愿服务，也已经成为世界各国的共识。通过加强国际交流、积极吸收和借鉴海外先进的志愿服务理念、经验和模式，启动参与志愿者服务国际项目，已经成为国家志愿服务事业迈向国际化发展的重要路径。

（三）加快社会管理国际化

在经济全球化的时代，随着社会生活的国际化，社会管理内容和方式也必然会遇到国际化的问题。如跨国公司的出现，国际组织和跨国机构的增多，人员流动性增强，这就需要政府拓展新的功能领域——如移民管理机构、涉外税收管理、国际联络与合作机构等等，转变管理和服务方式，以应对经济全球化的需要。政府永远是社会公共秩序的管理者和社会公共服务的提供者，面对经济全球化带来的社会国际化等课题，政府在社会管理方面的作用也要进行新的适应和转变。

加快社会管理国际化，就要顺应国际化发展大势，按国际惯例办事、按国际规则执行、按国际标准服务，创新社会管理方式，完善公共服务体系，提升国际事务参与力。要在全社会更加注重和加强人文素质国际化的培养和提升，倡导与国家国际化相适应的社会公德、职业道德、家庭美德，塑造国民开放包容、诚信友善、文明好客的良好形象。

篇（3）

中图分类号：F011 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（b）-0085-02

全球经济的快速发展也使电力企业的市场竞争越来越大。各个电力公司最终的竞争都会归结于人才的竞争，因此，一个电力公司能够良好持续运营的根本就离不开人力资源，良好的人力资源规划是企业正常运行的重要保证。对于电力公司来说，人力资源的规划问题和应对措施是时刻存在的，作为公司的高层领导应注重对人力资源管理的时刻把握，对企业重要的发展方向进行重点规划，结合公司的文化来要求人力资源管理的不断优化和整合，对人力资源规划不断进行改良和创新，只有这样才能在激烈的市场竞争中有一席之地。

1 电力公司人力资源规划综述

所谓人力资源规划，指的就是对电力公司内部的人才资源进行科学合理的规划，这种规划是电力公司对人力资源进行管理的重要手段。总而言之，电力公司的人力资源规划是整个企业进行发展、完成目标和任务不可或缺的重要支持和保障。电力公司的人力资源规划是整个企业战略规划中不可或缺的重要组成结构，同样人力资源规划也是电力公司进行各项工作管理的重要根据和保障。换句话说，电力公司中的人力资源规划就是根据电力公司自身的发展需求和未来发展的方向和战略，对未来发展的时间和环境变化对于电力公司人力资源产生的影响进行一系列的科学预测，并且针对相应的影响对电力公司中的人力资源从数量和质量上进行相应的调整，根据未来发展的需要对电力公司的人力资源进行战略的规划和制定，M而能够有效保证电力公司的稳步发展。电力公司对人力资源进行规划，主要就是对企业中的人力资源进行战略的制定、规划以及实行。电力公司的人力资源战略的制定是企业发展过程中战略的重要组成和体现，人力资源的规划就是根据企业人力资源发展战略中的相关要求和任务，对企业人力资源进行相应部署。电力公司中的人力资源规划不但是整个企业人力资源管理的重要组成部分，而且还是人力资源管理中重要的统筹部分。电力公司进行人力资源规划的最大任务就是保证整个电力企业中的人力资源能够在有效的时间和空间内充分发挥其重要作用，进而能够有效地促进电力企业的发展与进步。对人力资源的规划不但能有效保证电力公司中的人力资源得到科学合理的分配，而且还对整个公司的发展起到了重要的核心作用。

2 我国电力公司人力资源管理规划存在的问题

2.1 人力资源规划缺乏必要的规范性手段和步骤

由于人力资源管理和规划是从国外引入，因此在具体的使用过程中存在较多问题，如只是简单的生搬硬套，不能与公司实际的情况进行结合，因此使用效果不好；在具体的人力资源管理培训过程中，往往重视培训的最终结果，而不注重培训过程中员工的实际学习运用情况；另外一些电力公司进行人力资源管理纯粹为了顺应潮流，只是单纯的为了人力资源规划而规划，却不考虑企业的实际需要等。

2.2 人力资源规划缺乏主动性

由于电力公司或企业属于国有企业，受限于体制的阻碍，因此对人力资源规划和管理的引入时间较晚，对人力资源管理和规划的实践较其他企业晚。因此随着电力体制改革的深化和电力市场的发展，使其计划经济时代的人事问题日渐暴露。发电企业面对改革和发展的压力，逐渐意识到人力资源规划的迫切性和重要性，但这种认识还是被动、狭隘的，即把人力资源规划简单理解为“被动填补人员空缺”的手段。

2.3 缺乏对绩效管理重要性的认识

人力资源规划管理重要的推进力即为对员工的绩效管理，但通过对电力公司调查发现，目前国内电力公司的员工绩效管理大多只是存于表面，企业领导及员工缺乏对其重要性的认识，同时由于缺乏对绩效管理的认识，导致员工的薪酬管理体系缺乏必要的激励性。这些导致企业的人力资源规划和管理名存实亡，导致实际的效果不明显。

3 加强电力公司人力资源管理规划的措施

3.1 不断加强电力公司内部结构的建设

对企业的内部结构进行不断的建设，这样才能够有效地推进电力公司的不断发展。这也就要求电力公司根据企业自身发展的特点和前景，进行公司发展结构的规划，不断对企业的管理体制进行创新和变革。对电力公司中的各个部门工作结构和编制进行统一的规范，并且对员工的工作职责和任务进行具体的规定，不断实现电力公司岗位的标准化管理，只有这样才能够有效的保证企业人力资源规划的提高。

3.2 不断完善电力公司人力资源管理系统

对于电力公司的人力资源管理系统而言，由于企业人力资源的特点较为分散，并且人力资源的数量相对较大，这样就很难对其进行统计，也给电力公司的人力资源管理系统的管理带来了很大不便。而电力公司的人力资源管理系统可以将企业内的人力资源进行有效科学的统计和整理，进而能够进行快速的查询。电力公司中的人力资源管理系统是企业中的每一个员工的相关信息的一个集合，因此，企业就可以通过这个系统对员工的情况进行全面掌握。除此之外，电力公司的人力资源管理系统为企业的发展、企业员工的特点、公司各个部门工作成绩等进行详细查询提供了很大的便利，因此，只有不断完善电力公司的人力资源管理系统，才能够有效促进电力公司人力资源的规划。

3.3 建立相关的绩效考核制度

电力公司只有建立完善的绩效考核制度，这样才能够有效的对整个公司的各个部门的发展方向和发展目标进行具体规定的确立。这样也使得企业中的每一个部门的每一个员工对于自己的工作任务具有明确的了解。对于企业中的各个岗位制定相应的工作绩效评定方法，这样就能够使得企业对各个部门的工作完成情况有一个清晰的掌握，对于完成较好的部门进行相应的奖励，对于完成相对较差的部门进行相应的惩罚，只有这样才能够有效地调动整个电力公司工作人员的工作积极性，进而能够有效促进整个电力公司的人力资源的规划进程。

3.4 不断改善人力资源规划的环境

电力公司应该不断对人力资源规划的环境进行改善，只有良好的工作环境，才能够有效调动企业员工对工作的热情。人力资源规划的工作环境如果相对较差，不但会影响公司员工工作的心情，而且还会严重影响人力资源规划的效率。电力公司的人力资源环境与电力企业的发展是密不可分的，一个良好的工作环境能够有效吸引大量的人才，进而能够有效提高电力公司的整体工作水平和效率。总而言之，电力公司具有良好的人力资源规划环境，不但可以有效促进企业员工的工作效率，而且还可以有效吸引大量的人才，一举两得。因此，电力公司应该不断改善人力资源规划的工作环境，这样才能够有效促进企业的发展。

4 结语

综上所述，电力公司的战略人力资源规划对于企业未来的发展方向来说具有重要的推动作用，也可以说这是电力公司对人力资源规划的基础，从电力公司企业来说，电力公司技术推广也是战略人力资源规划的重要保障，需要电力公司从全局出发，针对现状问题进行针对性分析，只有这样才能找到有效构建人力资源规划的措施，促进电力公司的持续发展。

参考文献

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1、企业文化意义

企业通过生产和销售等方式，给社会提供相应的服务和产品，以满足客户的需求。企业文化是在社会竞争中发展并逐步形成自我的文化积淀过程。企业文化伴随着企业的发展和提升，为实现企业的目标而发展起来的。企业通过对自身的产品以及服务等方面的提升在竞争中脱颖而出，但在当前形势下，通过传统的方式提升企业自身形象已经不能在竞争中取得相应的优势，必须通过采用新颖的方式提升企业的自身形象，而企业文化建设能有效提升企业的竞争优势。通过发展企业文化，企业把实现自身利润最大化的目标同满足社会的需求以一种情感方式联系起来，任务自身的存在是处于满足社会的需求。企业通过将自身的经营模式以及营销体系等加以升华，表现出自身有特色的企业形象，再与社会进行沟通交流方式，铸就了企业文化。良好的企业文化，能让企业具有良好的凝聚力，同时能让吸引消费者对企业的关注，从而对企业的可持续发展有极大的帮助。

2、供电企业文化建设的必要性

供电公司作为社会中重要的组成部分，能为人们的生活提供必须的需求，使得供电企业具有相应的垄断性，所以它的生存不至于受到外界市场竞争的压力。但是作为社会关注度高的供电企业，更需要发展企业自身的文化建设。

供电企业的垄断性是其一个重要特点，取得最大利润价值也并不是供电企业的最终目的，供电企业需要发展和加强企业文化建设的重要性在于以下几点：

2.1、能源制约经济和社会发展

供电企业在社会中给人们提供所必须的能源，最大限度的服务于社会，所以也是最大限度的促进社会的发展，这也是供电企业的最终目标。这也成为了供电企业的经营理念和价值取向，社会要求供电企业按照这种目标进行企业文化建设，服务于社会，为社会主义现代化事业建设。

2.2、国有性质是供电企业的特性

供电企业是在建立生产资料公有制的基础上的供电企业，是社会主义性质的企业。供电企业在提供电能创造财富的同时，不断提高内部员工的专业技能、这也是要求供电企业必须形成良好的企业文化，把良好的企业文化对企业的约束力传递给企业内部的职员。

2.3、社会对文明度的要求

在当今社会中，供电企业作为垄断性行业，必须树立良好的社会形象，尊重社会需求，所以必须做好企业文化建设，才能保证对社会主义现代化做出最大贡献。

2.4、企业文化建设，是供电企业自身发展的需求

供电企业的运营需要全体员工的共同努力，企业需要提高自身的文化，才能增强内部的凝聚力，用良好的企业文化素养凝聚企业内部员工，使得企业能发展得更壮大。

2.5、供电企业的垄断不绝对

随着时代的发展，全球各国的绿色能源越来越重视，人们对电能的需求越来越多，供电企业也面临着外在的竞争。在市场经济条件下，供电企业为了拓展生存空间就必须顺应时代，提高企业的文化内涵。

3、我国供电企业文化建设现状

目前我国的电力体制正在进行改革，全国的供电行业的企业都在按照企业制度进行调控，形成集团化的管理模式。在这个转型改革期间，电力公司突出了“努力超越、追求卓越”的思想，在一定程度上作为宣传供电企业精神的品牌形象。人民对于供电公司的品牌文化并不了解，社会公众对供电企业文化的理解是以“人民电业为人民”为服务宗旨。所以我国的供电企业文化建设比较滞后的局面将尽快扭转。

4、供电企业文化建设发展策略

供电公司文化建设应做好以下几点：

4.1、通过对供电企业目标和性质的理解，以及社会对供电企业的需求，提炼供电企业的要求，总结供电公司的文化内涵和价值取向，确立供电企业的性质。当前国内很多大型企业都向社会表达了自身的文化内涵，供电企业的发展，首先应确立相对的文化内涵，这样才能更加深入民心。

4.2、确立企业文化精神，供电企业的任务是向社会弘扬自身的文化，通过企业文化与社会进行交流和表达，获得和寻求社会的认可。

4.3、供电企业在营销活动中，要严格推进企业文化。企业文化并不是纸上谈兵，而需要企业自身的行动表达出来。在实际行动中，让社会认可其企业文化。

5、供电企业文化建设的展开

加强供电企业文化建设，需要从企业自身内部着手，增强企业内部的凝聚力，增强全员的素质。企业文化传播的失败就是企业文化建设的失败。所以必须做好其文化宣传工作，在进行宣传工作中，必须符合国情和社会需求。企业文化宣传不能空泛，做好与社会的沟通工作。

同时，企业文化要发挥外部的感召作用。企业形象设计对企业文化的重要性也十分重要，必须做好相关的标示和广告，以便能简单被社会大众所认可和识别。

加强企业文化建设，需要从思想和行为管理中进行调控管理。本着以人为本的思想进行企业文化建设，全面提升企业员工的素质。供电公司对社会所做的几种自我展示，牵扯到企业的各个方面，是一个复杂的系统工作。所以，供电企业文化建设也必须按照系统论的观点和方法进行。

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经济全球化主要特征为：

1.跨国公司的影响力日益增大 跨国公司被认为是经济全球化的重要推动力量，而经济全球化的不断发展，又为跨国公司开创着更大的发展空间。据联合国《1997年投资报告》统计，目前全世界已有44000个跨国公司母公司和28万个子公司及附属企业，形成了一个庞大的全球生产和销售体系。他们控制了全世界1/3的生产70%的直接对外投资，2/3的世界贸易，70%以上的专利技术和其他技术转让。10月3日贸易会议发表的《2000年世界投资报告》则表明，1999年共有63000家跨国公司(下属公司近70万家)借助于外国直接投资、跨国收购和参股大幅度提高了其销售额，达到近134000亿美元，而在1998年跨国公司的销售总额才24000亿美元。这些跨国公司通过实行“全球战略”，将设计和销售活动放在市场中心区，研究与开发放在智力密集区，生产则放在劳动力密集区，彼此间通过信息网络密切联系，从而能对各地市场进行最有效的资源配置，并获取了最大利益，实现快速发展。跨国公司已成为当今世界经济舞台上的一支重要力量，一些大跨国公司的年销额可以与大部分国家国内生产总值相比似。

2.对外投资持续快速增长，国际经济技术合作日显重要 经济全球化致力于贸易、金融、投资自由化，使生产要素在全球范围内的流动更加容易，呈加速趋势。《2000年世界投资报告》指出，1999年外国直接投资总额已由1998年的6600亿美元增至8650亿美元，而由于企业跨国并购活动持续增长，今年全球外国直接投资规模可超过1万亿美元。在全球化下，海外投资的发展速度和重要性已超过了国际贸易。从发展速度上看，从1985年到1995年，国际直接投资年平均增长17.2%，大约是国际贸易年平均增长率的一倍。从美国来看，1994年美国出口只有2350亿美元，而其海外投资的总销售额却超过1万亿美元。可见，美国一流的国际竞争力主要体现在国际经济合作领域而不是传统的国际贸易领域。与此相呼应，近年来各国和国际组织在制定经济法规、规则方面，主要议题已从传统的国际贸易转到国际经济合作领域，如与贸易有关的投资规则，知识产权保护等。据统计，1998年有60个国家对145项涉及外国直接投资的法规进行了修改，其中94%的修改是为了创造一个对外国直接投资更为有利和宽松的环境。

3.金融全球化进程加快 金融是现代经济的核心，金融全球化是全球化的重要组成部分和表现形式，国际贸易、国际投资都离不开金融部门的支持和参与。近年来，以国际外汇交易、证券、股权与借贷为基础的国际金融市场 交易发展迅速。以外汇市场为例，1973年每天的交易额仅为150亿美元，1983年达到600亿美元，1992年迅速发展到9000亿美元，1997年平均达到14000亿美元。外汇交易额与世界贸易额之比，1997年是9：1.1983年为12：1，1992年90：1，而1997年为100：1，与此同时，金融机构也在全球化，表现为官方性国际机构增多，如7国集团、亚太经合组织、77国集团等的影响和协调作用不断扩大;国际金融机构如国际货币基金组织，世界银行、国际清算银行等的地位进一步加强，跨国银行的力量也日益增强，出现了一批银行业巨头。 二、国际承包工程市场出现新动向 国际承包工程市场受世界经济的兴衰和重大政治、经济、军事事件的影响十分明显，具有极强的不确定性。近几年，由于世界经济的发展趋势好，承包工程市场也在不断扩大。

据美国《工程新闻记录》统计，1999年全球建设投资规模在1998年的3.24万亿美元的基础上增长了11.8%，达到3.6万亿美元;并预测今后4年将保持5.1%的年平均增长率，2003年将达到4.1万亿美元的规模与此同时，国际承包工程市场也表现出一些新的特点和动向。 1.承包工程领域扩大。 国际工程承包已突破了原来单一的工程施工和管理，延伸到投资规则、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、项目运营、人员培训、指导使用、后期维修等涉及项目全过程、全方位服务的诸多领域，成为国际投资和国际贸易的综合载体，而且从纯建筑领域扩展到工业领域，矿山、水坝、电力、石化、冶金、交通、通讯等行业大项目明显增多。国际承包工程从主要为劳动密集型的基础设施逐步转向技术密集型的成套工程和劳动密集型的基础设施并举。据2000年8月14日出版的美国《工程新闻记录》杂志统计，1999年全球最大225家国际承包商在普通房地产市场的营业额为305亿美元，占总额的29.1%;工业市场营业额为423.1亿美元，占35.7%，其中制造业营业额26.9亿美元，加工工业117.2亿美元，石油化工业279亿美元;交通运输业市场营业额209亿美元，占总额的17.6%;电力市场营业额为71.9亿美元，占6.1%;供排水、污水处理及危险废弃物处理等环保产业61.7亿美元，占5.2%. 2.对承包商要求更高 (1)承包方式多样性、灵活性增加。

当今国际工程承包市场对单一 工程施工的要求趋于减少，客户更多要求承包商提供工程项目的“一揽子”解决方案，承包方式呈现多样性。如EPC(设计——采购——建设)、BOT(建设——运营——转让)、DDB(开发——设计——建设)、DBFM(设计——建设——设施经营)、PDBFM(融资——采购——设计——建设——设施经营)等方式出现，从而对承包商的规模、技术水平、管理水平、融资能力和应变能力等都提出了更高要求。国际上的大项目更是倾向于共同开发，共担风险，共享利润。美国最大的工程承包公司贝克特尔50%的工程都属于这种情况。从我们接触的几个项目信息来看，他们都是开发商做好了项目的可行性报告和设计方案，然后要求我方承包公司开出银行保函，他们再拿我方保函去当地银行贷款，才能启动该项目。 (2)对技术创新要求不断提高。

科学技术日新月异的发展反映国际 工程市场： 一是，高附加值的工程项目越来越多，如石化、冶金、电力、通信及环保等项目不断增多; 二是，新材料、新工艺、 新方法层出不穷，使传统的建筑项目的科技含量迅速增加，从而要求承包商在科技开发、专业技术、新技术应用方面且有更多的创新能力。可以说技术创新能力的大小，直接决定着国际承包商的竞争能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路玛斯公司等之所以能称雄世界承包工程市场，主要是由于他们时刻瞄准技术含量高的工程项目，不断加强新技术的开发与投资，在许多行业拥有专利技术和专有技术。

日本清水公司则提出了“技术的清水”这一口号，就是力图在技术领域保持优势。 (3)国际工程承包市场竞争激烈 近年来，尽管国际工程承包市场不断扩大，但买方市场的格局并没有改变，相反由于新的承包公司不断加入，从而使该市场竞争更为激烈。此外，不少国家采取的较为严格的控制外籍劳务的进入规定外国公司必须委托本国公司，外国公司必须雇佣一定比例的本国工人，外国公司只能与当地公司联合投标等措施，具有浓厚的保护主义色彩，也进一步加剧了竞争。为了提高竞争能力，一些国际承包商也根据自身的业务发展需要进行并购或联合，如美国著名的URS公司通过兼并D&M公司成为一家资产为20亿美元的超级工程设计公司;法国韦温迪公司以66亿美元兼并美国菲尔特公司，从而组建全球最大的水处理公司，这笔交易使韦温迪公司水处理业务收入成倍增长，达到120亿美元。总部设在巴黎的维西(VINCI)集团和GTM集团并购价达180亿美元，创该领域并购之最。 三、我国对外承包工程公司的战略选择 改革开放以来，我国的对外承包工程业务快速发展。至1999年底。

篇（6）

一、前言

在当前经济全球化的潮流下，经济与文化一体化趋势强劲，构成了“经济文化”或“文化经济”的新经济形态。在文化与经济一体化过程中，由于两者的一致性、双方互动以及“经济文化化”与“文化经济化”两种趋势交叉融合，文化在社会经济发展过程中的作用日趋重要。显而易见，企业在利用、发挥各种经济因素追求利润最大化的同时，培育组织的文化竞争力越来越成为企业管理的重要内容。企业文化自20世纪80年代作为西方发达国家第四代管理理论传人中国，由于社会文化背景不同，在理解与认识上存在各种各样的差异。一个企业想要在日益激烈的市场竞争中始终保持领先，实施长期有效的战略就必须具备成熟的企业文化。可以这样说，企业文化是企业家们精心打造的企业战略发展的基础。企业文化是企业持续发展的动力。

二、企业文化与企业战略的形式

1.紧缩型战略与企业文化

因为公司经营氛围持续进行调整，环境能够产生的影响同样会出现明显的调整，先前可以维持很多公司生存的产业由于发展受限根本不能给全部公司以可观的经济效益，此类情况将造成公司不断调整经营活动，也就是贯彻紧缩型战略。紧缩型战略表示公司由现阶段战略经营范围还有质量有目的的进行下调，同时和原来目标存在明显差异的经营战略。贯彻紧缩型战略，公司从竞争过程内往往非常被动，主要同公司内部环境文化联系非常紧密；这种公司文化往往造成公司非常惧怕应对市场风险，一般来讲不会进行调整，不得不借助紧缩型战略开展经营活动。

2.竞争型战略与企业文化

竞争战略理论主要通过迈克尔了波特表明，他认为公司

从研究产业（市场）框架关键前提之下能够对竞争战略关键影响产生比较系统的了解，研究公司获得发展应当具备的所有能力还有标准，表明了下述非常普遍的竞争战略：成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。上述战略能够在公司文化方面产生非常关键的影响，为公司长期稳定发展的关键基础。不过具有明显的差异的战略往往具备具有明显差异的文化，贯彻成本领先战略的公司往往特别强调降低成本，清楚划分各自权责，这种文化应当划归在过程文化之内。这种公司文化应当划归在强力型公司文化之中。公司文化是公司实现长期稳定发展的关键前提，从各自发展环节内，能够产生具有明显差异的公司文化；所以公司从确定战略的过程中，必须将文化因素包含在内，研究其能否保持一致，方可有效贯彻公司长远发展规划。

3.增长型战略与企业文化

增长型战略往往能够推动公司获得突破性发展。将发展当成关键环节，推动公司持续进行创新，不断提高公司市场占有率，积极借助先进的生产方式还有控制手段，通过这种方式不断提高公司市场占有率，从竞争过程内占据主动位置，推动公司产生核心竞争力。增长型战略推动公司始终将创新当作工作出发点，推动公司迅速发展，创造可观的经济价值。假如公司从发展过程内始终将稳定当作关键追求，则增长型战略主要为了能够摆脱“文化阻力”造成的束缚，显而易见的能够提高战略开展费用。公司文化可以展示创新能力，推动公司勇于面对具有明显差异的市场环境，能够不断进行变革，也就是通常提到的创新型文化。

4.稳定型战略与企业文化

稳定型战略主要表示从公司当前环境限制之内，公司希望能够从战略设计阶段中推动公司资源调配及经营水平能够始终保持稳定的战略。贯彻稳定型战略，公司所要应对的市场环境基本不会出现太过明显的调整，所以公司应应对的冲击及机遇均不是很多。另外公司经营风险同样不是很高，可以防止出现由于战略调整造成的恶劣影响，能够保证资源利用效率，避免出现资源浪费情况，能够给公司营造良好的发展环境，为日后的发展奠定坚实基础。不过稳定型战略往往造成公司不具备相应的风险观念，能够明显降低公司自身警惕性，在危害出现之后容易遭受严重打击。从此类环境之内，公司文化往往不具备主动性、非常抵触风险，在组织发展角度分析，通常叫做稳定型文化。

三、提升企业文化对企业战略影响的建议分析

1.要进行企业文化战略分析

公司文化战略研究即为识别、审核及预测同公司文化战略联系紧密的所有影响条件，为公司文化战略内非常关键的时期，同样为了解战略决策观念还有开展战略决策的关键基础，通常涵盖下述角度：

（1）公司文化战略内外环境研究。研究外部环境（关键涵盖了宏观经济因素、人口和社会因素、政治和法律因素、社会文化因素、科学技术因素、行业竞争因素等等）还有内部环境（涵盖了公司组织形态、产权结构形态、公司决策步骤、人力资源控制情况、工作者综合素质、整体市场竞争力、资产等），了解什么因素发挥关键作用，什么因素发挥次要作用，什么因素为一般要素，能够有目的的进行定位，给公司发展奠定坚实的基础。

（2）公司文化诊断。主要涵盖了精神文化、制度文化还有物质文化。精神文化关键要对经营性价值观念、管理性价值观观念还有体制性价值观观念进行审核。比如管理性价值观理念内能够包括：责权利对称性管理理念、高效率管理理念、共享共担管理理念等。在制度文化审核过程内，应把制度内同主要思想不相符合的环节找出来进行审核。

2.进行企业文化战略制定

公司文化战略编订关键涵盖了精神层理念提炼、制度层制度规划还有物质层综合规划等。

（1）公司理念提炼应当同公司具体操作、发展目标还有公司战略有机统一，对先前价值观开展总结归纳，摒弃同公司发展无法保持一致的价值观，树立能够适应公司发展同时能够得到普遍认同的价值观。

（2）公司制度制定为贯彻精神层理念的关键基础，具体操作过程内开展制度规划步骤非常繁琐，无法有效实施，造成公司文化战略无法产生应有的效果，工作始终无法深入。要将主要矛盾当作工作出发点还有落脚点，了解制度同理念之间无法保持一致的地方，在制度方面开展调整还有变革。

3.培育与支持企业战略文化

企业战略家应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面，当然与企业现有文化中所建议的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。大量研究表明，新的经营战略往往是被市场所驱动的，并受到竞争力量的支配。因此，改变企业文化，使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效。改变企业文化的方法有多样，如招聘新雇员，人员培训、调动和提升，企业组织结构的变革，榜样示范及正面加强。

4.建立与完善开放的沟通交流机制

如果公司不具备良好的交流，能够产生下述现象，从决策过程中全票通过，具体操作时不了了之。关键由于工作者不具备交流，不但因为绝大部分控制工作者对交流没有系统的了解，同时因为企业中不具备合理的交流体系。拉里了博西迪指出假如企业中不能保持正常的沟通交流，则无法营造出良好的执行文化，此类交流能够推动公司快速获得想要的数据和资料，同时开展归纳总结，给制定决策奠定坚实的基础。能够调动发散性思维，很多变革往往将交流当作落脚点，因此营造良好的交流体系能够推动公司文化有效落实。

四、结论

企业战略与企业文化，在企业中都不只是一朝一夕地发挥作用，它们都具有稳定性，但又都具有变革性和创新性。企业战略与企业文化都不是封闭、停滞、凝固的体系，而是开放的、动态的发展过程。所以，我们必须用变化的发展的眼光来看待企业战略，不可失去战略创新的机遇。同样，也必须用同样的态度来看待企业文化，也不可失去文化创新的时机。

参考文献：

[1]陈支武：论企业战略实施中的文化因素[J].经济师，2003，（3）.

篇（7）

作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。

我们先来回答表1所提供的几个问题也许有助于你对企业文化建设的认识：

表1，公司文化现状与文化建设现状诊断工具

好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：

stpe1，你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）来诊断公司现实的文化与文化建设现状。

stpe2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位(Position again)。如图1。

stpe3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。

stpe4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。

当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。在文章的最后，你会看到一组知名公司的核心价值观。

（一）对你的公司文化进行再定位

优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。

一番现状分析与与诊断下来，相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观的认识，做完这一步并不难，难的是公司的核心价值观应该是什么样子，如何提出你的核心价值观？

核心价值观实质上是公司所重视的一系列关键特征，如下表2。因此我们通过对表中的七个特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提炼出你的核心价值观了。员工对以上七个要素的认知就构成你的公司文化。

表2，

你的公司的使命、远景、战略等等决定了你会作出何种选择。

（二），提炼出公司的核心价值观

你当然知道，任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core），作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。

在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。

有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。

（三）将你的企业文化建设策略化、制度化

关于海尔集团被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（System and mechanism）。举个例子，海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。

你肯定知道，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：

1，将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来

作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策，你要通过有目的公关活动和广告宣传，让你的赞颂在员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，接下来你要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，你只会录用与本公司文化契合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的参与。同样，你也会相应制定员工的员工发展政策，你会明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。如图2。

2，将你的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中

在公司各类培训活动中，你会采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，你会营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。

3，将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中

在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，如图2。Welch指出如何对待“？”员工是你公司文化建设能否成功的关键。对于“？”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。

4，企业文化的形成要与沟通机制相结合，

接下来你应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制，以致于你的核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。你的公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。

篇（8）

2、其次我们必须根据上述测量目的建立一个分析框架，框架中包含了四个需要测量的变量（表示有差异的社会特征或社会因素），分别是：公司文化状况、员工社会价值观、员工企业价值观和员工行为取向。通过对这四个变量的测量来深入揭示公司目前的文化状况和员工的观念状况，进而反映出公司当前文化与未来文化的差距。

分析变量：公司的文化状况

员工的观念状况—社会价值观、企业价值观、行为取向

参照系：

企业战略对企业文化的诉求

为了更好地达到测量目的，每个变量均由一组经过筛选的定量指标组成，力求从不同方面去准确反映公司文化的全貌。

企业的文化状况

第一个变量是企业文化状况。这里通过让公司员工对自己身边发生的各种文化现象作一个评价，从而对公司当前的文化状况有一个总体性的判断。这一变量的测量指标包括：员工凝聚力、对公司价值观的认同感、公司形象、规章制度、沟通渠道、公司民主、管理水平、人际关系、培训进修、文化娱乐生活等。

员工社会价值观

第二个变量是员工社会价值观。之所以把社会价值观也作为一个测量变量，是考虑到员工在进入公司以前，作为社会人他实际上已经拥有大量根深蒂固的价值观，根据组织文化的测量，这些价值观通常是难以改变的，员工在工作场所中只是学习新的公司实践规则。所以，员工的社会价值观对他理解和接受公司文化有着重要的影响，也必须加以了解。测量员工社会价值观的指标包括：义利观、开放观、进取心、竞争意识、自我意识、理想追求、集体观念、独立性、冒险性等。

员工企业价值观

第三个变量是员工企业价值观。这里通过让员工对影响公司未来发展的各种内外因素作一个判断，看一下在员工心目中哪些文化因素是至关重要的，进而与公司未来的文化要求作一个对比，找出其中的差距。这一变量的测量指标包括：创新追求、服务意识、团队精神、上下有效沟通、领导水平、规章制度、经营理念、技术进步、公司形象、工作自主性、管理方式等。

员工行为取向

第四个变量是员工行为取向。这里通过测量员工日常的工作行为、工作满意度及价值追求，了解员工的行为趋向及价值追求特点，摸清员工信奉什么，进而进一步认识建构新的企业文化的难度和方向。这一变量的测量指标包括：员工的工作动机、工作满意度、对公司发展的关心程度、工作投入程度、工作责任感和主动性、对公司的忠诚度及自豪感、工作价值追求等。

3、测量目的和测量指标确定以后，测量方法采取了分两步走的方式。

第一步是解决“是什么”的问题，即：了解目前企业文化状况和员工观念状况的基本特点。在这一阶段，主要借助问卷、访谈、座谈、观察和文献资料来完成，回收有效问卷，问卷发放面覆盖了整个公司；先后进行了多次访谈和座谈，被调查人员包括了从公司领导到普通员工的各级人员；查阅了公司提供的各种文字材料包括顾问公司以往的测量资料，等等。在上述调查基础上，力图对公司的文化状况和员工的观念状况有一个全面的基本估价。

篇（9）

公司文化是生产经营中的“第一个馒头”

公司文化是企业生产经营的“第一个馒头”，因此它是最重要的。虽然它不像营销那样立竿见影，但它为吃饱饭打下了基础。在管理领域中，管理相对于技术和营销而言是看不见的，但管理却是最重要、最根本的，公司文化尤其如此。公司文化与教育一样，它的作用不一定马上见效，但它对企业的影响更基础、更根本、也更持久。

公司文化涵盖企业的精神文化、行为文化以及物质文化，而精神文化是公司文化的核心价值体现，它不像企业的物质文化、行为文化那样，可以在一定条件下立竿见影、说到做到，所以它的塑造也相当复杂，需要各种因素的互补。企业的精神文化是企业员工通过长期的生产经营活动才得以逐步建立的，需要社会的文化环境和舆论导向的配合。企业的精神文化最能体现一个企业的精华，它深深“内化”于企业员工的心理之中，并且通过一定的文化仪式和文化网络得以保留和发展，因此是群体文化心理的长期“积淀”。企业的精神文化往往可供企业员工共享，它是一种超个性的群体意识，其价值具有更广泛、更深刻、更长远的社会意义。

公司文化是企业发展的内在驱动力

企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。优良的公司文化能够创造出一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和科技文化素质，对内形成企业凝聚力，对外提高企业竞争力，形成企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带，并从各个环节调动并合理配置有助于企业发展的积极因素。所以，公司文化是持久竞争优势的来源，是企业发展的内在驱动力。

西北航空公司文化以其强烈的幽默文化和个人责任心而著称。没有人比西北航空公司的创造者和前任首席执行官哈伯更强调公司文化的优势和独特功效。有人认为，公司文化并非那么重要，只要在航线上提供良好的服务,使成本最低,就可以获得成功。哈伯对这个说法十分生气，他说，“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿你的文化！”的确，西北航空公司的一些竞争对手都极力在模仿它的一些做法，但正由于不能模仿它内在独特的文化，所以都不能与西北航空公司匹敌。 当前，更深入的持久竞争优势的研究正指引我们走向文化，而文化不是包装，现代管理的底蕴在于文化。

企业文化是决定企业兴衰的关键因素

公司文化中的文化不是指企业拥有多少工程师、经济师，也不是拥有多少文凭，而是拥有什么样的发展概念、对员工的影响程度、企业发展过程中的变革以及超越自我的能力。经营失误的企业给人的警示是：文化的丢失是生存权的丢失，文化的缺憾必然带来企业的畸形。因为文化作为企业的制导系统，决定着企业这个经济组织的发展速度与状态，有什么样的文化，便有什么样的企业发展兴衰状况。因此说公司文化的作用是极大的，不仅具有动员、鼓舞、组织、指导、推动的作用，甚至在一定的条件下，具有“决定一切”的作用。

篇（10）

随着市场竞争的日益激烈，公司要想赢取市场竞争优势，占据有利的市场地位，就要重视并大力开发公司的人力资源，以增强公司的竞争力。人力资源的概念是由英国著名管理学家彼得·德鲁克提出的，与其他资源相比，人力资源的特殊之处在于是以具备协调、判断以及想象等能力的人为资源，所谓人力资源开发，指的是通过国家、区域范围的，或者是以企业或者家庭为基本单位的正规教育、在职教育、专业技能教育等一些列教育形式，开发人的潜质，培养出社会所需要的各个类型、行业的专业人才的活动。

1、开发人力资源有利于公司文化建设

公司文化是一种无形资产，是在对人力资源开发以及管理过程中逐渐形成的，并且日益受到公司高层管理人员的关注和重视，借助公司文化，实现对员工价值取向以及经营理念的渗透。一个充满活力和发展潜能的公司应该具备良好的公司文化，长期以来的经济发展证明，凡是发展良好、赢得市场优势的公司都有其自身的高水准的公司文化。人力资源正是公司文化的一项十分重要的内容，反过来，公司文化又为公司人力资源的开发创造了有利环境和必备条件，可以说，大力开发公司的人力资源与公司文化的建设之间相辅相成、相互促进的论文写作。

公司文化之所以重要，关键在于通过公司文化可以激发员工的积极性以及潜力，促进员工主观能动性的发挥，可以说是公司人力资源开发建设环节一个十分重要的问题。公司大力开发人力资源，可以使公司的价值观以及经营理念充分的融入到公司的用人准则中去，尊重员工、激发员工的工作热情和积极性，在对员工进行考核的同时考察其价值观，进行有效的进行人力资源管理。

2、开发人力资源有利于对人才的合理规划

大力开发公司的人力资源，就是积极的引进优秀人才，尤其是能够为公司的发展发挥重要作用的高素质的全面型人才。至于招纳人才的方式，包括采取刊登新闻媒体以及报刊广告、充分及借助网络招聘形式以及通过猎头公司等。此外，还要将目光关注到国内的各个高校，吸引高校毕业生加入公司，为其提供广阔的发展空间，由传统的选人向依靠待遇和发展机遇留人的转变，对于引进的人才，要加强培养工作，使其成为熟悉现代市场规律，同时又具备较高的专业素养的高层次人才，提升公司的市场竞争力。对于现有员工，人力资源开发工作也会关注其培训工作，使其在工作过程中随时充电，不断接受新技术、新技能的训练。另一方面，开发公司的人力资源，还会充分发掘公司内部人员的潜质，通过一定的培训，提高员工的素质和能力。所以说，大力发展公司人力资源可以促进公司人才的引进以及内部人才的发掘，对于公司人才的合理规划意义重大。

3.开发人力资源有利于公司用人机制的优化

公司要赢取市场竞争优势，占据有利的市场地位，不断发展壮大，关键不在于拥有多少人才，而是要看是否将所拥有的人才的潜能和作用充分的开发出来。激烈的市场竞争的实质是机制的竞争，并且，机制是否完善直接关系到公司人才的活力。大力开发公司的人力资源，有利于公司用人机制的优化，合理配置公司人才，毫不夸张的的说，只要安排得当，每个员工都是公司发展的重要人才，但如果不能妥当的安排，即使是人才也会因为没有用武之地而成为公司中的庸才。公司注重人力资源的开发，就会抵制论资排辈，而是任人唯贤，通过竞争提拔人才，为各种优秀人才提供平等的机会，深度发掘员工的专业特长，公正的对员工进行评判，从而保证公司的用人机制实现优化。

4.开发人力资源有利于增强公司的市场竞争力

公司大力开发人力资源，关注对员工的技能培训，使每个员工在各自的工作岗位上，都有机会接触新的知识，接受专业技能的培训，公司的这种投资有助于增强公司实行可持续发展的动力。对员工进行定期或者不定期的形式多样的专业知识和技能的培训，可以大大增加公司对社会优秀人才的吸引力，并且可以在很大程度上实现本公司内部既有员工资源的人才价值。

此外，大力开发公司的人力资源，科学设置竞争激励机制，比如，公司要实行科学合理的薪金报酬制度，员工的薪金不但要和绩效相挂钩，还要充分考虑到员工在市场中的价值等因素，摒弃简单的平均制，还可以考虑推行生产要素的股份制形式等，这样就可以促进员工主观能动性的发挥，促使有能力的员工充分发挥，对公司发展做出突出贡献的员工也会得到相应的回报，这样就激活了公司的人才活力，给公司注入了发展动力。

由于人力资源开发对企业发展有重要作用，目前发达国家已经把人力资源开发列为重点工作，人事部门的地位也随之提高，人力资源开发计划更加详细，以便满足企业战略发展的需求，这与目前我国一些企业只是把人事部门当做一个专管日常事务性工作的“垃圾部门”大相径庭。严格来讲,目前中国尚没有培养出一批现代化的“人力资源部”经理人材队伍,企业的总经理们大多数也没有学会如何使用这个部门。许多国内企业的人事部门目前只是被动式地在做着招聘、解聘、人事档案、处罚等工作，跟本谈不上与企业发展有积极关系，这是极需改善的。还有些企业决策者认为人事部门只是一个消耗性的部门，不能直接为企业带来经济效益。这一认识实在是错误的。事实上人事部门的工作对企业的盈利往往能够起到非凡的贡献。

总之，大力发展公司人力资源，有利于营建浓厚的公司文化氛围，对公司人才进行合理规划，增强公司的市场竞争优势，实现公司的可持续发展。

参考文献：