工程项目采购管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇工程项目采购管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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中图分类号：F253文献标识码： A 文章编号：

企业采购是在市场经济条件下，通过相关企业的服务和物资交流，实现仪器、设备、生产资料等实现购置的活动，是项目执行的必须过程。在进行采购活动中所进行的相关计划、控制、协调、指导等管理工作，作为采购控制管理工作，是实现生产基础的重要过程，也是促进企业正常运营、快速发展的保证，良好的管理水平能极大地提升企业的效益水平和企业的外在形象。采购者在采购过程中采用细化管理方式，合理采用成本控制管理，可以有效地提高资金的使用效率，降低整个项目的成本，为企业综合竞争力的提高提供坚实的基础。

一、工程项目采购管理的关键环节

1、根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点, 充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式从而确定工程项目采办模式, 便于采买成本控制。

2、实施工程项目采购预算制, 有了采购预算的约束, 能提高工程项目资金的使用效率, 优化工程项目采购管理中资源的调配, 从而达到控制工程项目采购成本目的。

3、供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错, 将给工程项目建设造成严重影响，因此，招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。可通过最大化使用本地资源, 降低工程项目采购成本。要保证工程项目质量控制，工程项目成本要加强供应商的管理, 对供应商的分包商也要加以控制, 对供应商的材料采购进行必要的控制。

4、合理划分采购包, 可通过批量方式降低采购价格。

5、充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境, 同样是有效降低采购成本的途径之一。

6、确立采购全流程成本的概念, 应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低, 是对总成本的控制, 而不是单一的针对采购货物或服务的价格。

二、工程项目采购管理的成本控制措施

1、严格规划采购流程

实行归口管理是物资采购的基本原则。物资采购只有归口物资部门，才能为实现集中批量打下基础。反之，不实行归口管理，造成多头采购，必然形成管理混乱、成本失控的局面。科学的采购分工是实现批量采购、降低成本的基础。通过采购分工与招标认证相结合，并严格制定采购程序，做到分工合理、责任明确、流程清晰、规范有序。集中批量采购是实现降价节支的前提。集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。实行归口管理，集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在，是企业发展的需要，是降低采购成本的前提。加强料源渠道管理是确保供应、降低价格的重要手段。买方市场为物资采购提供了广阔的选择余地，为企业降低采购成本创造了有利的外部环境。另外还要继续开辟更优质的料源渠道，以形成渠道间的竞争扭转，为保证物资供应和降低采购成本创造条件。

2、Negotiation（谈判）

谈判是买卖双方为了各自的目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定情况需使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。

3、Target Costing（目标成本法）

管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。

4、加强供应商关系管理

企业应坚持以经济效益为中心，以降低采购成本为立足点，合理选择供应商，充分发挥创造性采购的作用。

（1）合理选择供应商。市场经济条件下，企业采购的外部环境发生了重大变化，主要体现在进货渠道多，价格差异大，质量难以控制，采购风险大等方面，这对企业采购工作提出了新的要求。企业必须转变原有的采购观念，根据供应商的数量，对供应商的了解程度，采购物品的特点，采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。选择企业非主要原材料的供应商，凭经验采用直观判断法，一般采用采购成本比较法选择采购成本较低的供应商。

对供应商的选择与评估比较关键的一点就是要求产品质量稳定，还有供应商的服务质量，管理质量。对供应商进行选择和评估之后，应该对他们分别建立档案，便于对供应商分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级别，应该根据评估结果随时为供应商定级，成绩不好的供应商应该被淘汰。

（2）与供应商建立和维持战略伙伴关系。供应商的好坏直接关系到企业的发展，所以与供应商的关系要好好地维护，并建议一种长期的战略伙伴关系。这样企业能够最及时的得到最新的市场信息，有利于企业及时调整应对策略，提高经济效益，要与供应商保持长期的供需双赢的合作伙伴关系，对不同的供应商采取不同的激励机制，利用价格激励使供应链利润进行合理分配，有利于企业与供应商的合作的稳定。利用订单激励机制使供应商获得更多的订单，还有商誉激励，信息激励，淘汰激励和组织激励等激励机制。

5、加强采购环节管理

（1）严格制定相关采购制度，规范采购程序

以制度来约束采购人员的行为，以规范的采购程序来制约采购工作。采购人员实行动态轮岗制，并落实岗位职责；采购部主任、采购员、库房保管员层层签订《安全目标责任制》，成立由中心负责人担任组长，监督培训科、财务科、项目管理部组成价格质量监督小组，通过了解政策精神、定期市场调查、供货厂家考察等方式，形成可追溯体系货源，对供货物资价格和质量实行实时监控；严格采购、现场库房保管“三权分立”验收制度，防止以次充好，质次价高现象发生。

（2）实现采购效益最大化

为了实现采购效益最大化，管理者必须思考所可能的选择，是否有可能与在同一城市或地区的另一个经营单位进行合作采购，同一行业的不同单位之间存在竞争，但竞争却不能成为单位在采购过程中节省资金的障碍。大规模的采购既能够以较低的成本获得单位需要的产品，还可以使供应商不必在同一个地区奔波太多，单位可以通过帮助供应商缩减成本来增强自身讨价还价的实力。买方如果采用有效的采购流程，卖方将会给予更优惠的价格，并提供更优质的服务。

总之，工程项目采购管理的成本控制涉及项目采购管理全过程, 既需要合格的采买人员, 也需要良好采购管理制度, 既需要适宜的方法与手段, 也需要责权利的有机统一。后续环节的纰漏，可能使在前环节的心血付诸东流, 在前环节的差错, 可能后续环节需付出成倍努力方能弥补, 只有每个采购管理人员自始至终不懈努力, 才能取得良好成效。

参考文献：

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工程物资用主要材料包括钢材、水泥、砂石等，这些材料用量大，总价高。项目承包方对于主要材料采购方式分为三类，即“甲控”、“甲供”及议价采购。①“甲控”即定点采购，甲方即业主针对工程用材料组织供应商招商，供应商报名后，提供材料样品交甲方业主进行检测。合格后，甲方组织相关人员对供应商的生产技术水平、供应能力、垫资能力等进行综合考察，并确定一批入围厂商。项目承包方中标后，组织材料采购时必须与入围厂商进行谈判，从而确定材料最终供应商。这种操作方式有力保证了工程用材料质量能达到甲方业主的基本要求，不会出现因材料质量不合格导致的相关损失。②“甲供”即甲方代收代付，项目承包方在工程建设过程中需要采购材料时，可将材料规格、型号、数量交甲方，甲方业主负责从入围厂商中确定供应商，并向项目承包方组织供货，材料货款由甲方直接在工程结算款中给予扣除。如果，采购材料价格与市场价格差高于双方事先约定的价格差，如5%，则甲方业主必须对项目承包方进行补偿。这样既保护了项目承包方的利益，防止甲方与供应商一起哄抬材料价格，压缩项目承包方利润;也使工程用材料完全按照业主的要求来采购，最大限度保证了业主的利益。③议价采购，如果业主在工程招标中没有对约定对材料按“甲控”、“甲供”进行采购的，则由项目承包方自行选取合格供应商，并商谈价格、签订合同、组织采购。

2设备及劳务采购方式

大型工程用设备采购一般采用外协方式取得，项目承包方根据工程量和工期，直接租赁设备，设备操作人员由设备所有者提供，项目承包方只负责提供燃料，并定期结算费用。小型设备及劳务由项目经理部负责联系供应商进行议价采购。到期劳务结算时，先由项目承包方面按照工程进度进行算量，与甲方结算。甲方根据验收合格工程进度进行结算，项目承包方面根据实际结算收到工程款比例，再与劳务分包施工队进行结算。

3存在的问题

3．1分散采购管理模式存在许多弊病，但无力改进

交通建设企业因为承包项目分散，而更多的采用分散采购管理模式，能适应不同地区环境变化，材料采购具有相当的弹性，补货及时，可以提高一线项目部门的积极性，提高其士气;便于考核各项目部，要求其对整个经营业绩负责。但是，各项目部各自为政，容易出现交叉采购、人员费用较大。由于采购权力下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象;由于各项目采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠。由于分散采购管理模式存在许多弊病，交通建设企业也在积极改革，试图将各项目部门资金进行集中，同时推行集中采购采购管理模式，这样的好处不言而喻。但是，作为甲方业主对此并不支持，业主希望专款专用，担心项目资金被企业抽走影响项目进度和工程质量。面对甲方业主的强势地位，交通建设企业也只能选择与业主保持一致。

3．2材料采购成本无法得到有效控制

在项目支出中占绝对比重的材料采购，如果实行“甲控”或者“甲供”方式实施，则项目承包方对材料供应商的选择余地大大缩小，作为业主甲方可以通过入围厂商来保证采购材料的基本质量，但是前期材料采购的入围厂商的选择，并不透明，有可能给材料供应商暗中操作的空间，最终可能选择的材料并不是质优价廉，成交价格将会在所谓“市场价格”附近徘徊，不利于项目承包方节约采购成本。

3．3材料采购按期结算，对经销商资金实力要求较高

材料采购数量往往根据采购需求，参考安全库存，按需采购，按月结算。其中，钢材因采购期达10天，为保证生产不中断，一次往往采购两三个月所需，需要经销商垫资。

4改进的建议

①交通建设企业可在相对集中的项目部间，建立区域性采购部，负责对价格较高、用量大的材料集中采购和配送，并通过信息手段加强信息实时传输及共享，保证材料采购集中、配送及时，价格相对优惠，实现整体采购成本最优，并将节约下来的采购成本在业主甲方、项目部及公司间合理分配，调动各方的积极性。②国家或各省交通厅出台大型交通建设项目供应商评价办法及标准，所有达标企业均可作为国家或者省内交通建设项目的入围厂商或者定点供应商，避免地区或者行业壁垒，也杜绝甲方业主在采购管理上漏洞。③各省交通厅核算材料“市场价格”时，可尽量参考网上交易市场，如“钢材交易网”批发价格加上合理利润、物流仓储费用计算，并动态更新，使材料“市场价格”与实际情况比较接近。④交通建设企业建立并完善分包施工队及工程机械租赁方档案，对其报价、承包记录、资金实力、施工质量、资金实力进行评估分级，优胜劣汰，为后续劳务分包及工程机械租赁的打下良好基础。

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在实际的工程项目中，项目采购管理是其重要的一个环节，这个环节的好坏和项目的成本支出有着直接的联系。所谓的采购管理并不是为了减少成本而降低工程的质量，而是在保证项目质量的基础上，优化供货商的选择、提高自身的采购水平、避免不必要的浪费，从而实现采购成本的降低，实现企业效益最大化，推动企业的发展。

1、工程项目采购管理基本情况分析

为了更好地对项目采购管理成本控制进行完善，就需要对工程项目采购管理的基本情况进行必要的了解，而工程项目的管理模式对工程项目采购管理有着最为关键的影响，从当前的情况来看，项目采购主要包括如下管理模式：其一，承包商代购关键设备模式，这种模式的工程项目的关键设备由承包商按照业主要求进行采购，费用由业主进行支付，完成设备的采购之后，承包商收取采购服务费用。其二，项目管理承包商采购模式，业主聘请相应的工程项目管理承包商管理承包，使其成为自身的代表或是延伸，负责采购相关工作。其三，自主采购模式，在这种模式下，业主一身两任，不但是投资主体，而且是管理主体。业主自己进行相关采购管理工作。其四，项目总承包建设模式，总承包模式主要包括设计、采购、执行等工作，我们也将其简称其为EPC模式，业主只需要负责采购监督和监察工作即可。

2、工程项目采购管理成本控制的注意事项

要想完成项目采购管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事项：其一，科学划分采购包，采购包的划分对工程项目采购管理有着重要意义，为此，应该结合设备材料性质、供货商供应力等科学划分，这样在一定程度上可以降低采购价格。其二，确定工程项目采办模式，为了更好地进行采办成本控制，应该根据工程项目自身的特点、执行、设计等因素对工程项目管理模式加以明确，在此基础上选择最合适的采办模式。其三，依托项目内外环境。采购环境是进行工程项目采购管理的客观存在，只有充分利用好采购环境，才能更好地进行采购成本控制。其四，建立整体成本控制观念，采购管理成本控制应该着眼于采购全流程成本控制，不应只针对于单一的采购货物、服务价格。其五，施行采购预算制，为了更好地提高项目资金使用效率，应该采用预算制，这样才能对资源进行最优配置，降低采购成本。其六，优选供应商，供应商的选择和调整是工程项目采购管理的重要环节，一旦在这个环节出错的话，将会造成严重影响。为此，应该加强对供货商的考察、分析、比较，以确定最优的供货商。

3、工程项目采购管理成本控制步骤

通过上述的分析，我们对工程项目采购成本控制有了进一步的了解，为了更好地进行工程项目采购管理成本控制，就需要明确工程项目控制的步骤，具体如下：

3.1成本控制对象的选择

为了更好地进行项目工程项目成本控制，就需要选择对项目成本影响最显著的目标对象，根据其在总成本中所占的比例进行层次优化。成本控制人员需要详细了解采购成本的预算状况，对成本的构成进行透彻地分析，并分清这些费用中那些是主要的，哪些是次要的，对费用的现实使用状况进行了解，这样才能有效地控制项目工程采购成本的预算。

3.2成本计划的制定调整

要进行工程项目的执行，就需要消耗成本，在实际的工程中，成本控制存在较大可变性，执行状况对其有较大影响，为此，应该加强其根本计划的制定，并根据实际的执行情况、市场材料价格等方面的数据，对计划进行科学地调整，这样才能实现企业效益的最大化。通过这种方式不但使工程的质量得以保证，还实现了资源的优化配置。

3.3采购方案的编制优化

采购方案对成本控制有直接的影响，为了保证成本控制的合理，就需要制定合理的采购方案。这里需要注意的是，采购方案并非仅仅以成本控制为目标，还需要考虑到项目的质量、功能。真正优秀的采购方案不但能够保证项目的质量，还能减少成本的支出。

3.4成本监督的动态细化

成本动态监督是保证项目工程项目成本控制的关键，只有根据成本控制的原则对成本支出进行分析、评估，才能找出那些不必要的开支。管理人员需要对市场上原材料的动态信息进行搜集、对比，对自身的采购数据进行修改，时刻调整采购计划，确保项目工程的正常进行。实际上，成本监督伴随着工程执行展开，在项目工程的逐个采购阶段都发挥着重要作用，管理人员需要对项目的状况进行细致了解，确保采购支出在合理的范围内，使采购效率得以提升。

4、工程项目采购成本控制对策

通过上述的分析，我们对工程项目采购管理的基本情况有了必要了解，掌握了工程项目采购管理成本控制的注意事项，理清了工程项目采购管理成本控制的步骤。笔者在以上分析的基础上，提出了工程项目采购成本控制的对策，希望能够更好的提升工程项目采购成本控制水平，进一步推动工程项目采购管理的发展。具体来说，可以采取如下措施：

4.1增强人员成本意识

控制人员在项目采购管理中发挥着核心的作用，为了提高工程项目的采购成本控制水平，就需要对成本控制人员进行专业化的培训，使其对采购管理、成本控制、财务管理、工程项目管理等方面的知识有深入地了解。只有提升了成本控制人员的专业素质，其才能根据市场的动态信息调整自身的采购成本计划与采购方案，对收集的市场信息进行细致的分析和整理，在大量变化的市场信息中，保持冷静的头脑，加强对工程项目的监督和管理。此外，为了紧跟工程项目管理信息化的潮流，管理人员应该提升自身的信息化素质，使其掌握信息化的信息收集、处理、调控办法，制定科学的工程项目支出预算，加强财务管理水平，确保工程项目采购成本控制的质量，实现资源的优化配置。

4.2提高资源使用效率

采购管理成本和实际的执行材料、设备的使用状况有直接联系，提升资源的使用效率是降低采购成本的重要举措，为了实现这个目标，可以从如下几个方面着手：其一，激励员工的积极性，在实际的执行过程中，员工工作态度、成本意识等对资源的使用效率有很大影响，为此执行企业应该制定相应的激励惩罚机制，奖励那些节约资源的人员，对那些造成浪费、工作效率低下的员工予以必要处罚，这样不但能够提高资源的使用效率，而且能够调动执行人员的积极性和主动性，使企业的内部控制效果得以加强。其二，改善运输方法，运输是采购重要的环节，管理人员应该针对当前的运输环节进行优化，减少成本的支出。其三，减少项目所用材料的开支，一方面要确保材料的性价比，另一方面要充分利用边角料，提高资源的利用效率，杜绝材料的浪费。其四，应用先进制造技术，使材料的使用效率得以提升，提高资源的利用率。其五，降低机械设备损耗，管理人员采购或是租赁的时候，应该选择合理的设备或使用先进的制造工艺，加强对设备的保养和维护，减少机械设备的损耗，降低维修与损坏造成的成本支出，提升工程的进度。其六，减少其他费用支出，除了如上几个方面的采购成本，还包括如利用信息化技术及时了解库存变化、充分利用现有物资，提高货物周转率从而降低生产成本费用支出，只有优化这些方面的成本，才能更好地实现采购成本的有效控制。

4.3建立成本监督体系

为了更好地降低采购成本，提高工程项目采购管理的水平，制造企业需要建立完善的成本监督体系，施行动态全过程的监督，对涉及到采购管理的环节进行优化配置，这样才能使工程项目采购管理成本在成本预算计划之内，确保工程项目采购管理的成本控制水平。一方面企业要提升自身的信息化管理水平，加强信息采集联网系统，及时比对市场材料的价格，优化材料、设备，另一方面要加强对管理流程和人员的管理，确保采购过程各个环节的科学、合理，这样才能更好地保证工程项目管理的成本控制效度。

5、总结

在实际的工程项目中，项目采购管理是其重要的一个环节，这个环节的好坏和项目的成本支出有着直接的联系。所谓的采购管理并不是为了减少成本而降低工程的质量，而是在保证项目质量的基础上，优化供货商的选择、提高自身的采购水平、避免不必要的浪费，从而实现采购成本的降低，实现企业效益最大化，推动企业的发展。本文分析了项目采购管理的基本情况，介绍了工程项目采购管理成本控制的注意事项，阐述了工程项目采购管理成本控制的步骤，在此基础上提出了工程项目采购管理成本控制的对策，以期更好地促进工程项目采购管理的发展。

参考文献

[1]张钢锋.工程项目采购成本控制策略分析[J].现代商业，2009（14）.

[2]熊勤.工程项目采购管理要点浅析[J].钢铁技术，2007（05）.

[3]陈进伟，王尔翟，陈其常.工程项目采购管理成本控制[J].合作经济与科技，2009（22）.

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1案例介绍

南水北调中线干线工程是国家南水北调工程的重要组成部分，是缓解中国黄淮海平原水资源严重短缺、优化配置水资源的重大战略性基础设施，是关系到受水区河南、河北、天津、北京等省市经济社会可持续发展和子孙后代福祉的百年大计。南水北调中线总干渠特点是规模大、渠线长、建筑物样式多、交叉建筑物多，总干渠呈南高北低之势，具有自流输水和供水的优越条件。以明渠输水方式为主，局部采用管涵过水。渠首设计流量350m3/s，加大流量420m3/s。为确保工程运行安全、水质安全，确保防洪度汛工作有序开展，渠首分局所辖各管理处目前急需开展自管维护项目的日常和专项维修养护工作，包括渠道岸坡维护、岸坡排水沟疏通和维护、岸坡保洁、岸坡杂树杂草清除、植草护坡修剪等工作，为了保证经济效益，需要做好项目管理阶段日常维护项目采购管理工作。

2南水北调中干线工程运行管理采购管理现状

当前，南水北调工程处于建设期转向运行期的过渡阶段，运行期管理经验不足，运行期合同较为零散，涉及的专业多，合同签约主体也多。实际工作中，对于不超过招标限额，且金额较小的项目(如5万～10万元的项目)，除了按照相关制度规定采用竞争性谈判方式选择供应商外，没有其他更好的方式选择供应商。这种管理方式存在以下三个方面的弊端:一是大大降低项目实施的时效性;二是项目所涉金额较小而流程较为繁琐，可能存在供应商不愿响应采购需求的情况;三是可能需要委托咨询机构，增加实施成本。

3干线工程造价管理存在的问题

3.1采购管理工作量大，程序和质量要求高运行期采购项目多，采购涉及的分标、预算确定、采购实施、合同谈判与签约等工作量大，程序要求严格，采购质量要求高。现阶段各项计划的深度尚需进一步加强，以保证采购的进度和质量。3.2采购人员严重不足，采购经验少中线局下发了运行期采购工作的指导文件，具体进行采购工作时有几种采购方式可供选择，现场采购人员在选择采购方式时可能会存在一定的困难，主要原因为每种采购方式各有利弊，各种采购模式跟后期合同实施现场管理负责人想采用的管理模式和想达到的管理效果有很大关系。如果采购人员经验不足，综合统筹考虑能力有限，难免会降低判断准确率，有可能对后期的审计风险预判不足。3.3各管理处采购模式不统一在进行采购管理时，因为不同部门之间的统计要求和口径有所差异，导致不同业务部门关注的重点也有所不同。另外，虽然一些采购数据可通过对已经行上报的报表进行简单分析、整理后获取，但是在实际管理过程中，往往会要求统计分析人员再次进行单独统计，导致基层人员为了统计而统计，忽略了统计工作中的分析功能［1］。此外，由于统计的业务部门不同，数据来源不同，在提供采购数据时，容易出现不同部门提供的数据不同、同一部门前后数据不一致等问题。3.4合同权限和范围不明确合同的采购都需要经立项审批后执行，但对于必须签订合同的项目规模范围并未有相应的标准。例如日常办公用品采购，拟采用框架协议的方式实施定点采购，支付方式为实报实销，那么该框架协议是否可由三级机构直接签订，还是需要以中线建管局的名义遵照合同立项制执行很难界定由于合同中没有明确的规定，缺乏相应的管理标准，存在执行不力、职责不清等问题，影响了采购管理的开展。3.5运行维护定额使用问题在运行维护定额使用时，发现定额中缺少门库清理、钢爬梯和电缆沟清理、人手孔清淤、地源热泵维护等附属设施日常维护定额指标。如衬砌面板维护，定额中单位为元/m2•年，在实际维护过程中衬砌板裂缝处理每米的定额消耗量在维护定额中无法查找，没有子目套用，从而无法编制预算价格。

4应对策略及建议

4.1建立运行期合同管理系统根据运行期合同管理特点和实际情况，建议建立运行期合同管理系统，主要包括各类信息录入、台账更新、查询、文件审查会签、计量支付审核、变更索赔处理等项目，以便规范合同管理流程，提高工作效率，提升精度，做好采购与合同管理专业规范化建设工作。依据目前预算指标下达和项目采购实际情况，建议尽早下达年度预算指标，以便分局和各管理处及时确定年度拟实施工程项目和开展项目采购工作［2］。为了避免人浮于事、职责不清、执行不力、程序不妥等“不规范”问题发生，建议以制度办法为保障，切实做好高效管理，以确保采购与合同管理专业规范化建设工作有序开展。4.2尽快实现员工职业化，管理规范化在开展建设期运行管理阶段规范化建设工作的同时，实现员工职业化同样重要，员工职业化行为是与规范化建设、制度办法执行、工作流程实施等紧密相连的。若员工具备了岗位职责所需的工作技能，熟练掌握采购与合同管理相关办法，并按照相关操作流程高效做好工作，便能更好实现管理规范化。因此，建议加强办法宣贯和培训工作，尽快实现员工职业化和管理规范化。4.3完善采购管理体系a.加强对三级管理处的各科室、各专业人员的宣贯与培训工作。b.制定合同管理及采购管理岗位说明，明确每个岗位“该做什么、怎么做”，进一步规范合同和采购管理工作。c.编制采购管理流程图，简明直观，对采购工作起到指导性作用。d.明确三级管理处各类合同的权限范围，建立相应的标准，在合同权限方面更加规范化。4.4明确数据来源、统计口径，明确各类数据责任部门根据生产、经营需要，对各业务部门所需的数据和报表进行分析、归纳，分析各项统计工作存在的内部联系，提炼出所需的统计指标，对同类、重复性的指标进行优化，对内在联系或链接进行复核、确认。因现阶段各业务部门统计要求尚未稳定和健全，结合该次各专业部门规范化活动，建议用3个月时间对现有统计报表进行分析，对后续可能需要的报表进行科学预测，建立科学合理的指标体系。根据统计指标需求部门的要求和指标反映的事项、使用目的，明确和统一指标所需的基础数据来源和口径。同时明确数据提供时限和责任部门。此外，在统计工作规范化过程中，还要不断进行业务交流，对报表最终意图、格式设计目的、数据收集渠道等进行沟通，在沟通过程中进行优化。4.5建立供应商备选库，提高采购效率目前渠首分局正在建立相应的供应商备选库，针对日常维修养护项目，从成本控制角度，以地方供应商为优;从便于管理角度，以具有一定管理水平的供应商为优。在实施过程中，建议建立相应的制度办法，更合理化、人性化的明确小额项目采购方式。同时可以考虑以20万元为限额，不超过此限额且必须要签订合同的项目，由三级管理处直接从供应商库中符合采购项目资格要求的供应商中，以摇号等方式随机抽取，经供应商候选人推荐会审后委托实施，由此可切实提高运行管理效力，实现稳中求好。4.6加强零星采购管理，明确零星采购工作程序日常运行维护工作中，小额和零星采购项目，应提前拟定采购计划，强化计划管理，优先集中、批量采购。对于突发需求、不易保存的物资，应明确简易采购程序，并严格限定使用条件。建议简易采购流程可采用签报等形式代替立项审批，签报完成后可直接采购并履行财务报销。以下采购项目适用简易采购流程:a.货物。单价不超过2000元、一批次采购预算总额不超过20000元。如小水泵、水质试验器皿和试剂、雨衣雨鞋、胶鞋、手电等。b.零星耗材。单价不超过1000元、一批次采购预算总额不超过10000元、不易保存的耗材。如水管、灯泡、手套等。4.7修改运行维护定额a.建议增加部分常用的维护定额子目。增加水尺维护、宣传栏维护、闸孔警戒标识维护、钢爬梯与门库清理、电缆沟清理、人手孔抽水清淤、地源热泵维护等附属设施日常维护定额指标。b.建议细化和明确定额子目的适用条件和范围。日常维护定额中，林草绿地养护子目中包含了除草及其他工作，建议细化明确“除草”工作定额指标，如单独计算绿草绿地除草费用时是否可以套用岸坡割草指标。c.建议在部分常用的定额指标中增加对应的人工定额耗量。日常运维工作中，部分日常发生的零散工作，比如:闸站建筑物保洁、摄像机保洁等项目，定额中给定了定额指标(即xx元/年•座)，但实际实施过程中，这种零散的、多为人工消耗的项目，在采购谈判过程中缺少相应的人工耗量参考数据。建议针对这类项目在定额指标后补充增加定额人工消耗量，以便于实际实施过程中控制价的计算和采购谈判。d.建议增加实物消耗量定额。运行维护定额中为便于预算的编制，日常项目均以定额指标的形式来体现，但实际采购谈判中，难以用定额指标确定具体项目的预算控制价。如衬砌板裂缝、密封胶修复、沥青路面修复等。在运维定额中均以衬砌面板维护定额指标(元/m2•年)来体现，建议增加消耗量定额(元/m)，以便于控制价的测算和谈判价格控制。

5结论

总之，采购与合同管理专业规范化建设是一项长期工作任务，渠首分局高度重视，强化采购与合同管理风险意识，充分认识开展采购与合同管理规范化建设的重要性和紧迫性，持续按照“严、细、实”的工作要求切实做好采购与合同管理专业规范化建设工作。

作者:刘亚丽 单位:南水北调中线干线工程建设管理局渠首分局

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1．1工作场所以施工、安装的场所为中心

由于工程采购的物资是为工程建设服务的，所以现场采购管理的工作场所均以工程建设中的施工、安装现场为中心开展，虽然开展工作的地点具有局限性，但是采购管理工作的地域范围并未因此缩小。

1．2项目建设期间所需的物资种类繁多，货物的验收和移交工作量庞大

工程建设项目的承包范围一般包括整条生产线的建设或整套系统的建设，其不但包括了生产所需的设备和材料，还包括辅助设施和一些生活设施，采购范围涉及到的物资种类繁杂，数量众多。采购物资运抵现场后，不但需要对物资、资料进行数量的清点，还需核实是否与合同约定相一致，作为安装前的检验和验收，现场开箱检验就显得尤为重要。物资到场后，交接和验收工作量大，特别是某些以零部件的形式运输到场后进行现场组装的设备（如胶带输送机等），并且存在许多量化困难的物资（如耐火材料、电线电缆等施工材料），给货物的清点和验收工作带来困难。

1．3某些物资的现场检验必须由专业人员完成

物资设备的现场检验工作是保证安装调试工作能否顺利开展的前提，除了标准通用设备的现场检验只需对设备外观和数量进行清点外，有些设备必须由专业人员完成安装之前的检验工作。现场开箱检验工作最好在设备到货后1周内进行，且由专业人员完成，能够及时发现问题并立即进行处理，避免影响项目工期，造成经济损失。

1．4需要快速、如实反映现场问题，并协调服务人员尽快处理

工程项目建设的各个阶段均会出现各种问题，特别是安装调试阶段，各种问题层出不穷，某些问题的出现直接影响了工程整体进度的推进，所以现场采购人员必须能够如实、快速的发现并反应问题，包括设备质量瑕疵造成的问题，现场施工人员的安装、操作失误造成问题，设计与到货设备的差异造成的问题等等，根据问题产生原因和性质的不同，协调设计、供货商、施工方等各方人员尽快处理，以保证项目进度目标的实现。

1．5文档收集、整理和归档工作量大

现场文档包括设备的图纸、资料、合格证、安装指导说明书、进口设备的原产地证明、外购件说明书、操作手册、维修、保养手册、特种设备的生产、制造许可等。

2EPC项目现场采购管理现状

由于各个工程项目现场条件千差万别，同时项目建设期间对于工程实体进度的关注程度远远大于对其他方面的关注，导致项目现场存在诸多问题，主要问题有如下几种。

2．1到货计划的缺失导致工作量成倍增加

设备的进场和到货计划是开展设备催交、安排卸车机具、协调安排人力资源、提供仓储、保管条件的必要基础，计划必须明确，且须根据施工、安装进度及时提交设备物资进场计划并适时调整，如果能够做到设备进场后就基本具备安装条件最好。

2．2开箱工作不细致导致后期问题无法处理

设备运抵现场后对设备的数量进行清点和外观进行检查无误后，开箱检验工作应在设备到场后1～2周内进行，并要求供应商派代表参加开箱检验工作。但由于到货计划和安装计划之间的衔接问题，导致开箱检验的时间与设备运抵现场之间的时间间隔较长，经常出现设备损坏（如保管不善造成雨水浸泡或外力破坏等）或遗失现象。

2．3资料接收和整理工作不细致，导致项目竣工验收困难重重

设备交货资料种类多，数量大，一般都是与设备装在同一箱子内一同运抵现场，但资料只有开箱后才能获得。开箱时间与到场时间之间的时间差导致不能在设备到货后立即获得资料，提前查验资料的完整性和准确性，同时无法将实际到货设备安装尺寸与设计图纸尺寸进行核对，且如果开箱人员对资料的收集不重视，则无法保证资料的完整性。资料收集的不完整或厂家提供资料不完整均会对竣工验收工作造成影响，导致竣工资料提交不全，验收不能通过。

2．4服务人员现场管理制度的缺失，致使现场工作进展缓慢

项目安装、调试期间，往往需要多个厂商的服务人员同时到场开展指导安装或调试工作，一方面要求服务人员尽快配合施工方完成指导工作，另一方也需要督促施工方按照服务人员要求保质保量完成安装、调试。

3做好现场采购管理工作的要点

3．1严格要求厂商按要求包装并填写装箱单

由于同一厂商生产的相同规格型号的设备可能用于项目的不同功能区域，要求厂商按照规定的格式和统一的标准、信息填写总装箱单和详细装箱单，可以大幅度减少现场清点货物的工作量。同时除合格证外的其它资料单独封装，并附清单，可以在不开设备箱的情况下提前获取资料开展相应的工作。

3．2完善现场货物交接制度

工程项目建设是以实物为基础的，建立完善的货物交接管理制度，不仅可以做到货物来源明晰，去向明确，为备查和管理提供依据，还可以为项目后期问题的处理提供证据。货物的接收可以分为开箱检验前的接收和开箱检验后的移交两个阶段。

3．3建立行之有效的现场服务管理制度

厂家人员的现场服务包括：指导安装、调试服务，现场培训，调试完成后的售后服务。对于指导安装和调试必须制定合理的安装、调试计划，按计划通知厂家服务人员顺序到服务，避免造成服务人员在现场窝工、未及时到场或为同一件事重复多次到场情况的发生。

3．4建立完善的设备质量反馈体系和供应商考核、评价制度

项目所需的设备种类繁多，且同一种类、同一型号的设备也可能产生不同的问题，建立一套完整设备质量反馈体系和共享系统，可以在线实时反馈设备出现质量问题；同时需要建立完善供应商动态考核和评价机制，在项目建设的各个阶段通过预置的时间间隔或阶段，对参与项目供货的厂商进行动态地评价和考核，并对结果进行分析，合理的对供应商进行评级和分类。供应商管理工作作为采购工作的核心，现场设备质量和厂商服务的反馈是对供应商进行评价、考核的主要指标来源，应该建立起一套来源广泛、系统完善的供应商评价管理机制，对供应商进行公平、公正的考核和分类，为其他类似项目的采购提供参考和帮助。

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一、绪论

随着经济的不断发展，石油和天然气需求日益增长。根据《2012年国内外油气行业发展报告》显示，全球待发现石油和天然气资源分别增长7%和18%。就中国而言，随着炼油能力布局进一步优化，油品质量继续升级，海外油气田合作取得明显进展，能源公司国际化程度稳步提升，天然气消费量增速超过20%。中国国土资源部2012年数据称，中国石油年产量2011年达2.03亿吨，由世界第5位上升到第4位；天然气年产量则由世界第17位上升到第6位。天然气将成为未来新的能源热点，鉴于此种形式，日后在进一步加快石油产业发展的同时，天然气也将成为国家重点关注的能源之一。

然而，我国油气田企业在面对发展机遇的同时，管理方面普遍存在一些问题，其中物资管理问题比较突出。输气管道项目作为油气田企业的重点项目，担负着天然气资源开发与利用的艰巨任务，针对其进行有效的物资管理是改善现阶段油气田企业物资管理现状的重要工作之一。

二、研究综述

随着经济一体化的发展，企业越来越注重供应链研究。曹吉鸣等运用模糊隶属度理论和层次分析方法，提出了基于模糊数学的房地产供应链合作伙伴综合评价模型。物资供应是企业发展的重要工作。田军等根据应急条件下物资配送与调度面临的需求信息不准确、需求紧急程度差异和运输路网动态变化的复杂环境，建立针对性的应急物资配送松台调度的多吗数学模型，通过设计粒子群优化算法进行分析。王红卫等对大型工程物资供应组织中的合作伙伴选择进行了研究。

但是这些研究都没有对供应链条件下的输气管道物资进行研究。本文结合输气管道项目及其物资的特点，旨在构建基于供应链的输气管道项目物资管理体系，希望通过该体系有效解决目前天然气行业面临的输气物资管理问题，从而提高整个油气田企业的物资管理水平。

三、供应链条件下物资采购管理

（一）物资需求计划

在供应链管理中，对于物资需求预测多数采用定量预测方法。定量预测方法主要有：时间序列法、因果关系法、线性回归法等。在输气管道工程项目中，采用回归分析预测方法对物资需求进行预测。回归分析预测方法是在分析自变量和因变量之间相关关系的基础上建立的变量之间的回归方程，并将回归方程最为预测模型。

（二）物资采购措施

物资采购的顺利进行离不开专人的管理和专门机构的运营，虽然会增加成本，但可提高采购的成功率和效率，较之于因无专人管理而导致采购失败的情况所产生的成本低。专业化的高素质采购队伍对企业成功采购至关重要。

（三）供应商管理

在供应链管理中，供应商的选择与管理是很重要的问题，作为供应链中重要的一个环节，链上任何一个节点的双方都可以视为供应商和客户之间的关系，同样，在输气管道项目中也是如此。因此，为了实现输气管道项目整个供应链的集成、高效运作并降低成本，与物资供应商建立起战略合作伙伴关系对则显得至关重要。

根据与物资供应商合作程度的不同，本文将与物资供应商的关系分为普通关系，优先关系，合作关系和战略关系四种，这四种关系是依据双方合作程度的加强以及双方关系紧密程度的提高而从普通型向战略型逐级递升的。

对于供应链条件下战略供应商的选择，可以采取以下步骤进行考虑。分析市场竞争环境；建立供应商选择目标；建立供应商评价标准；成立评价小组；供应商参与；评价供应商；实施供应商合作关系。

（四）物资供应商的评价指标

要基于供应链对输气管道项目的物资供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。根据输气管道项目资源配置的要求，我们主要考虑用四个因素来评价与选择合适的供应商：质量、价格、交货期和柔性。供应商选择还有其他影响因素，例如供应商技术水平、人员配备等等。评价指标各因素重要性因企业而异，与企业自身发展目标相关。

（五）评价方法

评价选择供应商的模型比较多，本文选取了影响输气管道工程物资供应商选择的各项指标，利用AHP方法计算出相应的权值，并充分利用信息的灰色特性，最后将该问题转化为最底层相对于最高层的比较优劣的排序问题，借助这些排序，以期为最优供应商的选择提供参考和建议。

四、结论

传统采购管理与供应链管理的基本思想不同。供应链思想下的物资采购管理更加注重与供应商之间的关系。以前企业大都是从定性角度对供应商进行挑选，但是本文提出的定量方法能更好的帮助企业更加客观的选择供应商。企业需要收集相关数据，通过这些方法对供应商选择提供一定依据。

参考文献：

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采购的本质是资源从供应者转移到用户手中的过程。在这个过程中，包括两个方面的内容转移，首先是资源的所有权的转移，其次是资源的实体的转移。前者是商流，后者是物流。采购过程就是这两者的完整结合，缺一不可。采购是一种经济行为，企业要追求采购经济效益的最大化，就要使用科学的采购方法，不断的降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。

1.2项目采购管理

项目采购管理是整个企业供应链中的重要环节，项目采购管理的好坏直接关系到企业的效益，甚至是企业未来的发展。有效的采购管理可以保证工程建设质量，提高业主的满意度，提升企业的市场竞争力。项目采购管理是指通过科学的管理方式，在正确的时间，以合适的价格购买良好质量的原材料、服务和设备。它包括采购需求确定、采购方式选择、采购合同签订、财务结算及采购验收等的整个采购过程的计划、组织、指挥和协调的管理活动，有效的采购管理可以为大多数现代企业做出显著贡献。

2材料采购管理中存在的问题及对策

随着市场竞争的日趋激烈，材料采购管理在工程项目中的作用正明显增强。材料采购管理的主要作用如下：首先，材料采购管理对于材料供应和质量有保障作用；其次，它对于材料成本起着控制作用，在总成本控制中具有举足轻重的作用；最后，选择成本低性能优的材料是采购管理的重要目标，尝试物美价廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采购管理能促进新型材料的开发应用。

2.1采购管理中存在的问题

目前，材料采购管理主要面临以下几个方面的问题：①材料采购管理体制的不健全。在实际工程项目中，材料采购基本由采购部门独立完成，材料采购管理是一个复杂的过程，因此，往往会出现较多的问题，具体表现为采购计划制定不完善，或者有章不循，执行不彻底，采购价格受人情影响，如领导直接决定货物供应商，不考虑性价比，导致工程材料成本难以控制，货物储存管理混乱，出现丢失报废现象严重，存储货物不进行定期盘点或盘点后的结果不及时处理，责任不落实等；②材料采购管理人员履职不够。工程项目中材料采购一般由采购部独立完成，该部门权限过大缺少相应的约束机制。因此，采购管理人员的素质与采购的控制直接相关。在实际过程中，有极少数人为了个人利益与少数供应商串通一气，抬高材料价格，更有甚者以次充好，从中谋取私利。这样不仅损害了企业的利益，更败坏了企业的声誉；③材料采购管理水平低。目前，大部分工程项目的材料采购工作都还是停留在手工操作的阶段，信息化程度低，不能对工程需求做出快速的反应。这样，必然导致工作效率低下、成本费用高、时效性差、管理不规范且难以控制。④采购信息管理难度高。由于工程项目需要的材料数量大且种类多，因此，选择一个最佳的供应商对工程项目成本控制意义重大。考虑到在材料采购过程中，采购方和供应商为了各自利益都会保留自己的信息，不能进行有效的信息沟通，这样不经提高了交易成本，也带来了交易风险，导致采购难度增大。

2.2解决问题的措施

针对材料采购管理中存在的问题，提出了以下几点有效措施：①建立健全的材料采购管理体系。首先，材料采购计划包括了目标任务、采购原则、程序等，它是项目采购工作的指导性文件。严格控制材料采购计划的制定是项目材料采购管理工作的顺利进行的重要保障。其次，采购是一项专业性很强的工作，它具有风险大、业主要求严格等特点。因此，建立专门的采购组织队伍，与供应商达成战略联盟，得到最低价格。另外，专业化的队伍能极大提高工作效率，规范采购工作，从而降低采购成本，增大利润，增强项目部投标竞争力。②定期人员培训和考核。材料采购管理人员的业务素质与工作效率直接挂钩。因此，定期组织材料采购人员进行相关培训，提高其道德素质和业务素质。同时，建立考核机制，定期对采购人员的业绩进行考核，将相应的经济责任和法律责任落实到个人，并实行奖励机制，刺激员工的积极性。③建立材料采购信息系统。材料采购信息系统包括价格分析系统、合同管理系统、库存管理系统、计划采购系统等几个子系统模块。采用计算机来取代人工的事务处理，能有效提高管理效率，又能够完成手工难以完成的信息处理，动态监控材料采购信息，能及时对采购信息的变化做出反应。④加强供应商管理。选择信誉良好的供应商，并与之建立相互信任、长期合作的关系，则供应商势必会提供更多的优惠，这样直接降低了采购成本。另外，长期合作的供应商进场材料质量稳定，验货的频率大大降低，降低了验货成本，也避免了进场材料质量不稳定影响工程质量和进度等问题。

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近年来，海外项目的比重越来越大，实施海外工程项目对企业的发展与经营发挥重要作用。对于石油工程行业来讲，国内市场日趋饱和，越来越多的企业将目光瞄准海外。而在海外石油工程项目实施中，除了人工成本以外，所需的材料、设备、配件等物资的采购成本占总成本的比例相当高。同时，采购物资能否及时到位、质量是否有保证，对于工程项目实施也至关重要。本文针对海外石油工程项目物资采购存在的一些普遍问题进行探讨，并提出加强海外石油工程项目物资采购管理的相关建议。

1.海外石油工程项目物资采购存在的问题

1.1项目所在国资源匮乏

我国石油工程企业的海外市场主要集中在非洲、中东、南美等欠发达国家，这些地方与其他国家相比，石油工业基础落后，当地的商品资源比较匮乏，需要从其他国家采购工程实施所需要的物资。以石油钻井项目为例，项目所需的钻机配件、钻具等90%需要从国内或其他国家进口至项目所在国，海运的周期通常需要1-2个月，同时进口需要交纳各种税费，大大增加了物资采购的周期和成本。

1.2设备材料标准不统一

对于石油钻井等上游勘探开发项目，由于使用的设备相对单一，目前已经形成较为统一完备的行业标准。但对于中下游的石油基础设施建设项目，业主所使用的标准往往受所在国的历史因素、自然条件等影响而各有不同。项目采购部门需要根据业主要求，掌握设备材料的不同标准，并找到相应的供应商资源，这增加了采购的难度和风险。

1.3 采购资金周转困难

在很多海外石油工程项目中，业主缺少开发资金，石油工程施工企业的收入通常需要以日费、进度款等形式向业主申请，有很大程度的滞后性。项目采购设备材料等物资往往需要中方企业垫付大量的资金，既增加了资金成本，也容易造成对供应商付款不及时，产生合同纠纷。另外，施工单位为了应对生产过程中的突发事件，需要额外增加易损件等材料的库存，这也会占用部分资金，造成周转困难。

1.4 物资采购计划变动性强

海外石油工程项目业主为了迅速建立产能，取得收益，对于工期要求非常高。施工单位从授标到动迁、开工往往非常仓促，没有充分时间拟定完善的物资采购计划，这会导致后期施工过程中临时采购计划增多。而采购的物资通常需要业主或监理进行审批，在这个过程中物资采购计划变动的可能性也非常大。对于海外项目来说，物资采购的程序较复杂，采购部门需要完成询价、开评标、签合同等工作，交货后需要报关、海运等，整个过程需要花费较长的时间，采购计划的变动将给物资采购管理工作带来很大难度。

2.加强海外石油工程项目物资采购管理的建议

2.1 充分利用集团化采购，加强供应网络建设

针对项目所在国当地资源匮乏的情况，石油工程企业发挥整体优势，将项目所在国及周边地区的供应资源纳入网络。利用集团化采购的优势，在不同项目之间形成互相支持、互为补充的格局，如在设立大区物资协调中心，统一采购、统一调剂，这样可以最大程度降低单个项目物资采购风险。

2.2加强与业主的沟通

在物资采购的前期阶段，项目采购部门应增强与业主的沟通，了解采购过程中的质量、检验以及海关等程序，与业主做好协调工作。尤其要全面了解项目采购物资的技术和质量标准，并且可以利用业主已有的供应商资源，以满足业主对于采购物资的各项要求。

同时，与业主保持良好的沟通可以争取其在进度审核、发票审核方面的支持，有利于项目尽早回笼采购资金、减少成本。

2.3加强采购计划的管理

采购计划是物资采购工作的源头，制定科学合理的物资采购计划可以有效降低采购成本。项目采购管理部门应深入一线开展调查研究，掌握施工消耗情况、设备运行状态、库存结构，也要充分考虑采购难度、进口成本、施工风险等因素，这样才能制定准确的物资采购计划，保障生产施工的同时避免增加不必要库存，减少物资采购的支出。

2.4加强对供应商的管理

针对供应商资信水平良莠不齐的情况，采购部门应与合同管理部门协作，建立并完善供应商管理考核方案和合同管理制度。一方面要与供应商建立双赢的合作机制，调动供应商的积极性；一方面在供应商之间形成良性竞争机制，逐步淘汰资信不高、履约水平较差的供应商。国外诉讼成本较高并且费时费力，项目部应尽量在事前控制合同风险，出现违约情况时争取通过协商调解解决问题，避免对簿公堂。

结语

总之，海外工程项目物资采购管理工作十分重要，其对国内实施海外项目的企业的经济效益有着密切的联系。海外石油工程项目物资采购工作中还存在一些难点和问题，如项目当地资源匮乏、设备材料标准不统一、供应商难以管理等，给海外工程项目物资采购工作带来不利影响。项目管理人员要充分认识加强采购管理的重要性，利用集团采购优势，同时加强与相关单位的沟通，并建立良好的供应商管理制度，这样才能保证采购物资及时到位，降低采购成本，提高企业竞争力。

参考文献：

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物资采购管理是工程项目管理的组成部分，与施工全过程有着密切的联系，采购管理的好坏与工程项目的经济效益密切相关。在市场竞争日益加剧的形势下，项目物资采购工作尤为重要，离开了物资采购管理工作，项目正常运转和企业的长久生存就会成为无稽之谈。物资的采购需要花费一定的项目资金，如何合理而有效地使用这些资金，如何使有限的资金发挥其最大的效用，是项目物资采购管理工作所应该关注的问题之一。根据工程项目总承包合同价款内容的分析，物资采购成本所占的比重为总承包合同价款的一半以上，而且物资类别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时，对其质量、价格和使用进度都有着严格的要求，具有较大的风险性，稍有失误，不仅会影响工程的质量、进度和成本，甚至会导致项目亏损。因此，提高对采购管理工作重要性的认识，强化采购管理，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。物资采购工作一般包含以下几个基本程序：物资市场调查和成本分析、编制采购计划及采购进度计划、初选合格供货厂商、采购方式的确定、合同供应厂商的确定、供需双方的合同条款洽谈、签订订货合同、催交、检验和运输、现场交接及供应商的管理。以下结合工作经验，就物资采购管理运作过程中如何做好物资市场调查、编制采购计划、确定采购模式，以及供应商的确定和管理，提出自己的看法。

1过程管控

1.1物资市场调查和成本分析

项目进场后，要根据项目的特点做好物资市场调查工作。物资市场调查主要内容包括当地及周边各种资源状况、价格、主要资源供应（生产）商情况等，分析上述因素对项目物资设备采购带来的利弊，做出可行性调查报告。结合市场调查报告与项目概算情况，从量、价、费做好成本分析，对项目的盈亏情况做出大致的了解和分析，为下一步物资采购管理工作打下基础。

1.2物资采购计划编制

结合前期的调查分析结果，项目及时编制《分工号主要物资需用量明细表》，物资部门据此编制《主要物资总量控制台账》，作为整个项目物资采购、消耗的总控目标。根据项目的施工进场顺序和工期要求及时编制物资采购计划，为后续的物资采购工作做好准备。

1.3物资采购方式的确定

目前，笔者所在公司物资采购主要包括（区域）招标采购、战略采购、网上竞价采购、询价采购4种方式，4种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。笔者认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资。同时，多种采购方式的合理组合使用，也有助于提高采购效率和质量，有利于控制采购成本，也凸显了阳光采购的重要性。

1.4供应商的选择和确定

供应商的选择是项目物资采购管理工作的重要组成部分。项目采购时，应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的厂商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高采购项目实施的质量。在满足物资采购招标文件要求的前提下，不能只看哪家的投标价低就确定哪家中标。供应商的投标价并非越低越好，合理的价格才能得到合适的产品。俗话说：“一分钱一分货”，在市场经济条件下，决定了厂商必然要注重经济效益，作为供货商不能无利可图，绝不会做赔本买卖，物资采购方要有这样的基本认识。以设备采购为例，有些投标单位为了中标，尽量压低标价。一旦中标后，则在实施过程中想方设法追加设备款或在其他方面想办法得以补偿，形成钩鱼工程。虽然我们可以通过加强现场监理来保证产品质量，但往往会拖延工期，致使设备不能按期交货，不能投入正常使用，发挥不了效益。表面上看是节省了设备投资，实际上得不偿失。因此，对供应商的选择和确定原则上应考虑以下因素：一是投标厂商的实力及履约能力；二是根据对厂商资金和信誉度的调查，选择可靠的供货商；三是产品质量可靠；四是产品价格合理；五是有无其他优惠条件；六是售后服务等。总之，要进行综合分析比较选择确定供应商，以达到规避风险，以及质优、价优、保障供应之目的。另外，工程中大宗物资（如钢材、电缆等）的采购，对工程进度和工程成本影响很大，因此，为了保险起见，大宗物资的采购要考虑供应商份额的分担问题，避免单一货源，寻求多家供应。一般来说，某一种大宗物资设备的采购，选择供应商的数量以不超过2～3家为宜，规避采购风险。这种做法的好处是：从采购方来说，寻求多家供应，保证了所选供应商承担的供应份额充足，减少了项目资源供应的风险，有利于对供应商进行压价，提高了采购成本控制的力度；从供应商来说，稳定的批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用。

1.5供应商的管理

物资运抵施工现场检验交接后，并不意味着采购管理工作的完成，在物资采购后期的管理工作中，除落实供应商的售后服务外，还要把对供应商的管理做为项目采购管理的一个部分。通过对供应商的管理，一方面可以通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，另一方面又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购成本有很大的好处。以下几点值得注意：一是与供应商的合作关系。对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。二是供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中，应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。例如，建立供应商绩效管理信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，即增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质优价及时地供货。三是货款支付的影响。在施工中，由于各种原因往往会造成业主对工程款的滞后支付，这样就会影响到项目部流动资金的紧张，拖欠供货商货款的情况也会时有发生。若短时间拖欠货款，可以通过协商解决；若长时间拖欠货款，采购方应该采取积极的应对措施，根据资金情况按轻重缓急尽快支付货款。否则，采购方的信誉度将大大降低，物资的及时、低价采购及赊欠的能力也随之降低，给工程项目的运作带来极大的不便。这也是在对供货商管理过程中值得注意的问题。

2对降低物资采购成本的几点建议

2.1充分认识采购环境的影响

物资采购的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。外部环境包括国内和国际环境，在全球化的大趋势下，国际采购环境的变化，例如，钢材、有色金属等价格的波动，对国内原材料的价格将产生影响；国内环境的影响包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在等各种因素。因此，物资采购策略的制定和采购计划的实施，必须充分考虑国内外采购环境对价格的影响，并做出正确的评价、预测和研判。在满足现场施工进度的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体运作带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、了解熟悉国内物资的供求信息，建立有关的市场信息机制，并根据项目的资金情况视外部采购环境和内部场地等收料条件，确定采购策略和采购计划，以达到有效利用采购环境来降低采购成本之目的。另外，目前的国内市场物资采购环境一般来说多为买方市场，充分利用买方市场的优势运筹帷幄，利用供应商之间激烈竞争组织供应，可以实现货源充足及稳定、价格理想、预付款不支付或少支付、货款可延后支付、服务良好等优越条件，科学组织物资供应，有效降低采购成本。

2.2建立市场信息平台、资源共享

工程项目部物资管理部门要建立良好的市场信息机制，做到在项目采购中“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，使得采购方处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势。否则，如果缺乏对相关信息的掌握，会造成采购工作的延误、采购预算的超支，失去成本控制的优势。采购方建立市场信息机制应考虑以下几个方面：一是建立重要物资供应商信息的数据库，以便在需要时能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息；二是建立同一类物资的价格目录，以便采购方能进行比较和选择，充分利用竞争的办法获得价格上的利益；三是建立供应商绩效、信誉度考核记录，为物资采购过程中的优胜劣汰提供依据；四是对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购方在制定采购计划、决定采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。

2.3预测市场价格的变化适时备料

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Abstract: the engineering project material purchasing, not only reflect the size of the enterprise capital outflows, and directly reflected in the enterprise, the cost of the product important influence on enterprise's current profits. Effective purchasing management can guarantee the project quality, progress, cost, and thus can improve the owner's satisfaction, and high quality at low cost for construction units to enhance market competitiveness. Material purchasing work well, therefore, not only for the whole enterprise production and business operation activities of the current is of great significance, but also to a certain extent determines the enterprise can sustainable development in the long-term market competition.

Keywords: engineering project; Procurement; The supplier

中图分类号：F252.21文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

一、工程项目物资采购管理问题

（一）采购成本过高

采购成本过高主要由两方面原因，一是采购价格过高，二是采购费用过高。

(l)采购价格过高

由于采购权分散,使采购的物资不能形成批量,再加上在采购供应中有购人情料、关系料的现象,所购物资享受不了出厂价的优惠,舍近求远等现象时有发生,采购成本较高。

(2)采购费用过高

无论是企业，还是一个单体的项目都设置了采购机构，这致使整个企业的采购部门过于庞大造成了人力资源浪费，工资、流动资金和管理费等各种费用支出加大,使得采购费过高。

（二）采购效率低下

1、产品选择过程效率低

传统的采购过程中，采购人员需要到众多的供应商的产品目录里查询产品及其定价信息，由于信息来源的多样性，包括报纸、电视、熟人介绍，了解这些信息需要花费很多时间，以最低的向三家供应商询价和选择商品为例，一般要用2到3天，而且还要消耗不少的人力、物力。

2、和供应商很难完全的沟通

采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择较佳的供应商，往往保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息，这样，采购、供应双方都不能进行有效的信息沟通，只能通过多次谈判达成协议，这也是典型的非信息对称博弈过程。

3、业务信息共享程度弱

由于大部分的采购操作及与供应商的谈判都是通过电话来完成的，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。

（三）验收把关不严，出现质量问题

材料在点收入库时，验收人员应清点数量是否与发货单相符，检验质量是否符合合同规定的标准，核对规格型号及计量单位是否符合规定的要求，并向供货商索取有关技术证书、产品合格证，对残次等不合格材料或因施工方案变更不需用的材料应及时通知供货商，按规定办理退货手续。而实际上，现场验收人员或者因渎职，或者因收取供货方的好处而怠于查验，致使材料数量不够或质量不符合规定要求，甚至在材料运往施工现场的过程中，将其倒卖。

二、工程项目物资采购管理对策

（一）供应厂商选择和管理

话说货比三家，据择优、择廉、就近的经济原则选择供应厂商。对新进或知名度低的厂商进行实地考察、评估, 可以的先进行“外购、外协件样品试制”，样品试制送检合格后再转入小批试生产，再送检合格后即可确定为供应商；在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采取战略合作原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持；对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。供应商选择除了价格、质量及交货期外，还应综合考虑生产能力、供货业绩、售后服务等多方面因素。高效的供应商管理不仅可以提高企业管理水平，而且能大幅提升企业的盈利能力。多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。同时将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。

“六Σ”供应商管理：

Σ识别对象：确定可选的供应商名单；

Σ成本评估：确定目标与所需资源；

Σ优先排序：找出可行的方案并排出顺序；

Σ特性分析：分析选定的方案；

Σ执行计划：完成项目；

Σ成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。

（二）制定合理的材料采购计划

项目采购计划是项目采购经理根据项目计划要求，为实现项目目标对项目采购工作的目标任务、采购原则、采购程序、物流方式等总体构思而形成的书面文件。在采购管理中，计划是一种最基本的职能，为实现预定的采购目标，而对未来采购工作进行统筹安排。一个项目材料采购如果没有计划，将会使所有工作失去目标，进度、费用、质量管理就无从谈起。因此要搞好项目采购管理必定要制定计划。采购管理的计划主要有材料采购计划、采购进度计划、采购业务计划、质量计划。具体应做到对采购进行分类，明确采购计划的审批程序并予以实施；做好采购计划的审批把关；建立采购计划考核机制，针对出现的问题追究责任人的责任；对采购计划的管理不断总结经验，为以后制定计划作参考。计划是采购各项工作的指导，也是其他工作实施时间安排的依据，编制一份好计划可有效控制采购费用、提高资金利率。

（三）采取策略降低采购成本

1、直接与对手谈判

谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是一种妥协的艺术，是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为5 － 10% 如果希望达成更大的降幅，则需运用价格－成本分析、价值分析与价值工程等手法。

2、杠杆采购或联合采购

杠杆采购是根据集团内部各单位，或不同部门的需求量，集中扩大采购量，因批量加大而增加议价空间的方式避免各自采购，造成集团内部不同单位部门，向同一个供应商采购相同的零配件，但彼此之间在相互不知道底细的情形下价格却不相同，丧失节省采购成本的机会。

3、营造竞争局面

供货商的开发与管理应该是动态的较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发新的更有威胁的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样， 在供货商之间营造彼此竞争的氛围，从而给企业带来更好的供货环境

（四）筹措采购资金,合理选择支付方式

通过付款条款的选择降低采购成本。工程项目采取招标采购的方式,集中批量招标可以形成规模效应,引导供应商参与竞争,可大大降低采购中的交易成本。如果企业资金充裕或银行利率较低,可采用现金交易或货到验收付款方式,这样往往能带来较大的价格折扣。如果资金允许也可直接与制造商采购,这样可以减少中间环节,从而降低采购成本。但是,现在大部分工程项目物资设备采购资金都很紧张,中标的物资设备货款不能货到验收付款,按照招标书货款支付方式要求,商家报价时就会把拖欠货款的利加到设备款里,造成采购成本过高。另外,为了缓解资金紧张问题,目前各大工程项目纷纷采取以融资租赁的形式采购设备,虽然以这种方式可以暂时缓解资金紧张问题,但是,所付出的代价也是相当大的。所以,工程项目在进行招标采购之前应充分考虑到资金的充足性问题,避免由于供应商报价过高造成的不必要损失。

（五）物资采购的纠偏措施

物资采购的目标控制从量、价、质三目标为核心来比较计划值与实际值的差异。物资采购从量目标控制主要是对比采购量与定额消耗量及实际消耗量的差异，价目标控制主要是对比采购价与目标成本价及工程预算价的差异，质目标控制主要是对比分析采购的质量与设计质量的差异。通常采用综合成本的分析方法进行预算成本、目标成本和实际采购成本的“三算”对比，并高度重视事前控制，同时分别对分析可能导致目标偏离的各种物资波动、技术革新与替代等影响因素，并针对这些影响因素制定有效的预防措施和物资采购应急预案。在采购实施过程中，需要按照采购周期进行定期的比较当实际偏差和目标偏差存在较大差异时，必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如有必要，则需要调整控制目标。

（六）引入现代物流机制

1、从宏观战略上采取的措施

（1）加强价值工程研究应用

在施工企业自身权限范围，以及合理的变更设计下，加强价值工程实践，删除冗余功能，减少材料无谓支出和浪费，同时研究新型经济实用性材料代替的可行性。

（2）应用物资管理信息系统

物资管理信息系统由按功能方式组成的各种职能子系统构成，它们主要包括价格分析系统、合同管理系统、库存管理系统、计划采购系统、质量跟踪系统等。物资管理信息系统的建立，既可利用计算机来取代人工繁琐的事务处理，提高管理效率，又可完成手工难以完成的信息处理，为物资管理及决策提供信息分析及最佳决策方案，使供应工作处于最佳状态。

（3）建立战略联盟，发挥互补优势

随着经济全球化，物流市场快速发展，联盟重要性不言而喻。战略联盟可以减少渠道冲突，快速传递信息，降低渠道成本，突出共同价值和未来发展。建筑企业应选择专业化的第三方物流商，或者区域性销售商，形成长期稳定的供应链关系。

2、从微观战术上进行的考虑

确立科学管理理念，实施系统控制

（1）目标计划控制。根据工程项目用料计划，可运用ABC分类法、订货点(FQS)法、经济订货批量(EOQ)公式来解决。根据最终的计划，保证按品种、按规格、按质量要求。

（2）采购控制。采购需要开展的业务很多，必须对采购程序的各项业务建立职责分工，实行职务分离。加强对采购对象、采购量、合同签订、付款、货物验收、运输方式和配送等各方面的控制。要强化信息情报收集，引入竞争机制，净化采购渠道。

（3）存储控制。在存储控制中，目的就是为了研究得到最合理的采购周期、采购时间和最佳库存结构。施工企业在生产和经营段时间以后，都会造成部分材料、配件的积压现象。

结束语

加强工程项目物资采购管理，可以降低工程成本，增强企业竞争力。加强成本管理要采取一系列措施，提高管理人员的成本意识、制定采购计划、加强供应厂商选择和管理、建立稳固的供需联盟、引入先进管理机制等都是不可或缺的。

参考文献

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[2] 刘建兵.建筑材料集中采购管理模式研究与实现[J].山西建筑，2012（1）.

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