多元化经营战略的分类汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇多元化经营战略的分类范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）35-0021-02

1 多元化战略理论背景

美国著名企业战略理论家安索夫在《多元化战略》中总结出企业成长的四种基本策略：在现有市场内的增长；开发新市场；开发新产品；多元化。1959年,英籍女学者彭罗斯发表专著《企业成长理论》,辟出专章分析探讨了企业多元化发展问题。彭罗斯是企业内在成长理论和个体进化经济学研究的先驱者,她以个体企业为分析对象,论述了企业成长的若干规律。1962年,美国著名经济史学家钱德勒发表专著《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》,在学术界及工商界引起极大反响。他通过分析美国最具代表性的70家大企业,提出了“结构跟随战略”、“公司的战略必将决定其结构”的著名论断。1962年高特教授的《美国工业中的多元化与一体化》是以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作,开了多元化发展的数量分析之先河。1965年,安索夫发表专著《企业战略》,被公认为是关于企业战略的第一本书,书中大量论及多元化经营。至此,关于多元化的理论基本形成一完整的体系,这也为20世纪50年代以后企业多元化经营进入奠定了充分的理论基础。

美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮,到1970年,前100家最大工业企业中,多元化企业的数目达到了一多半。在英国、法国、日本、韩国等其他发达国家也出现过类似的热潮。20世纪70年代世界经济波动的冲击下,这些多元化企业表现出相当出色的生存和发展能力。但进入20世纪80年代后,不少多元化经营的大企业遇到严重的问题:企业资源分散,影响了主营业务的实力;业务领域分散,使企业内部集权和分权矛盾加剧;随着经济全球化趋势的不断发展,不少领域内部扩展的空间和利益明显增加,从而使多元化战略的吸引力明显下降。于是,不少多元化企业退出不相关的经营领域,着力于核心竞争力的培养。从目前世界企业发展趋势看,也都在重新反思多元化战略的作用,都在收缩战线,退出多元化行业。

多元化理论从提出以来不断完善,作为20世纪企业战略的首选有其优势所在,但是我们必须清楚认识,不是任何企业任何时候都可以实施多元化战略,也不是说实施了多元化战略就一定能取得成功,实施多元化战略应具备一定条件。

11 规模和实力多元化经营战略通常是大型企业的一种选择,一方面,企业规模大,就能在质量和数量方面占有丰富的经营资源,也就能享受规模经济利益,从事多元经营;另一方面,只有企业规模大、实力强,才有可能在短时间内集中较多的资源去涉足另一行业,并在新的行业中站稳脚跟,势单力薄的企业很难在一个不熟悉的行业中生存、发展。因此,多元化经营通常是根据大企业规模大、资金雄厚、风险分散能力强、市场开拓能力强的特点而提出来的。

12 主业扩张化任何产品都有市场寿命周期,如果一个企业的主导产品已处于成熟期甚至衰退,要继续维持企业增长,就必须增加投入以改善产品质量、加强广告宣传等,而这种投入所能带来的增长往往非常有限。此时,企业就可以考虑进入新的领域开展多元化经营。如果主导产品的市场正处于快速增长期,企业就应准备将资源集中投入到该领域而不是搞多元化经营。

13 市场集中度主业市场的集中度反映一个行业的垄断程度,在集中度高的行业中,一个企业要达到高增长率就必须蚕食竞争对手的市场占有率,蚕食的方法一般是降低价格、扩大供应能力、支付高额广告费和研究开发费等。由于在集中度高的行业内企业之间相互依赖性强,采用这种方法往往易遭对手报复。因此,企业越是处于集中度高的行业,越能被诱发从事多元化经营。

14 产品关联度确定企业关联度的主要依据是产品的最终用途、生产条件和销售渠道等方面的相关程度。关联度越高,表明多元化程度越低,新旧产业之间联系密切,企业可以充分利用原有的技术、资源、销售渠道、经验等,成功的把握性也往往较大。一般地,企业在开始搞多元化经营时可首先考虑在关联度较高的行业发展。只有当企业具备强大的经济实力时,才考虑向关联度低的行业发展。当然,关联度越高,可供企业选择的余地也就越小。

2 企业多元化战略选择的基本法则

篇（2）

 

0 引言 

随着我国市场经济的迅速发展和全球化进程的进一步加快,市场需求往往瞬息万变,这也推动着企业经营结构的变化,许多企业为了开拓新的利润来源或者规避经营单一所带来的市场风险而进入到其他领域发展,这一经营战略可以称为多元化发展战略。多元化发展战略当前在很多大型企业尤其是跨国公司得到了普遍的运用,是很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。当前,国内许多企业也开始尝试进行多元化经营,如海尔公司,并取得了非常不错的效果。 

对建筑企业而言,随着建筑业竞争日益激烈,施工项目利润也非常微薄,企业发展存在着困难,因此多元化经营对建筑企业具有更重要的意义,建设部也将“经营多元化”作为发展振兴建筑业的基本方针。但事实上非常多企业多元化经营未能够取得预期的效果,很多建筑企业的多元化经营往往是“利益投机”,缺乏长期的规划,必然导致规模比较小,而且层次比较低,这种短期投机行为自然无法实现多元化经营对企业发展带来的强大推动力。 

1 多元化发展战略的类型 

对多元化战略的分类存在着好几种方式,但比较主流的是按企业将要进入的领域与当前的经营领域的相关程度划分,按这种方式划分的多元化战略包括横向多元化、纵向多元化以及混合多元化三种类型。 

1.1 横向多元化 横向多元化是指企业在现有的技术基础上开发新产品,新产品与现有技术具有协同关系。横向多元化的特点是企业开发的新产品与原来的产品的基本用途会不一样,但产品之间有较强的技术关联性,即协同关系。如建筑企业进入建筑材料领域等。 

1.2 垂直多元化 与横向多元化相对应的是垂直多元化,垂直多元化按照发展方向的不同还划分为前向一体化和后向一体化。其中前向一体化是企业沿着企业业务输出的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的下游。如建筑企业进入房地产业就是一个非常好的例子。与前向一体化相对应的是后向一体化,即企业沿着企业业务输入的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的上游。如建筑企业开办预制构件加工厂。 

1.3 混合多元化 混合多元化也称为无关联多元化,是指企业进入与现有的产品、技术等毫无关联的领域,混合多元化经营需要企业具有雄厚的实力,对于一般的建筑企业而言,不宜采用混合多元化经营战略。 

2 建筑企业多元化经营的意义 

2.1 提升企业盈利能力 建筑业属于劳动力密集型产业,尤其对吸纳农村剩余劳动力的重要产业之一。但随着建筑业的不断发展,建筑企业数目众多,行业竞争越来越激烈,而且当前招投标中采用经评审的最低价中标的办法,导致当前建筑业企业利润率低下,对企业的长期发展造成不利的影响。因此,建筑企业采取多元化经营战略,寻找与行业相关性比较强而利润空间又比较大的投资机会,如进入目前发展势头良好的房地产业等产业,为企业找到新的利润点,推动企业的长期健康发展。 

2.2 降低企业金融风险 众所周知,建设项目产品相比一般的工业产品而言,具有投入大、周期长的特点,尤其是大型的工程项目,甚至需要数以亿计的资金和数年的建设,虽然建设项目的资金并不用建筑企业提供,但作为买方市场的建筑业,业主占据主导地位,因此建筑企业往往需要为项目进行垫资,这为建筑企业带来了巨大的资金风险和时间风险。但如果企业采取多元化经营战略之后,资金的来源也必将多元化,企业的资金会更稳定,使企业的金融风险得到有效的控制。如建筑企业若在房地产业发展顺利,可以为企业带来丰厚的利润,使企业主营业务得到巨大的资金支持,企业发展自然可期。 

2.3 充分利用相关资源 国有建筑企业在进行工程项目建设的过程中也积累丰富的资源。一方面,经过长期发展,企业项目机构众多,人力资源丰富;另一方面,在为各行各业的业主服务的同时,也与他们建立了良好的业务关系,而且在建设过程中,建筑企业往往还需要与政府相关部门、银行等金融机构保持良好的关系,这些都为企业进行多元化经营打下了坚实的基础,企业若采取多元化发展战略,就可以有效利用这些资源,将资源效用最大化。 

3 实施多元化经营的途径 

3.1 改革企业制度,创新经营机制 虽然我国目前已经实行社会主义市场经济体制,但对于非常多的国有建筑企业来讲,还残留着计划经济体制形成的市场条形分割的旧有思维,企业缺乏开拓思维,只考虑在本行业的生存和发展,排斥进入新的行业和市场。因此,国有建筑企业若要采取多元化经营战略,首先需要从自身出发,为企业树立多元化发展的理念,并对企业进行有效的改革,使之适应多元化经营发展的需要。如对培养和引进人才时不能仅仅局限于传统的行业以保持人才的多样化。此外,建立现代企业制度,建立一套完善的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系,使企业建立起适应市场激烈竞争的激励和约束机制,这样国有建筑企业多元化经营战略才有基本保障。 

3.2 以技术为先导,走产业化发展道路 当前已有不少国有建筑企业采用多元化发展战略,但部分企业经营过程中不但没有为企业带来可观的利润,反而对企业主营业务造成了负面影响。总的来看,许多建筑企业往往存在着过度依附主业发展的思路,造成了多元化发展道路越走越窄,最终又回归单一产业经营体制。因此,建筑企业在进行多元化经营之前,首先需要进行充分的市场调研,并对企业本身进行可观详细的分析,以市场为先导,基于企业自身良好的技术条件,选择具有良好发展远景的领域发展。只有这样,多元化经营才能够为企业的发展真正提供支持。 

3.3 培育企业核心竞争力,多元化和主业协调发展 企业的核心能力是企业成长中最有力、最主要的驱动力。国有建筑企业在实施多元化经营的过程中,必须坚持以主业为核心、多元化发展与主业协调发展的原则。因为多元化经营也带来了企业资金的投入和资源的大量分散,这也是许多规模一般的建筑企业贸然投入到其他行业而遭遇失败的重要原因。因此,多元化经营的核心仍然是主营产业,只有主业在本行业具备了竞争优势,企业才有可能拥有多元化经营所要求的资源。而保证企业在行业的竞争优势就需要企业培育自己的核心竞争力,进而在依托自身的核心能力向上、下游及横向产业渗透发展,等待时机成熟后,最终跨行业产业发展。海尔就是著名的例子,海尔集团首先在白色家电行业具备了其他公司无法抗衡的核心竞争力,从而在行业内建立起了巨大的竞争优势,在此基础上,集团勇于开拓,积极进取,继而向黑色家电、信息产业等行业发展并取得了巨大的成功,为现在的全球化经营奠定了坚实的基础。 

4 结语 

机遇总是与危机并存,企业在进行多元化经营时需要注意产业选择的层次性和关联度、新产业的进入退出壁垒、人才的培养和引进等问题,要综合考虑多元化经营的风险,并采取切实可行的措施来规避和转移潜在的风险,使企业能够长期稳定的发展。 

参考文献: 

[1]黄汉,孙玉萍.多元化战略的思考[j].重庆建筑大学学报,2002(5):110-111. 

篇（3）

0 引言

随着我国市场经济的迅速发展和全球化进程的进一步加快，市场需求往往瞬息万变，这也推动着企业经营结构的变化，许多企业为了开拓新的利润来源或者规避经营单一所带来的市场风险而进入到其他领域发展，这一经营战略可以称为多元化发展战略。多元化发展战略当前在很多大型企业尤其是跨国公司得到了普遍的运用，是很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。当前，国内许多企业也开始尝试进行多元化经营，如海尔公司，并取得了非常不错的效果。

对建筑企业而言，随着建筑业竞争日益激烈，施工项目利润也非常微薄，企业发展存在着困难，因此多元化经营对建筑企业具有更重要的意义，建设部也将“经营多元化”作为发展振兴建筑业的基本方针。但事实上非常多企业多元化经营未能够取得预期的效果，很多建筑企业的多元化经营往往是“利益投机”，缺乏长期的规划，必然导致规模比较小，而且层次比较低，这种短期投机行为自然无法实现多元化经营对企业发展带来的强大推动力。

1 多元化发展战略的类型

对多元化战略的分类存在着好几种方式，但比较主流的是按企业将要进入的领域与当前的经营领域的相关程度划分，按这种方式划分的多元化战略包括横向多元化、纵向多元化以及混合多元化三种类型。

1.1 横向多元化 横向多元化是指企业在现有的技术基础上开发新产品，新产品与现有技术具有协同关系。横向多元化的特点是企业开发的新产品与原来的产品的基本用途会不一样，但产品之间有较强的技术关联性，即协同关系。如建筑企业进入建筑材料领域等。

1.2 垂直多元化 与横向多元化相对应的是垂直多元化，垂直多元化按照发展方向的不同还划分为前向一体化和后向一体化。其中前向一体化是企业沿着企业业务输出的方向延伸发展，即发展企业业务价值链的下游。如建筑企业进入房地产业就是一个非常好的例子。与前向一体化相对应的是后向一体化，即企业沿着企业业务输入的方向延伸发展，即发展企业业务价值链的上游。如建筑企业开办预制构件加工厂。

1.3 混合多元化 混合多元化也称为无关联多元化，是指企业进入与现有的产品、技术等毫无关联的领域，混合多元化经营需要企业具有雄厚的实力，对于一般的建筑企业而言，不宜采用混合多元化经营战略。

2 建筑企业多元化经营的意义

2.1 提升企业盈利能力 建筑业属于劳动力密集型产业，尤其对吸纳农村剩余劳动力的重要产业之一。但随着建筑业的不断发展，建筑企业数目众多，行业竞争越来越激烈，而且当前招投标中采用经评审的最低价中标的办法，导致当前建筑业企业利润率低下，对企业的长期发展造成不利的影响。因此，建筑企业采取多元化经营战略，寻找与行业相关性比较强而利润空间又比较大的投资机会，如进入目前发展势头良好的房地产业等产业，为企业找到新的利润点，推动企业的长期健康发展。

2.2 降低企业金融风险 众所周知，建设项目产品相比一般的工业产品而言，具有投入大、周期长的特点，尤其是大型的工程项目，甚至需要数以亿计的资金和数年的建设，虽然建设项目的资金并不用建筑企业提供，但作为买方市场的建筑业，业主占据主导地位，因此建筑企业往往需要为项目进行垫资，这为建筑企业带来了巨大的资金风险和时间风险。但如果企业采取多元化经营战略之后，资金的来源也必将多元化，企业的资金会更稳定，使企业的金融风险得到有效的控制。如建筑企业若在房地产业发展顺利，可以为企业带来丰厚的利润，使企业主营业务得到巨大的资金支持，企业发展自然可期。 转贴于

2.3 充分利用相关资源 国有建筑企业在进行工程项目建设的过程中也积累丰富的资源。一方面，经过长期发展，企业项目机构众多，人力资源丰富;另一方面，在为各行各业的业主服务的同时，也与他们建立了良好的业务关系，而且在建设过程中，建筑企业往往还需要与政府相关部门、银行等金融机构保持良好的关系，这些都为企业进行多元化经营打下了坚实的基础，企业若采取多元化发展战略，就可以有效利用这些资源，将资源效用最大化。

3 实施多元化经营的途径

3.1 改革企业制度，创新经营机制 虽然我国目前已经实行社会主义市场经济体制，但对于非常多的国有建筑企业来讲，还残留着计划经济体制形成的市场条形分割的旧有思维，企业缺乏开拓思维，只考虑在本行业的生存和发展，排斥进入新的行业和市场。因此，国有建筑企业若要采取多元化经营战略，首先需要从自身出发，为企业树立多元化发展的理念，并对企业进行有效的改革，使之适应多元化经营发展的需要。如对培养和引进人才时不能仅仅局限于传统的行业以保持人才的多样化。此外，建立现代企业制度，建立一套完善的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系，使企业建立起适应市场激烈竞争的激励和约束机制，这样国有建筑企业多元化经营战略才有基本保障。

3.2 以技术为先导，走产业化发展道路 当前已有不少国有建筑企业采用多元化发展战略，但部分企业经营过程中不但没有为企业带来可观的利润，反而对企业主营业务造成了负面影响。总的来看，许多建筑企业往往存在着过度依附主业发展的思路，造成了多元化发展道路越走越窄，最终又回归单一产业经营体制。因此，建筑企业在进行多元化经营之前，首先需要进行充分的市场调研，并对企业本身进行可观详细的分析，以市场为先导，基于企业自身良好的技术条件，选择具有良好发展远景的领域发展。只有这样，多元化经营才能够为企业的发展真正提供支持。

3.3 培育企业核心竞争力，多元化和主业协调发展 企业的核心能力是企业成长中最有力、最主要的驱动力。国有建筑企业在实施多元化经营的过程中，必须坚持以主业为核心、多元化发展与主业协调发展的原则。因为多元化经营也带来了企业资金的投入和资源的大量分散，这也是许多规模一般的建筑企业贸然投入到其他行业而遭遇失败的重要原因。因此，多元化经营的核心仍然是主营产业，只有主业在本行业具备了竞争优势，企业才有可能拥有多元化经营所要求的资源。而保证企业在行业的竞争优势就需要企业培育自己的核心竞争力，进而在依托自身的核心能力向上、下游及横向产业渗透发展，等待时机成熟后，最终跨行业产业发展。海尔就是著名的例子，海尔集团首先在白色家电行业具备了其他公司无法抗衡的核心竞争力，从而在行业内建立起了巨大的竞争优势，在此基础上，集团勇于开拓，积极进取，继而向黑色家电、信息产业等行业发展并取得了巨大的成功，为现在的全球化经营奠定了坚实的基础。

4 结语

机遇总是与危机并存，企业在进行多元化经营时需要注意产业选择的层次性和关联度、新产业的进入退出壁垒、人才的培养和引进等问题，要综合考虑多元化经营的风险，并采取切实可行的措施来规避和转移潜在的风险，使企业能够长期稳定的发展。

参考文献:

[1]黄汉，孙玉萍.多元化战略的思考[J].重庆建筑大学学报，2002(5):110-111.

篇（4）

一、蓉霖公司多元化战略发展现状

1.蓉霖公司多元化类型及特征

（1）蓉霖公司多元化类型

多元化的分类方法很多，而Rumolt多元化分类指标有三个：专业化率SR、垂直一体化率VR和相关化率（RR）。本文将根据蓉霖公司的5年的销售数据得出VR、SR两个指标的平均值作为判断的标准。

蓉霖公司的多元化指标计算结果如表1。

由上表可以看出，2008年的专业化率非常高，同时垂直一体化率低。而到了2009年，企业新加入的产品在各方面已经走向成熟，产品的增加非常明显地降低了企业的专业化率，也就是说，企业产品种类的增加并不总是影响企业多元化程度。

（2）蓉霖公司产品多元化的特征

蓉霖公司的多元化特征，主要有以下几点：

第一，从专业化经营向多元化经营转型，从主业的阶段性产品到多产品衔接。

第二，产品红薯，向其上下游产品发展，形成采购幼苗、种植、加工、销售一体的模式。红薯粉条和粉面可以保存数年，是企业唯一的可以实现全年度零售的产品，也是公司未来重点发展的项目。

第三，多元化经营受政府产业政策的调整和制约。这种影响主要是间接性的，政府的产业政策最大地影响了企业的承包费用，进而影响企业的净利润。

2.蓉霖公司多元化实施现状

蓉霖公司实施多元化战略后，企业也由一个总资产200万、年营业额30万、年利润额5万的企业发展成为总资产500万、年营业额100万、年利润额20万的企业。多元化经营战略的实施起到了关键作用，使企业获得了产品和管理优势。蓉霖盈利情况见表2。

可以看出，企业的利润变化没有规律，也就是说，没有出现稳增的趋势。而销售收入的变化趋势是增加，然而利润这种大幅度波动恰恰说明了企业存在着很大的问题。

二、企业存在的问题

然而根据上述分析发现企业存在着诸多问题，主要有以下几个：

（1）盲目多元化且多元化扩张速度过快。2008年，蓉霖公司增加了产品类型，2009年再次引入新项目，然而公司因资金短缺采用质量不可靠的设备，最终使得该项目在2011年戛然而止。该企业在选择产品多元化时，并没有过多的考虑市场和风险因素，盲目投资造成了严重的亏损。

（2）产品多元化在业务相关性上的选择。企业一旦决定采取多元化经营，就必须考虑应该选择相关多元化经营还是非相关多元化经营，或者是两种多元化战略的混合。

三、实证分析

1.研究假设

多元化作为企业成长的一种模式，企业所处行业不同，其在规模、技术、成长途径、机制和绩效等方面都有着较大的差距。蓉霖公司的经营模式为公司+农户，针对该公司的现状和问题，本文提出以下假设：

假设：公司利润与其多元化水平总体上呈显著的正相关关系。

2.样本及变量设计

本文共有60个样本。需要指出的是，部分数据进行了量化处理。而变量如表3所示。

3.相关性分析及结果

相关性分析结果结果如表4所示。

利润额与专业化率、赫芬达尔指数的相关系数分别为-0.578、0.574，且显著值均为0.001，显著值小于0.01，说明企业利润指标与测量多元化程度的指标之间是相关的。

4.回归过程及结果

（1）回归分析过程

利用SPSS21.0软件对数据对变量进性一般线性回归分析，得到的方差分析结果和系数分析结果如下表5。

由上表可知，当以公司利润额为因变量进行一般线性回归时，常数项a为1.322，显著值为0.049，赫芬达尔指数的系数b为8.841，显著值为0.001，小于0.05，说明两者之间正线性相关，且回归方程中的常数和系数值a=1.322，b=8.841，则回归方程表达式为yi=1.322+8.841Hi+e。

四、结论

以上的研究和分析得出几点结论：

第一，企业实施多元化战略取得了一定成果。成果主要体现在两个方面：一是企业的经营风险降低。二是企业的销售收入逐年增加。由于产品种类的多元化和销售周期的相承性，企业的销售收入基本实现增长。

第二，蓉霖公司未来的业务形态非常利于企业的战略发展。蓉霖公司未来的规划主要是进行反季节樱桃项目，在原有业务结构不变的前提下，这种行为无疑提高了企业的多元化程度。

第三，企业营销上存在问题。一是销售模式，目前蓉霖公司以零售为主，批发为辅。从企业产品的特点和周围的竞争压力角度来看，企业应该选择满足企业未来发现需求的销售模式。

参考文献：

[1]薛有志，张鲁彬，李国栋.民营企业多元化战略、政治资源与公司绩效[J].商业经济与管理，2010：6.

篇（5）

关键词 多元化 多元化经营 企业管理 生产型企业 管理模式

引言：随着我国经济体制改革的逐渐深入，企业之间的竞争也愈演愈烈，传统的竞争战略也越来越不适应现代经济的发展，传统的竞争战略由于过分关注市场、行业、产品以及一些显性因素，忽略了规模经济、范围经济、速度和时间优势可以给企业带来的长期竞争优势，因此实施多元化经营战略成为企业寻求发展的重要途径。

一、我国生产型企业多元化经营中存在的问题

1.多元化经营理念认识不深

一直以来生产型企业的经营战略都依靠传统经营理念，大多数企业不敢推陈出新，自然地对于多元化经营的认识与运用也并不深入，但是随着市场经济的发展，多元化经营已成为生产型企业实现长久发展的必然趋势，加强对多元化经营的认识，合理的利用企业自身环境和外部条件，用多元化的经营战略武装企业，才能够促进企业长久发展。尤其在生产多样化的今天，多元化经营显得尤为重要。

2.企业生产经营规模较小

企业生产规模的大小是实现多元化经营的前提，生产规模大就更可能得到大的经济效益，从而实现多样化生产经营。中国的生产型企业最缺的就是生产规模的集中度，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比更是小的可怜。尽管如此，国内一些大企业在发展战略上仍不能从自身优势出发，对未来趋势缺乏冷静的分析思考和总体把握，而且对市场、行业技术信息的收集分析不足，使得企业不能实行多元化经营而陷入困境。事实证明：企业规模的大小是实现多元化经营的重要条件。

3.核心竞争力的培养不足

世界各大著名企业的经济管理、市场战略都已达到较高水平，更重要的是它们都有着自己的“看家本领”，即核心竞争力。核心竞争力是把企业的人力资源、技术优势、管理能力以及企业的优秀文化结合起来使之成为具有在本领域长久发展的动力，它的不可替代性决定了它将成为推动企业多元化经营的源泉，也是支撑企业的多元化走向成功的关键。而在我国企业的多元化经营中看不到这样的对核心竞争力的培养，我国的企业大多都把大规模跨行业的非相关多元化当做自己的发展战略，使得企业原来占优势的行业不仅没有得到发展，反而处于滑落趋势。

二、对我国生产型企业多元化经营模式的建议

1.从企业自身实力出发，制定符合企业自身发展的经营战略

企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件选择适合自己企业的经营战略。a）企业应该拥有一定的剩余资源，这样才可以考虑发展其他的业务，企业应当根据自身资源的剩余情况，特别是管理资源的剩余情况，选择适当的符合情况的多元化经营程度。b）要求企业原来经营的业务情况良好，能够为新业务提供持续稳定的现金流入。这是因为新业务在经营初期，一般都是入不敷出，需要不断的对其进行投入，原来经营业务所提供的持续稳定的现金流入，是企业自身强大的后续储备，为支持多元化经营的提供了有力的保障。

2.在培养核心竞争力的基础上实施多元化

目前，我国的经济正处于快速发展时期，而社会的需求也不断地增长，但是也有某些行业出现过度竞争，使得企业很难在其他的非相关产品领域占有一席之地，特别是很难做到在广泛的经营领域建立新的核心竞争力。企业集团多元化是一项重要的手段，或者说是多元化和一体化的高级表现。企业集团多元化时既可以采用相关多元化也可以采取非相关多元化。所以，我国企业在实施多元化经营战略时首先应该追求同一行业的稳定增长，在培养核心竞争力的基础上实现多元化经营。a）发展紧密相关的多元化技术，实现多领域广泛发展，把优势技术应用于多个业务，使生产实现多方面同步进步。b）对生产的产品进行广告业务包装，进入共享销售系统，将一个品牌的信誉转移到新的产品和服务上，是新产品更快的进入销售。

3.实现企业规模经济，整合资源协同配置

企业发展的最大目的就是盈利，最终实现利润的最大化。a）生产型企业属于产品密集型企业，对产品的生产要实现规模生产，在投入一定成本基础上，加大对生产效率的提高，提高市场占有率，抢占更多的市场份额。b）对企业在日常生产中未能充分利用的资源，通过多种经营，整合资源配置，缩短业务流程，在多元化经营的基础上提高经济效益。c）敢于创新，互相支撑，促进企业产品和服务等各方面的发展，节约成本，实现多元化节约经济。

三、结束语

通过以上分析我们可以认识到生产型企业的多元化经营虽然存在着一定的问题，但是只要企业能够开拓创新，审时度势，也能够在经济全球化的今天实现市场的多元化经营，充分利用信息时代给我们所带来的有用信息发展自己，努力使企业做大做强。

篇（6）

关键词：多元化经营；动因；现状；对策

Key words: diversification strategy；drivers；status；countermeasures

中图分类号：F270.7文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）28-0085-03

0 引言

随着经济全球化、跨国经营和集团化的深入发展，20世纪90年代以后，我国企业逐步实施多元化经营战略，开展各种跨行业、跨产品、跨业务的相关多元化或非相关多元化经营。然而，由于缺乏国际经验，盲目多元化，一味地模仿等原因，许多企业在急速扩张中遭受挫折或破产倒闭，巨人集团的倒塌就是最好的例证。

因此，在国际化的背景下，如何正确理解企业多元化经营对企业成长和发展至关重要。本文将追溯企业多元化经营产生的原因，结合我国企业多元化经营现状，同时对国外企业多元化经营进行比较与分析，为我国企业多元化经营提供建议与对策。

1 企业多元化经营内涵及动因分析

1.1 企业多元化经营内涵分析 所谓企业多元化经营战略，又称多样化战略、多种经营战略或多角化战略，它是指企业在现有业务基础上开展新业务而形成的战略[1]。多元化按照其内容可以划分为相关多元化经营与非相关多元化经营。相关多元化又可分为同心多元化与水平多元化，非相关多元化又称混合多元化或复合多元化。20世纪60-70年代，随着美国第三次兼并浪潮的兴起，大公司纷纷实施多元化经营。与此同时，美国学者伊戈尔・安索夫（H.lgorAnsoff）将协同理论引入企业管理领域，协同理论成为多元化经营的理论基础和重要依据。

然而，到目前为止，对于“企业多元化经营”的定义在国内外理论界和学术界尚未达成一致的结论。比较认同的观点是安索夫（Ansoff,1957）最早提出的“新的产品进入新的市场”定义，即现有产品不能满足公司发展或公司受到高利润产品诱惑而进入新的产品领域；另外，彭罗斯（E.Penrose,1959）在《公司成长理论》中指出：任何时候公司在实施多元化时，是在原有产品线基础上，从事新产品生产，并且生产和营销模式不同；哥特（M.Gort,1962）在《美国产业的多元化和一体化》中指出：单个公司服务的市场异性质的增加；同时，钱德勒（A.D.Chandler Jr.）在《战略与结构》中，通过对杜邦公司研究指出：多元化是公司最终产品线的增加。1974年，罗美尔特（Richard P.Rumelt）认为多元化是公司本身具有的性质，通过结合有限多元化的实力、技能或目标，与原有活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。国内对于多元化的研究较晚，20世纪90年清华大学尹义省博士在《企业多角化战略与管理》中指出，多角化（多元化）并不是一种经营方式，而是企业的一种成长行为，涉及业务范围的拓展和产业方向的选择。而康荣平、柯银斌在《企业多元化经营》中把多元化定义为：企业不仅在多个行业内从事生产经营，而且向不同的市场提供不同的产品。对产品细分化和多元化加以区别，强调跨产业经营是判别多元化的重要因素。

尽管如此，多元化经营是企业发展的重要战略，是企业寻求成长的重要方式之一。

1.2 企业多元化经营动因分析 当企业发展到一定规模，必然需要对多元化经营战略进行抉择，然而，企业在做出选择之前，对其动因进行分析很有必要，即要明确企业实施多元化经营的原因。企业多元化经营动因是由公司实施多元化战略的内外部刺激因素或诱因（incentives），以及管理者在不同目标函数下追求多元化的动机（motives）共同构筑的[2]。

目前支持企业多元化经营动因的相关理论主要包括竞争优势理论、资源利用理论、核心竞争力理论等微观经济学理论，以及负债能力理论、内部资本市场理论、资产组合理论等金融学理论，还包括每股盈利观点、税收节约观点等。这里不再一一详细介绍，如表1所示。表1中企业多元化经营动因是以西方国家的制度和行为作为背景。然而，我国作为社会主义市场经济转型国家，其多元化经营动因又具有其自身特色。在新的条件下，促使我国企业多元化经营动因主要包括：① 新兴产业崛起。譬如房地产业，大批企业纷纷进军地产；②国家政策导向和优惠；③追逐高额利润等。

总之，在实施多元化经营之前，必须充分认清企业本身多元化经营的动因，只有这样，我国企业才能从根本上获得长远发展。

2 我国企业多元化经营问题及原因分析

我国企业在改革开放过程中，除了上述多元化动因选择存在不足外，在其他方面也表现出诸多问题，主要包括：

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关键词：企业多元化战略；分析因素；实施；核心竞争力

Key words: corporate diversification strategy；analysis of factors；implementation；core competence

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）16-0139-01

作者简介：吕爱斌（1967-），男，山东文登人，讲师，研究方向为经济管理。

1 多元化战略及优点

企业的多元化，是指企业由内部专门发展或通过外部收购、联合等过程，进入新的经营领域，从而引起本企业结构、系统、产业及其他管理程序的改变。通俗的来讲，企业多元经营是指企业通过提供多种产品实现发展壮大的战略。多元化战略所涉及的产品可以跨行业也可以不夸行业。目前，多元化战略已被很多企业所采用，而且越来越多的公司的普遍追求或逐步倾向于采用多元化的战略。企业追求多元化经营的主要优点有以下几个：

1.1 分散经营风险企业单一经营在消费者需求波动下容易产生较大的经营偏差，再加上新技术、新材料、新工艺层出不穷，企业单一经营的风险增大。开展多元化经营，通过把业务扩展到不同领域，可以有效降低整体经营的风险，避免“把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”做到“东方不亮西方亮”，从某种程度上来讲。这是企业寻找新增长点的主要手段。

1.2 有利于规模经济 实施多元化经营，达到规模经济的要求。从而实现利润最大化，同时，在各业务单位之间协同配台，共同利用诸如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，产生“协同效应”，形成范围经济，达到“l+l>2”的效果。

1.3 促进企业快速成长 通过多元化经营，经营业绩好的企业可以通过自己拥有的少量资产去盘活较之更多的效益不佳或濒临倒闭破产的企业的大量不良资产。企业可以借此快速成长，实现经济效益与社会效益的“双丰收”。

1.4 合理避税 由于不同类型的资产对应着不同的税率，并且股息和利息的收入、营业收益和资本收益的税率都存在很大差别，所以可以在税法允许的范围内通过某些会计处理惯例来合理避税，从而获取财务上的协同效应。伴随着企业能力的增长，企业向新市场发展能力也得到了提高，即从较为熟悉的、相关度较高的新市场向相对陌生的、相关度低的新市场发展。

2 企业采用多元化战略应考虑的因素

2.1 多元化战略与企业核心竞争力 多元化战略步入有关产业，应考虑产业吸引力及核心竞争力。一般人们仅注重多元化战略的业务组合，常常不重视对加强多元化战略企业核心竞争力。这些年，企业以合作的方式加强竞争力在日渐的显现，只有注重核心竞争力，企业才能获得发展。所以，在企业多元化战略中，核心竞争力有着至关重要的作用，企业经理一定要确定该企业的核心竞争力的详细构成，在企业管理中，培养和加强核心竞争力，进而避免在企业重组中失去核心竞争力。所以，企业不宜向新的、不相关或不熟悉的领域扩展，避免企业资源分散导致核心竞争力下降。

2.2 产品的生命周期 市场产品具有和生物生命一样具有生命周期。在产品生命周期的不同阶段，市场需求发展的速度不一样，企业所能得到机会也不同。一般而言，在产品的投入期和成长期，由于市场需求前景看好，企业不宜涉足新的领域，分散当前精力，宜当抓住时机，在市场上有所作为。而在产品的成熟期和衰退期，由于原产品市场的饱和或萎缩，可以考虑进入新的行业，进行多元化经营。

2.3 产品市场集中度 在有特定的产品市场成长率下，保持与提高主业成长速度的主要方式就是并购同业企业一级不断侵占竞争对手的市场。然而，若有较高的产业的生产集中度时，因为同竞争对手有相当的实力，扩张成本相对高，在行业出现寡占的情况下，企业就倾向于多元化经营战略。

2.4 产品市场的不确定性 假如产品市场将来需求有众多不确定因素，进而不容易做出正确的预测时，企业或许会寻找别的增长点，而多元化经营的战略就能够让企业运转及早地稳定下来。

3 企业如何有效实施多元化战略

3.1 正确确定战略目标 在总体上来讲，多元化经营的战略目标可分为加速企业成长目标、充分利用资源和优势目标、培育新增长点目标等。无论采用何种目标，企业都应重视加强核心竞争力。企业多元化的本质依托就在于企业的核心竞争力。

3.2 正确选择战略模式 多元化的战略经营模式可分为三种类型：垂直一体化、水平一体化、联合多样化。不同的多元化经营战略模式，对企业经营绩效的影响是不同的。垂直一体化是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。它能够降低企业成本，保护企业技术专长，但企业退出行业的障碍较高。水平一体化是对企业的竞争对手进行收购的增长战略，一般是以企业购并的方式达到的。稳定顾客群不难，但企业向别的行业投资就存在风险。联合多样化是一种可以增加和企业当前的服务或产品明显不一样的新服务与产品的增长战略。其能对资源进行充分地利用，进而开拓市场，加强竞争力，然而，可导致企业存在较大的规模，难以管理。经营者应当考虑适合自身情况的多元化战略模式，否则可能降低企业的投资收益，而且并且导致企业资源配置分散，腐蚀企业竞争力，给企业带来灭顶之灾。

3.3 考虑外部环境因素，与时俱进 外部环境影响和制约企业的发展，是企业采取战略必须考虑的外在因素。改革开放初期，我国处于短缺经济时代、市场空间极大，而且市场竞争体系尚未真正建立起来，企业采用多元化战略具有良好的外部环境。然而，当今绝大多数企业处于微利经营，甚至亏损经营。如果企业无视环境变化，一味追求多元化，不但不能获利，反而会产生更大的风险。许多大企业如巨人、三珠、秦池等，在经营初期都能利用极其有限的原始资本、资源、场地，抓住机遇创造出惊人的奇迹。但是很遗憾，他们只创造了瞬间的辉煌很快就像泡沫一样消失了。

总之，对于企业采用多元化战略，需要经过慎重的考虑。不是所有的企业都适合采用多元化战略，企业只有在恰当的时机采用恰当方式的多元化战略才可能成功。

参考文献：

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[中图分类号]F426.6 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）10-0119-02

改革开放以来，我国广电产业有了长足发展，随着我国经济的进一步发展，传媒产业技术、管理模式的不断革新，以及广电系统数字化、网络化、信息化的建设和发展，多元化的经营模式不仅是世界广电传媒产业的发展潮流，也是我国广电产业发展面临的“新科考试”。

一、多元化的经营模式是当前我国广电产业发展的现实需求

长期以来，我国广电产业的经营性收入主要来自广告，其他经营性收入较少，尽管我国广告市场尚具有一定的潜力，但是从世界广电传媒行业的发展经验来看，仅仅依靠广告不足以维持产业经营收入的稳定与持续增长，因此要满足广电产业持续稳定的发展，必须进一步推动广电产业由原来仅靠广告的一元化经营模式向多元化经营模式发展，拓展多元化的经营渠道获取多元化收入。

当前，多元化经营战略是国内外企业的共识。多元化经营战略又称为多角化经营战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。其优点在于可以在比较大的范围内重新进行资源的配置，将一项优势与另一项优势结合，通过交叉宣传降低促销费用，凸显规模经济，同时分散经营风险，一旦市场变化或其他因素导致业绩下降或亏损，也不至于全线溃败。

（一）广电产业多元化的经营模式是市场经济体制的要求

在我国，媒体作为党宣传作用的喉舌，曾经作为事业单位，一直由财政拨款。但是随着市场经济改革的深入，“官养体制”难以为继。中国广电产业要持续高速发展，需要大量的资金支持。2002年开始，广播电视业不再有或者很少有来自政府的财政拨款，完全依靠在市场中自营收入维持运营和发展。因此，广电产业必需寻求自身多元化的发展运营，以及转变目前很多传媒集团的产业收入比例偏低甚至亏损的现状。

目前，我国各级电台大多都是多元化经营，不但涉足第三产业的经营，有的甚至对第二产业也有所涉足。其中，以与广电媒介业务本身有直接隶属关系的商业销售和技术开发项目为最。还有许多与广电媒介平行相关的音像、电子出版等业务；当然，还有很多从事一些与广电业务无关的或者说是关系不大的产业，如房地产、娱乐业和餐饮业。其他一些多元化经营项目则包括自生产业，媒介、图文电视公司，节目译制，部分有线电视增值业务、购物、影视有线附属器材、金融证券广播，文化服务、声讯业务等。目前已经成立的广播电视集团中，多元化经营已经成为了集团产业经营的重要组成部分。

（二）广电产业多元化的经营模式是行业自身发展的要求

广播电视节目具有商品性，需求是提品的源动力，供给是满足需求的前提。同时，广播电视产品和一般的产品有着很大的区别，传媒经济学家指出的，媒介产业与其他的产业相比，具有双重产品市场。广播电视业作为准公共产品――私营公用事业的货物，主要是由广播电视台传送的各种节目。这类产品在科技与经济形式上是公共产品，但在文化形式上却更近于私有产品――因为它们的设计都是针对个人在私人场所里的消费，因此称之为准公共产品，以区别于纯粹的公共产品。更特殊的是，对商业广播电视机构而言，这类产品的价值实现并不是由受众直接完成的，而是通过获得广告补偿的方式间接完成的。因此要推动广电产业由原来仅靠广告的一元化经营模式向多元化经营模式发展，以满足广电产业自身的发展需求。

对广播电视媒体产业来讲，其多元性的经营模式就是适应战略环境的要求，通过战略性资产重组以及人、财、物等资源的整合，内部资源向外部其他行业或部门渗透和扩张的战略行为。通过生产和提供多种广播电视产品和劳务，达到以基本业务为主，同时涉足多个行业或部门，以创造优势，降低风险，实现高额利润。

二、我国广电产业多元化发展可能面临的问题

（一）观念不适应市场经济的需要

广播电视作为一种“公益事业”，在计划经济时期，其经费支出一直由政府拨款这一主要渠道来解决，这就使相当一部分从业人员经营意识淡薄，不讲究经济核算，思想中从来就没有投入产出的概念，观念不适应市场经济的需要。

（二）资源配置过度分散

广播电视实行多元化经营必然要将企业资源进行分散、重组、配置，以期在新行业中产生经济效益。分散的资源配置方式下，企业集团资源的有限性难以保障每个领域都得到充分的资源支持。

（三）经营运作费用过高

广电行业进入新的经营领域，从投入资本、开始运作到产生效益，企业要从头学习技术、制作生产、总结不足、市场营销、管理运作、环境协调等，这个过程中由陌生、不懂而导致的低效率、浪费、机会成本损失以及时间长短等都将使企业“学习费用”过高而最终影响其效率。

（四）产业选择失误

广电行业多元化发展战略的多元化产业选择有两种类型：一类是相关多元化产业选择；一类是非相关多元化产业选择。若忽略对一个产业前景、经营者必备条件、自身的优势和劣势、是否具备一种在该行业能形成竞争优势的“核心能力”及本企业自身能力的准确概括，而盲目地开始跨行业多元化经营，结果往往达不到预期效应。

三、我国广电产业多元发展战略

（一）勇于创新、开拓进取

广电产业多元化经营要以市场需求及其潜力作为经营战略选择的前提，在此基础上勇于进行观念创新、机制创新。现代市场要求我们一方面从实际出发，深入研究相关市场及其环境的变化规律，同时注意把握市场变化的脉搏，找到适合自身发展的突破口。以市场机制激活广播电视发展的思路，进一步建立领导班子目标责任制为核心的激励机制，根据考核结果决定领导干部的任免，收入靠业绩，上岗靠竞争。要实现经营、管理、财务上的统一，完成了向现代企业的过渡。同时中国的广电产业，特别是广告资源贫乏地区的广电产业，要能及时抓住资本市场出现的转机，将产业资源最优化的配置，正确的动作，以创造产业发展新的转机。 其次，正确处理专业化与综合化，主业与辅业的关系。专业化与综合化，或者“一元化”与多元化，是社会化大生产和市场经济发展过程中自然产生的两种趋向，并因此而成为现代企业最主要的两种经营战略选择。稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的基本保障。对于广电产业而言，要以名牌栏目牢牢地吸引众多电视观众，打造自己的节目品牌，不是让节目封存在带库里，而是让它出去在市场上交流，为栏目创造效益；以政策激励让争办名牌栏目的采编人员增添动力，合理调配人才资源，以达到优势互补，形成了一种有偿的人才兼职工作模式。实现以相对具有优势的主业作为主产业，优先发展主业的基础上，根据市场需求和变化，及时地在其他相关产业中寻找机会，配合主业的发展，弥补主业的缺陷和不足。

（二）以广电产业核心竞争力为经营战略的生长点

篇（9）

中图分类号：F275 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）09-142-02

企业要想做大做强，就得不断寻找新的利润增长点，扩大投资规模和寻找新的投资项目，最终不可避免走上多元化投资的道路，但是由于未来收益的不确定性，无法准确判断未来的经营状况，所以多元化比起专业化也存在着较大的风险。这些风险主要来自扩张过程中的投资盲目性、资金运用效率低、投资质量不高、扩张速度过快等。

民营企业在实施多元化战略时，首先要循序渐进，步伐不能迈得太大、太陡，稳中求胜；其次，保持主业的竞争优势，保证充足的资金来发展巩固，不要本末倒置，最后搬石头砸了自己的脚；最后，民营企业要放弃成立之初的“家长式”管理机制，随着企业规模的扩大，应建立完善的现代企业管理机制，尤其是完善的内部控制机制，权利相互制衡，才能保证更高效、合理的决策。

一、民营企业多元化发展现状

迄今为止部分大型民营企业集团已经实施多元化发展战略，来使企业集团成长壮大。在这一过程中，由于民营企业在管理等方面的先天不足，所以存在着制度缺陷制约了民营企业多元化发展。

（一）财务制度

财务岗位任人唯亲，财务管理意识薄弱；缺乏合理的财务预算，现金流管理处于低水平；成本管理能力尚需加强。在这些问题尚未解决之前，民营企业还未具备多元化发展的基础，建立完善的财务制度并且严格执行是民营企业多元化发展的第一步。

（二）家族式管理

先天不足导致民营企业在后续的发展中仍旧采取家族式管理和任人唯亲的用人机制，这种不规范的管理机制在大企业集团中往往会带来决策的低效率，管理人员素质不高也制约着民营企业规模的扩大，影了企业战略的实施和制度的执行。并且家长式作风难以发挥下属的积极性，在制定多元化投资决策时容易独断专行，造成决策失误。

（三）股权不清晰

我国民营企业的所有权和经营权基本仍然掌握在企业家手中，企业产权结构比较单一，尚未建立现代产权制度。在部分未上市的民营企业中，企业家的股权占比甚至达到75%，不利于引入外部资本，也难以发挥职业经理人的积极性，分散股权、明确职责是民营企业多元化发展必须关注的问题。

二、多元化相关理论基础

（一）多元化概念

1957年，美国学者安索夫曾在《多元化战略》一书中正式提出多元化的概念，在对美国百强企业进行研究的基础之上提出了企业成长的四个方向：不开发新市场而在现有市场内增长、开发新市场、开发新产品以适应市场不断变化的需求和多元化。

（二）多元化理论依据――系统学说和权变理论

系统学说是指，企业在以人为主体，以机器、物资和其他资源有机结合的组织中，各组成部分在预先设定目标的前提下形成的开放系统。这个开放系统不断与周围的环境发生信息与物质的交换，外部环境主要指顾客、供应商，竞争对手、政府及各类机构。多元化的经营战略通过进一步扩大企业的经营活动范围来避免不利环境因素的干扰，从而寻找新的利润增长点。

权变学说的理论中心是，不存在普世的管理理论，面对着不同的环境，应采取不同的方法来研究。管理理念和技术、环境两者之间存在着复杂的对应关系，在环境发生变化的时候，企业应及时感知这种变化，采用适当的管理方法，提高管理效率。

（三）财务风险的分类

财务风险按照对公司理财活动内容的划分标准，可以分为筹资风险、投资风险、营运资金风险和收益分配风险。

三、雅戈尔多元化战略财务风险分析与控制对策

（一）雅戈尔简介及发展现状

雅戈尔集团始于1979年的青春制衣厂，36年后，成为拥有5万余员工的大型跨国集团。形成了以品牌服装、房地产和投资业务多头并进、多元化发展的经营格局。

靠服装起家的雅戈尔通过股权投资获得的资金实力为其品牌服装和房地产的发展打下基础，目的是要建立一个三层业务链的增长方式，现金流业务是纺织服装，增长业务是房地产，种子业务是金融投资。其中纺织服装业务提供的现金流可以用来发展资本密集型的房地产，投资业务则是为整个企业提供“金融蓄水池”式的保障和发展空间，三者之间可以形成良性互动。

（二）雅戈尔多元化财务风险分析

面对着越来越激烈的国际竞争，如何分散经营风险是众多企业亟待思考的问题，为此相当多企业开始寻求多元化经营战略。然而，实施多元化战略真的可以分散财务风险吗？

1.收入构成角度分析多元化的财务风险。2014年，品牌服装业务受消费大环境尚未完全回暖的影响，营业收入为413272.43万元，较上年同期降低3.21%，未能实现年初预计的增长3%～10%的目标；地产开发业务结转项目较多，营业收入较上年同期增长12.65%。地产板块受区域房产市场形势持续下行以及项目开发周期、产品结构等综合因素的影响，完成预售收入842246.76万元，未能实现年初预计预售金额100亿元以上的目标；确认交付实现营业收入1111376.57万元，实现营业收入较上年同期有所增长的目标。

多元化造成的结果是：一方面房地产业的毛利率不断下降，由2012年比2011年增加2.49%到2013年比2012年减少4.78%，到2014年更是比2013年下降13.53%，这其中的原因是土地成本上升，市场供给增加，需求减弱和市场竞争的加剧，雅戈尔在与大型房企的竞争中越来越不占优势，致使毛利率不断下降。另一方面，多元化的发展战略难免分散企业原有的资源，竞争对手的步步紧逼，电子商务的攻城略地，进一步压缩了传统品牌服装的销量，中低端、休e类服装受到的冲击尤为明显，竞争优势不断消减、市场份额流失，这无疑会加大雅戈尔集团的财务风险。

2.现金流量角度分析多元化的财务风险。多元化的经营战略若不能为企业提供充足的现金流，就会增加企业的财务风险，导致经营失败。2014年经营活动产生的现金流量净额相比2012和2013年大幅度下滑，主要原因为：地产开发业务受区域房产市场形势持续下行以及项目开发周期、产品结构等综合因素的影响，预收房款较2013年同期降低32.81%，以致该板块经营活动产生的现金流量净额为239713.12万元，较上年同期减少263896.61万元。投资活动的现金流量净额在前两年一直为负数，但是2014年却比上年同期增加67975.63万元，主要原因为：本期房地产合作项目往来款流入增加。房地产业务已经对雅戈尔的经营活动和投资活动产生了巨大的影响，所以地产开发可以说是雅戈尔的风险控制的重点。2012-2014年筹资活动产生的现金流量为负，可见企业当期偿还的借款债务金额巨大。

（三）基于雅戈尔多元化发展的风险应对策略

1.顺应国家产业政策调整，适应宏观经济发展环境。李如成曾说过“做任何投资，都要对中国在世界经济发展中进入哪一个阶段做出判断。能不能投？风险在哪里？要根据中国经济发展的方向去把握。”对于大多数的民营企业来说，不像国有企业有强大的财政资金和产业政策的倾斜，所以要想在动荡的社会经济环境中存活甚至成为在全国乃至世界具有强大影响力的民营企业，必须紧跟中国产业结构优化升级、大力推动市场经济的契机，顺应经济全球化的趋势。

2.保持专业的管理团队和人才优势。雅戈尔的多元化战略除了关注新产业的相关性和吸引力之外，对是否有能力做好这个新产业更为关注，这个能力首先包括有没有一个专业的运作团队。雅戈尔高管在访谈中多次讲到：“实际上我们对多元化还是比较谨慎的，在选择我们要进去的产业的时候，首先我们要有一个优秀的管理团队。”“我们一直在讲，如果雅戈尔没有人能够做好这个产业，我们是不会去做的，不管这个产业有多好，我们都不会去做。”

这一点是很多民营企业在多元化发展中容易忽视的问题，多元化发展，意味着企业要涉足新鲜的、不熟悉的但是有利可图的领域，这时新领域的专业人才就显得尤为重要，如果企业不能招聘到熟悉这一领域的专业人才，即使是再有利可图的行业也可能失败。这其中的道理很容易被打算实施多元化战略的企业所忽略：新产业的吸引力当然重要，做好这个产业的能力也很重要。

3.及时调整方向，由金融投资向产业投资转型。公司对投资业务遵循着“调整结构、控制规模”思路，但是“适时调整投资规模”并不代表雅戈尔放弃了金融投资的思路，只是减少了金融领域的投资，增加对产业领域的投资。

雅戈尔在金融投资领域遭受失败的时候，可以灵活地转换舵头方向，及时止损，向更有潜力的产业投资领域进军。这对于民营企业来说是难能可贵的，许多民营企业由于“家长式”管理，在投资领域尝到甜头后，往往会迷失方向，即使投资失败，也仅仅认为这是一时的，带着强烈的投机心理深陷金融投资的泥沼。这很大一部分原因是雅戈尔在进入某一行业之前谨慎的掂量，万一经营失败是否可以及时退出或转型，将风险进行严格把控。正如雅戈尔的高管曾经说过：“房地产是一个类金融的行业，股权投资可以认为属于金融行业，两者的变现能力都比较强，进退比较容易，在资金上可控度较高。”

4.培育核心竞争力。雅戈尔坚持不懈地实施产业转型升级、一体化研发和营销渠道拓展、多品牌经营战略，在品牌、产品、渠道、信息化等方面，均已形成了独具优势的核心竞争力。

雅戈尔在主营业务领域的深耕细作为许多民营企业提供了借鉴意义，不是不可以多元化发展，也不是不可以实行非相关多元化，关键的问题是保持企业的核心竞争力，利用多元化来反哺主营业务，保证主营业务发展所必须的资源的前提下，利用闲置资金来寻找和发展其他的支柱产业。

5.尽量选择与主业相关的领域进行多元化经营。雅戈尔涉足纺织行业以及棉花种植都是围绕着其主营业务品牌服装而开展的，而涉足旅游度假行业也是围绕着其房地产业务进行的。对于初涉多元化经营战略的民营企业来说，应立足于主营业务，确保不丧失主业的竞争优势同时又可获得相关多元化的技术协同、市场相关协同和管理协同。将原有的竞争优势扩展到新领域，实现资源转移和共享，产生“1+1>2”的效果。战略协同性产生的利益越大，相关多元化的竞争优势也就越大。

6.把握好多元化经营的时机。影响多元化发展战略与产品或行业生命周期相匹配的主要因素有两个方面：一是能力的特性决定了企业的发展区域；二是选择多元化的类型取决于当前的增长途径和未来发展目标。在能力方面，企业需要认清自己的优势在哪里，是拥有比较强的技术功底和研发能力，还是具有现成的销售渠道，认清优势所在是跨行业发展必须考虑的问题。其次，在开拓新领域时，民营企业一定要认清拟进入行业目前所处的经济周期，衰退期的领域不宜进入，成长期的行业是较理想的选择。再者，新进入的行业需要与企业整体的发展目标相配合，不能分散企业核心竞争力的培育。

7.建立与多元化经营相适应的管理模式。企业集团多元化经营及其经营领域的扩大也必然导致组织规模的扩大，建立与经营规模相适应的管理模式对促进多元化经营的顺利发展具有至关重要的作用。多元化经营所涉及的广泛业务领域，要求民营企业在经营管理中必须重视管理的作用，有效地管理机制才能保证经营业务的顺利开展。

参考文献：

[1] 裘晓东，祁俊云.企业集团多元化经营战略――基于核心竞争能力与经营资源剩余的模式[M].北京：经济科学出版社，2012

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关键词 上市公司 多元化战略 经济绩效

所谓多元化经营，也称多样化、多种经营，是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途的产品或劳务，并面向多个目标市场的一种经营战略。其实是以大企业为依托，充分发挥其资本雄厚优势、市场开放能力强、风险分散力强的优势，通过纵向上的经营品种的扩充、或横向上经营领域的扩展，从而在更大范围内满足消费者多样化的需求。多元化经营通常与产品组合策略有密切关系，但不是指产品的系列化。多元化程度是指产品组合的广度，即企业生产经营产品大类的多少。它强调的是：企业生产经营异质产品进入异质市场，或拓展新业务到新产业。

一、指标的选取

（一）衡量多元化经营指标的选取

一般来说，我们可以将多元化分成产业间多元化及产业多元化程度两个部分，用来解释企业多元化程度与企业多元化方向，因此衡量多元化经营的指标包括以下三个具体指标：企业总体多元化程度（DT）、企业相关多元化程度（DR）、企业非相关多元化程度（DU）。

（二）衡量公司绩效的指标

公司绩效通常指公司的盈利能力，国内学者大多采用传统的财务指标，如每股收益（EPS），净资产收益率（ROE）、总资产收益率（ROA）等指标来衡量公司的绩效，这些指标的优点是比较容易计算且应用广泛。有鉴于此，本文选择了ROS、ROE、ROA以及资产负债率四个指标来衡量公司的经营绩效。

二、模型设定及分析

（一）模型设定

i=1,2,3

其中：Y为企业经济绩效指标;为企业的多元化程度指标;为对应于 的系数,> 0,表明多元化程度与企业经济绩效正相关,< 0, 表明多元化程度与企业经济绩效负相关。

（二）实证分析

下面将从DT与经济绩效这个角度进行回归以及方差分析。结果如表1。

从表1 可以看出, 总体多元化程度与资产回报率、销售利润率和权益回报率的相关系数为负值; 与资产负债率的相关系数为正值X。经过回归系数的显著性检验, 发现企业总体多元化程度与资产回报率、销售利润率和权益回报率的t检验值通过了0.01显著水平的检验, 即总体多元化程度与各经济绩效指标在0.01的显著性水平上存在负相关关系; 总体多元化程度与资产负债率的t 检验值未通过0.01显著水平的检验, 即总体多元化程度与资产负债率之间不存在相关关系。总体多元化程度越高企业经济绩效越差; 而总体多元化程度与企业的借贷能力无关。

同理我们可以用类似的方法，从DR及DU分别与经济绩效这两个角度进行回归以及方差分析，这里就不再累述了。

三、政策建议

基于多元化战略的程度和类型会影响到企业的经济绩效，即多元化程度越高的企业经济绩效越差，而实施相关多元化战略企业的经济绩效普遍好于实施非相关多元化战略的企业，因此，企业在开始采用多元化发展战略时, 需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障，然后利用其原有的资源、技术、销售渠道以及管理优势进入相关领域，并进一步提高公司的绩效。中国市场经济的发展已经开始进入了一个新阶段, 在许多领域买方市场已经形成, 企业需要依靠核心能力维持其竞争优势。对我国企业而言, 应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、低度的多元化战略。并且实行多元化战略后, 企业应当建立适当的组织结构, 并根据条件变化调整各项多元化业务。只有这样, 企业的多元化战略才会成功, 多元化企业才能够取得较好的经济绩效。

参考文献：

[1]刘世锦,杨建龙,李建军.企业重组中的多元化战略问题.管理世界.1999(2).