保险公司团队管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇保险公司团队管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

关键词：保险公司;营销团队;激励政策

引言

新经济形势下，保险行业正面临着前所未有的变革，高效的营销团队建设业已成为大家关注的热点问题之一。如何突破瓶颈，如何赶上发展机遇，是需要业内人士深入思考的一个重要课题。

一、打造高效的保险公司营销团队的重要性

（一）是保险公司内部稳健运营的根本要因

之所以说着力打造高效的保险公司营销团队是保险公司内部稳健运营的根本要因主要是基于以下几点：第一，保险公司的营销人员无论从数量上还是从作用上来讲，对公司整体运营都产生直接影响，作为核心部门，充分发挥其实质性作用才能真正保证公司内部稳健运营;第二，保险公司业务是与客户接触度较高的工作，营销人员的态度、能力、实力等都直接影响着外部客户对公司的认识度，对公司外部运营有着重要影响力;第三，由于保险公司的营销队伍年龄结构相对偏年轻，因此，维护好年轻人员的情绪、状态，无疑有利于公司内部的稳定。

（二）是经济新常态形势下应对外部竞争的关键

外部竞争的日益加剧，外资保险公司已经开始抢夺市场份额，在经济新常态下，我国的本土保险公司更应该注意平衡行业内部的竞争关系，无论是从内部机制入手，还是从企业文化入手，亦或者是从团队打造上入手等，都无可避免的涉及到公司内部营销队伍的打造。而反过来说，只有打造出高效的保险公司营销团队，才有可能更有效的应对外部竞争。

（三）是金融行业持续健康发展的重要组成部分

保险行业是我国金融行业快速、健康、可持续发展的重要组成部分，随着人们自我保护意识的不断增强，保险越来越得到大众的认可，而根据不完全统计：保险行业的投诉事件主要集中在销售业务范畴，在销售后期的客户争议较多发生时，销售团队的应对力度相对较弱，造成了对行业的不良冲击。此外，行业的人员流动率较高、学历水平偏低、管理系统不健全等实际问题也制约了行业的健康发展，对金融行业的整体稳定也产生了诸多消极效应。

二、当前保险公司营销团队建设的困境分析

（一）营销团队成员的流动率较高

保险公司营销团队的人员流动率较高的问题一直以来都存在，在局部地区还较为严重。人员流动过快的主要弊端有：一是无法凝聚起稳固的团队文化，容易导致团队的合心力和向心力较差，在团队工作配合时一盘散沙;二是人员流动导致客户关系维护不稳固，一方面造成潜在客户的流失，另一方面也容易造成对老客户服务质量的下降;三是人员流动不利于行业内部人才的有效培养，顶层设计的职业生涯规划等体系成了空架子。从人员流动的分布规律上来看，营销团队的成员整体流动率较高，而其中营销团队中越是职级低的工作人员流动率越高，这一现象不利于团队建设。

（二）营销团队的管理方法存在不足

相比较而言，目前保险营销团队的管理方法存在不足，具体表现在以下几个方面：一是日常管理方式较为粗放，培训效果不理想、人员管控不到位、合规提示不够等问题较为常见;二是团队管理上较为松懈，仅仅关注任务量的完成情况，工作细节注意不够，导致客户投诉情况难以有效降低;三是个别公司的营销团队片面追求业绩，佣金管理方面单纯以保费收入做为衡量，导致部分保险营销人员唯利是图，对保险公司的声誉造成恶劣的影响。

（三）营销团队的管理者能力结构有欠缺

作为营销团队的管理者，需要具备较好的能力结构，需要有完备的行业经验和团队管理方法，而纵观当前大部分的营销管理者们，都普遍存在如下缺陷：一是业务销售方面是能手，通过业绩得到提拔，而不具备带团队的基本能力，导致团队的业绩都是由其主导，降低了团队成员的积极性和发展空间;二是部分营销团队管理者不懂得团队操控的基本技巧和方法，沿用过去相对不科学的管理工具，用以管理新生代的员工，导致管理效果较差;三是有的营销团队管理者不关注团队内个体成员的特点，无法有针对性的对个体进行帮扶，也无法解决团队内部的小矛盾，造成团队内耗现象较为普遍。

三、打造高效的保险公司营销团队的策略要点

（一）团队成员的合理配比是基础要素

打造高效的保险公司营销团队，首要一点就是要对团队成员进行合理的配比，这是所有团队建设工作的基本要素。在配比时，需要注意以下几点：第一，成员的性别、年龄、学历、性格等基本要素要做好搭配，可以借鉴使用九型人格、心理测试、行为分析模板等工具实现;第二，团队内部成员要做好职级分配，保证相互约束及相互帮助同时存在，在团队领导者出现特殊变故无法执行管理任务时，要配置AB角色，保证团队遇到突发事件时仍能合理运转;第三，团队成员的能力优势要合理搭配，保证销售工作不出现某一渠道的“真空地带”，这样能最大的话有利于业务顺利开展;第四，销售团队虽然是“前台队伍”，但是，必要的内部分工上也要注意有可以衔接“后台业务”的人员存在，从而保证销售团队的稳定性。

（二）实用适度的激励政策是直接动力

任何团队的建设都离不开激励政策，保险公司的营销业务团队有序发展的直接动力更是来自于实用适度的激励政策。就激励而言，有自我激励、目标激励、物质激励、精神激励以及道德激励等方式，建议在团队管理时不能仅仅采用某一种类型的方式方法，而应该以某一种为主，辅助以其他方式。同时，团队激励的政策也不是一成不变的，可以根据团队在不同阶段、不同时期而做同的调整，以最大程度的调动内部成员的积极性和主动性。此外，团队激励要注意适度原则，防止出现增加绩效考评难度、激励方式不恰当、激励方案无法落地等情形。

（三）优秀的团队管理者是关键所在

团队管理的规范与否、团队管理的高效与否、管理的科学与否都和团队管理者有着直接联系，无论是寿险业务还是财险业务，也无论是团险业务还是个人保险业务等都是如此。因此，一个优秀的团队管理者一方面需要自我不断修炼，既要懂得业务本身，还要懂得盘活团队整体，另一方面，优秀的团队管理者也需要更懂得如何帮助下属成员修炼，既要帮助其克服自身短板，也要监督规范成员的业务行为。只有这样，才能称得上是优秀合格的团队管理者，才能真正解决团队建设中遇到的各类问题。（作者单位：中国人民健康保险公司内蒙古分公司）

参考文献：

[1] 姜明;寿险公司销售团队管理模式研究[D].大连海事大学.2011年.

篇（2）

    一是财产保险公司要本着对各类销售人员(直销员工和营销员)负责任的态度,公开透明地明确销售人员的事业上升通道和职业生涯规划体系,依据业绩、服务年限和综合素质等要素动态地调整销售人员职级和各种待遇。二是要将优秀的营销员转编为财产保险公司的员工,同时逐步将大部分营销员转变为财产保险公司成立的销售公司的员工,彻底改变目前近60万名财产保险营销员没有国家最基本社会保险的突出问题。三是要建立职级薪酬套改办法和培训支持制度和保险保障制度,为销售人员搭建制度化和透明化的职业发展平台,充分激发销售人员的展业热情,将销售人员的人生目标与财产保险公司的发展目标结合起来,让销售人员工作有目标、晋升有依据、收入有保障。

    (二)全面推广保险客户经理制

    一是要从服务客户的角度出发,把销售人员培育成专业的保险客户经理,强化客户经理在客户与保险之间的桥梁作用,实现从销售、承保到理赔的一条龙服务。二是要建立核保核赔等后台与销售人员的信息快速沟通机制,销售人员有权了解核保和理赔的进展情况,便于销售人员与客户的沟通,增加客户信赖,降低销售成本。三是要指导销售人员加强客户细分管理,按照保费和利润贡献、忠诚度分级分类维护客户关系,并积极发现和挖掘新需求,不断密切与客户之间的关系,做到深入交流、深度营销,将客户经理培养为客户的风险管理顾问,为客户提供一揽子和一站式保险保障方案,进一步提升客户价值,体现保险客户经理的专业性和内在价值。四是要提升销售人员的素质和能力,主要包括:以顾客为本的理念;专业和全面的保险技术知识;卓越的沟通技巧和话术;高度的自信和坚韧性;出色的影响力和行为灵活性;深度营销和创造市场的能力。

    (三)建立培训和日常管理体系

    要打造一流的销售人才和销售团队,要提高销售队伍的整体素质,必须加大教育培训力度。一是要进一步加强销售培训。健全销售培训体系,建立制度化销售培训投入体制,保证专项经费投入。设置专职销售讲师岗位,纳入技术序列,给予相应编制支持。强化对组训的技能培训,充分发挥组训在团队中作为教练员、辅导员的作用。二是要强化新人培训,全面推广晨会制度,通过基础培训、日常培训和专题培训等形式,提升销售人员素质技能和展业热情,实现人均产能的持续增长。三是要在培训现有人员的基础上不断持续开展销售增员,要根据业务发展实际,制定销售增员计划和管理办法,注意把握销售人员数量与业务规模之间的对应关系,着力引进优秀销售人员和销售团队。四是要为销售团队的自然裂变创造良好条件和机制,只要有适合人才就让他组建新的团队和开拓业务,不断增强销售团队的活力。

    (四)建立专业团队和综合团队

    根据大型团体客户与分散型客户在客户关系维护、资源投入、展业方式上的差异性,分别建立完善专业团队和综合团队。对于专业团队要充分整合保险资源,全面加强展业职能,明确团队分工,合力开拓市场,为客户提供更为完善的高水平服务。对于综合团队要积极适应分散性业务加快发展的市场需要,根据分散性业务保险标的分散、业务相似性高、保险服务易于模式化的特点,加强综合团队的标准化管理,积极创新展业方式,不断提高分散性业务的开拓能力。要着力推进销售团队建设,积极打造拥有共同团队精神和统一意志,崇尚高效协作和群体服务理念,以团队价值最大化为目标,能够在保险专业领域提供高水平风险管理的“技能精湛、绩效卓越”的一流销售团队。

    拓展保险销售渠道的路径

    (一)优化直销和营销两大销售渠道

    一是直销渠道是财产保险公司生存和发展的基础,直销业务是财产保险公司可掌控的保险资源,因此要尽可能的在销售人员投入、销售费用配置、核保政策和理赔服务等多个方面向直销渠道倾斜,通过让利于客户和高效能服务客户两个途径,培育和壮大财产保险公司能够掌控的直销业务,从而有利于财产保险公司稳健经营和永续发展。二是重视和善待营销员,为营销员创造与直销人员一样的销售条件和工作氛围,通过吸引和留住营销员来壮大营销渠道,为财产保险公司业务的发展和服务社会奠定良好的人才基础。

    (二)强化与兼业机构合作

    一是财产保险公司与兼业机构的合作要以协作、共赢、服务客户为基点,通过契约形式实现资源共享和互换资源形式来提高渠道效率。二是要与汽车4S店加强全面合作,通过提供汽车修理资源的途径换取车辆保险,共同为车险客户提供全面和周到的保险服务。二是要加强与银行的全面合作,为银行贷款的客户提供全面保险保障服务,使得银行既有中介业务收入,又有所贷款企业的风险保障,以确保银行资产的安全。

    (三)大力发展电销和网销

    网上渠道和电话渠道作为一种新型的保险销售渠道,几乎超越了所有中间环节和时空限制,大大缩减经营和管理成本。在欧美和韩国等地,通过网络和电销的汽车保险市场份额达到1/3以上。财产保险公司一定要重视和大力发展电销和网销保险业务,要在着眼于发展和着眼于未来的基础上,舍得投入巨资进行软硬件的建设,建立便捷和客户界面友好的网站和高效的电话销售中心,并做好保险电网销后的落地服务工作,迅速扩大保险电网销的保费规模和市场份额,为掌控客户资源和财产保险公司长久发展奠定坚实的基础。

    (四)强化与专业公司和经纪公司的合作

篇（3）

中国保监会上海办公室主任周延礼日前就上海中资保险业的发展趋势接受了本社记者的专访。周延礼认为，中国加入世界贸易组织后，经济全球化的趋势日益明显，中国保险市场必将融入国际保险市场。在现有的市场格局基础上，更多的合资外资保险公司将进入上海保险市场，并带来竞争，在充分体现竞争主体平等、竞争规则公正、竞争过程透明和竞争效率提高的过程中，上海的保险市场将更趋成熟。

最新统计资料显示，2002年上半年，上海保险业共完成保费124.08亿元，其中外资保险公司14.48亿元，中资保险公司100.6亿元。从数据看，中资保险公司仍占据着“大半江山”。周延礼认为，中国已加入了世贸组织，随着更多外资保险公司的进入，“群雄逐鹿”的场面已为期不远。

周延礼指出，随着中外资保险公司相互竞争，相互借鉴，各保险公司经营管理机制将会逐步趋同。按照现代经营管理理论，结合保险行业的特点，预计上海中资保险公司的内部经营管理会趋向专业化，销售队伍则趋向团队化。他解释说，借助信息技术的进步，上海各保险公司的集中管理趋势仍将继续，内部的资金运用、产品开发、核保、核赔和分保业务等不断向上级集中，分支机构的行政管理和业务管理分开，使得业务管理更趋专业化。同时各分支机构的销售队伍将团队化，形成一个个销售团队。与此同时，保险监管职能必将从行政监管向依法监管发展，并逐步提高监管的透明度；保险监管方式必将从市场行为监管逐渐向偿付能力监管发展；保险监管手段必将从原始的手工操作向信息化方向发展。

周延礼表示，上海的中资保险业应未雨绸缪，主动采取有效的改革措施，将挑战变成机遇。他强调，保险业的开放和发展将是上海建设国际金融中心的必由之路。

文章来源：证券时报

篇（4）

我国的保险营销团队管理的模式过于简单，比如在佣金的支付形式上，只是单纯的按照保险费收入为标准发放佣金，让保险团队的营销人员过分的追求业绩。保险的质量也较为低下，很多保险公司在承保的时候对于自己公司的产品往往夸大其词，没有正确的站在消费者的角度思考，一味的想要收取更多的保险费用。但是在赔付的方面却把本来应该赔付的金额压到最低额水平，想要付出的金钱越少越好。这种营业的模式导致了现在社会的公民对于保险行业从心理上认为这是不可信任的致使保险公司的信誉日益消减。根据保险从业资格最新规定，保险营销从业人员应当品行良好，具有从事保险业务或者保险经纪业务所需的专业能力。但是根据社会调查显示，在全国的保险营销人员中，大多数只是简单的经过短时期的培训，很多都是非正式的员工，缺乏专业能力，这些导致保险营销团队中人员质量参差不齐。

二、保险营销团队稳定机制的策略

1.制度创新。在保险公司当中，应当建立分级管理制度，对于保险营销员进行级别划分，并且在级别划分的同时，还需要将保险营销员考核机制作为级别划分标准之一，保险营销员考核机制包括营销客户数量、营销业务规模、营销产生收益等。另外，还需要将客户投诉情况进行记录，作为保险营销员划分级别的重要依据，保险公司对于级别较高的保险营销员可以适当转为公司的正式员工，享受公司正式员工待遇，这样可以有效的增加保险营销员的企业归属感。2.加强高素质人才培养。在当前的保险行业当中，急需高素质人才的加入，但是这些保险企业在高素质人才加入后，却并没有对这些人才进行适当的培养。因此企业应当加强对于高素质高学历人才的培养，保证他们能够得到最好的企业培养，这对于提高他们的工作效率有着重要作用。另外，企业还需要对一部分业务能力强、服务态度好的高素质人才进行转正，将他们转变为保险企业的正式员工，并且转变为正式员工后，还需要对他们加强培养，这样既可以增强他们的企业归属感，还可以使得增加企业储备人才。3.加强保险营销行为监督管理。想要建设保险营销团队稳定机制，就必须要提高对于保险营销行为的监督管理，在保险营销过程中，有些保险营销员在向客户营销过程中，没有良好的服务态度，以及售后服务，这对于保险行业来讲，就相当于竭泽而渔，如果在人们的心中对于保险营销没有好印象，甚至存在着抵触心理，那么保险行业基本就很难有新的发展。因此，加强保险营销行为的监督管理，是当前最为重要的事情，保险企业可以利用客户反馈、主动电话咨询等方法，来询问客户对于保险营销员的评价，并对客户评价进行记录。4.营造诚信的保险营销文化。在目前的保险营销当中，有许多保险营销员在进行营销时会有误导性语句，使得客户对产品产生误解，从而购买产品，但是在客户行使产品上的条约时，却发现并非如当初营销时说的那般，这样就会导致客户对于保险行业的不信任。在当前社会上，由于之前太多的保险营销员只顾眼前利益，却忽略了诚信这一保险营销要素，使得人们对于保险已经产生不信任感，所以现在保险行业需要培养保险营销员的诚信品质，在社会上重塑人们对于保险营销的印象，使得保险行业有新的发展。

在目前的保险行业当中，有很多保险营销团队并没有固定的企业，大多数属于临时工的编制，哪家公司需要就去哪家，这对于保险营销团队稳定性有着不好的影响。另外，现在的保险营销团队中不是没有优秀的人才，而是保险企业没有对这些人才进行合理的培养和挖掘。所以，保险企业在对待保险营销团队中高素质、高水平人才时，首先应该加强培养，然后再根据他的业务能力、服务态度来对他进行评判，然后将其转变为企业正式员工。总而言之，要加强保险营销团队的服务态度、企业归属感、业务行为管理等，才能真正的建设好保险营销团队的稳定机制。

作者:姚勰 单位:武汉大学经济与管理学院

参考文献

篇（5）

两周前带着继续学习基本功，学牢专业知识的心情来到安邦保险，在新的公司体验新的工作环境、接触新的同事、感受新的不同的企业文化、接受新一轮的挑战，让自己之前所学的理论和实践知识得到锤炼加以巩固。

一、实习内容

实习的主要内容是学习安邦保险车险条款，录单及出单以及整个工作流程

1、接待客户，向客户介绍保险条款并根据客户具体情况做出保险方案计算保险费。

2、负责填写投保单；先收集好客户的行驶证、身份证复印件等资料新车则要提供购车发票和合格证，然后对照证件上的内容填写投保单，再用电脑进行录入。

3、经核保无误通过后，交强险打印保险单和保险标志、商业险打印保险单和保险卡，核对确定准确无误后，将保险单交到财务，再用专门的笔记本把客户的资料登记好。

4、把单证按类别整理并装订，最后送至档案管理室并按月份将其归类。

心得体会

二、 实习体会

（一）、通过进一步的对保险公司及行业的了解，也发现一些保险公司经营管理中存在的问题。

1、在经营理念上，发展和管理、速度和效益的矛盾突出。经营过程中，为了保证完成保费计划指标，基层公司领导把主要精力集中在完成保费计划上，理赔管理、服务举措、内部建设等方面工作存在诸多薄弱环节，业务发展屈服于管理的问题比较突出。面对竞争日益激烈而尚欠规范的市场环境，基层公司在处理速度和效益的关系上存在观念上的偏差，重速度、轻效益，风险管理意识和风险控制水平不高，部分业务质量较差，为完成保费任务不计成本地承保一些赔付率高、连年亏损的业务，经营效益水平低，制约了保险公司的快速健康发展和壮大。

2、在服务水平上，技术含量较低，仍然存在过分依赖关系和人情的现象。基层公司在展业过程中，主要依靠业务人员的“关系网”拉业务，或者是通过大量招聘营销员的“人海战术”开拓市场，保险从业人员素质参差不齐，误导消费，坑害被保险人利益等行为时有发生，部分业务人员忽视消费者心理状态而采取死缠滥打的推销方式。基层保险公司的“人海战术”和“关系业务”的过度膨胀，使国民对保险的作用产生误解，有的甚至产生反感情绪和厌恶心理，不利于培育国民的保险意识，损害了保险业的社会声誉和保险从业人员的社会地位。另外，基层公司在理赔服务过程中，有的为了稳固与大客户的关系不讲原则地进行人情赔付或通融赔付，有的为了个人或小集体的利益进行人情赔付和搞假赔款，而对一些非关系客户另眼相待，服务态度和质量差，违背保险经营的损失补偿原则和最大诚信原则。

3、在保险队伍建设上，干部职工主人翁意识减弱，企业文化氛围不浓，团队协作精神不强。基层公司领导班子为了各自一时的政绩和小集体的利益，短期行为突出，当公司整体利益和局部利益发生冲突时，过多地考虑自身的利益和职位，缺乏大局观念和长远发展的意识。在对员工管理方面，忽视了对管理水平和经营效益的考核。对公司文化建设重视不够，忽视对员工的经营理念、专业技能和职业道德素质教育。在“绩效挂钩”的考核机制下，基层公司业务人员和营销人员过分地注重自身的经济收入，没有把从事保险工作当作终身的事业，缺乏主人翁意识，缺乏爱司爱岗和团队协作精神。

（二）、提高保险公司经营管理水平的措施

1、强化管理意识，提高管理质量和水平。基层保险公司要提高对加强管理工作重要性的认识，增强内控管理自觉性，树立起管理是企业发展生命的观念。加强内控管理制度建设，建立起高效率的管理机制，加强电子化建设，为管理工作的开展提供强有力的技术保障和支持。具体讲，业务上要重点加强市场营销管理、核保管理和单证控制管理；理赔上要重点加强查勘定损管理和报价核赔管理；财务上要重点加强收付费系统管理；人员上要重点加强职业行为管理和考核机制管理。上级公司要加强对基层保险公司管理工作的监控和指导，确保统一法人制度的顺利执行和政令的畅通，同时建立配套的责任追究制度和奖惩措施，加强对基层公司经营管理行为的约束。保险监管部门要加强对基层公司市场行为的监督和管理，加大对违法、违规行为的查处力度，培育有利于基层保险公司发展的规范有序的市场环境。

篇（6）

二、本文研究思路和方法

保险公司的营销部门以保险销售为主要职责，因此对于营销团队的绩效评价，应以销售业绩作为最核心的考核指标。然而当前我国保险公司对营销团队的绩效评价过度依靠业绩指标，这一方法单纯考核工作结果，强调近期绩效，而忽略了对过程的控制和督导，是一种只问结果不问过程的考核管理方式。绩效考核的相关理论指出，在建立绩效考核指标时应找出对绩效结果有主要影响的因素，并纳入绩效考核体系，使团队表现的过程得到控制，创造重视过程的绩效导向，同时针对的组织目标，为团队不断改善绩效表现提供有益的指导。

三、公司营销团队人力资源管理现状

A公司是国内一家著名保险企业的北京分公司。该公司目前共有104个营业部，下设1163个营业组，各营业组人数10至15人不等。该公司目前的人力资源管理有以下特点：

（一）对于营销员的绩效评价是完全依据业绩表现，作为确定薪水、考核和晋升的唯一标准。这一标准片面的强调了业绩，忽略了员工的努力程度等情况。

（二）目前营业部间工作绩效的评价同样依据业绩指标，同时参考增员率（指新近增员占营业部原有人数的比例）和活动率（指当月有保单成交营销员占该部门营销员总数的比例）的排名，并将排名作为，缺乏科学合理的评价体系。

（三）按照A公司的晋升机制，营销员可以一直发展业绩成为业绩精英，或者进行增员，成为管理人才，升为营业部主任直至经理。

（四）现在A公司的主要人力策略是主抓人力数量，大力发展增员，而不太重视人力资源的质量。综上所述，A公司的人力资源管理现状符合研究背景中的描述，以销售业绩作为绩效评价的唯一标准，缺乏对营销团队科学合理的绩效评价方法。下面基于A公司的现状，利用A公司的人事部门数据展开分析和建模过程。

四、营销团队销售业绩的影响因素模型

（一）模型假设由于营业组规模较小，各人力资源指标受个人因素和每组人数影响较大，因此选取营业部为进行分析的基本单位，因此得到104个样本。模型的基本假设是：1、影响保险销售业绩因素很多，而本文仅考虑人力资源方面因素的影响，并认为它们是影响保险营销团队销售业绩最重要的因素。2、营业部的规模略有差异，但基本为150人左右，在此忽略营业部人数差异对销售业绩的影响。

（二）指标选取作为团队绩效的衡量，被解释变量选取标准保费达成（万元）。在解释变量的选取中，依据团队绩效理论，团队绩效主要受个人层面、团队层面、组织层面三方面因素的影响，其中个人层面指团队中个人的工作能力、素质等因素，团队层面指团队的人员构成情况、团队规模、结构特征和团队凝聚力等因素，而组织层面强调团队的组织文化和组织水平。根据此理论，本文从营销团队的人力资源的质量（代表个人层面）、增员和留存情况（代表团队层面）以及组织的成长性（代表组织层面）共四个方面进行指标选取，同时兼顾短期指标和长期指标。其中质量指标选取月有效活动率（%）、月人均保单件数（件）、钻石人力（人），增员指标选取当月上岗（人）、增员率（%）、平均上岗转正率（%），留存指标选取六个月留存人力（人）、九个月留存人力（人）、十三个月留存人力（人），成长性指标选取全年业绩成长率（%）、业绩月增长率（%）和全年人力成长率（%）。各指标的实际意义解释如下：Y：标准保费达成——由保险公司根据不同险种重要程度加权所得到的可比的保费金额；X1：有效活动率——当月有保单成交营销员占该部门营销员总数的比例；X2：人均保单件数——平均每人的保单成交件数；X3：钻石人力——连续三个月达成4件保单的营销员人数；X4：当月上岗——当月转为正式营销员的人数；X5：增员率——当月新增营销员占营业部原有人数的比例；X6：平均上岗转正率——营销员试用期后的平均转正率；X7：六个月留存人力——在职六个月以上的营销员人数；X8：九个月留存人力——在职九个月以上的营销员人数；X9：十三个月留存人力——在职十三个月以上的营销员人数；X10：全年业绩成长率——营业部全年的业绩增长率；X11：月增长率——营业部该月的业绩增长率；X12：全年人力成长率——营业部全年的人力增长率。

（三）模型建立考虑到绩效评价方法的简洁性和其在实际应用中的可行性，采用回归分析的方法，找出对销售业绩具有显著影响的因素，剔除掉影响不明显的其他因素。由于所涉及变量较多，选择逐步回归方法。利用R软件进行实现，得到主要结果如表1：表1销售业绩影响因素的回归分析结果回归结果显示，营销团队销售业绩的影响因素模型中包含的变量有：X2为人均件数、X4为钻石人力、X9为十三个月留存人力、X10为全年业绩成长率、X12为全年人力成长率。模型中所有解释变量在10%的显著性水平下显著，其中钻石人力和全年人力成长率的影响是最为显著。模型具有较好的性质，能够解释总体75.39%的信息量。

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一、实习内容

实习的主要内容是学习xxx保险车险条款，录单及出单以及整个工作流程

1、接待客户，向客户介绍保险条款并根据客户具体情况做出保险方案计算保险费。

2、负责填写投保单；先收集好客户的行驶证、身份证复印件等资料新车则要提供购车发票和合格证，然后对照证件上的内容填写投保单，再用电脑进行录入。

3、经核保无误通过后，交强险打印保险单和保险标志、商业险打印保险单和保险卡，核对确定准确无误后，将保险单交到财务，再用专门的笔记本把客户的资料登记好。

4、把单证按类别整理并装订，最后送至档案管理室并按月份将其归类。

心得体会

二、 实习体会

（一）、通过进一步的对保险公司及行业的了解，也发现一些保险公司经营管理中存在的问题。

1、在经营理念上，发展和管理、速度和效益的矛盾突出。经营过程中，为了保证完成保费计划指标，基层公司领导把主要精力集中在完成保费计划上，理赔管理、服务举措、内部建设等方面工作存在诸多薄弱环节，业务发展屈服于管理的问题比较突出。面对竞争日益激烈而尚欠规范的市场环境，基层公司在处理速度和效益的关系上存在观念上的偏差，重速度、轻效益，风险管理意识和风险控制水平不高，部分业务质量较差，为完成保费任务不计成本地承保一些赔付率高、连年亏损的业务，经营效益水平低，制约了保险公司的快速健康发展和壮大。

2、在服务水平上，技术含量较低，仍然存在过分依赖关系和人情的现象。基层公司在展业过程中，主要依靠业务人员的“关系网”拉业务，或者是通过大量招聘营销员的“人海战术”开拓市场，保险从业人员素质参差不齐，误导消费，坑害被保险人利益等行为时有发生，部分业务人员忽视消费者心理状态而采取死缠滥打的推销方式。基层保险公司的“人海战术”和“关系业务”的过度膨胀，使国民对保险的作用产生误解，有的甚至产生反感情绪和厌恶心理，不利于培育国民的保险意识，损害了保险业的社会声誉和保险从业人员的社会地位。另外，基层公司在理赔服务过程中，有的为了稳固与大客户的关系不讲原则地进行人情赔付或通融赔付，有的为了个人或小集体的利益进行人情赔付和搞假赔款，而对一些非关系客户另眼相待，服务态度和质量差，违背保险经营的损失补偿原则和最大诚信原则。

3、在保险队伍建设上，干部职工主人翁意识减弱，企业文化氛围不浓，团队协作精神不强。基层公司领导班子为了各自一时的政绩和小集体的利益，短期行为突出，当公司整体利益和局部利益发生冲突时，过多地考虑自身的利益和职位，缺乏大局观念和长远发展的意识。在对员工管理方面，忽视了对管理水平和经营效益的考核。对公司文化建设重视不够，忽视对员工的经营理念、专业技能和职业道德素质教育。在“绩效挂钩”的考核机制下，基层公司业务人员和营销人员过分地注重自身的经济收入，没有把从事保险工作当作终身的事业，缺乏主人翁意识，缺乏爱司爱岗和团队协作精神。

（二）、提高保险公司经营管理水平的措施

1、强化管理意识，提高管理质量和水平。基层保险公司要提高对加强管理工作重要性的认识，增强内控管理自觉性，树立起管理是企业发展生命的观念。加强内控管理制度建设，建立起高效率的管理机制，加强电子化建设，为管理工作的开展提供强有力的技术保障和支持。具体讲，业务上要重点加强市场营销管理、核保管理和单证控制管理；理赔上要重点加强查勘定损管理和报价核赔管理；财务上要重点加强收付费系统管理；人员上要重点加强职业行为管理和考核机制管理。上级公司要加强对基层保险公司管理工作的监控和指导，确保统一法人制度的顺利执行和政令的畅通，同时建立配套的责任追究制度和奖惩措施，加强对基层公司经营管理行为的约束。保险监管部门要加强对基层公司市场行为的监督和管理，加大对违法、违规行为的查处力度，培育有利于基层保险公司发展的规范有序的市场环境。

篇（8）

保险业的发展是我国市场经济发展的必然要求,尤其是中国加入WTO三年后,中国保险业大门全面向外资打开,外资保险公司可以在中国所有城市设立机构,外资保险公司的业务范围可以拓展到寿险团险企业年金等品种外资保险公司与中资保险公司一样享受“国民待遇”,因此“开闸”后的保险业经营由粗放型分散化向精益型集约化转变也是大势所趋,保险市场的开放发展激烈竞争为行业人才带来了莫大的机遇,同时也加速了保险行业的人才争夺战,无论是中资还是外资,谁能把握机遇,拥有合适的产品,完善的售后服务,谁能培养打造一流的团队,尤其能够开发培养出一批熟悉WTO规则能够根据国际惯例进行资本运作和管理的高素质优秀人才,谁就能在“开闸”后的市场中站稳脚跟,持续发展

一保险业人力资源开发的现状

1.行业人力资源需求的特殊性

与其他行业相比,保险业的人力资源有着非常鲜明的特点保险行业对人力资源需求的特殊性主要体现在三类人才的需求上,管理人员专业人员和营销人员在地区新保险公司的不断设立老保险公司的业务扩张中,对行业市场的把握,营销策略的运用,公司业务操作的规范以及稳定公司的发展方面,高级管理人才往往体现出个人的管理经验和营销价值,行业对有经验的人才有很大的需求;保险行业不同的险种需要有很强专业背景的人才,如精算人才勘察人才等,在一些健康险的客户服务以及产品设计方面还需要具有医学背景的人才;销售管理人才,保险公司的销售团队与其他金融机构的团队也有所区别,个险方面,他们主要提供一对一的服务,那么销售团队是非常庞大的,从另一个方面来看,销售管理人才进入行业的门槛并不是很高除了对一些例如精算IT等类型的人才,会有相关专业技术的要求,对于销售类型的人才,更多是看这类人员是否具备在保险行业发展所需要的特质,而不会特别关注其是否具备保险的专业背景很多对保险这个行业感兴趣的各类社会人员,都能加入保险行业去发展当然,其中一个不容忽视的问题是,行业目前的营销队伍中,人员的素质参差不齐,如何培养一支具有强大战斗力的营销队伍,这对于企业的管理人员也是一个挑战

2.行业人力资源的缺乏

现在保险行业最缺乏的人才,主要还是集中在有一定保险管理经验的人才当外资保险公司受到国民待遇的同时,团险业务也会对外资保险公司开放实际情况是,外资保险公司在中国开展团险业务是一个全新的领域,外资保险公司经营的地域限制取消了,都面临各地分公司逐步设立的问题,为了熟悉当地市场,具有一定人脉,必然需要有保险行业管理经验的人才来负责分公司的运营,而原有的本土保险公司为了提高自身的产品和服务的竞争实力,也需要招募更优秀的专业和管理人才因此,在业务发展的各个层面,都出现了对有一定行业经验人才的较大的缺口另外在营销团队的建设方面,保险公司都面临一个共同的问题,即对营销人员招募的难度加大毕竟随着行业的发展,机会的增多,他们的选择面也会更宽

3.行业人才流动的加快

不管从哪个行业来看,人才流动都是非常正常的人员合理的正常流动对公司的经营是有利的从员工的角度,员工不断地谋求个人的发展;从公司的角度,公司会提供很多发展的机会来寻求这两者之间的平衡,需要人岗匹配,每个职位都是需要经过层层选拔的不是最适合人选的员工,或许会有些挫败感,或许觉得在这个公司发展前景不大,或者认为外面的机会更好,待遇更高,那么,他们就会选择离开原有本土保险公司也在快速发展,新的机构也在不断成立,市场上的机会很多,原有本土保险公司之间的人才流动率本来就较高外资保险公司进入中国的市场后,同时也会利用国外先进的管理理念和技术来培养当地的人才从这个方面来看,在外资保险公司开业的初期,可能需要从当地的市场上来招募一些有经验的人,再通过这部分有经验的人来培养新人,这是公司发展合理的需要,势必会进一步加快行业人才的流动,当然另外存在的问题,一是在外资和中资人才的“挖墙脚”争夺战中,是不是会付出经营成本上的代价,代价有多大;二是从外资公司的本身发展来看,在开业初期,主要人员来自于各个不同的保险公司,各种不同的文化融合在一起,会面临文化冲突,毕竟,这些在行业有一定资历的人,之前公司的文化在他们身上都会留下很深的烙印,如何去打造一个共同文化的团队,这对公司而言也是一个很大的挑战

4.人力资源的回流现象

人力资源回流现象在保险业中是经常出现的人才流动的特殊现象,因为行业的发展很快,很多保险业务也对外资保险机构开放,市场机会也比较多,人员的流动也比较快,而很多从某个保险公司出去的员工,会考虑再回到公司其实,每个人的价值观和职业发展观都会发生变化,离开几年之后,这些人可能发现原来的保险公司还是最适合他们发展的公司这其中有一些影响他们选择的因素:如业务操作的规范性业务发展的稳定性等当初员工选择离开的时候,可能发现其他保险公司机会更好,待遇更高,但是在加入新公司后,由于本身之前对新的团队新的领导层并不了解,当实际开展工作时,发现合作会出现问题,彼此风格不符,整个公司的发展不稳定,业务操作不规范等情况,而这些并不是新公司能提供更好的职位更好的薪资所能解决的问题分析这种人力资源回流,主要是两个方面的原因:一方面是市场快速发展带来的机遇,另一方面是个人的择业观目前,保险行业从业人员都比较年轻,择业观的培养需要一个过程,特别是当外部机会很多的时候,他们是很容易被吸引的另外,保险公司始终是坚持欢迎有经验的旧员工回到公司,并不会用员工当初选择离开来评估员工的忠诚,业绩的稳定增长才是最重要的,这是保险行业的人力资源管理特点

二人力资源开发的理念和措施

1.留住人才

公司留人,从公司招聘选才的阶段就开始考虑这个问题在招聘时要考虑应聘者的价值观是否和公司的价值观一致,如果在价值观上与公司不符,与公司的文化冲突,即使你用高薪来聘请,也是留不住他的在用人方面,如何把合适的人放在合适的位置,如何为他提供更好的发展平台,如何组织相关的培训帮助员工实现他的职业生涯规划,这是高层人力资源部门和基层负责人都需要认真考虑的很多员工离开公司,很大程度上是他们感觉到在这个公司没有发展的空间,怎么给员工发展的空间,这是值得很多人力资源管理者研究的课题所以,作为比较有经验和专业的人力资源管理者来说,在最初招聘选人的时候,就应该考虑哪些个人素质应被放在第一位,比如说沟通能力,因为沟通能力对从事保险业很重要,专业知识在很大程度上都是可以培养的,而个人某些方面的素质则很难在短时间内通过培训来改变

2.培训人才

保险业人力资源流动较快,尤其是一批一批的新员工会进入到公司大部分保险公司的经验是老人带新人的方式,公司最初进入到某个地区时,往往是从公司总部或其他业务比较稳定的地区抽派人员来支援新市场,并且培训本地市场招聘的人员,这是一种培训的文化从人力资源开发的角度来说,如果一个员工在目前的岗位上培养不出一个接班人,从个人的职业发展来看是很难得到提升的其实每个员工进入公司,对个人发展都有期望,他也不希望一直停留在一个岗位上对于每个员工而言,将他们的业务知识传授给新的员工,并不意味着他的位置将被替代,也不意味着他将失去竞争力,而是他将有一个更大的发展空间,他将有机会去学习更多的东西,了解更多的领域

保险公司在创立之初,不得不从同行业中“挖”人从同行业中引进的有经验的人固然在短时间内即可胜任工作,为企业创造效益,但这些人以前接受的是一种企业文化,来到新公司就要适应另一种企业文化,尚需一段调适期和磨合期,两种企业文化磨合的过程中所带来的负效应,可能就抵消了其为公司所创造的那部分价值但当企业的发展进入成熟期后,人力资源管理体制用人机制及培训体系业已建立,这时就不能单纯从同行业中引人,而转向为公司培养自己的人力资源

3.配置人才

当保险公司进行业务扩张时,需要有经验了解公司业务操作流程的员工来拓展业务,保险公司通常的方式就是需要考虑把总部的员工派出去一方面要考虑派哪些员工出去,另一方面要考虑符合要求的员工是否愿意被外派另外,每一个地区的人力资源状况不同,因此,不可能用统一的方法来解决各地的人才配置,一个企业内部,最起码要做的是保证用人策略在各地的一致性另外,在财务和成本控制上比较严格的公司,一般在业务上不强求快速扩张,公司人员的增长完全根据对业绩预期的增长进行管理这就需要优化人员配置,在增加员工的计划方面进行严格控制,在岗位设置上也讲究精简每个员工被要求培养成多面手,同时,要求对员工的培训要强调效率问题,在同等保费收入的前提下,投入的人力达到最少

保险业内目前经常使用的营销策略是“人海战术”,即招纳庞大的营销队伍,这对许多想在保险业兼职的社会人员具有很大诱惑力,公司喜欢这样的战术,原因是明显的,这些人不会给公司造成人工成本上的压力,因为这些兼职人员的工资完全是根据业务量来提成的,没有最低保障工资,没有各种社会保险费用,有的甚至没有正式的劳动合同,公司则采取的是“优胜劣汰”法则,这种关系是公司业务委托保险业务人的一种关系,而非一种正规的劳动关系从公司短期发展来看,这些庞大的队伍可以为公司带来客观的业务销售量,但是从长远来看,这些社会人员素质参差不齐,团队实际上是一把双刃剑,如果再加上培训不足,在营销人员“一对一”的客户服务中,就可能忽视公司的理念并可能产生一些“诚信”方面的纠纷和危机

4.人才备份

备份来源于IT词汇,在IT中的解释是为了防止信息文件损坏和丢失,同样道理,人才备份是防止因员工流失引起损失的重要工具无论是保险业还是其他行业,需要备份的人才一般是一些“核心的员工”“核心员工”通常存在“不可替代性”,因此让保险业的管理者头疼,因为只要可能存在“不可替代性”的因素,就确实是一个企业需要深思的问题,就更需要公司有未雨绸缪的思想如何做好人才备份,不少保险公司一方面会强化人才的储备和技术培训,使某项关键业务流程和客户不会只被一两人独占;另一方面,尤其是团体业务至少要有两至三人同时攻关对于精算勘察医疗等技术岗位的某些重要职位,采取了设立后备人员的培养计划,让这些“替补人员”提前熟悉将来的工作,或是给这些技术岗位的人员配备助手,潜移默化的以“同事助手”关系建立一种“师徒”培训机制,一旦发生这些岗位人员的流失,则这些“助手”就能在最短的时间内胜任关键的工作,从而降低了由于员工空缺而造成的损失

篇（9）

保险业的发展是我国市场经济发展的必然要求,尤其是中国加入WTO三年后,中国保险业大门全面向外资打开,外资保险公司可以在中国所有城市设立机构,外资保险公司的业务范围可以拓展到寿险团险企业年金等品种外资保险公司与中资保险公司一样享受“国民待遇”,因此“开闸”后的保险业经营由粗放型分散化向精益型集约化转变也是大势所趋,保险市场的开放发展激烈竞争为行业人才带来了莫大的机遇,同时也加速了保险行业的人才争夺战,无论是中资还是外资,谁能把握机遇,拥有合适的产品,完善的售后服务,谁能培养打造一流的团队,尤其能够开发培养出一批熟悉WTO规则能够根据国际惯例进行资本运作和管理的高素质优秀人才,谁就能在“开闸”后的市场中站稳脚跟,持续发展

一保险业人力资源开发的现状

1.行业人力资源需求的特殊性

与其他行业相比,保险业的人力资源有着非常鲜明的特点保险行业对人力资源需求的特殊性主要体现在三类人才的需求上,管理人员专业人员和营销人员在地区新保险公司的不断设立老保险公司的业务扩张中,对行业市场的把握,营销策略的运用,公司业务操作的规范以及稳定公司的发展方面,高级管理人才往往体现出个人的管理经验和营销价值,行业对有经验的人才有很大的需求;保险行业不同的险种需要有很强专业背景的人才,如精算人才勘察人才等,在一些健康险的客户服务以及产品设计方面还需要具有医学背景的人才;销售管理人才,保险公司的销售团队与其他金融机构的团队也有所区别,个险方面,他们主要提供一对一的服务,那么销售团队是非常庞大的,从另一个方面来看,销售管理人才进入行业的门槛并不是很高除了对一些例如精算IT等类型的人才,会有相关专业技术的要求,对于销售类型的人才,更多是看这类人员是否具备在保险行业发展所需要的特质,而不会特别关注其是否具备保险的专业背景很多对保险这个行业感兴趣的各类社会人员,都能加入保险行业去发展当然,其中一个不容忽视的问题是,行业目前的营销队伍中,人员的素质参差不齐,如何培养一支具有强大战斗力的营销队伍,这对于企业的管理人员也是一个挑战

2.行业人力资源的缺乏

现在保险行业最缺乏的人才,主要还是集中在有一定保险管理经验的人才当外资保险公司受到国民待遇的同时,团险业务也会对外资保险公司开放实际情况是,外资保险公司在中国开展团险业务是一个全新的领域,外资保险公司经营的地域限制取消了,都面临各地分公司逐步设立的问题,为了熟悉当地市场,具有一定人脉,必然需要有保险行业管理经验的人才来负责分公司的运营,而原有的本土保险公司为了提高自身的产品和服务的竞争实力,也需要招募更优秀的专业和管理人才因此,在业务发展的各个层面,都出现了对有一定行业经验人才的较大的缺口另外在营销团队的建设方面,保险公司都面临一个共同的问题,即对营销人员招募的难度加大毕竟随着行业的发展,机会的增多,他们的选择面也会更宽

3.行业人才流动的加快

不管从哪个行业来看,人才流动都是非常正常的人员合理的正常流动对公司的经营是有利的从员工的角度,员工不断地谋求个人的发展;从公司的角度,公司会提供很多发展的机会来寻求这两者之间的平衡,需要人岗匹配,每个职位都是需要经过层层选拔的不是最适合人选的员工,或许会有些挫败感,或许觉得在这个公司发展前景不大,或者认为外面的机会更好,待遇更高,那么,他们就会选择离开原有本土保险公司也在快速发展,新的机构也在不断成立,市场上的机会很多,原有本土保险公司之间的人才流动率本来就较高外资保险公司进入中国的市场后,同时也会利用国外先进的管理理念和技术来培养当地的人才从这个方面来看,在外资保险公司开业的初期,可能需要从当地的市场上来招募一些有经验的人,再通过这部分有经验的人来培养新人,这是公司发展合理的需要,势必会进一步加快行业人才的流动,当然另外存在的问题,一是在外资和中资人才的“挖墙脚”争夺战中,是不是会付出经营成本上的代价,代价有多大;二是从外资公司的本身发展来看,在开业初期,主要人员来自于各个不同的保险公司,各种不同的文化融合在一起,会面临文化冲突,毕竟,这些在行业有一定资历的人,之前公司的文化在他们身上都会留下很深的烙印,如何去打造一个共同文化的团队,这对公司而言也是一个很大的挑战

4.人力资源的回流现象

人力资源回流现象在保险业中是经常出现的人才流动的特殊现象,因为行业的发展很快,很多保险业务也对外资保险机构开放,市场机会也比较多,人员的流动也比较快,而很多从某个保险公司出去的员工,会考虑再回到公司其实,每个人的价值观和职业发展观都会发生变化,离开几年之后,这些人可能发现原来的保险公司还是最适合他们发展的公司这其中有一些影响他们选择的因素:如业务操作的规范性业务发展的稳定性等当初员工选择离开的时候,可能发现其他保险公司机会更好,待遇更高,但是在加入新公司后,由于本身之前对新的团队新的领导层并不了解,当实际开展工作时,发现合作会出现问题,彼此风格不符,整个公司的发展不稳定,业务操作不规范等情况,而这些并不是新公司能提供更好的职位更好的薪资所能解决的问题分析这种人力资源回流,主要是两个方面的原因:一方面是市场快速发展带来的机遇,另一方面是个人的择业观目前,保险行业从业人员都比较年轻,择业观的培养需要一个过程,特别是当外部机会很多的时候,他们是很容易被吸引的另外,保险公司始终是坚持欢迎有经验的旧员工回到公司,并不会用员工当初选择离开来评估员工的忠诚,业绩的稳定增长才是最重要的,这是保险行业的人力资源管理特点

二人力资源开发的理念和措施

1.留住人才

公司留人,从公司招聘选才的阶段就开始考虑这个问题在招聘时要考虑应聘者的价值观是否和公司的价值观一致,如果在价值观上与公司不符,与公司的文化冲突,即使你用高薪来聘请,也是留不住他的在用人方面,如何把合适的人放在合适的位置,如何为他提供更好的发展平台,如何组织相关的培训帮助员工实现他的职业生涯规划,这是高层人力资源部门和基层负责人都需要认真考虑的很多员工离开公司,很大程度上是他们感觉到在这个公司没有发展的空间,怎么给员工发展的空间,这是值得很多人力资源管理者研究的课题所以,作为比较有经验和专业的人力资源管理者来说,在最初招聘选人的时候,就应该考虑哪些个人素质应被放在第一位,比如说沟通能力,因为沟通能力对从事保险业很重要,专业知识在很大程度上都是可以培养的,而个人某些方面的素质则很难在短时间内通过培训来改变

2.培训人才

保险业人力资源流动较快,尤其是一批一批的新员工会进入到公司大部分保险公司的经验是老人带新人的方式,公司最初进入到某个地区时,往往是从公司总部或其他业务比较稳定的地区抽派人员来支援新市场,并且培训本地市场招聘的人员,这是一种培训的文化从人力资源开发的角度来说,如果一个员工在目前的岗位上培养不出一个接班人,从个人的职业发展来看是很难得到提升的其实每个员工进入公司,对个人发展都有期望,他也不希望一直停留在一个岗位上对于每个员工而言,将他们的业务知识传授给新的员工,并不意味着他的位置将被替代,也不意味着他将失去竞争力,而是他将有一个更大的发展空间,他将有机会去学习更多的东西,了解更多的领域

保险公司在创立之初,不得不从同行业中“挖”人从同行业中引进的有经验的人固然在短时间内即可胜任工作,为企业创造效益,但这些人以前接受的是一种企业文化,来到新公司就要适应另一种企业文化,尚需一段调适期和磨合期,两种企业文化磨合的过程中所带来的负效应,可能就抵消了其为公司所创造的那部分价值但当企业的发展进入成熟期后,人力资源管理体制用人机制及培训体系业已建立,这时就不能单纯从同行业中引人,而转向为公司培养自己的人力资源

3.配置人才

当保险公司进行业务扩张时,需要有经验了解公司业务操作流程的员工来拓展业务,保险公司通常的方式就是需要考虑把总部的员工派出去一方面要考虑派哪些员工出去,另一方面要考虑符合要求的员工是否愿意被外派另外,每一个地区的人力资源状况不同,因此,不可能用统一的方法来解决各地的人才配置,一个企业内部,最起码要做的是保证用人策略在各地的一致性另外,在财务和成本控制上比较严格的公司,一般在业务上不强求快速扩张,公司人员的增长完全根据对业绩预期的增长进行管理这就需要优化人员配置,在增加员工的计划方面进行严格控制,在岗位设置上也讲究精简每个员工被要求培养成多面手,同时,要求对员工的培训要强调效率问题,在同等保费收入的前提下,投入的人力达到最少

保险业内目前经常使用的营销策略是“人海战术”,即招纳庞大的营销队伍,这对许多想在保险业兼职的社会人员具有很大诱惑力,公司喜欢这样的战术,原因是明显的,这些人不会给公司造成人工成本上的压力,因为这些兼职人员的工资完全是根据业务量来提成的,没有最低保障工资,没有各种社会保险费用,有的甚至没有正式的劳动合同,公司则采取的是“优胜劣汰”法则,这种关系是公司业务委托保险业务人的一种关系,而非一种正规的劳动关系从公司短期发展来看,这些庞大的队伍可以为公司带来客观的业务销售量,但是从长远来看,这些社会人员素质参差不齐,团队实际上是一把双刃剑,如果再加上培训不足,在营销人员“一对一”的客户服务中,就可能忽视公司的理念并可能产生一些“诚信”方面的纠纷和危机

4.人才备份

备份来源于IT词汇,在IT中的解释是为了防止信息文件损坏和丢失,同样道理,人才备份是防止因员工流失引起损失的重要工具无论是保险业还是其他行业,需要备份的人才一般是一些“核心的员工”“核心员工”通常存在“不可替代性”,因此让保险业的管理者头疼,因为只要可能存在“不可替代性”的因素,就确实是一个企业需要深思的问题,就更需要公司有未雨绸缪的思想如何做好人才备份,不少保险公司一方面会强化人才的储备和技术培训,使某项关键业务流程和客户不会只被一两人独占;另一方面,尤其是团体业务至少要有两至三人同时攻关对于精算勘察医疗等技术岗位的某些重要职位,采取了设立后备人员的培养计划,让这些“替补人员”提前熟悉将来的工作,或是给这些技术岗位的人员配备助手,潜移默化的以“同事助手”关系建立一种“师徒”培训机制,一旦发生这些岗位人员的流失,则这些“助手”就能在最短的时间内胜任关键的工作,从而降低了由于员工空缺而造成的损失

篇（10）

顺应时势　创立保险公司

黄运青早期在中国人民财产保险公司工作了十多年，各方面的待遇和收入都不错，那是一份令很多人眼热的的工作，但在黄运青的心里，却与自己的人生理想大相径庭。他在不断寻找改变自己人生发展的机会。

黄运青发现在欧美国家这些保险发展比较成熟的市场里，专业保险公司早已将经营重点转向产品设计、市场研究、风险控制、资金运用等非销售领域，主要的保险销售工作由专业化的保险经纪机构(保险经纪人、独立人等)承担。而在国内，保险公司的经营重点尚未转变，保险经代市场从2003年才开始兴起，虽然这几年取得了快速的发展，但仍然处于初级市场阶段，有着巨大的发展空间。黄运青敏锐地察觉到这一点，看到了国内保险中介市场的广阔发展前景，于是毅然辞去了原来的工作，创办了阳江市粤泰安保险有限公司。

公司开业之初仅经营财产险的工作，凭着诚实守信、高效创新的经营理念和完善的服务品质，赢得了不少客户的信赖，2005年仅车辆保险的保费即达到三百万。

然而随着整个保险市场的不断发展，从一些客户的口中得知，当时没有一家能全面满足客户各类需求的保险公司，这时黄运青有了一个新想法：如果有一家保险超市提供多元化的保险产品，以次满足客户的各种需求，让每一位前来的顾客都可以在导购人员的帮助下，找到自己想要的保险产品，这样就不需要到处找保险公司咨询了。

通过多方面的市场调查，黄运青看到寿险业的广阔发展前景，经董事会决定，粤泰安在原有的产险基础上向寿险业进军。2006年初，粤泰安由单纯经营财产保险的机构发展成为阳江市第一家同时经营财产保险和人寿保险的保险超市。牵手中英携手共创蓝图

作为阳江市第一家同时经营财产保险和人寿保险的保险超市，就要选择与寿险公司合作，国内的寿险公司那么多，要选择哪家?黄运青明白公司与寿险公司的关系中，由于寿险公司对于经代渠道销售有重要的支持作用，因此公司需要慎重选择与之合作的寿险公司，而不能只以短期利益为导向，要形成长期战略性合作关系。

经代公司在选择寿险公司时需要考虑的因素包括：服务质量、承包范围、灵活性、信用便利、承保能力、地域范围、理赔服务、技术和销售服务、技术建议条款、价格、勘察和风险管理、互惠交易以及财务稳定性、连续性、信誉和经验等。最主要的是，保险公司作为一种新兴的公司，很多消费者比较陌生，同时，同业保险公司亦是保险公司的竞争对手，这些都是保险公司的发展所面临的困境。

通过反复的对比和考查，黄运青选择了当时在国内被称为“中国经代市场领导品牌”的中英人寿作为第一个合作伙伴。中英人寿的经代渠道在行业内颇负盛名，是国内第一家实行“经代先行”渠道战略的外资寿险公司，中英人寿一直致力于辅导和服务签约经代公司发展寿险业务，在不到3年的时间里，开疆拓土，攻城略地，一路凯歌高奏，在行业内树起了“中英人寿经代渠道”的大旗。

黄运青看中的是中英人寿经代渠道设立的“经代培育中心(Broker BreedingCenter，简称BBC)”，在BBC计划的实施中，中英人寿将以“提供服务者”作为核心定位，向符合条件的经代事业创业者，提供公司创立的一系列健全的业务行政及管理咨询服务，包括法人营业执照的申请，公司人员设定、中介基本法的制定，经营模式的选择以及盈利模式的预期。

在公司成立后，中英人寿将向创业公司提供完备并具竞争力的寿险产品，提供持续的专业知识和专业技能的培训，提供公司自行开发的电脑系统及IT行销辅助工具，最重要的是，为经代公司和经代公司的客户提供双重的专业化服务。

在中英人寿保险公司的鼎力支持和帮助下，黄运青的事业从新的起点上逐步发展起来。2006年的产、寿险保费是395.91万元，而2007年则上升至717.63万元，2008年第一季度保费与2007年第一季度同期对比，增长了51.8％；保险从业人员也由最初的35人增加至69人。自产、寿险兼营以来，无论在人寿保险、财产保险业务的发展方面都上了一个更高的台阶。

以身作则　财险老兵谱新曲

作为一个团队的领航手，黄运青坚持以身作则，身体力行，在带领团队、发展壮大组织的同时，冲锋陷阵，丝毫不放松自己的业务。他明白自己的一言一行，甚至是一份保险计划，对团队成员来说，都具有标杆示范作用。因此，作为一个产险老兵的黄运青，把自己当作一个新人，以“专职、专业、诚信、进取”的宗旨严格要求自己，坚持拜访客户，了解市场变化、需求，将实践经验传授给团队成员。

面对寿险市场的激烈挑战，寿险营销展业工作已今昔非比，但黄运青认为，只有纯熟地掌握寿险专业知识，透彻地把握寿险市场动态，有效地捕捉商机，具有良好的人际沟通能力和服务水平，才能在激烈的寿险市场竞争中立于不败之地。

阳江市是广东的一个沿海小城市，人们的保险意识淡薄，黄运青带领伙伴们把传播保险意识作为公司最重要的工作。结合阳江本地的实际情况，通过不定期举办产说会等形式加大宣传的力度，同时为学校球队比赛、社会公益活动提供经济及人力上的赞助，对于农村乡镇的客户，公司响应保监会的号召，大力开展“三农”保险的工作。

他们不辞劳苦，根据当地的情况及对象不同，制定了不同的方式去服务客户。公司黄月努总经理身处农村，但她靠坚强的毅力取得了一个月三十二张保单的成绩，荣获中英人寿“雪舞冰城、唯我独尊”2006首届广东经代高峰会副会长；2006年度中英人寿保险公司广东省经代渠道“十大保费明星”第十名；中英人寿保险公司广东省经代渠道2007年“十大保费明星”第一名；2008年MDRT准会员资格等荣誉，这在保险业来说是很难得的，他在取得成绩的同时还坚持每天下乡向广大的人民群众传播保险理念。

在公司全体员工的共同努力下，中英人寿和阳江市粤泰安保险公司的品牌形象逐步深入民心，所销售的各种保险产品、保全、查勘、理赔等售后服务得到了阳江市民及业内人士一致的认可和高度赞赏。

用服务的心来做管理

和中英人寿的合作，使黄运青及他带领的阳江市粤泰安保险有限公司在激烈的竞争中生存并壮大，开设了多家分公司。市场竞争是很残酷的，这也让黄运青倍感自己责任的重大，公司通过吸引更多的人才，规范销售行为，坚持诚信服务来推进公司的业务发展。

一个团队乃至一个企业，员工的团队意识和团队文化尤为重要。在日常管理上，黄运青强调一个“严”字，贯彻一个“情”字。管理是一门科学，对寿险营销队伍的管理更是如此。在营销队伍管理中，注重业务质量、数量的考核，做到奖罚分明。

在给员工压力的同时，经常与伙伴们交流沟通，力求更多的协作与支持、理解和信任，不断激励伙伴树立信心和斗志，增强团队凝聚力，从而促进团队总体业绩持续攀升，涌现出一批业务新秀，造就了10余名优秀主管。