保险公司人力资源管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇保险公司人力资源管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

随着保险业的开放和外资保险公司的进入，中国保险公司面临的是资本实力、业务、客户、技术和人才等方面的强大竞争，而人才是保险业竞争的根本。怎样应对保险市场的人才竞争，如何采取相应的对策和措施，尽快改革人力资源管理体制，这是关系到中国保险业繁荣发展的大事。

一、中国保险业人力资源开发与管理的必要性

1.人才是市场竞争中取胜的决定因素保险公司作为知识、技术、智力密集型企业，人才对推动企业发展和业务、技术、管理、制度创新等各方面的作用尤为突出和重要，是在未来激烈的同业竞争中能否取胜的决定因素。我国加入世界贸易组织以后，国际大型跨国保险公司加快在我国的网点布局和本土化进程，其管理和业务人才主要来自于我国的保险行业。在各方对人才需求大量增加，而我国中高级保险人才又相对匮乏的情况下，对人才的争夺就可想而知了。保险公司能否在人才竞争中取得先机，将成为其在市场竞争中胜败的关键。

2.人才是建立现代企业制度的重中之重保险公司现代企业制度的建立离不开人才的支持，尤其是懂得现代企业制度组织和运营的人才支持。保险公司现代企业制度的设计既要满足产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等现代企业制度的一般特征，也要结合保险公司现实的行业特点、产权结构、经营规模等实际情况，因而不但需要通晓企业管理理论和实务的人才，更需要通晓国际保险公司经营和管理惯例的人才。

二、目前我国保险公司人力资源管理中存在的问题

1.保险人才供不应求

我国目前保险从业人员有120万人，但整个保险从业人员在数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求。保险行业的精算、核保、投资、理赔、展业等专业人才的培养是一个渐进、累积的过程，而我国保险专业本科人才的培养也仅仅是近几年才起步的。目前我国各方面的保险人才都严重不足，尤其是保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况、熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺。

2.保险公司缺乏竞争激励机制

从某种角度讲，人力资源管理的精髓就在于激励员工，使之保持高涨的工作积极性。只要激发人才主体的内在动力，充分调动其积极性、主动性和创造性，人才才能不断增值。除了在工资收入、各种福利等物质方面需要外，员工的精神需要也是不可或缺的，这一点主要体现在个人发展和对成功的需要上。但目前保险公司中合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成，这些都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出，影响了高素质人才聪明才智的发挥。

3.保险人才的正常流动受到限制

保险人才的流动是市场经济发展的客观趋势。保险人才供不应求的格局必然引致保险人才在不同保险公司间的流动，但是这种正常流动却受到部分保险公司人为的限制。他们一方面不积极采取应对措施留住保险人才，另一方面对即将离去的保险人才加以种种阻挠，阻碍了其正常发展。

三、新形势下保险公司人力资源竞争形势分析

1.外资保险公司涌入后人才竞争将日趋激烈

随着中国加入WTO和保险市场的进一步开放，外资保险公司诱人的发展前景、培训机会、先进的管理体制和高薪，对保险业内人士具有相当的吸引力。随着业务竞争的升级，对高层次、专业性保险人才的需求越来越强烈。如果保险公司现有人才流动、保险潜在人才流失问题不解决，那么中国保险公司难以与外资保险公司竞争。

2.保险业经营环境变化对队伍素质提出挑战

当前，保险专业人才的匮乏，将是制约我国未来保险业发展的最严峻的挑战之一。这既表现在现有人才缺乏和外资保险公司进入后日趋激烈的“人才战”，还表现在现行的保险教育观念、教学计划、课程设置和师资状况等有待实现根本性转变。

3.人才竞争向专业化和复合型的竞争趋势发展

其特点有二：一是人才的需求趋向专业化，市场竞争必然使经济、管理的技术朝专业化方向发展，人才发展本身也朝专业化方向提升。二是专业人才的竞争朝高新科技信息、保险营销、精算、理赔、保险法律等专业转移，使人才专业的门类更加齐全，专业之间相互融合、渗透，人才向一专多能发展。

四、我国保险公司人力资源管理应采取的措施

1.建立高素质的保险公司员工队伍

（1）要建设具有先进性的领导班子。优秀领导者对保险公司至关重要。保险公司的领导者需要在企业经营环境不确定的条件下发挥领导决策作用，需要引导企业依法经营，提供具有竞争力的优质服务，完善高效的经营机制，同时有效地运用人力资源管理方面都发挥着举足轻重的作用。一般企业要发展壮大，后进企业要摆脱困境，都要求这个企业的领导者必须是优秀的。

（2）要用先进的企业文化凝聚干部员工。保险公司作为金融服务性企业，要确立以人为本的企业文化，实行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置于管理的首位。通过实施文化管理，确立企业共同遵循的价值观和行为方式，大力弘扬企业精神，引导全体员工为实现统一、明确的目标而做到同心同德，步调一致。保险公司要建立具有人性化、科学化的激励机制，既考虑人才的物质需求，又考虑人才的精神需求，创造一个尊重员工的环境，对员工实行非强制性的激励和约束。保险公司要发扬民主精神，保持管理层与员工之间的经常交流，管理层能够认真听取员工意见，满足员工自我实现的欲望，使员工体会到自己参与创造企业的价值，从而更充分的发挥主观能动性和创造性。

（3）要全面提升员工的业务素质，建立培训开发制度。在新的形势下，培训不仅仅是为了使员工适应工作的需要，而且是帮助员工提升自我价值的一种渠道，是公司人力资源开发和管理的一个重要组成部分。首先应加强对新员工的培训，开发、培训和使用他们的潜力；其次保险公司要以高等院校为依托，培养所需的保险事业人才。

（4）要积极营造使人才脱颖而出的氛围。一个公司能否充满活力、奋发向上，关键在于它能否激发员工的热情和才智。新形势下的人事工作应当建立激励、开发、培养员工的主动性和创造性的人力资源管理模式，建立一整套完整的激励约束机制。首先，要扩大激励竞争的用人机制。其次，要建立科学的激励、考核机制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影响力吸引人才，用好人才。

2.建立公司与员工个人发展相结合的激励与约束机制

（1）竞争激励。竞争是激励的重要手段。竞争机制会使员工处于激发的状态之中，让人产生一种紧迫感和激励感，强化员工永不满足，促使人才整体素质不断提高。

首先在用人制度上企业应在管理岗位和任职上实行聘任制和聘期制，同时，根据企业发展的需要，真正实现以市场为基础配置人才资源。通过规范的契约形式，明确双方的权利义务，规范双方的行为，促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理转变。

其次在选拔任用制度上推行竞聘上岗，将“公开、平等、竞争、择优”的竞争机制引入到管理人员选拔任用、员工的岗位变换工作之中。重点在领导、管理人员的选拔任用上推行竞聘上岗，一方面激活管理人员队伍，使在岗人员既有被淘汰的压力，更有提高素质、努力工作的动力，激发他们的奋发进取精神；另一方面为更多更优秀的人才走上领导、管理岗位提供了可能，拓宽选人用人视野，发现和掌握一批素质较高、潜力较大，有培养前途的年轻后备管理人员。

（2）考核激励。考核的有效性直接关系到考核的质量，最大限度地激发管理者的主观能动性是考核的关键。首先，要设定科学的考核标准。从工作实际出发，设置考核项目和考核指标，明确考核内容和考核程序，以工作实绩为重点的考核评价体系。在方式上，实施分类量化考核，区别对象，实施不同的考核办法，以分类量化考核的方式考核业绩，以多方评价的方式考核综合素质。在时效上，尽量缩短考核周期，实施动态考核，提高时效性。其次，要认真组织实施。实施阶段要充分准备，精确操作，深入分析，保证结果的准确性，为领导和管理人员岗位调整提供客观、公正的依据。最后，要实施有效的激励。将考核结果作为激励管理者的重要依据。实施物质激励和精神激励，同时要体现考核的严肃性和公正性，发挥考核在管理人员甄别、选拔和调整中的作用，增强对管理者的激励力度。

（3）薪酬激励。保险公司应建立市场化的用人机制，认真建立市场化的薪酬制度。确定合理薪酬是激励员工必不可少的手段，必须建立起一种把员工同企业发展前景紧密联系在一起的共担风险、共享收益的新型分配机制。保险公司要想留住人才，就必须加大对内部分配制度的改革力度，提高企业薪酬政策上的外部竞争力。在企业内对各个层级要实行差异化激励政策，根据员工的岗位、贡献和绩效确定不同的薪酬待遇，员工薪金要与超额利润贡献、业绩增长、风险收益、市场满意度等考核指标挂钩，适当拉大收入差距。保险公司应努力探索附属于人才资源的管理要素、技术要素参与企业收益分配的途径和手段，使之系统化、制度化。另外保险公司还要完善企业年金的激励制度。企业年金是在基本养老保险的基础上，根据企业效益，按照自愿、量力的原则，自主建立的补充养老保险制度，是企业薪酬管理的重要组成部分。它与工资、奖金及其他福利计划一起构成了“一揽子薪酬”，成为吸引人才的重要手段，而且它所具有的长期激励和保障功效，是其他法定外福利措施所难以达到的。

参考文献：

[1]李殿君。保险企业制胜要素[M].北京：中国金融出版社，2003.

[2]郭芬，李颖。经济全球化下中国保险业人力资源的开发与管理[J].理论探讨，2002（5）。

[3]代莎，李伟。浅析我国人力资源管理中存在的问题[J].沿海企业与科技，2005（10）。

[4]李万春。浅析我国人力资源管理的现状与对策[J].延安教育学院学报，2005（9）。

[5]陈翠美。建立企业人力资源管理的三大激励机制[J].发展研究，2005（8）。

[6]吴战波。保险公司人力资源管理研究[J].中南林学院学报，2004（12）。

篇（2）

中图分类号：F84

文献标识码：A

文章编号：1006-0278（2013）08-041-01

一、财产保险业人力资源研究的背景及意义

近年来保险市场竞争日益激烈，人力资源开发与利用将是未来保险业在竞争中取得平衡发展的重要课题。徐亚哲说过：一个国家保险业国际竞争力和控制力的高低主要受三个因素的影响和制约：国内的环境或体制、国内的保险产业结构、国际保险市场；曲君红指出人才资源是生产要素中最活跃、最具能动性的因素，作为保险公司，建设一支规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性，完善人力资源管理体制已经成为保险公司发展的重点。在此研究的基础上文章针对财产保险公司人力资源管理上存在的问题，提出了相应的发展对策，希望对财产保险公司的人力资源管理有一点借鉴。

二、财产保险业人力资源管理发展现状及问题分析

（一）目前我国财产保险公司人力资源管理现状

1 人才供需不平衡，管理结构相对不合理。整个保险从业人员在数量、结构、素质等方面不能与保险市场发展需求相匹配。在150万的从业人员中，10%的人支撑着公司60%的保费收入。再加上保险行业的精算，核保，投资，理赔，展业等专业人才的培养也是近几年才起步的。目前各方面的保险人才都严重不足。

2 保险公司人员频繁跳槽，保险人才的正常流动受到限制。因为专业人才的培养周期至少是10年。新的保险公司从同行中挖掘优秀人才是最省事的办法。对于保险人才来讲，保险做到一定层面必然会面临瓶颈，再加上有些保险公司的员工晋升机制不灵活，人才看不到升职的希望，跳槽就成了一个必然选择。

（二）财产保险股份有限公司的人力资源管理存在的问题

1 人员选拔及配置不合理。保险公司人员招聘主要有两个途径。一方面，从其他保险公司引进优秀人才，新引进人员往往由老员工推荐，存在从业人员随意性大、排除异己、任人唯亲的问题。另一方面，保险公司招聘的大学毕业生大部分都处于普通岗位，造成人力资源严重浪费。

2 员工培训方式单一及职业生涯规划不完善。保险公司的员工职业生涯规划重点放在中层干部，基层员工在具体工作中，缺乏有效地指导。公司对除管理人员及内勤人员以外的员工，合同是一年一签，导致员工对公司的忠诚度极低，对员工及公司长远发展都极为不利。

3 激励机制不合理。随着业务增长，导致大量所谓的非在编员工产生，这些员工与在编员工做同样的工作，却得到较低的报酬，使其产生不公平感，进而影响工作效率。

（三）财产保险业人力资源管理改善对策

1 完善人员招聘制度。在外部人员招聘上，不能只贪图高学历，以适用人才为主。一方面对从业人员进行再培训、再教育，提高员工整体素质；另一方面与教育部门，特别是高等院校紧密联系，培养一批适合保险业需要的高素质综合人才。

在内部人员选拔上，保险公司可以根据自身规划，推行以竞争上岗和岗位交流为主要内容的人才选拔机制，实现人员与岗位的有效匹配。对重要岗位人员定期轮换和交流，大力推行竞争上岗，促进员工合理配置的有效方式。

2 强化员工职业生涯规划。健全员工职业生涯规划，有针对性的开展员工的继续教育和终生教育。在培训教育的内容上，既包括普通文化知识和技术技能的培训，又包括公司各部门业务流程的培训，还要与思想道德教育相结合。在培训的层次上，既要满足不同层次员工的需要，又要建立相互衔接的初级、中级、高级教育培训体系，以适应市场对于人才不同层次的需求。

篇（3）

建立责任目标考核指标体系。加大考核力度，进一步完善责任目标津贴（员工等级工资构成部分）的考核分配机制。在责任目标津贴与考核结果挂钩的基础上，发挥责任目标津贴的激励作用，并根据责任大小、任务轻重、知识含量、难易程度、风险大小等因素拉开分配差距。

建立岗位市场工资分配制度，完善经营者工资分配机制。坚持根据劳动力市场的供求关系决定岗位工资待遇的原则，把经营者的效益工资、奖励工资在严格考核的基础上逐步兑现，以尽可能提供比同行业更具竞争力的薪酬和福利待遇。机关工作人员的工资收入分配应在结合市场上同行业岗位分配特点的基础上，根据难易程度、责任风险大小制定岗位工作系数，系数差距和系数值应体现合理、公平、公正原则。对于同级岗位的员工，还应根据员工个人工作能力、技术职称、创新能力等差异拉开系数差距和系数值，实行不同的待遇，以避免同工同酬带来的负激励。建立营销人员岗位市场工资制，营销人员的工资收入分配应在借鉴其他商业保险公司做法的基础上，完善以底薪佣金为主要形式的岗位市场工资制，实行基本工资逐月发放，绩效工资按照业务量收益提成发放。建立一线员工操作人员岗位市场工资制。一线员工岗位市场工资的确定应主要考虑业务技能、服务质量、工作量等方面的因素，以此合理拉开薪酬差距，强化工资收入的激励作用。

二、构建人才绩效评估体系。首先，应确定关键业绩指标，选择指标的标准应具有重要性、可操作性和职位可控性。第二，运用关键业绩指标进行日常管理，运用它进行日常管理的主要工作分别在年初、各经营周期（如每周、每季）末和年末。第三，依据关键业绩指标进行考核、奖惩。坚持科学的绩效评估原则，亦即合理公正地评价工作业绩原则；公开原则；多层次、多渠道、全方位评价原则；绩效评估经常化、制度化原则。

篇（4）

此次共发放人力资源工作问卷（a卷）共66份，按全体管理人员比例的77％进行调查；一线职工调查问卷表（b卷）共220份，涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人，占公司一线生产类总生产人数的40％。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。（详细情况表附后）

二、目前存在的主要问题及原因：

（一）人力资源管理工作方面：

1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。

2、培训方面：普遍认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑？并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。

3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘人事部门，并对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的人来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司，很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。

4、对公司人力资源工作的定位和作用产生了质疑，认为公司没有足够重视人力资源，同时人力资源也没有发挥应有的作用，不适应现在的市场竞争环境，必定会影响到公司的后续发展。

（二）车间一线员工思想动态方面：

1、车间管理方法：主要反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，“愿干就干，不干快走”的话竟然能在管理中使用频繁，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭，做的好点的管理者，偶然还会在车间巡视中问问，做的官僚的管理人员甚至在新工人入职一周后，仍然不能知道新职工的名字，更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。

2、制度管理方面：主要反映在罚款制度和请假扣款等方面，职工认为罚款管理是管理的一种方式本身没错误，可如果以罚代管，像检查卫生罚款、质量问题罚款、上下班问题罚款等等，现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作，丧失了工作的热情，重要的一个原因就是因为被罚款，带着被处罚的心态工作，工作中有怨气，来新工人后错误的引导，甚至说丧气话，促使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款，带着思想包袱工作，形成了一种非常不好的现象。

篇（5）

随着改革开放的深入和经济的快速增长，中国的社会保险业以惊人的速度蓬勃发展，在取得众多成就的同时，也出现了诸多问题。人力资源是保险公司最重要的资产，人才是市场竞争中取胜的决定性因素。社会保险公司是知识、技术、智力密集型企业，人才对推动企业发展和业务、技术、管理、制度创新等方面的作用尤为突出，是未来在激烈的同业竞争中能否取胜的决定性因素。社会保险公司在管理方面暴露出很多问题，尤其在人力资源管理方面。下面就谈谈社会保险人力资源方面存在的问题及解决办法。

一、社会保险人力资源的内涵

社会保险人力资源又称劳动力资源或劳动力，是指在社会保险中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。

二、社会保险公司人力资源管理存在的弊端

第一，社会保险人力资源管理理念落后。长期以来，受计划经济体制的影响，社会保险公司受国家宏观调控，只重视解决公司内部的物质、资金、技术等问题，忽视了人力资源问题，把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用，视人为固有劳动力，只重视拥有和使用，不重视开发和流动，使人才既进不来，也流不出去，人才闲置、压制、浪费等现象严重。有些领导仍然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上，在管理上多采用“管、卡、压”的方式。

第二，社会保险人才供不应求。社会保险人才严重不足，尤其是社会保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况、熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺，市场严重缺乏高学历、懂管理、重服务的高级管理人员。营销队伍中，人员的素质参差不齐。

第三，缺乏竞争激励机制。社会保险公司中，合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成，不同程度地阻碍着人才的脱颖而出，影响了高素质人才聪明才智的发挥。员工的利益风险与岗位责权不对称，责权利不统一，奖惩不对称，“干多干少一个样”的现象仍然存在。受社会保险业行业特性的影响，存在绩效考核导向偏差的问题，过分强调对工作结果的考核，而不关心员工行为与过程，这种考核的结果并不能提供帮助员工提高绩效的明确信息，不利于企业的长期发展。

第四，人才流动影响了公司的发展。社会保险公司人才的流动是市场经济发展的客观趋势。保险公司员工“能进不能出”的问题一直无法解决，“冗员”的出口渠道不畅。人才大流动，预示着原有格局的大变化和保险业的大发展，或许对整个保险行业的发展具有促进作用。而公司高层管理人员和专业人才的流出，会带来商业秘密的泄露、公司战略的曝光、新品开发的受挫和原有客户的流失等问题。

三、社会保险人力资源管理应采取的对策

第一，更新社会保险人力资源管理理念。社会保险人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源环节子系统构成。人力资源管理是社会保险企业管理制度的核心内容，建立和完善人力资源管理体制，其根本目的就是实现社会保险人力资源的有效配置和优化配置；应该竞争上岗，将人的惰性抑制到最低，发挥人的潜能；一定要坚持因事设岗、以岗定员、薪随岗变的原则，严格控制人员及辅助人员的比例；通过营造良好的人文环境和氛围来吸引人、留住人，增强社会保险公司的凝聚力，增强人才的归属感，促进工作绩效的提升。

第二，建立公司与员工个人发展相结合的竞争激励办法。人力资源管理的精髓就在于激励员工，使之保持高涨的工作积极性。在管理岗位和任职上实行聘任制和聘期制，将“公开、平等、竞争、择优”的竞争机制引入到管理人员选拔任用、员工的岗位变换工作中。制定科学的考核标准，实施分类量化考核，发挥考核在管理人员甄别、选拔和调整中的作用，增强对管理者的激励力度。只有良好的人才成长和工作环境，合理的具有激励机制的薪酬制度、期权制度、职务升降制度等，才能留住人才。

第三，拓宽人才培训机制。社会保险公司人力资源管理是“以人为中心”，把人的发展与企业的发展有机结合起来，把人看作是社会人、自我实现人，注重人的个性发展，建立人才选拔机制，用多种激励手段激发人的潜能。拓宽培训途径，采取函授、讲座等培训方法使员工掌握本专业的知识、技能，让一些有能力的员工脱颖而出，成为公司的骨干，让员工了解社会保险公司本企业的文化、传统，从而产生集体的向心力、感召力，凝聚一支高素质的保险队伍。

总之，社会保险人力资源是最重要的生产要素，人是生产过程中最活跃、最积极、最富有创造性的因素，是生产过程的主体。人力资源在社会保险中具有举足轻重的作用。谁拥有一流的人才，谁就能在竞争中赢得主动。而一套科学有效的人力资源管理体系，不仅成为社会保险公司极其重要的战略工具，也有助于企业拥有持久的竞争优势。

参考文献：

篇（6）

道德是企业考评人才的重要因素

作为乳产品制造业的巨头之一，广州公司在与院校合作时，主要是接收合作院校的实习生，或者是直接从院校接收毕业生，合作形式比较单一。但是在人才选拔上，广州公司可谓是极其严格，更加注重对员工综合素质的考量。因为食品行业不同于其他行业，直接关乎老百姓的身体健康，马虎不得。例如，对于质检员这一工作岗位，员工不仅需要扎实的专业技能，还需要认真、一丝不苟，具有强烈的责任意识等素质。

广州公司要求合作院校在培养人才时注重对学生综合素质的培养。一方面公司提供专业性的技能大师到学校进行讲课，提高学生的专业水平；另一方面要求学校注重对学生德育方面的培养，只有道德提高了，学生才会对工作认真负责、全身心地投入到工作中去。采访中，主管特地提到这么一句话“我们在选拔人才时不是特别注重这个人技术是否过关，我们更在意的是这个人是否踏实肯干，是否有责任意识。因为我们公司可以提供各种培训来提高其技能，但是一个人的道德是不能通过短期培训换来的，这是一个长期的过程。”

赖世雄，广州公司一名发酵主管。只有初中学历的他成功从普通的一线工人到现在成为一名年薪15万的中层干部。从1998年进厂到现在，赖世雄始终踏踏实实干工作，不断学习提高自己的技能水平，不论什么样的工作岗位都能胜任。工作时他一丝不苟，有很强的责任意识。在不断提高自己的同时，他也热心帮助周围的人，不厌其烦地手把手带领刚入职的新员工，为他们答惑解疑，赢得了周围人的尊重。广州公司所需要的是千万个赖世雄，正因为有他们才使得企业能够长足发展。

加强沟通是实现校企合作的桥梁

广州公司正处在不断地发展过程中，需要有源源不断的技能人才的加入，公司也希望技能人才能够尽快适应新的工作，减少培训成本。为此，广州公司也在积极地探索新的合作模式，更好地实现校企合作。

在现有的校企合作模式中，有学徒制、校企双师制培养、订单班等等，无论哪一种模式都不是万能的，都需要根据校企双方的实际情况去制定，去完善。广州公司在与院校合作时，根据自身实际情况，要求学校制定企业要求的课程，培养企业需求的人才。但是，也面临着不少困惑。

最大的困惑是，通过学徒制、订单班等培养模式培养的合作院校学生就一定会留在企业吗？未毕业的学生处于不稳定的阶段，就业时可能会面临着诸多的选择，而企业在初期投入的比较多，这就会造成企业比较被动，这与企业的宗旨不一致。正因为与院校沟通不畅、缺乏相关信息，在与院校合作时困难重重。一方面企业找不到合适的人才，而另一方面学校却盲目地脱离市场需求扩大专业招生，导致校企双方合作的失败。

搭建平台是实现校企合作的关键

广州公司在与院校多年合作的实践中发现，搭建平台是实现校企合作的法宝，也是关键所在。公司正以开放包容的姿态，积极搭建校企合作的平台，加强校企双方的沟通，实现共赢。

一方面，公司建立完善的员工晋升机制。从一线工人到公司主管再到公司高层，员工的每一级晋升都会对其综合素质进行评判。公司还提供给员工可观的待遇，激励员工努力工作。积极组织开展各种文娱活动，让员工以饱满的精神状态投入工作，提高工作效率。

篇（7）

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）02-108 -04

中国人寿保险公司在国内寿险市场上占据着绝对优势的市场份额，是中国寿险业的中流砥柱。近年来，随着市场竞争的不断演进，中国人寿保险公司为适应竞争及自身发展需要，在经营机制和体制方面已经有了一定的突破。中国人寿保险公司经历了股改重组，并成功上市，在建立现代企业制度方面取得了新的进展。与此同时，人力资源管理方面与过去相比也发生了许多新的变化，如逐步取消行政级别，打破身份界限，实行竞聘上岗、以岗定薪、岗变薪变等一系列改革措施，在很大程度上改变了过去用工的无序性、随意性，用人的无计划性、行政性，分配上的攀高性、不合理性，通过一系列的改革，逐步形成了“以技术含量、市场价值”为人才评估标准的观念。但由于计划经济体制下传统人事制度的惯性作用，其人力资源管理除了一些小的改革之外尚未取得实质性的突破，其现阶段的人力资源管理实质上是在计划经济条件下形成的管理模式上进行的修补，人力资源管理效果欠佳，很大程度上制约了公司其他资源的有效利用。

需要说明的是，本文对中国人寿保险公司人力资源竞争力的内部影响因素的分析不仅对人力资源管理过程中存在的问题进行了阐述，而且对于人力资源管理具有整合作用的内部影响因素――企业文化也进行了分析。

一、企业文化

企业文化是企业在长期发展过程中形成的基本的，独特的经营传统与管理方式以及发展战略。文化对人力资源的整合作用是不可忽视的。创造一种有凝聚力的以人为本的企业文化对企业的发展具有积极长远的意义。现代企业产品，服务，营销手段等方面的差距缩小，客户和员工的选择更注重对企业文化及其衍生形象的认同，优秀的企业文化正在成为崭新的竞争手段。可以说优秀的企业文化能够加强员工的凝聚力进而提高企业的人力资源竞争力。

中国人寿保险公司秉承以“成己为人，成人达己”为理念的“双成”企业文化，并将其应用于各个层面，包括公司内部管理、公司和客户的关系、公司和社会的关系、公司和竞争对手的关系以及公司与其他行业合作者的关系。“成己为人”包括两方面的涵义，一方面指“不断完善和壮大自己的目的，是为了更好地服务于客户和社会”；另一方面指“只有不断完善和发展壮大自己，才能更好地为客户和社会服务，才能帮助和促成别人实现价值”。“成人达己”则是指“只有成就和帮助他人，只有为客户提供满意的服务、为社会创造财富，才能最终发展和完善自己”。中国人寿保险公司的企业文化是为应对入世后新的市场竞争格局，提高企业核心竞争力而启动的。这是中国人寿保险公司在继承传统文化精髓，并参考国际发展趋势以及公司自身特点总结推出的。可以说中国人寿保险公司的企业文化理念是不错的，比较大气。但更重要的问题是在优秀的文化理念的前提下如何使员工融入其中进而产生一种不可模仿的凝聚力。要实现这一目标中国人寿保险公司仍需努力。因为文化积淀所产生的影响在短期内还不能实现。

二、人力资源规划

（一）战略规划缺失

人力资源战略规划是一种战略性规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，它所考虑的不是具体的人员，而是各类人员，个人的发展规划寓于某一类人员的发展规划之中。人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略，它的制定为企业的人力资源管理活动提供了指导。未来的人力资源管理是一种战略型的人力资源管理，即结合企业战略目标而进行的人力资源管理。中国人寿保险公司目前却缺乏这种战略性的人力资源规划。

（二）人力资源结构规划不合理

中国人寿保险公司的人力资源结构规划不合理主要表现在对人员需求的数量和结构上都没有形成具体的规划。人才结构比例失调，人才分布及素质结构与公司的发展不协调，这样的知识结构和人才结构在粗放式经营和传统销售模式时还可以支撑，但在今天保险市场经营主体增多，特别是加入WTO后外资保险公司涌入，竞争日趋白热化，销售方式和技巧不断更新的形势下，是难以支撑公司持续健康发展的。若以塔型来形容人才队伍的结构，那么目前中国人寿保险公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖人才，而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面，优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺，另一方面，无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员，高端人才短缺与低端人员冗余的现象并存，人力资源的结构性矛盾突出。

（三）缺乏职业生涯规划

某些员工对能否在公司获得个人发展机会十分看重，这种非报酬的激励因素对员工职业选择的影响越来越大，而中国人寿保险公司并没有真正对员工进行职业生涯规划。就员工跳槽而言，无庸讳言，新的主体的增多必然引发人才争夺，但员工的需求是多样化的，有一部分人跳槽也许不仅仅是高薪的诱惑，更多的可能是自我实现的需要，即马斯洛需求层次理论中的高层次的需要。客观上，中国人寿保险公司的员工大多有多年的从业经历，人才相对集中，面对有限的职位，必然会“供不应求”，其缺乏对员工的职业生涯规划也不能不说是一大原因。比如某分公司中层干部时有流失，这些跳槽的中层干部一般都是去其他保险公司当高管，这种现象从某种角度来说是一种自我实现需要的觉醒，或者说现任职务缺乏成就感和挑战性，与自身设想的职业生涯规划相偏离造成的。

三、工作分析与人员选配

（一）职务分析与岗位设置不够科学合理，工作流程待完善

由于脱胎于计划体制，中国人寿保险公司的岗位设置在一定程度上有较多的行政色彩，在灵活性和效率等很多方面适应不了市场竞争的变化。如果不适时调整，就会出现运转不畅等不协调现象，这几年，中国人寿保险公司与其他保险公司普遍认识到服务竞争是保险业制胜的关键因素，因此纷纷加强了以客户为中心的流程再造，使机制设置、职能分工更加精简高效。但总体来说仍不够彻底，公司整体的后援支持系统还不够到位，有时甚至出现服务滞后、脱节现象。部门与部门之间的职能衔接还有空隙，信息、资源未能有效地共享。

（二）人力资源选拔和配置方法粗放

中国人寿保险公司在人力资源的选拔和配置上还缺乏一整套科学的人力资源评判标准，如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等。在人才的选拔上，没有考虑公司的战略，缺乏详细的需求分析，也基本没有根据岗位的特点做好工作分析。在招聘过程当中，也很少采用素质测评等手段，缺乏公平竞争的意识，人力资源选拔和配置的随意性、偶然性因素很大，招聘和选拔的人往往不一定符合公司发展的真正需要。导致公司在人力资源选拔和配置方面处于人满为患与人才流失共存的矛盾之中，面临有的人没事干、有的事没人干的尴尬局面。

四、薪酬与绩效管理

（一）薪酬制度不完善，缺乏激励作用

薪酬制度是公司的基本制度，必须具有高度的统一性和相对的稳定性，在具体标准上，也应与岗位价值，市场平均水平，公司经营水平相适应。中国人寿保险公司在企业经营中存在员工的利益风险与岗位权责不对称，权责利不统一，公司报酬体系中的普通员工的劳动投入和经济报酬没有形成合理的对应关系，工资性收入中的各种奖金、津贴很大程度上是进行平均分配。而且工资奖金一旦确定后就很难改变，缺乏灵活性，未能充分发挥分配体系的激励作用。同样，对公司经营管理者也缺乏有效的利益激励机制，虽然历年来都执行公司经营业绩与公司经营层挂钩的利益机制，但经营者收入太低，与其付出的劳动、承担的责任和风险不相称，使他们的积极性和创造性大打折扣。并且，由于公司薪酬制度的缺陷，对高层管理者的薪酬往往和任期的经营业绩相联系，这在一定程度上导致了经营者存在短期经济行为，注重任期内的保费规模最大化。

另外，薪酬水平在与外资保险公司和其他股份制保险公司的人才争夺中缺乏优势。当优秀员工提出辞职时，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失现象越来越严重。薪酬福利是外资保险公司抢夺人才的最重要手段，如果中国人寿保险公司不能建立起真正具有激励作用的，有竞争力的薪酬体系，就不能避免人才的流失。

（二）员工绩效考评具有模糊性

在绩效管理上考评办法缺乏量化指标，公司一直沿用传统的管理方法，即对人考核评估定性多、定量少的“模糊管理”。结果是“印象定绩效，绩效难服人”，被考核者多数自我感觉良好，但好在哪里，需要改进在哪里、就不得而知了。即使有的搞了一些量化考核，也缺乏系统性、规范化，很难全面评价某一岗位的绩效。而且，员工不能完全了解业绩考核流程，业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊，在操作上仍有感情的因素。再者，考核分配方面仍带有一定的计划性，如比例法，年底评先进，机械地采用以部门为单位的比例法，缺少具体情况具体分析的灵活性。

五、人力资源培训与开发

（一）人力资源培训没有得到合理规划

培训规划是对实现培训战略目标的具体筹划。从中国人寿保险公司的教育培训规划看，存在一定的盲目性，培训规划与人力资源管理脱节，不能与公司的人力资源需求有机衔接。培训规划只对人才队伍的学历、职称、年龄等指标做出了规划，没有通过对不同类别人才的素质、能力状况进行科学的评估，没有根据能力和素质需要制订针对不同类型人才的培养计划。而且规划对如何保障其顺利地实施，在保证充足的资金投入和培训硬件设施改善方面基本上是一笔带过，从而使规划的顺利实现缺乏资金和政策的支持。

在参训学员组织上，存在随意性和盲目性，缺乏合理规划。一方面培训计划不科学，计划没有对受训对象作严格区分，另一方面基层公司没有按照计划的要求选派学员，从而学员的培训需求与培训内容不相符合，使培训效果降低。选派培训学员应当考虑两方面因素，一是根据公司培训需求的轻重缓急安排员工；二是结合员工本人素质状况、工作表现来选派。学员的需求应当与培训目标基本一致，学员应当具备参加培训的素质基础。

人才培养是一个连续、长期的过程，由于没有科学的岗位分析，对员工的能力发展缺少规划依据，不能科学分析员工的培训需求，其结果只能是靠经验和感觉办事，不能达到日积月累，层层推进的目的，且容易形成重复浪费。

（二）培训内容随机性大

员工培训按内容可以分为知识培训、技能培训和态度培训三类，知识培训包括新文化新技术、保险专业理论、市场营销知识、管理知识、法律法规知识等；技能培训包括管理技能、产品销售技能、服务技能、专业技能等；态度培训包括企业文化、员工职业道德、行为规范、心态调整、自我激励等方面内容。

目前中国人寿保险公司的培训实施内容，绝大多数是临时根据需要确定，从人才能力和知识结构角度来看，这些不同培训内容之间缺乏相关性，一方面只是单纯注重了一个专题接又一个专题的学习，忽视了各专题间的相互联系和承接性，另一方面培训内容只注重了产品知识、推销方法和管理实施规则学习，而忽视态度、价值观和工作责任感等方面的培训，故而不能使受训员工素质得到全面的提升。再有就是培训的主体的选择盲目跟随潮流，不是根据现实的需要有规划地进行而是流行什么理论与知识就培训什么，从表面上来看培训的内容十分时新，但仔细斟酌却是十分零乱，因为流行的不一定就真正适用。培训的这种随机性只注重解决眼下的问题，没有注重从长远上提高员工的综合素质。这是很值得关注的问题。

这种培训内容的随机性和缺乏针对性在一定程度上导致了培训内容偏离学员需求。在中国人寿保险公司的员工培训中，对培训项目确定和培训课程设计，缺少详细、周密、科学的调查研究，对业务中的难点热点是什么，学员缺少什么，什么问题可以通过培训解决，什么问题是培训不能够解决的等等，没有进行科学的分析，由于不能找准学员的真正需求，培训内容偏离学员需求。设计的培训课程往往体现的是领导对下属的要求，学员本身的需求没有得到尊重。

（三）教育培训管理比较混乱

中国人寿保险公司的培训组织机构比较混乱。公司中存在两种培训组织结构模式，使员工教育培训缺乏统一管理，在实施中难以协调。其次是各级培训机构和管理人员配置不完善，不同省、市、县的情况都各不相同，应当视情况基本统一。

有职不能尽责的现象普遍存在。总公司教育培训部主要负责公司教育培训全局，主要研究公司人才培养战略问题；省级公司教育培训部主要负责分公司的人才培养规划制定和组织；培训中心主要负责培训的管理和实施，同时承担培训科研的职责。从实施运作情况看，总公司教育培训部并没有对下级公司和培训中心的日常工作进行有力的指导和调控。由于缺少上级的支持，各家省级分公司培训发展程度不一，步调很难一致。各培训中心也缺乏相应的政策扶持，发展速度比较慢。

培训部与业务部门缺乏有效协调。随着培训在组织中的发展，业务部门承担着越来越多的培训责任，但这并不意味着培训部门的地位和作用会因此降低，与之相反，培训部门对培训的统筹规划作用更需要加强。由于业务培训专业性强，在培训实施中需要业务部门承担教学任务和参与组织管理。通常由业务部门在年初向教育培训部提出业务培训需求，由培训部门统一计划并经总经理批准后执行。然而一些业务培训，往往是培训实施完毕后才向教育培训部门备案。在个别分公司，培训缺少统一管理，培训活动散乱，内容交叉、重复。

（四）培训方式及效果不尽人意

目前中国人寿保险公司的员工培训实施过程中采用的教学方法，主要有传统的讲授型和港台风格的互动型两种。传统的培训授课方式，知识讲授形式较多，教师多由高校教师担任，沿袭传统的学历教育授课形式，有时显得单调、乏味。以港台为代表的培训授课方式，教师多是从基层做起的营销骨干，在讲授过程中采用了大量的互动技巧，学员参与性高，课堂氛围较好，但由于大多数教师没有系统学习保险专业理论的经历，其授课内容多是从实践到实践，缺乏对理论的升华。这两种授课方式应当说是各有所长，各有不足。现代的培训重视学员的参与，培训教师更像一个教练，形式多样的训练更能符合成人学习的特点，但在培训活动中，必须考虑学习对象的文化背景、年龄、知识结构等因素，采用适当的授课方式。当前培训教学中，这两种方式被直接套用，公司领导、员工对此褒贬不一，各持己见。

另外教学效果控制力差。由于缺乏统一、配套的培训教材，没有对教师授课进行专门培训并提出要求，一些课程聘请的是业外专家，课堂上讲授什么，能否与中国人寿保险公司的实际相结合，培训管理人员无法进行有效的控制。

综上所述，影响中国人寿保险公司人力资源竞争力的内部影响因素中，企业文化仍需假以时日和逐步积累才能发挥其对人力资源的整合作用；人力资源规划以及工作分析与人员选配中所存在的问题，可以归结为中国人寿保险公司现今仍缺乏战略性人力资源管理；薪酬与绩效管理中所存在的问题，说明中国人寿保险公司应加强激励与约束机制；人力资源培训与开发中所存在的问题，揭示了中国人寿保险公司应该注重员工培训各个环节的有机结合来提高人力资源素质。

参考文献：

[1]赵臻.论我国保险业人力资源管理[J].科技情报开发与经济,2009，（08）.

[2]谭金芝.浅谈现代保险业人力资源管理面临的挑战[J].硅谷，2008，（04）.

[3]尹涛.保险业人力资源管理的问题与对策分析[C].“竞争、合作与发展”保险理论研讨会获奖论文集,2005，（11）.

[4]邓丽君.国有保险公司人力资源管理分析[J].市场论坛,2010，（02）.

[5]张太生.强和改进人力资源管理 促进公司业务发展――论保险公司人力资源管理方法[J].经济师,2011，（04）.

[6]庄超.保险公司人力资源管理的对策研究[J].出国与就业(就业版),2011，（05）.

[7]周健; 董清波; 郑铁明 保险公司人力资源管理中的薪酬激励问题――基于竞赛理论的视角 [J].安阳师范学院学报,2011，（06）.

[8]陈瑜,曹惠飘.我国国有保险公司人力资源管理中的问题及对策[J].邢台学院学报,2009，（03） .

[9]陈兵.国有保险公司人力资源管理现状与对策初探[J].中国商界(上半月),2009，（06）.

[10]胡宏峻.保险业的人力资源管理[M].上海交通大学出版社，2005，（01）.

[11]刘子操.保险企业核心竞争力培育[M].东北财经大学出版社，2005，（11）.

[12]窦力鸣、王锦萍.论国有保险公司人力资源管理[J].保险研究，2003，（05）.

[13]申庆涛.快速构筑人力资源竞争力，应对入世挑战[J].技术经济，2002，（10）.

[14]高玉君.强化人力资源竞争力[J].现代企业教育，2001（05）.

[15]格根哈斯.难以如法炮制的人力资源竞争力[J].中外企业文化，2004，（08）.

[16]郎晋平.试议人寿保险公司人力资源管理[J].财金贸易FINANCE&TRADE，2000，（12）.

[17]葛晶.职业生涯设计实现企业与员工共赢[J].TEL管理解释，2005，（01）.

[18]叶朝晖.我国寿险公司人力资源培训状况分析[J].生产力研究，2002，（06）.

[19]姚琼巍.论国有保险公司人力资源管理问题与对策[J].上海保险，2005，（03）.

[20]阿孜古丽.加强寿险人力资源管理营造留人环境[J].新疆金融，2003，（06）.

[21]Robert.S.Kaplan、Press David.p.Norton.The Strategy Fousced Organization how balanced scorecard companies thrive in the new business environment.Boston：Harvard Business School Press，2000.

[22]Outrevile.Theory And Practice of Insurance.Kluwer Academic Publisher，1997.

篇（8）

1.1人力资源管理理论的形成

人力资源的概念是由当代著名管理学家彼得•德鲁克(PeterF．Drucker)于1954年在其著作《管理的实践》书中提出的［1］。人力资源是以人力形式存在的一种经济资源，从不同角度分析有不同的定义:一是从人口角度出发，人力资源是一定时期、一定社会区域内的适龄劳动人口和超过劳动年龄的人口中具有劳动能力的人口总和;二是从人力的角度出发，人力资源是一定时期、一定社会区域内在适龄劳动人口和超过劳动年龄的人口中具有劳动能力的人口所拥有的创造价值和财富的能力(包括已经投入和尚未投入社会财富创造活动的能力)的总和，这种定义普遍为人力资本理论和人力资源会计所使用;三是从管理的角度来讲，人力资源是针对于社会活动、政治活动、经济活动中投入的三种基本要素(劳动力、劳动工具、劳动对象)而言，人力资源是指社会活动、政治活动、经济活动中正在从事体力劳动和脑力劳动的人的切能力，包括体力、智力、知识、技能、经验等天生和后天生成的能力，企业经营管理一般是从管理角度来定义［2］。E.WightBakke于1958在其编著的《人力资源功能》一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题，他提出人力资源管理对于企业而言，与生产、营销等其他管理—样是至关重要的。皮格尔斯于1964年在其编著的《人力资源管理》一书中提出“管理人是管理的中心，是第一位的”，首次提出“人力资源的管理”是比人事管理更广泛、全面的一个概念［4］。Beer于1984年在其编著《管理人力资本》一书中提出，人力资源管理综合了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理等学科的特点，在决定人力资源管理政策时应从四个方面加以选择，即:员工影响、人力资源流动、报酬制度、工作系统，认为个体需要与组织需要并不总能取得一致，组织可以努力平衡需求差异。Walton于1985年提出人力资源管理方针应包括明确共同目标，相互影响，相互尊重，相互奖励和相互责任5个方面的内容。Storey于1992创新性地提出人力资源管理模式，即:硬模式与软模式，两类模式均可在解决问题和决策过程中使用，同时提出在人事管理和人力资源管理之间有27个方面的不同点。截至20世纪九十年代初期，人力资源管理的理论构架已经形成，知识体系也日趋丰富，并逐渐成为管理学领域内一门重要新学科。

1.2人力资源管理理论的发展

MacDuffie于1995在原有人力资源理论基础上提出，当人力资源实践满足以下三个条件时，就能够对提高组织绩效做出贡献:一是雇员拥有管理者所欠缺的知识和技能;二是雇员有积极性运用这些知识和技能;三是当雇员在努力运用这些知识和技能时，雇员所在的组织战略目标才能获取［3］。Huselid于1995年提出了战略人力资源管理研究方法，该方法有助于改善企业的财务行为。Raymond于1996年提出了人力资源管理模式理论，管理人员要充分满足员工的经济需求，以实现提高员工生产力和工作效率的目标。Schuler＆Florkowski于1996年提出了跨文化人力资源管理研究理论，指出在跨文化人力资源管理研究领域，职业生涯发展、控制方式、激励等内容受到忽视。Guest于1997年提出，应从战略角度去研究人力资源管理，人力资源管理可分为五种类型，作为组织中的HR政策及实践，能够适应外部环境突发性变化的权变匹配，因为满足了组织适应性要求，而可能获取更高绩效。Rojer＆Pulleman于2000年提出，应进一步强调合法性对企业人力资源管理规范化的重要性。TimMazzaro于2003年提出，人力资源管理应包括人员招聘和筛选、人员的培训和开发、员工晋升和留用、薪酬和福利发放及用工政策等方面，管理者的管理经验、管理水平对企业人力资源管理的规范化有着重要的影响。GeorgeJerry于2002年提出，人力资源管理作为一种管理思想与方法论，应促进员工不断发展和提高绩效水平。Matthew＆Rutherford深入研究了企业发展过程中的人力资源管理问题，于2003年提出了人力资源管理对企业保持竞争优势具有重要的战略意义［4－6］。

1.3国内人力资源管理理论的研究现状

国内人力资源管理理论研究起步较晚，研究内容也不够宽泛和深刻，但随着国内经济的快速发展，企业改革进程的加快，20世纪90年代以来，人力资源管理问题日益受到我国学术界和企业界的重视，涌现出许多相关的理论研究。1988年9月，国内顺利召开了中国人力资源开发研究中心暨首届学术研究会，成为国内人力资源管理理论研究开始的标志。张德于2001年其编著的《人力资源开发与管理》一书中指出了人力资源所具有的六大特点。刘期忠和王周火对我国企业人力资源管理的状况、存在的问题及对策进行了研究，于2006年提出国内企业加强人力资源管理应采取的有关策略，具体包括:转变观念、重视人力资源规划、全方位构建人力资源管理体系、重视员工的培训、加强企业文化建设等。吴梦云和陆杰系统地对中国企业应用西方战略人力资源管理思想进行了研究，于2006年提出中国企业在建立面向新世纪的人力资源管理战略时，要着力培养企业的全球观念、协作与团队精神［7］。肖兴政于2006年提出，人力资源是资源中最主要的资源，经济学的核心问题就在于人力资本理论［8］。张建卫、刘玉新于2006年提出企业应着重提升管理者绩效能力和管理水平，为人力资源管理活动提供强有力的指导［9］。国内人力资源成本管理研究还处于发展阶段，关于人力资源的理论和模式大多数都是借鉴于国外的研究成果，能真正结合国有企业管理现状加以应用研究的并不多。随着国民经济的迅速发展，国有企业面临日益激烈的竞争环境，对国内人力资源管理的研究提出了更多的要求。

2国内金融企业人力资源管理现状与问题分析

2.1国内金融企业人力资源管理现状

金融企业是人才密集、知识密集、资金密集的组织，是以人力资产和资金资产为主要资产的组织。随着近年来经济全球化的不断发展，国有金融企业的市场化程度不断提升，但仍存在浓厚的“官商”色彩。企业内部仍实行类似政府部门的行政管理体制，市场观念淡薄，缺乏真正的市场化运营机制，导致企业竞争意识、创新意识、发展意识不强的现状。国有金融企业根据发展需要，均成立了人力资源管理部门，与其他行业国有企业相比，部门职能改变不大，仅能基本满足企业发展人才需求，具体现状主要表现为以下5个方面:一是能够合理使用人才，基本做到人尽其才、人尽其能。二是不再奉行学历至上和经验至上论，能根据岗位实际需求招聘、选拔合适的人才。三是加大企业内部人才开发和培养力度，在引进外部高水平人才的同时，着重培养自身干部人才队伍。四是部门、岗位设置更加科学合理，岗位职责描述清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效、科学的考核。五是能实施有效的分层次的员工培训，根据员工岗位的不同需求，开展针对性较强的规章制度培训、专业技术培训和企业文化培训，为员工提供不断学习的机会，不断提升员工的管理技能与专业素质，树立其企业主人翁意识。

2.2国内金融企业人力资源管理存在的问题

受企业自身体制影响，国有金融企业对于现代人力资源管理理念关注较少，仍然沿用着传统人事管理的概念和规章，人力资源管理重心还停留在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，管理思想保守，创新观念落后，缺乏系统、科学、先进的人力资源开发和管理理念，未能建立符合现代企业管理观念的人力资源成本管理体系，使得人员在结构上、思想素质上落后于企业发展的需要，形成企业发展的人力资源的瓶颈。具体存在以下6个方面的问题:一是人力资源管理方法不科学，人力资源管理内容不系统。国内金融企业人力资源管理模式基本沿袭了传统企业固定人事管理模式，与现代金融企业人力资源管理要求相距甚远，未能真正从企业发展战略的高度来进行人力资源管理。二是国有金融企业植根于国有资产，发展基础较为雄厚，企业内部缺乏危机意识，导致人力资源管理没有明确的长远目标，人力资源规划工作缺乏科学性和长期性。三是人力资源管理基础差。国有金融企业受计划经济体制的深刻影响，一味参照历史上的国家有关标准，固守原有管理方法，忽视技术条件、劳动坏境及人力资源素质的变化。四是员工培训机制缺乏自主性和灵活应变性。现有培训管理模式和课程设置较为单一，以学习和掌握岗位技能知识为主，未能有效开发员工作的创新能力;培训模式缺乏必要的培训需求分析和培训效果的评估机制。五是绩效考核未形成科学、合理、符合现代金融企业要求的考评制度，考核制度的执行和考核结果受客观因素的影响较大。六是激励机制度受到多方面条件制约，缺乏量化指标体系和工作成果统一性评价体系，未能与被考核者工作效率挂钩，导致在企业内部难以形成创新竞争的发展氛围。

3国内金融企业人力资源管理体系建设

近年来，人力资源管理工作在国有金融企业中开始受到重视。对国有金融企业而言，应结合企业自身特性，科学、合理开展人力资源管理体系建设，一方面涉及到各个不同管理模块的设计，一方面需要进行各制度模块间的有机整合，最终形成一个完整的管理体系。国有金融企业人力资源管理体系设计的基本步骤包括以下几个方面:①组织机构优化与岗位梳理。结合金融企业自身特性，研究企业的核心业务流程，科学合理进行岗位设置。②科学合理开展定员定编工作，以实现企业内部岗位间劳动用工的相对公平。③开展岗位评价工作。通过设计岗位劳动价值评价模型，组织岗位劳动价值测评，进行岗位测评结果的统计、分析，制定企业岗位价值标准序列等措施，最终形成岗位价值标准和岗位价值标准序列。④设计竞聘制度。按照因事设岗、以岗定标、按标择人、公平公正4项原则，实现企业自身人力资源的最佳配置。⑤设计薪酬制度。按照内部公平性、外部竞争性、绩效的相关性、激励性、可承受性、合法性、可操作性、灵活性、适应性等9项原则，细致入微地开展薪酬制度工作，以确保薪酬制度的广泛接受程度及良好的可实施性。⑥六是设计绩效考核制度。按照公平性、客观性、差别性、开放沟通性、常规性、发展性等6项原则，设计绩效考核制度，建立科学合理的绩考核体系。

4国内金融企业人力资源管理改进策略

国有金融企业在当前全球经济化快速发展的今天，能否在人才竞争中赢得主动，关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念。人力资本是决定一个国家和地方经济增长以及贫富差距的决定因素。有效开展高效率的人力资源管理工作是每一家国有金融企业在管理中必须高度重视的问题。国有金融企业人力资源管理具体改进策略如下:一是在确保满足企业生存发展过程中对人力资源基本需求的基础上，科学制定符合企业发展总目标和战略方案的长远人力资源目标和规划，并在企业发展过程中滚动评估、不断落实和完善，最后根据对现有的评价和未来的需求制定未来人力资源行动方案。考虑运用新方法来改善人力资源管理制度和体系，提高人力资源管理的职能作用。二是不断优化企业组织架构，明确部门职能。开展业务流程优化管理，完善企业的流程管理体系，建立以业务流程为主导的组织架构，改变现有金字塔式组织结构，推行扁平式组织结构，避免机构的重叠性和无效性。进一步明确部门职能，针对部门职能设立对应岗位及岗位职责，确保岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，从而实现有效和科学的考核部门之间、岗位之间流畅衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高效率。三是改变现有人员招聘模式。受上级企业管制等因素影响，国有金融企业用人状况尚不能完全自主，应加大其独立的用人自。改变目前重视应聘人员的外在素质及工作经历描述为主的传统面试招聘方式，积极吸收借鉴国外先进技术手段，全方位了解应聘人员真实信息，掌握是否具备胜任岗位的能力。应聘对象应在满足岗位知识水平、技能水平等外在条件基础上，侧重向自我认知、人格特质等内在素质。四是更新人员培养理念。加强宣传教育力度，使企业内部上下均认识到培训工作的重要性和必要性，加大培训工作资金投入，树立全员培训理念。要严格制定培训计划，培训计划应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成;根据培训的目的和深度，丰富和细分培训内容，内容不能仅局限于专业知识培训和能力培训，还应包含员工创造性等方面的内容。建立严格的培训考核制度，确保参培人员切实掌握培训内容、获得培训效果，避免培训工作注重形式而忽略实质。五是加强科学的人才使用观念。国有金融企业应树立正确的人才使用观念，不仅要使用人才，还要适用人才，避免人才超高使用和人才凑合使用。学历并不是最重要的选才标准，人才选拔要重能力而不是重学历。同时，应培养企业自有人才，避免出现企业内部形成“外来和尚好念经”的不良氛围。六是加强薪酬管理。国有金融企业应结合发展实际情况来确定与自身相匹配的薪酬策略，合理设计薪酬体系，加强薪酬管理，满足不同员工的需求。同时应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，促进内部各类人才的合理流动，为员工提供宽松的发展空间，实现企业人员结构的优化组合和科学配置。七是加强激励管理。国有金融企业须充分考虑不同员工的内在需求，不能单纯依靠物质激励，应采取多种激励方法，促使员工积极、努力地为企业工作。重视内在激励的效果，适时对员工进行精神鼓励，给员工预期的成长、发展、晋升的机会。八是重视企业文化建设，营造良好环境，增强企业凝聚力。营造良好的工作环境和企业文化，加强企业文化建设，通过文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，增强企业员工的认同感和凝聚力，实现企业和个人和谐发展，促使员工为企业创造更大的价值。

5国内某保险企业人力资源

Y保险公司属于国内某大型央企下属金融机构，成立于2008年，现辖24家省级分公司、249余家遍布全国的三四级营销服务机构。Y保险公司成立以来，依靠股东资源优势，坚持“效益优先、兼顾规模”经营理念，大力打造“其股东所在行业保险专家”自身特色品牌，走出了一条差异化经营发展之路，成为近年来国内成长性最优、竞争力最强、盈利能力最强的保险公司之一。

5.1Y保险公司人力资源实例分析

截止2014年底，Y保险公司共有员工5536人，其中:包括正式合同制员工1203名，劳务派遣制员工4333名。Y保险公司员工招聘来源渠道主要包括:股东系统单位相关人员、金融行业从业人员、其他行业从业人员和高校应届毕业生。为迅速推动保险业务发展、推进企业快速成长，公司员工近85%来自社会招聘，同时，由于社会招聘人员来自不同企业，企业文化融合方面存在一定隐患。Y保险公司员工的年龄平均分布在20～30岁左右，员工年龄较为年轻，整体分布结构较理想，符合金融保险行业年龄特点，其中:20～30岁年龄段员工占比42.97%，该年龄段员工为企业新鲜血液，主要从事基层一线工作，工作吃苦耐劳、热情较高，但由于从业时间不长，工作经验与能力略显不足。30～40岁年龄段员工占比38.64%，该年龄段员工是企业发展的中间核心力量，从事管理岗位者居多，行业工作经验丰富且上进心较强。40～50岁年龄段员工占比16.73%，该年龄段员工主要从事各级单位中层及以上管理岗位，工作经验丰富、从业时间长、工作能力和管理水平高。整体来看，Y保险公司由于成立时间不长，与行业同类型企业相比，员工年龄结构呈现年轻化特点。从以上员工工龄结构看，Y保险公司员工的从业年限大部分在10年左右，10年以上占比为49.17%。从公司2008年成立情况来看，多渠道引进外部同业员工，在短期促进公司发展的同时，存在企业文化冲突，人员流动性较高，造成企业内部不稳定的隐患。从以上员工学历结构看，Y保险公司研究生学历占比4.19%，本科学历占比50.34%，专科及以下学历人员占45.46%。与国内金融行业员工学历结构相比较，Y保险公司员工专科及以下学历水平占比偏高，员工整体素质有待进一步提升。

5.2Y保险公司人力资源管理问题与分析

Y保险公司在人力资源管理上存在的问题，从根本上分析，主要归因于以下几点:①人力资源战略规划滞后公司发展;②人力资源储备机制严重缺失;③缺少更加科学合理的选择评价机制;④人力资源教育培训体系不健全;⑤企业文化建设落后。

5.3Y保险公司人力资源管理改进举措

Y保险公司针对人力资源管理上存在的问题，应采取以下改进举措:①做好人力资源战略规划和人员储备工作;②建立人员招聘选择评价机制;③建立人力资源培训制度;④建立人力资源绩效考核和转岗制度;⑤做好人力资源绩效、激励管理工作。

篇（9）

关键词:人力资源管理;教育培训;激励机制;绩效管理

随着保险业的开放和外资保险公司的进入,中国保险公司面临的是资本实力、业务、客户、技术和人才等方面的强大竞争,而人才是保险业竞争的根本。怎样应对保险市场的人才竞争,如何采取相应的对策和措施,尽快改革人力资源管理体制,这是关系到中国保险业繁荣发展的大事。

一、中国保险业人力资源开发与管理的必要性

1.人才是市场竞争中取胜的决定因素保险公司作为知识、技术、智力密集型企业,人才对推动企业发展和业务、技术、管理、制度创新等各方面的作用尤为突出和重要,是在未来激烈的同业竞争中能否取胜的决定因素。我国加入世界贸易组织以后,国际大型跨国保险公司加快在我国的网点布局和本土化进程,其管理和业务人才主要来自于我国的保险行业。在各方对人才需求大量增加,而我国中高级保险人才又相对匮乏的情况下,对人才的争夺就可想而知了。保险公司能否在人才竞争中取得先机,将成为其在市场竞争中胜败的关键。

2.人才是建立现代企业制度的重中之重保险公司现代企业制度的建立离不开人才的支持,尤其是懂得现代企业制度组织和运营的人才支持。保险公司现代企业制度的设计既要满足产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等现代企业制度的一般特征,也要结合保险公司现实的行业特点、产权结构、经营规模等实际情况,因而不但需要通晓企业管理理论和实务的人才,更需要通晓国际保险公司经营和管理惯例的人才。

二、目前我国保险公司人力资源管理中存在的问题

1.保险人才供不应求

我国目前保险从业人员有120万人,但整个保险从业人员在数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求。保险行业的精算、核保、投资、理赔、展业等专业人才的培养是一个渐进、累积的过程,而我国保险专业本科人才的培养也仅仅是近几年才起步的。目前我国各方面的保险人才都严重不足,尤其是保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况、熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺。

2.保险公司缺乏竞争激励机制

从某种角度讲,人力资源管理的精髓就在于激励员工,使之保持高涨的工作积极性。只要激发人才主体的内在动力,充分调动其积极性、主动性和创造性,人才才能不断增值。除了在工资收入、各种福利等物质方面需要外,员工的精神需要也是不可或缺的,这一点主要体现在个人发展和对成功的需要上。但目前保险公司中合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成,这些都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出,影响了高素质人才聪明才智的发挥。

3.保险人才的正常流动受到限制

保险人才的流动是市场经济发展的客观趋势。保险人才供不应求的格局必然引致保险人才在不同保险公司间的流动,但是这种正常流动却受到部分保险公司人为的限制。他们一方面不积极采取应对措施留住保险人才,另一方面对即将离去的保险人才加以种种阻挠,阻碍了其正常发展。

三、新形势下保险公司人力资源竞争形势分析

1.外资保险公司涌入后人才竞争将日趋激烈

随着中国加入WTO和保险市场的进一步开放,外资保险公司诱人的发展前景、培训机会、先进的管理体制和高薪,对保险业内人士具有相当的吸引力。随着业务竞争的升级,对高层次、专业性保险人才的需求越来越强烈。如果保险公司现有人才流动、保险潜在人才流失问题不解决,那么中国保险公司难以与外资保险公司竞争。

2.保险业经营环境变化对队伍素质提出挑战

当前,保险专业人才的匮乏,将是制约我国未来保险业发展的最严峻的挑战之一。这既表现在现有人才缺乏和外资保险公司进入后日趋激烈的“人才战”,还表现在现行的保险教育观念、教学计划、课程设置和师资状况等有待实现根本性转变。

3.人才竞争向专业化和复合型的竞争趋势发展

其特点有二:一是人才的需求趋向专业化,市场竞争必然使经济、管理的技术朝专业化方向发展,人才发展本身也朝专业化方向提升。二是专业人才的竞争朝高新科技信息、保险营销、精算、理赔、保险法律等专业转移,使人才专业的门类更加齐全,专业之间相互融合、渗透,人才向一专多能发展。

四、我国保险公司人力资源管理应采取的措施

1.建立高素质的保险公司员工队伍

(1)要建设具有先进性的领导班子。优秀领导者对保险公司至关重要。保险公司的领导者需要在企业经营环境不确定的条件下发挥领导决策作用,需要引导企业依法经营,提供具有竞争力的优质服务,完善高效的经营机制,同时有效地运用人力资源管理方面都发挥

着举足轻重的作用。一般企业要发展壮大,后进企业要摆脱困境,都要求这个企业的领导者必须是优秀的。

(2)要用先进的企业文化凝聚干部员工。保险公司作为金融服务性企业,要确立以人为本的企业文化,实行“人性化”管理,把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置于管理的首位。通过实施文化管理,确立企业共同遵循的价值观和行为方式,大力弘扬企业精神,引导全体员工为实现统一、明确的目标而做到同心同德,步调一致。保险公司要建立具有人性化、科学化的激励机制,既考虑人才的物质需求,又考虑人才的精神需求,创造一个尊重员工的环境,对员工实行非强制性的激励和约束。保险公司要发扬民主精神,保持管理层与员工之间的经常交流,管理层能够认真听取员工意见,满足员工自我实现的欲望,使员工体会到自己参与创造企业的价值,从而更充分的发挥主观能动性和创造性。

(3)要全面提升员工的业务素质,建立培训开发制度。在新的形势下,培训不仅仅是为了使员工适应工作的需要,而且是帮助员工提升自我价值的一种渠道,是公司人力资源开发和管理的一个重要组成部分。首先应加强对新员工的培训,开发、培训和使用他们的潜力;其次保险公司要以高等院校为依托,培养所需的保险事业人才。(4)要积极营造使人才脱颖而出的氛围。一个公司能否充满活力、奋发向上,关键在于它能否激发员工的热情和才智。新形势下的人事工作应当建立激励、开发、培养员工的主动性和创造性的人力资源管理模式,建立一整套完整的激励约束机制。首先,要扩大激励竞争的用人机制。其次,要建立科学的激励、考核机制。再次,要做好人才挽留工作,以公司自身的影响力吸引人才,用好人才。

2.建立公司与员工个人发展相结合的激励与约束机制

(1)竞争激励。竞争是激励的重要手段。竞争机制会使员工处于激发的状态之中,让人产生一种紧迫感和激励感,强化员工永不满足,促使人才整体素质不断提高。

首先在用人制度上企业应在管理岗位和任职上实行聘任制和聘期制,同时,根据企业发展的需要,真正实现以市场为基础配置人才资源。通过规范的契约形式,明确双方的权利义务,规范双方的行为,促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理转变。

其次在选拔任用制度上推行竞聘上岗,将“公开、平等、竞争、择优”的竞争机制引入到管理人员选拔任用、员工的岗位变换工作之中。重点在领导、管理人员的选拔任用上推行竞聘上岗,一方面激活管理人员队伍,使在岗人员既有被淘汰的压力,更有提高素质、努力工作的动力,激发他们的奋发进取精神;另一方面为更多更优秀的人才走上领导、管理岗位提供了可能,拓宽选人用人视野,发现和掌握一批素质较高、潜力较大,有培养前途的年轻后备管理人员。

(2)考核激励。考核的有效性直接关系到考核的质量,最大限度地激发管理者的主观能动性是考核的关键。首先,要设定科学的考核标准。从工作实际出发,设置考核项目和考核指标,明确考核内容和考核程序,以工作实绩为重点的考核评价体系。在方式上,实施分类量化考核,区别对象,实施不同的考核办法,以分类量化考核的方式考核业绩,以多方评价的方式考核综合素质。在时效上,尽量缩短考核周期,实施动态考核,提高时效性。其次,要认真组织实施。实施阶段要充分准备,精确操作,深入分析,保证结果的准确性,为领导和管理人员岗位调整提供客观、公正的依据。最后,要实施有效的激励。将考核结果作为激励管理者的重要依据。实施物质激励和精神激励,同时要体现考核的严肃性和公正性,发挥考核在管理人员甄别、选拔和调整中的作用,增强对管理者的激励力度。

(3)薪酬激励。保险公司应建立市场化的用人机制,认真建立市场化的薪酬制度。确定合理薪酬是激励员工必不可少的手段,必须建立起一种把员工同企业发展前景紧密联系在一起的共担风险、共享收益的新型分配机制。保险公司要想留住人才,就必须加大对内部分配制度的改革力度,提高企业薪酬政策上的外部竞争力。在企业内对各个层级要实行差异化激励政策,根据员工的岗位、贡献和绩效确定不同的薪酬待遇,员工薪金要与超额利润贡献、业绩增长、风险收益、市场满意度等考核指标挂钩,适当拉大收入差距。保险公司应努力探索附属于人才资源的管理要素、技术要素参与企业收益分配的途径和手段,使之系统化、制度化。另外保险公司还要完善企业年金的激励制度。企业年金是在基本养老保险的基础上,根据企业效益,按照自愿、量力的原则,自主建立的补充养老保险制度,是企业薪酬管理的重要组成部分。它与工资、奖金及其他福利计划一起构成了“一揽子薪酬”,成为吸引人才的重要手段,而且它所具有的长期激励和保障功效,是其他法定外福利措施所难以达到的。

[1]李殿君。保险企业制胜要素[M].北京:中国金融出版社,2003.

[2]郭芬,李颖。经济全球化下中国保险业人力资源的开发与管理[J].理论探讨,2002(5)。

[3]代莎,李伟。浅析我国人力资源管理中存在的问题[J].沿海企业与科技,2005(10)。

[4]李万春。浅析我国人力资源管理的现状与对策[J].延安教育学院学报,2005(9)。

篇（10）

中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）11-0121-03

虽然影响保险业人力资源竞争力的外部因素的改善与保险业的协调发展主要靠国家的有关政策和法律法规以及行业监管，但研究这些外部影响因素并推敲值得改进的地方，对保险公司特别是中国人寿保险公司来说对于不断提高自身人力资源竞争力仍然十分重要。人力资源竞争力的外部影响因素主要有：政府法律法规、市场环境、行业规则、行业诚信制度等。

一、中国人寿保险公司人力资源竞争力外部影响因素

（一）政府法律和法规

政府法律和法规是一个强有力的外部环境影响因素，它直接影响组织。政府法律影响组织的人力资源管理活动、政策和计划。当保险公司做出有关解雇、提升、绩效评估、裁员及惩罚等各项人事决策时，都必须权衡政府法律的影响。比如说平等就业权直接影响招聘、选拔、评估和提升，并间接影响招聘计划、定向、职业计划、培训和人力资源开发；薪酬福利法直接影响工资、工作日、失业率、养老金、退休和其他类似方面；工人补偿和安全法影响员工健康和安全。

中国人寿保险公司的人力资源管理活动要在国家法律法规允许的范围内进行，这是一个基本前提。在中国人寿保险公司的人员管理过程中，不符合国家法律法规的情况出现，往往会削弱组织的人力资源竞争力。比如中国人寿保险公司某寿险分公司，在上级主管部门不鼓励内退的情况下实行按年龄段一刀切的强制性内退，而后又安插了一些没有经过公开选聘的新员工进入岗位，这种情况的出现就会在一定程度上影响员工的工作积极性，使员工没有安全感和归属感，肯定会对人力资源的竞争力产生一定的负面影响。

（二）保险市场环境

加人WTO后，中国保险业的开放力度进一步加大，中国金融保险业将走向国际化，外资保险公司逐步进入，国内保险公司将与国际金融保险巨头同台角逐。随着国内多主体竞争的市场环境的逐步形成，国内保险行业经营环境将更趋复杂，竞争将逐渐进入白热化。但形成成熟的市场环境需要一定的时间。虽然外资与合资保险公司已占中国国内保险公司总数约60%，但其总资产共197.8亿元，仅占我国保险公司总资产的2.17%，保费收入仅占全国总保费的1.73%，市场份额仅为1.93%。由于中国国内保险市场还不成熟，外资保险公司在华经营还受到一定程度的限制，其普遍采取谨慎的态度及理性经营、稳步发展的发展战略，因此，其市场份额不会快速增长。短时间内国内几家传统的规模较大的保险公司仍将占有国内保险市场的绝大部分市场份额。

虽然在短期内寿险业占主体地位的为中国人寿保险公司，但是外资寿险在中国的成长速度却不容小觑，而且国外的先进管理制度和更多的培训及晋升机会，在一定程度上会造成中国人寿保险公司的人才流失。流出人才就有可能造成商业秘密的泄漏、公司战略的曝光以及客户的流失，这不仅影响中国人寿保险公司的人力资源竞争力，还会影响中国人寿保险公司的可持续发展。

（三）行业用人规则

完善保险业行业用人规则。保障保险行业人才机制健康运行是保险行业监管内容之一，也是目前治理保险业人才队伍混乱状况的关键措施。完善行业用人规则使之趋于合理，是保险业人才健康发展的重要保障，在一定程度上能促进中国人寿保险公司的人力资源管理更有效地进行，进而提高其人力资源竞争力。

行业用人规则缺失下的保险业人才市场面临两个主要问题：失序的白炽化的高端人才争夺战和良莠不齐的中介人才队伍与蓬勃的保险中介市场的不和谐现状。这不仅导致行业成本加大，还使“孤儿保单”增多，更有泄露商业秘密的情况发生，致使行业信誉受损。

（四）行业诚信制度

作为应该特别讲究诚信与承诺的保险行业，在诚信的规范与制度建设方面，至今缺乏全面框架的思考。由于行业诚信制度缺失，在一定程度上造成了保险业声誉的毁坏。多次社会调查显示公众对保险业的认同率较低，许多人表示不愿意从事保险行业工作。众所周知，保险业的发展离不开人的作用，而且目前保险业的各类人才奇缺，对人才的争夺早已达到了白热化。那么建立行业诚信制度，恢复保险业在社会公众心目中的形象，吸引高精尖人才加入保险业，已经成为了急需解决的问题。那么，对于中国人寿保险公司这样的大型寿险公司来说，就应该在诚信方面做个表率，比如说采取对员工进行诚信教育，对失信行为进行惩罚，情节严重的将其清除出保险队伍等措施，以实际行动推进行业诚信制度的建设。

二、中国人寿保险公司人力资源竞争力外部影响因素改善的构想

（一）完善行业用人规则

完善行业用人规则，保障行业人才机制健康运行是保险行业监管内容之一，也是目前治理保险业人才队伍混乱状况的关键措施。保险业的行业规则因各监管者层级不同而具有不同的效力和监管效果。因此，在完善行业规则消除人才管理无序对整个行业所带来的负面影响时，各监管者应各司其职，避免越位、缺位和不到位，同时，在监管中要恪守该管的一定管住，不该管的坚决放开的原则，让保险公司的营业者和监管者都真正理解保险市场的游戏规则。中国人寿保险公司应该重视在自己的能力范围内促进行业用人规则的完善。具体讲，在发挥行业规则对人才市场监管作用方面，各层级的完善重点应为：

1.国家行政管理部门发挥基础监管作用

对于国家主要监管部门来讲，其监管方式主要为外在型、宏观调控型的，所制定的行业规则主要体现在相关法律、法规和行政规章中，具有普遍约束力，范围广。其对目前保险业人才现状的监管规则常常是基础的，或准入门槛式的约定。对这个部门来讲，完善行业规则的重点应该放在严格行业人员资格条件、明确行业人员中各类人员的法律地位、规范从业人员行为和配套违法责任处罚制度及加重企业用人违规处罚力度上。中国本土寿险公司必须密切关注国家的相关政策使自身的人员管理在大的方向上与国家行政管理部门的要求保持一致。

2.行业自律协会加强具体措施建设

保险业行业协会是市场经济的产物，是维护行业利益、为会员服务的社团组织，它既不是政府，也不是企业，而是介于两者之间并联结两者和社会公众的团体。其主要功能是组织行业自律，开展维权活动，进行各种协调，组织业内外交流等活动。保险行业协会在为会员提供服务的同时，也规范了保险经营者的行为，维护了保险市场秩序，促进了保险经营者管理和服务水平的提高；从客观上为监管机关提供了帮助，为广大保险消费者提供了服务，是实现保险监管、保险经营和保险消费三方共赢的有效途经。因此，其完善行业规则关注的重点应放在依据保监会《关于加强保险行业协会建设的指导意见》明确自身定位，加强内部成员的协调和争端解决机制，推进中介机构和从业人员行业自我管理、加大违反职业操守处罚等内容上来。作为保险行业协会成员的中国人寿保险公司，应该为行业人才规则的实施献计献策，并以实际行动自律，从而带动其他行业协会成员共同发展。

3.保险企业结合自身特点制定内部规则

保险公司及中介公司自身制订的企业内部工作守则及人员管理监督规定，是行业规则在各单位的具体体现。各企业内部规则制定时可充分结合自身企业特点，从而起到更具有针对性的预防和惩处作用。对中国本土寿险公司来讲，完善行业规则、约束人才无序流动和违规流动时，应把关注的重点放在完善培育人才合理成长的环境、加强企业员工合同管理，并辅以恰当的诉讼行为追究相关人员业务违法、泄露商业秘密等的法律责任上来，从而在更大程度上保障企业的自身利益。

（二）加强行业诚信制度建设

通过行业诚信制度的建设，提高公众对保险业的认可度，保险行业就会吸引大量的优秀人才融入其中，保险业人才短缺的现状就会得到改善，保险业的人力资源竞争力就会得到提高，相应的包括中国人寿保险公司在内的各保险公司也就有机会引进高素质的人才，从而提高公司的人力资源竞争力。具体措施如下。

1.将保险业诚信制度真正纳入到法制化轨道上

不可否认，健全的法律制度是维持诚信强有力的保障。在市场经济下，只有通过法律约束，建立和完善诚信者的利益保障机制，强化失信者的惩戒机制，才能使诚信行为的收益大于失信的收益，守信成本小于失信成本，促使保险市场主体的行为更加规范，形成一种诚实守信的保险交往关系。对中国人寿保险公司来说，就要保证无论是公司行为还是公司的员工行为都应该在法律轨道上进行，不断维护公司的诚信形象，这样才能获得更多的交易机会和更大的收益。

2.通过行业自律，推进行业诚信建设

行业协会是协调和平衡市场主体利益、提高资源配置效率的重要组织。行业协会应在代表行业的整体利益对行业进行自我约束和管理的同时，使失信者受到行业协会的排斥和处罚。我国的保险行业协会在近几年做了大量工作，如在2004年启动了诚信体系建设工程；在全国范围内开展了“百万保险营销人员诚信服务承诺签名”活动等。但是，保险行业协会对保险市场主体的行业自律影响还远远不到位。应充分发挥保险行业协会的作用，健全保险行业的自律制度，大力加强行业诚信建设，加强与国际同行的交流与合作，建立健全行业基础数据库，配合保险监管机构研究制定符合中国国情及行业特征的服务标准，实现保险行业内各市场主体诚信状况的资源共享，倡导诚信行为，积极引导保险行业向规范健康的方向发展。中国人寿保险公司作为保险行业协会的成员同时作为中国目前最大的寿险公司，应该积极参与行业诚信建设，充分行使自身的权利和义务，对行业诚信建设多提宝贵意见。

3.通过保险公司诚信管理，促进行业诚信建设

诚信是保险公司在市场竞争中的立足之本，是公司员工职业道德的基石。任何一个保险公司要想获得发展壮大，必须把自身建设成为一个学习型和诚信型的组织。只有公司信誉提高，到公司投保的客户才会增加，公司保费收入也必然随之而增加。各保险公司通过诚信管理，必然会加快行业诚信建设的步伐。经营寿险业的中国人寿保险公司必须更加重视和加强诚信体系建设。因为寿险业以人为保障对象，与非寿险相比较，具有经营周期长，风险因素多的特点，为了得到长期的发展，必须加强诚信管理。中国人寿保险公司在具体进行诚信管理时具体可以从以下几个方面入手：认真制定本公司的诚信经营准则；加强诚信教育，不断强化员工的诚信观念；加强客户的服务工作，降低公司的信用风险；建立诚信奖惩制度等措施。

过去中国人寿保险公司靠一言九鼎的诚信服务，取得了良好的社会信誉，赢得了广大保户的拥护和支持，业务发展速度比较快，使公司进入世界500强，并顺利进行股改。2003年12月18日，公司在美国纽约和中国香港两地同时成功上市，筹集资金34.8亿美元，创下一系列资本市场记录，从而增强了公司的偿付能力，为进一步扩大公司规模打下了一个坚实的基础。但今后的市场竞争会更加激烈，中国人寿保险公司要想做大做强，必须坚持诚信，才能铸造公司新的辉煌。

综上所述，在影响人力资源竞争力的外部影响因素中，中国人寿保险公司应该在遵守政府法律和法规的前提下逐步适应当前的保险市场环境，而行业用人规则和行业诚信制度两个外部影响因素的完善则是急需改善的重头戏。这两个外部影响因素的逐步完善，对于整个寿险业甚至整个保险业的人才健康有序的流动及吸引人才加入保险行业，具有非常重要的意义。

参考文献：

[1] 赵臻．论我国保险业人力资源管理[J].科技情报开发与经济，2009，（8）.

[2] 谭金芝．浅谈现代保险业人力资源管理面临的挑战[J].硅谷，2008，（4）.

[3] 尹涛．保险业人力资源管理的问题与对策分析[C]//“竞争、合作与发展”保险理论研讨会获奖论文集，2005，（11）.

[4] 邓丽君．国有保险公司人力资源管理分析[J].市场论坛，2010，（2）.

[5] 胡宏峻．保险业的人力资源管理[M]．上海：上海交通大学出版社，2005.

[6] 刘子操．保险企业核心竞争力培育[M]．大连：东北财经大学出版社，2005.

[7] 赵曙明．人力资源管理研究[M]．北京：中国人民大学出版社，2002.

[8] 杰弗里·梅格（Jeffrey A．Mello）.战略人力资源管理[M].吴雯芳，译．北京：中国财政经济出版社，2004.

[9] 格根哈斯．难以如法炮制的人力资源竞争力[J].中外企业文化，2004，（8）.

[10] 赵曙明．人力资源管理理论研究现状分析[J].外国经济与管理，2005，（1）.

[11] 陈文辉．促进寿险行业健康发展[J].中国金融，2005，（21）.

[12] 廖红敏．寿险企业的人力资源与竞争优势[J].上海保险，2000，（9）.

[13] ．中国人寿保险公司员工教育培训策略研究[D].长沙：中南大学，2004.

[14] Arther Sherman．George Bohlander、Scott Snell．Managing Human Resource（Eleven Edition） [M]．大连：东北财经大学出版社，1998.

[15] Robert．S．Kaplan、Press David．p．Norton．The Strategy Fousced Organization how balanced scorecard companies thrive in the new business

environment[M]．Boston：Harvard Business School Press，2000.

Analysis of the external factors of the human resource competitiveness of China life insurance company

GUAN Jian