绩效管理的优化汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇绩效管理的优化范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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绩效管理是企业保持长期稳定发展的有力工具，也是企业文化和企业创造力的激发媒介。管理实践表明要想不断规范和提升企业管理，需要不断优化企业绩效管理方案。目前各个行业中的各企业对绩效管理越来越重视，然而，由于我国绩效管理的研究及应用起步较晚，目前不同行业的企业绩效管理方案均存在不同问题，需要进一步根据本行业特点进行优化升级。本文重点关注航空企业绩效管理的优化问题，以**航空公司N分公司为例，对其现有绩效管理方案的现状及存在的问题进行分析的基础上，提出优化建议，最终以点带面为其他航空企业绩效管理方案的优化设计提供参考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理的现状与不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理现状

有着较为完善的绩效管理体系，其绩效管理过程是根据分公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。该公司当前绩效管理体系的评估范围不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员，其余工作人员均被纳入到上述评估范围。

为了保证绩效评估的执行力度，该分公司成立了分公司、各大单位两级绩效考评委员会，该委员会成员由各级班子成员及管理人员组成委员会逐级对其下属部门或个人进行绩效评估。直接主管对其下属实行单头考评，考评委员会负责督导工作、受理下级员工申诉、保存绩效评估档案。由人力资源部门负责制定绩效管理的制度，对上述委员会实施提供培训及辅导，并对实施情况进行检查、监督和指导。该公司绩效管理的基本流程如图1所示。

N公司绩效考评采取按月评估，季度小结，年度考核的频度实施，月度评估时间为下月实际工作日的第1至第5个工作日;季度小结的时间为下一季度第1至第10个工作日;年度考核时间为次年1月4日至1月25日。其绩效管理根据考核对象的不同，可分为两类人员。对这两类人员分别采用不同的月度评估方法：第一类人员包括实职管理人员、生产技术人员、营销人员等，他们的工作量能够量化，采用以业绩目标考核为主（70%），行为目标考核为辅（一般员工的权重为30%，如是管理人员为20%，另有管理目标10%）的方法进行评估;第二类人员主要是指机关一般工作人员（如党务、行政等类人员），他们的工作量不易量化，采用以其主要职能（出主意、写材料、检查指导、办事情等）考核为主，行为目标考核为辅的方法进行评估。

该公司注重对员工绩效考核的反馈管理，根据其绩效管理办法，评估者有权在第一时间保证得知考核结果，结果要报上一级绩效考核委员会和有关职能部门备案。在牵涉到员工排名时，在员工承诺继续提高或改善绩效的前提下，考核结果可以减小公示范围，采取相对保密的方式。

2、N分公司绩效管理办法评价

根据上文对N分公司绩效管理的现状分析，可以对其绩效管理体系做出如下评价。

首先，N公司的绩效管理体系较为完整，具有自己特有的固定考核模式，属于较为传统的绩效管理模式，十分注重于考核这一环节，定期对特定员工（该公司当前绩效管理体系的评估范围并不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员）的工作绩效进行考核，虽然比较注重对绩效考核结果的反馈管理，但对员工绩效的监督不够到位，评估过程采用的方式不够科学和客观，此外这种传统的绩效管理模式侧重于当前绩效的考核管理，对未来绩效的测评和对组织发展缺乏有效的支持。

其次，N公司绩效考核体系与公司发展战略衔接不够，作为航空企业，航空运输安全是其运营管理的核心工作之一，也是企业整体战略的核心战略。绩效管理应该服务于公司战略，通过有效的绩效考核，能达到激励员工潜力进而更好的执行公司战略的目的。N公司现有的绩效考核体系主要侧重于对员工正常工作内容的考核，激励员工保质保量完成企业正常工作内容。其绩效考核忽略了对企业特殊工作要求层面的考核，比如并没有专门的安全绩效考核，这样无法保证员工清楚地知道企业对自己的期待和安全要求，从长远来说不能使绩效管理体系紧密衔接企业特殊战略需求。

再次，N公司绩效考核手段和方式的科学性有待进一步提高。通过前文介绍可以看到，N公司特有的企业性质，决定了其选择了传统的绩效考核模式，从上而下逐级考核的方式，这种考核过程往往忽略了员工的心理感受。这种具有专制主义特征的绩效考核方式很大程度上削弱了绩效考核的人性化特点，使得绩效激励效果大打折扣。此外这种考核方式往往受到考评者主观因素的影响。

最后，N公司绩效考核指标设置标准一致性不足，根据N公司现行的绩效管理办法，根据考核对象的不同，其采用了针对两类人员不同的绩效管理，针对第一类人员采用了量化指标考核，第二类人员则由于工作性质的特殊性，采用行为目标指标考核。该公司对两类人员考核依据的划分标准，导致了不同的考核评估手段，公司整体角度而言，不利于整体业绩的提升，应该着重考虑在考核指标一致性前提下根据业务性质的不同进行权重设置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理体系的优化设计

根据N公司现有的绩效管理体系的现状及存在相关不足可以看到，该公司绩效管理体系存在进一步优化的空间，其原有的绩效考核体系无法满足企业未来发展的需求。本文结合当前绩效管理体系的最新研究结论，在肯定其原有绩效管理体系的前提下，从以下几个方面对其现有的绩效管理体系进行补充和完善，以期实现对其绩效管理体系的重新优化。

1、引入安全绩效考核概念，强化公司绩效管理体系与公司安全战略的紧密衔接

安全绩效是指为了满足企业实现安全生产的目标，将安全任务目标落实到具体个人行动并取得可测量的安全结果的过程，此外，这也是对安全结果进行评价和反馈的过程。为了实现管理安全、风险和质量的目的，安全绩效应当可以测量。此外安全绩效也是为了监控企业已知的安全风险并识别新的安全风险，评估现有的安全计划和政策是否适当和有效，确定未来的安全管理优先级，提供对潜在安全问题的早期预警。因此安全绩效实质上也是对风险管理效果的管理和公司的安全作业水平的衡量。

安全绩效的考核设计应当在明确企业安全责任的前提下进行，根据企业安全作业的需求，设置恰当的安全绩效目标，并选择科学合理的安全绩效考核方法，比如，KPI关键指标法、BSC平衡计分卡、指标破解法和安全指标积分法等。

2、在现有的绩效管理体系中引入胜任特征模型，构建基于胜任特征的绩效管理体系

基于胜任特征的绩效管理体系是一个注重过程控制的动态管理体系，其强调绩效管理的动态化，可以实现绩效考核过程的监督辅导和持续有效的沟通，并能够快速发现并解决问题。因此，该绩效管理体系目前得到了众多企业的青睐。目前，周雪艳（2014）在其研究中设计了一套切实可行的基于胜任特征的绩效管理流程体系如图2所示。

将胜任特征模型引入到绩效管理体系并不是全盘否定传统绩效管理模式，它只是对原有的绩效管理模式进了内容上的补充和完善，对原有的绩效管理流程进行了优化，使其更为合理有效。同时也使绩效管理工作更有明确性和针对性。更进一步讲，胜任特征模型在绩效管理中的应用，为企业绩效目标设定和员工培训开发奠定了良好的基础，为企业有效地进行管理体制改革和实现人力资本升值提供了一定帮助。

3、实现绩效考核标准和指标的科学性、客观性

绩效考核指标和标准应做到一致性、个性化和具体化。考核指标应该能够对员工的岗位职责进行全方面多角度的衡量，指标的设置应该具有可操作性，逐渐由少变多、变全，不要在数量上过多、过于繁琐，应实现考核指标的简洁化。

绩效管理工作是一个循序渐进的系统过程，太过繁琐的考评指标一方面加大了考评者的工作量，此外也使得难以区分各个考核指标的权重。此外，指标的设计上还要注意平衡性和可量化性，要实现最大程度的量化。针对N公司第二类员工的工作内容的绩效考核指标不能量化的情况，要尽可能的细化，全面衡量、层层分解设置出科学的、关键的考核指标，并将考核指标量化到部门和个人。最后，考核评定者需要掌握指标的提取和评价标准设计方法，学会动态修正指标的方法，实现科学、客观的考核过程。

综上所述，本文通过上述三方面，从理论上对**航空公司N分公司的绩效管理体系进行了优化设计，在现实操作中，企业应结合自身现实，结合企业发展需求，不断推进自身绩效管理体系的优化，实现动态化的绩效管理模式，这将为企业谋求进一步发展注入动力。

三、航空企业绩效管理的提升策略

通过对？鄢？鄢航空公司N分公司的绩效管理体系的优化设计为其他航空企业进行绩效管理体系的优化提供了借鉴。尽管不同的航空企业都有着自己独立的绩效考评体系，但根据航空企业的性质，整个航空行业的绩效管理均存在不同的问题，因此，本文通过研究N公司的绩效管理优化过程，对整个航空企业的绩效管理进行了思考，并从以下几个方面提出了航空企业绩效管理的提升策略。

第一，提高管理者对绩效管理重要性的认识和重视。航空企业的国有企业性质，决定了其特有的管理模式，因此，提高航空企业的绩效管理水平，管理层对绩效考核的重要作用的认识水平起到很大作用。尽管多数企业管理者对员工的绩效管理十分重视，但对绩效管理于企业的意义和作用的认识还需进一步提升。当前整个行业也存在绩效考核流于形式的问题，如此一来，导致绩效考评数据与事实不太相符。因此，管理者认识到绩效管理对企业的重要战略意义，从微观上而言，可以使考评结果真实地反映员工的工作效率，对工作效率不高的员工进行有效督促，改进自身工作的不足，宏观角度来说能最大程度地发挥企业人力资源的效用，从而不断提升企业的绩效管理实效，更有效地促进企业的整体运营和发展。

第二，绩效管理应以充分调动被考核者的积极性为目的。传统的绩效考核方法由于过多地强调同级员工之间工作能力的对比，因此一定程度上导致被考核者对绩效产生抵触情绪，如此基于绩效考核设置的激励薪酬制度无法有效的调动被考核者的积极性。本文中的N分公司的绩效考核中虽然特别关注了对考核结果的保密性但其考核中主观评定的因素较多，在很大程度上削弱了公司的绩效激励作用。为了改变这种情况，必须要改变绩效考核目的，更加重视员工个体的自我发展，尊重每位员工，激励员工进行自我标杆，自发寻找差距，通过肯定其成绩，不断激励其提升自身的工作水平。这样以来，能够保证绩效评价方法的激励作用，为薪酬体系设计提供有效的支持。

第三，持续改进，不断提升绩效管理水平。绩效考核是绩效管理中的核心工作。科学的绩效管理应当是一种动态过程，根据企业发展的变动不断改进。随着社会不断进步，航空运输对经济发展的巨大推动作用越发强大，因此，航空企业应着重关注员工工作效率的提升，这就需要航空企业持续改进绩效管理手段，不断提升绩效管理水平。实现动态化的绩效考核模式，可以大大提高企业绩效管理的水平，因此引入胜任特征模型，对实现构建动态绩效考核流程具有重要意义。

总而言之，要想提升我国航空企业绩效管理的水平，需要领导提高认识水平，加大重视程度，不断规范和完善绩效考核制度和体系，只有这样绩效管理才能达到应有的实效，更好地促进航空企业的发展。

【参考文献】

[1] 王清晨：航空企业安全绩效管理的探索与思考[J].特别关注，2014（3）.

[2] 周雪艳：基于胜任特征的绩效管理流程体系设计[J].经济问题，2014（4）.

[3] 黄甜：企业薪酬管理与绩效管理契合的路径构建[J].经济管理者，2013（10）.

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1.部门绩效管理在绩效管理体系中的作用

企业绩效一般包含三部分，即个人绩效、部门绩效、组织（公司）绩效，三者在逻辑上构成递进关系，在现实中又相互作用，共同担负企业发展的动力作用。部门绩效更关注团队作战能力，在整个绩效管理体系中具有承上启下的作用。见下图。

1.1部门绩效管理促进企业战略目标分解落实

战略目标的实现依赖三个因素：一是战略目标清晰可行；二是战略目标分解为可执行的小目标支撑；三是有驱动小目标实现的考评机制。从目标管理理论的角度分析，目标分为三个层次，即组织目标，部门目标，个人目标，组织目标实现程度用组织（企业）绩效衡量，由董事会完成考评；部门目标用部门绩效衡量，由企业绩效评价委员会完成考评；个人目标用个人绩效衡量，由人力资源部和业务部门负责人完成考评。显而易见，部门目标在目标体系中具有分解落实战略目标和为个人目标提供指导的作用，部门绩效管理则是驱动部门目标实现的重要工具，在战略目标的分解和落实上有着特殊的作用。

1.2部门绩效管理是衡量团队业绩的重要工具

任何目标如果不能衡量和测评则必然是空目标，没有实际意义。部门绩效是部门团队业绩的反映，通过将组织目标分解为部门目标，用部门绩效考评工具驱动部门业绩提升是现如今企业管理的普遍选择。

1.3部门绩效管理一定程度上反映部门负责人绩效状况

从两个层面来讲，一是部门绩效一定程度上代表了部门负责人的称职程度，一个优秀的部门负责人其带领下的部门也应该能够取得优秀的团队业绩；二是作为中层管理者自身技能和业务素质体现的是整个团队的精神风貌。因而对部门业绩的考评一定程度上是对部门负责人综合业绩的非直接考评。

2.部门绩效管理的关键点和薄弱点

2.1部门绩效管理的关键点

第一，有企业领导的强力支持和良好的绩效文化氛围。绩效管理由于自身的利益挂钩性质，决定了其成功推进必然有企业高层的强力支持，这是首要条件。离开高层的参与和支持，绩效管理无从谈起或沦为形式。

第二，有一支擅长绩效管理，业务技能优秀的人才队伍。这是绩效管理成功推进的基本保障条件。这样的人才队伍主要负责绩效管理的总体策划和实施推进工作，绩效考评指标制定，检查进展，评估运用等各个环节。

第三，有健全的绩效管理制度，且较好的制度执行力。部门绩效管理制度是绩效考评的依据和标准，在整个考评过程中发挥着重要的不可替代的作用。此外制度执行力也是重要因素，没有执行力的制度是一纸空文，因此要为绩效管理制度立威，形成员工对制度的敬畏和遵守。

第四，信息化技术层面的平台支持。信息化时代，绩效管理对网络技术提出了较高要求，企业的网络能力要能够满足不断变革的绩效管理办公要求，主要是绩效信息输入平台、绩效信息输出平台、数据库的建立和维护等相关方面。总之，信息化能力要能够保证绩效管理按照预定思路和目标执行运行。

第五，企业上下的协同能力和对绩效考核的认同感。绩效考核要取得预期目标，业务部门和考核部门间、主管领导和考核部门间以及主管领导和业务部门间必须有着较好的协同能力，并对绩效考核有关事项达成共识，特别是绩效考核指标和评价周期以及验收标准。较好协同能力和认同感可以避免不必要的争议和考评纠纷，使考核顺畅进行。

2.2部门绩效管理的薄弱点

第一，有绩效目标，无过程监控和结果测量。

第二，有绩效制度，无有效执行或有效认同。

第三，有绩效考核，无合理流程支撑。

第四，有考核指标，无量化无权重标准。

第五，有考核结果，无结果运用或运用效果不明显。

3.某国有有企业部门绩效管理现状

3.1现状

（1）建立了较为完整的部门绩效评价体系

部门绩效评价关注与公司业绩有重大关联度的KPI指标，兼顾临时追加重要任务，同时将满意度指标、质量考核结果、安全生产考核结果纳入评价体系，使整个考核体系体现完整性。充分运用指标权重区分各项考核要素的轻重缓急，关键绩效指标占90%权重，满意度指标占10%权重，质量、安全、保密、双体系等为倒扣分项，出现问题的部门实行在总分中扣除一定分数，该项指标总分为10分，若无问题发生则该项得0分。

（2）评价主体多元化，增加考核效度

评价采取部门填报，考核部门评价，主管领导评价，总经理评价的方式进行，充分借鉴了目前流行的360度打分法，一定程度上保证了考核的公平公正性。通过一定权重将考核部门评价、主管领导评价以及总经理评价有机结合，使考核结果单一，为考核结果运用奠定较好基础。

（3）考核周期以季度为基本单位，年终进行综合评价

部门绩效考核目前以季度为基本单位，分别算分，年终取四个季度平均分，作为年终考评分。其中季度考评分和季度奖金挂钩，年终考评分和年终奖挂钩，分别作用部门季度和年度奖金发放依据或重要参考。

（4）有较健全的部门绩效管理制度

对原有部门绩效考核暂行管理规定进行较为系统修订，拓展了绩效范围，将绩效考核纳入绩效管理的范畴统一考虑，并经公司经理班子评审原则通过，目前处于试运行阶段，今年将结合运行效果继续适当修订。

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-00-01

在现代企业的发展战略中，企业的绩效考核起到举足轻重的作用。健全完善，运行合理的企业绩效考核制度能够为企业在员工的选择和任用上提供帮助，使企业实现长远发展。现阶段，绩效考核制度在我国很多的企业中得到了广泛的应用，作为对企业员工进行评价的主要手段，绩效考核制度的实行提高了员工的工作效率，激发了员工的工作积极性和创造性，提高了企业的市场竞争力。

一、绩效管理在人力资源管理中的意义

1.提升了组织和员工个人绩效。企业实行绩效管理，作用主要表现在两个方面。第一企业通过绩效对员工的工作能力进行合理、公正的评价，从而激发员工内在的潜能，提高员工的创新能力和工作热情，实现员工的优胜劣汰，为企业挑选最合适的人才[1]。第二，通过对员工进行绩效考核，能够第一时间发现工作中存在的漏洞，时刻警醒员工改正，以提升员工的业务素质和个人的工作能力。员工的工作能力提高了，绩效提升了，整个企业的绩效才能提高，企业才能创造更多的经济效益和社会效益。随着绩效管理制度在我国企业的应用和不断完善，企业员工能力绩效的提升和整个企业生产效率的提升是互为促进的。

2.提高员工的工作热情。企业实行绩效考核的管理制度，为员工的个人能力的发挥提供了公平，公正的平台，使员工明确的认识到自己的能力，自己的工作理想以及企业的发展目标，使其充分发挥自己的价值，以更有利的激发员工自我实现的价值，增强员工的责任感和使命感，以更加饱满的情绪和积极主动的精神投身自己的工作中。

3.保证组织战略目标的实现。企业管理者把企业的发展目标分配到不同的部门，作为各部门工作目标，各部门的工作指标就成为各个岗位员工绩效指标，这样指标分配到人，逐一落实。企业绩效管理的主要目标是企业未来的发展目标和员工的工作目标相结合，再通过各种监督手段，方便企业管理者对企业的运行动态随时掌握。

二、企业人力资源绩效管理的优化对策

1.建立现代化的人力资源管理体系。随着我国社会主义市场经济的建立和发展，激烈的竞争已经成为市场经济良性发展的主旋律。而作为市场参与者的企业，要想在激烈的市场竞争中占据优势地位，人力资源把握是重中之重[2]。作为企业的领导层应该加强自身对人力资源管理的学习，掌握人力资源管理运行方式和手段。在企业学习人力资源管理是每一位管理者都应该从事的“必修课”，这对于完善和提升企业的人力资源管理工作具有重要的作用。

人力资源管理的主体是企业的全体员工，作为管理者要做好绩效考核工作，就要对企业的工作岗位对人才的需求以及员工的素质，业务水平等进行分析，制定切实可行的绩效考试标准，以此作为依据在全企业实行绩效考核。企业应该把人力资源管理作为企业长期的目标，企业以此为基础进行招聘，选拔人才，实现绩效考核，薪资管理等，以更好的为企业的可持续发展做好服务。

2.管理人员应该明确绩效管理的原则。企业采用绩效管理的根本目的在于最大限度的发挥各个部门和岗位的工作人员的主动性和创造力。当然绩效管理的其他作用也是不同忽视的。例如：绩效管理为员工公平竞争和脱颖而出，挖掘员工的潜能提供了平台和可能性；做好绩效管理工作，要遵循一定的原则，这些原则分别是：平等性原则，即尊重每一个员工；严肃性原则，即全体工作人员要正确对待绩效管理，并且坚决执行。科学性原则，即绩效管理是用科技和实践支撑的，不随着个人的需求而随意发生变化。权威性原则，即能够使绝大部分的员工接受认同；适用性原则，即绩效管理建立的基础是企业的实际情况。指导性原则，即对企业的长足发展具有显著的导向作用。

3.明确绩效管理的标准与流程。在绩效管理中，对员工绩效考核的标准是非常重要的。企业的日常运营目标决定员工的岗位职责，而绩效考核的目标是规定了员工工作完成的程度。两者才是绩效的正确注解。此外，企业在对员工进行绩效考核时，所经历的阶段要严格执行。首先企业领导者根据公司的实际运行和岗位要求制定绩效计划，重点确定员工所要完成的任务以及完成程度。其次，对员工完成任务的过程实施监督，发现问题及时修正。最后对企业员工任务的完成情况进行考核，在对员工进行交流，及时反馈，提出可行性的解决措施。

4.进行绩效沟通和绩效反馈。企业对员工的工作制定的考核计划，需要领导者和全体员工的参与，对考核的条款进行沟通商议，制定出具有现实指导意义的考核计划，与此同时，在对员工进行考核的过程中，考核者要随时反馈信息，发展问题，解决问题[3]。被考核者还可以根据实际情况提出自己的想法。一般情况下，绩效沟通的方式主要有两种分为正式和非正式。正式的沟通指通过面对面交流或者以书面报告形式进行。非正式的沟通则是多样化，人性化的，例如考核者和被考核者日常的聊天等。

从绩效管理制度在多数企业实践的情况来看，最好的沟通方式应该是灵活多变的，不是有意的安排。主要的考核方式应该包含观察和讨论两种。其中观察是指考核者亲自到车间，到各个工作岗位，进行实地观察分析。讨论是指，考核者和被考核者通过交流，了解员工的工作。进行绩效沟通，得到有效的反馈是最终目的，反馈能够使企业管理者及时掌握关公工作的实际情况，提高自身的评价能力。在确保公平、公正的前提下，使每一位员工在提高自身能力的同时，更好的为企业的发展贡献力量。

三、结论

在现代企业中，绩效管理是领导者对员工进行管理的主要手段之一，也是企业人力资源管理的重要组成部分。通过绩效管理能够使企业全体工作人员正确的认识自己，使领导者更好的了解员工的工作能力、业务水平和工作态度，为员工提供了更好的发展平台。与此同时，通过绩效考核，领导者能够全面掌握员工的情况，并且采用针对性激发其工作积极性，从而提高企业的市场竞争力。

参考文献：

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科学的绩效管理体系是一个由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈依次运作的系统。而多数医院几乎每个环节都存在基础性弊端。绩效计划阶段：短期目标与长期战略的不协调；绩效实施阶段：管理实质与管理形式的失衡；绩效考核阶段：考核指标与考核结果无差异；绩效反馈阶段：沟通形式与面谈技巧的缺乏。

（二）缺乏科学有效的成本核算机制

目前，我国大多数公立医院往往重视对直接成本管理，缺乏对间接成本的管理，重视事后成本管理，忽略对事前成本进行分析，从而导致了业务科室成本在医院里占据着整个成本管理的主要地位。现行医院主要是实行奖金分配形式，这种简单的分配形式容易忽视对其职能部门的管理成本，这使得绩效评估标准缺乏科学依据。

（三）薪酬制度对外缺乏竞争力，对内缺乏公平性。

绩效管理理论说明，绩效管理的结果不应该只是以工种和资历作为分配的主要指标，也应该把薪酬体系中的动态工资部分作为重要指标。但是我国公立医院实行的是传统的等级工资制，这种工资制不能真正反映出医务人员的能力、业绩、贡献，起不到应有的激励作用。因为存在着平均分配的现象，再加上工资体制的僵化和工资标准的低水平，极易造成大量优秀人才的流失和整体的工资效率低下。

针对上述问题，公立医院应该建立合理的绩效考核标准及薪酬分配体系，最大限度的激励医务人员的工作能力，提高公立医院的服务水平。

（一）建立科学的考核体系

优化管理体系首要任务是建立一个制度化、程序化、系统化的绩效考核体系。制度化—考核制度要公开、透明、稳定，考核要定期进行;程序化—执行考核要按照一定的标准，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或领导个人化评定;系统化—绩效考核标准的设计要科学、系统、全面。

（二）以平衡计分卡构建绩效管理系统

公立医院是非营利和公益的医院，建立绩效管理体系时要注意考虑到非财务性指标，包括社会效益、 医疗品质、病人满意度、 学习与成长等。 这些指标比盈利指标更能体现医院的公益性和成长前景。平衡记分卡是绩效管理体系中一个十分重要的评价体系，它主要从顾客、财务、内部流程、学习与成长和社会效益五个层面来评估，因此公立医院构建绩效管理系统时应以平衡计分卡构建绩效管理系统，评价指标可以根据医院发展战略在五个层面赋予不同的权重。以“社会公益”和“ 达成组织使命和目标” 为原则，根据医院的总体战略和阶段性目标，合理确立各层面权重以过程管理为保证，覆盖管理全程。

（三）应当以质量和社会效益为根本实施绩效考核分配制度。

新医改《意见》别提出对医务人员实行“以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和和岗位绩效工资制度”。医院应该调动医护人员的积极性，把医护人员的能力、贡献和工作量进行综合考虑，作为评定综合绩效考核的标准。同时要营造优秀医院文化，把绩效作为核心价值观导向，建立以绩效为特征的优秀医院文化。为医院提供长效激励机制，最终实现医院的发展战略。公立医院应使绩效管理作为医院发展的核心动力，通过运用创新的制度，对员工及其部门进行有效的工作考核，来进行薪酬的合理分配。要提高医护人员的薪酬，尤其是年轻医护人员的薪酬。建立科学的考核机制，将质量和公益效果作为科学考核的根本。把资金更多的用于“简单再生产”，资金的来源有医疗收入和政府给予的免税、药品加价等。

（五）完善成本核算机制

成本核算关系到整个医院的效率和资本运作，是医院绩效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基础工作。为了便于数据处理，医院应当统一科室代码。并采取内部结算的形式进行管理和成本核算。对各科室物资的流动和相互提供的劳务采取内部结算的方式。其次，应当在财务成本上积极推行全成本核算方式。将全部成本项目进行核算，如所有科室所消耗的活劳动和物化劳动。最后要加强医院职工对绩效成本核算的管理意识。使医院医护人员及全体管理人员意识到医院管理的重要内容之一便是实施全成本核算，这是涉及医院及工作人员切身利益的机制，因此要充实财务科人员，提高人员的素质，做好培训工作。对各科室应配备核算员，专职的或者兼职的，搞好成本核算与管理工作，组成科室医院两级核算网。

（四）医院管理去行政化，建立新型的监管关系。

政府作为公立医院的监管机构应该进一步明确职责，把政府宏观调控和市场机制进行有效结合，进一步区分宏观管理医院与医院自主管理。具体而言，政府医疗卫生管理机构应该综合运用行政法律和经济等有效手段管理和引导医疗服务市场，解决好例如医疗与行政职能不分、医疗与行政职能错位等弊端；制定不同医院不同的收费标准、费用、税收以及不同的政策调控措施；建立由政府、专业协会与中介机构组成的监管机制，并制定监管标准，分类指导，分类管理；要制定发展卫生事业的中长期规划，提高卫生资源的优化配置，调整我国目前卫生资源分配不均的现状，特别要提高偏远地区及农村地区的医疗设施医疗水平，提高疾病预防的能力。

参考文献:

[1]渠巍.非营利性医院绩效及薪酬管理研究[D].贵州大学,2006.

[2]李卫平,黄二丹.坚持公益性,调动积极性[J].卫生经济研究.2009(5).

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中图分类号：G644 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkx.2016.12.003

Abstract Performance is a measure of the results and efficiency of scientific research institutions. Through the performance management optimization， we can establish a more scientific performance system， and better motivate the scientific research personnel to make high quality innovation. Based on the analysis of the performance of the system with scientific research institutions， Nanjing University of Posts and Telecommunications Institute of advanced technology in the exploration of management of scientific research's performance in recent years， puts forward some measures of scientific research institutions to optimize the performance management， in order to really do a good job of scientific research institutions performance management.

Keywords scientific research institutions； performance management； performance optimization

科研绩效是指科研人员或科研机构在科学研究活动中所取得的成效，通常指科研人员或科研机构在科学研究活动中所创造的成果的质量和数量的总称，①是评价科学研究质量和效率的一种手段，也是对科研人员进行绩效奖励的评测依据。高等院校的科研机构作为专门的研究机构，科研绩效管理的科学合理与否，对其科研成果产出的质量和数量有着非常重要的影响，因此，有必要对科研机构的绩效管理优化方法进行研究，以科研创新为导向，提升科研绩效管理工作的成效。

南京邮电大学先进技术研究院（以下简称“南邮先进院”）是南京邮电大学为配合国家与高校协同创新体制的建立、促进基础研究与应用研究相结合、充分利用相关学科优势、提升信息领域技术研究水平、促进研究成果转化等而建立的专职科研机构，是南京邮电大学的首个科研特区，主要目标是通过采用灵活的运行机制和特殊的管理政策，努力打造在国内外具有较大影响力的高层次人才聚集中心、高科技产业孵化中心和成果研发基地、转化基地。因此，在南邮先进院的发展过程中，科研绩效管理的优化研究，将直接影响到研究院的发展前景与成果产出，具有非常重要的作用。

1 科研机构绩效管理的现状

科研绩效管理包括了科研目标制定、绩效指标制定、绩效评估和激励反馈等环节，是这些环节不断迭代循环的过程。在科研目标制定阶段，大都考虑高等院校的发展规划和学校现状，按学科和各院系的情况，分别下达院系和科研机构的整体科研目标，其中又主要包括各级项目数量、项目经费数、论文和专利数量等。科研绩效指标大都根据科研目标设计的不同方面，制定一个层次化的指标体系，并设立不同的权值。目前对绩效管理的研究，主要集中在绩效指标与优化方面。在绩效评估方面，主要有数据包络分析、②人工神经网络、灰色决策评价等方法。

2 科研机构绩效管理的问题分析

各高等院校都制定有一套自己的科研人T绩效考核标准，涉及科研项目、企业合作项目、各级奖项、论文和专利等，并分别制定有不同的权重。然而，由学校统一制定的科研人员绩效考核标准由于涉及的院系、科研机构、学科领域等数量众多，各高校对绩效考核标准的修订周期差异较大，一些高校的绩效考核标准不可避免地存在一些问题，主要包括：

2.1 绩效指标对团队建设的重视不够

随着科技工作的发展，特别是近些年来不同交叉学科的兴起和学科融合趋势的发展，由具备不同知识技能和专业知识的若干科研人员组成的科研团队已经逐渐成为科技工作开展的主要组织形式，一些高等院校已经推行科研工作团队化，将所有科研人员都划分为大大小小的科研团队。然而，不少高校的科研绩效考核标准还没跟上，仍是对个人进行考核，缺乏对团队建设以及团队整体的考核指标。

2.2 绩效指标对队伍建设体现不够

当前，科研团队已经成为科研工作的主要组织形式，然而，一些高校的绩效评价体系尚未适应性的修订，绩效评价指标中缺乏合理的队伍建设管理的部分，或者这部分的权重偏低。在南邮先进院的发展过程中，也一度出现高层次人才和工程人才紧缺的情况，这就需要在绩效考评指标中，对工程人才的相关指标有所偏重，比如加大软件系统和软件著作权的权重，鼓励相关老师积极参与企业合作项目的申报和系统的研发工作。

2.3 绩效指标体系重结果轻过程

现有的不少高等院校科研机构的绩效评价体系中，主要按成果产出来进行评估，对科研过程重视不够，使得科研人员有所畏惧，更偏向于多产出质量相对差一些的成果，缺乏冲击高质量成果的动力。比如，同样是SCI论文，IEEE Transactions系列期刊的周期要比IEEE Magazine系列期刊的周期长很多，因此，若不考虑期刊的差异而只考虑将期刊的影响因子和检索情况作为绩效评价指标，就容易出现一些科研人员发表大量的IEEE Magazine期刊论文却很少有更具学术影响力的IEEE Transactions期刊论文。

3 科研机构绩效管理优化对策

南邮先进院通过对绩效目标制定、绩效评估实施和绩效反馈反思的持续研究，不断地修订和完善科研绩效管理办法，取得了不错的成效：获批的国家自然科学基金项目数量大增，并首次获得国家自然科学基金项目重点项目资助；签订千万级的企业重大合作研发项目；高质量学术论文和国家发明专利均大幅提升。归结起来，南邮先进院在科研绩效管理优化方面主要实施了如下几个措施：

3.1 考核对象团队化

在高等院校科研机构中，科研人员通常都会划分为不同的科研团队，并且有其他群体组织不同的特点：③每个团队都由众多的科研人员共同组成，科研项目由多名科研人员共同承担，科研产出由若干科研人员共同贡献一起创造；若对团队的绩效考核采用对个人考核的方式，将会使得绩效考核指标主要集中在科研成果产出上，这对科研支撑的基础研究人员和实验技术人员来说就非常不公平，同时也会导致科研人员参与团队的公共性事务和合作申报重大项目的积极度不够。因此，应考虑从个人绩效考核改为对小团队的绩效考核，将考核对象从个人变为团队。这样，更有利于发挥不同科研人员的长处，并使得在算法研究、软件开发、工程施工等不同方面擅长的科研人员更好地有机组合，提升整体的科研产出数量和质量。

3.2 考核时间阶段化

不同学科的成果产出的时间周期相差比较大，横向项目的申报限制和纵向项目的实施周期也相差比较大，因此，需要针对不同学科的成果的产出规律，将一年一度的绩效考核根据学科和领域的特点，改成阶段化的考核方式，如每3年一个考核周期，科研人员的绩效目标制定为3年的总目标，薪酬发放按基本薪酬发放，并根据成果完成情况逐步补发和调整。

3.3 考核指标科学化

科研绩效考核指标是科研绩效评价体系的核心，也是科研政策制定和科研导向的载体，构建科学的绩效评价指标才能正确有效的度量科研人员的专业性和科研成果，从而引导和激励科研人员发挥出更大的主观能动性，产出更好的科研成果。科学的科研绩效考核指标，必须要在遵循可操作、可测和全面的原则下，充分考虑不同学科、不同领域、不同人才需求和不同科研成果价值的情况下，制定一套科学合理的层次化绩效评价体系。同时，考核指标还应结合科研机构的现状以及科研导向，及时调整不同评测指标的权重，使科研绩效考核发挥科研导向的作用。

4 Y束语

南邮先进院作为南京邮电大学的首个科研特区单位，在加大团队队伍建设、积极开展产学研合作的同时，通过研究科研绩效管理的优化方法，努力完善科研绩效评价体系，取得了不错的成效。本文对南邮先进院近年来在科研机构的绩效管理优化方面所做的探索进行了总结，期望能为其他的高等院校科研机构的绩效管理工作提供一些参考。

南京邮电大学实验室工作研究课题重点项目（2014XSG03）

注释

篇（6）

一、教育绩效管理面临的挑战

当今社会有一个独特的现象，人们一方面公认教育是重要的，同时却又批判教育的效率，并且认为兼顾教育的效率和重要性是一个实现起来难度较大的问题。教育是如此之重要，发展教育事业必须遵守教育规律，在教育的过程中须赋予教育者和受教育者充足的时间和空间，然而这样好像又会阻碍教育效率的提高[3]。相对来说，企业绩效管理开展较为顺利，教育绩效管理却难以有效开展。导致这种现象的原因较多，较为重要的原因是测评企业员工的绩效更加容易，而测评教师的绩效、确定教师绩效标准则比较困难。从我国现状来看，现行的学校教师绩效薪酬制度缺乏科学的研究，薪酬制度乃是在多方相互妥协的基础上形成的，这增加了我国学校绩效管理的难度与阻碍[4]。1.评价学校表现的标准过于狭隘尽管我们的初衷是期待利用绩效管理促进学校工作的规范化开展，不过也要认识到这必将经历一个较为漫长的时期和过程。特别是在初步进行教育绩效管理的学校，尤其要认清当前学校管理的现状，明确可以进行标准化管理的部分，意识到绩效标准无法完全涵盖所有的学校工作。现实情况则是，由于当前教育生产力水平有限，很多绩效任务无法实施规范化和标准化管理，大多数教育教学任务都不能作为绩效任务来考核，把这些工作发展为可以进行测量考评的绩效工作，将是一个任重而道远的艰难使命[5]。2.对绩效管理概念的理解存在偏差对比以往，面对市场需求和政府号召，学校管理工作发生了很多的变化。比如校长已经不再是单纯的教学岗位，而是要承担更多职责的领导岗位。岗位性质的改变促成了校长职能的变化，校长不再像一位老师，而更加像学校的“CEO”，对教师进行更加鲜明的自上而下的管理，使得学校管理工作中的管理者和被管理者之间的冲突日渐增加。另外，学校绩效管理过程中采取的激励机制未必就能取得理想的结果。卡瑞恩认为，学校激励机制主要是以奖金的形式实现的，但是此种单一的奖励很多时候会产生适得其反的作用，比如有的老师会明确拒绝到奖励少的学校和岗位工作。因此，学校绩效管理的规划与实施，必须要全面思考可能引发的结果，尽量避免消极的影响，充分发挥绩效管理的积极作用。赵忠建也认为，在学校绩效管理中，切不可单一采用奖励金钱的方式，如此很有可能导致教师逐渐失去工作带来的成就感，使得工作自身的激励价值大为减弱[6]。3.模式、标准、机制以及管理学校绩效的方式不清晰当前我国正在改革义务教育阶段的学校教师绩效薪酬制度，国家教育部在指导意见中给出了改革的大方向，即在教师绩效考核中优先奖励师德良好的教师，而考核指标中不能够包括升学率。这个指导意见充分重视教师的个人道德影响力，不过也提出了一个难题：师德包括了品质、德行、价值观等许多无法具象的内容，怎样对这些方面进行客观公正有效的评判？怎样进行科学的考评？而且，绩效管理要遵循“优绩优酬”的原则，并且据此来分配教师的薪酬，起到奖优汰劣的目的，促进学校以及教师工作的改善和进步。根据上述分析可知，虽然当前大多数教育专家和学者都对原来的学校绩效管理方式持有否定的态度，但是至今却没有提出一个得到普遍认同的、优于“以标准为导向”的绩效管理方式，且有利于学校、学生和教师全面发展的更恰当的绩效管理标准。另外，关于学校绩效管理的方式方法、管理体制和标准等许多方面的研究还都停留在理论方面，有价值的实证研究少之又少，尤其是怎样更好地开展绩效反馈工作更是当前鲜少有人涉及的研究领域。在这种情况下，当前学校绩效管理工作在开展过程中出现较多问题，主要表现为过于关注考核过程和评价工作，漠视绩效考评的反馈、沟通以及确定恰当考核目标等非常重要的工作，如此使得考核工作尽管付出了很多的时间、精力和金钱，却难以取得预期的效果。

二、学校绩效管理的优化

不管是国内学者还是国外专家，没有人否定学校绩效管理的重要意义，都认为学校教育质量、管理效果和绩效的提升都需要靠绩效管理来实现。学校绩效管理乃是学校管理工作发展的必然归宿，是学校管理工作规范化的客观要求。可以说，我们已经了解并深深认同学校绩效管理的价值和必要性，但是对于怎样科学而全面地推行教育绩效管理却仍有很多不解之处。要想全方位推行有效的绩效管理，真正促进教育教学质量的提高，得花费很多的时间和智慧。1.制订切合实际的战略规划和准确、有激励性的目标想要搞好学校建设，首先得制定符合学校实际和发展要求的任务目标、战略规划，这是所有学校科学发展的必然要求，也是学校绩效管理所提出的重任[7]。真正践行学校绩效管理，实现管理的价值，必须要制定有效的绩效目标，指导学校教育教学工作的科学开展，同时也要筛选出适合进行绩效管理的工作和任务，以及不适合进行绩效管理的工作和任务，只有这样才能保障学校绩效管理工作有序进行。由此，需要对学校各个岗位的状况做全面的分析和评价，针对具体工作制定具体的指标和要求，使得工作人员能够完成岗位基本工作的同时，又可以坚持不懈促进工作效率的不断提升。对学校岗位的评判与分析，不能仅仅囿于岗位自身，还应该重视不同岗位间的联系，关注学校、教师和学生发展之间的必然联系以及学校岗位彼此间的配合与协作，意识到正是所有的岗位共同进步，最终促成了学校教育教学的整体进步，促成了教师和学生的不断发展。应该说，绩效标准和绩效管理的制定与践行，这个过程本身便能够给予教师一定的绩效培训，对于提升和促进学校绩效具有重大且深远的影响。之所以要进行绩效管理，其中一个重要的目的就是为了促进教育教学质量的提升，因此，教育过程和结果都是非常重要的关注点，并且应更加重视教育教学的技术、程序等[8]。2.建立与目标相配合的组织机构制定好科学的战略规划以后，还需要把规划细化成更利于实践的具体目标和任务，另外应该具备能够推动目标和规划实施的机构。从学校内部组织架构来看，虽然也有许多职能部门，但欠缺专门服务教师的管理机构，须配备这样的新部门，以配合学校绩效管理工作的推进。究竟应该构建怎样的管理机构，要根据具体战略目标的要求来设立。战略目标不一样，相对应设立的部门就不一样，即使战略目标一致，部门的功能不一样，也会对目标的完成产生一定的差异性影响。所以，推行学校绩效管理，必须要构建符合要求的组织部门。另外，绩效管理能否在学校顺利开展，很大程度上取决于学校内部的沟通和交流是否及时，由此须发展各种有利于信息交流的手段，大力宣传有利于提升绩效的方式方法，促进整体绩效的不断提升。要做到学校绩效管理民主化，领导干部应加强跟普通教职人员的交流与联系，体恤普通员工的困难并帮助解决，将自己有价值的经验加以宣传，将好的方式方法分享给其他人，促进学校绩效管理工作的全面进步。3.多样化的绩效考核评价方法（1）定量评价与定性评价相结合。学校管理工作中有一些是可以直接衡量业绩的，比如教学成绩、备课情况、出勤率等，这些可以按照分值进行定量考评。有一些则无法直接衡量业绩，比如师德、师风等，这些可以按照等级进行定性考评。（2）自评与他评相结合。学校管理工作应始终以人为本，所以在进行教师教育教学评价的时候，应该采用多种评价方式，教师自评和他人评价相结合，给予被评价教师一定的自我评价机会，同时可以听取他人的不同反馈。（3）过程性评价和终结性评价相结合。在考核中，学校既要注重终结性评价，即各项考核的最终结果，又要重视过程性评价，重点考察教师在教育教学工作中过程性的行为措施，不让教师因最终未取得理想成绩而埋没了为此项工作所付出的努力[9]。4.常态跟踪，保障有效监控绩效管理涵盖很多方面的内容，其中一个常规工作是保持平时的绩效监控和跟踪。此处的监控和跟踪并不代表不信任和完全的控制，而是在尊重和信任的前提下，出于协调和帮助改进的善良意图，对绩效完成状况做随时随地的监督，以便在第一时间发现工作中的阻碍和问题，并群策群力及时将其妥善处理和解决。常见的跟踪办法包括：第一，善于倾听。学校管理人员应倾听来自教职工、家长和学生的意见和要求，广泛收集各方建议。第二，善于观察。学校管理人员应观察学校的风气、学生的学习状态、教师的教学情况等。第三，善于巡查。学校管理人员应对学校绩效状况做及时的巡视和检查，可以分时间段定时检查，也可以进行突击检查。总的来说，绩效管理工作中，跟踪和监督是一项任务繁重的常规工作，非常重要但经常被漠视，之后在进行学校绩效管理时必须贯彻落实到位。5．量化管理，强化情感激发量化考核是学校绩效考核的一个基本手段，但并不是唯一的手段，情感激发同样的重要。衡量优秀教师的标准不仅包括可以量化的、能直观衡量的一些工作，也包括一些难以直观衡量的隐性工作（如创造性工作）。对于这些工作，如果同样用量化考核的办法来处理和评价，很容易将教师引向一个误区，使得教师过于追求常规工作带来的利益，忽视创造性工作可以带来的长远价值，也可能使一些教师的价值观发生扭曲。因此，在进行绩效管理的同时，需要重视采用情感激发的方式方法，充分带动教师的责任感和工作干劲，帮助教师发展师德、正确的价值观和职业荣誉感，成长为爱岗敬业、真正献身教育事业的优秀老师。要实现这个目标，需要学校管理层以身作则，通过自己的影响力、有价值的经验对教师进行引导和帮助，用自己的真情抚慰教师，用自己的行动带动教师，在教师全面发展的道路上起到良好的引导和带动作用[10]。

参考文献

[1]周慧.区域基础教育科研管理中绩效计划与实施的思考[J].教育导刊，2013（3）.

[2]金晨.全球化视角下义务教育学校绩效管理[J].教育科学论坛，2014（6）.

[3]周彬.教育绩效管理的国际经验与政策启示[J].全球教育展望，2016（9）.

[4]周彬.教育绩效管理的教育学考察[J].华东师范大学学报：教育科学版，2016（4）.

[5]袁靖宇.美国公立教育系统绩效管理分析与启示———基于马里兰州的研究[J].教育发展研究，2011（24）.

[6]蒲蕊.学校绩效管理研究现状与发展动态分析[J].华中师范大学学报：人文社会科学版，2010（2）.

[7]熊焰.学校绩效管理基本问题的探讨[J].广东技术师范学院学报，2010（8）.

[8]周彬.学校绩效管理的困境与出路[J].中国教育学刊，2010（11）.

篇（7）

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

一、前言

供电企业面临的一个重要问题就是如何建立科学合理的绩效管理体系。科学的绩效管理体系可以进一步加强人力资源的开发与管理，将人力资源最终转化为现实的经济效益，并有利于在未来的电力市场竞争中使供电企业率先占据优势地位。

二、供电公司当前发展所面临的环境分析

由于电力产品有其自身的特殊性，供电企业是具有一定垄断性的国有企业，因此，供电企业的绩效管理在实际运行中效果并不理想。为了探索适合供电企业自身的绩效管理体系，本文首先运用SWOT分析法对供电公司当前发展的环境进行分析：

（1）优势：供电企业属于国有企业，电力产品是关系国计民生的基础性能源产品，因此供电企业竞争压力非常小，这是供电企业的一大优势。

（2）劣势：随着近年来发电成本的不断上升，供电企业的购电价格不断上涨，但是，售电价格受到国家的政策调控，并未随着成本的上升而上涨，因此，供电企业的利润空间正受到不断地挤压。

（3）机遇：近年来我国社会用电量正在不断上涨，这正是供电企业发展中的一大机遇。另一方面，近几年智能电网建设的发展很好，供电企业正可以利用这一机遇，优化发展模式。

（4）挑战：近年来，国家明确表现出了限制火电、重视清洁能源发展的政策导向。供电企业必须适应能源结构调整的方向去改变自身的发展方式。

三、绩效管理的现状及存在的问题分析

我国供电行业相对其他竞争性行业来说，实施绩效管理的时间并不长，存在的问题主要有以下几个方面：

（1）绩效管理工作的战略定位不清晰

作为国有企业，供电公司的许多经营及决策都要受到其上级部门的影响，使绩效管理工作与战略目标的实施出现不一致，必然影响各项工作的开展和公司战略目标的实现。另一方面，供电公司各部门的绩效目标多是根据各部门自身的工作和任务分析而来，与战略目标的结合不紧密，必然导致执行的不顺畅。

（2）现有绩效管理体系的设置科学性不足

一方面，供电公司的现有绩效考核体系几乎涵盖了各个部门日常工作中的各个环节，但由于考核的内容很宽泛，绩效考核工作在实际的执行过程中就会出现各种困难。另一方面，当前供电公司在考核指标的权重确定方面主观性也比较大。

（3）绩效的沟通和反馈工作不顺畅

虽然绝大部分供电公司在其绩效管理工作中都建立了绩效的沟通环节，但是在执行过程中，大多数都采用传统的自上而下的传达任务的方式，这就自然地导致了绩效考核人员与职工之间的沟通不畅，必然会影响其工作积极性。

（4）考核结果应用的片面性

当前阶段，供电公司的绩效考核结果主要应用于绩效工资，绩效考核的分数高，工资就高；反过来，分数低，工资就低。通过将绩效考核与绩效工资联系起来，确实在一定程度上拉开了工资差距，但这只是绩效管理工作的一个方面，应该把工作的重点放在改进上。

四、对绩效管理工作的优化建议

通过上文对供电公司的分析，本文认为，供电公司应该建立与自身特点相符合的绩效管理方法：基于平衡计分卡的绩效管理方法。

（一）财务角度：供电公司作为一般的企业，其发展的唯一途径就是保持良好的财务业绩，可从以下三方面着手：（1）提高财务效益：即提高盈利能力，可以从售电量、平均电价等方面来入手；（2）提高资产运营能力：供电公司固定资产的初始投入资金量巨大，日常运行维护的成本也非常大，因此必须提高资产的运营效率；（3）提高发展能力：由于供电公司是担负国计民生的基础产业，因此，长期发展能力不管对于供电公司自身还是对于各行业企业都是十分重要的。

（二）客户角度：由于供电公司的行业特殊性，对于服务客户的重视程度并不够，供电公司应该树立起服务客户的意识并且承担起其自身特有的艰巨的社会责任。服务客户就是要在及时稳定的输送电能的同时，提高服务的质量，提倡亲情化服务，降低客户的投诉水平。

（三）内部经营角度：（1）安全生产：安全生产是其他一切活动的前提，也是实现经济效益的重要保证；（2）供电质量：保证供电质量应该保证供电可靠、电压合格等各方面，这也关系到供电公司的经济效益和社会责任的履行；（3）营运效率：这是供电公司综合实力的重要体现，是科技运用、员工能力、资产运营等各方面因素综合作用的结果，需要从日常工作的各个方面逐步积累、提高。

（四）学习与成长角度：（1）员工素质：要改善员工的构成结构，注重培养各类人才，提高员工的业务素质和工作能力；（2）信息化水平：要切实推进ERP系统的使用，以利于企业广泛收集所需信息，促进决策的科学化，并促进日常工作的处理效率（3）企业文化：要充分引入竞争机制，形成人人创先争优的工作氛围，为员工发展创造有力的企业环境。

参考文献：

[1]刘晓东.A供电公司绩效管理方案的改进[J].中国电力教育，2009（01）.

[2]李勇.电力企业绩效管理工作探讨[J].北京电力高等专科学校学报，2011（28）.

篇（8）

目前，中国烟草巨轮行至激流涌动之处，唯有“改革”和调整，才能克服困难、闯过关口。在这样的背景下，国家烟草专卖局明确提出“要坚定不移地推进供给侧结构性改革”，重点推进“三去一降一补”五大任务。“有力、有度、有效”，“三去一降一补”的各项新要求已经提出，努力的方向也已经明确，本文将阐述如何从优化绩效管理这一角度出发，保障行业战略目标的实现。

一、 现代烟草企业绩效管理概述

（一）绩效管理对现代烟草企业的意义。新时期，烟草行业面临着经营环境的悄然变化，这就要求烟草企业继续提升管理水平，优化整合各项资源，从而有效降低企业运作成本、不断增强企业抗压能力和防御风险的能力。只有企业绩效管理模式的不断加速优化和提升，才能有效地将职工个人目标和企业目标相结合，才能确保各项生产经营目标顺利完成，确保烟草行业持续、健康、稳定发展，确保国家烟草专卖局的战略目标得以落地和实现。

（二）烟草企业绩效管理的现状和不足。当前，烟草行业的发展速度由高速发展向稳步发展转变，烟草商业企业在经历了前期的岗位梳理、标准化建设、工作流程优化、KPI指标设计后，已经逐步向探索精益化管理的方向迈进。目前烟草企业的绩效管理以评价取向为主，即对过去的绩效予以评价，但是由于国有企业的绩效分配方案和激励机制的不够有效，一定程度上制约了企业激活人力资源的优化配置、影响企业发展速度。当前的烟草企业在绩效管理中主要存在以下问题：

1.对绩效管理的认识不足。第一，很多企业误把绩效考核当成了绩效管理，认为在管理过程中只要简单地填写几张表格就是绩效管理，然而这只是整个绩效管理的一个环节。绩效考核是绩效管理的一个组成部分，但并不等同于绩效管理。系统的绩效管理是由计划、考核、分析、沟通与改进构成的系统的管理活动，在这个绩效管理的过程中，不仅要考虑绩效结果，更要注重通过分析、计划、评价、反馈等环节达到一个更佳结果的过程。第二，许多企业强调对岗位职工的绩效考核而忽略了对职能部门的绩效考核。没有把绩效管理理念与企业发展战略、任务计划进行有机结合。

2.绩效指标不够科学合理，考核标准的执行不好操作。一方面，作为国企绩效管理起步较晚，基础相对薄弱。许多考核指标量化程度不够，一定程度上导致考核结果主观性较强；另一方面，KPI指标的单一运用并不能涵盖所有工作内容，有时会使考核者误入机械的考核方式。

二、现代烟草企业绩效管理体系的优化思路

绩效考核具有“双重本质”，一方面要对过去的绩效予以评价，另一方面则要对未来的绩效予以帮助。在对过去的绩效予以评价，体现为薪酬、奖励、晋升机会的同时，企业也应该着眼于长期绩效的考虑，加强对未来的绩效的关注。

（一）采取多种考核办法配套使用，使考核结果和导向更客观、立体化。结合企业实际，在以KPI考核指标为主的考核管理体系下，引入目标管理法、平衡计分卡和360度考核，组成不同的绩效管理体系，实现不同组织的长远发展，提升企业整体管理水平。

（二）加强考核指标中对企业中长期战略规划的目标任务分解，有效地将组织战略转换为组织各层的绩效指标和行动。有助于提升企业各个层级对组织目标和战略的沟通和理解，把个人目标、部门目标和企业战略目标相结合，以全局观来思考和解决问题，使整个组织行动一致，更好地为战略目标服务，引导员工的学习成长和核心能力的培养。

（三）加大绩效分配差距和力度，进一步完善激励机制。烟草企业要想使绩效管理落到实处，就要充分发挥绩效考核的激励作用，建立相对公平的考核标准，设计出相对稳定、可量化、操作性较强的经济指标；要实现考核的规范性，在绩效考核的过程中要建立起客观的考核平台尽量减少人为因素的干扰；把职工的个人职业生涯和职工的绩效考核结合起来，促使企业的良性发展和职工的有序发展有机结合。

（四）加强信息化运用，建立配套信息化管理体系。承载从战略规划、任务计划、任务下达、任务分解到任务执行，监督考核、结果呈现的纵向体现，利用大数据平台加强绩效分析和绩效反馈，形成改进建议，确保绩效管理体系的有效运行。

三、结语

烟草行业面临着许多困难和挑战，烟草企业在绩效管理方面依旧有着许多的问题亟待解决，我们要分析新形势、引入新方法、总结新经验，结合企业自身的实际情况作出调整，唯有这样，烟草企业才能在既有优势逐渐消退的情况下，进一步加速适应体制改革的发展趋势、保障企业战略目标的实现、提升烟草企业的基础管理水平、增强烟草职工的职业素养，确保烟草行业持续、健康、稳定发展。

篇（9）

前言：

社会的管理体系中，市政管理主要是依靠当今城市的经济水平、文化积淀以及城市居民的日常生活等特点，并结合时代赋予市政管理构建和谐社会的要求，而设置了相关的部门进行绩效管理。众所周知，市政管理中采用绩效的流程优化与系统设计对于一些信息的收集、决策以及智力支持甚至建立其他的新责任体系是有着促进作用。

一、市政管理信息系统现状与问题

业界专业人士赐予市政管理信息化的一个简名词是数字市政，因为在数字城市建设中市政管理信息化也是其中的一个工作内容，并且它是借助信息化的途径来实现市政管理。从“数字城市”这四个字上，很明显可以看出是将城市作为研究的对象，进而不断地整合城市中的市政基础设施相关的信息资源。城市的运营管理中，核心内容还是市政管理，只有使市政管理中相关的业务系统趋向信息化，才能促进城市的和谐化管理以及提高市政的管理能力和相关服务能力。

随着当今城市发展趋势不断地扩大，城市规划建设与管理问题亟待解决，市政工程又是人们心中的大工程，它贯穿在人们生活的各个方面。数字城市和数字市政的理论和技术基础是统一的。在现代快节奏的城市中，数字城市建设是其重要的工作内容之一。知识的凝练与组织作为数字城市建设环节中一项重要的内容，知识的合理高效的运用，对于城市的发展和规划建设有着含量支撑。数字城市建设正在不断的向知识的收集分析和运用等方面提高，逐渐改善技术支持的缺陷。

国外的数字城市发展进程中，主要是将数字城市建设作为政府提高城市管理与相关的服务的目标。其中，重点在于城市的统一规划和数字城市顶层设计方面，更关注城市地理空间有价值的信息资源的开发和分享以及利用方面，加以配合政府各部门之间的协调与管理。

而在国内的市政管理信息化的建设历程中，上海城市已经实现了城建网格化管理，并且北京部分地区也在积极探索，提出城市管理与信息化技术相结合的城建网格化管理的新模式。北京城市的信息化管理模式在一些社区管理中，逐渐积累经验并加以不断地创新，进而得到发展。

虽然，市政管理模式不断地进行改善，但是，在管理系统中仍不免存在一些问题。比如，一些街头巷尾的小广告的立案过多，要想真正的处置清楚，还是有点困难。还有一些单位不能及时的响应处置决定，导致平台不能在短时间内收到处置结果，如果相关的单位没有进行处置，那么平台甚至还会收不到处置信息。相关责任部门的界限划分有时候不很明确，容易引起相关部门在处理问题时形成你推我挡的局面，造成处理事情的效率不高。有时候业务操作不当或是办事流程不规范，都会给平台的服务质量造成影响。由此可见，市政管理系统还需进一步的改善，提高服务质量水平。

市政管理想要拥有高效绩的业务水平，可以从国际电子政务建设中寻找经验，构建电子总体架构设计，将服务作为终极目标，将绩效作为标准，依靠数据和相关的技术作为基本的思路。加强顶层设计，将电子政务建设中的基本问题作为总体构架思路，进行全面而系统的设计，建立一个科学规范的绩效管理模式。积极引入高效的绩效管理理念，并将业务流程设计作为其中重要的一部分，认真落实高绩效总体框架。不过值得注意的是，在构建高绩效的总体框架模式时，应该将市政管理与绩效管理结合考虑，并将基层组织绩效和个人组织绩效、绩效评估和绩效改进等进行一定的结合，进而共同推进整体的绩效得到改进。

二、市政管理绩效监控体系设计

绩效管理是一个完整体系系统，其中绩效是指职务人在特定的组织活动中，对于所承担的任务而完成的程度。绩效衡量是对组织成员进行的的一种正式且系统性的考量方式。它是先确立企业的战略目标与经营流程、管理方法以及一样的绩效目标等各项基本的内容，并在日常工作中与员工进行有效的交流沟通，在他们工作时遇到困难，采取指导和建议等手段，或者是与他们一起战胜困难，从而实现组织员工的绩效目标，然后达到组织的远期目标。

一般情况下绩效管理有如下几个特点：

第一，它具有系统性。众所周知，绩效管理不是一个简单的步骤，而是一个完整的系统。

第二，它具有目标性。企业组织的管理者通过确定相关的目标，有利于员工明确自己的工作目标，而不是盲目的进行工作。另外企业的管理者还可以依据企业的目标，与员工进行有效的沟通交流，帮助他们解决工作中的困难，促进企业的目标早日实现。

第三，它具有沟通性。企业管理者与员工只有进行沟通，才能使工作目标更明确，也只有沟通才能实现组织的目标。因此，沟通是在绩效管理中有着积极的意义。

政府绩效是指政府在某些工作中活动或管理活动中所产生的最大化的效果。政府采取绩效管理手段是政府树立服务人民意识的表现，是与社会建立良好关系的直接途径。政府的绩效评估中有三大环节，即经济、效益、效率的测评，并且绩效评估体现了科学化、规范化、可操作化以及导向化等作用。

市政管理中应该实行监控的业务指标包括：供水指标、排水指标、电气指标、食品安全指标、旅游指标、交通指标……确保城市高效运转，为城市管理以及应急措施，设计出相关的指标有助于市政管理体系日趋健全。

三、市政管理业务流程体系优化

流程管理是将规范性的业务流程作为中心，是将组织的系统性目标做为管理的一种方法。流程管理普遍运用在现代的众多企业中，是企业先进思想和高效设备的一种代表。在实体企业中，可以借助业务活动建立的常用模型来作为活动优化的标准。根据业务流程复杂度的不同，可以将所有流程连接在一起，这样的业务流程体系就会有不同的深度。

市政管理顶层流程的设计是将市级的业务流程进行一定程度的优化，并把一些相关的要素进行完善，逐渐形成市级平台上的各要素齐全的端到端全流程的服务平台体系。对流程图中的各项步骤进行分解，甚至落实到每个岗位中每个职能人身上去。由此，我们可以看出，建立一个完善的业务流程体系不是很容易的，而是一项复杂的过程，业务的总流程应该向下逐层分解，真正落实到每个岗位中去，并配有相应的任务执行人。

分析现有的一些业务流程，构建相适应的流程构架。不过总体的流程优化的原则不外乎实现组织的战略目标，责任与流程相配套与统一规范标准，分步实行的集中化管理以及在使用的过程中不断改进等原则。

总体看来，现在的市政管理流程进行优化的还有对市政结构的优化和任务活动的优化，逐项满足市政的服务管理职能，将绩效管理与流程设计进行一定的结合，有利于市政管理流程顺利的开展。

结束语：

当前社会经济的蓬勃，在市政管理中采用绩效的流程优化管理与系统设计可以促进城市的发展。市政管理系统在人们的生活中日趋完善，业务流程的设计与技术结合应用将无疑是一种有效的手段，共同实现城市化管理新模式。在市政府经过一系列的措施与各个部门协调努力之下，相信我们的城市将会发展得更加美好与和谐。

参考文献：

篇（10）

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0245-06

DZ公司是专业从事食品、乳品、药品、日化、农化等行业软包装制品的外商独资企业。主要产品有环保立袋、塑包膜、铝箔和铝塑复合材料、易撕性盖材、脱氧剂包装、干燥剂包装、热成型底盒片、铝塑复合软管片材、重包装铝箔袋等。公司拥有十色印刷机、八色印刷机、无溶剂复合机、双模头淋膜机等150台先进设备，12条生产线，目前是国内最大的软包装企业。公司80%的产品为集团内兄弟公司配套服务，并远销至美国、台湾、加拿大等国。

根据相关资料表明，我国印刷行业从业人员约340.5万人。由于行业的迅猛发展，印刷专业人才缺口日趋明显，目前已达15万。由于DZ公司属于上海和苏浙为中心的长三角印刷产业带，属于国内经济最活跃的地区之一，人才竞争尤为激烈，再加上国际石化产品价格的不断升温，使得公司保持高绩效、低成本赢得市场竞争优势更加迫切，也成为印刷行业竞争的焦点所在。而绩效考核作为绩效管理的主要环节，显得尤为重要。

近年来，我国印刷市场仍旧保持着快速的发展势头，对专业人才的需求与日俱增。人才的紧缺已是制约企业、行业继续发展的关键瓶颈。这种行业的特殊性，使得最大限度的发挥现有员工的主观创造性，提升工作绩效，显得尤为重要。所以，通过对DZ公司绩效考核体系的改进研究，对公司提高管理水平和可持续发展有着极为重要的现实意义。

一、改善前绩效考核存在的问题

为了保证对原先绩效考核体系更客观的评价，进一步提炼我们所要解决的问题，针对原先的绩效考核体系涉及的目的、方法、项目等内容，采取访谈和调查问卷的方法。对DZ公司原先绩效考核体系的现状予以分析。

通过对访谈和调查问卷结果的分析，可以发现，有70%的员工认为，原先的绩效考核机制中，大多数制度都有，但是在体系的科学性、激励性、公正性和公平性方面，员工的评价普遍不高。只有12%的员工认为非常科学合理和比较合理，有60%的员工认为激励性不够，而认为公正的员工只有30%。多数员工认为在原先绩效考核体系运转下，绩效考核对客户服务改善、绩效提升、内部管理加强、员工素质提高的影响作用并不乐观，其中最低的就是绩效，只有5%的员工认为原先绩效考核体系运转下将会对公司绩效产生比较好的影响。

（1）从绩效考核目的来分析；约有64%的员工只认为绩效考核只是为了薪酬分配和晋升评价。只有个别人员认为，绩效绩效考核是为了管理的改善。

（2）从绩效考核内容上看，74%的员工认为绩效考核内容不能反映自己的工作，缺乏指导性、关键性，未能真正反应岗位的真正核心价值之所在。造成这个问题的原因，在于原先的绩效考核评价表更多的在于主管的主管评价，缺少关键的KPI指标，无法客观的反映员工的本职工作。

（3）从绩效考核的方法来看，69%的员工认为不满意，25%的员工非常不满意。这与原先的体系中，在日常的操作中，只有自己的主管确定，只要不超出公司的比例即可，并且没有真正让多维度参与，对结果的评定不是非常的客观。

（4）从绩效考核周期统计分析，77%的员工认为不满意，14%的员工非常不满意。这主要是由于原先的体系半年一次，不能真正反映当期的工作业绩，更没有能提供员工的及时改善的机会，失去了绩效考核的本来意义。

（5）从绩效考核结果上分析，只有15%的员工感到满意，其他80%的员工认为只与薪资和晋升有关系，没有真正体会到绩效考核在于改善的结果上。原先的体系不能反应员工的成长和发展的空间，只凭员工的主管直接的感受，缺乏科学性和严谨性，也不利于成本的管控。

（6）从整体的绩效考核评价上，67%的员工对目前的绩效考核体系感觉到不满意，需要改进。在是否需要改进的评价上91%的员工认为非常好。这充分说明，DZ公司的绩效考核体系急需要改进。

二、DZ公司绩效考核体系的改进

为了增强企业竞争力，确保公司在行业内的领先者地位，公司决定全面审视原绩效考核体系，在保留原先体系合理环节的基础上，结合，目前关于绩效考核的最新研究成果和方式，着眼于改进设计新的体系，主要运用BSC及KPI关键目标设定方法，设计更为科学、合理、有效的绩效考核体系，其目的在于让绩效考核体系真正成为内部管理的有效手段，更为重要的是，要让绩效考核体系成为长效机制，而不再只是流于形式，让企业实实在在受益于绩效水平的改善。本章围绕上章节员工访谈及问卷调查的结果，对DZ公司员工绩效考核模式的考核目的、方法、考核项目及比例、考核主体、周期及频次、结构分布、结果应用等进行调整，尝试策划绩效考核体系的新模式，解决DZ绩效考核体系的缺陷。

1、绩效考核的目标调整

原有的绩效考核模式只针对员工个体，要求个人的工作能力和责任感，更侧重于考核者的素质，以员工的品德、能力、责任感等个性特征为绩效考核目标。这种绩效考核模式其实是信奉优秀的个人必将成为一个优秀的整体，想达到以点到面的效果；单纯把绩效考核结果作为员工奖惩的依据，而不是训练发展的依据；绩效考核忽视了被绩效考核者的感觉，没有真正让被绩效考核者全程参与目标订定、目标达成、目标检讨过程，绩效考核只是由绩效考核者单方完成的一项任务而已。新的绩效考核体系中结合企业的经营环境、发展目标等，重新修改并明确绩效考核体系的指导思想和原则。

新的绩效考核体系要满足企业发展需要，满足员工发展需要、满足绩效考核本身需要、适合外部环境需要，将企业整体目标、部门目标、个人目标通过层层分解的方法落实到每一个员工的日常工作中。DZ公司新绩效考核体系通过制定企业整体KPI、部门KPI和个人KPI，使得绩效考核的目的由以往的重能力、轻绩效的转变到以绩效达成为主、兼顾能力培养的绩效考核新模式。绩效考核目的更加明确清晰，针对绩效的考核更为重要。

2、绩效考核方法的选择

管理者需要知道其员工是否在有效的完成工作，公司的战略目标是否有效的落地，是否存在改进的必要。绩效考核是绩效管理系统的重要组成部分，而具体在现实中采取何种方法显得非常重要。

系统性绩效考核方法往往与企业的战略目标、企业文化、核心能力培养等相联系。此类绩效考核方法强调企业是一个整体，每一个部门和岗位都作为组织系统中的一个有机体存在。在系统的绩效考核方法中大量运用了比较类、量表类、事件类等一般性绩效考核方法来绩效考核具体的部门和岗位绩效。根据对目前绩效考核方法的研究和分析，平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）的方法是目前比较系统的管理方法，同时，结合360度评价方法的精华，更加客观的评价相关绩效。平衡计分卡的核心就是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度相互驱动的因果联系展现企业的总体战略，财务方面反映企业过去的绩效；客户方面及内部业务流程方面确认目前及未来企业成功的关键因素；学习与成长方面则深刻体现出“以人为本”的管理思想，创造了企业长期的成长与进步。并通过在长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和领先指标、以及外部和内部的业绩保持平衡、实现兼顾，实现绩效评估、绩效改进，确保日常业务运作与企业的经营战略保持“动态平衡”。

平衡计分卡管理方法实施的基本过程为，根据公司面对的内外部环境和公司自身的优劣势分析的前提下，通过战略的管理方法，使得公司经营战略予以聚焦，此过程一般由公司的决策层负责实施，然后按照平衡计分卡所涉及的财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互的驱动，来实现战略的落地和日常经营过程中对战略的修正和完善。

DZ公司原先的绩效考核方法，由于更多的侧重于员工个人的表现，而忽略了公司战略和组织的绩效，使得绩效考核没有真正反映公司的战略经营导向，也无法保证公司战略的实现。DZ公司绩效考核体系的改进，就是要利用平衡计分卡管理方法的基本思路，首先从公司的战略人手，通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个纬度对公司的战略逐步展开，并且有效利用指标之间相互影响促进，达到来实现绩效考核一绩效改进及战略实施一战略修正的目标。

关键绩效指标（Key Process Indication，简称KPI）是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。

关键绩效指标方法的基本过程就是：设定与企业流程高度相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析出现偏差的原因，找出解决的方法和途径，起到事半功倍的效果。

针对DZ公司对于原先绩效考核体系访谈、问卷调查中，74%的员工认为绩效考核的指标不能反映自己的工作，缺乏指导性、关键性，未能真正反应岗位的真正核心价值之所在。DZ公司绩效考核体系的改进就是要利用关键绩效指标（KPI）的理论精髓，围绕公司的战略分解，从平衡计分卡所涉及的财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个纬度有效的转变成部门和员工个人的更直接的绩效指标，从而达到从员工到组织对公司经营战略指标的有效承接。形成由平衡记分卡确定的战略KPI体系，最大限度的促进公司战略的实现。

360度绩效考核法是由被绩效考核者的上级、同事、下级或客户以及被绩效考核者本人担任绩效考核者，从多个角度对被绩效考核者进行全方位的评价（如下图所示），通过反馈绩效考核结果，从而达到改变被绩效考核者行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。

原绩效考核采用DZ公司新的绩效考核体系在原有绩效考核模式中的尺度评价法的基础上，引入了新的系统性绩效考核方法，包括平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、360度绩效考核法。加入了职能模型的考量（员工个人能力，包括管理职能、专业能力）。在将部门目标设定时采用目标管理及平衡记分卡的方式进行。通过财务面、客户面、流程面、学习成长面设定指标。并在每月的经营决策会上检讨达成状况：与月绩效奖金挂钩。以确保指标的达成及部门工作重点及目标的达成。部门绩效考核体系强调了绩效目标按总目标——单位目标——个人目标进行分解。

3、绩效考核项目的调整

绩效考核项目包括关键绩效指标（结果考核）、人员能力（组织能力、人员管理、自发能力）等指标，确定员工绩效考核具体项目及占比。

一种新的绩效考核模式适应企业与否，其绩效考核中考核项目的设定尤为重要。原有的绩效考核只针对员工的品德能力，新的绩效考核将不仅仅关注绩效结果，更加入对人员后续能力的培养。故绩效考核不仅仅包含绩效考核结果，需加入对人员能力的绩效考核及人员下一个绩效考核周期内着重需培养的能力检视。

DZ公司员工新绩效考核模式在绩效考核项目上变动最为突出，由原来的“品德、能力、责任感、绩效、部属培养、学习愿望”变成由KPI主导的“关键指标、核心能力（组织能力、人员管理、自发能力）”。考虑公司现状及长期的营运目标，为达成有效培养人才的目的，经讨论，关键绩效指标（结果绩效考核）拟占比60%-70%，是对员工绩效考核期内工作绩效的反馈。人员能力拟占比约30%-40%，通过核心能力等级评定进行评分。

针对结果的绩效考核，着重从公司的愿景及企业核心价值出发，由公司的战略目标、延展到部门的关键目标、再从部门的关键目标延展到岗位及个人的关键目标。将公司目标和部门目标、员工目标紧密相连，从中提列出公司KPI、部门KPI、个人KPI。在新的绩效考核指标中更加细化地分析指标，订出更细致的指标，以关键指标为例，又分为达标率、稳定度、困难度、结果质量、工作量等绩效考核细化指标，使得目标的进一步细化和深入。

针对能力的绩效考核，主要从公司的愿景及企业核心价值出发，提炼出符合公司价值的各阶层主管及人员所需要的能-力。通过展开核心职能讨论会议，选定二大类共九项核心职能，作为员工能力绩效考核的主要项目，第一类是组织能力方面，主要围绕高中初阶员工不同的管理别核心职能订定，含创新思维、服务导向、专业能力、团队合作；第二类为人员管理方面，主要围绕五个核心而定，包含赋能授权、变革领导、赏罚公平，目标设定，沟通辅导。另外针对幕僚职，人员管理方面用自发能力替代绩效考核，自发能力是员工自动自发的完成工作及学习的能力。能力按照公司新能力模型分为四大等级，L1-L4，定义如下：

原有的直属主管打分到新的绩效考核对象中加入了被绩效考核者的自我评价及平行部门间的评价，使考核者作为核查者的身份对自评的结果进行调整，加大了被考核者自评在绩效考核中的分量。同时，绩效考核过程中，直属主管的权利被削弱，因为绩效考核者来自各个部门和层级，有绩效考核人资部门、直属主管、上一级主管、平行部门同事或主管等。

4、绩效考核结果的调整分析

因DZ公司属快速发展型企业，为使人才养成速度跟上企业发展速度，并且更好的激励员工。其设计的绩效考核等第分配比例及相关说明也进行了调整。

员工绩效考核等第分为“极优”、“优”、“好”、“待改善”、四个层级，分别对应的分数区间为90（含）以上，80-89，60-79，59（含）以下。分值：极优5分、优4分、好2分、待改善1分。年度绩效考核评分采取百分制原则，绩效考核主管根据员工的工作表现逐项打分后进行累计。为使各评核主管有相对统一的衡量尺度，提供绩效考核评分说明给予参考。

5、绩效考核结果的应用

DZ公司员工原绩效考核体系只是在员工晋升和奖惩上利用了绩效考核结果，为了绩效考核而绩效考核。原绩效考核运用的层面很窄，绩效考核结果没有达到有效使用。新绩效考核体系，拟针对绩效考核产生的资源做以下应用：

（1）针对绩效考核成绩，对员工进行有依据的奖惩。

（2）针对绩效考核KPI的整体达成状况，为下一期的绩效考核KPI设定提供参考；

（3）针对绩效考核结果，重新调整下一时期绩效考核部门分数分配比例。

（4）针对绩效考核结果，分析员工能力（管理别核心职能及专业别核心职能）的欠缺，对员工需要加强的方面制定发展计划，结合人资部门的课程制定提升的方法及计划，包含教育训练课程，实际操作记录等等

（5）结合员工的自我发展期望及组织目标，订定员工个人的职涯发展计划。

DZ公司新绩效考核体系在对绩效考核结果的处理上不仅继承了原绩效考核体系中将绩效考核结果作为晋升的依据，同时认识到绩效考核的目的是为了改进员工的绩效而并非完全为兑现奖惩。在绩效考核的目的是绩效改进的观念指引下，Dz公司新绩效考核体系将绩效考核结果用于三个层面：

（1）绩效考核调薪

针对不同绩效考核等第，相对应的薪资调整是不同的，与薪资制度相结合更加紧密，针对50%的人员进行调薪。后3%人员予以减薪，表现一般人员不做调整

（2）与晋升相关联

绩效考核为极优及优以上人员才有晋升机会

（3）绩效不佳员工辅导及淘汰作业提供依据

在绩效考核过程中，如果表现为待改善，对绩效不佳员工，建议给予3—6个月的辅导改善期，若该员经过辅导及轮调工作后仍不能胜任，则会被纳入淘汰人员名单，最终被淘汰。

（4）员工个人发展计划拟定

在绩效考核结束时，新的绩效考核模式会根据员工的绩效考核结果拟定员工下一年的发展计划，一般会选取上一年度员工表现较弱的一两项职能作为重点改进对象，订定个人发展计划表，提出下一年度的训练需求，统筹安排共同性训练及每月追踪专业性训练的执行状况。

三、基于系统人力资源管理绩效考核体系优化的启示

DZ公司员工绩效考核体系改进结合了大量的绩效考核方法和策略，不仅有绩效管理方面的也有战略管理层面的，取得了较好的管理效果，公司、部门、员工的绩效都取得了显著的提高。

（1）绩效考核的改进有利于公司战略落地。通过平衡计分卡四个维度之间的内部逻辑关系，将原先公司抽象的战略逐级分解、承接。使得管理工作在公司整合有限资源情况下，实现资源的合理分配，有力推动公司战略的实现。

（2）有力推动公司内部的部门协同配合。改进后的绩效考核体系下，更加关注团队的绩效，通过个项指标将各个部门整合在一个体系下，有利于组织绩效的提升。