资金集团化管理汇总十篇
时间：2023-07-12 16:50:10
序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇资金集团化管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
篇（1）
一、企业资金集中管理的内涵
资金集中管理，是指企业通过借助网络通讯系统、银行资金管理平台或一些专业的财务软件，公司及所属企业的资金集中到总部，形成一个资金池，资金池的资金由总部根据实际经营活动统一管理、统一调度和统一运用。它是目前财务管理方面的细化和延伸，特别是目前面临比较严峻的金融政策形势，加强资金集中管理是资金链条的剂和调节剂。目前很多企业都是由于资金链条的断裂，濒临破产。
世界500强企业目前基本上有三分之二的企业，都是采取了资金集中管理模式。
（一）集团公司和所属各企业两者间融资矛盾需要资金集中管理
集团企业下属公司一般很多都是新建企业或者在建企业，财务指标很难达到金融机构信用评级要求，银行信用等级较低，融资渠道就比较窄，从而融资难 并且资金成本也较高。集团层面的公司财务指标较好，资金链条较短，有富余资金，且银行信用评级等级较高，融资可取得优惠条件，融资成本相对较低。集团公司与所属企业在融资方面的差异对于以经营有色金属为主的凉山矿业来说同样存在。凉山矿业自2001年成立以来，经过13年的发展，目前旗下已拥有10余家控股、参股公司，但基本都是新建企业，公司信用等级低，融资对这些公司来说很困难且成本高，很多金融机构都要求担保、资产抵押才能贷款，利率基本都是基准利率上浮20%-30%。相反，凉山矿业本部财务指标好，银行信用等级高，连续6年被银行授予AAA级信用企业，企业贷款可以获得比较好的优惠条件，以目前来融资利率可以达到基准利率不上浮。很多家金融机构都积极与凉山矿业合作，相对所属企业融资渠道宽且成本较低。
（二）集团公司内部所属企业之间资金结存量的矛盾需要资金集中管理
集团各所属企业资金分散占用，使用效率较低，高存款和高贷款的“双高”现象严重，无形增加合并层面的财务费用。所属各企业由于处于不同的地区、行业，从而面临的发展机遇和竞争形势也是不同的。存在集团内部一些企业生产经营平稳增长，现金及时回来，出现大量资金结余，而另外一部分企业由需要流动资金借款，用于日常的生产经营活动。凉山矿业范围内的公司同样存在这样的问题，有些所属企业生产流程顺畅，经营正常资金富余；而有些所属企业因资金回笼慢，导致资金短缺。
（三）确保整个集团企业经济利益最大化需要资金集中管理
集团公司层面的融资事务都是站在一个全局的角度来决策，而所属各企业仅站在单体企业的局部层面来决，这样难免会出现两者决策矛盾的时候。这就需要集体公司制定相应的资金集中管理办法，来规避日常资金管理中存在的问题，综合降低整个集团企业的资金占用成本，实现集团企业经济利益最大化。
三、实行资金全面集中管理的优势
（一）资金集中管理可以解决所属企业融资难的问题
金融机构可以把与集团公司有投资关系的所有分公司、控股公司视为一个公司进行综合评估，以确定一个贷款规模的贷款方式，即集团授信贷款。通过统借分贷的方式，来解决所属企业资金需求的问题。凉山矿业正是借助统借分贷的运作模式成功解决了长期以来所属子公司融资困难而母公司资金富余之间的矛盾
（二）资金集中管理可以规避集团公司“双高”现象
集团公司将所属企业的资金全部归集起来，形成一个资金池后，由公司总部统一归集、集中调拨支付。资金富余的所属企业可以借钱给资金紧张的所属企业，资源共享，减少资金的沉淀，提供资金使用效率，降低资金成本。一方面可以减少整个集团层面合并的融资规模，另一面公司可以将富余资金归还金融机构借款，降低财务费用。对于凉山矿业来说，公司实行资金集中管理后，2010年以后公司银行存款明显减少，富余的资金用于解决所属企业的资金缺口问题，减少了所属企业对外融资的规模，对于整个集团合并报表来说，是降低了公司财务费用。
（三）资金集中管理能加速资金周转，提高资金使用效率，节约财务费用开支
实行集团资金集中管理可以运用先进信息技术平台，通过系统归集划转资金，基本都是实时到账，能有效提高整个集团公司资金周转速度，同时能够节约大笔银行手续费。目前凉山矿业就是借助中国农业银行的现金管理平台系统，对所属9家企业的资金进行集中归集。每天实时将所属企业资金归集到固定的账户上，各所属企业每日下午5点之前上报次日的资金预算，凉山矿业资金小组按其报送的预算审核后，于次日9点之前下拨资金。资金实时到账，不存在时间差，提高了资金的周转效率。
（四）通过资金集中管理可以进一步加强财务监管，规范资金使用，保障资金使用安全
篇（2）
集团式资金管理模式在发达市场国家已经发展得相当先进，目前集团式资金管理模式主要包括：财务公司模式、结算中心模式、银行资金池管理模式、统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式等。无论是设立财务公司、结算中心、还是通过银行的资金池管理，都离不开降低融资成本，提高资金效益，利用集团化的资源优势，通过加快网络信息技术的使用，大幅提升管理效率、大幅提高管理效益。
不同管理模式应配合不同管理手段，才能达到预期效果，若选择了不适合自己企业的资金管理模式，不但无法取得应有的经济效益，反而会降低企业运营效率，甚至可能阻碍公司的发展。下面着重介绍一下财务公司模式、结算中心模式、银行资金池管理模式。
一、财务公司模式
财务公司起源于西方，世界上最早的财务公司是1716年在法国创办的，后来英、美等国相继成立财务公司。由于各国的金融制度不同，各国的财务公司性质也不相同。国外的财务公司并不限于企业集团，他们以为集团服务为重点，但又不限于在集团内融资。在国外，财务公司一般不能吸收存款，只能承做贷款，业务品种主要是集团产品的销售融资，但也可不限于本集团的产品。财务公司主要通过在货币市场上发行商业票据和在资本市场上发行债券来筹资，也从银行借款，但比重较小。如美国财务公司的资金来源除自有资金外，主要是依靠发行商业本票和长期债券来融资，因此财务公司是大量举债的公司，它们运用负债管理以创造信用。在英国，财务公司也叫金融公司或贷款公司，主要向工商企业和消费者提供分期付款和其他银行信用。在我国，企业集团财务公司（除中外合资的财务公司外）都是依托大型企业集团而成立的，主要为企业集团成员单位的技术改造、新产品开发和产品销售提供服务。根据2000年7月中国人民银行颁布的《企业集团财务公司管理办法》，我国企业集团财务公司能够开展的主要业务有：吸收成员单位三个月以上期限的存款，发行财务公司债券，同业拆借，对成员单位办理贷款及融资租赁，办理成员单位商业汇票的承兑、贴现，办理成员单位的委托贷款及委托投资，对成员单位提供担保，办理成员单位产品的消费信贷、买方信贷、融资租赁，有价证券、金融机构股权及成员单位股权投资，承销成员单位的企业债券，对成员单位办理财务顾问、信用鉴证及其他咨询业务，境外外汇借款，经中国人民银行批准的其他业务。单独组建财务公司。通过国家批准组建企业集团财务公司，利用财务公司的各项职能促进企业集团资金的集约化管理，培养融资功能，为集团集聚资金、调节余缺、提高资金效益服务。财务公司的建立有利于增强企业内外部融资功能，有利于优化产业结构，开拓市场，提高国有企业的竞争实力。成立财务公司对集团来说，不利方面主要是增加税赋，尤其对合并纳税的企业集团或享受优惠税率的企业集团而言。由于财务公司是独立法人，须按照金融企业对外纳税，势必增加了集团企业的税赋；财务公司受监管的力度加强（市场准入、风险监管、效益监管、监管客体、市场退出），财务公司必须接受人民银行非银司的监管，企业集团资金运作将受到限制；财务公司必须以商业化、市场化的方式去运作，相对结算中心而言，行政管理力度减弱；财务公司不能设立分支机构，不利于集团跨地区资金的集中管理。
二、结算中心模式
结算中心是随着企业集团管理需求应运而生的内部资金管理机构，是由企业集团内部设立的用于为集团内部全资子公司或绝对控股公司办理现金收付、往来结算和存贷款业务管理的专门机构，它不是一个独立核算、自负盈亏的经济实体，也不同于财务公司的以赢利为目的的运作模式，而只是一个为集团下属公司提供金融管理服务的一个职能部门，其主要职能是集中集团资金优势，加快资金周转，防范资金风险，降低资金成本等。结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转。建立结算中心，实现资金的集中管理，调整了原有资金的分布方式，改善了资金的运行机制，盘活了存量资金，资金的使用效率显著提高，结算中心成为企业集团的资金管理中心。由于结算中心只是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力；受到人民银行的监管有限，缺乏市场压力，相对财务公司而言，内部管理的规范较薄弱。
结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构，不具有任何法人效应。
三、银行资金池模式
集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，可以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与招商银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。在任何时间集团内所有成员企业的资金头寸都能集中在总公司，由总公司在成员企业间调剂资金余缺，变外部融资为内部融资，既提高集团整体风险抗衡能力，降低成本，又便于总公司集中资金进行短期投资，增加收益；不过多影响成员企业的正常支付结算，即在上收成员企业的资金头寸后，也要保证成员企业能在其自有资金头寸范围内自主对外支付；各成员企业能清楚了解上存总公司的资金头寸（名义资金头寸），总公司可以对成员企业的上存资金支付内部存款利息；对个别成员企业，允许其超出名义资金头寸对外支付，即可在承担内部拆借利息的条件下占用集团头寸，同时对该类成员企业的对外支付可进行单笔限额控制。
从以上介绍的主要几种集团资金管理模式来看，每种模式各有千秋，各有优劣，如何选择资金管理模式，必须要充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要，首先应该考虑以下因素。
1、资金管理模式是否与集团架构相匹配
资金管理分权与集权的力度很大程度上依赖于集团的组织架构，但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实力。一般情况下，集团企业实力越强，集团内股权控制力大，选择的资金控制方式越多。实力越弱的企业集团，集团内股权控制力较弱，变革企业组织架构带来的相对成本越高，可选择的资金控制方式越少。
2、资金管理模式是否影响集团分部获得最大利益
如果资金集权管理使集团分子公司的发展面临资金瓶颈的制约，那这种集中化的管理就违背了集团存在的初衷--经济利益最大化。
对资金的控制不应视为狭隘的资金限量分配，而应视为在集团内市场原则下的合理配置。合理配置的标准普遍被认为是资金回报周期短与资金回报率高，综合效益比分散管理时要高，同时集团总部和各集团内公司都得到比原先更大的收益。
3、资金管理模式与集团财务风险
不同的资金管理模式对集团的财务风险影响不同，集权的越高，对集团公司的考验越大，同时对集团公司财务风险控制的能力要求也告，反之亦然。
4、资金管理模式要借助快速高效的信息化工具
资金运用的集中统一，要求有较为畅通的信息提供及反馈渠道，高效的操作工具，有能够充分发挥作用的控制监督手段，同时要能够保证资金使用决策的正确性和资金使用过程的高效性，否则，任何模式都将无法发挥应有的作用。
有鉴于此，以互联网为平台的资金的集中管理体系已成为必然，通过该体系不但可以提高资金的调控能力和使用效益，有效促进企业集团的健康发展和壮大，同时也能达到实施和相对透明的监控。
下面以中信戴卡集团的资金管理模式为例。公司框架：以集团公司为核心，集团内所属集团内企业既有全资子公司4家，非控股的合资子公司有16家，全资子公司和非控股的子公司都是独立法人单位，非控股的16家企业与集团公司同时又形成供应链的上下游关系，各子公司法人实体与集团公司依据市场原则形成买卖关系，即子公司属于集团公司的上游客户。控股的4家子公司属于业务的其他板块。由于各子公司作为单独法人独立运作，同时又规模不大，在融资市场中不具有优势，而集团公司规模较大，在融资市场中具有相对优势，而各子公司又分布在全国各地，相对银行而言，单个服务成本过高。同时集团企业也迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：
1、不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团集中资金过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；
2、集中后的集团资金能够有效配置在不同的账户，同时为降低成本，要与多家银行建立合作关系，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；
3、在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，这两方面的有机结合不应建立在设立集团资金异地管理分支机构的条件下，而应该充分采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；
4、从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收/付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。
针对这种情况，综合各方面的需求和考量，经过与多家银行合作，形成了一套综合的方案：即设立资金池配合招行的CBS系统和1+N银行授信的组合模式来满足集团公司的资金管控要求，又解决不同子公司的诉求。
1、资金池管理模式，主要针对全资子公司，目标：实现完全的资金管控，提高集团综合资金效益。为达到这一目的，将全资子公司按照资金池的概念设置管控，即选择中行为资金池管理中心，全资子公司都在中行开立账户，集团公司将集团公司账户和各全资子公司账户纳入资金池统管，集团总公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向中行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与中行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。为满足监管需求，集团公司与现金池内公司以银行委托贷款形式进行结算，通过银行提供的归集系统和网上银行系统实现自动归集、自动计息并自动划至对应账户。集团公司以基准利率加点差的方式合理设置委托戴卡现金池中的不同企业的委托贷款利率、期限和金额，在保证不会因转移利润带来税务问题的前提下提高成员公司资金上划的积极性。通过实施现金池管理，集团公司即实现了对全局资金的实施监控，优化了集团内资金的流动性。同时大量简化了集团内企业间的拆借手续，降低了利息成本、管理成本、人力成本，提升了资金收益。
2、1+N资金管理模式，主要针对没有控制权的其他合资类子公司，同时各子公司与集团公司又是上下游买卖关系。目标：充分利用集团公司实力强大的优势，以解决各子公司融资成本过高，降低集团内企业的融资成本为目标。具体如下：以集团公司为核心，通过与多家银行合作，取得综合授信额度，集团公司与银行签署1+N授信协议，集团公司可以将额度划分给各下属公司使用，利率享受集团公司优惠利率。特点：对银行来讲，可以将全国各集团内其他企业的融资业务迅速集中在集团总公司，迅速扩大业务，集团公司划给各子公司的额度以应付各非控股子公司的应付款为限，实现风险可控；同时通过引入多家银行参与竞争，通过大额度招标的方式，充分利用集团的优势降低融资成本；融资方式是直接贷款或国内发票融资、票据贴现等；针对国内发票融资需要递交销售发票的复杂程序，有的银行可以通过网银和电子审批等现代化手段，充分利用银行自身的全国分行、支行网点，通过发票扫描后以电子版提交给银行，集团公司和银行通过电子审核、审批手续，然后通过网银在各子公司当地银行的分支机构直接放款，大大降低了融资过程成本，提高了效率。
例如：集团公司向银行申请授信额度15亿元，假设每月平均应付款额度为13亿元，15亿元额度平均分配给有关联交易的10家集团内企业，则每家可使用的最大额度为1.5亿元，假设某一家的实际采购应付额1亿元，则其最大可使用的授信额度仍未1亿元。
通过以上综合的管理模式，达到以下效果：
1、对非控股的集团内子公司，不改变各成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，不改变各子公司融资的灵活性，通过集团的统一管理，享受集团公司融资的优势，降低了资金成本，比各子公司单独融资降低成本20%～30%
篇（3）
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）04（a）-0204-01
市政工程行业具有自身特点，涉及到城市基础设施建设、道路桥梁、城市给排水、园林绿化等多方面领域，除了具有垄断产业的一般性之外，还具有自身的灵活性，如市场具有明显的地域界限性；具有较强的公用和公益性；一次性投资大，投资回收期长，资金回笼慢，工程项目的生命周期长、需求相对稳定，这也是与一般性竞争行业相比独特的特点，资金管理作为市政行业企业财务管理的核心内容，是众多市政行业企业共同关心的永久话题，企业资金管理好了，企业才能够长久发展。
1 市政行业市场化程度分析
随着市政行业市场化程度的不断提高，市政公用工程施工总承包资质的企业有800多家，其中为主项资质的特级、一级企业共有368家，按照企业分布区域来划分，企业主要集中在华东、东南等区域。其中，184家企业分布在浙江省、上海市、北京市、广东省和江苏省五个省市，其企业数量和市场分布占整个行业的50.1%，并且很多企业的业务多数分布在北京、上海、浙江等区域，也从一定层面上反映出我国市政行业的竞争将会越来越激烈，如果没有高效的财务管理水平，资金不能搞活，一些市政企业很难在激烈的市场竞争中生存和发展，市政集团企业难以更大更强。
2 国家及地方规划、政策分析
国家及地方规划、政策对市政建设有一定的推动作用，从河北沿海地区发展规划上来看，到2015年，建成环渤海地区新兴增长区域，公共服务能力明显增强；到2020 年，综合实力在全国处在中上游的水平，区域发展将更大程度的提高，城镇体系进一步完善，基本公共服务趋于均等；加强城市公共交通基础设施建设，完善城市公共交通体系。
3 梳理市政工程集团化企业资金管理存在的主要问题，探究资金管理的模式
（1）随着市政化程度的不断深化，分析市政企业所面临的外部市场环境和政策环境，分析市政工程集团化企业资金管理存在的主要问题。
问题一：集团各单位资金管理方式一般为分散管理，缺乏统一的资金规划，部分资金分散闲置，部分资金存在短缺，集团财务费用高。
问题二：资金实际执行和资金计划差异很大，很难进行跟踪。
问题三：资金信息滞后、失真，信息管理的成本高，工作效率低。
问题四：集团范围内各单元之间的资金调配难，难以实现资金效益的最大化。
（2）财务资金资金管理模式选择。
财务资金管理模式按照集团集权分权程度的高低不同有不同的模式，一般分为集权管控模式，分权管控模式。市政工程集团化企业因行业的特点，集团范围内成员单位的一些子公司账户流动资金额度较大，导致资金冗余损失；另一方面一些子公司又存在较大的短期借款，导致整个集团产生较大的财务费用吞噬了营业利润，因此可采取集权管控模式即资金集中管控（内部银行）模式，集团范围内的各单元（分、子公司及成员单位）建立对应的内部结算账户，各成员单位之间的业务形成紧密的整体，集团领导可以随时在结算平台上看到资金的动态，成员单位也可以对自己的资金进行查询、对账、收付。
笔者认为市政集团化企业资金集中控（内部银行）模式在实际运行时可借鉴“资金借贷”的模式，即美国GE公司“资金池管控模式”，可以有效的解决资金分散闲置与资金短缺的问题。“资金池”指的是集团成员单位在集团的母公司的账户下设立各自的子账户，母公司为各成员单位设定资金的透支额度，每天固定的时间，通过母公司的内部银行系统对于成员单位的账户进行扫描，并将成员单位账户上的资金进行清零处理，成员单位账户上的结余作为集团母公司的借款，集团母公司支付期利息，成员单位账户上有透支额度时，由集团母公司从资金池中为其垫付，向其收取利息。通过“资金池”的资金管理方式，既节省了成员单位和银行等金融机构打交道的麻烦，提高工作效率，还能节约成员单位之间存贷款业务的利差资金，促使集团成员单位合理使用资金，实现集团资金的高效利用，达到收支较为均衡的目标。
（3）实现市政集团资金集中控（内部银行）应采取的措施。
市政集团企业要想实现资金集中控（内部银行）的管理模式，笔者认为要采取一定的措施来保障。
首先从财务管理的基础工作入手，对于财务管理进行规范化管理，统一会计制度、统一会计核算办法、统一财务核算软件，实现财务系统电算化。
其次是利用现代化的管理手段，建立信息化的网络平台，集团可建立集团系统的局域网络，实现财务系统的网络化。集团范围内的财务系统网络化，能够保障实现财务信息的及时、准确、完整。
（4）实行资金集中控（内部银行）管理的优势。
实行资金集中管理，有利于加速资金的周转，用活资金，可以减少或降低银行贷款，节约财务费用，增加企业的利润。
实行资金集中管理，可以有效地监控资金运营的情况，防止运营资金被挪用的情况发生。
实行资金集中管理，可以提高资金资金信息的质量，便于集团母公司对于资金进行统一规划，宏观调控，利于集团决策层正确决策。
实行资金集中管理，可以降低财务违纪的发生率。通过财务集中管理，资金业务透明度高，能够有效抑制计划外支出，超标准支出。
实行资金集中管理，可以全面、真实的反映集团范围内的各单元的财务状况和经营成果。资金集中管理从体制上保障了财务人员按照国家相关规定办理各项财务业务，发挥了有效监督作用，能够避免了假账、账外账、私设小金库等违法行为发生，为集团范围内各单位正规化管理提供可能，同时为集团领导的经营决策提供可靠的会计信息。
参考文献
篇（4）
资金集中管理，也称司库制度，是指集团企业借助商业银行网上银行功能及其它信息技术手段，将分散在集团各所属企业的资金集中到总部，由总部统―调度、统一管理和统一运用。但一般都包括以下主要内容：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。其中资金集中是基础。企业集团的资金集中管理，其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部， 由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率， 降低金融风险。
资金集中管理主要是指现金收支两条线：各子公司销售回笼资金由网上银行系统自动从子公司在商业银行的账户划入其在财务公司账户；各子公司所有预算内资金支出经集团公司财务会计部审核批准后，从子公司财务公司账户划入其商业银行账户，并实现即时支付。
统收统支模式：企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，各分支机构或子企业不单独设立账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中。有利于企业集团全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金沉淀，监控现金收支，降低资金成本。不利于调动成员企业开源节流的积极性，影响成员企业经营的灵活性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。
拨付备用金模式：集团按照一定的期限统拨给所有所属分支机构或子企业备其使用的一定数额的现金。等各分支机构或子企业持有关支出凭证到集团财务部门报销已补足备用金。
结算中心模式：由企业集团内部设立的，办理内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构。
内部银行模式：将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是结算、融资信贷和监督控制。
财务公司模式：经营部分银行业务的非银行金融机构。其主要职责是开展集团内部资金集中结算，同时为集团成员企业提供包括存贷款、融资租赁、担保、信用鉴证、债券承销、财务顾问等在内的全方位金融服务。
二、中国远洋运输集团资金集中管理案例分析
中远集团由于其业务的多元化，地区分布广，组织层次与产权结构较复杂，加大了集团资金管理的控制难度。集团化企业正常生产经营过程中产生大量的资金流入和流出，构成集团内外部复杂的现金流关系。集团公司及其内部子公司需根据资金情况安排相应的投融资。从中远集团的发展趋势看，资金从分散到集中，由松散到统一管理已然成为趋势。对于资金集中，中远集团采取统一银行开户的方式进行管理。即结算中心在商业银行（中国银行和招商银行等）统一开设外部银行结算总账户，同时集团各所属子公司在结算中心设立内部银行账户，通过在一个统一账户下分设多个子账户的办法，区分各所属子公司的资金。这样集团将所属子公司所有资金收入都集中到集团结算中心，一切资金支出都由集团结算中心来执行，从而实现集团资金的高度集中。
中远集团资金管理存在这样的特点
1.资本密集，投资额大，投资回收期长
中远集团作为航运企业在船舶购置、修理等往往需要大量的资金投入
在业务范围上除了船队经营外还涉及到物流、船舶、船舶工业、码头等与航运相关的其他配套业务。行业特点决定了中远集团资本密集型的企业特性，投资多元化、规模大投资回收期较长是其资金运行的突出特点。
2.资金较分散，集中管理难度大
中远集团业务流动分散、地域分布广，加上集团内部单 位多，这使得中远集团内部资金运动涉及到多个法人和理财主体；资金分散在集 团内各个不同层级的成员企业中，各成员资金集中管理难度相对较大。
3.资金结算往来频繁，结算量大
中远集团的业务涉及国际航运、物流、 仓储、码头和船舶修造、酒店旅游等众多领域，单单集团内成员公司之间的内部 往来结算量就很大并且涉及不同行业、不同公司难以集中全部的资金管理和集中业务结算。实行资金集中管理后结算难度就可想而知了。
中远资金集中存在的问题：
中远集团在资金结算管理的过程中，经历了从传统的统借统还、统收统支 拨付备用金的管理方式发展到结算中心和财务公司并存模式。不同阶段采取不 模式，这与企业的发展要求有关，也与当时企业所处的经济环境有关。结算中专注于结算业务，作为非法人实体，只具有结算服务和财务监督功能。因此，结算中心的运作风险小，但在集团内部资金挖潜、调节内部资金方面还做得不够，而财务公司作为法人实体，它的成立正好弥补了结算中心的缺陷，但也增加了风险。
4.集团资金管理机构定位不准，职能划分不明确
中远集?F对资金集中管理后，由于企业的管理体制，公司法人治理结构等机制还不够完善，集团对负责资金集中管理的机构职能定位不准，没能真正发挥其资金集中管理和监督的作用。资金结算中心与财务公司并存的模式，虽然可以提升资金集中管理的权威，但反而容易造成部门木位主义滋生，增加了两者协调的难度，造成集团总体利益的流失
5.集团资金融通管理运作过于集权，影响资金使用效率
中远集团对资金的集中管理，从整体上来说还是比较严格有序的，对资金集中结算的业务范围，资金结算，账户管理等建立了管理制度和实施细则，但是在集团资金通融管理运作方面还存在干预较多，过于集权的问题，在某些方面控制过细，缺乏灵活性，造成下属公司主动能动性和积极性不高，过分依赖集团总公司，自身的风险防范意识薄弱。在公司决策方面，效率较低，难以独立应付复杂多变的竞争环境。按照中远资金集中管理办法，中远集团母公司，所属全资子公司均在集团结算中心开设账户，由集团结算中心代表其与所有客户，供应商和银行进行资金结算。过于集中的资金管理方式，切断了集团各成员公司与外部客户，供应商和银行的资金结算关系。
6.缺乏完整的资金预算体制，资金预算不够细化
中远集团目前只是达到了资金的集中存放和相对的集中调配，没有真正做到以全面预算管理为目标的资金集中管理，资金集中管理没有将资金的筹集和投放有机结合起来，资金的时间价值也没有得到充分利用。集团预算资金在具体预算项目和预算支出的管理上不够细化，对预算支出的执行缺少实质性的监督管理。在资金统一集中下，资金预算在编制，审批和执行方面还缺乏合理的体制，一些预算项目不能真实反映各成员公司的预算支出情况。就中远集团而言，针对一些重点资金预算项目，如造船工程项目，船坞建造，船舶修理等这些预算项目往往受项目时间长，金额大等因素的影响，造成对预算项目支出缺乏实质和持续性的监督和跟踪管理，从而导致不必要的资金沉淀和浪费，给集团资金预算管理带来极大的影响。
7.资金管理信息平台系统功能单一，网络支持手段滞后
中远集团所属成员公司财务核算软件基本已经统一采用了SAP财务系统，并利用现代计算机网络技术在集团内部实现了财务核算软件的联网运行。同?r，中远集团财务公司和成员单位在协议银行开设的账户均开通了网上银行，集团公司可以通过集团财务公司，利用网上银行技术实现集团内方便快捷的资金汇划，加强了对成员单位银行账户资金结算账户的实时监控。上述举措为集团所属公司的财务信息的有效管理，提高财务管理工作的水平起到了一定的作用。但是目前中远集团的财务信息化管理一直只围绕会计核算工作开展，导致包括资金预算管理，资金分析，资金决策管理以及资金风险管理等在内的其他财务管理信息化的进程发展缓慢，从而制约了中远集团整体财务管理水平的有效提高。
由于目前中远集团财务信息化的单一模式，虽然实现了统一的联网财务核算系统，但集团总公司只能掌握各下属公司的一些基础的会计核算数据，各航运公司的财务状况分析等管理信息相对独立和分散，使得集团总公司无法及时了解和掌握各单位的具体财务状况，对实施有效的资金管理带来了一定的难度。
8.财务公司业务品种单一，不能满足集团发展的金融需求
中远财务公司开展的业务还是较为单一，主要业务仍然是传统的融资信贷业务及结算业务，所运用的金融工具也很有限。只是融通了集团内部资金，未能充分发挥出一类企业法人所应具备的获利意识，开展的业务种类少，未能将投资活动充分展开，金融服务性项目也开展较少，其思想意识仍简单停留在资金结算中心上，未能过渡到财务公司上来，因而利润率较低，盈利少。中远财务公司只在调剂集团内各企业之间的资金余缺方面发挥一定的作用，却不能加大对集团内企业的投入。目前在中远财务公司运营中，主要是依靠资本金来运作，负债业务受政策限制而品种单一，局限于集团成员三个月以上的存款和委托存款，活期存款，结算存款和债券融资业务量太少，严重制约了财务公司资产负债结构的优化和资产规模的增长。
9.资金集中管理机构人力资源管理不到位
中远集团的财务公司起步较晚，资金集中管理机构的人才交流与培训工作尚不到位，从业人员缺乏专业金融经验和技能。中远结算中心的工作人员90%都是由原集团内财务部门人员抽调所组成，大多只熟悉财务方面的业务知识，而对金融业务相关知识缺乏了解和掌握，复合型人才比较少，既有企业实际管理经验又有金融运作经验的人才则更少，远远达不到财务公司人员应具备的基本素质频，关键职能部门备用人员储备不足等，一定程度上制约了集团结算中心和财务公司的发展。
三、资金集中化优化的目标和原则
基于对中远资金集中管理的分析，我国大型企业集团在资金集中管理方面还需加强优化。建立完善的资金集中管理体系，加强对集团所属企业资金的宏观调控；盘活集团存量资金调剂资金余缺，保证资金畅通加速资金周转，提高资金利用率；降低财务费用，促进资源的优化配置；全面提升集团预算管理水平，优化业务流程，发挥好规模和协同效应；综合运用现代化的管理技术，信息及网络技术，保证资金过程控制信息完全，将经营活动过程中的资金流、信息流有机集成并优化，实现对子公司的投资和融资的统一监管，加强风险控制。
优化的原则：
1.合法可行性原则
企业集团资金集中管理作为一个涉及各方经济利益的内部财务管理活动，必然要求资金管理活动应该在符合国家有关的经济法律，法规和制度的前提下，在保障各方平等经济地位和各自经济利益的基础上进行。集团公司在建立有关资金集中管理制度和采取加强资金管理措施，办法时，必须严格遵守国家的法律，法规和制度，自觉接受国家宏观政策的指导和法律的约束。
2.局部利益服从整体利益的原则
由于集团总部与子公司所有权与经营权的分离，其各自的经营目标自然不同。对于集团总部而言，侧重于关注子公司资产的保值增值与潜在收益，子公司与母公司的战略协同效应以及资源聚合效应等因素。集团总公司在实施资金集中管理时，应从集团整体利益的角度出发，本着集团利益高于一切的原则，集团各所属成员企业必须服从集团资金管理机构的资金管理战略上的统一规划，集中管理，避免盲目投资，重复建设，从而充分发挥集团的整体优势。
3.成本效益原则
篇（5）
一、集团企业资金集中管理信息化的的必要性
随着我国经济的快速发展和全球化趋势的加快，企业经营规模日益扩大，并呈现集团化和国际化的发展趋势。然而，由于企业规模扩大和产业多元化发展，导致企业资金趋于分散，许多大型集团企业面临着高存款、高贷款、高财务成本的“三高”问题。在这一过程中，强化资金的内部控制和风险管理成为企业集团化、规模化发展面临的关键。
而就煤炭行业而言，它是我国能源的主体，一直占一次能源消费比重的2/3，但煤炭行业集中度低，监管难，浪费严重，随着行业整合切实有效推进，煤炭行业将逐步向公司集团化、产能有序化、价格国际化、生产集约化发展。集团总部既要避免传统资金管理中存在的运作不透明，违规操作，信息流通不畅，监控不力等问题，又要强化提高集团资金管理的安全性、效率性、效益性、准确性等方面，利用信息化工具来加强资金管控、加快资金使用率、降低资金使用成本成为当前集团企业的首选策略。因此，为推进资金管理集中化信息化，提高资金的管理效率，解决集团资金集中管理的难题，引人信息化管理手段是必然的解决之道。
二、集团企业资金集中管理信息化的内涵
集团企业资金管理信息化是指集团企业管理借助互联网技术，联合商业银行的网银技术以及软件公司的资金管理软件，实现实时、动态的资金信息化管理。信息化管理能够及时、高效地整合、记录、跟踪和指示各成员子公司的资金运转情况，也能及时地做出反馈，对企业集团的发展有着至关重要的作用。
资金集中管理信息化模式建设的重点在于：第一，实现财务部门和业务部门的无缝对接，构建集团内部信息共享机制。集团公司需要统一各成员子公司的信息系统，使下属子公司的每一类子系统能直接归口到集团公司，以便集团公司清晰掌握子公司各方面的状况，同时还需要将集团企业的财务管理系统与生产管理系统、销售管理系统等进行对接，实现生产、销售和财务信息的共享；第二，提高资金管理的安全性。信息化模式的建设，离不开计算机网络的应用，这样网络的安全性就成为我们所要关注的重点。任何计算机、网络的故障给企业带来的损失都是不可估量的。因此安全性始终是信息化建设最基础、最重要的工作。
三、集团企业资金集中管理信息化的的应用
信息化管理的发展是随着网络技术飞速发展而形成的。市场环境变化节奏快、随机性大，这就要求集团企业根据现今企业的发展模式提出具有实时性和可靠性的资金管理模式。目前最新的资金管理信息化模式主要是“现金池”模式。所谓的“现金池”，就是借助于网络技术、联合商业银行进行无缝、安全的连接，使整个集团的现金收支业务均从“现金池”账户结算，实现实时、动态的资金管理。从目前情况看，应该说，信息化对于中国煤炭行业财务的控制力增强所起的作用是全方位的，因为信息化已融合、渗透到中国煤炭行业的各主要业务领域，资金信息化管理系统对总部各部门的业务运作都在发挥着重要支撑作用。下面我们以煤矿行业为例，来谈谈“现金池”模式的具体应用。
总体来讲，煤炭行业企业的整体信息化集成程度还不太高，集团总公司对下属企业的资金管理情况不能通过网络及时准确地掌控。根据煤矿行业的特点，我们选取的“现金池”模式由财务软件、集团资金管理中心处理系统及网络银行三个部分组成。通过互联网技术、信息处理技术及安全技术等技术手段，三个部分集合成一个内外统一的处理系统，经过集合后的系统能够有效管控成员企业与总部企业的资金。如图1所示，煤矿集团资金管理中心与成员煤矿企业之间通过Web、应用和数据服务器进行财务信息交流，成员煤矿企业将自己的资金收入情况输送到资金管理中心，经过资金管理中心的账务处理系统，来整合、记录和跟踪各成员煤矿企业的资金运行情况，再统一安排资金，并通过监控系统检查资金的预算执行情况并及时地做出反馈。
需要说明的是，该系统的核心就是中心的“现金池”，它统一调拨煤矿集团的资金。当成员煤矿企业需要支付款项时，通过互联网将付款申请上传到资金管理中心，经过资金管理中心的结算、审核等系统，从“现金池”账户中实时转出款项。通过“现金池”账户，可以及时归拢各成员煤矿企业的资金、实时监控资金的流向，降低整个煤矿集团的现金净头寸，提高资金的安全性、效益性。
四、结束语
企业要想能够在激烈的市场竞争环境中长久地生存和发展，就必须重视资金管理。集团企业应充分利用现代化的技术手段，借助网络搭建信息化管理模式，实现实时、动态的资金信息化管理，以获得更大的经济效益。同时集团企业应根据不断变化的经营环境，不断创新资金管理模式，不断提高集团资金管理。
篇（6）
资金集中管理是母公司或者总公司对其下属的子公司或者分公司的资金进行实时掌控、归集、调度、协调、拨付等的统称。随着企业集团化进程步伐的加剧，企业集团越来越重视内部控制的建设，具有较大规模的企业集团更是将资金集中管理作为防范资金管理风险，实现资金使用效率最大化的有效手段。实行资金集中管理的作用主要有以下几个方面：
（一）加强资金管控，防范资金风险
通过资金集中管理，有利于企业集团及时获取全面的资金状态，为企业的经营决策提供信息支持的同时，也有助于企业集团及时发现局部或者整体的资金管控风险，并能针对性采取措施，及时解决资金危机。未实行资金集中管理时，各个核算主体的资金状况需要上报到集团，集团才能做出整体判断，在上报过程中，及时性和准确性不能完全保证，势必降低信息的有用程度，增加了资金管控的风险。
（二）提高资金使用效率
一方面，通过资金集中管理，能够实现资金及时的划拨和归集，减少资金流转中间环节，降低在途资金发生的可能性，从而降低了银行手续费用；另一方面，通过资金集中管理，可以集中零散资金，产生短期收益，并能够发挥资金集中优势，支持企业集团的重要收购、大型投标等战略活动，从而提升资金的整体使用效率。
（三）降低综合资金成本
首先，各个成员企业的业务活动不尽相同，在资金收支的周期、水平、资金结余等方面存在差异，通过资金集中管理，快速实现成员企业之间的资金归集和划拨，能够统一协调和调度资金，减少了单个企业独立对外融资的情况，降低了企业集团总体的融资规模和融资成本。其次，通过实施资金集中管理，能够不断优化企业集团内部管理流程，提升企业整体的竞争力，营造企业集团良好的知名度和美誉度，提升企业集团在资本市场的形象和信用度，增加融资时的筹码，能够以更低的成本获得资金。
二、文化旅游企业集团的资金集中管理的必要性
随着当前经济的发展，文化旅游企业集团的业务不再单单局限于文化领域，分别将多元化发展和跨地区经营作为战略发展目标，文化旅游+地产和景区异地区别化复制是这两种发展的典型模式。这种趋势需要企业集团及时掌控资金信息，实行资金集中管理是这种发展的必然需求。
（一）跨行业，多元化经营需要企业集团进行资金集中管理
文化旅游企业集团经营业务较多，往往涉及多个行业，多个内容，不同行业，不同业务内容的特点，决定了各成员的资金收支周期、水平、结余存在不均衡，有的企业账上有大量资金盈余，有的成员企业资金短缺，急需融资，实施资金集中管理能有效地降低这种矛盾，实现集团效益最大化。例如，万达集团经营的业务涉及文化产业、商业地产、酒店、电子商务、连锁百货等领域。其中，文化产业中的主题乐园、影院、酒店、旅行社、电子商务、连锁百货的收支特点是收入频繁支出稳定，每天有稳定、频繁、零散的现金收入，但结算期较为固定。因此，多种情况下，这类成员企业有大量的资金盈余；相反，文化产业中的舞台演艺、影视制作、商业地产行业是先投资后收益，需要投入大量的资金投入，是需要不断融资并补充资金。这种资金需求不平衡为企业集团实施资金集中管理提供了可能。
（二）跨地区经营更需要企业集团进行资金集中管理
在如今企业做大做强的趋势下，各企业集团纷纷在各地布点布局，开立子公司或者分公司，有的子公司也开设分公司。跨地区经营增加了企业集团的管理难度和成本，企业集团要想及时了解这些成员企业的资金信息并使成员企业资金得到有力掌控，实行资金集中管理势在必行。经营主题公园和演艺业务的宋城集团，立足杭州，分别在浙江杭州、海南三亚、四川九寨、云南丽江打造系列旅游主题公园和演艺秀，取得了飞速发展，但规模的壮大带来了管理成本的提高，这些分公司现金流非常充裕，都是收入频繁支出相对稳定，势必造成成员企业有大量的资金盈余，实行资金集中管理能及时掌控资金情况，降低资金管理风险，同时也可集中资金优势，为企业不断扩张的战略提供服务，提高资金使用效率。
三、文化旅游企业实施资金集中管理过程中存在的问题
虽然文化旅游企业集团有必要实施资金集中管理，但现实是成功实行资金集中管理的企业集团寥寥无几，究其原因，主要有以下几个方面：
（一）管理层对资金集中管理认识不统一，不够重视，推行力度不强
在集团高层，部分领导重文化创新、重战略发展方向、重企业发展的速度，对发展过程中的资金管控风险认识不足，对资金集中管理的优势缺乏概念，担心破坏稳定的局面，导致缺乏推动的决心，也没有制定有效的考核办法。
（二）成员企业主动性不强
为了拥有足够的自主管理权，减少上级的约束，或者部分人员从自身利益的考虑，在资金集中管理推行方面，成员企业主动性不强。越是规模很大，管理层级越多的企业集团，成员企业越是容易出现逃避集中管理、越权审批、隐瞒资金存量的现象。
（三）资金集中管理的模式选择不合理
对自身企业集团所处的行业，业务的类别、自身的管理特点等因素分析不到位，对资金集中管理的几种模式的适用情况没有理解，选择了不适合企业的管理模式，导致管理过程中问题频发，出现种种掣肘。
（四）制度和流程不够完善
如果单一由各成员企业制定自己资金管理制度和流程，会出现各自为政的情况，在制定制度和流程时，都会偏重于自身的利益而损害整个集团的利益；如果由集团制定通用的制度和流程，有可能会忽略特定成员企业的特点，造成管理上的漏洞。
（五）缺乏专业人才，推进受阻
在金融业务飞速发展的今天，素质高、水平高、经验丰富的专业金融人才极度匮乏，推行资金集中管理恰恰需要这样的专业人才，但文体旅游企业中的管理队伍大多数是从文化专业人才中提拔和培养出来的，在敏感性、创新性上存在不足，不对他们进行培训，很难达到制度推行的要求。
（六）和外部金融市场脱节，运转效率低下
目前，商业银行的服务手段日新月异，结合现代信息技术的革新，不断推陈出新。资金集中管理的模式下，特别是集团财务公司和结算中心的模式下，对成员企业提供的服务落后于商业银行，甚至出现内部贷款利率高于同期商业银行利率的情况，严重削弱成员企业参与资金集中管理的积极性。同时，在缺乏竞争的环境下，容易滋生垄断和腐败，造成运转效率低下。
（七）风险管控难度加大
实行资金集中管理后，将各成员企业的资金管理风险集中到企业集团，如果管理的成员企业数量众多，层级加大，风险管理部门很难全面识别每一个成员企业资金管理中的风险。如果风险事故的发生频率上升的话，容易给管理层带来资金集中管理的负面评价，不利于管理层的全力支持。
四、文化旅游企业实施资金集中管理的策略
文化旅游企业集团应从以下几个方面着手，做好内部控制制度的建设，选择符合自身特点的资金集中管理模式，防范资金管理风险：
（一）强化理念，统一认识
分层次开展调研和座谈，多方听取意见，在此基础上分层次培训，摆事实、讲道理，让全体集团员工对资金集中管理的意义和重要性有充分的认识，增加风险意识，形成推动共识，齐心协力，共同参与。根据文化旅游企业的特点，除了不接触资金的部分演艺专业人才外，需要经办资金业务的所有人员、管理人员都必须高度重视资金集中管理，增强风险意识，实现业务与管理并重。
（二）审慎选择资金集中管理模式
不同规模和不同业务类型的企业，应该选择最适合自己的资金集中管理模式。文化旅游企业集团比较合适的模式有以下几种：
（1）第一种方式是收支一体化或者收支两条线模式。随着网络平台的发展，所有的收支均可实现网络操作，为收支两条线的模式提供了可能。在这种模式下，成员企业都会开设两个账户，一个用作收款，一个用作付款。客户款项收到后，会立即上缴集团对应收款账户上，下一天需要支付的款项，由成员企业出纳在当天结束前，制单后提交到成员企业有审核权限的人员审批后，指令到达集团，集团资金集中管理部门在下一天十点前根据该成员企业可用资金余额的额度，审批下一天的支出请求。每天收支不太频繁的企业都可以采用这种模式。纯粹旅游策划、广告创意类的公司比较适合采用这种模式。
（2）第二种方式是授权备用金模式。这种模式是由收支两条线模式变化而来的，为了应对频繁的、额度不大的支出或者报销，集团给予成员企业一定的备用金额度，在额度范围内履行审批手续后进行支付，当天工作结束前，出纳将当天支付的明细制作汇总清单，按规定程度到集团报销，集团资金集中管理部门审核的后，拨付资金，补足备用金。主题公园类和纯住宿的酒店的公司适合选择以上两种模式，如宋城集团。
（3）第三种方式是集团财务公司模式。组建集团财务公司必须经中国人民银行批准，由集团或与成员单位共同出资，是具有独立法人资格的子公司，是非银行性金融机构。这种模式除了具有内部结算中心的职责，能对资金进行集中整体控制外，还可以发挥理财服务职责，实现集团及成员企业的闲散资金的保值和增值，也能够提供全方位的金融服务。例如，投资咨询、资信调查、对外担保等。企业集团财务公司把商业银行完全市场化的运作模式引入到自身的资金集中管理过程中，通过财务公司能够及时掌握成员企业资金情况，调度各成员企业闲散资金，重点支持集团的战略和重大经济活动；成员企业也具有一定自主管理权，能够积极地发挥主观能动性。华侨城集团业务涉及旅游、主题公园、酒店、文化创意、投资、物业服务、工业制造、地产等领域，其业务范围广泛、子公司众多的特点非常符合采用集团财务公司的资金集中管控模式。
（三）完善不同业务的制度和流程
资金集中管理模式下，与各种业务活动相关的制度，办理各种业务的流程都需要完善。在集团层面，可以针对通用的业务制定出制度和流程，以规范指导性文件的方面供成员企业执行；各成员企业根据自身的业务特点，制定出适合本企业的制度和流程，报集团资金集中管理部门审核批准后执行。确保现有业务都有制度和流程可依，并及时掌握集团发掘的新业务，及时探讨与之相符合的制度和流程。
（四）提高员工素质和能力
内部培养方面：一方面开展与资金集中管理相关的培训，提高和巩固业务技能；另一方面鼓励员工积极通过自学等各种方式掌握现代科信息手段、现代金融知识，提高自身的综合素质；最后通过技能竞赛、考核激励等手段，选拔符合资金集中管理要求的专业人才到相关的岗位工作。外部引进方面，引进外部符合需要的、具有较高综合素质的专业技术人员，通过综合激励手段留住相关专业人员。同时增强全体员工的风险意识，特别是资金集中管理人员的风险识别能力、风险应对能力。对于有条件的集团，也可以采用派出机制派出重要财务和资金管理人员到各成员企业工作，降低管控风险。
（五）构建统一信息平台，提高效率
充分利用现代科技手段，构建内部信息交流平台，降低沟通成本，提高沟通效率。引进外部商业银行服务信息，学习商业银行服务手段，实行考核淘汰机制，提高内部系统运行效率。
（六）先易后难，分步推进
可以选择业务较简单、稳定的成员企业先推进，如主题公园、酒店，影院等；对于业务复杂、变化较大的企业，可以咨询管理咨询公司、会计事务所等外部机构，经过分析论证后，选择合适时机推行资金集中管理模式。例如，投资公司、地产公司、工业企业等。对于不同的公司，制定不同的计划和推进进度，对于推进过程中遇到的困难，及时商讨对策进行解决。
（七）正确运用激励和监督手段，保障资金集中管理有效运行
首先，制定切实有效的激励措施，结合业绩考评，对于实行资金集中管理做的优秀的成员企业给予通报表扬，给予成员企业负责人或者管理层给予奖励和提升，在集团内部分享和推广成员企业成功经验。其次，对于逃避资金集中管理、拖延执行的企业及其负责人给予批评和降职等处分。再次，开通信息反馈通道，违规举报渠道，给予反馈或者举报者奖励和保护。最后，要经常总结运行过程中的经验和教训，让资金集中管理理论和实践得到完善和发展。
篇（7）
某集团企业是一家地方国有企业，主要业务分为港口、产业、城镇、资本四大板块。由于该集团业务的多元化发展，并且随着集团业务的不断扩张，拥有子公司的数量就会不断增多，集团的组织体系就会呈现多层次和复杂化。因此，集团资金分散于各成员企业，从而出现资金散乱、监控不力、信息失真、效率低下等诸多问题。为了发挥资源配置优势，提高资金的时间价值和经济效益，确保资金的安全与完整、树立企业集团“一盘棋”的思想，该集团2013年开始实行资金集中管理。
一、根据资金集中管理要求设置相应组织机构
该集团公司的组织结构为树型网络状结构，在集团公司的领导下，公司所属和控股单位10余个，子公司的法人代表均由集团公司派出，子公司的高层管理人员均由集团公司统一任命、考察、考核及调配。完善、成熟的紧密型组织结构，成为集团公司实现资金集中管理的前提条件和坚实基础。
集团公司根据实际情况，在集团公司财务部设立“资金结算中心”，是一个相对独立的集团资金管理、调控、运营和监督的职能部门，中心负责人由集团公司财务部负责人担任，配备2-3名财务人员负责结算中心日常资金结算、资金管理和资金计划等工作，账户须开通网上银行功能。
二、设立资金集中管理账户
对于纳入资金集中管理的下属单位，由集团统一设定资金集中管理专户。除融资、纳税等特殊情况外，不再保留其他银行账户。如需保留其它银行的账户，必须经集团公司批准。一般情况下，除资金集中管理专户以外的银行账户不保留余额。具体操作如下：
1、直接选择开户银行：该方式适用于合作银行初次提供融资提款、授信或合作承诺。采用该方式开设银行账户需按照规定程序在OA系统审批。
2、除上述适用直接选择开户银行以外，其他银行开户应选择招投标方式，并按以下要求和程序办理：
（1）选择开户银行的基本要求：具有良好的信誉和能提供良好的服务；具有良好的合作关系或合作承诺（主要指对集团的融资支持）；不因自身原因而影响正常资金拨付的承诺；同等条件下银行存款利率高于其他银行。
（2）集团公司根据资金情况确定选择开户银行的工作方案。工作方案的主要内容包括：资金性质及额度；银行开户的基本条件；三家以上参与谈判的银行提名（市级行）；谈判日期；参与谈判人员名单等。
集团公司采用招投标方式，在所在地商业银行选择资金集中管理承办银行，开设集团资金管理专户。下属公司因融资需要开设账户时，集团公司也开设同家银行账户。集团资金管理专户用于实时归集各成员单位资金和向各成员单位拨付资金。
三、资金集中管理操作流程
1、申报资金计划和账户资金余额
月底前，各成员单位财务部根据本单位实际情况，向集团资金结算中心申报下月资金计划及下月账户需保留的最低资金余额。
2、汇总资金计划，确定各账户资金余额
集团资金结算中心根据各成员单位申报情况进行汇总，确定各账户应保留资金余额。
3、编制资金调度表
集团资金结算中心根据资金收支计划表及各账户资金留存余额情况，编制资金调度表。
4、资金上划、下拨处理
集团资金结算中心根据资金调度表，将各成员单位账户多余资金上划至集团指定账户。集团资金结算中心按照资金需求计划，从集团账户及时下拨资金到相关单位账户。如果下属单位发生计划外资金支出，并确定账户资金不足支付，应事先向集团资金结算中心申报资金支出计划。集团资金结算中心复核后，完成资金调度报批及资金下拨。
四、内部资金结算的利息计算
1、上划资金利息计算
集团资金结算中心定期根据融资成本、市场资金理财收益等情况确定集团存款利率，下属公司的上划资金按照集团存款利率计算利息。
2、下拨资金利息计算
下拨资金在该单位上划款余额以内，按照原上划款利率计算利息，超过原上划款部分按照集团统一贷款利率计算利息。集团定期根据集团融资成本确定集团统一贷款利率。
五、资金集中管理取得的成效
1、统一账户管理，促进资金集中使用
一方面，集团的资金结算中心将各个单位的资金集中到了一起，这样便消除了资金使用上的时间差异，也避免了资金的过分沉淀，最终保证资金能够通用调配。在另外的一个方面，通过各种信贷方式展开内部的信贷业务，让资金能够在内部得到优化调整，达到资金平衡和拆余补缺的需求。
2、有效控制了资金流向，强化了资金的内部监控
资金结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定，加强集团资金的规范有序运作，避免分散管理。集团对内对外的货币资金支付，通过资金结算中心审核确认后给予办理，有效加强了资金使用的监控，有效掌握和控制了各成员企业的资金流向。
3、加强集团资本纽带的连接，促进集团内部一体化
资金结算中心通过对集团所属企业资金的收、付、调、拨、贷进行统一管理，实现了集团对下属公司运营的有效管理和调控，使下属企业紧密结合、互相支持，在一定程度上可以避免内部单位各自为政，促进了企业集团的一体化发展。
六、资金集中管理运行中利息结算可能存在的税务风险
资金集中管理运行过程中，集团调度各成员企业账户资金，将导致集团与各成员企业产生资金占用。由于资金来源各不相同，资金占用利息结算的利率也有差异。
1、资金来源是自有资金。
根据营业税的规定和条例，不论是金融单位还是其它单位，只要有将资金贷给他人的行为，都是被视为贷款行为的，按“金融保险业”税目征收营业税。此外，我们应该注意到，即便是没有与下属公司产生直接的利息来往，但是涉及到了资金的转让和定价，税务机关也是有权视为一般贷款行为并计算利息收入，作为营业税的计税基础。
2、资金来源是从银行等金融机构借入。
根据《关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》（财税[2000]7号）规定，对企业主管部门或企业集团中的核心企业等单位向金融机构借款后，将所借资金分拨给下属单位，并按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息不征收营业税。
篇（8）
企业集团资金集中管理即集团公司通过将所属公司的资金有效的集中起来，并通过预算管理等方式对所属公司的支出进行管理，信息化对这种管理模式带来了较大的便利。
（一）信息化对企业集团资金收入集中管理的影响
在信息化条件下，首先，集团公司能够及时、有效的掌握下属公司的资金收入情况，通过对下属公司业务往来、银行账户资金变动情况，能够及时、有效的掌握下属公司资金变化情况，这就可以避免由于信息不对称导致下属公司隐瞒资金收入情况风险。其次，集团公司能够及时的对下属公司资金进行处理，在传统模式下，如果集团公司没有将银行账户进行关联，则集团公司难以及时对下属公司的资金进行处理，在信息化条件下，下属公司收入到账后，集团公司即可以通过网上银行等渠道将收入划入总公司账户，从而真正做到收入集中管理。
（二）信息化对企业集团资金支出集中管理的影响
首先，信息化条件下集团公司可以提前对下属公司的资金支出情况做出安排，信息化条件下，下属公司可以利用即时通讯工具等方式与集团公司进行沟通，确认公司的支出计划是否得到采纳、支出资金能否及时到位，而集团公司在获取相关的信息后，能利用信息工具分析未来集团公司资金流动情况并提前做出安排。其次，信息化条件下集团公司可以提高资金支出管理水平，更好的保障资金安全，由于集团公司集中统一支付，并通过网上银行等方式监控资金是否支付到位，可以有效的避免子公司负责人捐款“跑路”等问题的产生。
（三）信息化对企业集团资金集中管理其他影响
信息化还会对企业集团资金集中管理带来其他影响，包括对集团公司集中统一预算带来影响，如可以更好的为集中预算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、监测下属公司的资金流动情况，并通过横向、纵向比较研究这种流动是否出现异常等，这就有利于规避集中管理中存在信息不对称等方面的问题。
二、企业集团资金集中管理信息化面临的挑战
企业集团资金集中管理信息化还面临诸多挑战，主要表现在信息化体系不完备、信息化应用能力有待提升、集团公司与下属公司配合不紧密等方面，
（一）资金集中管理信息化体系还不完善
首先，资金集中管理信息化制度不完备，部分企业虽然制定了资金集中管理制度，但并没有针对信息化做出特别的规定，使得信息化管理过程中出现一些不规范的行为，如对于下属公司新到账的资金应该何时、采用何种方式进行处理等没有明确规定。其次，资金集中管理信息系统不完备，部分集团公司没有利用互联网的优势构建远程访问系统，给下属公司资金支出等活动带来了不便。
（二）集团公司信息化应用能力还有待提升
首先，从人才素质来看，集团公司部分财会人员信息化应用能力有待提升，不能综合的应用财务软件、网上银行、各种办公软件进行财务管理，限制了信息化在集中管理中作用的发挥。其次，从应用模式来看，部分集团公司简单的将信息化工具应用于资金的划拨，而没有开发其在预算管理、资金分析与预测等方面的功能。
（三）集团公司与下属公司配合不紧密
信息化在集团公司财务集中管理中的应用需要集团公司与下属公司配合密切，但部分公司由于缺乏相应的激励和约束机制，导致信息化作用难以得到发挥。如下属公司不及时有效的将资金往来相关信息传递到集中管理系统中，导致集团公司信息掌握不充分，财务处理不及时。
三、促进企业集团资金集中管理信息化的思考
企业集团资金集中管理信息化，可以从完善信息化管理系统、明确管理方案、强化监督管理等方面着手。
（一）构建功能完备的信息管理系统
首先，要开发出具有远程访问功能的财务集中管理系统，即要能够实现集团公司与下属公司之间的信息沟通与交流，如进行财务支出申请等，以此提高集中管理下财务工作效率。其次，要开发出具有一定智能的财务集中管理系统，这一系统要能够与银行账户有效的进行关联，一旦账户财务数据出现变动便能够及时的提醒财务部门相关人员，并提示按照一般的惯例如何进行处理，避免处理不及时或者处理模式出现差错。再次，要构建具有开放功能的财务集中管理信息系统，这一系统要能够与财务软件实现数据交换，但这种数据交换需要授权才能进行，以此保障数据安全。
（二）制定基于信息化的财务集中管理方案
篇（9）
二重集团是一家集设计、研发、工艺、冶炼、铸锻造、机械加工、焊接、热处理和运输、包装、仓储、安装、修理能力于一身的大型中央企业。近年来公司改变传统的各子公司、业务单元分散自主进行资金管理模式，建立资金集中化管理体系，在保障企业生产运行资金需求的同时增强了企业风险防控能力，规范了资金管理行为，提高了资金使用效率。
一、传统资金管理模式存在的问题
（一）资金分散管理，缺乏有效资源整合
在开展资金集中化管理前，二重集团下属的十多家子公司、业务单元均在各大银行开设有独立的银行账户用于日常经营结算，导致集团公司银行账户数量庞大，母公司难以对成员企业的资金做到有效控制，更无法对相关的资金资源进行合理调配，资金利用效率低下。
（二）资金收支管理粗放，各成员间资金收支不平衡
由于各业务单元自主进行资金收支管理，使得集团公司无法建立一个统一的资金收支管理制度。同时各成员企业由于生产经营特点的不同，导致收支不平衡，经常出现有的单位结余大量的银行存款或者票据，而有的单位却只能靠新增贷款维持生产经营，无形中增加了企业的融资成本。
（三）企业内部单位之间结算流程复杂，结算方式多样
作为重型装备制造企业，二重集团公司内部各成员企业之间存在大量的协作业务，大量的内部交易需要进行结算。在传统的资金管理模式下，成员企业之间的结算存在银行存款、银行承兑、商业承兑背书等多种结算方式，需要办理很多的相关手续，不仅增加了工作量也降低了工作效率。
（四）资金预算流于形式，导致公司预算准确性不高
由于成员企业在编制资金预算过程中缺乏与业务部门的充分沟通，导致无法编制准确的资金预算，从而集团公司汇总后的预算缺乏科学性和指导性，无法对集团公司整体的资金收支情况进行有效控制。
二、资金集中管控体系的构建与实施
针对传统资金管理模式的弊端，二重集团公司积极探索建立资金集中管控模式，成立内行结算中心，作为集团公司的专职资金管理部门，全面负责集团的资金统一管理。
（一）制定资金集中化管理的总体原则和具体管理制度
二重集团公司通过制定资金管理总则，明确提出将风险受控、规范运作，资金统一、集中管理，资金使用审签，资金成本效益，量入为出、以收定支，资金预算与审批作为企业资金集中化管理的总则。并通过公司红头文件对具体的管理原则进行了规范。
（二）建立内行银行账户，全面监控各成员单位资金往来
集团公司通过设立内部银行结算中心，要求各成员单位必须开立内部银行账户，办理集团内部的业务结算，明确所有内部单位之间的结算只能通过内部银行办理。非法人单位需要对外付款时按照内行资金换外行资金方式进行。同时全面收紧外部银行账户管理，明确各非法人单位不得开立外部银行账户，法人单位仅允许开立一个外部银行账户用于日常结算。内部银行的建立不仅提高了内部结算的效率。也使得公司外部银行账户数量大大减少，降低了风险。
（三）建立内行授信制度，模拟开展内部融资业务
在实现内部单位结算的基础上，内行结算中心还模拟商业银行运作，对非法人单位收到的银行存款、票据等均实行统一管理，其对应的金额转化为内行存款并计算存款利息，对法人单位外部银行账户大于授权额度的金额集中划转到集团公司账户，其对应金额也转化为内行存款并计算存款利息。同时为解决部分成员单位的资金缺口，集团公司建立内行贷款授信委员会，确定其贷款授信额度，并对其贷款申请进行审核，通过后给予内行贷款并按照市场利率计算贷款利息。
（四）建立定期资金预算报送审批制度，加强预算刚性管理
建立资金的年度、季度、月度预算报送审批制度，不仅要求各成员在编制年度预算时做好资金收支预算而且要求其每月25日上报下月资金计划，每季度末上报下季度资金计划。集团公司在综合平衡后，向各成员单元下发审批后的正式资金预算，各成员单位必须严格按照预算进行资金收付，对超预算或者预算外资金严格按照预算调整制度进行审批。
（五）建立资金审签管理机制，严格控制各项资金支付
为加强资金支付管理，集团公司制定了统一的资金审签办法，在进行资金支付前，必须按照“年预算、月计划、周安排”的资金管理原则对符合要求的资金申请按照流程进行审签、联签。根据集团公司资金支付特点将资金审签分为重大资金审签和零星资金审签两类。对重大资金支出项目一律按照内部审批权限进行审签或者联签。其中涉及到原辅材料采购、外协等生产经营性支出还需严格相应到销售合同，在办理资金审签时对销售合同的收款计划、收款实际完成情况及合同利润情况进行审核对零星资金支出项目按照业务性质实行不办理资金审签或者按照限额办理资金审签。
三、资金集中管控体系建设所取得的效果
经过近年来的运行和不断完善，二重集团的资金集中化管理取得了明显的效果，为企业的持续稳定发展提供了有力的资金保障。
（一）理顺了资金管理运行机制，提高了资金使用效率
通过资金集中化管理，建立了一套完整的资金运行体系，减少了外部银行账户，提高了内部成员单位之间的结算效率。
（二）盘活了内部结余资金，节约了融资成本
内行银行的运行，实现了内部资金的融通，在使暂时有资金缺口的成员单位获得了资金来源，有大量资金结存的单位增加收益的同时也减少了集团公司的外部融资需求，有效的节约了融资费用。
篇（10）
中图分类号：F275 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）05-102-03
在市场经济环境下，企业发展领域或快或慢地出现了资本及其管控的集中化趋势，尤其是资本市场的快速发展带动了企业资金管理的新挑战、新机会。可以说，资金管理模式的差异所带来的资金流动性、使用效率、风险管控等都有所不同，重视资金管理对于企业集团来说变得越来越重要。本文以浙江省国有NF集团在资金管理方面的实践探索为蓝本，解析前期的落后原因、探索技术改进的路径，进一步优化可改进的思路和对策。
一、原有资金管理模式存在的主要问题
问题来源于实践，每一种资金管理模式都是伴随着不同问题的出现而形成的。在企业集团处于初步阶段时，资金分散和效率低下是主要问题，从而出现了统收统支和拨付备用金等方式，重在强调资金监管功能。随着企业集团向大中型规模发展，集团下属成员变多，业务范围变广，区域布局分散，衍生出的交易成本高企、融资成本高企、流动性降低、规模经济效益低则渐渐成为新的困惑与问题，相应地，集团结算中心等半集权化结算模式出现了，体现出对“规模经济效应”的追求，强调资金融通和结算功能。NF集团作为一家中大型企业集团，近几年业务范围拓展快，在原有主导产业的基础上，进入了金融、地产等领域，集团规模发展快速，资产已破百亿大关。随着集团的快速发展，融资成本抬高、流动性逐渐紧缩、盈利质量下降等难题渐渐明显了。凡此种种，经过综合分析，笔者认为病因在于集团范畴的资金管理存在着需要改进的诸多问题，具体表现为三个方面的病情。
（一）资金预算执行不到位
虽然NF集团实行了全面预算管理制度与资金预算管理制度，形成了完善的预算体系，但对于预算的科学性、前瞻性以及合理性可圈可点，有效的预算管理不仅要考虑企业可以控制的预算，还应考虑到一些不可控、意外风险可能发生的因素。如2011年，集团没有考虑到可能的宏观经济风险，只是根据集团近几年良好的市场状况和经营业绩推算未来的增长空间，从而加大了预付款力度，预付款从2010年的12.4亿元，增长至了2012年的24.08亿元，占用大量的资金流，不仅造成流动性压力，而且损失了资金的时间价值。NF集团的资金预算不仅在科学性及前瞻性存在问题，在执行力度方面也不及预期，一些与经营活动有关的支出远超出预算之外，如差旅费、保险费、招待费等，从2010年的1870万元，增长至了4360万元，导致资金预算的可参考性不高。而且由于下属成员自主经营决策权较大，集团对预算的执行约束力度有限，这也是导致资金预算效果不佳的原因。
（二）结算功能不到位
“交易成本理论”和“内部市场理论”所提示我们的成本降低、资源有效配置功能毋庸置疑，被企业集团和跨国企业组织广泛采用，这也是企业实行资金集中管理的理论基础。在NF集团，实行内部资金融通、调剂功能确实有效改善了集团的对外负债和成本，但这一功能还不完善，关键在于缺乏“统筹结算”功能，离一个完善的集中资金管理模式所具有的功能还有一定距离。无论是主流的“结算中心”模式、“内部银行”模式，还是“财务公司”模式，实现统筹结算的功能是必不可少的。目前，NF集团财务部还未突出其“结算功能”，未设置专门的资金结算中心，以统筹内部资金融通及内部交易。如下图左所示，在NF集团未实现资金集中管理时，作为内部资金融通和调剂中心，下属成员之间的资金往来（除内部交易）需通过集团账户调剂。NF集团下属3成员之间的资金调剂与结算需通过6个资金结算过程，总共需要的备付金为m1+m2+m3，涉及财务审批、操作及审核人员较多，随着下属成员资金往来关系数量的增多，结算流程和需准备的备付金也将相应增加，同时交易成本也相应增加。而在实行资金集中管理、统筹结算的模式下（如下图右），下属成员的资金由集团统一管理，银行账户与内部账户关联，实现资金自由调配，发生内部资金关系时，由集团统一划拨。在这种模式下，成员账户与集团账户之间没有发生实质的往来结算，在同时涉及三方或多方（N个）结算时，需要准备的备付金为所有净支出头寸，即大大减少了企业结算占用资金和交易成本，提高资金使用效率，减少涉及的财务人员，提高资金流动效率，而且这种结算模式不仅用于内部资金融通，而且用于内部交易。
（三）资金监控不到位
NF集团在资金监控方面，主要通过事后财务会计报告和定期内部查账验资，这都是事后的，对于事前和事中的资金活动监管缺失，从而导致对资金预算的约束力度差和上报的财务会计报告的真实性难以保障。
二、资金管理模式存在问题的原因剖析
通过理论结合实践，总结成功经验，反思失败教训，可以得出该集团资金管理模式存在问题的病因集中表现为个方面：
（一）制度完善、手段缺失
从NF集团的财务管理制度、资金管理制度以及实际资金管控方法来看，集团从预算、执行、监控到风险管理建立了一套较为完善的财务管理制度，实施了集团及下属财务部门职能清晰、财务人员分工明_、财务岗位职责不相容、资金统筹管理、定时定期查账验资、上报银行账户及重点事项变动、定期上报财务报告的财务管理制度。但由于集团下属成员在行政和业务上都有很大的自，且集团缺乏相应的监控、反馈及控制手段，面临了“有制度无手段、有体制无机制”的问题。“制度”要求“应该怎么做”，而“手段”要求“必须这么做，不这么做的成本”。就像“依法治国与以德治国”，法律规定了必须这么做，不这么做是要付出成本的，而以德治国规定了你应该这么做，不这么做无成本或成本可以忽略不计。对于企业集团这种大规模的组织体，决策层与经营层关系错综复杂，不仅存在集团公司内决策层与经营层的“道德风险”问题，而且存在集团公司与下属成员之间的决策层与经营层的“道德风险”问题，随着企业集团规模的扩大，出现三级、四级甚至五级层次的下属成员，这种“委托――”导致的“道德风险”会越来越大，如果无手段，无机制，那么这种风险发生的概率会很大。
根据NF集团的实际情况，NF集团下属成员在经营决策方面有很大的自，主要表现在：一是财务自主。NF集团下属成员各设置财务部门，相互独立，所得资金均各自留存，具有使用权，除集团规定了“大额资金运作”外，不需经过集团批准。二是账户独立。NF集团下属成员可以自主开立银行账户，只需蠹团备案，不需要在集团财务部建立内部结算账户。三是业务独立。NF集团目前的财务操作通过各自的财务软件，并无形成统一的操作平台，无法共享、监控。可以看出，NF集团目前的财务体系侧重点过于宏观，集团对下属成员行为的事前控制主要在于“大额资金运作”及“内部资金调剂”，集团下属成员在经营决策方面有很大的自，集权管理程度较低，这种松散的管理体系，只通过完善的制度约束是远远不够的，只有通过有效的手段加强对权限的审核和行为的监督，才能做到资金的有效事前控制、事中信息反馈及事后风险防范。
（二）财务信息化程度不高
NF集团对集团经营和资金状况的掌握主要来源于定期上报的财务会计报告，财务网络化、信息化程度不高，导致集团无法监督和控制下属成员经营过程中的资金流动，集团财务信息化水平不高主要表现在：一是财务系统独立。由于没有实行平台化的财务系统，各子公司的财务系统相互独立，虽然使用了统一的用友财务软件，但属于本地化办公，无法网络连接和信息共享，这样导致对资金流动的监控力度较弱。二是结算系统传统。NF集团目前没有统一的结算中心和结算系统，在结算方式上仍以现金、支票及网银支付的方式为主，这样导致集团结算涉及的财务人员、票据、凭证复杂，与银行的联系频繁，提高了结算的成本，增加了结算的时间，降低了结算的效率。三是没有实现“银企直连”。“银企直连”是目前大型企业集团、政府机构及事业单位广泛采用的一种资金管理手段，通过与“财务系统”、“ERP”系统的对接，可以实现集团内部资金流动与经营流程及财务操作流程的有机结合，实现资金审核、流向、结算到票据传递、复核的全方面功能。
三、优化资金管理模式的思路与对策
为改进NF集团资金管理模式，首先需要从思路来革新创新，其次需要在创新思路下寻找和选择具体的技术对策。
（一）优化思路
对标管理同样可以在资金管理领域立杆见影，认真研究和分析，科学吸收和学习国内先进案例，是该集团获取资金管理科学良策的最直接有效做法。
1.国内先进企业经验借鉴。与NF集团类似，国内很多大型企业集团都是由国企改制、重组而来，如中海集团、中交集团等，在逐渐向市场化经营转变过程中，很多类似的国有企业集团随着规模的迅速扩大，面临机构庞杂、资金关系复杂、资金使用效率低下等问题，这些企业集团是我国现代资金管理模式运用与完善的先行者，为一些成长中的企业集团提供了借鉴作用。在本章中，笔者主要通过中海集团、中交集团的资金管理经验，理清NF集团资金管理模式的优化思路。
中交集团的经验集中表现在三个方面：一是账户清理，实现资金集中管理，对下属成员的账户实行“收支两条线”的资金集中管理制度，要求专用收款账户、）专用付款账户、一般用途结算账户、其它账户。二是优化财务组织结构，成立分结算中心；三是财务信息化建设，强化资金监管手段。而中海集团的相关经验也集中表现在：一是严格账户管理，加强资金集中管理；二是化财务组织机构，建立“总分结算中心”模式；三是加强财务信息化建设；四是统一债务管理。
2.NF集团资金管理模式优化思路设计。根据国内先进经验，要防范NF本来的“预算控制不到位”、“结算控制不到位”和“资金监控不到位”等弱点，务必降低“制度与手段不匹配”和“财务信息化水平低”的劣势。分析提出了如下图所示的优化思路。即要实现NF集团有效的预算控制、结算控制和资金监控，需从“管理手段”和“财务工具”两方面着手：
第一个关键点是管理手段。要实现既有制度又有手段的资金管理，就要明确“制度配合手段、非手段配合制度”的管理理念，在有可选择手段的情况下，完善相关制度，如果制度的建立缺乏手段的约束，则存在很多灰色空间。NF集团在向集中化资金管理模式的调整中，应围绕三个方面的问题，着手建立相关的手段与措施，继而完善相关制度，这五个问题为：如何知道资金动向？如何约束资金流动？如何降低资金成本？如何降低资金风险？关于资金动向？一种有效的资金管理更应该是对事前和事中资金动向的把握，而不是事后的复核和审查过程。资金的流动最终离不开银行，因此要知道资金动向，关键是集团、银行与下属成员三方之间的关系，强调“资金集中管理的前提是账户集中管理”，只有账户集中了，才能追本溯源。关于约束资金流动，约束资金流动主要是约束不合理的、超计划之外的资金流动，那么要加强“资金预算管理的合理性、科学性、可靠性及执行力度”，科学合理的资金预算，既可以方便企业集团未雨绸缪，减少必要的闲置资金，同时可以为企业集团预算资金流动提供可靠的标准。关于降低资金成本，主要可以通过手段或工具降低或消除的成本，主要包括交易成本、占用成本和利息成本。可以消除的资金成本主要通过约束手段，如非预算内的融资等；可以降低的成本主要靠集约化的手段，如统一结算、统一对外融资、内部资金调剂等。因此要降低资金成本，需依靠预算管理和结算管理。如何降低资金风险？资金风险有很多种，有内部的风险，如流动性风险、偿债风险、操作风险等；有外部的风险，如利率风险等。要降低资金风险，除了加强预算制定的科学合理性和执行的力度外，最关键的是加强“结算管理”。以“结算管理”为资金管理的核心，无论是内部收支还是外部收支，无论是内部融资还是外部融资，都要靠结算来实现，企业集团作为资金监控中心、调剂中心、风险管理中心，结算功能是否强大直接影响这些功能的发挥。
第二是加强财务信息化。从账户管理、预算管理和结算管理三个方面建立手段和完善制度，而这些功能的发挥还得依赖于硬件设施的完善，即财务工具。在强化资金管理手段的同时，辅之以财务信息化工具是必须的，建立高效的财务信息网络和平台，是企业加强资金监控，提高资金使用效率和实现资金统筹管理的关键。形成制度、手段和工具相辅相成，制度解决“应该怎么做”，手段解决“必须怎么做”，工具解决“可以怎么做”。
（二）优化对策
依据上节提出的“NF集团资金管理优化思路”，笔者提出以下具体优化对策。
1.加强银企关系和账户管理。NF集团现有下属成员企业众多，且分布区域广泛，形成的银行账户众多和银企关系复杂，要实现账户管理，可以从以下两个方面着手：一是锁定合作银行。选择硬件设施完善、布局网点广泛、信息化水平高的全国性银行，如四大国有银行、中信招商银行等，通过缩减合作银行，加强单一银行的资金往来，既可以降低结算的复杂成本，同时可以使银行能够提供更好的服务及提高银行的授信额度。二是建立分级账户体系。NF目前集团账户与下属成员的账户是完全无关联的，集团对下属成员闲置资金的调配通过传统借款、转账的方式进行，要经过“填写借款通知单――集团审批――签订协议――下属成员转账”四个流程，集团既无法知晓下属成员具有闲置资金的真实性，下属成员可以推脱，又使程序变得复杂。在账户设置和关联上，建立集团账户――结算中心账户――下属成员账户的分级账户体系。集团账户作为集团集中管理的主账户，通过归集集团所有资金，实现货币资金总额控制，相当于NF集团的“现金池”；结算中心账户作为集团统筹管理资金结算的主账户，实现货币资金头寸控制，相当于“现金池”到下属成员资金中间的管道，调节资金流的大小；虚拟账户是所有下属成员在集团内部开立的虚拟账户，只是作为内部资金核算、统筹资金头寸使用；成员账户是允许企业根据需要以各企业的名义向指定的合作银行开立“经营性收支基本账户”、“用于融资用的资本收支一般账户”及“专用账户”，集团、企业与银行签订协议，实现下属成员自动归集，其中经营性收支实行零余额管理，所有收入归集到集团账户，所有支出通过“集团账户”划拨；“资本性收支一般账户”和“专用账户”根据预算和实际情况实行限额管理，超出部分自动归集到集团账户，保障集团的债务水平。
2.加强资金预算管理。在实现账户集中管理的基础上，对资金来源和使用的控制所考虑的问题不在于“如何来和如何使用”，而在于如何保证“资金是预算内的流入和流出”，非预算内的资金流入和流出，只会使得集团难以掌控资金存量，难以合理调剂资金流动。有效的资金预算不仅要做到资金预算是合理、科学的，还应保证是能够执行的，这需要硬件和软件两方面的支持。特别需要强调：一是提高集团研究分析能力，加强不同部门之间的配合。资金预算不仅仅要考验财务人员业务水平，更是考虑集团全面管理的水平和对经济和市场的了解程度，包括未来生产成本会怎么变、市场景气程度等，因此有必要提高集团的经济和市场研究能力，加强不同部门之间的配合。二是加强预算执行力度的奖惩机制，将预算执行力度纳入下属单位业绩考核指标，对资金预算完全不合理（特别是支出高于预期，流入低于预期）的企业实行惩罚制度。三是建立统一财务操作系统，加强ERP与财务系统的有效对接，实现集团的精细化管理，将成本、收入、税费、债权债务等以货币价值为衡量标准的财务指标融入到人力、采购、生产、管理、销售、存储及投融资等环节，从细节上做好资源的优化配置。四是明确“财务信息系统为主、行政决策为辅”的资金操作与决策流程，突出“财务信息系统不仅仅是业务工具，更是资金信息汇总、分析、决策及预警的手段”，做到资金流动的所有环节，在财务信息化系统中能追本溯源，一方面是为了避免资金违规操作，通过内部关系，绕开部分审批与决策程序，损害部分股东权益；另一方面为了避免资金不入系统导致的信息不全、分析不彻底Ю吹木霾呤误。五是资金结算环节，建立对预算外资金的分析与决策机制。一方面要结合集团的总量控制，根据集团规定的总的偿债率、负债率、利润目标等财务指标，将预算外资金控制在总体财务风险范围内；一方面结合预算外资金下属成员的实际情况，在保证实现年度财务目标和财务风险控制的基础上，对季度、月度资金预算实行“具体情况、具体分析”的方式，进行分析决策。
3.加强财务信息化建设。财务信息化建设是一个系统化的工程，涉及集团内职能部门、财务部门与资金管理部门的三方配合，而不是由某一个软件就能实现。加强财务信息化建设应做到：
一是加强集团内局域网建设，形成统一操作平台。目前，集团的财务操作都是单独的，没有形成统一平台，集团内部之间的信息报送还是以人工跑票和通过内部即时通讯软件完成，形成大量的非统一票据，费时费力，且容易导致操作风险。可以通过引入平台化的财务操作软件和建立局域网，通过网络共享往来信息，传递票据，即减少容错率又提高效率。
二是加强ERP系统与财务系统对接。加强ERP系统与财务系统对接，除了简化职能部门收支到财务部门操作的流程外，同时可以对收支的具体情况进行监控，避免实际与上报的数额不一致。
三是通过银企直连，强化资金监控和调配。完善账户体系的基础上，建立“银企直连”系统，并与集团的财务系统、资金管理系统实现对接，提高账户管理、资金调动及资金结算的效率。
四是以资金管理平台为核心，外接财务系统、银企直连系统。通过建立信息化、程序化的资金结算平台，如用友的NC系统、专门针对资金集中管理的深圳拜特资金管理系统等，并与集团的财务系统、银企直连系统对接，实现集团对资金的网上核算、审批、结算、预测与决策分析、报表传递等工作，提高资金管理的效率和风险管理水平。
参考文献：
[1] 张慧.企业集团资金管理模式研究.北京交通大学硕士论文，2009
