全面预算的问题及对策汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇全面预算的问题及对策范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

随着社会经济的不断发展，医院的改革政策已相继得到了提出与改善，从而促使医院的运营环境也在不断地发生改变，一方面医院需要坚守“公益性”和“非盈利性”的发展目标，另一方面又需要在竞争环境越加激烈的医疗市场中维持一定的发展速度。因此，医院为了能够更好地适应社会经济的发展需求，则需要在实际运行中采取全面的预算管理，以加强医院的可持续运营。

一、医院全面预算管理中存在的问题

（一）缺乏健全的预算管理机制

由于医院的相关工作人员对医院全面预算管理不够重视，在意识上认为预算管理只是属于财务科室的工作职能，因此对于预算管理的机制没有进行一定的制定与设置，如医院预算管理专用的机构单位的设置、预算管理制度等，这些在医院的实际工作中都极度缺乏。即使当前医院中设置了临时的预算管理单位，这也只是为部门开例会做准备的。但是在医院展开预算工作会议时仍存在着一定的问题，如会议的主要目的是对医院未来一年的目标进行确定，而最终却都是财务部门对此预算进行编制，然后下达预算指标，从而完成预算管理。这一系列的行为在一定程度上忽视了预算管理的实施作用，医院管理者不仅没有对医院的医疗发展进行一定的分析，且相关部门之间缺乏一定的沟通，由此实施的预算行为在实施效果上很难达到预期的目标。

（二）缺乏与医院战略目标相结合的预算管理

全面预算管理是维持医院正常经营的必要基础，对于预算的编制，如果事先没有考虑医院所处的内外部环境，将很容易导致预算的编制不符合医院的长期发展目标，而仅仅驻足在短期目标服务的层次上，使全面预算的编制不能很好地与医院发展战略相结合，不能有效的发挥全面预算管理整合资源的功能，以至于造成年度、季度和月度的预算无法帮助医院实现经营目标。另外，大多数医院的财务部门在编制年度预算基本上均以上一年度财务数据来编制的，这样编制出来的预算不利于与医院战略目标的紧密结合。

（三）缺乏健全的预算考核和激励机制

全面预算管理工作过程中，往往会出现重视预算编制，轻视预算执行和考核的现象，使得预算管理流于形式。对于医院来说，对预算执行情况进行考核，是全面预算必要且不可缺少的环节，可以检查预算执行效果，但由于没有形成完善的考核指标体系，使得考核工作达不到预期效果，也失去了预算管理的权威性。同时，预算管理与绩效考核未能有机结合，也使得预算约束力降低。另外，预算考核后的激励机制得不到充分实施，严重影响了医院科室人员的工作积极性，不利于医院战略发展目标的顺利实现。

二、完善全面预算管理的对策

（一）建立完善的预算管理机制

为了进一步促进医院全面预算管理工作的开展，医院首先应建立完善的预算管理机制。如为了提高医院的综合工作效率，其可对预算管理工作设置专门的预算管理小组，其主要由财务科、审计科、人事科等职能科室组成，而医院的其他科室人员可在一定程度上协调预算工作的开展，帮助预算小组处理和预算相关的日常事务。另外，为了使相关工作人员对医院的全年预算有更加明确的认识，医院领导应经常性召开工作会议，并对医院的综合发展、社会的发展、医疗设备的发展等进行明确的分析与探究，从而在一定程度上为医院全面预算管理工作奠定一定的基础。

（二）实现预算管理与医院战略目标的结合

医院战略目标是维持医院正常经营效益的长期规划，为医院的发展指明方向，全面预算与医院战略目标之间是一种相辅相成的关系，战略目标决定了全面预算的导向，全面预算是实现战略目标的重要保障。二者要紧密结合，发展战略目标首先要具有指导性、可操作性和可分解性，将发展战略目标层层分解到年度经营规划中，全面预算以年度经营规划为编制起点，来实现资源合理配置、作业协同、经营活动改善和价值增加的目标，从而达到预算解读并修正战略，细化战略实施方案，用预算的动态管理来落实战略目标。为此，需要设立预算委员会和预算工作组，从组织上来保障预算管理的权威性、专业性，以医院战略目标为出发点，科学、有序、高效地开展全面预算管理工作，并鼓励医院全体职员积极参与其中，只有这样全面预算管理才易于被接受和被贯彻，从而为实现医院战略目标提供有力的保障，二者相互吻合。

（三）建立完善的预算考核与奖惩机制

在预算管理实践中，预算管理的关键在于预算的有效执行，而预算执行的有效性关键在于实施有效的检查与监督，并结合到业绩考核机制中去。医院应建立健全定期检查、考核和分析制度，按照统一的标准自上而下严格执行，并把预算考核结果直接与部门绩效考核挂钩，从而实现预算全过程管理。此外，建立完善的奖惩机制来提高职员的工作热情，奖惩机制做到严明有效，做到公平、公正、公开执行，确保实现对职员的制约以激励作用，使部门预算的执行落到实处。

三、结束语

综上所述，在医院的全面预算管理工作中仍然存在着一定的问题影响着医院预算管理工作的开展，因此在实际工作中，相关工作人员应共同努力，通过采取有效的措施解决相应的问题，从而为医院全面预算的建设奠定扎实的发展基础。

篇（2）

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 21. 017

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）21- 0037- 02

全面预算编制完成之后并不意味着大功告成，因为预算本身并不是最终目的，重要的是如何通过预算的执行来实现对企业经营活动的有效控制，从而确保公司经营目标的最终实现。但全面预算的实际执行并不是一帆风顺的，在这一过程中会出现各种各样的问题。

1 预算执行过程中出现的问题

11. 销售预算执行中出现的问题

企业销售预算的执行主要受内、外部因素的共同影响。外部因素主要指市场供需双方关系的不断变化，是不可控制的因素，企业只能根据外部因素的变化随时调整销售预算；而内部因素主要指人的因素即对业务人员的管理，是可控因素。剔除外部因素，企业在销售预算的实施过程中如果缺乏对业务人员有效地管理与控制，就会使销售预算难以按进度完成，从而影响总体经营目标的实现。例如，有些业务人员为完成分配的销售任务，不是在积极想办法拓宽销售渠道打开销售局面，而是不择手段地找捷径耍小聪明，向其它地区大批量串货、将企业用于产品宣传的销售费用挪作它用，从而扰乱市场价格。殊不知这样做是以牺牲企业整体利益为代价的；还有一些业务人员由于个人业务素质差，没有很好的领会企业的销售战略，更没有充分利用企业出台的优惠政策促进本地区的销售。

1.2 费用预算执行中出现的问题

费用预算在执行过程中很典型的问题是“先斩后奏”与超预算支出。“先斩后奏”主要指一些职能部门在支出某项费用时尤其是与销售有关的费用项目，在没有得到领导层层审批的情况下，先予以支付形成欠款，之后再将情况向领导汇报并将相关费用票据交财务报账。这样的费用支出不论是预算内支出，还是超预算支出都会给企业的费用预算控制带来很大困难，因为它使预算控制难以公平合理地进行，也容易使费用预算形同虚设，更会引起部门间的矛盾；超预算支出顾名思义，指没有在预算范围之列的费用支出。这些费用支出多是一些因经营情况变化而随之发生的临时性支出，但即使这样也超出了预算的范围会影响整个预算的完成，需要对预算进行相应的调整。

1.3 信息反馈不及时

全面预算的执行过程中信息反馈不及时也是经常遇到的问题。信息反馈来源于两个方面，一个是外部信息，即市场信息，它是宏观信息，可以影响企业的经营策略乃至经营方向。另一个是内部信息，即企业内部各部门向领导汇报的各种报表数据资料。外部信息反馈不及时会使企业在激烈的市场竞争中失去商机处于劣势；内部信息反馈不及时，企业领导就不能在第一时间掌握预算的执行进度和完成情况，且不能结合外部信息及时调整经营策略。

1.4 考核制度不完善

对预算结果的考核是全面预算管理很重要的一个阶段，它对预算的执行起到了积极的推动作用。可是许多企业的预算考核制度并不完善，对预算执行的结果没有给予公平、合理的评价和奖惩，极大地挫伤了员工的积极性。这样会使企业的全面预算管理陷入恶性循环，最终变得毫无意义。

2 全面预算执行中出现问题的对策

针对预算执行过程中出现的问题，企业应首先建立和完善相应的规章制度和基础工作体系，并理顺工作流程和部门之间的业务传递手续，这样就给全面预算的实施提供了依据并打下了良好的基础，同时也可使各部门分清责任避免推诿扯皮现象的发生，便于对预算执行结果的评定和考核；其次，需要严格监控全面预算的执行过程，并将预算实际执行情况同原预算进行比较，分析差异查找原因以达到对企业经营情况的控制目的。

2.1 严格监控全面预算的实施

在市场经济条件下企业以销售为经营中心，因此对销售预算执行情况的监控就显得尤为重要。销售预算的实施首先由业务人员根据销售政策、销售进度和所辖地区的消费特点、客户情况拟定销售方案，并向主管领导汇报，达成一致意见后进行具体实施。实施过程中主管领导不仅要通过各种销售统计数据随时掌握销售情况，还要亲自到各地进行市场调查搜集各种有关信息，并检查销售方案的落实情况；其次，每月召开业务人员培训大会。会上公布各地区的销售、回款情况和总体销售进度的完成情况，并与业务人员共同分析当前的市场情况、寻找应对策略，以便及时调整预算；还要对业务人员进行相应的业务培训，不断提高他们的业务水平。

为保证销售预算的顺利实施采购部门要随时了解销售情况，遵循“以销定进”的原则，按照采购预算严格控制各种产品的购进数量和价格并严把进货质量关。此外，财务部设置存货专职管理会计，加强对库存商品的监管。每月亲自到仓库和保管员一起参与实地盘点，并编制“库存商品余额调节表”，对账面数与实盘数不符的情况及时查明原因予以解决。在盘点的过程中重点关注货物的批号，及时反映库存结构的变化，避免因批号过长而发生无法销售的情况发生。

财务部还要对费用预算的实施进行重点控制。首先每笔费用在实际支付前都要严格审查其用途和金额，如超出预算应先查明原因再视情况予以支付或拒付；其次对于各种不符合规定的票据一律予以拒付，并向相关部门说明拒付原因以杜绝类似现象的再次发生。此外，每月要汇总全部费用的实际支出，并与费用预算逐项进行对比，随时掌握各项费用支出情况，尤其对超支项目要格外关注，除查明原因外还要进行增减变动分析。企业的固定费用在预算执行中要关注它们每月支出是否均衡与预算有无大的差异，如果有超支要及时与相关部门联系查明原因；而变动费用的控制重点在于是否与销售增减同向变动，如有逆向变动要及时查明原因。例如，销售费用中的运输费、差旅费、广告费等。

2.2 保证信息及时反馈

预算在实际执行过程中要保持通畅的信息反馈渠道，以便及时解决经营中出现的各种问题，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。这主要依靠企业的领导和销售一线的业务人员不断地对市场进行调查和分析得来；内部信息局限于企业内部，它要求各部门之间要相互沟通并及时将本部门的预算执行情况反馈给企业领导。

篇（3）

全面预算管理是实施企业战略目标的一种控制工具或方法，是通过对市场需求的研究和预测，形成的包括销售、生产、成本和资金收支等各个方面的预算体系，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。实施全面预算能帮助助企业提高管理水平、增强企业竞争力。

一、全面预算管理的作用

全面预算管理的作用具体体现在以下几个方面：

（一）规划

全面预算是在企业长期战略规划的基础上，形成年度经营目标，通过对年度经营目标的分解，将企业的经营目标层层明确落实至各责任部门，从而使企业各部门朝着企业的总体目标共同努力。

（二）控制

通过全面预算的制订和执行使企业各部门明确工作目标，使各部门行为严格按照预算执行，以保证年度经营目标的实现。通过全面预算可以统筹安排各部门工作，其使责、权、利关系得以规范。

（三）沟通和协调

全面预算管理是一个全员参与的过程，可能调动各部门工作的积极性，同时，通过全面预算，各部门有各自明确的职责分工，有利于增加部门合作，减少推 诿现象，提高企业运作效率。

（四）激励

以预算为依据，对部门和员工进行考核和奖励，有利于调动员工的工作积极性。预算的全员参与过程有利于增强企业员工的归属感、责任感和主观能动性。

二、 企业全面预算管理存在的主要问题

目前，国内企业开展全面预算管理的时间不长，经验不足，在实际工作中存着在许多问题，概括起来有以下六个方面。

（一）预算意识不足

企业虽然认识到了全面预算管理的作用，但是认为预算与公司的长远发展战略关系不大，未针对公司发展战略细化到企业年度经营目标，进而细化到各部门年度工作计划。企业内部各部门对预算工作抱应付态度，觉得这是财务部门的工作，与本部门关系不大，做出来的预算也只是编给上级或领导看，对本部门的实际工作没有太大指导意义。而且预算具有刚性，使企业各责任部门感觉到约束，不愿意执行。

（二）预算管理基础体系不完备

企业进行全面预算管理时由财务部负责全面预算的整个过程，缺乏明确详细的预算组织体系，影响了各部门之间的配合、协作。预算编制、执行、分析、考评、激励等制度不完善，预算编制的口径、方法不统一，使预算编制脱离目标，预算执行无章可循。

（三）预算目标不明确、不一致

有些企业编制预算时只编制年度预算，没有根据公司长期发展战略、年度经营目标、年度工作计划对预算按时间、按责任人进行细化。制定预算目标时，往往是由上而下进行分派，缺少上下之间的沟通与反馈。

（四）预算编制不合理

企业编制预算时在时间上以年度预算为主，缺乏季度和月度预算；在空间上以总预算为主，缺乏各责任部门预算；在项目上缺乏业务预算、资本支出预算与 现金预算的整合；在部门上以财务部为主，缺乏其他职能部门的有效参与；在手段上以手工输入为主，缺乏计算信息系统的应用。

（五）预算监控与分析不完善

很多企业虽然编制了预算，但日常经营中没有根据预算对经营活动进行控制，使预算流于形式，无法实现预算的控制功能。预算分析停留在财务数据的分析上，没有深层次挖掘问题出现的原因，没有改进措施，或者有措施但无跟踪。

（六）预算调整与考核不到位

有的企业认为预算是完全刚性，预算编制之后不再进行调整，预算未完及时随公司环境变化而进行调整，使预算失去了对日常经营的指导作用。而有的企业则随意追加预算，使预算失去刚性，按追加后的预算进行考核，使考核失于公允。

三、完善企业全面预算管理的对策建议

（一）树立正确的全面预算管理理念

企业从管理者到执行者要树立正确的预算管理理念，将其视为企业战略管理的重要组成部分，企业全面预算不只是管理者的事情，更是企业全员的事情，让企业的每一名员工充分意识到全面预算管理的重要性，积极调动员工的积极性，以增强全面预算管理的有效性。

（二）完善全面预算管理的基础环境

企业有效开展全面预算管理，决不可能一蹴而就，全面预算管理受基础环境影响很大。企业可以通过以下五个方面来完善全面预算管理的基础环境。

1.高层领导重视及全员参与

2.建立健全预算组织体系

3.建立完善的内部管理制度和管理信息统计体系。

4.建立配套的绩效考核体系

5.制定明确的未来战略

（三）科学合理确定预算目标

建立科学合理的预算目标是预算执行和控制的前提，只有科学合理地确定预算目标才能有效发挥预算管理的作用。因此，应根据企业长期发展战略，结合企业的市场、政策等各种内外部因素，由上至下分解，由下至上反馈，经过上下级的反复沟通协调，制定出科学合理的预算目标。

（四）采用科学的预算编制方法

将根据企业长期发展战略制定出年度经营目标及各责任部门的工作计划，并将其多维细化分解，横向分解到月，纵向分解到人，并执行滚动预算。建立由于业务预算、资本预算驱动财务预算的完整模型，严格坚持责、权、利清晰的原则，避免在预算执行过程中出现“相互扯皮、相互推诿”的现象。

（五）提高预算监控、分析能力

具体措施包括：

1.建立多元化预算控制主体，实行预算归口控制。

2.预算控制以事中控制为主，事后控制为辅；系统在线控制为主，人工控制为辅。

3.建立预算监控预算体系，对预算执行中的重大偏差及时进行信号预警，并责成预算责任部门分析差异原因，找出问题环节，提出应对措施及建议。

4.建立预算分析报告制度，形成月度、季度、年度预算三级分析体系。预算分析报内容应当包括上期改进建议执行情况追踪、关键指标的完成情况、影响指标完成情况的内外部因素分析、分析差异的改进建议及相应对策、根据变动情况预测其趋势及规律。

（六）规范预算调整控制

企业年度预算方案一经批准，一般情况下是不得随意调整的。当不利于预算执行的重大因素出现时，应该首先考虑内部因素，是否可以通过企业内部提高管理水平等方法来进行弥补，如果确实通过内部无法弥补，再提出预算调整申请。当公司长期发展战略、公司所处市场、政策等内外部环境发生重大变化致使预算执行结果产生严重偏差，无法实现预算的控制、指导等功能时，可以对预算指标进行适当调整，但这种调整应当结合企业所处的环境和生产经营条件，严格确定调整的范围、内容，次数和时间，要保证层层管控、职责明确、程序清晰，以此来保证预算控制的刚性。

（七）建立健全预算的考核机制

为确保预算管理真正落实到实处，需要通过科学的考核和和严明的奖惩。预算考核需要在结合企业的绩效管理办法及实施细则的基础上，对全员进行考核。针对不同的责任部门，设计不同的考核指标，并突出重点，将预算的执行情况与个人绩效挂钩，并总结预算制定和执行的相关经验教训，以充分调动员工的积极性。

（八）加大信息技术应用

全面预算的编制、动态管理、执行、考核和监督是一个非常复杂的过程，借助计算机技术和财务管理信息、依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，可以提高工作效率，克服人为因素干扰，以保证预算管理信息和各项数据处理的及时性、完整性、准确性。

总之，全面预算是一项综合、全面、系统的管理工作，对企业提高管理水平，提高经营效率有着重要的作用。虽然目前全面预算管理执行中存在的一定的不足，但相信随着社会的发展、管理水平的提升和人们管理意识的增强，会使全面预算管理能够更好地发挥其应有的作用。

参考文献：

[1]吴昌秀.企业全面预算管理.北京：北京大学出版社.2007.

[2]徐修梅.刍议全面预算管理的有效途径.知识经济.2011 （11）.

[3]屈航.浅谈如何完善企业全面预算管理体系.商业会计.2012（4）.

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中图分类号:F270文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-262-02

一、企业全面预算管理存在的主要问题

(一)预算编制起点偏离市场

企业生产经营全面预算的编制通常是以销售预算为起点,根据企业的实际情况对市场的预测,并依此确定相关成本费用进而得出下一年度的预计利润。而有些企业,由于高层管理者或股东提出不符合实际的计划利润目标,进而有下一级管理者指定销售预算,生产预算等,这样得出的预算根本就没有实际基础,违背了基本经济规则。而有的企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测,使更多的预算指标与企业的外部环境不相容,整个的预算指标体系难以被市场接受。

(二)预算目标短期化,缺乏战略指导性

目前,许多企业并没有认识到企业战略的重要性,公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式,公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算,就会导致注重短期经济活动,忽视长期经营目标,使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突,各期编制的预算指标衔接性差,全面预算管理常常处于本末倒置的状态,难以取得预期的效果。

事实上,全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位,其他的系统管理都要服从、支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算,难以提升企业的核心竞争力和企业价值,而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。

(三)编制预算过于依赖财务,属纯财务行为

全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,以至于很多人都认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强,全面预算逐渐受到管理层的重视,全面预算是集成本、投资、资金、利润预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及生产、资金、财务、信息、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是企业生产经营过程中的各个环节,这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各环节预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。所以,全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。

(四)预算管理缺乏有效的考核和激励措施

奖励容易,处罚难,要么平均受罚,要么对受罚群体减轻出发。这些都使偏离预算目标的行为处于失控状态,预算管理的效果受到相当大的影响。目前考核和奖惩的措施落实不到位已经成为影响企业预算目标不能很好实现的重要原因。在考核时,被考核方强调客观因素对企业经营活动绩效的影响,故意回避主观方面的原因,考核方法常常搀杂太多的个人感情去评奖被评奖方;或者考核后没有配套的奖惩计划,缺乏应有的激励机制,使考核工作流于形式。

(五)预算管理所依据的会计信息不真实不完整

企业实行全面预算管理必须考察预算管理的环境,而预算管理活动离不开会计系统所反映的基础信息。编制财务预算需要根据会计信息的基础数据。若会计信息不真实、不完整就会造成预算编制缺乏客观性,使预算与企业的实际情况相脱节,必然导致执行和考评环节的混乱、无序。因此,财务管理环境的好坏在一定程度上决定了推行预算管理的实际效果。

(六)预算编制方法模式化,灵活性较差

预算编制是企业实施预算管理的起点,也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算,对预算目标的实现有着至关重要的影响,从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法,不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面,一是增量或减量预算的编制简便,二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间,三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素,但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

二、完善全面预算管理对策建议

(一)增强全面预算管理意识

企业应该在进行全面预算管理之前对全体职工进行培训,强化全面预算观念,要让每一位职工认识到全面预算管理的目的是要通过控制各种生产活动,控制成本,从而实现目标利润,或者其他与企业生存息息相关的预算目标,最终目标是实现企业的战略目标,实现企业价值最大化。

确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念,使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映,是落实企业发展战略的有效手段。因此,企业在实施预算管理之前,应该认真地进行市场调研和企业资源的分析,明确自己的长期发展目标,以此为基础编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接起来,避免预算工作的盲目性。

(二)完善全面预算管理体系

首先,是要树立以员工为主体的指导思想。在整个全面预算管理体系中,人是预算的制定者,执行者,被考核者,人是预算体系的主体。企业应该在管理活动中充分重视员工的需求,自始至终都应该坚持以员工为主体的指导思想,实行人本管理,让每一个个个体都最大限度地发挥其主观能动性。

其次,是要建立专门的预算管理机构。在预算管理中,企业在最高领导通常是作为预算编制和实施的最高决策者,应当建立专门的预算机构来帮助企业的最高领导进行决策。

第三,要建立预算目标体系。预算目标体系的建立是全面预算管理的起点,达成预算目标即为全面预算管理的起点,达成预算目标即为全面预算管理的终点。因此,选择恰当的预算目标体系是整个全面预算管理成功的决定性因素。

第四,要选择合适的预算编制方法。常用的编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算,在编制上各有利弊。企业应根据自己的实际情况选择合适的预算编制方法。

第五,要选择适当的预算内容。并不是说全面预算管理必须包括所有可能的企业预算,企业可以根据企业实际情况、所在行业特点来对编制的内容进行选择。

(三)加强预算执行控制并强化奖惩以确保全面预算的实施

准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益,只有认真严格执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到预算管理控制的目的。为此,一方面必须加强预算执行过程中的控制,对不符合预算的经济业务一律不予通过,确保把经济业务控制在预算范围内。另一方面应将全面预算管理与经济责任制有机结合,确保预算管理落实到位。

(四)建立全面预算管理的预警机制

全面预算管理作为一种管理机制,目的之一是建立有效的预算预警系统,将非正常业务活动控制在萌芽之中,减少企业不必要的损失。一般而言,全面预算管理的预算预警系统包括四类:第一类是预算内事项预警。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告。第二类是超预算事项预警。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告,或通过预算管理的授权控制系统而发出的警告,以提醒有关人员进行必要的判断,并决定相应的预算弥补措施。第三类是预算外事项预警。通过预算管理中的授权控制系统而发生作用,它提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核,以决定是否应该发生及如何分配资源。第四类是反常事项预警。它是指在实际业务活动中,针对某些反常经济现象而发出的预警。

参考文献:

1.杨乔.加强企业预算管理水平,提升财务管理水平[J].会计之友,2006(4)

2.刘冬梅.全面预算管理存在的问题及建议[J].安阳工学院学报,2006(6)

3.张宏.实略论全面预算组织体系设计思想[J].会计之友,2006(7)

4.陈起.对企业全面预算管理几个问题的探讨[J].会计之友,2006(5)

5.徐习兵.浅析企业全面预算管理体系及其基础要素[J].经济师,2006(10)

篇（5）

目前，很多企业全面预算管理中存在业财融合不紧密、编制方式不科学、预算制度不够细化、制度及业务行为不规范等现实问题，影响了企业的发展和进步。构建全面预算管理体系，为企业各项行为活动提供依据，促进战略目标的达成。

一、全面预算管理体系存在的问题分析

1.全面预算管理“业财融合”不紧密

在企业全面预算管理中，“业财融合”不够紧密，在一定程度上降低了全面预算管理质量，影响企业的发展。在企业全面预算管理中，业务预算主要包括业务预算、资本预算、财务预算，从而推进企业日常业务的顺利开展；而财务预算则包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等相关内容。业务预算是进行此项业务的计划目标成本，财务预算是对此项业务预算是否超出总体的成本的衡量指标，为基本决策提供参考。不少企业将业务预算和财务预算割裂开来，降低了全面预算管理效果的实现。

2.全面预算编制方式不够科学

全面预算编制方式不够科学，不利于全面预算管理体系的构建。第一，业务预算的编制方法不统一，缺乏科学合理的预测、成本预算。过分偏重经验数据，而未与预计的经济形势等密切结合，这在一定程度上影响全面预算管理质量的提高。第二，编制方式上的不科学性。不少企业预算编制方式单一化，没有坚持量入为出、实事求是、综合预算的原则，降低全面预算编制的不准确性。

3.全面预算制度不够细化

在全面预算管理体系中，全面预算制度不够细化。通常表现为，具体的业务预算与预算执行分析制度不够健全或者与单位实际生产经营状况脱节；往往预算侧重预算的编制而轻预算执行过程中的分析和评价。这些问题的出现，集中突出了目前企业全面预算管理中理论化严重、执行度不够等现实，因此无法对企业财务的各项内容进行有效管理，不利于企业战略规划的执行。

4.缺乏科学的全面预算制度和业务行为规范

在企业全面预算制度和业务行为规范等方面不够科学，成为全面预算管理体系构建的重要问题。在具体的实践过程中，全面预算理论建设与实践脱节、缺乏全面预算制度和预算业务规范持续完善机制，让全面预算管理丧失了制度和规范支撑。这在一定程度上降低了各项业务的执行和实践，不利于全面预算管理的实现。

二、全面预算管理体系构建思路研究

1.优化组织结构，构建完善的管理体系

优化组织结构，构建完善、科学的全面预算管理体系，促进企业战略发展。构建科学化管理体系，实现“以业务预算为基础、财务预算为统领”，坚持业务预算和财务预算相结合的原则，以企业战略发展为导向，对于企业的各项预算执行状况进行深入地跟踪和调查，从科学化的角度来做好每一项企业预算工作，促进“业财融合”的顺利实现。

2.建立与市场对接的全面预算管理体系

建立与市场对接的全面预算管理体系，细化业务预算编制方法和编制流程。在坚持综合预算、部门预算、零基预算的基础之上，实行“两上两下”的编制方法，坚持“上下结合、横向协调”的方针，遵循量入为出、收支平衡、厉行节约的原则。根据预算内容，选择合适的编制方式，对企业财务进行单式预算和复试预算、实现固定预算和弹性预算等，以此来实现有效的全面预算管理体系。

3.建立精细化的全面预算管理机制

建立精细化的全面预算管理机制，搭建全面预算执行分析与预算考核平台，建立预算预警及及预算偏差约谈机制，确保全面预算落实。突出精细化的预算原则，充分重视预算工作的执行和考评，不仅仅对于企业的各项业务进行细化考评，同时也要对每一个员工进行全面考评，以此来不断地规范企业全面预算管理体系，促使企业与员工的健康成长。

4.构建科学有效的全面预算管理制度

构建科学有效的全面预算管理制度，持续完善全面预算关注制度及全面预算业务流程操作规范。构建全面预算管理监督机制，对企业业务进行及时地追踪和考察，对其编制依据、执行方式、预算管理效果等方面进行严格地考察和审计。同时，以市场为导向来制定企业发展战略，善于通过全面预算管理，将长期的战略目标细化成为短期的目标，这样能够保证目标的顺利实现，从而推动企业整体发展规划的顺利实现。只有这样，才能够从根本上保证全面预算管理制度的切实有效性，提升企业的核心竞争力。

三、结语

全面预算管理体系的构建，对于实现有效的监控与考核、实现企业资源的优化配置、提升企业战略管理能力等多方面有着无比重要的意义。通过优化结构、建立与市场对接的全面预算管理体系、搭建全面预算管理平台、建立有效的预算制度等方式来促进全面预算管理体系的构建，从而促进现代企业管理实践与发展。

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一、企业集团全面预算管理的概念

全面预算管理( OBM , Overall Budget Management) 就是指在企业战略目标的指导下,为合理利用企业资源,提高企业的经济效益,而对企业的经营,资本和财务等方面进行分解、下达至企业内部各个经济部门,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。

二、A集团企业简介

A集团成立于1993年,后经批准由中外合资经营企业改制成为股份制有限公司。现注册资本为人民币120,705.67万元。是一个拥有28家控股子公司的股份制上市企业。主要经营范围为研究开发、生产涤纶、腈纶等化纤类及动植物混纺纱及其面料、毛毯、玩具、服装等相关纺织品,包装制品,加工、制造化学原料药、生物制品、保健品,中药原料药(涉及国家禁止类药品除外)和各类制剂、医疗器械,销售自产产品并提供技术咨询,从事符合国家产业政策的投资业务和资产经营管理等。2009年底合并后净资产为40.4亿元人民币。总资产达到61.81亿人民币。当年归属于母公司净利润为736.73万元。

三、A公司实行全面预算的原因、目标及意义

A集团2006年开始由于自身主要行业的衰退,集团整体效益开始下滑,又由于集团内部疏于管理,致使企业战略目标无法实现。为了保证集团总体战略目标的实现,提高企业竞争的发展潜力,集团要求本部及各所属子公司贯彻和加强预算管理与监督、跟踪的工作,建立健全企业全面预算管理体系。目的是为了达到控制费用和投入,增加现金和产出的导向作用,并力图达到适时跟踪的控制效果,重要意义在于:

一是有助于加强集团对成员企业的控制;

二是有助于促进集团战略目标的顺利实现;

三是有助于协调成员企业之间的利益关系;

四是有助于对成员企业经营业绩进行评价;

五是有助于提高集团的经营效率。

四、A集团实施预算管理后的具体情况是

根据A集团2009年实际财务情况与预算对比来看,2009年全年实际销售收入11.84亿元,归属于母公司净利润合计为736.73万元,经营活动产生的现金流量为2.03亿元;再对照一下2009年度预算完成情况,年度预计销售收入为13.93亿元,归属母公司净利润预计为1180万元,经营活动产生的现金流量为1.58亿元。

下表为预算与实际状况的参数对比(设预计收入=1.00): 单位:元

从上述的预算对比情况来看,预算数据能够对09年的经营指标和经营计划起到一定的依据作用,但不能达到完全信赖的程度。各经营版块间、各项费用的实际数据与预算数据还是有较大出入。造成这方面的原因主要还是关键利益各方之间没有深入的探讨和研究。此外,管理上和财务上的历史经验可能也没有能够帮助企业有效地将年度预算分解到项目、分解到月份。理想的情况应该是,预算部门、财务部门、管理层与治理层相互之间能够反复探讨,甚至“谈判”,这涉及到费用的分配、指标的制定和资源的优化配置。从A集团的实际情况看,全面预算在实践工作中还存在很多不足,这就直接影响了预算的科学性和可靠性。

五、集团全面预算实践工作中存在的问题

针对A集团全面预算在实践工作中遇到的困惑,总结归纳了集团企业中常见的一些问题如下:

1、预算缺乏企业战略导向性

集团对企业战略的重要性认识不足,战略目标的制定、选择、决策流于形式,导致公司核心竞争力培育和对公司远景的预测止步不前,预算目标短期化或不够先进合理。

2、主要是预算管理的概念模糊,观念滞后

一个好的预算不是按照实际报表进行简单的数字调整,也不应该是凭空想象的数字安排,而应以科学预测和切合实际的业务计划为基础,多次进行调查和研究而决定的。由于财务贯穿于全面预算的始终,导致很多人认为全面预算就是单位的财务行为的预测,是财务部门根据资金计划统筹安排支出的计划。其实预算管理是一种全面管理行为,应是全员、全方位和全过程的工作,必须经公司最高管理层进行组织和指挥,预算的执行主体是每一个具体业务部门,各项经营业务、投资活动、筹资活动、其他经营管理活动等内容,必须由具体部门提出草案后才能作为预算内容,所以全面预算管理绝非是财务部门能独立完成的,更需要得到各子公司管理者的重视。

3、重预算轻控制、重计划轻考核

预算管理核心在于对企业未来的经营活动进行事先安排和筹划,对企业内部各部门、单位的各种资源进行合理分配、并对此进行考核和控制,使企业经营活动按照既定目标发展,从而有效实现企业发展战略。企业不仅要重视制定预算管理制度,还要检查预算管理是否有效实施和落实。当前重预算轻控制、重计划轻考核的现象在企业经营管理过程中普遍存在,预算和计划只是作为年初向董事会、上级主管部门的例行报告。这同全面预算管理目标以及将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段相距甚远。

4、预算编制基础不科学、方法模式化

预算编制是企业实施预算管理的起点,是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算,对预算目标能否实现起着至关重要的作用。我国多数企业采用增量或减量预算编制方法。这种编制方法非常单一, 使得增减的幅度在很大程度上具有主观性、盲目性,致使编制的预算不能准确反映企业当期发展目标。为确保预算管理有助于促进企业战略目标实现,应根据预算管理目标,在编制预算时结合各部门实际情况,对不同的经济内容采用不同的预算编制方法。

六、针对以上问题完善全面预算管理的对策

1、需树立以战略目标为导向的管理理念

不以战略引导为基础的预算是没有管理目标的预算,难以提升企业核心竞争力和价值;同样没有预算支撑的战略不具有操作性、是空洞的战略。

全面预算要以战略目标为导向,由集团公司的最高管理层进行组织、指挥和协调,由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理必须取得集团公司从高层到员工的支持和参与,注重部门之间的沟通、协调,促进合作与交流,保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。

2、构建科学、合理的企业预算管理组织部门

建立科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证。控股子公司也应单独设立预算管理部门,负责组织编制和审查批准本企业的预算方案,协调、跟踪预算的执行情况,分析差异原因,并能及时与集团预算管理部门汇报与沟通。

3、实施有效的全面预算控制机制

预算管理的本质要求是一切经济活动都要围绕企业经营管理目标的实现而开展,在预算执行过程中同时落实经营策略,强化管理、控制和约束。因此,要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。内容包括:

(1)确定预算控制的重点内容

预算控制以成本控制为基础,以现金流量控制为核心,通过实施重点业务控制和现金流量控制,确保资金运用权力的高度集中,形成资金合力,降低财务风险。

(2)建立预算调节机制

预算不是一成不变的,会因环境、时间等因素的变化而发生变化的。因此必须对预算进行及时的调整。但这种调整不是随意的,要建立一种规范的调节机制。包括预算追加追减的原则、程序、方法等。

(3)建立信息反馈机制

预算执行信息的及时反馈,有利于及时反映预算执行的差异,企业需要在预算实际执行过程中不断收集、分析信息,并据此作出相应的决策调整,从而及时对企业经营活动进行实时的调节和控制,以确保预算目标的实现。

(4)强化预算的跟踪与监督机制

预算的执行与监督、考核是紧密联系的,有效的监督考核是预算有序执行的重要保证。

(5)完善考核与奖惩机制

全面预算管理的生命线是考核与奖惩,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。建立关键业绩考核体系,就是根据集团公司全面预算目标,结合各级部门各岗位的责、权、利,运用价值分解的原理和目标管理办法,自上而下,把全面预算目标层层分解。

预算考评的频率因企业经营性质和所处的行业不同而异,一般情况下,每月初步评价,每季进行综合考评,年度进行总结。预算考评的报告内容应包括:集团对下属预算责任单位实行预算执行情况分析报告制度,预算责任单位要定期报告预算执行情况,季度预算执行情况分析报告要于每季后上报企业决策层,年度预算执行情况分析报告应随下一年度预算报告一并报集团决策层。

4、加强培训,提高财务人员综合素质

这里所说的加强培训,不仅仅是加强全面预算管理知识的培训,更要加强具体业务知识的培训。因为全面预算管理的核心是财务管理,它的实施要求财务人员不能仅仅局限于单纯的记账工作,而应该全面参与企业的各项生产经营活动,使全面预算管理真正落实到每一个具体环节。只有这样,才能加强预算的动态管理,才能真正做到事前有预算、事中有控制、事后有评估。同时,企业还应该加强计算机信息技术在全面预算管理中的应用,使企业全面预算管理的实施更加有效。

七、总结

全面预算能对许多潜在的问题尽可能地事先预见,提前解决,做到防患于未然,以降低集团的经营风险。

通过A集团实施全面预算的情况来看,虽然也有很多的不足需要改进,但在实施过程中使每个部门、每个员工都知道自己在整体预算计划中的地位和作用,也促进企业各部门间相互协调与沟通,强化预算的整体性,提高工作效率,也提醒企业经营者考虑在市场环境中可能产生的经营收入、成本和利润,因此依据预算作为评价管理业绩的标准,比之不搞全面预算、没有评价标准,更能反映企业的经营管理水平。

企业在全面预算的实施过程中会遇到各种不同情况与问题,但也只有在不断认识,不断总结的前提下才能完善全面预算管理制度,才能发挥其最大的作用。由此看来如何加强、提高预算管理是集团企业加强内部控制的重要工作内容。

参考文献:

[1]张雪琴.浅析全面预算管理实施过程中的问题及对策.会计之友,2009;1

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在我国之前经历过的计划经济的时期，因为当时国家财政预算制度，其将企业的任何项目都列为财政预算，在这样一个国内政策的大环境下，即使推动了企业的预算管理有了一定的发展，但也只是属于财政预算范围内的，随着市场经济体制的逐步确立，使得市场竞争不断加剧，中小企业的管理模式也需要强化，从而创造出更多的经济效益。所以，中小企业的全面预算要不断得到重视，且在中小企业生产经营过程中发挥重要作用，甚至和中小企业的战略决策相关联。全面预算管理是中小企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段之一，随着市场竞争的加剧，中小企业在经济深化和市场开放的进程中面临着较大的竞争压力，全面预算管理作为中小企业内部管理控制的重要环节越来越重要。

1、我国中小企业实施全面预算管理的必要性

深入认识全面预算管理的意义，熟悉全面预算管理的技术原理，掌握全面预算的编制方法，分析实施全面预算管理应注意的问题对于中小企业实施全面预算管理意义深远，建立全面的预算管理制度是势在必行的，主要有以下几个方面：

第一，有利于明确中小企业预期发展的目标。中小企业的全面预算管理可以指导全面预算的编制过程，有计划、有步骤地把企业短期的经营策略、长期的战略规划和企业的发展方向三者具体地结合起来，并且明确规定中小企业的各个部门之间的相关责任以及努力的方向，以此制定出正确的激励政策，让中小企业的每一个职工都可以参与到实现企业目标的过程当中来，一起从每个人的本身的角度来出发完成企业最终的发展目恕5诙，有利于激励中小企业全员的参与预算管理。对于中小企业当中各个部门的制度执行，建立起预算控制制度，对中小企业的管理进行财务预算控制，主要就是处理中小企业日常经营的各种报表，尤其在大额固定资金的安排方面，要落实到日常监督，随时地提供财务状况，让企业的每一个管理人员与全体的员工都可以参与到预算编制的全过程中。另外，要掌握中小企业经营发展的目标，大力调动中小企业的全体员工的主动性和积极性，使得科技运用与经济发展互相结合，努力地挖掘中小企业内部的发展潜力。第三，有利于进行工作绩效的评价。企业在实施全面的预算管理以后，中小企业的各级各部门的业绩考核标准就是要把预算的目标分解为不同的子目标。了解对比预算的目标和实际完成的情况，对每一个部门和每一位员工工作的绩效进行相关的考核，建立健全中小企业的人事任免以及奖惩制度。

2、我国中小企业全面预算管理中的问题

2.1 员工素质偏低，观念落后

部分中小企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，很多的预算指标就如同以前的计划任务一样。因为不能够真实地反映企业的战略目标，其就不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国中小企业对预算管理的作用还存在许多误区，部分员工把预算管理当作晋升的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际等。

2.2 全面预算缺乏企业战略导向性

当前，很多的中小企业并没有认识到企业战略的重要性，企业的战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，企业核心竞争能力培育和企业远景预测止步不前。在没有制定企业战略的前提下编制全面预算，就会导致其注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升中小企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

2.3 全面预算的实施缺乏完整的组织体系

由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，很多中小企业的销售等基层业务部门并不参与预算的编制过程，这就进一步减弱了预算的科学性与合理性，造成中小企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性，且即使预算没有脱离实际，也没有基层业务人员的参与，在预算执行过程当中也会遇到很大的阻力。由于全面预算的编制是以财务部门为主，这样对预算的管理就显得十分困难，然而，全面预算的实施是需要各个部门协调配合的，定期上报预算执行的结果在中小企业中形成一套完整的控制预算执行的组织体系，这才是预算得以顺利开展的目标。

2.4 预算指标有效性差

防止预算管理的松散、随意，避免预算编制、执行和考核等各个环节流于形式，就需要中小企业建立全面预算管理制度，也就是说，中小企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。全面预算需要将中小企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。当前，很多中小企业的预算目标及指标体系的设计不完整、不合理、不科学，这就导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能很难得到有效的发挥。再加上预算指标的分解不详细和具体，导致中小企业的部分岗位和环节缺乏预算执行和控制的依据；预算指标的分解与业绩考核的体系不相联系，导致预算的执行不力；预算的责任体系不健全，导致预算的责任得不到落实，预算缺乏强制性。

3、我国中小企业实施全面的预算管理的对策建议

3.1 有效实施战略的全面预算管理

实施战略规划，制定长期的发展目标，以此作为编制全面预算的基础，以使各个时期的预算都能够进行顺利进行。当公司的战略目标确定之后，公司的年度预算的编制就要依据年度的战略目标，并考虑到下年度的公司资源和市场的变化等因素，及时地调整预算指标。

3.2 完善考评与激励机制

由于职工工作的努力程度往往会受到激励办法和业绩评价制度的影响，所以有效的激励和评价制度是保证预算顺利执行的重要因素。在实际工作中，中小企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系，并做为人事晋升、任免的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置得科学合理、客观公正，综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的。只有通过合理科学的考核制度、奖惩分明的激励制度，才能保证全面预算管理的有效实施。

3.3 建立健全全面预算管理委员会

对于那些应该参与到预算的管理中的人来说，要设置相应的奖惩制度，以增强员工的积极性和主动性，让他们民主参与，提出自己宝贵的建议，这样是有利于公司进行全面预算的管理，要让更多的人参与进来，提高员工工作的积极性，促进各种的信息在更加广泛的范围内进行交流，使预算的工作更加细致。

3.3.1 全面预算管理应该要体现以人为本的思想

人是所有制度的制定者、管理者和实施者，全面预算管理也是如此。中小企业的工作人员是预算管理工作的主体，对预算工作的有效性有决定性的作用，中小企业实施全面预算管理关系着很多人的自身利益，这就决定了中小企业在预算制定和执行的过程中要尊重员工，努力地发挥中小企业全部员工的积极性和主动性，让中小企业的全部员工都能够参与到全面预算管理工作中。

3.3.2 建立全面预算管理委员会

逐步细化全面预算的目标，建立健全全面预算的责任体系。第一，中小企业的全面预算管委会是中小企业的决策机构，从管理层的角度开展全面预算管理工作，并对全面预算管理工作的运行进行监督检查。第二，中小企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现，为此，中小企业应该理清各个职能部门的权责归属，明确规定各个部门的权力和义务关系，这是全面预算管理顺利运行的基本条件。应该将预算总目标划分成相应的分预算，规定执行分预算的具体部门，分预算的执行部门可以将分预算目标进一步地划分明细，交与更下一级的部门完成，使得每个部门都成为全面预算管理的责任中心，中小企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。

3.3.3 把握好预算战略的调整

中小企业的预算是对未来经营状况做出的相关规划，但是由于人们对未来的预测能力是有限的，加之中小企业受不确定因素的影响较大，预算在执行的过程中常常会出现市场突变、战略调整以及生产条件发生变化等现象，使得预算会在一定程度上和中小企业的发展不适应。因此，在预算执行的过程当中，应该对预算指标以及考核方式等进行相应的调整。当预算的指标或相关的考核方式和公司的实际情况不相符的时候，预算可能会对中小企业的发展产生不利的影响。全面预算管理潜在的问题可能会在执行过程中显现出来，这就要求预算部门及时地了解各个部门对预算的建议，根据预算执行的结果，对存在的问题进行分析，及时对原有的预算进行修正，使得预算与中小企业的运行互相配合，发挥预算的作用。

3.4 正确地认识全面预算管理

相关人员要改变预算管理工作只是财务部门职责的错误概念。很长一段时间以来，很多的中小企业常常把预算管理当作是中小企业财务部门的事情，其他部门在预算管理中的作用只是提供一些辅助的数据而已，这种认识其实是错误的。全面预算管理是中小企业保证战略实施的一种手段，对资源在中小企业内部的配置有着直接的影响。第一，全面预算管理把中小企业的战略规划作为出发点，是对中小企业战略目标的量化和落实。第二，中小企业运用价值管理的手段实施全面预算管理，促进中小企业内部资源的整合，将各个部门的岗位职责、具体目标和中小企业的价值相联系，使得对中小企业业绩的考核更加地具有导向性和系统性。

3.5 加强预算考评指标的科学性和系统性

第一，中小企业要改变以往只重视财务业绩指标的考核，要积极考核非财务业绩的相关指标，这样才能够将中小企业的长期利益考虑进来，以利于中小企业长远的、可持续的发展。第二，中小企业对于财务业绩指标的考核在成本费用的节约与盈利方面要适度，运用一分为二的方法论，有重点地进行考核。第三，要重视全面预算的编制的科学性和系统性，要根据中小企业业绩的实际情况来编制预算的执行，不能有失偏颇，@样会降低预算管理的效果。第四，编制预算并不是最终的目的，而是中小企业的战略能够有效执行的一个工具，中小企业在实行全面的预算管理之前要大力研究现在市场的需求，制定相应的策略目标管理制度，加大防风险的力度。第五，在预算的管理过程当中，要能够找出适合中小企业管理的相关理论方法，使其能够发挥规划、控制、整合、考评以及激励等的功能，更好地为中小企业的业务服务。

结 论

中小企业的全面预算管理作为现代中小企业管理的一个重要的组成部分，在我国得到了大力的推广和发展。由于它不仅仅是一种中小企业管理的手段，更重要的还是一种机制，其具有其他管理手段无法替代的意义和功能，不仅有助于提高中小企业管理的效率，还可以提高中小企业经济效率和效益。目前，我国正是处在现代中小企业制度建立阶段，必须要建立并完善现代中小企业制度，建立起科学化预算管理的体系。

【参考文献】

[1] 包丽娜. 浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J]. 中国集体经济，2016，06：31-33.

[2] 石功雨. 我国中小企业预算管理存在的问题及对策[J]. 财经界（学术版），2016，09：121.

[3] 赵旭. 中小企业全面预算管理问题研究[J]. 中国管理信息化，2015，02：11-12.

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中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）07-244-02

一、深入了解全面预算管理的含义

全面预算管理是在战略目标的指导下，企业对未来的经营活动和与之相关财务结果进行充分、全面的预测和筹划，监控其执行过程，将实际完成情况与预算目标不断进行对比、分析，从而及时指导、调整企业的经营活动，以帮助管理层更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

从含义中我们可以看到全面预算管理是一个全员、全额、全过程的管理体系。美国管理学家、教授David Otley1999年曾指出全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的重要法宝之一。

二、实施全面预算管理过程中存在的问题

陕西省烟草公司渭南市公司是拥有1200名干部职工的卷烟批发、烟叶调拨企业，虽然从2005年开始实行预算管理，但由于职工素质存在差异，对预算管理的理解不透彻，执行环节出现盲区，致使全面预算在实施过程中存在诸多问题。

1.全面预算与企业的发展战略相脱节。公司目前的预算忽视了发展规划与年度预算的衔接，与发展战略相脱节。它假定专卖法长期存在，外烟进入受限，渭南公司继续购进卷烟。卷烟调拨、零售价格相对稳定，并且未来卷烟消费群体稳定，销售情况能够预测。因此它以长期的销售预测及目标利润为依据，编制企业的资本性支出预算、经营预算、财务预算，以保证未来的营销能力能够满足市场对卷烟产品的要求，并以此来控制企业的经营活动和财务活动，保证资金合理使用，实现年度目标利润。很显然，这是在企业外部环境稳定，竞争不是很激烈的情形下形成的，在当今企业高度重视战略管理和市场竞争日趋白热化的情形下，这种逻辑失去了存在的合理基础。渭南公司编制预算关注的期限往往是一年，忽视了企业中长期发展的需要。

2.部分管理层和大多数员工对全面预算认识不到。全面预算是一项系统工作，涉及企业方方面面，十分复杂繁锁，承担预算编制工作的财务部门需要大量的信息及各部门参与配合。但公司有些部门的负责人和员工对全面预算认识出现偏差，认为预算主要是领导和财务部门的事情，与其他部门关系不大，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部门预算人员一定的帮助就可以了。正是由于这种认知上的偏差，导致信息不对称，预算下达指标不准确，预算执行容易形成偏差。

3.参与编制的人员素质参差不齐，造成全面预算管理的客体不完整，“全额”范围不精准。完整的财务预算管理客体包括现金预算、资本预算、预算平衡和现金流量预算等。从近几年的预算执行情况来看，公司资本性支出执行率偏低。主要原因是资本性支出预算涉及概算及概算审计问题，员工缺乏相应的专业知识，所以把预算的重点放在了经营预算和费用预算，对资本性支出预算重视不够，导致连续几年资本性支出完成情况欠佳。

4.预算管理存在着重编制、轻执行、轻管理的现象，随意调整预算，“全程”参与不完整。全面预算管理就是通过全面预算和责任预算的有机结合，实现全方位、全过程的管理。通过预算编制、调整控制、评比考核等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程管理。但由于认识上的局限性，导致渭南公司的全面预算重编制，轻执行，轻管理，使得预算更多的停留在预算指标编制、下达、汇总和上报上。在执行过程中，没有按规定召开预算分析例会，监控不力，个别超预算或无预算的项目照常发生，使预算流于形式，导致了预算对实际行为的控制作用严重受损，没有成为真正意义上的硬约束，影响了预算的严肃性和权威性。

5.预算编制方法单一，未能实现实时监控。公司的费用预算多数科目采用的是增量预算编制方法。增量预算是新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。实际上就是承认过去的都是合理的，夹杂太多的经验性和灵感性，缺乏科学性和先进性，致使预算结果不够准确。另外，预算编制审核汇总还停留在手工电子表格的基础上，这无形中增加了预算管理员的工作强度与难度。预算执行分析未能与财务软件和资金软件系统对接起来，不利于预算的事中控制，财务部门也无从第一时间掌握预算的执行情况，资金拨付没有预算作为数据来源，致使资金控制做不到科学合理。

6.预算管理有效考核和激励措施流于形式。绩效考评是企业管理系统的核心部分，是为了实现企业的生产经营远景和目标，对企业的生产经营活动及目标的实现情况做出的一种价值判断。公司以前年份虽然制定了相应的考核指标、考核标准，但预算的考核在整体考核中分值比重较低，对预算执行结果考核时缺乏应有的奖惩兑现，从而使预算脱离业绩实际，严重影响了预算管理的激励机制作用的发挥。

篇（9）

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）07-252-02

一、我国全面预算研究和应用的意义

在学术界和企业界，全面预算管理成为近几年最热门的话题之一，有关全面预算管理的学术论文大量发表，很多大中型企业如宝钢集团、四川长虹、美的集团等都开始实施全面预算管理。但是，全面预算管理在我国还只能说仅仅是开始，实践表明，全面预算管理将企业的战略目标、战略计划与员工的日常工作联系起来的动态过程，战略目标是整个全面预算管理的出发点和归宿，决定并制约预算管理的发展方向。全面预算是根据长期战略计划并考虑了下年度各种因素制定的，随以后年度具体变化而变化。具体表现在以下几个方面：

1.有利于企业战略目标的实现。企业的战略目标就是企业在遵循自己的发展途径时所要达到的长期的特定规划，它是企业有计划行动的最终结果。它本身就是一种计划，它是一种长期的、总体的计划。企业在制定预算目标时，是以企业的战略目标为依据和宗旨的，预算是针对目前的各种具体经营活动的详细的计划，两者应是一致的。同时，预算执行情况形成的反馈信息是调整战略的主要依据，能够使企业及时调整战略目标以适应多变的市场环境。

2.有利于协调各部门的经济活动，使其保持一致。全面预算管理通常是以销售预算为编制起点的，生产、原材料、存货、费用等方面的预算都是建立在销售预算的基础上的，预算目标的实现有赖于企业中各个职能部门的协调一致。由于预算管理关系到企业的各个部门的经营活动，在预算编制过程中需要各个部门的参与，每一个部门都能正确认识到自己的地位和作用，同时也可以充分认识其它部门的重要性，有利于部门之间的相互配合，避免了相互间的冲突和矛盾；另一方面，由于通过预算使各部门的责任明确，可以有效避免责任不清和互相推诿现象的出现，有利于问题的分析与解决。

3.便于考核工作业绩，建立有效的激励机制。全面预算管理是将企业预算期内的经营目标量化和细化，它将企业的目标逐步分解到各个层次，各个部门，甚至每个个人，为每个人和部门提供了工作目标和行为依据。由于目标通常是量化的，使得实际工作业绩与预算目标之间的比较容易进行，有利于考核工作业绩；另一方面，如果目标设置合理，在业绩考核之后，奖功惩过，奖罚分明，能够调动职工的工作积极性，达到激励的目的。

4.有利于企业作好管理的基础工作，控制日常经济活动，提高管理水平。编制全面预算是企业经营管理的基础工作，也是控制日常经济活动的依据。进行全面预算管理，按责任归属设定责任中心，以预算数为各个单位实际执行的标准，并将预算和实际资料进行对比分析，能起到全面预算管理对生产经营活动的事前、事中、事后控制的作用。

5.有利于确定企业合理的运行机制，平衡各方关系，实现资源综合配置。全面预算管理通过编制全面预算，把企业各方面工作纳入统一计划之中，理顺上下级之间，各部门之间，各经营单位之间的权责划分和机构内部职能关系，完善业务流程的合理性。可以促使企业内部各个经营单位之间相互协调矛盾，达到供、产、销环环相扣，减少内部环节，确保企业总体战略目标实现的前提下的各环节紧密衔接，实现企业资源的综合配置和最优利用。

6.有利于全员努力共同实现企业目标。全面预算以书面形式表达了富有挑战性的业绩期望，这将激励相关的管理人员及员工为完成预算业绩而努力，使每个人知道和理解公司的目标、手段和力量，并做出努力与之协调。通过分析实际与预算的比较，便于对各部门及员工的工作进行考核评议，以此为依据进行奖惩和人事任免。这样全面预算管理机制有利于企业推行责任制和对各个单位和有关人员的考核和评价。

二、我国企业全面预算应用中的主要问题

由于全面预算管理在我国实施的时间较短，客观地讲，无论是从思想观念的彻底转变还是从技术的支持上，确实有一定难度。我国企业对于预算管理认识不够全面，对于预算执行的跟踪调查、预算调整、预算激励作用，以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视。我国企业预算管理存在的问题可归纳为以下几个方面：

1.对“全面”二字理解的片面性。全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点。

全额是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、筹资预算和资本预算；不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动。目前企业比较缺乏投资和融资预算。

全程是指预算管理流程的全程化，即不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

全员是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指预算目标的层层分解，人人肩上有责任，每一个参与者都要建立成本、效益意识，另一层是指企业资源在各部门间的协调和科学配置的过程。

全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。不少企业认为预算就是财务行为，应由财务部门负责制定和控制，是财务部门控制资金支出的计划和措施，全面预算无非就是一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司下一年度的资产负债表、利润表和现金流量表的具体预测结果。其实，预算内容涉及业务、资金、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。只有明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发部门在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责，才能使预算管理得到有效实施。

2.为了预算而预算。企业将是否实施全面预算管理作为衡量其管理水平高低的标准，为了在管理水平认定方面得到有关部门的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列制度性的文件。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预算管理是否有效实施和落实。

3.预算责任不清。我国企业开始注重预算的控制效果，包括事前、事中和事后的控制，但是对预算的激励作用尚不够重视。一是预算指标制定在科学性、合理性和可控性方面仍需改进；二是预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严；三是企业对于预算工作、预算指标的宣传、沟通不足，职工对于自己的行为与指标的关系、对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。依此而论，提高预算编制、执行、分析考评和调整全过程的全员参与度是改进当前我国预算管理实务的重要方面。在预算执行过程中，由于预算责任目标不明确、目标与责任能力不对称等诸多原因，造成部分费用存在责、权不清，责任转移等现象，使经营主体的积极性大打折扣。在这种状况下，下级管理者只听命于上级指令，把生产任务作为中心工作，较少注重经济效益，特别是长期经济效益。

4.实时控制及更新难。目前企业的预算监督机制，基本上是事后和静态的监督，缺乏事前控制和事中过程控制。这主要是由于手工预算管理系统的信息处理滞后造成的，企业经营活动的实时运行数据不能及时传导到有管理权限的决策者那里，只能事后监督；全面预算指标没有具体到责任单位，预算责任不明确以及缺乏预算指标的考核和监督程序。另外无论预算方法如何科学，预算总有与实际不相符的地方。出现此种情况如何处理非常关键，过分坚持预算的约束会影响企业业务发展，因此很多企业允许超预算的情况。但同时有些管理才由于种种原因，擅自更改预算或超预算，造成预算得不到执行。

5.缺乏有效的激励配套措施。许多企业在预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施。首先，没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，或者考核体系未能与预算管理体系有效挂钩，弱化了预算的控制作用。其次，在以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响，故意回避主观方面的原因；更有甚者，在考核时搀杂个人情感，这些都使得预算管理效果大打折扣。

三、完善我国企业全面预算管理现状的具体对策

1.营造全员参与的预算管理环境。预算管理是一种涉及企业组织各层次权责利关系的制度安排，其顺利实施需要企业上下统一认识、密切配合，营造一种全员参与的内部管理环境。

预算管理需要企业高层领导的重视与参与，这不仅要求企业董事长、总经理挂帅的“预算管理委员会”直接介入预算管理的授权、审批等具体环节，而且要求他们在预算管理的整个过程中凭借其权威性加以推动，否则预算管理很难取得预期效果。

预算管理需要企业各部门的密切配合。一方面，各部门作为预算的执行组织，必须充分意识到预算管理的重要性，并努力完成预算；另一方面，预算的编制、反馈过程涉及到大量的市场信息和企业内部生产经营信息，也是企业各部门内部之间进行广泛沟通的过程，因而预算管理过程中应当在保证预算管理效率的基础上，充分促进企业各部门之间的交流、合作。

企业预算管理应确立以人为本、关注道德的理念，在预算管理过程中应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算管理工作，支持预算机制的运行，并接受预算机制的限制和约束，培养他们主人翁的意识，全面提高预算工作的效率和效果。

当然，企业在强调预算的广泛参与性的同时，也要注意预算管理的效率，要注意区分各级员工参与的程度，不能一视同仁。具体如何执行要根据企业的规模、管理水平、职工素质等具体情况灵活掌握，井将这些内容在预算管理制度中加以明确规定。

2.构建完善的全面预算管理流程。完善的全面预算管理流程应该包括以下主要环节：预测和目标设定、预算编制、预算审批和下达、预算执行和控制、报告和分析、预算调整、绩效考核。这些环节之间并非单向循环，而是复向循环。各个环节之间相互作用，相互影响，完善的全面预算管理应该在各个环节建立相应的规范流程。

四、结论

全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，对现代工商企业的成熟与发展起到至关重要的作用。本文从全面预算管理的内涵、在国内外的发展情况、以及存在问题及对策等方面进行了探讨，在我国，已有部分企业开始实行全面预算，只是各企业全面预算管理的范围有较大的差异，许多全面预算流于形式，没有真正起到控制、激励的作用。

全面预算管理又是一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予足够的重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算作用的发挥，应克服“重编制，轻考核”的思想，同时公司高层应重视将预算与考核相联系，充分发挥预算管理的激励作用。为了充分发挥预算管理的作用，企业应当着重从以下几个方面抓起：第一，树立全新的预算管理理念，营造全员参与的企业氛围。第二，构建全面预算管理的组织体系，完善预算管理的各个环节。第三，建立适宜的预算管理评价体系，优化企业激励制度。第四，将预算管理与ERP有机结合。

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预算目标是以企业战略目标为出发点，是建立和完善现代企业制度的关键，当前，我国企业为应对日益复杂的竞争环境，纷纷走内涵式的发展道路，追求企业管理向集约化和精细化方向转变。但由于我国企业预算管理开展时间不长，编制方法和编制手段还拘囿于传统习惯，成为制约我国企业开展全面预算管理的主要因素。

一、企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）编制程序不合理

我国全面预算管理还习惯于传统的企业管理的“长官意识”，采用“自上而下”的预算编制方式。这种预算编制方法虽然能强化预算编制的刚性和执行力，但容易和企业实际相互脱离。特别是企业领导者更为关注企业的利润实现情况，而采用自上而下的利润分解的编制方法，不能有效的发挥企业全员的主观能动性。由于编制程序的不合理导致的编制数据的不客观，严重影响了企业全面预算管理的严肃性。

（二）对预算分析工作开展不足

企业在进行预算管理过程中，虽然认识到预算管理对财务管理工作的有效作用，但并没有充分利用预算在企业运营中的作用，缺乏对预算执行过程中的的分析和控制。往往使预算变成了企业事后考核的工具，而不是对企业运营的指导手段。由于全面预算涉及到企业运营中的各个环节，因此，其分析情况可以反映企业运营过程中资金、费用以及岗位职责和内部控制的执行情况和执行效果。而缺乏必要的预算分析，使企业预算和企业计划或规划从执行上混淆，不利于企业在完善费用管理以及资金控制和审批管理的制度修正和措施完善。全面预算工作往往简单的变成了使各项费用控制在下达的限额以内，并要实行严格的审核，对考核结果实施奖惩，这种偏重于事后管理而轻视事前管理，导致全面预算管理“不全面”。

（三）预算考核制度不完善

目前，在全面预算管理实施过程中，往往侧重于预算的编制和执行，而轻视预算的执行考核，对预算差异往往也不能进行深入分析，难以确定预算差异产生的原因。具体表现在：一是对各预算管理的责任部门进行考核的时候，往往注重奖励而轻视处罚，对发生预算差异的时候，往往过于强调客观因素的发生导致的预算差异的发生，而对于主观方面的因素往往避重就轻。在进行考核的时候，往往因为是在企业内部开展的考核工作，难以避免出现人情考核的情况，往往使考核缺乏必要的公正性。二是在预算指标完成情况不好的时候，往往通过内部调整指标的形式来进行预算修订，使预算失去了其固有的刚性。

二、完善我国企业全面预算管理的对策思考

（一）优化企业全面预算编制程序

预算目标的确定是否正确，在很大程度上影响到企业预算编制的合理性、预算执行的可控性和预算评价的准确性。预算的编制中，需要留有一定的弹性，以适应市场的变化以及上下执行中的灵活性，防止出现因为预算指标过死而导致的 “全面预算太死板”、“计划赶不上变化”等，反而影响了预算的执行。但预算编制的灵活性不代表预算的随意性，在预算指标修正时，仍需要按照一定的程序来完成，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。

（二）加强预算的分析工作

预算分析的重点是找出差异的主要问题，预算管理部门对预算的执行情况进行汇总和分析，并找出相关的差异进行分析。在进行差异分析的时候，无论是何种差异，都要进行具体分析，特别是对于偏离预期值或同比值差异较大的，应进行重点分析，分析差异的主要原因和引起差异的主要因素，并采取积极的措施进行解决。通过预算金额和实际金额的差异对比，找出企业在管理中的不足之处，为企业强化管理打下坚实的基础。预算分析以后就应是预算工作的落实，企业应按期召开预算管理分析工作会议，规模较大的企业可以按月或季度召开会议，规模较小的企业可以按年召开预算管理会议。预算管理会议由预算工作负责人进行落实，各业务部门参与。在进行预算分析管理上，应进行充分的讨论，对发生预算偏差的因素提出修改意见。并落实预算执行情况。预算分析要通过专门的报告形式，可以是定期报告也可以是专题报告。报告主要是通过环比的形式，对上期的预算执行情况进行了分析。一般预算差异由预算责任中心进行负责，而重大预算差异应由企业管理高层负责。专题报告应归口管理，由各职能部门或预算责任部门进行编制，至少每半年报告一次。全面预算管理办公室负责公司不定期预算分析工作的安排。

（三）强化对预算考核

预算考核由预算管理办公室根据各单位的贡献填制预算考核表，经考核部门反馈形成预算考核草案，上交预算管理委员会批准，预算考核的数据流程如图1。

预算指标实际执行数据对比预算指标和实际数据预算执行考核

全面预算管理绩效考核是总结预算编制和实施效果的关键措施，企业在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。